Apartmani za iznajmljivanje 

Integrirane strategije rasta i diverzifikacije. Diverzificirani rast i optimalno dimenzioniranje poduzeća Strategija obrnute vertikalne integracije

Treća skupina referentnih strategija poslovnog razvoja su diversificirane strategije rasta. Ove se strategije provode kada se poduzeće više ne može razvijati na određenom tržištu ili s određenim proizvodom unutar industrije. Formulirani su glavni čimbenici koji određuju izbor diverzificirane strategije rasta:

tržišta za tekuće poslovanje su u stanju zasićenja ili smanjene potražnje za proizvodom zbog činjenice da je proizvod u procesu umiranja;

tekuće poslovanje stvara novčane prihode koji premašuju potrebe i koji se mogu isplativo uložiti u druga područja poslovanja;

novi posao mogu stvoriti sinergije, na primjer boljim korištenjem opreme, komponenti, sirovina itd.;

antimonopolska regulativa ne dopušta daljnje širenje poslovanja unutar industrije;

porezni gubici se mogu smanjiti;

može se olakšati pristup svjetskim tržištima;

mogu se privući novi kvalificirani zaposlenici ili bolje iskoristiti potencijal postojećih menadžera

. Ključne strategije za diverzificirani rast su:

strategija usmjerene diverzifikacije temelji se na traženju i korištenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda koji se nalaze u postojećem poslovanju, postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nova nastaje na temelju prilika koje su sadržane u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili drugim snagama poduzeća. Takve mogućnosti, na primjer, mogu biti sposobnosti korištenog specijaliziranog distribucijskog sustava;

strategija horizontalne diverzifikacije uključuje traženje prilika za rast na postojećem tržištu kroz novi proizvod koji zahtijeva nova tehnologija drugačiji od prihvaćenog. Prema ovoj strategiji, poduzeće bi se trebalo usredotočiti na proizvodnju takvih tehnološki nepovezanih proizvoda koji bi koristili postojeće mogućnosti poduzeća, primjerice, u području opskrbe. Jer novi proizvod mora biti usmjeren na potrošača glavnog proizvoda, a po svojim kvalitetama mora biti sukladan već proizvedenom proizvodu. Važan uvjet za provedbu ove strategije je preliminarna procjena vlasničke sposobnosti poduzeća u proizvodnji novog proizvoda;

Strategija diverzifikacije konglomerata je da se tvrtka širi kroz proizvodnju tehnološki nepovezanih novih proizvoda koji se već proizvode, koji se prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najtežih razvojnih strategija za implementaciju, budući da njezina uspješna provedba ovisi o mnogim čimbenicima, posebno o kompetenciji postojećeg osoblja, a posebno o menadžeru, sezonalnosti u životu tržišta i dostupnosti potrebna sredstva.

7314 Strategije smanjenja

U nekim slučajevima poduzeće je prisiljeno koristiti jednu od ciljanih strategija smanjenja. Provedba ovih strategija često nije bezbolna u poduzeću. Međutim, mora biti vrlo jasno da ih se ne može izbjeći. Postoje četiri vrste ciljanih strategija smanjenja poslovanja:

strategija likvidacije predstavlja ekstremni slučaj strategije smanjenja i provodi se kada poduzeće ne može dalje poslovati;

strategija berbe uključuje napuštanje dugoročnog pogleda na poslovanje u korist maksimiziranja prihoda u kratkom roku. Ova se strategija primjenjuje na posao u slijepoj ulici koji se ne može profitabilno prodati, ali može generirati prihod tijekom "žetve". Ova strategija uključuje smanjenje troškova nabave, rada i maksimiziranje prihoda od prodaje postojećeg proizvoda, uz nastavak smanjenja aktivnosti. Strategija "žetve" osmišljena je kako bi se osiguralo da se, uz postupno smanjenje poslovanja na nulu, postigne tijekom razdoblja smanjenja primitka najveći ukupni prihod;

strategija smanjenja je kada subjekt zatvori ili proda jednu od svojih poslovnih jedinica kako bi izvršio dugoročnu promjenu poslovnih granica. Ovu strategiju često provode raznolike tvrtke kada se jedna od industrija ne slaže dobro s drugima. Takva se strategija provodi i kada je potrebno pribaviti sredstva za razvoj perspektivnijih ili pokretanje novih djelatnosti koje su više u skladu s dugoročnim ciljevima poduzeća. Postoje i druge situacije koje zahtijevaju provedbu strategije smanjenja;

strategija smanjenja troškova prilično je bliska strategiji smanjenja budući da je njegova glavna ideja traženje mogućnosti za smanjenje troškova i provođenje odgovarajućih mjera za njihovo smanjenje. Međutim, ova strategija ima određene izvrsne značajke, a to su da je više usmjerena na uklanjanje prilično malih izvora troškova, a također i da je njezina provedba prirode privremenih ili kratkoročnih mjera, provedba ove strategije povezana je s smanjenje troškova proizvodnje, povećanje produktivnosti, smanjenje zapošljavanja pa čak i otpuštanja osoblja, prestanak proizvodnje neprofitabilne robe i zatvaranje nerentabilnih pogona. Može se smatrati da se strategija smanjenja troškova pretvara u strategiju smanjenja kada se počnu prodavati dionice ili, u dovoljno velikom obujmu, glavni fondovi.

U stvarnoj praksi, poduzeća mogu istovremeno implementirati nekoliko strategija. To je osobito uobičajeno u multiindustrijskim poduzećima koja si mogu priuštiti razvoj (s određenim slijedom e) implementacije nekoliko strategija.

732 Konkurentske strategije

Mogu se razlikovati sljedeće glavne vrste konkurentskih strategija:

1 Strategija vodstva troškova - omogućuje smanjenje ukupnih troškova proizvodnje proizvoda ili usluge, čime se privlači više potrošača

2 . Strategija široke diferencijacije - ima za cilj dati proizvodima tvrtke specifične značajke koje ih razlikuju od proizvoda konkurentskih poduzeća, što zauzvrat pomaže u povećanju broja kupaca

3 Najbolja strategija troškova - Omogućuje kupcima da dobiju veću vrijednost za svoj novac kroz kombinaciju niskih troškova i široke diferencijacije proizvoda. Izazov je osigurati optimalne troškove i cijene u odnosu na proizvođače proizvoda sličnih karakteristika i kvalitete.

4 . Strategija tržišne niše (ili fokusirana strategija): baziran na niskim troškovima – usmjeren na uski segment

kupci, gdje je poduzeće ispred svojih konkurenata zbog nižih troškova proizvodnje;

na temelju diferencijacije proizvoda- ima za cilj pružiti predstavnicima odabranog segmenta robu i usluge koje najbolje odgovaraju njihovim potrebama i ukusu

5 . Strategija predrasuda - najčešće ga koriste tvrtke u industrijama koje su u početnim fazama svog životnog ciklusa, a povezane su s formiranjem strateške imovine prije planiranog vremena, konkurenti ga ne neutraliziraju uvijek.

Bit i značajke diversifikacije i diverzificiranog rasta

Definicija 1

Diverzifikacija se obično shvaća kao raspodjela uloženog ili posuđenog novčanog kapitala među različitim objektima ulaganja kako bi se smanjio rizik gubitka kapitala i/ili prihoda od njega. Jednostavno rečeno, diversifikacija je širenje područja djelovanja tvrtke.

Diverzifikacija se temelji na preorijentaciji prodajnih tržišta, proširenju asortimana proizvoda, kao i razvoju novih vrsta proizvodnje. Njegov glavni cilj je ostvarivanje ekonomske koristi i jačanje tržišne pozicije poduzeća. Između ostalog, diversifikacija pruža niz strateških prednosti. Konkretno, govorimo o:

  • minimiziranje poduzetničkog rizika;
  • promjene u gospodarskom portfelju poduzeća prema njegovom usklađivanju;
  • prijelaz iz stagnirajućih industrija u profitabilnija područja;
  • sposobnost preživljavanja krize;
  • postizanje sinergijskog učinka i sl.

