adókat 

Diverzifikált növekedés és az optimális cégméret meghatározása. Integrált növekedési és diverzifikációs stratégiák A diverzifikációs stratégia előnyei és hátrányai

A referencia vállalkozásfejlesztési stratégiák harmadik csoportját a diverzifikált növekedési stratégiák alkotják. Ezek a stratégiák akkor valósulnak meg, ha a cégek egy adott piacon egy adott termékkel már nem tudnak fejlődni egy adott iparágon belül.

A diverzifikált növekedési stratégia kiválasztását meghatározó főbb tényezők a következők:

a folyamatban lévő üzletágak piacai telített állapotban vannak, vagy a termék iránti kereslet csökken, amiatt, hogy a termék az elhalálozás szakaszában van;

· a jelenlegi üzletág a szükségleteket meghaladó pénzbevételt ad, amelyet az üzlet más területére is jövedelmezően be lehet fektetni;

· egy új vállalkozás szinergiákat generálhat például a berendezések, alkatrészek, alapanyagok stb. jobb felhasználásán keresztül;

· a monopóliumellenes szabályozás nem teszi lehetővé az üzletág további bővítését az iparágon belül;

az adóveszteség csökkenthető;

· megkönnyíthető a világpiacokhoz való hozzáférés;

· Új, képzett munkavállalók vonzhatók, vagy a meglévő vezetőkben rejlő lehetőségek jobban kihasználhatók.

Az ilyen típusú stratégiák a következők:

· A központosított diverzifikáció stratégiája a meglévő üzletágban megkötött új termékek előállításának további lehetőségeinek felkutatásán és felhasználásán alapul. Vagyis a meglévő termelés marad az üzlet középpontjában, az új pedig a fejlett piacon, az alkalmazott technológiában vagy a cég működésének egyéb erősségeiben rejlő lehetőségek alapján jön létre.

Ilyen képességek lehetnek például az alkalmazott speciális elosztórendszer képességei;

Üzleti példa:

A "Hilton" szállodalánc a nagyvárosok központi részein található előkelő szállodáiról ismert a világon. Hatalmas konferencia- és banketttermek, nagy termek, portékák festésben stb. Ezek a Hilton szállodák azok a jellemzői, amelyek lehetővé teszik, hogy luxusnak minősítsék.

A Hilton hálózat vezetése soha nem mutatott érdeklődést olcsó „középkategóriás” szállodák építése és üzemeltetése iránt, amelyek nevükhöz „business hotel” (szálloda üzletembereknek) vagy „Inn” (fogadó) tartozik.

A vezetőség elkötelezettsége, hogy megőrizze a drága és előkelő szállodák imázsát a Hilton szállodák számára, oda vezetett, hogy a szállodaterületek növekedése gyakorlatilag megállt. Ez annak volt köszönhető, hogy a szállodai szolgáltatások ezen osztályának piaca telítettnek bizonyult, és nem bővült. A jelenlegi zsákutcából való kilábalás és a szállodaterületek bővítése érdekében (ez évezred végére a tervek szerint 50%-kal növelik a területet) a vezetőség úgy döntött, hogy 100 fapados szálloda építését kezdi meg középszintű üzletemberek számára. , valamint a családi élethez. Az új szállodákat a nagyvárosok külvárosaiban kell elhelyezni, ami az ilyen típusú szállodáknál szokásos. Az új Hilton Garden Inn lánc szállodájában egy szoba ára 50-80 dollár között lesz.versenyelőnyök a viszonylag magas szintű ügyfélszolgálatnak köszönhetően.Különösen minden szobában lesz telefax és nyomtató . Ezen kívül minden szobához mikrohullámú sütővel felszerelt konyha tartozik.

A horizontális diverzifikációs stratégia magában foglalja a növekedési lehetőségek keresését egy meglévő piacon az új termékeken keresztül, amelyekre szükség van új technológia különbözik a használttól. Ezzel a stratégiával a cégnek olyan technológiailag nem kapcsolódó termékek gyártására kell összpontosítania, amelyek kihasználnák a cég már meglévő képességeit, például az ellátás terén. Mivel az új terméknek a főtermék fogyasztójára kell irányulnia, minőségében kapcsolódnia kell a már előállított termékhez. E stratégia megvalósításának fontos feltétele, hogy a vállalat előzetesen felmérje saját kompetenciáját egy új termék gyártásában;

Üzleti példa:

A hazai gumiabroncsipar fő alapanyag-szállítója (a teljes gumiabroncs-gyártás 35%-a ebből a nyersanyagból történik), az FPG Neftekhimprom ellenőrző részesedést vásárolt az ukrán Dneproshyn vállalatban. Ez a vásárlás jelentette az FPG "Neftekhimprom" belépését egy új üzletbe - a gumiabroncsgyártásba. Ezt megelőzően a csoportba kizárólag vegyi termelést (primer nyersanyagok feldolgozása és vegyi anyagok gyártása) foglalkozó vállalkozások tartoztak: Orgsintez, Novokuibyshev petrolkémiai üzem, Synthesis gumi, Khimvolokno, Nipromteks. Az FPG „Neftekhimprom” az olajfinomítás és a szintetikus anyagok létrehozása mellett saját megrendelésére saját elosztóhálózatán keresztül értékesítette az alapanyagaiból gyártott gumiabroncsokat. A jövőben a Neftekhimprom az abroncsüzletágat bővíteni kívánja kis helyi gumiabroncsgyárak bevonásával a csoportba.

· a konglomeratív diverzifikáció stratégiája, hogy a cég terjeszkedik technológiailag nem kapcsolódó új termékek előállításával, amelyeket új piacokon értékesítenek. Ez az egyik legnehezebben megvalósítható fejlesztési stratégia, hiszen a sikeres megvalósítása számos tényezőtől függ, különösen a meglévő munkatársak és különösen a vezetők hozzáértésétől, a piac életében tapasztalható szezonalitástól, a szükséges mennyiségek rendelkezésre állásától. pénz, stb.

Üzleti példa:

Sokak véleménye szerint egy Mercedes autót gyártó cégnek kivételesen sikeresnek kell lennie. A Daimler-Benz konszernnek ez az elképzelése sokáig nem volt kétséges. 1996 elejét azonban egy szenzáció jellemezte. A Daimler-Benz konszern vezetője bejelentette, hogy a konszern veszteségei 1995-ben több milliárd dollárt tettek ki, és a konszern belül komoly átalakítások következnek.

Az 1926-ban alapított Daimler-Benz autóipari konszern a 80-as évek közepén jött létre. tevékenységének diverzifikációja miatt erőteljes terjeszkedés felé vette az irányt. Az eredeti elképzelés az volt, hogy a Daimler-Benz-t egy szerteágazó technológiai vállalattá alakítsák. A repülőgépgyártást választották a konszern terjeszkedésének fő területéül. 1985-ben a Daimler-Benz felvásárolta a Motor und Turbinen Union-t, a repülőgép-hajtóműveket gyártó céget. Ugyanebben az évben megszerezte a Dornier repülőgépgyártó vállalat irányító részesedését, amelyet 1988-ban teljes egészében kivásárolt. A Daimler-Benz a repülőgépiparba való belépés mellett az elektromos iparba is belépett, 1985-ben a konszern 25%-os részesedést szerzett az AEG elektrotechnikai vállalatban. 1986-ban 56%-ra, 1988-ban pedig 80%-ra növelte részesedését az AEG-ben.

A termelési tevékenységek diverzifikációja a konszern szerkezeti átalakítását követelte meg. 1989-ben a Daimler-Benz konszern holding társasággá alakult, amely négy részleget egyesített; a Mercedes-Benz autóipari részlege, a Deutsche Aerospace (rövidítve Dasa) repülőgép-részlege, az AEG elektromos részlege és a Daimler-Benz Inter-Services részlege.

A Daimler-Benz fejlesztési programja ezzel nem ért véget. A tevékenységek globalizációja felé haladva 1993-ban a konszern részvényei bekerültek a New York-i tőzsdére.

Annak érdekében, hogy kiterjessze jelenlétét a repülőgépiparban, a Dasa 1990-ben tárgyalásokat kezdett a holland Fokker repülőgépgyártó vállalattal annak részvényeinek megszerzéséről. A tárgyalások egy olyan évben kezdődtek, amikor a Fokker nagyon magas profitot termelt. Ezek a tárgyalások azzal zárultak, hogy a Das 1993-ban megszerezte a Fokker 51%-os részesedését. A következő évben azonban a Fokker hatalmas veszteségeket szenvedett el. A katasztrofális helyzet megmentésére törekvő Dasa több mint 600 millió dollárt fektetett be a Fokkerbe, de 1995-ben a Fokker ismét veszteségeket szenvedett. A Daimler-Benz úgy döntött, hogy a továbbiakban nem tud segítséget nyújtani a Fokker cégnek. Ez azt jelentette, hogy ki kell hagyni, és milliárdokat kell elveszíteni. Ezzel párhuzamosan a Daimler-Benz is úgy döntött, hogy megvál a Dornier irányító részesedésétől.

A Das repülőgépipari részlegének tevékenységével kapcsolatos veszteségek azonban nem voltak az egyedüliek a Daimler-Benz számára. A turbólégcsavaros és sugárhajtású repülőgépek piacán tapasztalható veszteséges tevékenység a hidegháború vége miatt e termékek iránti kereslet visszaesésével magyarázható. De a "Daimler-Benz" jelentős veszteségeket szenvedett az "AEG" elektromos részlegének tevékenységéből. Ez arra kényszerítette a konszernt, hogy szüntesse meg az ágazat önálló létezését. Ez tulajdonképpen azt jelentette, hogy a hatalmas veszteségeket elszenvedett Daimler-Benz azt az irányt választotta, hogy elhagyja azokat az iparágakat, amelyekben eredetileg nem volt, és amelyekbe belépett, és az alapvető tevékenységi területén - a autóipar..

