porezi 

Diverzificiran rast i određivanje optimalne veličine tvrtke. Integrirane strategije rasta i diverzifikacije Prednosti i nedostaci strategije diverzifikacije

Treća skupina referentnih strategija poslovnog razvoja su strategije diverzificiranog rasta. Te se strategije provode ako se tvrtke više ne mogu razvijati na određenom tržištu s danim proizvodom unutar dane industrije.

Formulirani su glavni čimbenici koji određuju izbor raznolike strategije rasta:

· tržišta za tekuće poslovanje su u stanju zasićenja ili smanjenja potražnje za proizvodom zbog činjenice da je proizvod u fazi odumiranja;

· tekuće poslovanje daje primitak novca koji premašuje potrebe, koji se može isplativo uložiti u druga područja poslovanja;

· novi posao može generirati sinergiju, na primjer, kroz bolje korištenje opreme, komponenti, sirovina itd.;

· antimonopolska regulativa ne dopušta daljnje širenje poslovanja unutar industrije;

porezni gubici mogu se smanjiti;

· može se olakšati pristup svjetskim tržištima;

• mogu se privući novi kvalificirani zaposlenici ili se potencijal postojećih menadžera može bolje iskoristiti.

Ove vrste strategija su:

· Strategija usmjerene diverzifikacije temelji se na traženju i korištenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda, koje se sklapaju u postojećem poslovanju. Odnosno, postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nova nastaje temeljem mogućnosti koje su sadržane u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili drugim snagama poslovanja tvrtke.

Takve sposobnosti, na primjer, mogu biti sposobnosti korištenog specijaliziranog distribucijskog sustava;

Poslovni primjer:

Hotelski lanac "Hilton" nadaleko je poznat u svijetu po svojim vrhunskim hotelima smještenim u središnjim dijelovima velikih gradova. Ogromne dvorane za konferencije i bankete, velike dvorane, portiri u livrejima itd. one su značajke hotela Hilton koje im omogućuju da se klasificiraju kao luksuzni.

Menadžment mreže Hilton nikada nije pokazao interes za izgradnju i rad jeftinih hotela "srednje klase", koji imaju prefiks u nazivu "business hotel" (hotel za poslovne ljude) ili "Inn" (gostionica).

Predanost menadžmenta očuvanju imidža skupih i luksuznih hotela za Hilton hotele dovela je do toga da je rast hotelskog prostora praktički stao. To je bilo zbog činjenice da se tržište za ovu klasu hotelskih usluga pokazalo zasićenim i da se nije proširilo. Kako bi se prevladao trenutni ćorsokak i proširila količina hotelskog prostora (do kraja ovog tisućljeća planira se povećanje površine za 50%), uprava je odlučila započeti izgradnju 100 niskotarifnih hotela za srednje poslovne ljude , kao i za obiteljski život. Novi hoteli bi trebali biti smješteni u predgrađima velikih gradova, što je uobičajeno za hotele ove klase. Cijena sobe u hotelu novog lanca Hilton Garden Inn bit će u rasponu od 50-80 dolara.konkurentske prednosti zbog relativno visoke razine usluge korisnicima.Konkretno, svaka soba imat će telefaks i printer . Osim toga, svaka soba imat će kuhinju s mikrovalnom pećnicom.

horizontalna strategija diverzifikacije uključuje traženje prilika za rast na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju nova tehnologija drugačiji od onog koji se koristi. Ovom strategijom poduzeće bi se trebalo usmjeriti na proizvodnju takvih tehnološki nepovezanih proizvoda koji bi koristili već postojeće mogućnosti poduzeća, na primjer, u području opskrbe. Budući da novi proizvod mora biti orijentiran na potrošača glavnog proizvoda, mora se po svojim kvalitetama povezati s već proizvedenim proizvodom. Važan uvjet za provedbu ove strategije je preliminarna procjena tvrtke o vlastitoj kompetentnosti u proizvodnji novog proizvoda;

Poslovni primjer:

Glavni dobavljač sirovina za domaću industriju guma (35% cjelokupne proizvodnje guma se vrši od ove sirovine), FPG Neftekhimprom kupio je kontrolni udio u ukrajinskom poduzeću Dneproshyn. Ova kupnja označila je ulazak FPG-a "Neftekhimprom" u novi posao za njega - proizvodnju guma. Prije toga, grupa je uključivala poduzeća koja su se bavila samo kemijskom proizvodnjom (prerada primarnih sirovina i proizvodnja kemijskih materijala): Orgsintez, Novokuibyshev petrokemijska tvornica, Synthesis guma, Khimvolokno, Nipromteks. Osim prerade nafte i stvaranja sintetičkih materijala, FPG "Neftekhimprom" je putem vlastite distribucijske mreže prodavao gume proizvedene od svojih sirovina po svojoj narudžbi. U budućnosti Neftekhimprom namjerava proširiti poslovanje s gumama uključivanjem malih lokalnih tvornica guma u grupu.

· strategija konglomerativne diverzifikacije je da se tvrtka širi kroz proizvodnju tehnološki nepovezanih novih proizvoda koji se prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najtežih razvojnih strategija za implementaciju, budući da njezina uspješna provedba ovisi o mnogim čimbenicima, posebice o stručnosti postojećeg osoblja, a posebno menadžera, sezonskosti u životu tržišta, dostupnosti potrebnih količina novac itd.

Poslovni primjer:

Po mišljenju mnogih, tvrtka koja proizvodi Mercedes automobil trebala bi biti iznimno uspješna tvrtka. Dugo vremena ova ideja koncerna Daimler-Benz nije bila upitna. Međutim, početak 1996. obilježila je senzacija. Čelnik koncerna Daimler-Benz najavio je da su gubici koncerna 1995. godine iznosili nekoliko milijardi dolara te da slijedi veliko restrukturiranje unutar koncerna.

Stvoren 1926. godine, automobilski koncern "Daimler-Benz" sredinom 80-ih. krenula prema oštroj ekspanziji zbog diverzifikacije svojih djelatnosti. Prvotna ideja bila je pretvoriti Daimler-Benz u raznolik tehnološki koncern. Proizvodnja zrakoplova odabrana je kao glavno područje širenja koncerna. Godine 1985. Daimler-Benz je kupio Motor und Turbinen Union, proizvođača zrakoplovnih motora. Iste je godine stekao kontrolni udio u tvrtki za proizvodnju zrakoplova Dornier, koju je u cijelosti otkupio 1988. godine. Uz ulazak u industriju zrakoplova, Daimler-Benz je ušao i u elektroindustriju, a koncern je 1985. godine stekao 25% udjela u elektrotehničkoj tvrtki AEG. Godine 1986. povećao je svoj udio u AEG-u na 56%, a 1988. na 80%.

Diverzifikacija proizvodnih aktivnosti zahtijevala je strukturnu transformaciju koncerna. 1989. koncern Daimler-Benz pretvoren je u holding tvrtku koja je ujedinila četiri divizije; automobilski odjel Mercedes-Benza, odjel za zrakoplove Deutsche Aerospace (skraćeno Dasa), električni odjel AEG-a i odjel Daimler-Benz Inter-Services.

Razvojni program Daimler-Benza tu nije završio. Smjer prema globalizaciji poslovanja doveo je do toga da su 1993. godine dionice koncerna uvrštene na kotaciju New York Stock Exchange.

U nastojanju da proširi svoju prisutnost u zrakoplovnom poslovanju, Dasa je 1990. započela pregovore s nizozemskim proizvođačem zrakoplova Fokkerom o preuzimanju njegovih dionica. Pregovori su započeli u godini kada je Fokker ostvarivao vrlo visok profit. Ovi pregovori završili su akvizicijom od strane Dasa 1993. 51% udjela u Fokkeru. Međutim, odmah sljedeće godine Fokker je pretrpio ogromne gubitke. Dasa je, pokušavajući spasiti katastrofalnu situaciju, uložio više od 600 milijuna dolara u Fokker, no 1995. Fokker je ponovno pretrpio gubitke. Daimler-Benz je odlučio da više nije moguće pružati pomoć tvrtki Fokker. To je značilo napustiti ga i izgubiti milijarde. Paralelno s tim, Daimler-Benz se također odlučio odvojiti od kontrolnog udjela u Dornieru.

Međutim, gubici povezani s aktivnostima zrakoplovnog odjela Dasa nisu bili jedini za Daimler-Benz. Gubitna aktivnost na tržištu turboelisnih i mlaznih zrakoplova bila je sasvim objašnjiva padom potražnje za tim proizvodima uslijed završetka Hladnog rata. Ali "Daimler-Benz" je pretrpio značajne gubitke od aktivnosti elektrotehničkog odjela "AEG-a". To je natjeralo koncern da prekine samostalno postojanje ovog odjela. Zapravo, to je značilo da je, pretrpivši ogromne gubitke, Daimler-Benz krenuo napustiti one industrije u kojima nije bio izvorno i u koje je ušao, nastojeći učinkovito ulagati kapital stvoren u svom osnovnom području djelatnosti - automobilska industrija..