Smatra se da zbog diverzifikacije poduzeće ima priliku napustiti načelo dominacije jednog proizvoda u obujmu proizvodnje i postupno identificirati nova područja djelovanja koja mogu donijeti potencijalne strateške koristi. Istodobno, diverzifikaciji ne bi trebalo dati strateški prioritet dok se ne iscrpe sve druge mogućnosti za rast poslovanja u vlastitom području djelovanja.

Diverzificirani rast podrazumijeva razvoj poslovanja izvan područja njegovih trenutnih aktivnosti. Korištenjem raznolike strategije rasta, tvrtke mogu proizvoditi širok raspon vlastitih ili srodnih industrija, ali i ući u potpuno nove industrije. U nekim slučajevima diversifikacija uključuje pokrivanje cijelog proizvodnog ciklusa jednim poslom, od vađenja resursa do proizvodnje gotovih proizvoda i postprodajnih usluga. Ovisno o prirodi diversifikacije, razlikuju se osnovne vrste diversificiranih strategija rasta (Slika 1).

Slika 1. Klasifikacija raznolikih strategija rasta. Author24 - online razmjena studentskih radova

Diverzificirane strategije rasta najčešće se koriste u slučajevima kada se sektorski okvir za funkcioniranje poduzeća sužava, a tvrtke, nakon što su iscrpile mogućnosti za daljnji rast u ovoj industriji, traže novi opseg za svoje aktivnosti. Također se događaju kada poduzeće ima priliku učinkovitije iskoristiti potencijal kojim raspolaže, zauzimajući nove, atraktivnije tržišne niše.

Napomena 1

Između ostalog, korištenje diversificirane strategije rasta smatra se opravdanim u slučajevima naglog pogoršanja temeljnih tržišnih uvjeta i značajnog jačanja tržišnih pozicija vodećih konkurenata, zbog čega postoji prijetnja istiskivanja tvrtke s tržišta.

Razmotrimo detaljnije glavne vrste raznolikih strategija rasta.

Glavne vrste diverzificiranih strategija rasta

Dakle, diversifikacija uključuje tri moguće varijante njezine provedbe, koje se odražavaju u odgovarajućim vrstama strategija.

Strategija horizontalne diversifikacije temelji se na proširenju postojećeg proizvodnog asortimana dodavanjem novih dobara i usluga koji su, unatoč nedostatku povezanosti s postojećim asortimanom, zanimljivi potrošačima. U ovom slučaju, tvrtka počinje proizvoditi proizvode kako vlastite tako i povezanih industrija.

Primjer ove vrste strategije je izdavanje sjenila od strane kozmetičke tvrtke specijalizirane za kreme za stopala, koja se prodaju pod istim imenom robne marke.

Bit strategija horizontalne diverzifikacije je pronaći nove mogućnosti rasta za poduzeća kroz promociju novih proizvoda na postojeće tržište, čija proizvodnja zahtijeva korištenje novih tehnologija koje se razlikuju od onih koje se već koriste. U ovom slučaju, tvrtka se fokusira na proizvodnju tehnološki nepovezanih proizvoda koji bi mogli koristiti sposobnosti tvrtke koje su već dostupne u određenim industrijama (primjerice, u području opskrbe). Budući da su usmjereni na potrošača glavnog proizvoda, novi proizvodi po svojoj kvaliteti trebaju biti povezani s već proizvedenim dobrima i uslugama.

Strategija vertikalne diverzifikacije oslanja se na poslovanje koje izlazi iz okvira postojećeg industrijskog lanca unutar kojeg posluje i traži nove aktivnosti koje bi nadopunile postojeće. Takav dodatak moguć je u dvije varijante:

  • u smislu tehnologije;
  • komercijalno.

Strategije vertikalne diverzifikacije temelje se na nadopunjavanju proizvodnog asortimana tvrtke onim proizvodima koji su, s marketinškog i/ili tehničkog stajališta, slični postojećim proizvodima. Inače, strategije ovog tipa obično se nazivaju strategijama koncentrične diversifikacije. Njihovi glavni ciljevi su postizanje sinergijskog učinka i širenje potencijalnog prodajnog tržišta tvrtke.

Najupečatljiviji primjer praktičnu upotrebu strategijama vertikalne diverzifikacije može se smatrati proizvodnja pojedinačnih automobilskih dijelova, koju provodi svjetski poznata tvrtka General Elktrik.

Strategija konglomeratske (čiste) diverzifikacije temelji se na širenju poslovanja izlaskom novih proizvoda, tehnološki i komercijalno nevezanih za već proizvedene, te njihovoj implementaciji na nova tržišta. Ova vrsta strategije diverzifikacije smatra se jednom od najtežih, budući da je uspjeh njihove provedbe određen kombinacijom mnogih čimbenika.

Osnovni motivi za korištenje čiste strategije diverzifikacije prikazani su na slici 2.

Slika 2. Razlozi za korištenje strategija diversifikacije konglomerata. Author24 - online razmjena studentskih radova

Primjer čiste strategije diverzifikacije je akvizicija male tvrtke za IT i uredsku opremu od strane automobilske korporacije.

Dakle, svaka vrsta diversificirane strategije rasta ima svoje karakteristike. Izbor u korist jedne ili druge vrste strateških alternativa određuje se na temelju duboke analize tržišta, vanjskog i unutarnjeg okruženja.

U treću skupinu osnovnih ili referentnih strategija ubrajaju se strategije diversifikacijskog rasta. Ova vrsta strateških planova provodi se kada se tvrtka više ne može učinkovito razvijati na ovom tržištu s ovim proizvodom unutar industrije. Ovaj pojam se često povezuje sa širenjem na područje koje nije vezano uz trenutne aktivnosti organizacije. Takvu strategiju, koja zahtijeva velika ulaganja za svoju provedbu, obično mogu provoditi samo velike organizacije. Glavne strategije diverzifikacije rasta su sljedeće:

  • 1. Strategija usmjerene diverzifikacije temelji se na traženju i korištenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda koji su uključeni u okvire postojeće proizvodnje ekonomska aktivnost. Odnosno, postojeća proizvodnja ostaje u središtu gospodarske aktivnosti, a nova nastaje na temelju prilika koje su sadržane u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili u drugim najjačim aspektima funkcioniranja poduzeća, npr. sposobnostima specijaliziranog distribucijskog i implementacijskog sustava koji se koristi može se povezati.
  • 2. Strategija horizontalne diverzifikacije uključuje traženje prilika za rast na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju koja se razlikuje od one koja se koristi. Pri provedbi ove vrste strategije poduzeće bi se trebalo usredotočiti na proizvodnju takvih tehnološki nepovezanih proizvoda, primjerice u području opskrbe. Budući da novi proizvod mora biti vezan za već proizvedeni proizvod, onda po svojim kvalitetama mora biti vezan za već proizvedeni proizvod. Važan uvjet za provedbu ove strategije je prethodna procjena tvrtke o vlastitoj kompetentnosti u proizvodnji novih proizvoda.
  • 3. Strategija diversifikacije konglomerata je da se organizacija širi kroz proizvodnju novih, tehnološki nepovezanih s već proizvedenim proizvodima koji se prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najtežih strategija za razvoj poduzeća, budući da njezina uspješna provedba ovisi o velikom broju različitih čimbenika, posebno o kompetencijama osoblja i, posebno, stručnjaka za upravljanje, sezonalnosti u životu tržište, te dostupnost potrebnih količina financijskih sredstava.

U praksi poduzeće može istovremeno implementirati nekoliko strategija. To je osobito često među mnogima industrijska poduzeća. Tvrtka također može proizvesti određeni slijed u provedbi strategija. Prilikom odabira određene strategije potrebno je razmotriti sljedeće ključne čimbenike.

Snage industrije i snage poduzeća često mogu igrati odlučujuću ulogu u odabiru strategije rasta poduzeća. Vodeće tvrtke, ovisno o stanju industrije, moraju odabrati različite strategije rasta. Tako, na primjer, ako je industrija u padu, tada se treba kladiti na strategije diversifikacije, ali ako je industrija u procvatu, tada bi izbor strategije rasta trebao pasti na strategiju koncentriranog ili integriranog rasta.