Az alap- vagy referenciastratégiák harmadik csoportjába a diverzifikációs növekedési stratégiák tartoznak. Az ilyen típusú stratégiai terveket abban az esetben valósítják meg, ha a vállalat ezen a piacon ezen a piacon már nem tud hatékonyan fejlődni ezzel a termékkel az iparágon belül. Ezt a kifejezést gyakran olyan területre való terjeszkedéssel társítják, amely nem kapcsolódik a szervezet jelenlegi tevékenységéhez. Ilyen stratégiát, amelynek megvalósítása nagy beruházásokat igényel, általában csak nagy szervezetek tudnak megvalósítani. A növekedés diverzifikálásának főbb stratégiái a következők:

  • 1. A központosított diverzifikáció stratégiája a meglévő termelésbe beépített új termékek előállításának további lehetőségeinek felkutatásán és felhasználásán alapul. gazdasági aktivitás. Vagyis a meglévő termelés a gazdasági tevékenység középpontjában marad, az új pedig a fejlett piacon, az alkalmazott technológiában, vagy a cég működésének egyéb legerősebb aspektusaiban rejlő lehetőségek alapján jön létre, pl. az alkalmazott speciális elosztási és implementációs rendszer képességei összekapcsolhatók.
  • 2. A horizontális diverzifikációs stratégia magában foglalja a növekedési lehetőségek keresését egy meglévő piacon olyan új termékeken keresztül, amelyek a használttól eltérő új technológiát igényelnek. Az ilyen típusú stratégia megvalósítása során a cégnek az ilyen, technológiailag nem kapcsolódó termékek előállítására kell összpontosítania, például az ellátás területén. Mivel az új terméknek kapcsolódnia kell a már gyártott termékhez, így minőségét tekintve a már gyártott termékhez kell kapcsolódnia. E stratégia megvalósításának fontos feltétele, hogy a vállalat előzetesen felmérje saját kompetenciáját az új termékek gyártásában.
  • 3. A konglomerátum diverzifikáció stratégiája, hogy a szervezet terjeszkedik új, a már gyártott termékekhez technológiailag nem kapcsolódó termékek gyártásával, amelyeket új piacokon értékesítenek. Ez az egyik legnehezebben megvalósítható vállalkozásfejlesztési stratégia, mivel sikeres végrehajtása számos különböző tényezőtől függ, különösen a személyzet és különösen a vezetői szakemberek kompetenciájától, az élet szezonalitásától. a piaci helyzet és a szükséges pénzügyi források rendelkezésre állása.

A gyakorlatban egy cég egyszerre több stratégiát is megvalósíthat. Ez különösen igaz a több iparágat felölelő cégekre. A cég a stratégiák végrehajtása során is előállíthat egy bizonyos sorrendet. Egy adott stratégia kiválasztásakor a következő kulcsfontosságú tényezőket kell figyelembe venni.

Az iparág erősségei és a cég erősségei gyakran döntő szerepet játszhatnak a cég növekedési stratégiájának megválasztásában. A vezető cégeknek az iparág helyzetétől függően különböző növekedési stratégiákat kell választaniuk. Így például ha az ipar hanyatlik, akkor diverzifikációs stratégiákra kell fogadni, de ha az iparág virágzik, akkor a növekedési stratégia választásának a koncentrált vagy integrált növekedés stratégiájára kell esni.

A gyenge cégeknek pedig olyan stratégiákat kell választaniuk, amelyek javíthatják pozíciójukat a meglévő iparágon belül. Ha nincsenek ilyen stratégiák, akkor hagyják el az ipart, azaz válasszon csökkentési stratégiát.

Egyéb tényezők, amelyek meghatározzák egy adott stratégia megválasztását, többek között a felső vezetés érdekei és attitűdjei a kockázatokhoz, bizonyos piacokhoz, termékekhez, versenytársakhoz stb.; a cég pénzügyi forrásai; alkalmazottak képesítése; a korábbi stratégiák szerinti kötelezettségvállalások; a külső környezettől való függés mértéke; időfaktor. Egy cég (vállalkozás) üzleti tevékenységének alakulását a következő körülmények határozzák meg: melyik piacon működik, pl. hogy a piac kialakult-e vagy új, és milyen termékkel vagy szolgáltatással lép a piacra (a piacon új vagy nem). A piaci kapcsolatok gyakorlata több alapvető irányt alakított ki, amelyek a cégek magatartásának tevékenységét alakítják ki.

  • 1. A cég (vállalkozás) tevékenységének kiterjesztése "mélyre", i.e. a meglévő piacok szegmentálása annak érdekében, hogy termékeikkel új fogyasztói csoportokat ragadjanak meg.
  • 2. A cég (vállalkozás) tevékenységének "széleskörű" bővítése, azaz. a termelés diverzifikálása új típusú áruk (termékek) kibocsátása révén, amelyek mind a vállalkozás fő profiljához, mind pedig ahhoz nem kapcsolódnak.
  • 3. A társaság tevékenységének "mennyiségi" bővítése - az értékesítési mennyiségek növekedése változatlan áruválaszték termelési volumenének növelésével a meglévő piacra.
  • 4. A cég tevékenységének kiterjesztése „határon túlra”, i.e. A kibocsátás növekedésének biztosítása új piacokra lépéssel.

Ezeket a stratégiákat általában a terméktől és a piactól függően felépített mátrix formájában mutatjuk be (1. táblázat).

1. táblázat Az alapvető stratégiák mátrixa

Az A1 mezőt mély behatolási stratégia jellemzi ("régi" termék - "régi" piac). Ez a stratégia akkor sikeres, ha a piac még nem telített. Versenyelőnyt érhet el egy cég a termelési költségek és a szolgáltatások eladási árának csökkentésével.

Ami az A2 mezőt illeti, piacbővítési stratégia jellemzi ("régi" termék - "új" piac). E stratégia alkalmazása során a vállalat igyekszik növelni árui (szolgáltatásai) értékesítési volumenét új piacokon vagy a meglévő piac új szegmenseiben.

A termékfejlesztési stratégia ("új" termék - "régi" piac) a B1 mezőben történő pozicionálásra jellemző. Ez a stratégia hatékony új termékmódosítások létrehozásában a meglévő piacokon. A B2 mezőt a diverzifikációs stratégia jelenléte jellemzi („új” termék – „új” piac). Ezt a stratégiát arra használják, hogy kiküszöböljék a cég függőségét egy adott termék (szolgáltatás) termelésétől vagy egy adott piactól.

A cég növekedési alapstratégiái előre meghatározzák a stratégiai üzleti egységek stratégiai fő típusait, amelyek közül három fő típus különböztethető meg.

  • 1. Támadó stratégia (támadás) -- a piaci részesedés megszerzésének és bővítésének stratégiája.
  • 2. Védelmi stratégia – a meglévő piaci részesedés megtartását célzó stratégia.
  • 3. Visszavonulási stratégia - a piaci részesedés csökkentésére irányuló stratégia a nyereség növelése érdekében a piacról való fokozatos kilépés vagy az üzlet felszámolása következtében.

Egy adott típusú stratégia vállalat általi alkalmazását a cég piaci pozíciója határozza meg, amelyet a piaci részesedése (százalékban) jellemez. A piaci részesedéstől függően a vállalat és stratégia következő rendelkezései különböztethetők meg:

  • 1. A vezető (piaci részesedés - 40%) magabiztosnak érzi magát, az első, aki kezdeményez az új termékek árai terén. Védekezésben a vezető különféle akciókat hajt végre:
    • * "védelmi pozíció" - a vezető akadályokat hoz létre (ár, licenc) a versenytársak támadásainak fő irányaiban;
    • * "oldalvédelem" - a vezető azonosítja a kulcszónákat, előrehaladott megerősített pontokat az aktív védekezéshez és az ellentámadáshoz egyaránt;
    • * "megelőző védelem" - a vezető az ellenfél elé szerveződik speciális jelzések segítségével, amelyek semlegesítik a támadást, például információkat terjeszt a közelgő árcsökkentésekről;
    • * "ellentámadás" - az offenzíva után a vezető szünetet tart, majd eltalálja a versenytárs gyenge pontját, például megmutatja terméke megbízhatóságát és a versenytárs termékeinek megbízhatatlan összetevőit;
    • * "mobil védelem" - a vezető kiterjeszti hatását a termelés sokféleségén keresztül, azonosítva a vevők mély igényeit;
    • * "kompresszív védelem" - a vezető elhagyja a meggyengült piaci szegmenseket, miközben megerősíti a legígéretesebbeket.
  • 2. A vezető pozícióra pályázó (piaci részesedés - 30%) csak akkor érzi magát magabiztosnak, ha először támad. Különféle típusú támadások lehetségesek:
    • * "frontális támadást" számos területen hajtanak végre (új termékek és árak, reklámozás és értékesítés), jelentős erőforrásokat igényel;
    • * "környezet" - kísérlet a vezető piaci területének egészének vagy jelentős részének megtámadására;
    • * "kerülőút" - átmenet alapvetően új áruk előállítására, új piacok kialakítása vagy technológiai ugrás végrehajtása;
    • * "gerillatámadás" - kis lendületes támadások nem teljesen megfelelő módszerekkel az ellenfél demoralizálására.
  • 3. Követő vagy követő (piaci részesedés - 20%) - ez a szerep a vezető követése jelentős távolságból, erőfeszítést és pénzt megtakarítva.
  • 4. Újonc, egy piaci résbe "beépült" (piaci részesedés - 10%) - a kezdők ezzel a szereppel kezdik. Ez egy kellően kielégítő méretű és jövedelmező piaci „rés” keresése. A növekedési stratégiák az alábbi módon valósíthatók meg:
    • * a termékek értékesítési volumenének bővítése a piac lehetőségeinek még teljesebb kihasználása érdekében;
    • * kilépés új termékekkel a már elsajátított piacokon;
    • * kilépés a már gyártott termékekkel új, még nem elsajátított piacokra;
    • * diverzifikáció;
    • * Új vállalkozások akvizíciója;
    • * új piacokra lépés új termékekkel.