Treća skupina osnovnih ili referentnih strategija uključuje strategije rasta diverzifikacije. Ova vrsta strateških planova provodi se u slučaju kada se tvrtka više ne može učinkovito razvijati na ovom tržištu s ovim proizvodom unutar industrije. Ovaj se pojam često povezuje s širenjem na područje koje nije povezano s trenutnim aktivnostima organizacije. Takvu strategiju, koja zahtijeva velika ulaganja za svoju provedbu, obično mogu provoditi samo velike organizacije. Glavne strategije za diverzifikaciju rasta su sljedeće:

  • 1. Strategija usmjerene diverzifikacije temelji se na traženju i korištenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda koji su uključeni u postojeće proizvodne i gospodarske aktivnosti. Odnosno, postojeća proizvodnja ostaje u središtu gospodarske aktivnosti, a nova nastaje na temelju mogućnosti koje su sadržane u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili drugim najjačim aspektima funkcioniranja poduzeća, npr. mogu se povezati mogućnosti specijaliziranog sustava distribucije i implementacije koji se koristi.
  • 2. Horizontalna strategija diverzifikacije uključuje traženje mogućnosti rasta na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju koja se razlikuje od one koja se koristi. Prilikom provedbe ove vrste strategije, tvrtka bi se trebala usredotočiti na proizvodnju takvih tehnološki nepovezanih proizvoda, na primjer, u području opskrbe. Budući da novi proizvod mora biti povezan s već proizvedenim proizvodom, onda po svojim kvalitetama mora biti povezan s već proizvedenim proizvodom. Važan uvjet za provedbu ove strategije je preliminarna procjena tvrtke o vlastitoj kompetentnosti u proizvodnji novih proizvoda.
  • 3. Strategija diverzifikacije konglomerata je da se organizacija širi kroz proizvodnju novih, već proizvedenih, tehnološki nepovezanih proizvoda, koji se prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najtežih strategija za razvoj poduzeća za implementaciju, budući da njezina uspješna provedba ovisi o velikom broju različitih čimbenika, posebice o kompetenciji osoblja, a posebno stručnjaka za upravljanje, sezonskosti u životu. tržišta, te dostupnost potrebnih količina financijskih sredstava.

U praksi, poduzeće može istovremeno implementirati nekoliko strategija. To se posebno odnosi na multiindustrijska poduzeća. Tvrtka također može proizvesti određeni slijed u provedbi strategija. Prilikom odabira određene strategije potrebno je uzeti u obzir sljedeće ključne čimbenike.

Snage industrije i snage tvrtke često mogu igrati odlučujuću ulogu u odabiru strategije rasta tvrtke. Vodeće tvrtke, ovisno o stanju industrije, moraju odabrati različite strategije rasta. Tako, na primjer, ako industrija propada, onda se treba kladiti na strategije diverzifikacije, ali ako industrija cvjeta, onda bi izbor strategije rasta trebao pasti na strategiju koncentriranog ili integriranog rasta.

Slabe bi tvrtke, zauzvrat, trebale odabrati one strategije koje mogu poboljšati njihov položaj unutar postojeće industrije. Ako takvih strategija nema, onda bi trebali napustiti industriju, odnosno odabrati strategiju smanjenja.

Ostali čimbenici koji određuju izbor određene strategije uključuju interese i stavove najvišeg menadžmenta prema riziku, određenim tržištima, proizvodima, konkurentima itd.; financijska sredstva poduzeća; osposobljenost zaposlenika; obveze prema prethodnim strategijama; stupanj ovisnosti o vanjskom okruženju; vremenski faktor. Razvoj poslovne djelatnosti poduzeća (poduzeća) određen je sljedećim okolnostima: na kojem tržištu posluje, tj. je li tržište uspostavljeno ili novo za njega, te s kojim proizvodom ili uslugama izlazi na tržište (proizvodi koji su novi na tržištu ili ne). Praksa tržišnih odnosa razvila je nekoliko osnovnih smjerova koji oblikuju aktivnost ponašanja poduzeća.

  • 1. Proširenje djelatnosti firme (poduzeća) "duboko", t.j. segmentacija postojećih tržišta kako bi se svojim proizvodima zahvatile nove skupine potrošača.
  • 2. Širenje djelatnosti firme (poduzeća) "u širinu", t.j. diverzifikacija proizvodnje kroz puštanje novih vrsta robe (proizvoda) kako vezanih uz glavni profil poduzeća, tako i nevezanih za njega.
  • 3. Širenje djelatnosti poduzeća "kvantitativno" - rast obujma prodaje povećanjem obujma proizvodnje nepromijenjenog asortimana robe za postojeće tržište.
  • 4. Širenje djelatnosti firme "preko granica", t.j. Osiguravanje povećanja proizvodnje ulaskom na nova tržišta.

Te se strategije u pravilu prikazuju u obliku matrice građene ovisno o proizvodu i tržištu (tablica 1).

Tablica 1 Matrica osnovnih strategija

Polje A1 karakterizira strategija duboke penetracije („stari“ proizvod – „staro“ tržište). Ova strategija je uspješna kada tržište još nije zasićeno. Poduzeće može postići konkurentsku prednost smanjenjem troškova proizvodnje i prodajnih cijena usluga.

Što se tiče polja A2, karakterizira ga strategija širenja tržišta („stari“ proizvod – „novo“ tržište). Koristeći ovu strategiju, tvrtka nastoji povećati obim prodaje svojih roba (usluga) na novim tržištima ili u novim segmentima postojećeg tržišta.

Strategija razvoja proizvoda ("novi" proizvod - "staro" tržište) tipična je za pozicioniranje u polju B1. Ova strategija je učinkovita u stvaranju novih modifikacija proizvoda za postojeća tržišta. Polje B2 karakterizira prisutnost strategije diverzifikacije („novi“ proizvod – „novo“ tržište). Ova strategija se koristi za otklanjanje ovisnosti tvrtke o proizvodnji određenog proizvoda (usluge) ili o određenom tržištu.

Osnovne strategije rasta poduzeća predodređuju glavne vrste strategija strateških poslovnih jedinica, od kojih se mogu izdvojiti tri glavna tipa.

  • 1. Ofenzivna strategija (napad) -- strategija za stjecanje i širenje tržišnog udjela.
  • 2. Strategija obrane – strategija zadržavanja postojećeg tržišnog udjela.
  • 3. Strategija povlačenja – strategija smanjenja tržišnog udjela u cilju povećanja profita kao posljedica postupnog izlaska s tržišta ili likvidacije ovog posla.

Korištenje određene vrste strategije od strane poduzeća određena je pozicijom poduzeća na tržištu, koju karakterizira njezin tržišni udio (u postotku). Ovisno o tržišnom udjelu, razlikuju se sljedeće odredbe poduzeća i strategije:

  • 1. Lider (tržišni udio - 40%) osjeća se samouvjereno, prvi preuzima inicijativu u području cijena novih proizvoda. U obrani, vođa pribjegava raznim radnjama:
    • * "obrambena pozicija" - vođa stvara barijere (cijena, licenciranje) na glavnim smjerovima napada konkurenata;
    • * "bočna obrana" - vođa identificira ključne zone, napredne utvrđene točke za aktivnu obranu i protunapad;
    • * "preventivna obrana" - vođa se organizira ispred protivnika koristeći posebne signale koji neutraliziraju napad, na primjer, širi informacije o nadolazećim sniženjima cijena;
    • * "protunapad" - nakon ofenzive, vođa zastaje, a zatim pogađa slabu točku konkurenta, na primjer, pokazuje pouzdanost svog proizvoda i nepouzdane komponente proizvoda konkurenta;
    • * "mobilna obrana" - lider širi svoj utjecaj kroz raznolikost proizvodnje, identificirajući duboke potrebe kupaca;
    • * "kompresivna obrana" - lider napušta oslabljene segmente tržišta dok jača one koji obećavaju.
  • 2. Kandidat za vodstvo (tržišni udio - 30%) osjeća se samouvjereno samo ako prvi napadne. Moguće su različite vrste napada:
    • * "frontalni napad" se provodi u mnogim područjima (novi proizvodi i cijene, oglašavanje i prodaja), zahtijeva značajna sredstva;
    • * "okoliš" - pokušaj napada cijelog ili značajnog dijela tržišnog teritorija lidera;
    • * "bypass" - prijelaz na proizvodnju temeljno nove robe, razvoj novih tržišta ili provedbu skoka u tehnologiji;
    • * "gerilski napad" - mali nagli napadi ne sasvim ispravnim metodama za demoralizaciju protivnika.
  • 3. Sljedbenik ili sljedbenik (tržišni udio - 20%) - ova uloga je pratiti vođu na znatnoj udaljenosti, štedeći trud i novac.
  • 4. Pridošlica, "ukorijenjen" u tržišnoj niši (tržišni udio - 10%) - s ovom ulogom počinju početnici. To je potraga za tržišnom "nišom" dovoljno zadovoljavajuće veličine i profitabilnosti. Strategije rasta mogu se provesti kroz:
    • * proširenje obujma prodaje proizvoda kako bi se potpunije iskoristio potencijal tržišta;
    • * izlazak s novim proizvodima na već ovladana tržišta;
    • * izlazak s već proizvedenim proizvodima na nova, još neovladana tržišta;
    • * diverzifikacija;
    • * Stjecanje novih poduzeća;
    • * ulazak na nova tržišta s novim proizvodima.