Slabe tvrtke bi pak trebale izabrati one strategije koje mogu poboljšati njihov položaj unutar postojeće industrije. Ako takvih strategija nema, onda bi trebali napustiti industriju, odnosno odabrati strategiju smanjenja.

Ostali čimbenici koji određuju izbor određene strategije uključuju interese i stavove najvišeg menadžmenta prema riziku, određenim tržištima, proizvodima, konkurentima itd.; financijska sredstva poduzeća; kvalifikacija zaposlenika; obveze prema prethodnim strategijama; stupanj ovisnosti o vanjskom okruženju; faktor vremena. Razvoj poslovne aktivnosti poduzeća (poduzeća) određen je sljedećim okolnostima: na kojem tržištu posluje, tj. je li tržište uspostavljeno ili novo za njega te s kojim proizvodom ili uslugama ulazi na tržište (proizvodi koji su novi na tržištu ili ne). Praksa tržišnih odnosa razvila je nekoliko osnovnih pravaca koji oblikuju aktivnost ponašanja poduzeća.

  • 1. Širenje djelatnosti firme (poduzeća) "duboko", tj. segmentaciju postojećih tržišta kako bi svojim proizvodima osvojili nove skupine potrošača.
  • 2. Širenje djelatnosti firme (poduzeća) "u širinu", tj. diverzifikacija proizvodnje kroz puštanje novih vrsta roba (proizvoda) kako povezanih s glavnim profilom poduzeća, tako i onih koji nisu povezani s njim.
  • 3. Proširenje djelatnosti poduzeća "kvantitativno" - rast obujma prodaje povećanjem obujma proizvodnje nepromijenjenog asortimana robe za postojeće tržište.
  • 4. Širenje djelatnosti poduzeća "preko granica", tj. Osigurati povećanje proizvodnje ulaskom na nova tržišta.

U pravilu se ove strategije prikazuju u obliku matrice izgrađene ovisno o proizvodu i tržištu (tablica 1).

Tablica 1. Matrica osnovnih strategija

Područje A1 karakterizira strategija dubokog prodora („stari“ proizvod – „staro“ tržište). Ova strategija je uspješna kada tržište još nije zasićeno. Poduzeće može postići konkurentsku prednost smanjenjem troškova proizvodnje i prodajnih cijena usluga.

Što se tiče polja A2, njega karakterizira strategija širenja tržišta („stari“ proizvod – „novo“ tržište). Primjenom ove strategije poduzeće nastoji povećati obujam prodaje svojih proizvoda (usluga) na novim tržištima ili u novim segmentima postojećeg tržišta.

Strategija razvoja proizvoda ("novi" proizvod - "staro" tržište) tipična je za pozicioniranje u polju B1. Ova strategija je učinkovita u stvaranju novih modifikacija proizvoda za postojeća tržišta. Polje B2 karakterizira prisutnost strategije diverzifikacije ("novi" proizvod - "novo" tržište). Ova strategija se koristi za uklanjanje ovisnosti poduzeća o proizvodnji određenog proizvoda (usluge) ili o određenom tržištu.

Osnovne strategije rasta poduzeća unaprijed određuju glavne vrste strategija strateških poslovnih jedinica, od kojih se mogu razlikovati tri glavne vrste.

  • 1. Ofenzivna strategija (napadanje) -- strategija za stjecanje i širenje tržišnog udjela.
  • 2. Obrambena strategija -- strategija zadržavanja postojećeg tržišnog udjela.
  • 3. Strategija povlačenja - strategija smanjenja tržišnog udjela u cilju povećanja dobiti kao rezultat postupnog izlaska s tržišta ili likvidacije ovog posla.

Korištenje određene vrste strategije od strane poduzeća određeno je položajem poduzeća na tržištu, koji je karakteriziran njegovim tržišnim udjelom (kao postotak). Ovisno o tržišnom udjelu, razlikuju se sljedeće odredbe poduzeća i njegove strategije:

  • 1. Lider (tržišni udio - 40%) osjeća se samopouzdano, prvi preuzima inicijativu u području cijena za nove proizvode. U obrani, vođa pribjegava različitim radnjama:
    • * "obrambena pozicija" - lider stvara barijere (cijena, licenciranje) na glavnim pravcima napada konkurenata;
    • * "bočna obrana" - vođa identificira ključne zone, napredne utvrđene točke za aktivnu obranu i protunapad;
    • * "preventivna obrana" - vođa se organizira ispred protivnika koristeći posebne signale koji neutraliziraju napad, na primjer, širi informacije o nadolazećim sniženjima cijena;
    • * "kontranapad" - nakon ofenzive vođa zastaje, a zatim pogađa slabu točku natjecatelja, npr. pokazuje pouzdanost svog proizvoda i nepouzdane komponente proizvoda natjecatelja;
    • * "mobilna obrana" - lider širi svoj utjecaj kroz raznolikost proizvodnje, identificirajući duboke potrebe kupaca;
    • * "kompresivna obrana" - lider napušta oslabljene segmente tržišta dok jača one koji najviše obećavaju.
  • 2. Pretendent na vodstvo (tržišni udio - 30%) osjeća se sigurnim samo ako prvi napadne. moguće razne opcije napadi:
    • * "frontalni napad" se provodi u mnogim područjima (novi proizvodi i cijene, oglašavanje i prodaja), zahtijeva značajna sredstva;
    • * "okruženje" - pokušaj napada na cijeli ili značajan dio tržišnog teritorija lidera;
    • * "obilaznica" - prijelaz na proizvodnju temeljno novih dobara, razvoj novih tržišta ili provedba tehnološkog skoka;
    • * "gerilski napad" - mali siloviti napadi ne sasvim ispravnim metodama za demoraliziranje protivnika.
  • 3. Sljedbenik ili sljedbenik (tržišni udio - 20%) - ova uloga je slijediti vođu na znatnoj udaljenosti, štedeći trud i novac.
  • 4. Pridošlica, "ukorijenjen" u tržišnoj niši (tržišni udio - 10%) - početnici počinju s ovom ulogom. Riječ je o potrazi za tržišnom „nišom“ dovoljno zadovoljavajuće veličine i isplativosti. Strategije rasta mogu se implementirati kroz:
    • * proširenje obujma prodaje proizvoda kako bi se potpunije iskoristio potencijal tržišta;
    • * izlazak s novim proizvodima na već ovladana tržišta;
    • * izlazak s već proizvedenim proizvodima na nova, još neovladana tržišta;
    • * diversifikacija;
    • * Stjecanje novih poduzeća;
    • * ulazak na nova tržišta s novim proizvodima.

Treba napomenuti da je najmanje rizično širenje prodaje već proizvedene robe. Zatim dolazi ulazak s novim proizvodima na stara tržišta i ulazak starih proizvoda na nova tržišta. Najrizičniji je ulazak novih proizvoda na novo tržište.

ponašanje diverzifikacije strategije

Treća skupina referentnih strategija poslovnog razvoja su raznolike strategije rasta. Ove se strategije provode kada se tvrtka više ne može razvijati na danom tržištu s danim proizvodom unutar dane industrije. Formulirani su glavni čimbenici koji određuju izbor diverzificirane strategije rasta (Glueck, str. 211):

Tržišta za poslovanje koje se obavlja su u stanju zasićenja ili smanjenja potražnje za proizvodom zbog činjenice da je proizvod u fazi umiranja;

Tekuće poslovanje daje priljev novca koji premašuje potrebe, a koji se može isplativo uložiti u druga područja poslovanja;

Novo poslovanje može generirati sinergije, na primjer boljim korištenjem opreme, komponenti, sirovina itd.;

Antimonopolska regulativa ne dopušta daljnje širenje poslovanja unutar industrije;

Porezni gubici se mogu smanjiti;

Pristup svjetskim tržištima može se olakšati;

Mogu se privući novi kvalificirani zaposlenici ili bolje iskoristiti potencijal postojećih menadžera.