Megjegyzendő, hogy a legkevésbé kockázatos a már megtermelt áruk értékesítésének bővítése. Ezután jön az új termékekkel való belépés a régi piacokra és a régi termékek belépése az új piacokra. A legkockázatosabb az új termékek új piacra lépése.

stratégia diverzifikációs magatartás

N. V. Linder Közgazdaságtudományi PhD, egyetemi docens, helyettes fej A kormány alá tartozó FSBEI HPE Pénzügyi Egyetem „Stratégiai és válságkezelési” Tanszéke Orosz Föderáció
„Hatékony válságkezelés” folyóirat, 2014. évi 1. szám

Egy ipari vállalkozás innovatív orientációja új elméleti megközelítést igényel a gazdasági tevékenység diverzifikációs folyamataihoz. A módszertani megközelítések genezise ezen a területen azt mutatja, hogy a portfóliószemlélet átadta helyét az erőforrás-szemléletnek, vagyis alapvetően megváltozott a versenyelőny forrásának felkutatásának prioritása. Ha korábban a diverzifikáció okait és forrásait a külső versenykörnyezetben keresték, akkor a modern körülmények között a versenyelőny forrása az ipari vállalkozás által birtokolt kulcskompetenciák.

Az önálló stratégiai alternatívának tekintett üzleti diverzifikáció hozzájárul az ipari vállalat piaci rugalmasságának biztosításához, és ebben az értelemben a stratégiai menedzsment elmélete és gyakorlata az egyik kulcsfontosságú vállalati stratégiának tekinti.

I. Ansoff klasszikus diverzifikációs elmélete a híres termék-piaci mátrix alapján épül fel. A diverzifikációs alternatívákat a táblázat mutatja. 1. Ebben a besorolásban a termékeket az előállításukhoz szükséges technológia típusa szerint, a piacokat pedig a fogyasztói típusok szerint határozzuk meg. A diverzifikációs stratégiák felépítése portfóliószemléleten alapul, amikor is a versenyelőny forrása elsősorban környezeti tényezők.

A kiválasztott és elemzett fejlesztési alternatívák portfóliójára épülő termelésdiverzifikációs stratégia egy növekedési vektorból, a diverzifikációból származó versenyelőnyökből, a kiválasztott üzleti területeken az összes fejlesztési alternatíva felhasználásából származó szinergikus hatásból, valamint ténylegesen tevődik össze. konkrét döntések ezen alternatívák megvalósítására: új termelés fejlesztése saját erővel vagy más cégektől megvásárolható beszerzés, minden komponens következetes fejlesztés alatt áll.

G. Mintzberg diverzifikáció-elemzési megközelítésének lényege, hogy a diverzifikált vállalatok energiája a dinamikus egyensúly fenntartására irányuljon. Egy sok tevékenységet folytató vállalkozás megszervezéséhez olyan modellre van szükség, amely több összesített csoportosítást tartalmazna, mint a hagyományos és új típusú irányítás. G. Mintzberg elméletének négy fő eleme a következőképpen határozható meg:

  • diverzifikáltnak minősül a vállalkozás, ha teljesen más típusú tevékenységre költözött anélkül, hogy új termékek más, új típusú tevékenységben vesznek részt;
  • azok a tevékenységek, amelyekre a vállalkozás átköltözött, a felső vezetés ellenőrzése alatt állnak;
  • a felső vezetés főként a tevékenységek kontrollrendszerét intézményesíti, korrelálja azokat a formális szervezeti tervezés változásaival;
  • a formális tervezési rendszereken túlmenően léteznie kell bizonyos adaptációs módoknak, például bizonyos mechanizmusoknak az önálló vállalkozás fejlesztéséhez vagy új üzletbe lépéshez.
A fenti feltételek teljesülése esetén G. Mintzberg diverzifikációja véleménye szerint biztosítja a diverzifikációs folyamat hatékonyságát.

Sokak számára konkrét diverzifikációs stratégiák kialakításának elméleti alapja modern cégek erőforrás megközelítéssé vált, amely az alapkompetenciák, mint a versenyelőny belső forrásainak felkutatásán alapult.

Az üzleti szintű versenystratégiának formálnia és fenn kell tartania a vállalat versenyelőnyét. A vállalati diverzifikáció is megfelel ezeknek a követelményeknek, méghozzá három különböző módon:

  • maga a diverzifikáció olyan alapvető kompetencia, amely versenyelőnyt biztosít; azonban nem magára a diverzifikáció lehetőségére utal, hanem annak alkalmazási képességére, vagyis ez a kompetencia a vállalat vezetői potenciáljának meghatározásához kapcsolódik, különösen a felső vezetés szintjén;
  • versenyelőny a kapcsolódó iparágakban azonosított stratégiai illeszkedés révén érhető el, ebben az esetben a stratégiai illeszkedés kulcskompetenciaként működik;
Harmadszor, a diverzifikáció hozzájárul új alapkompetenciák létrehozásához. G. Chesboro és D. Tees elképzelései szerint csak egy nagyvállalat képes rendszerszintű innovációk megvalósítására, hogy alapvető kompetenciákat szerezzen az „iparágak csomópontjain”.

A vállalati diverzifikációs stratégiáknak számos osztályozása létezik.

Így például G. Greenlee besorolása a vállalat fejlesztési ciklusán alapul. A tudományos irodalomban egy vállalat (vállalkozás) fejlődésének három szakaszát szokták megkülönböztetni: növekedés, stabilizáció és túlélés.

A növekedéssel összefüggésben a fő stratégiai alternatíva a vállalkozás tevékenységének bővítése új termékkel új iparágakban, vagy új termékkel a már fejlett iparágakban. A tevékenységek stabilizálása során a fő stratégiai alternatívák a holdingstruktúra kialakítása és a profit. A túlélés szempontjából G. Greenlee három radikális stratégiai alternatívát kínál, amelyek lehetővé teszik a veszteségek gyors fedezését és a vállalkozás likviditásának növelését:

  • a váltási stratégia magában foglalja a pénzeszközök folyó műveletekbe történő átcsoportosítását annak érdekében, hogy akár a versenypozíciók rovására is folyó nyereséget kapjanak;
  • az értékesítési stratégia a részvények vagy részesedési részesedés egy részének eladását foglalja magában;
  • a veszteséges termelések felszámolása egy vagy több stratégiai üzleti egység eszközeinek értékesítésével jár.
Az utolsó két stratégiai alternatíva elsősorban szabad készpénz megszerzését célozza a csődveszély leküzdésére.

Egy másik megközelítés az R. Grant osztályozása, amely a termékek, piacok és iparágak diverzifikációján alapul. A nagyvállalatok vállalati stratégiái általában olyan területekhez kapcsolódnak, mint a vertikális integráció (vertikális diverzifikáció), a tevékenységek globalizációja (új piacokra diverzifikáció) és az üzleti diverzifikáció (horizontális és konglomerátum).

Az üzleti diverzifikációs stratégiát, amely horizontális és konglomerátum diverzifikációs stratégiákat foglal magában, A. A. Thompson és D. J. Strickland alaposan tanulmányozta. A horizontális diverzifikációt a kapcsolódó iparágakba való diverzifikációnak tekintik, és a konglomerátum diverzifikációt a nem kapcsolódó iparágakra.

ábrán látható a diverzifikáció négy fő stratégiai alternatívája A. A. Thompson és D. J. Strickland szerint. egy.

A vállalati diverzifikáció legnépszerűbb alapmodelljeinek osztályozására és leírására vonatkozó elméleti megközelítések általánosítása alapján összeállítottak egy diverzifikációs mátrixot, ahol az egyes diverzifikációs típusokra és a vállalat fejlődési ciklusának megfelelő szakaszára stratégiai alternatívákat lehet javasolni ( táblázat 2).

Az adott stratégiai alternatívák szerint a diverzifikációs stratégia annak típusától és a vállalat életciklusának szakaszától függ. Meg kell azonban jegyezni, hogy az üzleti gyakorlatok annyira változatosak, hogy a diverzifikáció egyetlen modellje (mátrix formájában) nem ismerhető el az egyetlen helyes és elégséges modellnek. Lehetőség van más stratégiai alternatívák, alapvetően új megközelítések alkalmazására.

Nyilvánvaló, hogy a mátrixokhoz való kötődés, bár a gyakorlatban nagyon gyakran találkozunk vele, a valóság leegyszerűsítése, és elég komoly, mivel a tényezők száma és kombinációjuk meglehetősen korlátozottá válik. A mátrix megközelítésnek azonban van egy hatalmas előnye: lehetővé teszi a jelenségek és különbségeik világosabb megértését, valamint a köztük lévő kapcsolat megállapítását. Az elméletek és a legismertebb diverzifikációs stratégiák elemzése azt mutatja, hogy a portfóliószemlélet fokozatosan átadja helyét az üzleti diverzifikáció erőforrás-megközelítésének. Ez lényegében a diverzifikáció okaira, forrásaira és módszereire vonatkozó módszertani álláspontok felülvizsgálatát jelenti. Ha I. Ansoff klasszikus elméletében a diverzifikációt úgy tekintették, mint annak szükségességét, hogy bizonyos mértékű működési stabilitást adjon a vállalatnak, és az üzleti területek kiválasztását inkább a külső feltételek határozták meg (az iparágban fennálló verseny erőssége, a vállalat nagysága). belépési korlát stb.), akkor a D. Tees erőforrás-koncepciójában az alapvető (kulcs)kompetenciaként működő belső források kapnak kiemelt értéket. Ezért beszélhetünk passzív és aktív üzleti diverzifikáció jelenlétéről. A passzív üzleti diverzifikáció reakció a változó külső környezetre és a vállalat alkalmazkodása ezekhez a változásokhoz. Ennek a folyamatnak a kritériuma nem annyira a profit növekedése, hanem annak hosszú ideig fenntartható bevétele. Az aktív diverzifikáció pedig a sajátos alapkompetenciák által meghatározott versenyelőnyök más üzleti területekre való átadásából, azaz új piacok meghódításából fakad. Tehát a diverzifikációs stratégiák támadó és védekező csoportokra oszthatók.