Valja napomenuti da je najmanje rizično širenje prodaje već proizvedene robe. Zatim dolazi ulazak s novim proizvodima na stara tržišta i ulazak starih proizvoda na nova tržišta. Najrizičniji je ulazak novih proizvoda na novo tržište.

strategija diverzifikacije ponašanja

N. V. Linder dr. ekonomskih znanosti, izvanredni profesor, zamjenik glava Odjel za "Strateško i antikrizno upravljanje" FSBEI HPE Financijsko sveučilište pri Vladi Ruska Federacija
Časopis "Učinkovito upravljanje krizama" №1 za 2014

Inovativna orijentacija industrijskog poduzeća zahtijeva nove teorijske pristupe procesima diverzifikacije gospodarske djelatnosti. Geneza metodoloških pristupa u ovom području pokazuje da je portfeljski pristup ustupio mjesto resursnom pristupu, odnosno da se iz temelja promijenio prioritet pronalaženja izvora konkurentske prednosti. Ako su se ranije uzroci i izvori diverzifikacije tražili u vanjskom konkurentskom okruženju, onda su u suvremenim uvjetima izvor konkurentske prednosti ključne kompetencije koje posjeduje industrijsko poduzeće.

Diverzifikacija poslovanja, promatrana kao samostalna strateška alternativa, pridonosi osiguravanju tržišne fleksibilnosti industrijskog poduzeća, te je u tom smislu teorija i praksa strateškog upravljanja smatraju jednom od ključnih korporativnih strategija.

Klasična teorija diverzifikacije I. Ansoffa izgrađena je na temelju poznate matrice tržišta proizvoda. Alternative diverzifikacije prikazane su u tablici. 1. U ovoj klasifikaciji proizvodi se definiraju prema vrsti tehnologije potrebne za njihovu proizvodnju, a tržišta prema vrsti potrošača. Izgradnja strategija diverzifikacije temelji se na portfeljskom pristupu, kada su izvor konkurentske prednosti uglavnom čimbenici okoliša.

Strategija diverzifikacije proizvodnje, koja se temelji na odabranom i analiziranom portfelju razvojnih alternativa, sastoji se od vektora rasta, identificiranih konkurentskih prednosti koje proizlaze iz diverzifikacije, sinergijskog učinka korištenja svih razvojnih alternativa u odabranim poslovnim područjima i zapravo specifične odluke o implementaciji ovih alternativa: razvoj nove proizvodnje vlastitim snagama ili nabava od drugih tvrtki, sve komponente podliježu dosljednom razvoju.

Bit G. Mintzbergova pristupa analizi diverzifikacije je da energija diverzificiranih korporacija treba biti usmjerena na održavanje dinamičke ravnoteže. Organizacija poduzeća koje ima mnogo aktivnosti zahtijeva model koji bi uključivao više agregiranih grupa od tradicionalnih i novih vrsta kontrole. Četiri glavna elementa G. Mintzbergove teorije mogu se definirati na sljedeći način:

  • poduzeće se smatra diverzificiranim ako je prešlo na potpuno drugu vrstu djelatnosti bez sudjelovanja novih proizvoda u drugim, novim vrstama djelatnosti;
  • te aktivnosti na koje se poduzeće preselilo su pod kontrolom višeg menadžmenta;
  • najviši menadžment uglavnom institucionalizira sustave kontrole aktivnosti, povezujući ih s promjenama u formalnom organizacijskom planiranju;
  • uz formalne sustave planiranja, moraju postojati određeni načini prilagodbe, na primjer, nekih mehanizama za autonomni pothvat za razvoj ili ulazak u novi posao.
Kada su ispunjeni navedeni uvjeti, diverzifikacija G. Mintzberga osigurava, po njegovu mišljenju, učinkovitost procesa diverzifikacije.

Teorijska osnova za formiranje specifičnih strategija diverzifikacije za mnoga moderna poduzeća postao je pristup resursima koji se temelji na potrazi za temeljnim kompetencijama kao internim izvorima konkurentske prednosti.

Konkurentska strategija na poslovnoj razini trebala bi oblikovati i održavati konkurentsku prednost poduzeća. Diverzifikacija poduzeća također ispunjava ove zahtjeve, i to na tri različita načina:

  • sama diverzifikacija je temeljna kompetencija koja pruža konkurentsku prednost; međutim, ne odnosi se na samu mogućnost diverzifikacije, već na sposobnost njezine primjene, odnosno ta je kompetencija povezana s utvrđivanjem menadžerskog potencijala poduzeća, posebice na razini top menadžmenta;
  • konkurentska prednost može se postići kroz identificiranu stratešku usklađenost u srodnim industrijama, u ovom slučaju strateška usklađenost djeluje kao ključna kompetencija;
Treće, diverzifikacija doprinosi stvaranju novih temeljnih kompetencija. U skladu s idejama G. Chesboroa i D. Teesa, samo velika tvrtka ima sposobnost implementacije sustavnih inovacija za dobivanje temeljnih kompetencija na "skretnicama industrija" .

Postoji nekoliko klasifikacija strategija diverzifikacije poduzeća.

Tako se, na primjer, G. Greenleejeva klasifikacija temelji na razvojnom ciklusu tvrtke. U znanstvenoj literaturi obično se razlikuju tri stupnja razvoja poduzeća (poduzeća): rast, stabilizacija i opstanak.

U kontekstu rasta, glavna strateška alternativa je proširenje djelatnosti poduzeća novim proizvodom u novim industrijama ili novim proizvodom u već razvijenim industrijama. Prilikom stabilizacije aktivnosti glavne su strateške alternative formiranje strukture holdinga i dobit. Što se tiče preživljavanja, G. Greenlee nudi tri radikalne strateške alternative koje vam omogućuju brzo pokrivanje gubitaka i povećanje likvidnosti poduzeća:

  • strategija smjena uključuje prijenos sredstava u tekuće poslovanje kako bi se ostvarila tekuća dobit čak i na štetu konkurentskih pozicija;
  • strategija dezinvestiranja uključuje prodaju dijela udjela ili udjela;
  • likvidacija nerentabilnih proizvodnje podrazumijeva prodaju imovine jedne ili više strateških poslovnih jedinica.
Posljednje dvije strateške alternative prvenstveno su usmjerene na dobivanje slobodnog novca za prevladavanje prijetnje bankrota.

Drugi pristup je klasifikacija R. Granta, koja se temelji na diverzifikaciji proizvoda, tržišta i industrija. Korporativne strategije velikih tvrtki obično se povezuju s područjima kao što su vertikalna integracija (vertikalna diverzifikacija), globalizacija aktivnosti (diverzifikacija na nova tržišta) i diverzifikacija poslovanja (horizontalna i konglomeratna).

Strategiju diverzifikacije poslovanja, koja uključuje horizontalne i konglomeratne strategije diverzifikacije, dobro su proučili A. A. Thompson i D. J. Strickland. Oni vide horizontalnu diverzifikaciju kao diverzifikaciju u povezane industrije, a konglomeratnu diverzifikaciju u nepovezane industrije.

Četiri glavne strateške alternative za diverzifikaciju prema A. A. Thompsonu i D. J. Stricklandu prikazane su na sl. jedan.

Na temelju generalizacije teorijskih pristupa klasifikaciji i opisu najpopularnijih osnovnih modela diverzifikacije poduzeća sastavljena je matrica diverzifikacije u kojoj se mogu predložiti strateške alternative za svaku vrstu diverzifikacije i pripadajuću fazu razvojnog ciklusa poduzeća (tablica 2).

Prema zadanim strateškim alternativama, strategija diverzifikacije ovisit će o njenoj vrsti i fazi životnog ciklusa poduzeća. Međutim, treba napomenuti da je poslovna praksa toliko raznolika da se jedan model (u obliku matrice) diverzifikacije ne može prepoznati kao jedini ispravan i dovoljan. Moguće je koristiti i druge strateške alternative, temeljno nove pristupe.

Očito je da je vezanje za matrice, iako se vrlo često susreće u praksi, pojednostavljenje stvarnosti, i to prilično ozbiljno, budući da broj čimbenika i njihova kombinacija postaju prilično ograničeni. Međutim, matrični pristup ima jednu veliku prednost: omogućuje jasnije razumijevanje pojava i njihovih razlika, kao i uspostavljanje odnosa između njih. Analiza teorija i najpoznatijih strategija diverzifikacije pokazuje da portfeljski pristup postupno ustupa mjesto resursnom pristupu diverzifikaciji poslovanja. U biti, to znači reviziju metodoloških stajališta o uzrocima, izvorima i metodama diverzifikacije. Ako se u klasičnoj teoriji I. Ansoffa diverzifikacija smatrala potrebom da se poduzeću pruži određena stabilnost funkcioniranja, a izbor područja poslovanja više su određivali vanjski uvjeti (snaga konkurencije u ovoj industriji, veličina ulazna barijera itd.), tada se u konceptu resursa D. Teesa najvažnija vrijednost daje internim izvorima koji djeluju kao temeljne (ključne) kompetencije. Stoga se može govoriti o prisutnosti pasivne i aktivne diverzifikacije poslovanja. Pasivna diverzifikacija poslovanja je reakcija na promjenjivo vanjsko okruženje i prilagodbu tvrtke tim promjenama. Kriterij za ovaj proces nije toliko rast profita, koliko dugotrajno njegovo održivo primanje. Zauzvrat, aktivna diverzifikacija proizlazi iz prijenosa konkurentskih prednosti određenih specifičnim temeljnim kompetencijama na druga poslovna područja, odnosno osvajanja novih tržišta. Dakle, strategije diverzifikacije mogu se podijeliti na ofenzivne i obrambene.

Ofenzivne strategije diverzifikacije karakteristične su za poduzeća vođena inovacijama. Očito je da će za njih proces formiranja strategije diverzifikacije poduzeća imati svoje karakteristike. Glavni metodološki postulat je da se kao temeljni uzima resursni pristup, odnosno formira se aktivna (ofenzivna) strategija. Kao strateška analiza kao faza u formiranju strategije predlaže se primijeniti strateška analiza svih mogućih rizika: državnog, industrijskog, regionalnog, financijskog, pravnog rizika itd. Preporučljivo je provesti stratešku analizu rizika. u obliku procjene prilika i prijetnji koje udaljeno ili blisko vanjsko okruženje.