Glavne strategije za diverzificirani rast su sljedeće:

strategija usmjerene diverzifikacije temelji se na traženju i korištenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda, koji se sklapaju u postojećem poslovanju. Odnosno, postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nova nastaje na temelju prilika koje su sadržane u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili drugim snagama funkcioniranja poduzeća. Takve mogućnosti, na primjer, mogu biti sposobnosti korištenog specijaliziranog distribucijskog sustava;

U poslovnoj praksi

Hotelski lanac "Hilton" nadaleko je poznat u svijetu po svojim hotelima visoke kategorije smještenim u središnjim dijelovima velikih gradova. Ogromne konferencijske i banketne dvorane, velike dvorane, nosači u livrejama itd. one su karakteristike hotela Hilton koje im omogućuju da budu klasificirani kao luksuzni. Menadžment mreže Hilton nikada nije pokazao interes za izgradnju i rad jeftinih hotela srednje klase koji uz naziv imaju prefiks "business hotel" (hotel za poslovne ljude) ili "Inn" (gostionica).

Posvećenost uprave očuvanju imidža skupih i vrhunskih hotela za hotele Hilton dovela je do toga da je rast hotelskog prostora praktički zaustavljen. To je bilo zbog činjenice da se pokazalo da je tržište za ovu klasu hotelskih usluga zasićeno i da se nije širilo. Kako bi se izašlo iz postojećeg ćorsokaka i povećao hotelski prostor (do kraja ovog tisućljeća planira se povećati površina za50%), uprava je odlučila započeti gradnju 100 jeftini hoteli za poslovne ljude srednje razine, kao i za obiteljski život. Novi hoteli trebali bi se nalaziti u predgrađima velikih gradova, što je uobičajeno za hotele ove klase. Cijena sobe u hotelu novog lanca "Hilton Garden Inn" bit će unutar 50 - 80 U isto vrijeme, s obzirom na to da tržište za jeftine hotele ove vrste ima i veliku potražnju i jaku konkurenciju, korporacija "Hilton" planira postići neke konkurentske prednosti zbog relativno visoke razine korisničke usluge. Konkretno, svaka će soba imati faks i printer. Osim toga, svaka će soba imati kuhinju s mikrovalnom pećnicom.

strategija horizontalne diverzifikacije uključuje traženje prilika za rast na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju koja se razlikuje od one koja se koristi. Ovom strategijom poduzeće bi se trebalo usmjeriti na proizvodnju takvih tehnološki nepovezanih proizvoda koji bi koristili već postojeće sposobnosti poduzeća, npr. u području opskrbe. Budući da novi proizvod mora biti orijentiran na potrošača glavnog proizvoda, mora po svojoj kvaliteti biti povezan s već proizvedenim proizvodom. Važan uvjet za provedbu ove strategije je preliminarna procjena tvrtke o vlastitoj kompetentnosti u proizvodnji novog proizvoda;

U poslovnoj praksi

Glavni dobavljač sirovina za domaću industriju guma (35% cjelokupna proizvodnja guma izvodi se iz ove sirovine), FPG Neftekhimprom, kupio je kontrolni udio u ukrajinskom poduzeću Dneproshyn. Ova kupnja označila je činjenicu da je FPG Neftekhimprom ušao u novi posao za njega - proizvodnja guma. Prije toga, grupa je uključivala poduzeća koja su se bavila samo kemijskom proizvodnjom (prerada primarnih sirovina i proizvodnja kemijskih materijala): Orgsintez, petrokemijska tvornica Novokuibyshev, Synthesis rubber, Khimvolokno, Nipromteks. Uz preradu nafte i stvaranje sintetičkih materijala, FPG "Neftekhimrpom" plasirao je gume proizvedene od svojih sirovina po svojoj narudžbi. kroz vlastitu distribucijsku mrežu. U budućnosti Neftekhimprom namjerava proširiti poslovanje s gumama uključivanjem malih lokalnih tvornica guma u grupu.

strategija diversifikacije konglomerata sastoji se u tome da se tvrtka širi kroz proizvodnju tehnološki nepovezanih novih proizvoda koji se prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najtežih razvojnih strategija za provedbu, budući da njezina uspješna provedba ovisi o mnogim čimbenicima, posebice o kompetentnosti postojećeg osoblja, a posebno menadžera, sezonalnosti u životu tržišta, dostupnosti potrebnih količina novac, itd.

U poslovnoj praksi

Po mišljenju mnogih, tvrtka koja proizvodi automobil Mercedes trebala bi biti iznimno uspješna tvrtka. Dugo vremena ova ideja koncerna Daimler-Benz nije bila upitna. Međutim, početak1996 obilježila je senzacija. Čelnik koncerna Daimler-Benz objavio je da su gubici koncerna u 1995 iznosio nekoliko milijardi dolara i da predstoji veliko restrukturiranje unutar koncerna.

Stvorena u 1926 automobilski koncern "Daimler-Benz" sredinom 80-ih. krenulo u nagli razvoj zbog diverzifikacije djelatnosti. Prvotna ideja bila je pretvoriti Daimler-Benz u raznoliki tehnološki koncern. Kao glavno područje širenja koncerna odabrana je proizvodnja zrakoplova. NA 1985 Daimler-Benz je preuzeo Motor und Turbinen Union, proizvođača zrakoplovnih motora. Iste godine stekao je kontrolni udio u proizvođaču zrakoplova Dornier, koji je u 1988 otkupio je u potpunosti. Uz ulazak u zrakoplovnu industriju, Daimler-Benz ulazi i u elektroindustriju. NA 1985 koncern je stekao 25% dionice elektrotehničke tvrtke AEG. NA 1986 d. povećao je svoj udio u temeljnom kapitalu AEG na 56%, i u 1988 G. - prije 80%.

Diverzifikacija proizvodnih djelatnosti zahtijevala je strukturnu transformaciju koncerna. NA 1989 Koncern Daimler-Benz transformiran je u holding koji je objedinio četiri divizije: automobilsku diviziju Mercedes-Benza, zrakoplovnu diviziju Deutsche Aerospace (skraćeno Dasa), električnu diviziju AEG i diviziju Daimler-Benz interservices. .

Razvojni program Daimler-Benza tu nije završio. Tečaj prema globalizaciji djelatnosti doveo je do toga da u1993 Dionice grupe uvrštene su na burzu u New Yorku.

U nastojanju da proširi svoju prisutnost u zrakoplovnom poslovanju, Dasa je započela 1990 d. pregovore s nizozemskim proizvođačem zrakoplova Fokker o preuzimanju njegovih dionica. Pregovori su započeli u godini kada je Fokker ostvarivao vrlo visoke profite. Ovi su pregovori završili preuzimanjem Das in 1993 G. 51% Fokkerove dionice. Međutim, odmah sljedeće godine Fokker je pretrpio velike gubitke. Dasa je, pokušavajući spasiti katastrofalnu situaciju, uložio više od 600 milijuna dolara. Ali u 1995 Fokker je ponovno pretrpio gubitke, Daimler-Benz je odlučio da više nije moguće pružiti pomoć Fokkeru. To je značilo napustiti ga i izgubiti milijarde. Paralelno, Daimler-Benz se također odlučio odvojiti od kontrolnog udjela u Dornieru.

Međutim, gubici povezani s aktivnostima Das aerospace odjela nisu bili jedini za Daimler-Benz. Gubitaška aktivnost na tržištu turboelisnih i mlaznih zrakoplova bila je sasvim objašnjiva padom potražnje za tim proizvodima zbog završetka Hladnog rata. Ali Daimler-Benz je također pretrpio značajne gubitke zbog aktivnosti AEG odjela za elektriku. To je natjeralo koncern da prekine samostalno postojanje ove podružnice. Zapravo, to je značilo da je pretrpio ogromne gubitke. Daimler-Benz je zauzeo kurs da napusti one industrije u kojima nije bio izvorno iu koje je ušao, tražeći učinkovito ulaganje kapitala stvorenog u njegovom osnovnom području djelovanja - automobilska industrija.

Tečajni rad


po predmetu

"Strateški menadžment"



"Vrste raznolikih strategija rasta"


Moskva 2010

Uvod


Dinamičnost razvoja i globalizacija suvremenog svjetskog gospodarstva uvjetovali su diverzifikaciju kao način smanjenja rizika neizvjesnosti u vanjskom okruženju i povećanja konkurentnosti poduzeća.