Az offenzív diverzifikációs stratégiák jellemzőek az innováció-vezérelt vállalatokra. Nyilvánvaló, hogy számukra a vállalati diverzifikációs stratégia kialakításának sajátosságai lesznek. A fő módszertani posztulátum az, hogy az erőforrás-szemléletet veszik alapnak, vagyis egy aktív (támadó) stratégiát alakítanak ki. Stratégiai elemzésként a stratégia kialakításának egy szakaszaként javasolt az összes lehetséges kockázat stratégiai elemzése: ország-, iparág-, regionális, pénzügyi, jogi kockázatok stb. Stratégiai kockázatelemzést célszerű elvégezni. egy távoli vagy közeli külső környezet lehetőségeinek és veszélyeinek felmérése formájában.

A diverzifikációs stratégiák kialakítása az ipari vállalkozásban felmerülő alapvető kompetenciákon alapul. Például olyan termékinnovációkról lesz szó, amelyek a nemzet (globális) gazdaság több iparágában vagy ágazatában is kielégíthetők a keresletet kielégítő termékvonalként. Maga az alapkompetenciák halmaza nem állandó, sőt még inkább kívülről szerzett, hanem folyamatosan változó rendszer. Ezért az innováción alapuló stratégiák nem sorolhatók a tudatos stratégiák közé. Utóbbiak G. Mintzberg terminológiájában a „kidolgozó” stratégiáknak felelnek meg, alulról felfelé indulnak, nem alakulhatnak ki felsővezetői direktívák alapján, bár nyilvánvaló, hogy ezt a folyamatot a vállalkozás felső vezetése irányítja, előrejelzi egy adott innováció kidolgozásának hatékonyságát és lehetőségét arra vagy egy másik időszakra, és ennek megfelelően serkenti azt a strukturális kapcsolatot, ahol ezt az innovációt kifejlesztik.

Az innováció-orientált vállalkozás vállalati diverzifikációs stratégiájának kialakításának fontos jellemzője ennek a folyamatnak a sokváltozatossága és sokirányúsága. A különböző innovációk eltérő lehetőségeket teremthetnek az üzleti diverzifikációban, ezért a valóságban a vállalati diverzifikációs stratégia magában foglalja a kapcsolódó és nem kapcsolódó iparágak felé történő diverzifikációt, a vertikális integrációt, a nemzetközi piacokra való behatolás (rögzítés) globális stratégiáinak kidolgozását.

Az elvégzett kutatások alapján a következő módszertani alapelvek javasolhatók az innováció-orientált ipari vállalkozások diverzifikációs stratégiájának kialakításához:

Vertikálisan integrált rendszer kiépítése a régiók egyenetlen fejlődését felhasználva. Az együttműködést már a végtermék fejlesztési szakaszában meg kell tervezni, amikor meghatározzák az egyes egységek gyártási helyét, és előállítási megrendelést alakítanak ki vezető hazai és külföldi cégek számára. A független kereskedőket be kell vonni a termékek értékesítésébe. 10-12% alaptőke az anyavállalat tulajdonában kell lennie. Az öt versenyerő modell követelményei szerint (M. Porter szerint) sem a beszállítók, sem a fogyasztók részesedése nem teheti ki a teljes nyersanyag- és alkatrészellátás 20%-át, valamint a késztermékek értékesítése, annak érdekében, hogy kizárják a diktátumukat az árképzés és a gyártott termékek köre terén.

Kettős technológia alkalmazása (horizontális diverzifikáció a kapcsolódó iparágakra), amely jelentősen csökkentheti a K+F és a termelés technológiai előkészítésének költségeit. Ez a stratégia versenyképes termékek előállítását célozza a stratégiai iparágakban: polgári repülőgépgyártás, nukleáris energia, űrtechnológia, információs és nanotechnológia. Így például több mint 30 alapvető kettős technológiát vezettek be az agráripari komplexumban, az építőiparban, az orvosi iparban, a könnyű- és élelmiszeriparban, valamint a városi gazdaságban: szuperplasztikus deformáció, titán és alumíniumötvözetek diffúziós hegesztése. , elektrofizikai feldolgozás a keményítés és a szerszám élettartamának növelése érdekében.

Részvétel autonóm vállalkozások létrehozásában (G. Mintzberg terminológiája szerint). Ebben a minőségben önállóan irányított speciális egységek működnek. A kis autonóm kockázati cégek mellett egyre inkább elterjednek a nagyvállalatok által létrehozott belső vállalkozások. Egy önálló szakembercsoportról (vagy csapatról) beszélünk, amely egy innovatív projektet valósít meg a vállalaton belül. A projekt szerzőjén kívül (általában ez a csoport vezetője) egy ilyen csoportba tartoznak a kutatási, termelési és egyéb funkcionális osztályok szakemberei. Jogi és pénzügyi (a meghatározott korlátok között) függetlenséget, személyválogatási jogot biztosít számára. A projekt résztvevői egyénileg kapnak ösztönző kifizetéseket, az innováció műszaki és kereskedelmi megvalósításának eredményei alapján. Ha a belső vállalkozás sikeres lesz, a csoport a cég új, szintén önálló termelőegységévé alakul. Ily módon az IBM cég a 80-as évek elején létrehozta saját gyártórészlegét a személyi számítógépek gyártására, amely alig egy év alatt a világ legnagyobb gyártójává vált.

Jelenleg az amerikai nagyvállalatok legalább 25%-a használja a belső vállalkozások rendszerét. Ugyanakkor kihasználják, hogy sok esetben az innováció létrehozásának fő motívuma a feltalálók, kreatív ötletekben gazdag emberek vágya, hogy kutatási tervüket önállóan megvalósítsák.

A piaci kapcsolatokra való áttérés után a vállalatok mint gazdasági egységek határai egybeestek az ipari vállalkozások formai határaival, ez azonban nem biztosította a hatékonyságot. A meglévő vállalkozások szétválasztását célzó szerkezetátalakítási folyamatok drámaian megnövelték a tranzakciós költségeket, és megalapozták a további integrációt és a szervezeti határok újradefiniálását. A legtöbb szovjet vállalkozás szervezeti felépítése nem hatékony, és nem volt stratégiai stabilitása a piaci kapcsolatok kialakulásának körülményei között. A fenntarthatóság érdekében sok privatizált vállalkozásnak csökkentenie kellett a tranzakciós költségeket, nem hatékony szerkezeti egységeket kellett kiosztania és új termelő létesítményeket kellett bevezetnie. Az 1990-es évek első felében a vállalkozások szétválási, szétválási folyamatai szerkezeti felosztások leányvállalatokká az eszközértékesítés, az évtized második felében pedig a második típusú folyamatok terjedtek el - a társaságok kapcsolódása, üzleti csoportok létrehozása.

A cég növekedése elválaszthatatlanul összefügg a hatékony határok meghatározásának kérdésével. A vállalati határok hatékonyságának problémájával először R. Coase foglalkozott. A termékek előállítására (vásárlására) vonatkozó döntés a megfelelő tranzakciós költségek nagyságától függ: a termelés vállalaton belüli megszervezése előnyösebb, mint a piaci mechanizmus, ha a piaci mechanizmus alkalmazásának költségei (tranzakciós költségek) magasabbak a költségekhez képest. adminisztráció a vállalkozáson belül. Így a cég mindaddig bővíti tevékenységét, amíg a cégen belüli tranzakciók lebonyolításának költségei alacsonyabbak, mint a megfelelő tranzakciók piaci megvalósításának költségei. Ha a cégek vagy hierarchiák hatékonyabban hajtanak végre gazdasági tranzakciókat, mint a piac, akkor ezek a tranzakciók Coase szerint a cégen belüliek. A tranzakciók ilyen internalizálása lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy kihasználják a méretgazdaságosság előnyeit (a termelési költségek csökkentésének hatása a termelési volumen növekedésével) és a hálózati hatást (amikor például két termék együttes előállítása olcsóbb, mint a különálló előállításuk). Ebben az esetben a vállalat határai a méretgazdaságosság hatásának határait figyelembe véve határozhatók meg.

A tranzakciós költségek elméletét felhasználva egy cég effektív határainak elemzésére a következő következtetések vonhatók le: ha egy vállalat horizontális határait elsősorban a méretgazdaságosság vagy a hálózati hatások határozzák meg, akkor a vertikális határok a vállalkozások közötti egyensúlytól függenek. motiváció a konkrét eszközökbe történő befektetés ösztönzésére és a hatékonyság növelésére irányuló motiváció.

Az ipari vállalkozások effektív határainak elemzéséhez a következők fontosak:

  • az ipari vállalkozás által egy bizonyos időszak alatt beszerzett termelési tényezők száma;
  • az adott időszakban felhasznált termelési tényezők száma;
  • egy bizonyos időszakra előállított termékek mennyisége;
  • egy bizonyos időszakra elköltött összeg;
  • egy adott szervezet létezése;
  • egy bizonyos hely használata stb.
A külső környezet jellege jelentős hatással van a vállalkozás méretére. Egy vállalkozás rendszeren belüli komplexumában olyan releváns részek különböztethetők meg, amelyek kommunikációt biztosítanak a külső környezettel, vagy választ adnak a külső környezet változásaira. A külső környezet jellegétől függően változik a vállalkozás szerkezetére és méretére gyakorolt ​​hatása. Ha egy statikus környezetet bürokratikus struktúra jellemez, akkor egy komplex dinamikus környezetet decentralizált rendszer. Az első esetben az optimális méret kisebb lehet, mint a másodikban. Minél összetettebb és bizonytalanabb a külső környezet, annál bonyolultabb és kevésbé centralizált a belső struktúra. Ennek megfelelően a vállalkozás mérete nem korlátozható szigorúan, a további növekedés lehetősége a helyzet bizonytalansága miatt korlátozott. Egy egyszerű statikus környezetben egy vállalkozás széles körű növekedést produkálhat. Az optimalizálás fő korlátozó tényezője a növekedés minden szakaszában egy belső bürokratikus struktúra lehet, amely a növekedés körülményei között csökkenti a termelésirányítás hatékonyságát.