Samo formiranje strategija diverzifikacije temelji se na temeljnim kompetencijama koje nastaju u industrijskom poduzeću. Primjerice, to će biti proizvodne inovacije koje se mogu implementirati kao linija proizvoda koja može zadovoljiti potražnju u nekoliko industrija ili sektora nacionalnog (globalnog) gospodarstva. Sam skup temeljnih kompetencija nije stalan, a još više dobiven izvana, već sustav koji se stalno mijenja. Stoga se strategije temeljene na inovaciji ne mogu klasificirati kao namjerne strategije. Potonje odgovaraju "razvojnim" strategijama u terminologiji G. Mintzberga, pokreću se odozdo prema gore i ne mogu se formirati na temelju direktiva top menadžmenta, iako je očito da najviši menadžment poduzeća kontrolira ovaj proces, predviđa učinkovitost i mogućnost razvoja određene inovacije u tom ili drugom razdoblju i, sukladno tome, potiče strukturnu poveznicu u kojoj se ova inovacija razvija.

Važne značajke oblikovanja strategije diverzifikacije poduzeća za inovativno orijentirano poduzeće su multivarijantnost i višesmjernost ovog procesa. Različite inovacije mogu dovesti do različitih mogućnosti za diverzifikaciju poslovanja, stoga u stvarnosti strategija diverzifikacije poduzeća podrazumijeva diverzifikaciju u srodne i nepovezane industrije, vertikalnu integraciju, razvoj globalnih strategija prodora (fiksacije) na međunarodna tržišta.

Na temelju provedenog istraživanja mogu se predložiti sljedeća metodološka načela za formiranje strategije diverzifikacije za inovativno orijentirana industrijska poduzeća:

Izgradnja vertikalno integriranog sustava korištenjem neravnomjernog razvoja regija. Suradnju treba planirati već u fazi razvoja konačnog proizvoda, kada se određuje mjesto proizvodnje pojedinih jedinica i formira narudžba za njihovu proizvodnju za vodeće domaće i strane tvrtke. Nezavisni trgovci trebali bi biti uključeni u prodaju proizvoda. 10-12% temeljnog kapitala mora pripadati matičnom društvu. U skladu sa zahtjevima modela pet sila konkurencije (prema M. Porteru), ni udio dobavljača ni udio potrošača ne bi trebao činiti više od 20% ukupne ponude sirovina i komponenti, kao i prodaju gotovih proizvoda, kako bi se isključio njihov diktat u području cjenovnika i asortimana proizvedenih proizvoda.

Korištenje dualnih tehnologija (horizontalna diverzifikacija u srodne industrije), što može značajno smanjiti troškove istraživanja i razvoja i tehnološke pripreme proizvodnje. Ova strategija usmjerena je na proizvodnju konkurentnih proizvoda u strateškim industrijama: proizvodnja civilnih zrakoplova, nuklearna energija, svemirska tehnologija, informacijska i nanotehnologija. Tako je, primjerice, više od 30 osnovnih dualnih tehnologija uvedeno u agroindustrijski kompleks, građevinsku industriju, medicinsku industriju, laku i prehrambenu industriju i urbano gospodarstvo: superplastična deformacija, difuzijsko zavarivanje titana i aluminijskih legura , elektrofizička obrada za stvrdnjavanje i povećanje vijeka trajanja alata.

Sudjelovanje u stvaranju autonomnih pothvata (prema terminologiji G. Mintzberga). U tom svojstvu djeluju autonomno kontrolirane specijalne jedinice. Uz male autonomne rizične tvrtke, interni pothvati koje stvaraju velike korporacije postaju široko rasprostranjeni. Riječ je o autonomnoj skupini stručnjaka (ili timu) koji provodi inovativni projekt unutar tvrtke. Osim autora projekta (u pravilu, to je voditelj skupine), takva skupina uključuje stručnjake iz istraživačkih, proizvodnih i drugih funkcionalnih odjela. Daje mu se pravna i financijska (unutar utvrđenih granica) neovisnost, pravo izbora osoblja. Sudionici projekta primaju poticajna plaćanja na individualnoj osnovi, na temelju rezultata tehničke i komercijalne implementacije inovacije. Ako interni pothvat bude uspješan, grupa će se transformirati u novu, također samostalnu proizvodnu jedinicu tvrtke. Upravo na taj način je tvrtka IBM početkom 80-ih stvorila vlastiti proizvodni odjel za proizvodnju osobnih računala, koja su u samo godinu dana postala njihov najveći proizvođač na svijetu.

Trenutno najmanje 25% velikih američkih korporacija koristi sustav internih pothvata. Pritom koriste činjenicu da je u mnogim slučajevima glavni motiv za stvaranje inovacije želja izumitelja, ljudi s bogatim kreativnim idejama, da samostalno ostvare svoj istraživački plan.

Nakon prelaska na tržišne odnose, granice poduzeća kao gospodarskih jedinica poklopile su se s formalnim granicama industrijskih poduzeća, ali to nije osiguravalo učinkovitost. Procesi restrukturiranja usmjereni na razdvajanje postojećih poduzeća dramatično su povećali transakcijske troškove i postavili pozornicu za daljnju integraciju i redefiniranje organizacijskih granica. Većina sovjetskih poduzeća imala je neučinkovitu organizacijsku strukturu i nije imala stratešku stabilnost u uvjetima formiranja tržišnih odnosa. Kako bi se osigurala održivost, mnoga privatizirana poduzeća morala su smanjiti transakcijske troškove, dodijeliti neučinkovite strukturne jedinice i uvesti nove proizvodne pogone. U prvoj polovici 1990-ih, procesi razdvajanja poduzeća, razdvajanja strukturnih podjela u podružnice, rasprodaje imovine bili su prilično intenzivni, a u drugoj polovici desetljeća raširili su se procesi drugog tipa - spajanja poduzeća, stvaranje poslovnih grupa.

Rast poduzeća neraskidivo je povezan s pitanjem određivanja njegovih efektivnih granica. Problem učinkovitosti granica poduzeća prvi je razmatrao R. Coase. Odluka o proizvodnji (ili kupnji) proizvoda ovisi o veličini odgovarajućih transakcijskih troškova: organizacija proizvodnje unutar poduzeća je poželjnija od tržišnog mehanizma ako su troškovi korištenja tržišnog mehanizma (transakcijski troškovi) veći u odnosu na troškove uprave unutar poduzeća. Dakle, tvrtka će širiti svoje aktivnosti sve dok su troškovi provođenja transakcija unutar tvrtke niži od troškova provedbe odgovarajućih transakcija putem tržišta. Ako su tvrtke ili hijerarhije učinkovitije od tržišta u obavljanju ekonomskih transakcija, tada se te transakcije, prema Coaseu, internaliziraju unutar poduzeća. Takva internalizacija transakcija omogućuje tvrtkama da iskoriste prednosti ekonomije razmjera (učinak smanjenja troškova proizvodnje uz povećanje obujma proizvodnje) i mrežnog učinka (kada je zajednička proizvodnja, primjerice, dva proizvoda jeftinija od njihove zasebne proizvodnje). U ovom slučaju, granice poduzeća mogu se definirati uzimajući u obzir granice učinka ekonomije razmjera.

Koristeći teoriju transakcijskih troškova za analizu efektivnih granica poduzeća, mogu se izvući sljedeći zaključci: ako su horizontalne granice poduzeća uglavnom određene ekonomijom razmjera ili mrežnim učincima, tada vertikalne granice ovise o ravnoteži između motivacija za poticanje ulaganja u specifičnu imovinu i motivacija za povećanje učinkovitosti.

Za analizu efektivnih granica industrijskih poduzeća važno je sljedeće:

  • broj proizvodnih čimbenika koje je u određenom razdoblju steklo industrijsko poduzeće;
  • broj faktora proizvodnje koji se koriste za određeno razdoblje;
  • količina proizvoda proizvedenih za određeno razdoblje;
  • iznos potrošen za određeno razdoblje novca;
  • postojanje određene organizacije;
  • korištenje određenog mjesta itd.
Priroda vanjskog okruženja ima značajan utjecaj na veličinu poduzeća. U unutarsustavnom kompleksu poduzeća mogu se izdvojiti relevantni dijelovi koji omogućuju komunikaciju s vanjskim okruženjem ili daju odgovor na promjene u vanjskom okruženju. Ovisno o prirodi vanjskog okruženja, njegov utjecaj na strukturu i veličinu poduzeća varira. Ako je statičko okruženje karakterizirano birokratskom strukturom, onda je složeno dinamičko okruženje karakterizirano decentraliziranim sustavom. U prvom slučaju, optimalna veličina može biti manja nego u drugom. Što je vanjsko okruženje složenije i nesigurnije, to je unutarnja struktura složenija i manje centralizirana. Sukladno tome, veličina poduzeća ne mora biti strogo ograničena, raspon daljnjeg rasta je ograničen zbog neizvjesnosti situacije. U jednostavnom statičkom okruženju, poduzeće može imati širok raspon rasta. Glavni ograničavajući čimbenik optimizacije u svakoj fazi rasta može postati unutarnja birokratska struktura, koja u uvjetima rasta smanjuje učinkovitost upravljanja proizvodnjom.