Diverzifikacija poduzeća najrazvijenija je sredinom 1950-ih. Tome je pridonio pad stope povrata kapitala uloženog u tradicionalnu proizvodnju. U Sjedinjenim Državama i nizu drugih zemalja proces diverzifikacije ubrzan je usvajanjem antimonopolskih zakona. Tradicionalno, japanske i južnokorejske tvrtke su široko diverzificirane, što je prvenstveno zbog potrebe za osvajanjem stranih tržišta.

Diverzifikaciju poduzimaju tvrtke iz različitih industrija. Najveći stupanj diversifikacije ostvarili su koncerni Njemačke i Japana, koji spadaju u tip diversificiranih tvrtki, uglavnom metalurških. Kao prioritetna područja diverzifikacije odabrali su strojarstvo i inženjerske usluge.

Od sredine 90-ih godina prošlog stoljeća intenzivirao se proces diverzifikacije ruske tvrtke crna metalurgija. Razlog tome bila je promjena globalne situacije u smislu povećane potražnje i cijena metalnih proizvoda, što je zauzvrat dovelo do poboljšanja ekonomske situacije metalurških poduzeća i povećanja njihove dobiti. Kao rezultat toga, u Rusiji se počinju stvarati velike industrijske strukture s različitim stupnjevima diversifikacije.

Trenutno je diverzifikacija ruskih tvrtki komplicirana nedostatkom učinkovitog sustava državne regulacije ovog procesa.

Primjena diverzifikacije u praksi je ispred teoretskih razvoja po ovom pitanju. Ne postoji holistički i opravdan mehanizam razvoja poduzeća temeljen na diverzifikaciji, usklađen s procesima reforme i restrukturiranja industrije na razini države. Teorijski i metodološki aparat povezan s procjenom izvedivosti diversifikacije i pokazatelja koji osiguravaju izbor optimalnih opcija izuzetno je slabo razvijen i potrebno ga je dalje razvijati.

Relevantnost proučavanja vrsta diversificiranih strategija rasta određena je činjenicom da je strategija diversifikacije danas faktor povećanja učinkovitosti organizacije kao rezultat njezine konkurentnosti.

Kada se karakterizira stupanj znanstvene razvijenosti tipova diversificiranih strategija rasta, treba napomenuti da su ovu temu već analizirali različiti autori u raznim publikacijama: udžbenicima, monografijama, periodika i na internetu. Ipak, analiza literature pokazala je rascjepkanost i rascjepkanost konceptualnog aparata diversifikacije, nedostatak holističkog pristupa njezinom definiranju.

Znanstveni značaj ovog rada je u optimizaciji i racionalizaciji postojeće znanstveno-metodološke baze o problematici koja se proučava - još jedna samostalna autorska studija. Praktični značaj teme "Vrste strategija diversificiranog rasta" sastoji se u analizi problema u vremenskim i prostornim presjecima.

Predmet proučavanja ovog rada su vrste diversificiranih strategija rasta.

Predmet istraživanja su pojedina pitanja diverzificiranih strategija rasta.

Svrha ovog rada je stvoriti osnovu za donošenje korporativnih strateških odluka koje stvaraju, a ne uništavaju vrijednost tvrtke.

Zadaci. Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti nekoliko zadataka:

.identificirati specifičnosti strategije diverzifikacije;

.razmotriti vrste strategija diverzifikacije i njihov opseg;

.odrediti relativne prednosti diverzifikacije i strateških saveza u smislu povećanja odnosa između različitih poduzeća.

Ovaj nastavni rad sastoji se od uvoda, četiri poglavlja, zaključka i popisa literature.

Prvo poglavlje objašnjava što je strategija i istražuje njezinu ulogu u uspjehu organizacije i ljudi. Uvodi osnovne pojmove i definicije s kojima djeluje strateški menadžment.

U drugom poglavlju razmatra se bit same strategije diverzifikacije, daju se osnovni pojmovi vezani uz ovu problematiku, te se ispituju čimbenici koji su temelj primjene ove strategije za analizu odluka vezanih uz diverzifikaciju.

Treće poglavlje bavi se vrstama raznolikih strategija rasta.

Četvrto poglavlje ističe prednosti i nedostatke strategije diverzifikacije.

strategija organizacija diverzifikacija rast


1. Teorijske osnove strateškog razvoja poduzeća


Poduzeće je proizvodna jedinica, koja je integralni organizam, koji se sastoji od nekoliko funkcionalnih podsustava. O kvaliteti rada ovih podsustava ovisi učinkovitost poduzeća u cjelini. Strateško planiranje je od temeljne važnosti.


1.1 Strategija - pojam i definicije


Strategija - integrirani model akcija dizajniranih za postizanje ciljeva poduzeća. Sadržaj strategije je skup pravila odlučivanja kojima se određuju glavni pravci aktivnosti.

U literaturi postoje dva suprotstavljena stajališta o shvaćanju strategije. U prvom slučaju strategija je određeni dugoročni plan za postizanje nekog cilja, a razvoj strategije je proces pronalaženja nekog cilja i izrade dugoročnog plana. Ovaj pristup temelji se na činjenici da su sve nastale promjene predvidljive, da su procesi koji se odvijaju u okruženju deterministički i da se njima može u potpunosti kontrolirati i upravljati.

U drugom slučaju, strategija se shvaća kao dugoročno kvalitativno definiran smjer razvoja poduzeća, koji se odnosi na opseg, sredstva i oblik njegova djelovanja, sustav unutarproizvodnih odnosa, kao i položaje poduzeće u okoliš. S tim shvaćanjem, strategija se može opisati kao odabrani smjer aktivnosti, unutar kojeg funkcioniranje treba dovesti organizaciju do postizanja njenih ciljeva.

U poslovnom životu, strategija se odnosi na cjelokupni koncept načina na koji organizacija postiže svoje ciljeve, rješava svoje probleme i raspoređuje ograničene resurse potrebne za to. Takav koncept (koji odgovara strategiji drugog tipa) uključuje nekoliko elemenata. Prije svega, oni uključuju sustav ciljeva, uključujući misiju, korporativne i specifične ciljeve. Drugi element strategije je politika, odnosno skup specifičnih pravila za organizacijske radnje usmjerene na postizanje postavljenih ciljeva.

Obično se strategija razvija za nekoliko godina unaprijed, specificira u različitim projektima, programima, praktičnim akcijama i implementira u procesu njihove provedbe. Značajni utrošak rada i vremena mnogih ljudi potrebnih za izradu strategije poduzeća ne dopuštaju da se ona često mijenja ili ozbiljno prilagođava. Stoga je formuliran prilično općenito. Ovo je planirana strategija.

Istodobno se i unutar i izvan organizacije pojavljuju nove nepredviđene okolnosti koje se ne uklapaju u izvorni koncept strategije. Oni, primjerice, mogu otvoriti nove razvojne izglede i prilike za poboljšanje postojećeg stanja ili, obrnuto, prisiliti na odustajanje od predložene politike i plana djelovanja. U potonjem slučaju, izvorna strategija postaje neostvariva i poduzeće prelazi na razmatranje i formuliranje hitnih strateških zadataka.

Glavne razlikovne značajke strategije identificirao je I. Ansoff u svojoj knjizi “Strateški menadžment”, 1989.:

1.Proces izrade strategije ne završava nikakvom trenutnom akcijom. Obično završava utvrđivanjem općih smjernica, čije će promicanje osigurati rast i jačanje pozicije tvrtke.

2.Formuliranu strategiju treba koristiti za razvoj strateških projekata metodom pretraživanja. Uloga strategije u pretraživanju je, prvo, pomoći usmjeriti pažnju na određena područja i mogućnosti; drugo, odbaciti sve druge mogućnosti kao nespojive sa strategijom.

.Potreba za strategijom nestaje čim pravi potez razvoj će dovesti organizaciju do poželjnih događaja.

.Prilikom izrade strategije nije moguće predvidjeti sve mogućnosti koje će se otvoriti prilikom izrade konkretnih aktivnosti. Stoga se moraju koristiti vrlo generalizirane, nepotpune i netočne informacije o različitim alternativama.

.Kako proces pretraživanja otkriva specifične alternative, pojavljuju se točnije informacije. Međutim, to može dovesti u pitanje valjanost izvornog strateškog izbora. Stoga je uspješno korištenje strategije nemoguće bez povratne informacije.