A szervezeti rendszer elemei közötti kapcsolatok kitettségét a termelés és az elosztás aránya határozza meg a reprodukciós szemléletnek megfelelően. Az elosztási kapcsolatok a struktúrában a szervezeti egységek kölcsönös rendezettségét eredményezik. Az elvárt eredmények megoszlása ​​a szervezet résztvevői között kihat a termelés folyamatára és technológiai megszervezésére, és ennek megfelelően a vállalkozás egészének méretére. A szervezeti kiállításnak a termelés és az elosztás összefüggéseit egészében kell megvalósítania.

Az egy és/vagy több elemcsoporton alapuló vállalkozásfejlesztés oda vezet, hogy az optimális méretek minőségi és mennyiségi megválasztása meghatározza a termelékenység növelésének és a magas eredmények elérésének lehetőségét. Ugyanakkor természetesen felmerül a méretek mennyiségi megválasztásának, a köztes rendszer által vezérelt alaprendszer elemszámának megállapításának problémája. A vezetői kapacitás meghatározása nemcsak az egyes egység méretét érinti, hanem a szervezeti struktúra egészét is, hiszen meghatározza a rendszer síkjainak számát, a horizontális irány kitettségét és a teljes rendszer vertikális felosztását.

A munkacsoport mérete is fontos, a kommunikációhoz optimálisnak kell lennie. A csoporttagok kommunikációjának jellege az interakció szerkezetének sajátosságait figyelembe véve eltérő lehet: vektoros vagy hálózatos. A hálózati struktúrákban a kommunikációs folyamatok általában több időt igényelnek, mint más szerkezeti formákban, az ilyen típusú köztes rendszerek optimális mérete nagyobb, mint a más formájú köztes rendszerek.

Részletesen figyelembe véve a szervezeti formák mérettől való függőségét, meg kell jegyezni, hogy a hálózati struktúra nagyobb méretet igényel a kommunikáció fejlesztésével és az információ relevanciájának biztosításával, a vektoros forma kisebb méreteket tesz lehetővé, mivel viszonylag gyorsabb kapcsolat a perifériás elemek és a legmagasabb hatóság között. A döntéshozatali mező leszűkül, a fő információ- és funkcionális cserék a rendszer centruma és perifériája között zajlanak. Éppen ellenkezőleg, a hálózati struktúra a csoportos interakción alapul, és a fő interakció az elemek között zajlik (például Japánban minőségi körök). E tekintetben a rendszer rugalmasabbá és alkalmazkodóbbá válik a külső változásokhoz.

Általánosságban a köztes rendszerekről és azok szervezetméretre gyakorolt ​​hatásáról beszélve megjegyzendő, hogy az alaprendszerek irányítási fokáról beszélünk. A köztes rendszerek többet tudnak koordinálni, mint az alaprendszerek, és ez a tényező határozza meg a szervezet optimális méretét. A köztes rendszerek fejlesztésének költségeit nem mindig indokolják azok az előnyök, amelyek az alaprendszerek nagyobb integrációjából adódnak a vállalati növekedés folyamatában. Vagyis az egész szervezet menedzselhetőségéről, az alapszinttől a másodlagos köztes rendszerekig minden vezetési szint optimális interakciójáról beszélünk. Az alaprendszerek számának növekedésével növekszik integráltságuk mértéke, ennek megfelelően a köztes rendszerek hierarchiája is.

A hagyományos nézet egy szervezet konfigurációját páros számú hierarchiaként vagy irányítási szintként mutatja be. A szervezet figyelembevétele azonban a valóságban nem korlátozódhat csak a hierarchikus kapcsolatokra, a koordinációnak és integrációnak más szervezeti mechanizmusai is léteznek, beleértve a horizontális és diffúz mechanizmusokat is.

Az integráció és koordináció lehetőséget ad a jelenlegi és a jövőbeli helyzetek közötti szakadék áthidalására a fejlődés szempontjából külkapcsolati ami befolyásolja a vállalkozás méretét. Az integrációs kapcsolatok felépítésében a vállalkozás növekedésének optimalizálását nem szabadpiaci kritériumok alapján vállalja. A jövő helyzetének bizonytalansága bonyolultabbá teszi a struktúrát, és ezáltal növeli az ilyen körülmények között működő vállalkozás méretét. A szövetkezeti kötelékekkel nem lefedett vállalkozás a kedvező piaci viszonyok ellenére sem mindig képes gyorsan méretét változtatni. Az állandó bizonytalansági tényező leszűkíti a növekedési tartományt, ami ebben a helyzetben mindig a szerkezet további bonyolításával jár. Az integrációs rendszerben leegyszerűsödik a vállalkozás szerkezete, ami viszonylag egyszerűvé és szigorúan meghatározottá teszi a további növekedés folyamatát, nő az optimális méret változási tartománya.

Egy vállalkozás integrációs interakciója más egyágazatú és diverzifikált vállalkozásokkal befolyásolja méretének optimalizálását ezen interakció keretein belül. Ugyanakkor az integráció nem kizárólag külső optimalizálási tényezőként működik, a vállalat belső struktúrájának megváltoztatásával, az output egyetemessé tételével, vagy éppen ellenkezőleg, egyik vagy másik specializáció megerősödésével jár. A vertikális diverzifikált növekedés vagy kombináció körülményei között a vállalkozás optimális méretét a teljes integrált rendszeren belüli specializáció kritériuma határozza meg. Ennek megfelelően az integráció megváltoztatja az optimális méret megváltoztatásának paramétereit, lehetővé téve annak növelését egy új funkcionális orientáció alapján. Ebben az esetben az optimális méretnek biztosítania kell a külső beszerzések és a hozzáadott érték arányát. A klasszikus megközelítést követve az egyes integrált rendszerekhez tartozó vállalat optimális méretének meghatározásakor egyetlen kritérium van az egyes elemek, minden egyes vállalkozás méretének optimalizálására. Minden vállalkozásnak megközelítőleg azonos jövedelmezőséggel, valamint a külső beszerzések és a hozzáadott érték egyenlő arányával kell rendelkeznie. Itt a rendszer szabványosításáról és ennek megfelelően a fő termelési kapcsolatok méretének optimalizálásának kritériumairól van szó.

A horizontális diverzifikált növekedés, az azonos típusú termékeket előállító vállalkozások összevonása tekintetében a piaci részesedés növelése a fő. Ennek megfelelően az optimális léptéknek tekintjük azt, amely a maximális teljesítményt biztosítja. Ha a beolvadás vagy felvásárlás horizontális integrációjának módját vesszük figyelembe, akkor a partner vállalkozásának optimális mérete a fúzióhoz más méretű, felvásárláshoz pedig a kisebb vállalkozásméret előnyösebb.

Az üzleti struktúrában szereplő vállalkozás optimális méretét a befektetés növekedése szempontjából, a befektetési potenciál alapján kell értékelni. Egyrészt figyelembe veszik az üzleti struktúra pénzügyi lehetőségeit, másrészt a várható megtérülést. konkrét vállalkozás az optimális méretre való növekedése során. Figyelembe kell venni az üzleti struktúrát alkotó közép- és nagyvállalkozások kombinációját. Az üzleti struktúra kialakításának minden szakaszában eltérő követelményeket támasztanak az abba belépő vállalkozások optimális méretével szemben, a továbbfejlesztésének stratégiája és a már az üzleti struktúra részévé vált vállalkozások fő méretei alapján.

Amint azt a hazai és külföldi üzleti struktúrák kialakításának gyakorlata mutatja, ha az első szakaszban a nagy gyártók és a nagybankok egyesülnek, akkor a következő szakaszban a kialakult mag vonzza a közép- és kisvállalkozásokat (2. ábra).

Az integrált struktúrába bevont vállalkozás optimális mérete nemcsak a megalakulás szakaszától, hanem az üzletcsoport szerkezetétől is függ. A hálózati struktúra a hasonló méretű vállalkozások egyesítését jelenti, amit a hálózati interakció sajátosságai magyaráznak. A vektorstruktúrában az összevont termelések méreteit az anyavállalattal való szervezeti kompatibilitás határozza meg a komplementaritás elve szerint. Az informatizálás fejlődése megnehezíti a vállalkozás optimális méretének meghatározását, mivel az integrációs rendszerben elmossa a határt az eladó és a fogyasztó, valamint a főbb termelők és beszállítók között. A kis- és nagy iparágak közötti alvállalkozói kapcsolatok fejlődésével az optimális méret tekinthető fő és kiegészítőnek. A fő dimenzió magában foglalja a fő termelés határait, a további dimenzió a kis- és közepes iparágakkal való alvállalkozói kölcsönhatás határait. A fő termelés növekedése az optimális többletméret növekedéséhez vezet, ami megfelel a vállalkozás optimális méretének belső és külső növekedésének. A nagy és kis iparágak optimalizálási kritériumokat hoznak létre egymás számára. A dimenziók optimalizálása egy adott alvállalkozói interakció kontextusában történik.

Így a diverzifikált növekedés folyamatában az integrált struktúra optimális méretének modellje az integráció modelljétől függ. Az integrált komplexum diverzifikált növekedésének hálózati és vektormodelljei saját optimális méretekkel és változási tartományokkal rendelkeznek. A viszonylag mereven rögzített optimális méret és változásának szűkebb tartománya jellemző arra a formára, ahol az információcsere, a közvetlen és a visszirányú jelek a rendszer perifériájáról a központba irányulnak (radiális kölcsönhatás). Ennek a szervezetnek a szerteágazó növekedése következtében nő a vezetés bürokratikus apparátusa, szűkül a szabad döntéshozatal és a külső változásokra való reagálás zónája. A diverzifikált növekedés hálózati modelljében a koordinációs jelek a perifériás elemek között haladnak át, és az ilyen integrált struktúrák növekedését nem korlátozza szigorúan az optimalizálás. Az integrált struktúra optimális méretét a diverzifikált növekedés folyamatában az alaprendszerek és az elsődleges és másodlagos köztes rendszerek kölcsönhatása határozza meg. Az alaprendszerek számának növekedése a köztes rendszerek növekedéséhez vezet, az irányíthatóság elve alapján. A vertikális diverzifikált növekedés stratégiájának alkalmazásakor az integrált struktúra optimális méretét a teljes integrált rendszeren belüli specializáció kritériuma határozza meg. Az integráció új paramétereket határoz meg az optimális méret megváltoztatásához, lehetővé teszi annak növelését az új funkcionális orientáció alapján. Egyrészt az egyes vállalkozások méretének optimalizálása az integráció keretein belül azt jelenti, hogy a termelés egyik szakaszában a kibocsátás mennyisége megfelel a másik szakasz feldolgozási mennyiségének, másrészt a termelés optimalizálását jelenti. a vállalkozás mérete és szerkezete megszabja az integrált termelési szerkezetbe foglalt jövedelmezőségi szintek egymáshoz igazodását. A feldolgozás egyes szakaszaiban a külső beszerzések és a hozzáadott érték aránya szempontjából a vállalkozások méretének és szerkezetének optimalizálása ezen értékek azonos fajlagos arányának elérésével jár. A vállalkozás növekedésének minden szakaszában az optimális méret meghatározásakor figyelembe kell venni a belső és külső növekedés ütemét. A modern körülmények között ez a kétféle növekedés összefügg: a termelési formák és a technológia változása jelentős infrastrukturális beruházásokkal és külső interakciókkal jár.