Izloženost veza između elemenata organizacijskog sustava određena je omjerom proizvodnje i distribucije u skladu s pristupom reprodukcije. Odnosi distribucije uzrokuju da su organizacijske jedinice u strukturi međusobno uređene. Raspodjela očekivanih rezultata među sudionicima organizacije utječe na proces i tehnološku organizaciju proizvodnje i, sukladno tome, na veličinu poduzeća u cjelini. Organizacijsko izlaganje mora ostvariti odnose proizvodnje i distribucije u cjelini.

Razvoj poduzeća na temelju jedne i/ili više skupina elemenata dovodi do činjenice da kvalitativni i kvantitativni izbor optimalnih veličina određuje mogućnost povećanja produktivnosti i postizanja visokih rezultata. Istodobno, prirodno se nameće problem kvantitativnog izbora dimenzija i utvrđivanja broja elemenata osnovnog sustava kojim upravlja međusustav. Definicija menadžerskog kapaciteta utječe ne samo na veličinu pojedine jedinice, već i na organizacijsku strukturu u cjelini, budući da određuje broj ravnina sustava, izloženost horizontalnog smjera i vertikalnu podjelu ukupnog sustava.

Važna je i veličina radne skupine koja bi trebala biti optimalna za komunikaciju. Priroda komunikacije članova grupe može biti različita, uzimajući u obzir osobitosti strukture interakcije: vektorsku ili mrežnu. U pravilu komunikacijski procesi u mrežnim strukturama zahtijevaju više vremena nego u drugim strukturnim oblicima; međusustavi ove vrste imaju optimalnu veličinu veću od međusustava drugih oblika.

Razmatrajući detaljno ovisnost organizacijskih oblika o njegovoj veličini, treba napomenuti da struktura mreže zahtijeva veću veličinu povezanu s razvojem komunikacija i osiguravanjem relevantnosti informacija, vektorski oblik omogućuje manje veličine, budući da omogućuje relativno bržu povezanost perifernih elemenata i najviše vlasti. Polje odlučivanja se sužava, a glavne informacije i funkcionalne razmjene odvijaju se između središta i periferije sustava. Naprotiv, struktura mreže temelji se na grupnoj interakciji, a glavna interakcija odvija se između elemenata (na primjer, krugovi kvalitete u Japanu). U tom smislu sustav postaje fleksibilniji i prilagodljiviji vanjskim promjenama.

Općenito, govoreći o međusustavima i njihovom utjecaju na veličinu organizacije, treba napomenuti da je riječ o stupnju kontrole osnovnih sustava. Srednji sustavi mogu koordinirati više od osnovnih sustava, a ovaj faktor će odrediti optimalnu veličinu organizacije. Troškovi razvoja međusustava nisu uvijek opravdani koristima koje se generiraju u procesu rasta poduzeća zbog veće integracije osnovnih sustava. Drugim riječima, riječ je o upravljivosti cijele organizacije, optimalnoj interakciji svih razina upravljanja od osnovne razine do sekundarnih međusustava. S povećanjem broja osnovnih sustava povećava se stupanj njihove integracije, a sukladno tome povećava se i hijerarhija međusustava.

Tradicionalni pogled predstavlja konfiguraciju organizacije kao paran broj hijerarhija ili razina kontrole. Međutim, u stvarnosti, razmatranje organizacije ne može se ograničiti samo na hijerarhijske odnose, postoje i drugi organizacijski mehanizmi za koordinaciju i integraciju, uključujući horizontalne i difuzne.

Integracija i koordinacija pružaju priliku da se premosti jaz između sadašnje i buduće situacije u smislu razvoja vanjski odnosišto utječe na veličinu poduzeća. U strukturi integracijskih veza poduzeće pretpostavlja optimizaciju svog rasta na temelju drugih kriterija osim na slobodnom tržištu. Neizvjesnost buduće situacije čini strukturu složenijom i time povećava veličinu poduzeća koje posluje u tim uvjetima. Poduzeće koje nije obuhvaćeno zadružnim vezama nema uvijek mogućnost brzog mijenjanja veličine, unatoč povoljnim tržišnim uvjetima. Stalni faktor nesigurnosti sužava raspon rasta, što je u ovoj situaciji uvijek povezano s daljnjim kompliciranjem strukture. U integracijskom sustavu struktura poduzeća je pojednostavljena, što proces daljnjeg rasta čini relativno jednostavnim i strogo definiranim, raspon promjena optimalna veličina povećava.

Integracijska interakcija poduzeća s drugim jednoindustrijskim i raznolikim poduzećima utječe na optimizaciju njegove veličine u okviru te interakcije. Istodobno, integracija ne djeluje isključivo kao vanjski čimbenik optimizacije, već uključuje promjenu unutarnje strukture poduzeća, univerzalizaciju proizvodnje ili, naprotiv, jačanje jedne ili druge specijalizacije. U uvjetima vertikalnog diverzificiranog rasta ili kombinacije, optimalna veličina poduzeća određena je kriterijem specijalizacije unutar cjelokupnog integriranog sustava. Sukladno tome, integracija mijenja parametre za promjenu optimalne veličine, što omogućuje povećanje na temelju nove funkcionalne orijentacije. U tom slučaju optimalna veličina treba osigurati omjer eksterne kupnje i dodane vrijednosti. Slijedom klasičnog pristupa, u određivanju optimalne veličine poduzeća za svaki integrirani sustav postoji jedinstveni kriterij za optimizaciju veličine svakog elementa, svakog pojedinačnog poduzeća. Sva poduzeća trebaju imati približno jednaku profitabilnost i jednak omjer eksterne nabave i dodane vrijednosti. Ovdje je riječ o standardizaciji sustava i, sukladno tome, o kriterijima za optimizaciju veličine glavnih proizvodnih poveznica.

S obzirom na horizontalni diverzificirani rast, spajanje poduzeća koja proizvode istu vrstu proizvoda, glavna stvar je povećanje tržišnog udjela. U skladu s tim, optimalnom ljestvicom smatrat će se ona koja daje maksimalan učinak. Ako uzmemo u obzir metodu horizontalne integracije spajanja ili akvizicije, tada je optimalna veličina partnerskog poduzeća za spajanje druga veličina, a za pripajanje je poželjna manja veličina poduzeća.

Optimalna veličina poduzeća uključenog u poslovnu strukturu treba se procijeniti sa stajališta rasta ulaganja, na temelju investicijskog potencijala. S jedne strane uzimaju se u obzir financijske mogućnosti poslovne strukture, a s druge strane očekivani povrat na specifično poduzeće u procesu njegovog rasta do optimalne veličine. Treba uzeti u obzir kombinaciju srednjih i velikih poduzeća koja čine poslovnu strukturu. U svakoj fazi formiranja poslovne strukture postavljat će se različiti zahtjevi prema optimalnoj veličini poduzeća koja u nju ulaze, na temelju strategije njezina daljnjeg razvoja i glavnih veličina poduzeća koja su već postala dio poslovne strukture.

Kao što pokazuje praksa formiranja domaćih i stranih poslovnih struktura, ako u prvoj fazi dođe do spajanja velikih proizvođača i velikih banaka, onda u sljedećoj fazi formirana jezgra privlači srednja i mala poduzeća (slika 2.).

Optimalna veličina poduzeća uključenog u integriranu strukturu ne ovisi samo o fazi formiranja, već io strukturi poslovne grupe. Mrežna struktura uključuje objedinjavanje poduzeća slične veličine, što se objašnjava specifičnostima mrežne interakcije. U vektorskoj strukturi, veličine kombinirane proizvodnje određene su organizacijskom kompatibilnošću s matičnom tvrtkom prema načelu komplementarnosti. Razvoj informatizacije otežava određivanje optimalne veličine poduzeća, jer briše granicu između prodavača i potrošača, kao i između glavnih proizvođača i dobavljača u integracijskom sustavu. S razvojem kooperantskih odnosa između malih i velikih industrija, optimalna veličina može se smatrati glavnom i dodatnom. Glavna dimenzija podrazumijeva granice glavne proizvodnje, a dodatna - granice podugovorne interakcije s malim i srednjim industrijama. Povećanje glavne proizvodnje dovodi do povećanja optimalne dodatne veličine, što odgovara unutarnjem i vanjskom rastu optimalne veličine poduzeća. Velike i male industrije stvaraju kriterije optimizacije jedna za drugu. Dimenzije su optimizirane u kontekstu specifične interakcije podizvođača.