.Budući da se za odabir projekata koriste i strategije i mjerila, moglo bi se činiti da su jedno te isto. Ali to su različite stvari. Mjerilo je cilj koji tvrtka pokušava postići, a strategija je sredstvo za postizanje cilja. Orijentiri su viša razina odlučivanja. Strategija koja je opravdana prema jednom skupu mjerila neće biti opravdana ako se mjerila organizacije promijene.

.Konačno, strategija i smjernice su međusobno zamjenjive kako u pojedinim trenucima tako i na različitim razinama organizacije. Neki parametri uspješnosti (na primjer, tržišni udio) mogu u jednom trenutku poslužiti poduzeću kao mjerilo, au drugom postati njegova strategija. Nadalje, budući da se smjernice i strategije razvijaju unutar organizacije, javlja se tipična hijerarhija: ono što je na najvišim razinama menadžmenta su elementi strategije, na nižim se pretvara u smjernice.


1.2 Referentne strategije razvoja


Najčešće, provjerene u praksi i široko obrađene u literaturi, strategije poslovnog razvoja obično se nazivaju osnovnim ili referentnim. Prema Kotleru, oni odražavaju četiri različita pristupa rastu poduzeća i povezani su s promjenom stanja jednog ili više od sljedećih elemenata: proizvoda, tržišta, industrije, položaja poduzeća unutar industrije, tehnologije. Svaki od ovih pet elemenata može biti u jednom od dva stanja: postojećem stanju ili novom stanju.

Prva skupina benchmark strategija su takozvane strategije koncentriranog rasta. To uključuje one strategije koje su povezane s promjenom proizvoda i tržišta i ne utječu na ostala tri elementa. U slučaju slijeđenja ovih strategija, tvrtka pokušava poboljšati svoj proizvod ili započeti proizvodnju novog, a da pritom ne mijenja industriju, a što se tiče tržišta, tvrtka traži mogućnosti poboljšanja svoje pozicije na postojećem tržištu ili pomicanja na novo tržište.

Druga skupina referentnih strategija su one poslovne strategije koje uključuju širenje poduzeća dodavanjem novih struktura. Te se strategije nazivaju integriranim strategijama rasta. Obično tvrtka može pribjeći implementaciji takvih strategija ako je u snažnom poslovanju, ne može implementirati koncentrirane strategije rasta, au isto vrijeme integrirani rast nije u suprotnosti s njezinim dugoročnim ciljevima. Tvrtka može težiti integriranom rastu, kako stjecanjem vlasništva tako i širenjem iznutra. U oba slučaja dolazi do promjene položaja poduzeća unutar industrije.

Treća skupina referentnih strategija poslovnog razvoja su diversificirane strategije rasta. Te se strategije provode ako se tvrtke više ne mogu razvijati na danom tržištu s danim proizvodom unutar dane industrije.

Četvrta vrsta referentnih strategija poslovnog razvoja su strategije smanjenja. Ove se strategije provode kada poduzeće treba pregrupirati snage nakon dugog razdoblja rasta ili zbog potrebe za povećanjem učinkovitosti, kada se uočavaju recesije i temeljne promjene u gospodarstvu, kao što je, na primjer, strukturna prilagodba i sl. U tim slučajevima poduzeća pribjegavaju ciljanim i planiranim strategijama smanjenja broja zaposlenih. Provedba ovih strategija često nije bezbolna za tvrtku. Međutim, mora se jasno shvatiti da su to iste strategije za razvoj poduzeća kao i strategije rasta o kojima se govori i da se pod određenim okolnostima ne mogu izbjeći. Štoviše, u određenim okolnostima to su jedine moguće strategije obnove poslovanja, budući da su u velikoj većini slučajeva obnova i opće ubrzanje međusobno isključivi procesi poslovnog razvoja.


1.3 Klasifikacija strategija


Raznolikost strategija koje se koriste u strateškom menadžmentu čini njihovu klasifikaciju vrlo teškom. Među klasifikacijskim značajkama najznačajnije su sljedeće:

· razina odlučivanja;

· osnovni koncept ostvarivanja konkurentske prednosti;

· faza životnog ciklusa industrije;

· relativna snaga položaja organizacije u industriji;

· stupanj "agresivnosti" ponašanja organizacije u konkurenciji.

Na primjer, klasifikacija strategija poduzeća prema razini donošenja odluka je sljedeća:

korporativni;

poslovanje;

funkcionalan;

· operativni (potonji se mogu ubrojiti u funkcionalni).

Komplicirani čimbenik u klasifikaciji strategija je to što se većina strategija ne može jedinstveno identificirati prema jednom od obilježja. Dakle, Zabelin P.V. i Moiseeva N.K. Oni predlažu da se strategije klasificiraju na samo tri načina:

· pripadnost pet temeljnih strategija za postizanje konkurentske prednosti (globalne strategije);

· pripadnost strategijama upravljanja portfeljem poslovnih područja (portfeljne strategije);

· pripadnosti strategijama koje se primjenjuju ovisno o vanjskim i unutarnjim uvjetima (funkcionalni).


2. Bit strategije diversifikacije


Odgovor na pitanje: “Kakvim bi se poslom trebali baviti?” polazište je strategije i temelj identiteta poduzeća. Mnoge tvrtke koriste izjavu o misiji kao sredstvo da otvoreno izraze svoj identitet. S vremenom se može promijeniti shvaćanje opsega poslovanja poduzeća. Korporativne strateške odluke mogu biti temelj pomoću kojeg tvrtka može prevladati ograničenja koja nameće životni ciklus industriju i postići dugoročni rast i prosperitet. S druge strane, pogrešno shvaćene korporativne strategije mogu uništiti radna mjesta i uloženi kapital alarmantnom brzinom.

Stoga, kada donose odluke o diverzifikaciji, tvrtke odgovaraju na pitanja kao što su:

Koliko je industrija atraktivna za ulazak?

Može li tvrtka uspostaviti konkurentsku prednost u novoj industriji?


2.1 Razine upravljanja


Diverzifikacija (od lat. Diversificatio - promjena, raznolikost) je širenje gospodarske aktivnosti na nova područja (proširenje asortimana proizvedenih proizvoda, vrste usluga koje se pružaju, zemljopisnog opsega djelatnosti i dr.). U užem smislu riječi diversifikacija se odnosi na prodor poduzeća u djelatnosti koje nemaju izravnu industrijsku povezanost ili funkcionalnu ovisnost o svojoj glavnoj djelatnosti. Kao rezultat diversifikacije, poduzeća se pretvaraju u složene raznolike komplekse ili konglomerate.

Strategija je potrebna poduzeću kao cjelini, svakoj djelatnosti unutar nje i svakoj funkcionalnoj jedinici svakog smjera.

U diverzificiranim poduzećima strategije se formiraju na četiri odvojene organizacijske razine. Prva razina - korporativna - prisutna je u tvrtkama koje djeluju u više poslovnih područja. Ovdje se donose odluke o kupnji, prodaji, likvidaciji, reprofiliranju pojedinih poslovnih područja, izračunavaju se strateške korespondencije između pojedinih poslovnih područja, razvijaju planovi diversifikacije i provodi globalno upravljanje financijskim resursima. Korporativna strategija je opći plan upravljanja za diverzificirano poduzeće i primjenjuje se na cijelo poduzeće, pokrivajući sva područja djelatnosti u kojima se ono bavi. Sastoji se od radnji koje se poduzimaju kako bi se potvrdio vlastiti položaj u različitim industrijama.

Korporativnu strategiju kreiraju vrhunski menadžeri. Oni imaju primarnu odgovornost za pregled poruka i preporuka nižih menadžera. Čelnici ključnih industrija također mogu sudjelovati u razvoju strategije ako su njezina pojedina područja relevantna za proizvodnju koju vode.

Druga razina - poslovna područja - razina prvih čelnika nediverzificiranih organizacija, ili potpuno neovisnih, odgovornih za razvoj i provedbu strategije poslovnog područja. Na ovoj se razini razvija i provodi strategija temeljena na korporativnom strateškom planu, čiji je glavni cilj povećanje konkurentnosti organizacije i njezinog konkurentskog potencijala.