Példa erre az ipari vállalkozások diverzifikált növekedése a 2000-es évek után. A nagyvállalatok diverzifikált növekedésének politikáját a fejlődés belső logikájának tényezője befolyásolta. A bevételek jelentős növekedése és a hosszú távú üzleti tervezésre való áttérés az ország politikai stabilizációjával összefüggésben lehetővé tette a beruházások jelentős növelését, és több területen:

  • az erőforrásbázis fejlesztése;
  • vertikálisan integrált „nyersanyagok – félkész termékek – végtermékek” struktúra létrehozása, amely növeli a stabilitást a tökéletlen verseny mellett az orosz piacokon is;
  • értékesítési piacok bővítése;
  • az exportbevételek befektetése a gazdaság legdinamikusabb és legjövedelmezőbb ágazataiba az üzleti diverzifikáció érdekében.
Mindezek a területek egyedülállóan kapcsolódnak meghatározott régiókhoz, ahol új nyersanyaglerakódások, kapcsolódó és feldolgozó iparágak, dinamikusan növekvő iparágak koncentrációja (új típusú kommunikáció, Élelmiszeripar, mezőgazdasági üzletág stb.). Ennek eredményeként a fejlődés logikája és a pénzügyi források növekedése a nagyvállalatok területi terjeszkedésének erőteljes bővüléséhez vezetett.

Az üzlet diverzifikációja az optimális struktúra kialakítását célozta. Megváltozott a fejlődés általános vektora, megkezdődött az ország széttagolt gazdasági tere egységesítésének folyamata. A globalizáció hatására sok vállalat áttért ipari eszközeinek racionálisabb felépítésére, a vállalati struktúra javítására, a tulajdonjogok megerősítésére, kisebb eszközök vásárlására, valamint az összekapcsolt iparágak vertikális és horizontális integrációjának optimalizálására. Mindezek a folyamatok területi vetülettel rendelkeznek, tükrözik a vállalkozások jelenlétének növekedését vagy csökkenését a régiókban.

Jelenleg a nagyvállalatok diverzifikált növekedése a következő területeken folytatódik:

  • Iparágon belüli diverzifikáció. A Norilsk Nickel jelentősebb aranybányászati ​​eszközöket (OJSC Polyus) szerzett meg, hozzáadva a vállalat bázisának Krasznojarszki Területén lévő lelőhelyeket, valamint a Magadan, Irkutszk régiókban és Jakutföldön található aranybányászati ​​eszközöket; a Renova cég megkezdte egy platina lelőhely fejlesztését a Koryak autonóm körzetben; Az OAO Ural Mining and Metallurgical Company (UMMC) megvásárolta a polifém gyártó létesítményeket.
  • Új típusú vállalkozások létrehozása vagy megvásárlása. Például az UMMC létrehozta a Transmashholding csoportot (vasútmérnökség).
  • „Kapcsolódó” diverzifikációs stratégia. Számos nagyvállalat folytatja a vertikálisan integrált kommunikáció és export logisztika kiépítését a régiókban; ha a felvásárlások korábban megtörténtek, a társaságok a részvénycsomagok növelésével megerősítik az ingatlan feletti kontrollt (2004-ben a TNK-BP az Orenburgneft részvényeinek további 38%-át vásárolta meg, a LUKOIL konszolidálja az olajvagyont a Perm Területen és a Komi Köztársaságban ).
  • Új eszközök beszerzése a vállalkozás befejezéséhez. 2004-ben a Novolipetski Kohászati ​​Üzem megvásárolta a Sztoilenszkij Bányászati ​​és Feldolgozó Üzemet, hogy biztosítsa a stabil vasércellátást. Az EvrazHolding megvásárolta a Kacskanarszkij bányászati ​​és feldolgozó üzemet az UMMC-től, és az Evrazruda ércrészlegét (ércbányászat a Kemerovói régióban, Hakassziában és a Krasznojarszki Területben) külön struktúrára különítette el. Emellett több kokszszénbányát vásároltak a dél-jakutszki szénmedencében, és a szállítási részleg (Evraztrans) növelte részesedését Nahodka tengeri kikötőjében. A SUEK (az MDM-csoport szénrészlege) megkezdte egy terminál építését Vanino kikötőjében. A regionális hatóságokkal szorosabb szövetségek épülnek a régiókban való megszilárdulás érdekében. Így az irkutszki régióban a TNK-BP a regionális adminisztrációval közösen létrehozta a Kelet-Szibériai Gázipari Társaságot a régió elgázosítására.
  • Nagyvállalatok terjeszkedése a villamosenergia-iparban az energiabiztonság megerősítése érdekében az oroszországi RAO UES reformjával összefüggésben. Az energiamonopóliumra gyakorolt ​​befolyás szükséges a nagy exportőrök számára az olcsó energiaforrások megtakarítása érdekében, az üzemanyag-beszállítóknak pedig a fenntartható piacok érdekében. 2003–2005-ben az oroszországi RAO UES nagy részvénycsomagjait felvásárolta az összes vezető üzleti csoport és vállalat, köztük a Gazprom (a részvények 10%-áig), az MDM-csoport és az Interros/Norilsk Nickel. A Siberian Aluminium blokkoló részesedéssel rendelkezik a Krasznojarszki Területben és Hakasziában, az EvrazHolding a Kemerovói régióban, a Norilsk Nickel közel blokkoló részesedést szerzett a Murmanszki régióban (Kolenergo) és a Krasznojarszki Területben, az MDM Csoport Szibéria és a sziget első tíz régiójában található. Távol-Kelet, beleértve a Primorszkij és Habarovszk területet, Chita és Amur régiókat. A nagy árucégek számára sok esetben kifizetődőbb a vállalkozásukat közvetlenül kiszolgáló erőmű megvásárlása, mint a regionális energiaszolgáltatók privatizációjában való részvétel.
  • Kisebb, de vonzó ipari eszközök felszívása új vagy már fejlett régiókban. A befektetési stratégiát folytató Alfa Group folyamatosan betartja ezt a politikát. Így megpróbálta megragadni a Nyizsnyij Novgorod régióban található kis Kulebaksky kohászati ​​üzemet, amely speciális acélokat, hőálló és titánötvözeteket gyárt, de a Severstal, amelynek ez az alaptevékenysége, megelőzte őt. Az "Alapelem" a Nyizsnyij Novgorod régió hatóságainak segítségével próbálja megszerezni a Volga cellulóz- és papírgyár tulajdonjogát, az arhangelszki régióban pedig faipari részlege, a "Continentalmanagement" nem hagyja abba a harcot az arhangelszki cellulóz és papírgyárért. Malom.
  • A közép-/nagyvállalkozások felgyorsult terjeszkedése a régiókban. Jóllehet a második-harmadik helyen álló vállalatok és üzleti csoportok pénzügyi forrásaikat tekintve messze elmaradnak a legnagyobbaktól, az alágazataikban vagy bizonyos típusú termékek gyártásában vezető szerepet töltenek be, ami lehetővé teszi az alapvető vállalkozások felszívódását más régiókban. A más régiók vállalatai aktívabban bővítik területi befolyási övezeteiket a gazdaság reálszektorában. Az Irkut Repülőgépgyártó Csoport, amely korábban megvásárolta a Taganrog Aviation Plantot, hozzáadta a vezető tervezőirodát - a nevét viselő Kísérleti Tervező Irodát. A. S. Yakovleva. A „SOK” szamarai csoport túllépett a régión, felvásárolta az „Izhavto”-t (Udmurtia) és az Uljanovszki régió gépgyártó vállalkozásait, amelyek autóalkatrészeket gyártanak. Az uráli gyökerekkel rendelkező Eurocement cég nagy üzemeket szerzett a központban, északnyugaton, a Volga-vidéken és az Észak-Kaukázusban, ezzel az ország teljes cementiparának mintegy 40%-át konszolidálva. A cseljabinszki "Makfa" cég (a fő tésztagyártó) belépett Közép-Oroszország piacaira.
Az 1990-es évek vége óta a moszkvai fióküzlet (nagy és közepes) felvásárolja a feldolgozó vállalkozásokat Oroszország európai régióiban. Különösen erőteljes a fővárosi élelmiszeripari (hús- és tejtermék) üzemek bővülése, ezen belül a mezőgazdasági szektorban. Ezenkívül a moszkvai üzletág (Industrial Investors Group) a Sibmashholdinggal (krasznojarszki kombájngyár) együtt létrehozta az Agromashholdingot, amely Szibériában és Kazahsztánban egyesítette a kombájnokat és alkatrészeket gyártó vállalatokat. A Moszkva-Csuvas vállalkozói csoport megalakította a Traktorgyárak konszernt. Az orosz textilipari vállalat befolyási övezete bővült (Ivanovo, Tver, Szaratov régiók). Az ipari üzletmenet alacsonyabb szinten és időbeli eltolódással megismétli a regionális terjeszkedésnek a legnagyobb cégek által már áthaladt szakaszát.