Dakle, model optimalne veličine integrirane strukture u procesu diverzificiranog rasta ovisi o modelu integracije. Mrežni i vektorski modeli diverzificiranog rasta integriranog kompleksa imaju svoje optimalne veličine i raspone promjena. Relativno kruto fiksirana optimalna veličina i uži raspon njezine promjene karakteristični su za formu u kojoj se razmjena informacija, izravni i obrnuti signali usmjeravaju s periferije sustava prema središtu (radijalni oblik interakcije). Kao rezultat diverzificiranog rasta ove vrste organizacije, raste birokratski aparat upravljanja, sužava se zona slobodnog odlučivanja i odgovora na vanjske promjene. U mrežnom modelu diverzificiranog rasta, koordinacijski signali prolaze između perifernih elemenata, a rast takvih integriranih struktura nije strogo ograničen optimizacijom. Optimalna veličina integrirane strukture u procesu diverzificiranog rasta određena je interakcijom osnovnih sustava te primarnih i sekundarnih međusustava. Povećanje osnovnih sustava dovodi do povećanja međusustava, temeljenih na principu upravljivosti. Pri korištenju strategije vertikalnog diverzificiranog rasta optimalna veličina integrirane strukture određena je kriterijem specijalizacije unutar cjelokupnog integriranog sustava. Integracija definira nove parametre za promjenu optimalne veličine, omogućuje povećanje na temelju nove funkcionalne orijentacije. S jedne strane, optimizacija veličine pojedinog poduzeća u okviru integracije podrazumijeva korespondenciju obujma proizvodnje u jednoj fazi proizvodnje s volumenom prerade u drugoj fazi, a s druge strane optimizaciju veličine i struktura poduzeća diktira usklađivanje razina profitabilnosti uključenih u integriranu strukturu proizvodnje. Sa stajališta omjera eksterne nabave i dodane vrijednosti u svakoj fazi obrade, optimizacija veličine i strukture poduzeća povezana je s postizanjem jednakog specifičnog omjera tih vrijednosti. Prilikom određivanja optimalne veličine u svakoj fazi rasta poduzeća potrebno je uzeti u obzir stope unutarnjeg i vanjskog rasta. U suvremenim su uvjetima ove dvije vrste rasta međusobno povezane: promjena oblika proizvodnje i tehnologije uključuje velika ulaganja u infrastrukturu i vanjsku interakciju.

Primjer bi bio raznoliki rast industrijskih poduzeća nakon 2000-ih. Na politiku diverzificiranog rasta velikog poslovanja utjecao je čimbenik unutarnje logike razvoja. Značajno povećanje prihoda i prelazak na dugoročno poslovno planiranje u kontekstu političke stabilizacije u zemlji omogućili su značajno povećanje ulaganja i to u nekoliko područja:

  • razvoj baze resursa;
  • stvaranje vertikalno integrirane strukture "sirovine - poluproizvodi - finalni proizvodi", što povećava stabilnost na tržištima s nesavršenom konkurencijom, uključujući i rusko;
  • širenje prodajnih tržišta;
  • ulaganje prihoda od izvoza u najdinamičnije i najprofitabilnije sektore gospodarstva radi diverzifikacije poslovanja.
Sva su ta područja jedinstveno vezana uz specifične regije gdje postoje nova nalazišta sirovina, srodne i prerađivačke industrije, koncentracija dinamično rastućih industrija (nove vrste komunikacija, Industrija hrane, agrobiznis itd.). Kao rezultat toga, logika razvoja i povećanje financijskih sredstava doveli su do naglog širenja teritorijalne ekspanzije krupnog gospodarstva.

Diverzifikacija poslovanja bila je usmjerena na izgradnju njegove optimalne strukture. Opći vektor razvoja se promijenio, započeo je proces ujedinjenja fragmentiranog gospodarskog prostora zemlje. Pod utjecajem globalizacije, mnoge su tvrtke prešle na racionalniju izgradnju svoje industrijske imovine, poboljšanje korporativne strukture, jačanje vlasničkih prava, kupnju manje imovine i optimizaciju vertikalne i horizontalne integracije međusobno povezanih industrija. Svi ovi procesi imaju teritorijalnu projekciju, odražavajući rast ili pad prisutnosti poslovanja u regijama.

Trenutačno se nastavlja raznolik rast velikog poslovanja u sljedećim područjima:

  • Diverzifikacija unutar industrije. Norilsk Nickel je stekao veliku imovinu rudarstva zlata (OJSC Polyus), dodajući depozite u bazi tvrtke na Krasnojarskom teritoriju i sredstva za rudarenje zlata u regijama Magadan, Irkutsk i Jakutiji; tvrtka Renova započela je razvoj nalazišta platine u autonomnom okrugu Koryak; OAO Ural Mining and Metallurgical Company (UMMC) kupio je pogone za proizvodnju polimetala.
  • Stvaranje ili kupnja novih vrsta poslovanja. Na primjer, UMMC je stvorio grupu Transmashholding (željeznički strojarstvo).
  • "Povezana" strategija diverzifikacije. Mnoge velike tvrtke nastavljaju dovršavati izgradnju vertikalno integriranih komunikacija i izvozne logistike u regijama; ako su akvizicije obavljene ranije, tvrtke jačaju svoju kontrolu nad imovinom povećanjem paketa dionica (2004. TNK-BP je kupio još 38% dionica Orenburgnefta, LUKOIL konsolidira naftna sredstva u Permskom teritoriju i Republici Komi ).
  • Stjecanje nove imovine za završetak poslovanja. Godine 2004. Novolipetska metalurška tvornica kupila je rudarsko-prerađivačku tvornicu Stoilenski kako bi osigurala stabilnu opskrbu željeznom rudom. EvrazHolding je od UMMC-a kupio tvornicu za rudarstvo i preradu Kačkanarskog i odvojio svoj odjel za rudu Evrazruda (vađenje rude u Kemerovskoj regiji, Hakasiji i Krasnojarskom teritoriju) u zasebnu strukturu. Osim toga, kupljeno je nekoliko rudnika koksnog ugljena u južnom Jakutskom ugljenom bazenu, a transportni odjel (Evraztrans) povećao je svoj udio u luci Nakhodka. SUEK (divizija za ugljen MDM grupe) započela je izgradnju terminala u luci Vanino. Izgrađuju se bliži savezi s regionalnim vlastima radi konsolidacije u regijama. Tako je u regiji Irkutsk TNK-BP, zajedno s regionalnom upravom, osnovao East Siberian Gas Company radi plinifikacije regije.
  • Širenje velikih tvrtki u elektroenergetsku industriju radi jačanja energetske sigurnosti u vezi s reformom RAO UES Rusije. Utjecaj na energetski monopol nužan je velikim izvoznicima kako bi štedjeli jeftine energetske resurse, a dobavljačima goriva - za održiva tržišta. U razdoblju 2003.-2005. velike pakete dionica RAO UES Rusije otkupile su sve vodeće poslovne grupe i tvrtke, među kojima su Gazprom (do 10% dionica), MDM grupa i Interros/Norilsk Nickel. Sibirski aluminij ima blokirajuće udjele u Krasnojarskom teritoriju i Hakasiji, EvrazHolding u regiji Kemerovo, Norilsk Nickel je kupio blizu blokade udjela u regiji Murmansk (Kolenergo) i Krasnojarskom teritoriju, MDM Group je u prvih deset regija Sibira i Daleki istok, uključujući Primorske i Habarovske teritorije, regije Chita i Amur. U mnogim slučajevima, velikim je robnim tvrtkama isplativije kupiti elektranu koja izravno opslužuje njihova poduzeća nego sudjelovati u privatizaciji regionalnih dobavljača energije.
  • Apsorpcija manje, ali atraktivne industrijske imovine u novim ili već razvijenim regijama. Alfa Grupa, slijedeći investicijsku strategiju, stalno se pridržava takve politike. Dakle, pokušala je zaplijeniti malu metaluršku tvornicu Kulebaksky u regiji Nižnji Novgorod, koja proizvodi posebne čelike, otporne na toplinu i legure titana, ali Severstal, kojoj je ovo osnovni posao, bio je ispred nje. "Basic Element" uz pomoć vlasti regije Nižnji Novgorod pokušava dobiti vlasništvo nad tvornicom celuloze i papira Volga, au regiji Arkhangelsk njezin odjel drvne industrije "Continentalmanagement" ne prestaje se boriti za celulozu i papir u Arkhangelsku. Mlin.
  • Ubrzano širenje srednjih/velikih poduzeća u regije. Iako su tvrtke i poslovne grupe drugog ili trećeg ranga daleko inferiornije od najvećih u smislu financijskih sredstava, one su lideri u svojim podsektorima ili u proizvodnji određenih vrsta proizvoda, što im omogućuje apsorbiranje temeljnih poduzeća u drugim regije. Tvrtke iz drugih regija aktivnije proširuju svoje teritorijalne zone utjecaja u realnom sektoru gospodarstva. Grupacija za izgradnju zrakoplova Irkut, koja je prethodno kupila Zrakoplovnu tvornicu u Taganrogu, dodala joj je glavni projektni biro - Eksperimentalni projektantski biro nazvan po. A. S. Yakovleva. Samarska grupa "SOK" otišla je izvan regije, kupivši "Izhavto" (Udmurtia) i poduzeća za proizvodnju strojeva u regiji Uljanovsk koja proizvode auto komponente. Tvrtka Eurocement s uralskim korijenima kupila je velike pogone u Centru, na sjeverozapadu, u regiji Volge i na Sjevernom Kavkazu, konsolidirajući oko 40% cjelokupne industrije cementa u zemlji. Čeljabinska tvrtka "Makfa" (glavni proizvođač tjestenine) ušla je na tržišta središnje Rusije.
Od kraja 1990-ih moskovska podružnica (velika i srednja) kupuje prerađivačka poduzeća u regijama europske Rusije. Posebno je snažno širenje prehrambenih gospodarstava glavnog grada (meso i mliječni proizvodi), uključujući i poljoprivredni sektor. Također, moskovska tvrtka (grupa industrijskih investitora), zajedno sa Sibmashholdingom (tvornica kombinata u Krasnojarsku), stvorila je Agromashholding, koji je ujedinio poduzeća u Sibiru i Kazahstanu koja proizvode kombajna i komponente. Moskovsko-čuvaška skupina poduzetnika formirala je koncern Traktorske tvornice. Proširila se zona utjecaja Ruske tekstilne tvrtke (regije Ivanovo, Tver, Saratov). Poslovanje industrije na nižoj razini i s pomakom u vremenu ponavlja fazu regionalne ekspanzije koju su već prošle najveće tvrtke.