Poslovna strategija (poslovna strategija) označava plan upravljanja za određeno područje poduzeća i uključuje brojne pristupe i smjernice koje je razvila uprava kako bi se postigla najbolja izvedba u određenom području djelovanja. Za pojedinačno poduzeće koje se bavi jednom vrstom poslovanja, korporativna i poslovna strategija su iste; razlika između ovih strategija postoji samo u diverzificiranom poduzeću. Pravci poslovne strategije:

-odgovor na promjene koje se događaju u industriji, u gospodarstvu u cjelini, u politici i drugim značajnim područjima;

-razvoj konkurentskih mjera i radnji, tržišnih pristupa koji mogu dati trajnu prednost nad konkurentima;

-konsolidacija strateških inicijativa funkcionalnih odjela;

-rješavanje konkretnih strateških problema koji su trenutno relevantni.

Treća - funkcionalna - razina voditelja funkcionalnih područja: financije, marketing, istraživanje i razvoj, proizvodnja, upravljanje osobljem itd. Funkcionalna strategija - akcijski plan upravljanja za izdvojeni odjel ili ključno funkcionalno područje unutar određenog poslovnog područja. Funkcionalna strategija, iako uža od poslovne strategije, precizira pojedine pojedinosti u ukupnom planu razvoja poduzeća utvrđivanjem pristupa, potrebnih radnji i praktičnih koraka za osiguranje upravljanja pojedinim poslovnim jedinicama ili funkcijama.

Četvrta - linearna - razina voditelja odjela organizacije ili njezinih geografski udaljenih dijelova, na primjer, predstavništva, podružnice. Operativna strategija je plan upravljanja ključnim organizacijskim jedinicama. Njime se osigurava provedba strateški važnih operativnih zadaća kao što su: nabava sirovina, transport i promidžbene aktivnosti. Odgovornost za razvoj operativnih strategija leži na menadžerima srednje i niže razine.

Nediverzificirana organizacija ima tri razine strategija. To se nastavlja sve dok se pokušaji diverzifikacije u druga područja ne uzmu u obzir.

Stoga se izrada strategije razvoja provodi na svim razinama upravljanja. To povećava njegovu učinkovitost i učinkovitost poduzeća u cjelini.


2.2 Razlozi diverzifikacije


Diverzifikacija se temelji na tri glavna cilja: rastu, smanjenju rizika i profitabilnosti.

Rast. U tvrtkama u industrijama na kraju životnog vijeka, nevoljkost menadžera da smanje tvrtku čini diverzifikaciju tvrtke posebno privlačnom. Tendencija menadžera da traže rast nauštrb profita jedan je aspekt agencijskog problema (veliki bonusi koji se isplaćuju izvršnim direktorima tjeraju ih da manipuliraju financijskim izvještajima umjesto da ciljaju na dugoročnu profitabilnost).

Sposobnost vrhunskih menadžera da slijede ciljeve koji nisu profitabilnost ograničena je s dva glavna čimbenika. Prvo, tijekom dugog razdoblja tvrtka mora ostvariti povrat na uloženi kapital veći od nastalih troškova, inače neće moći prikupiti kapital potreban za zamjenu imovine. Drugo, ako menadžeri žrtvuju profitabilnost u druge svrhe, riskiraju gubitak poslova, bilo zbog prosvjeda dioničara ili kao rezultat preuzimanja njihove tvrtke od strane druge. To objašnjava zašto tvrtke prodaju svoje diversificirane poslove kada je njihova neovisnost ugrožena kontrolnom ponudom ili padom profitabilnosti koji privlači potencijalne predatore.

Smanjenje rizika. Drugi motiv diverzifikacije je želja za raspodjelom rizika. Kako bi se izolirao utjecaj diversifikacije na rizik, vrlo je korisno uzeti u obzir "čistu" ili "konglomeratsku" diversifikaciju, u kojoj su pojedina poduzeća u vlasništvu istog vlasnika, ali budući da nisu međusobno povezana, njihova pojedinačna gotovina tokovi ostaju nepromijenjeni. Iako novčani tokovi različitih poslovnih subjekata nisu u potpunosti povezani, razlike između novčanih tokova kombiniranih poslovnih subjekata manje su od prosjeka razlika u tokovima između pojedinačnih poslovnih subjekata. Dakle, diversifikacija smanjuje rizik.

Profitabilnost. Za tvrtke koje razmatraju diverzifikaciju, Michael Porter predlaže tri "vitalna testa" koja treba uzeti u obzir pri odlučivanju hoće li kroz diverzifikaciju stvoriti vrijednost za dioničare:

1.Test atraktivnosti industrije. Industrije odabrane za diversifikaciju moraju biti strukturno atraktivne ili imati sposobnost da to postanu.

2.Testirajte ulazne troškove. Trošak organiziranja nove proizvodnje ne bi trebao apsorbirati sav budući profit.

.Test povećanja bogatstva. Ili nova poslovna jedinica mora steći konkurentsku prednost kroz svoju povezanost s korporacijom, ili korporacija kroz svoju povezanost s poslovnom jedinicom.


2.3 Primjene strategije diversifikacije


Razmotrite opseg strategije diverzifikacije.

Strategije diverzifikacije jedna su od najčešćih strategija poslovnog razvoja. Ove se strategije provode kada se tvrtka više ne može razvijati na danom tržištu s danim proizvodom unutar dane industrije. Formulirani su glavni čimbenici koji određuju izbor diverzificirane strategije rasta:

?tržišta za poslovanje koje se obavlja su u stanju zasićenja ili smanjene potražnje za proizvodom zbog činjenice da je proizvod u fazi umiranja;

?tekuće poslovanje daje priljev novca koji premašuje potrebe, a koji se može isplativo uložiti u druga područja poslovanja;

?novi posao može stvoriti sinergije, na primjer, boljim korištenjem opreme, komponenti, sirovina itd.;

?antimonopolska regulativa ne dopušta daljnje širenje poslovanja unutar industrije;

?porezni gubici se mogu smanjiti;

?može se olakšati pristup svjetskim tržištima;

?mogu se privući novi kvalificirani zaposlenici ili bolje iskoristiti potencijal postojećih menadžera.


3. Vrste raznolikih strategija rasta


Vrste diversifikacije u gospodarskoj aktivnosti mogu se svrstati u dva područja: diversifikacija investicijskog portfelja i diversifikacija poslovnih područja (djelatnost i proizvodnja). U ovom se radu govori o diversifikaciji djelatnosti i proizvodnje.

Vikhansky je naveo sljedeće kao glavne strategije za diverzificirani rast:

2)usmjerena strategija diverzifikacije;

3)strategija horizontalne diverzifikacije;

)strategija diversifikacije konglomerata.

Soitina-Kutishcheva Yu.N. nudi klasifikaciju tipova diversifikacije prema tri kriterija: smjer, industrijska pripadnost, državna pripadnost. Klasifikacija je jasno prikazana na slici 1.


Slika 1 - Klasifikacija vrsta diverzifikacije


Identificirane su sljedeće vrste diverzifikacije u njegovom smjeru:

vertikalna diversifikacija. Njime se osigurava razvoj novih proizvoda za čiju se proizvodnju koriste tradicionalni proizvodi kao sirovine ili poluproizvodi ili proizvodnja dobara koji su sirovine ili poluproizvodi koji su komponente u proizvodnji tradicijskih proizvoda. . Ova vrsta diverzifikacije povezana je sa stvaranjem tehnoloških lanaca "vađenje i prerada sirovina - proizvodnja međuproizvoda - proizvodnja proizvoda s visokim potrošačkim svojstvima - marketing" u punoj i skraćenoj verziji bez ikakvog poveznice;

horizontalna diversifikacija. U ovom slučaju nastaje novi proizvod na temelju postojećih ili novih tehnologija unutar glavnog profila poduzeća, kanali distribucije proizvoda se šire;

diversifikacija konglomerata. U ovom slučaju, rast poduzeća odvija se kroz proizvodnju proizvoda koji su potpuno nevezani za njegove tradicionalne proizvode;

unakrsna diverzifikacija. Očituje se u kombinaciji horizontalne i vertikalne diversifikacije;

mješovita diversifikacija. Očituje se u kombinaciji horizontalne, vertikalne, konglomeratne diversifikacije.