Fokozott terjeszkedés a gazdaság tercier szektor vállalatainak régióiba, belföldi és külföldi egyaránt. Elsőként a mobilkommunikációs cégek hatoltak be, és 2003-2005-ben a vezető kiskereskedelmi láncok is túlléptek a szövetségi városok határain. Szinte minden egymillió lakosú város és az Orosz Föderációt alkotó egységek néhány kisebb fővárosa, ahol a lakosok magasabb jövedelműek, nemcsak a hazai, hanem a nemzetközi kiskereskedelmi láncok terjeszkedésének középpontjába kerültek. IKEA, METRO stb.), ami a globalizációs folyamatok országon belüli további terjedését jelzi. Ennek a terjeszkedésnek a földrajza modellként jelenik meg az innovációk elterjedésében a legnagyobb városközpontokból a kisebbekbe.

Általánosságban elmondható, hogy az integrált üzleti csoportok diverzifikált növekedésének stratégiája „összetartóvá” vált, a legtöbb nagyvállalat befolyási zónái általában stabilak maradtak, illetve bővültek, miközben megerősítették pozícióikat, diverzifikálták tulajdonjogukat a már fejlett régiókban. Az ágazati nagy- és középvállalkozások kisebb vállalatai fokozták terjeszkedésüket a régiókban, a hazai üzleti struktúrák tercierje a gazdaság tercier szektorába, azaz a nagyvárosokba. Ezeket az üzletági diverzifikációs trendeket a legnagyobb orosz vállalatok transznacionalizálódása (globalizációja) egészíti ki.

Bibliográfia:

1. Ansoff I. Stratégiai menedzsment / Per. angolról. M.: Közgazdaságtan, 1989. 389 p.

2. Grant R. Modern stratégiai elemzés. Szentpétervár: Piter, 2011. 544 p.

3. Dolgopyatova T. G. Orosz vállalkozások az átmeneti gazdaságban: Gazdasági problémák és viselkedés. Moszkva: Delo Ltd, 1995. 157 p.

4. R. G. Coase, Nature of the Firm, szerk. V. M. Galperin. St. Petersburg: School of Economics, 1995. 189 p.

5. Mintzberg G. Struktúra ökölben: hatékony szervezet létrehozása. Szentpétervár: Piter, 2004. 512 p.

6. Pappe Y. Sh. Oligarchs: Economic Chronicle 1992–2000. M.: Szerk. ház SU-HSE, 2000. 198 p.

7. Pappe Ya. Sh., Galukhina Ya. S. Orosz nagy üzlet: az első 15 év. Gazdasági krónikák 1993–2008 M.: Szerk. ház SU-HSE, 2009. 256 p.

8. Strickland III A. J., Thompson Jr. AA Stratégiai menedzsment: fogalmak és elemzési helyzetek: Proc. település Moszkva: Williams, 2012. 928 p.

9. Chezboro G. W., Tees D. J. Az innováció szervezeti formái – mikor hatékony a virtuális vállalat? // Russian Journal of Management. 2003. 1. szám (1). 123–136.

10. Chase R. B., Aquiline N. J., Jacobs R. F. Termelés és üzemirányítás. M.: Williams, 2003. 450 p.

11. Az elmélet-gyakorlat megosztottsága: gondolatok az EJM szerkesztőitől és vezető tanácsadó testületétől // European Journal of Marketing. 2010. évf. 44, N 1/2. P. 5–20.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

    Vállalkozásfejlesztési stratégiák típusai. A stratégia kidolgozásának megközelítései. Stratégiák a koncentrált, integrált és diverzifikált növekedéshez. A stratégiaalkotás fő feladatai. A stratégiai döntés fogalma. A stratégia kidolgozásának sorrendje.

    teszt, hozzáadva: 2010.12.23

    A stratégia értéke egy modern vállalkozás stratégiai irányításában. A stratégiaalkotás főbb területei és módszerei. Referencia fejlesztési stratégiák: koncentrált növekedés, integrált növekedés, diverzifikált növekedés, csökkentés.

    ellenőrzési munka, hozzáadva 2007.11.05

    A szervezet piaci stratégiájának kialakításának megközelítései: koncepció, tartalom, szimbólumok és a helyes választás. Funkcionális, portfólió- és üzleti stratégiák. Koncentrált, integrált, diverzifikált növekedési és zsugorodási stratégiák megvalósítása.

    teszt, hozzáadva 2014.07.22

    A vállalati stratégia lényege, fő céljai, jelentősége a szervezet versenyképessége szempontjából. A stratégiai menedzsment szintjeinek jellemzői. A növekedési, stabilitási és visszavonulási stratégiák jellemzői, megvalósítása a sportklub tevékenységében.

    szakdolgozat, hozzáadva 2011.09.28

    A stratégiai tervezés helye a termelésirányításban. A vállalat piaci magatartásának stratégiái, felhasználásuk feltételei. Vállalati (portfólió) stratégia. A stratégiai döntések összehasonlító jellemzői. Az integrált növekedési stratégiák típusai.

    szakdolgozat, hozzáadva 2014.08.03

    A diverzifikáció fogalmának lényegének tanulmányozása. A diverzifikált vállalati stratégia elemei. A diverzifikáció célszerűségének kritériumai. Okok, amelyek miatt egy vállalkozás diverzifikálja termelését. A vállalati diverzifikációs stratégiák típusai.

    teszt, hozzáadva: 2010.09.21

    A horizontális, fordított vertikális integráció stratégiái. A diverzifikált növekedés módszerei. A szervezet stratégiai irányításának modellje. Az innovációra koncentráló szervezet szervezeti felépítésének fejlesztése.

    szakdolgozat, hozzáadva 2016.03.19

    A diverzifikációs stratégia elméleti alapjai és forrásai. Az erőforrások és képességek szerepe, mint a vállalati stratégia kialakításának alapja és a fő profitforrások. A diverzifikáció jellemzői a sportiparban, előnyei és hátrányai.

    teszt, hozzáadva 2016.09.23

Diverzifikáció - a termékpaletta bővítése és az értékesítési piacok átirányítása. A diverzifikáció új típusú áruk/szolgáltatások kifejlesztésével jár együtt az áruk/szolgáltatások piacának új szegmenseinek egyidejű fejlesztésével. Ez a gazdasági tevékenység új területekre való kiterjesztése. Ennek a kifejezésnek egyszerű magyarázata lehet a jól ismert közmondás: „Ne tedd az összes tojást egy kosárba.” A diverzifikációnál a vállalat nyereségének nagy részét általában egy-két kulcstevékenység adja. A diverzifikációs stratégia az akvizícióval valósul meg üzemeltető társaság, vagy új cég létrehozása, vegyes vállalat vagy stratégiai partnerség létrehozása.

A diverzifikáció nem válhat stratégiai prioritássá, amíg a fő növekedési lehetőségeket ki nem használták. a cég tevékenységi köre, hiszen az egy-egy üzlettípusra való koncentrálás szervezeti, vezetési és stratégiai előnyökkel jár. Ahogy azonban a vállalat növekedése lelassul, a diverzifikáció vonzó eszközzé válik a vállalat kilátásainak javítására. A diverzifikáció akkor is lehetséges, ha a cég rendelkezik technológiai fejlesztésekkel, kulcskompetenciákkal vagy erőforrásbázissal más területeken is a sikeres versenyhez.

A diverzifikáció célja - a társasági részvények értékének növelése abból adódóan, hogy a társaságon belüli heterogén társaságok csoportja hatékonyabban működik, mint ahogyan mindegyik önállóan működne; így az 1+1=3 hatás érhető el.
Egy vállalat úgy dönt, hogy mikor diverzifikálja: 1) a piac közel áll a telítettséghez; 2) lehetőség van szinergiahatás elérésére; 3) biztosítható a cég stabilitása; 4) erősödő verseny mellett; 5) a jelenlegi üzletág fejlesztésének lehetőségei szűkítés; 6) a diverzifikáció új lehetőségeket nyit meg a vállalat áruinak fogyasztói értékének növelésére vagy versenyhelyzetének erősítésére; 7) lehetőség nyílik a meglévő kompetenciák és képességek más iparágakba való átadására; 8) az új iparágakra való diverzifikáció lehetővé teszi a termelési költségek csökkentését 9) a vállalat olyan pénzügyi és szervezeti erőforrásokkal rendelkezik, amelyekkel jelenleg jövedelmezőbb a rendkívül vonzó iparágakba fektetni, mint a jelenlegi tevékenységében. A diverzifikáció célszerűségének kritériumai: 1) Iparági vonzerő kritérium (elfogadható megtérülést biztosít a befektetett tőkére, kedvező versenytársak jelenlétét és olyan piaci környezetet, amely megalapozza a hosszú távú jövedelmezőséget.) 2) Iparági belépési költség kritérium (az iparágba lépés költsége nem haladhatja meg az abban való munkavégzésből származó potenciális haszon) .3) További előnyök kritériuma (lehetővé teszi a költségek csökkentését, a technológiák és tapasztalatok megosztását, értékes kompetenciák és képességek létrehozását, a rendelkezésre álló erőforrások hatékony felhasználását, pl. márka hírnevét). Változatos növekedési stratégiák: (akkor valósul meg, ha egy adott piacon egy adott termékkel egy adott iparágon belül a cégek már nem tudnak fejlődni): 1) Középpontos diverzifikációs stratégia . A meglévő üzletágban további lehetőségek felkutatásán és felhasználásán alapul új termékek előállításához. Ugyanakkor a meglévő termelés marad az üzlet középpontjában. A vállalat csak akkor bocsát ki új terméket, ha az új termék előállításának technológiája szorosan kapcsolódik a régi termék gyártási technológiájához és a vállalat kompetenciáihoz. 2) Horizontális diverzifikációs stratégia . Magában foglalja a növekedési lehetőségek keresését egy meglévő piacon olyan új termékeken keresztül, amelyek új, a használttól eltérő technológiát igényelnek. Ezzel a stratégiával a vállalatnak olyan technológiailag nem kapcsolódó termékek gyártására kell összpontosítania, amelyek kihasználják a vállalat meglévő képességeit. Mivel az új terméknek a főtermék fogyasztójára kell irányulnia, minőségében kapcsolódnia kell a már előállított termékhez. E stratégia megvalósításának fontos feltétele, hogy a vállalat értékelje saját kompetenciáját egy új termék előállításában. Röviden: kísérő, nem alaptermék, amely egy meglévő termék pozícióját erősíti + versenyelőnyök.3) Konglomerátum diverzifikációs stratégia(teljesen új termék és új üzlet). A vállalat technológiailag nem kapcsolódó termékek gyártásával terjeszkedik, amelyeket új piacokon értékesítenek. Ez az egyik legnehezebben megvalósítható fejlesztési stratégia, mivel sikeres megvalósítása számos tényezőtől függ, különösen a meglévő munkatársak, és különösen a vezetők kompetenciájától, a piac életében tapasztalható szezonalitástól és a szükséges források rendelkezésre állásától. . A diverzifikációnak 2 megközelítése van – in összefüggőés nem rokon iparágak. összefüggő diverzifikáció van stratégiai megközelítés: lehetővé teszi az értékláncok stratégiai összehangolását versenyelőnyök megteremtésére és az 1 + 1 = 3 hatás elérésére. Vállalkozások vagy iparágak közötti stratégiai összehangolásról beszélünk, ha: - értékláncaik kombinálva méretgazdaságosságot vagy költségcsökkentést biztosítanak a technológiák cseréje, a termelési létesítmények, az elosztási rendszer vagy a név, márkák megosztása révén; - lehetőség van technológiák, készségek, know-how és egyéb erőforrások cégek közötti átadása, - a cégnevek vagy márkáik megoszthatók, - lehetőség nyílik a versenyképes, értelmes iparágak közötti együttműködésre. Stratégia nem rokon A diverzifikációt általában akkor választják, ha a kiválasztott vállalat vagy iparág jó pénzügyi kilátásokkal rendelkezik, vagy ha lehetőség van egy új, stabil vállalkozás nyereséges megszerzésére. A nem kapcsolódó diverzifikáció az pénzügyi megközelítés . Előnyök:

A pénzügyi kockázatok megoszlása ​​a különböző iparágakban; - a profit gyors növekedésének lehetősége; - a ciklikus ingadozások eltérése a különböző iparágakban. A diverzifikációs stratégia hátrányai – a stratégia költséges, kockázatos és nehezen kezelhető.

20) Az integrált növekedési stratégia kiválasztásának feltételei. Az integrált növekedés stratégiai alternatíváinak tartalma. Az integrált növekedési stratégiák magukban foglalják a vállalat bővítését új struktúrák hozzáadásával. Jellemzően egy vállalat folyamodhat ilyen stratégiák megvalósításához, ha erős üzletágban működik, nem tud koncentrált növekedési stratégiákat megvalósítani, ugyanakkor az integrált növekedés nem mond ellent hosszú távú céljainak. A vállalat integrált növekedést követhet, mind tulajdonszerzéssel, mind belső terjeszkedéssel. Mindkét esetben változás következik be a vállalat pozíciójában az iparágon belül.

függőleges Az integráció egy vállalat tevékenységi körének kiterjesztésének folyamata egy már fejlett iparágon belül. A cégek bővíthetik tevékenységüket "vissza" - beszállítók felé (amikor fontos a beszállított alapanyag minősége, ha stabil a piac, amikor a szállítási költségek csökkenthetők) és/vagy "előre"- a termék végfelhasználójához (amikor fontos a fogyasztóhoz való gyors eljuttatás, akkor fontos a piac ellenőrzése). A vertikális integrációs stratégia megcélozható teljes (részvétel az iparági értéklánc minden láncszemében) ill részleges integráció(az iparág értékláncának kulcsfontosságú láncszemeiben pozíciókat tölt be).

2 módon: a vállalat saját részlegeket hoz létre, amelyek lefedik az iparági értéklánc egyéb láncszemeit, vagy felszívják az ezekben a kapcsolatokban működő cégeket. A vertikális integrációs stratégiának csak akkor van értelme, ha erősíti a vállalat versenypozícióját.

Vertikális integráció célszerű , ha: 1 . a szállítók és az eladók jövedelmezősége magas; 2 . a szállított alkatrészek teszik ki a végtermék költségének nagy részét; 3 . a szükséges technológiai készségek a legkönnyebben az azokat birtokló szállító felszívásával szerezhetők meg vagy szerezhetők meg; 4. A szervezet független működése hozzájárul az áruk minőségének, a szolgáltatás színvonalának stb. radikális javulásához. 5 . lehetővé teszi a vállalat számára, hogy új alapkompetenciákat hozzon létre, javítsa az alapműveleteket, olyan tulajdonságokat adjon a terméknek, amelyek növelik annak értékét a vevő megítélésében; 6. csökkenti a vállalat függőségét a nagy beszállítóktól és eladóktól; 7 . a vállalat vezetése az értéklánc láncszemeinek számának növekedésével képes hatékonyan gazdálkodni.
A vertikális integráció stratégiai hátrányai: A vertikális integrációs stratégia fő hátránya, hogy mélyebbre húzza a vállalatot az ipar munkaügyi kapcsolatrendszerébe; 1) növeli a befektetést abban az iparágban, ahol a vállalat működik, ezáltal növeli a kockázatot. 2) arra kényszeríti a vállalatot, hogy csak a saját képességeire és beszerzési forrásaira összpontosítson. 3) megnehezíti a kapacitások egyensúlyát az értéklánc egyes láncszemeiben. 4) különböző készségekre és képességekre van szükség. 5) Az alkatrészgyártókkal való vertikális integráció csökkentheti a vállalat gyártási rugalmasságát, növelheti a fejlesztési időt, és új modelleket hozhat a piacra. 6) Nincs ösztönzés a lefoglalt osztályok fejlesztésére 7) A stratégiai döntések meghozatala lelassul.

Horizontális integráció versenytárssal vagy az értéklánc hasonló szakaszában működő társasággal való felvásárlás vagy egyesülés. Célszerűségi feltételek: nagyobb piaci részesedés megszerzése; skálahatás; a felvásárolt vállalatok versenyelőnyeinek és titkainak megszerzése; a szervezet túl sok pénzügyi és munkaerő-forrással rendelkezhet, ami lehetővé teszi egy kibővített vállalat irányítását; a kötegelés egy közeli helyettesítő termék kiiktatásának eszköze lehet; a megvásárolni kívánt versenytárs jelentős pénzügyi forráshiánnyal küzdhet.

21. A "versenyelőny" fogalmának meghatározása. A megkülönböztetési stratégia legfontosabb előnyei és kockázatai. A versenyelőny (CP) a vállalat pozíciója a piacon, lehetővé téve számára, hogy legyőzze a verseny erőit és vonzza az ügyfeleket. a versenyelőnyök alapja a cég egyedi vagyona, vagy az üzlet szempontjából fontos tevékenységi területeken a speciális kompetencia. A KP-t általában a stratégiai üzleti egységek szintjén hajtják végre, és a vállalat üzleti (verseny-) stratégiájának alapját képezik. A CP elérésének számos módja van, de a leggyakoribbak: - költségvezetés; - termékdifferenciálás; - fókuszálás - korai piacra lépés (first mover stratégia); - szinergia. Stratégiák különbségtétel olyan helyzetekben használatosak, amikor a fogyasztói igények és preferenciák sokféleségük miatt nem elégíthetők ki standard árukkal vagy az eladók korábbi összetételével. A sikeres megkülönböztetéshez a vállalatnak meg kell vizsgálnia a vevők igényeit, viselkedését, preferenciáit és a termék fogyasztói értékének megítélését. Ezt követően a vállalat a vevők szempontjából legértékesebb fogyasztói tulajdonságokkal egészíti ki termékét, szolgáltatását, és ezek költségére markáns különbséget hoz létre a versenytársak termékeitől, szolgáltatásaitól. A CP akkor jelenik meg, ha a termék új funkciói elegendő számú vásárlót vonzanak. Minél többre értékelik a vásárlók ezeket a megkülönböztető tulajdonságokat, annál erősebben elkötelezettek a vállalat termékei iránt, és ennek megfelelően annál nagyobb a CP. A sikeres megkülönböztetés lehetővé teszi a vállalat számára, hogy: - magasabb árat számítson fel termékéért vagy szolgáltatásáért és/vagy - növelje eladásait (a termék megkülönböztető fogyasztói tulajdonságai vonzzák további vásárlók̆) és/vagy - a vásárlók márkájuk iránti hűségének növelése (egyes vásárlók értékelik a termékek további fogyasztói tulajdonságait). A differenciálási stratégia akkor optimális, ha:- bőséges lehetőség van a megkülönböztetésre, és a legtöbb fogyasztó igazán értékesnek tartja a további funkciókat; - a vásárlók igényei és a termék felhasználási módjai sokrétűek; - választották a versenyzők különböző irányokba- az iparágat a technológiai és innovációs folyamatok gyorsasága jellemzi, a verseny a gyorsan változó terméktulajdonságokon alapul. A differenciálási stratégia hátrányai:1) Olyan megkülönböztető tulajdonság kialakítása, amely a vevő szempontjából nem csökkenti költségeit és nem ad új előnyöket. 2) A differenciálás nem hozza meg a várt eredményt, ha a versenytársak gyorsan képesek reprodukálni a vállalat termékének jellegzetes fogyasztói tulajdonságait 3) Túlzott differenciálás, amikor az ár jóval magasabb a versenytársak áránál, és a termék (szolgáltatás) tulajdonságai meghaladják a fogyasztó igényeit. 4) Túl magas ár további fogyasztói tulajdonságokért 5) A fogyasztók értesítésének megtagadása az új terméktulajdonságokról abban a reményben, hogy a vevő maga is észreveszi azokat. 6) Félreértés vagy tudatlanság arról, hogy az áru milyen tulajdonságait tartja értékesnek a vevő.