Povećana ekspanzija na regije poduzeća tercijarnog sektora gospodarstva, domaćih i stranih. Prve su prodrle tvrtke za mobilne komunikacije, a 2003.-2005. vodeći trgovački lanci izašli su i izvan granica federalnih gradova. Gotovo svi gradovi s milijun stanovnika i neki od manjih glavnih gradova konstitutivnih entiteta Ruske Federacije, gdje stanovnici imaju veće prihode, pokazali su se u žarištu ekspanzije ne samo domaćih, već i međunarodnih trgovačkih lanaca ( IKEA, METRO itd.), što ukazuje na daljnju difuziju globalizacijskih procesa unutar zemlje. Geografija ove ekspanzije odražava se kao model za širenje inovacija iz najvećih urbanih središta u manja.

Općenito, strategija diverzificiranog rasta integriranih poslovnih grupa postala je „kohezivna“, zone utjecaja većine velikih tvrtki općenito su ostale stabilne ili proširene, dok su jačale svoje pozicije i diverzificirale svoje vlasništvo u već razvijenim regijama. Manja poduzeća sektorskog velikog i srednjeg poduzetništva pojačala su ekspanziju u regijama, dolazi do ekspanzije domaćih poslovnih struktura u tercijarni sektor gospodarstva, odnosno u velike gradove. Ovi trendovi diverzifikacije poslovanja nadopunjuju se transnacionalizacijom (globalizacijom) najvećih ruskih tvrtki.

Bibliografija:

1. Ansoff I. Strateški menadžment / Per. s engleskog. M.: Ekonomija, 1989. 389 str.

2. Grant R. Moderna strateška analiza. Sankt Peterburg: Piter, 2011. 544 str.

3. Dolgopyatova T. G. Ruska poduzeća u tranzicijskoj ekonomiji: Ekonomski problemi i ponašanje. Moskva: Delo Ltd, 1995. 157 str.

4. R. G. Coase, Nature of the Firm, Ed. V. M. Galperin. Sankt Peterburg: Ekonomska škola, 1995. 189 str.

5. Mintzberg G. Struktura u šaci: stvaranje učinkovite organizacije. Sankt Peterburg: Piter, 2004. 512 str.

6. Pappe Y. Sh. Oligarsi: Ekonomska kronika 1992–2000. M.: Ed. kuća SU-HSE, 2000. 198 str.

7. Pappe Ya. Sh., Galukhina Ya. S. Ruski veliki biznis: prvih 15 godina. Gospodarske kronike 1993–2008 M.: Ed. kuća SU-HSE, 2009. 256 str.

8. Strickland III A. J., Thompson Jr. AA Strateški menadžment: koncepti i situacije za analizu: Zbornik radova. naselje Moskva: Williams, 2012. 928 str.

9. Chezboro G. W., Tees D. J. Organizacijski oblici inovacije – kada je virtualna korporacija učinkovita? // Ruski časopis za menadžment. 2003. broj 1 (1). str. 123–136.

10. Chase R. B., Aquiline N. J., Jacobs R. F. Proizvodno i operativno upravljanje. M.: Williams, 2003. 450 str.

11. Podjela između teorije i prakse: mišljenja urednika i višeg savjetodavnog odbora EJM-a // European Journal of Marketing. 2010 god. 44, br. 1/2. str. 5–20.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Slični dokumenti

    Vrste strategija poslovnog razvoja. Pristupi razvoju strategije. Strategije za koncentrirani, integrirani i raznoliki rast. Glavni zadaci razvoja strategije. Koncept strateške odluke. Redoslijed razvoja strategije.

    test, dodano 23.12.2010

    Vrijednost strategije u strateškom menadžmentu suvremenog poduzeća. Glavna područja i metode razvoja strategije. Referentne strategije razvoja: koncentrirani rast, integrirani rast, diverzificirani rast, smanjenje.

    kontrolni rad, dodano 05.11.2007

    Pristupi razvoju strategije organizacije na tržištu: koncept, sadržaj, simboli i pravi izbor. Funkcionalne, portfeljske i poslovne strategije. Provedba koncentriranih, integriranih, raznolikih strategija rasta i kontrakcije.

    test, dodano 22.07.2014

    Bit i glavni ciljevi korporativne strategije, njezin značaj za konkurentnost organizacije. Obilježja razina strateškog upravljanja. Značajke strategija rasta, stabilnosti i povlačenja, njihova primjena u aktivnostima sportskog kluba.

    seminarski rad, dodan 28.09.2011

    Mjesto strateškog planiranja u upravljanju proizvodnjom. Strategije ponašanja poduzeća na tržištu, uvjeti za njihovo korištenje. Korporativna (portfolio) strategija. Komparativna obilježja strateških odluka. Vrste integriranih strategija rasta.

    seminarski rad, dodan 08.03.2014

    Proučavanje suštine koncepta diverzifikacije. Elementi strategije raznolike tvrtke. Kriteriji svrsishodnosti diverzifikacije. Razlozi zbog kojih poduzeće diverzificira svoju proizvodnju. Vrste strategija diverzifikacije poduzeća.

    test, dodano 21.09.2010

    Strategije horizontalne, obrnute vertikalne integracije. Metode diverzificiranog rasta. Model strateškog upravljanja organizacijom. Poboljšanje organizacijske strukture organizacije usmjerene na inovacije.

    seminarski rad, dodan 19.03.2016

    Teorijski temelji i izvori strategije diverzifikacije. Uloga resursa i sposobnosti kao temelja za razvoj strategije poduzeća i glavnih izvora dobiti. Značajke diverzifikacije u sportskoj industriji, njezine prednosti i nedostaci.

    test, dodano 23.09.2016

Diversifikacija - proširenje asortimana proizvoda i preorijentacija prodajnih tržišta. Diverzifikacija je povezana s razvojem novih vrsta roba/usluga uz istovremeni razvoj novih segmenata tržišta roba/usluga. To je širenje gospodarske aktivnosti na nova područja. Jednostavno objašnjenje ovog pojma može biti poznata poslovica “Ne stavljaj sva jaja u jednu košaru.” Kod diverzifikacije, najveći dio dobiti tvrtke u pravilu osigurava jedna ili dvije ključne aktivnosti. Strategija diverzifikacije provodi se akvizicijom postojeće tvrtke ili stvaranjem nove tvrtke, stvaranjem zajedničkog ulaganja ili strateškog partnerstva.

Diverzifikacija ne bi trebala postati strateški prioritet dok se ne iscrpe glavne mogućnosti rasta. sferi djelatnosti poduzeća, budući da koncentracija na jednu vrstu poslovanja ima organizacijske, menadžerske i strateške prednosti. Međutim, kako se rast poduzeća usporava, diverzifikacija postaje privlačno sredstvo za poboljšanje izgleda tvrtke. Diversifikacija je moguća i ako tvrtka ima tehnološki razvoj, ključne kompetencije ili bazu resursa za uspješno natjecanje u drugim područjima.

Cilj diverzifikacije - povećanje vrijednosti dionica društva zbog činjenice da grupa heterogenih društava unutar korporacije radi učinkovitije nego što bi svako od njih radilo samostalno; tako se postiže učinak 1+1=3.
Tvrtka odluči diverzificirati kada: 1) tržište je blizu zasićenja; 2) postoji mogućnost za postizanje sinergijskog učinka; 3) moguće je osigurati stabilnost poduzeća; 4) uz povećanu konkurenciju; 5) prilike za razvoj tekućeg poslovanja su sužavanje; 6) diverzifikacija otvara nove mogućnosti za povećanje potrošačke vrijednosti robe tvrtke ili jačanje njezine konkurentske pozicije; 7) moguće je prenijeti postojeće kompetencije i sposobnosti u druge industrije; 8) diverzifikacija u nove industrije omogućuje smanjenje troškova proizvodnje 9) poduzeće ima financijske i organizacijske resurse koje je trenutno isplativije ulagati u visoko atraktivne djelatnosti nego u trenutnu djelatnost. Kriteriji svrsishodnosti diverzifikacije: 1) Kriterij atraktivnosti industrije (osigurava prihvatljiv povrat na uloženi kapital, prisutnost povoljnih konkurenata i tržišno okruženje koje stvara osnovu za dugoročnu profitabilnost). 2) Kriterij troškova ulaska u industriju (trošak ulaska u industriju ne smije biti veći od potencijalni profit od rada u njemu) .3) Kriterij dodatnih koristi (omogućuje smanjenje troškova, razmjenu tehnologija i iskustva, stvaranje vrijednih kompetencija i sposobnosti, učinkovito korištenje raspoloživih resursa, npr. reputacije marke). Diverzificirane strategije rasta: (provodi se ako se tvrtke više ne mogu razvijati na određenom tržištu s određenim proizvodom unutar dane industrije): 1) Usmjerena strategija diverzifikacije . Temelji se na traženju i korištenju dodatnih mogućnosti u postojećem poslovanju za proizvodnju novih proizvoda. Istodobno, postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja. Tvrtka će izdati novi proizvod samo ako je tehnologija proizvodnje novog proizvoda usko povezana s tehnologijom proizvodnje starog proizvoda i s kompetencijama tvrtke. 2) Horizontalna strategija diverzifikacije . Uključuje traženje mogućnosti rasta na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju koja se razlikuje od one koja se koristi. Ovom strategijom tvrtka bi se trebala usmjeriti na proizvodnju takvih tehnološki nepovezanih proizvoda koji bi koristili postojeće mogućnosti tvrtke. Budući da novi proizvod mora biti orijentiran na potrošača glavnog proizvoda, mora se po svojim kvalitetama povezati s već proizvedenim proizvodom. Važan uvjet za provedbu ove strategije je procjena tvrtke o vlastitoj kompetentnosti u proizvodnji novog proizvoda. Ukratko: popratni, non-core proizvod koji će ojačati poziciju postojećeg proizvoda + konkurentske prednosti.3) Strategija diverzifikacije konglomerata(potpuno novi proizvod i novi posao). Tvrtka se širi kroz proizvodnju tehnološki nepovezanih proizvoda koji se već prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najtežih razvojnih strategija za implementaciju, budući da njezina uspješna provedba ovisi o mnogim čimbenicima, a posebice o stručnosti postojećeg osoblja, a posebno menadžera, sezonalnosti u životu tržišta i dostupnosti potrebnih sredstava. . Postoje 2 pristupa diversifikaciji - u povezane i nepovezano industrije. Povezano postoji diverzifikacija strateški pristup: omogućuje vam korištenje strateškog usklađivanja lanaca vrijednosti za stvaranje konkurentskih prednosti i postizanje učinka 1 + 1 = 3. Strateško usklađivanje između poduzeća ili industrija smatra se ako: - njihovi lanci vrijednosti, kada se kombiniraju, osiguravaju ekonomiju razmjera ili smanjenje troškova razmjenom tehnologija, dijeljenjem proizvodnih pogona, distribucijskog sustava ili imena, robnih marki; - postoji mogućnost prijenosa tehnologija, vještina, know-how-a i drugih resursa među poduzećima, - imena tvrtki ili njihove robne marke mogu se dijeliti, - postoje mogućnosti za konkurentno značajnu međuindustrijsku suradnju. Strategija nepovezano diverzifikacija se obično bira ako odabrano poduzeće ili industrija ima dobre financijske izglede ili ako postoji prilika za profitabilno stjecanje novog stabilnog poduzeća. Nepovezana diverzifikacija je financijski pristup . prednosti:

Raspodjela financijskih rizika u različitim djelatnostima; - mogućnost brzog povećanja dobiti; - neusklađenost cikličkih fluktuacija u različitim industrijama. Nedostaci strategije diverzifikacije - strategija je skupa, rizična i teška za upravljanje.

20) Uvjeti za odabir integrirane strategije rasta. Sadržaj strateških alternativa za integrirani rast. Integrirane strategije rasta uključuju širenje tvrtke dodavanjem novih struktura. Tipično, tvrtka može pribjeći provedbi takvih strategija ako je u snažnom poslovanju, ne može implementirati strategije koncentriranog rasta, a istodobno integrirani rast nije u suprotnosti s njegovim dugoročnim ciljevima. Tvrtka može težiti integriranom rastu, kako kroz stjecanje vlasništva tako i kroz širenje iznutra. U oba slučaja dolazi do promjene položaja poduzeća unutar industrije.

okomito Integracija je proces proširenja opsega djelatnosti poduzeća unutar već razvijene industrije. Tvrtke mogu proširiti svoje aktivnosti "leđa" - prema dobavljačima (kada je važna kvaliteta isporučenih sirovina, kada je tržište stabilno, kada se troškovi transporta mogu smanjiti) i/ili "naprijed"- do krajnjeg korisnika proizvoda (kada je važno brzo isporučiti potrošaču, važna je kontrola tržišta). Strategija vertikalne integracije može ciljati potpuni (sudjelovanje u svim karikama vrijednosnog lanca industrije) ili djelomična integracija(zauzimaju pozicije u ključnim karika vrijednosnog lanca industrije).

2 načina: tvrtka stvara vlastite divizije koje pokrivaju druge karike u lancu vrijednosti industrije ili apsorbira tvrtke koje djeluju u tim vezama. Strategija vertikalne integracije ima smisla samo ako jača konkurentsku poziciju tvrtke.

Vertikalna integracija ima smisla , ako: 1 . dobavljači i prodavači imaju visoku stopu profitabilnosti; 2 . isporučene komponente čine većinu troškova konačnog proizvoda; 3 . potrebne tehnološke vještine najlakše se stječu ili dobivaju apsorbiranjem dobavljača koji ih posjeduje; 4. samostalno obavljanje poslova od strane organizacije doprinosi radikalnom poboljšanju kvalitete robe, razine usluge itd. 5 . omogućuje poduzeću stvaranje novih temeljnih kompetencija, poboljšanje osnovnih operacija, davanje karakteristika proizvoda koje povećavaju njegovu vrijednost u percepciji kupca; 6. smanjuje ovisnost tvrtke o velikim dobavljačima i prodavačima; 7 . menadžment tvrtke u stanju je učinkovito upravljati povećanjem broja karika u lancu vrijednosti.
Strateški nedostaci vertikalne integracije: Glavni nedostatak strategije vertikalne integracije je to što tvrtku povlači dublje u sustav industrijskih odnosa u industriji; 1) povećava ulaganja u industriju u kojoj tvrtka posluje, čime se povećava rizik. 2) prisiljava tvrtku da se fokusira samo na vlastite sposobnosti i izvore opskrbe. 3) otežava balansiranje kapaciteta u svakoj karici u lancu vrijednosti. 4) potrebne su različite vještine i sposobnosti. 5) Vertikalna integracija s proizvođačima komponenti može smanjiti fleksibilnost proizvodnje tvrtke, povećati vrijeme razvoja i donijeti nove modele na tržište. 6) Nema poticaja za razvoj zarobljenih odjela 7) Usporeno je donošenje strateških odluka.

Horizontalna integracija sastoji se od stjecanja ili spajanja s konkurentom ili tvrtkom koja posluje u sličnoj fazi u lancu vrijednosti. Uvjeti svrsishodnosti: povećanje tržišnog udjela; učinak skale; stjecanje konkurentskih prednosti i tajni stečenih tvrtki; organizacija može imati višak financijskih i radnih resursa, što će joj omogućiti upravljanje proširenom tvrtkom; povezivanje može biti sredstvo za eliminaciju bliskog zamjenskog proizvoda; konkurent kojeg žele kupiti može imati značajan nedostatak financijskih sredstava.

21. Definicija pojma "konkurentska prednost". Ključne prednosti i rizici strategije diferencijacije. Konkurentska prednost (CP) je položaj poduzeća na tržištu, koji mu omogućuje prevladavanje sila konkurencije i privlačenje kupaca. temelj konkurentske prednosti su jedinstvena imovina poduzeća, odnosno posebna kompetencija u područjima djelatnosti koja su važna za ovaj posao. KP se u pravilu provode na razini strateških poslovnih jedinica i čine osnovu poslovne (konkurentske) strategije poduzeća. Postoji mnogo načina za postizanje CP, ali najčešći su: - vodstvo u troškovima; - diferencijacija proizvoda; - fokusiranje - rani ulazak na tržište (first pokretačka strategija); - sinergija. Strategije diferencijacija koriste se u situacijama kada se potrebe i preferencije potrošača, zbog svoje raznolikosti, ne mogu zadovoljiti standardnom robom ili prethodnim sastavom prodavača. Za uspješnu diferencijaciju poduzeće mora proučiti potrebe, ponašanje, preferencije kupaca i njihovu percepciju potrošačke vrijednosti proizvoda. Nakon toga tvrtka svom proizvodu ili usluzi dodaje potrošačka svojstva koja su najvrjednija s gledišta kupaca, te na njihov račun stvara izrazitu razliku od proizvoda ili usluge konkurenata. CP će se pojaviti kada nove značajke proizvoda privuku dovoljan broj kupaca. Što kupci više cijene ta različita svojstva, to je jača njihova predanost proizvodima tvrtke i, sukladno tome, veća je njezina CP. Uspješna diferencijacija omogućuje poduzeću da: - naplati višu cijenu za svoj proizvod ili uslugu i/ili - poveća prodaju (izrazita potrošačka svojstva proizvoda privlače dodatni kupcĭ) i/ili - za povećanje razine lojalnosti kupaca njihovoj robnoj marki (neki kupci cijene dodatna potrošačka svojstva proizvoda). Strategija diferencijacije je optimalna kada:- postoji dovoljno mogućnosti za diferencijaciju, a većina potrošača smatra da su dodatne značajke stvarno vrijedne; - potrebe kupaca i načini korištenja proizvoda su raznoliki; - birali su natjecatelji različitim smjerovima diferencijacija; - industrija se odlikuje brzinom tehnoloških i inovativnih procesa, a konkurencija se temelji na brzom mijenjanju svojstava proizvoda. Nedostaci strategije diferencijacije:1) Stvaranje razlikovnog obilježja koje, sa stajališta kupca, ne smanjuje njegove troškove i ne daje mu nove prednosti. 2) Diferencijacija neće dati očekivani rezultat ako konkurenti mogu brzo reproducirati prepoznatljiva potrošačka svojstva proizvoda tvrtke 3) Pretjerana diferencijacija, kada je cijena znatno viša od cijene konkurenata, a svojstva proizvoda (usluge) premašuju potrebama potrošača. 4) Previsoka cijena za dodatna potrošačka svojstva 5) Odbijanje obavijestiti potrošače o novim svojstvima proizvoda u očekivanju da će ih sam kupac primijetiti. 6) Nerazumijevanje ili neznanje koja svojstva robe kupac smatra vrijednim.