Prema industriji, predlažemo da istaknete:

?monoindustrijska diversifikacija - diversifikacija poduzeća unutar jedne industrije;

?polisektorska diversifikacija - diversifikacija unutar nekoliko industrija povezanih s tradicionalnim vrstama proizvoda;

?višeindustrijska - nepovezana diversifikacija - diversifikacija unutar nekoliko industrija, koja nije vezana uz tradicionalne vrste proizvoda.

A.A. Thompson, Jr. A.J. Strickland razlikuje sljedeće vrste strategija diverzifikacije:

1.Strategija centrirane (koncentrične) diverzifikacije temelji se na traženju i korištenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda koji su sadržani u postojećem poslovanju. Odnosno, postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nova nastaje na temelju prilika koje su sadržane u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili drugim snagama funkcioniranja poduzeća. Takve mogućnosti, na primjer, mogu biti sposobnosti korištenog specijaliziranog distribucijskog sustava;

2.Strategija horizontalne diverzifikacije usmjerena na tradicionalnog potrošača. U ovom slučaju nastaje novi proizvod koji zahtijeva nove tehnologije, a koji je usmjeren na potrošača glavnog proizvoda.

3.Strategija vertikalne diverzifikacije (razvoj novih proizvoda, korištenje tradicionalnih proizvoda kao sirovina ili poluproizvoda ili proizvodnja dobara koja su sirovine, poluproizvodi ili komponente u proizvodnji tradicionalnih proizvoda. Ova vrsta diverzifikacije nije uvijek istaknuti.)

.Strategija konglomerata ili lateralne diversifikacije. U ovom slučaju, rast poduzeća odvija se proizvodnjom proizvoda koji su potpuno nepovezani s tradicionalnim proizvodima poduzeća.

Uzimajući u obzir suvremenu globalizaciju svjetskog gospodarstva, smatra se prirodnim diverzificirati organizaciju kako unutar jedne zemlje tako i izvan nje, što se ogleda u raspodjeli vrsta diverzifikacije po zemljama.

Zajednički ciljevi za sva područja diversifikacije su: sposobnost konsolidacije investicijskih resursa; smanjenje rizika neizvjesnosti u vanjskom okruženju; želja za osiguranjem socijalne i ekonomske stabilnosti, opstanka, prevencije kriza, očuvanja regionalnih sektorskih kompleksa; bolje korištenje svih vrsta resursa; postizanje sinergijskog učinka zbog rasta tržišnog potencijala; smanjenje transakcijskih troškova; osobni motivi menadžera; poboljšanje poslovnog imidža.

Specifični ciljevi vertikalne diversifikacije: osiguranje izvora sirovina; želja za postizanjem strateških prednosti u prodaji ili opskrbi, postizanje stabilnosti i dosljednosti odnosa; smanjenje rizika neprodaje proizvoda, neisporuke sirovina; smanjenje potrebe za obrtnim kapitalom; očuvanje jedinstvenih tehnoloških kompleksa.

Ciljevi karakteristični za horizontalnu diversifikaciju: zaštita od konkurencije, povećanje tržišnog udjela, smanjenje troškova razvoja, proizvodnje i promocije proizvoda; mogućnost prelaska na proizvod koji je tražen; kombiniranje komplementarnih resursa, korištenje viška dugotrajne imovine; povećanje opterećenja industrijskih sustava; alternativne mogućnosti korištenja sirovina, materijala, tehnologija.

Ciljevi specifični za diversifikaciju konglomerata: sposobnost prelaska na robu koja je tražena; mogućnost smanjenja potrebe za obrtnim kapitalom, prijelaz na interno poravnanje; alternativne mogućnosti korištenja sirovina, materijala, tehnologija.

Dakle, nakon analize radova navedenih autora, možemo zaključiti da je većina autora slična u klasifikaciji strategije diversifikacije. Ističu se uglavnom horizontalne, vertikalne i konglomeratske strategije diverzifikacije. Neki autori klasifikaciji dodaju mješovitu, križnu, koncentričnu diferencijaciju. Diverzifikacija se također razmatra ovisno o industriji i pripadnosti zemlji.

Glavne strategije za diverzificirani rast su sljedeće:

strategija usmjerene diverzifikacije temelji se na pronalaženju i korištenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda koji su sadržani u postojećem poslovanju. Odnosno, postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nova nastaje na temelju prilika koje su sadržane u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili drugim snagama funkcioniranja poduzeća. Takve mogućnosti, na primjer, mogu biti mogućnosti korištenog specijaliziranog distribucijskog sustava.

strategija horizontalne diverzifikacije uključuje traženje prilika za rast na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju koja se razlikuje od one koja se koristi. Ovom strategijom poduzeće bi se trebalo usmjeriti na proizvodnju takvih tehnološki nepovezanih proizvoda koji bi koristili već postojeće sposobnosti poduzeća, npr. u području opskrbe. Budući da novi proizvod mora biti orijentiran na potrošača glavnog proizvoda, mora po svojoj kvaliteti biti povezan s već proizvedenim proizvodom.

Važan uvjet za provedbu ove strategije je prethodna procjena tvrtke o vlastitoj kompetentnosti u proizvodnji novog proizvoda.

Strategija diverzifikacije konglomerata je da se tvrtka širi proizvodnjom tehnološki nepovezanih novih proizvoda koji se prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najtežih razvojnih strategija za provedbu, budući da njezina uspješna provedba ovisi o mnogim čimbenicima, posebice o kompetentnosti postojećeg osoblja, a posebno menadžera, sezonalnosti u životu tržišta, dostupnosti potrebnih količina novac, itd.

Kao rezultat, možemo zaključiti da u stvarnoj praksi poduzeće može istovremeno implementirati nekoliko strategija. To posebno vrijedi za multiindustrijske tvrtke. Tvrtka također može slijediti određeni slijed u provedbi strategija. U takvim slučajevima, kaže se da tvrtka slijedi kombiniranu strategiju.

Diverzifikacija može biti koncentrična ili konglomeratna:

Koncentrična diversifikacija događa se kada poduzeće stekne drugo poduzeće koje proizvodi proizvode slične postojećima. Poduzeća koja se žele koncentrično diversificirati vanjskim sredstvima tražit će organizacije koje su s njima snažno povezane u smislu tržišta, tehnologije i zahtjeva za resursima. Međutim, ovdje postoji mogućnost da se postojeće slabosti ili prethodna slaba rješenja mogu sakriti. Financijske koristi od koncentrične diverzifikacije obično se pojavljuju srednjoročno do dugoročno. Ovdje postoji dobra prilika za financijsku sinergiju, tj. kada ukupni rezultat premašuje zbroj rezultata dviju odvojenih aktivnosti.

Do diversifikacije konglomerata dolazi kada poduzeće stekne drugo poduzeće koje proizvodi proizvode koji nemaju veze s postojećim proizvodima i tržištima (na primjer, poduzeće koje razvija računalne programe). Diverzifikacija konglomerata može osigurati značajne financijske sinergije – u obliku poreznih poticaja, većih mogućnosti za obuku zaposlenika, boljeg korištenja financijskih resursa.

Općenito se smatra da ova strategija ima značajnu razinu rizika, budući da subjekt može imati malo iskustva u novoj tehnologiji ili novim tržištima i možda nema upravljačke vještine za učinkovito vodstvo novo poduzeće. Smjerovi u kojima se može dogoditi diversifikacija u području tržišta i tehnologije.

Prednosti diversifikacije konglomerata su da može pomoći poduzeću da preživi dulje vremensko razdoblje; pruža poduzeću mogućnost proširenja asortimana proizvoda (usluga); može pružiti financijsku sinergiju; može poslužiti kao učinkovito korištenje viška resursa.

Nedostaci diversifikacije konglomerata su da je za uspjeh neophodna diversifikacija velikih razmjera; radnici možda nemaju dovoljno znanja i iskustva za učinkovito upravljanje proizvodnjom novog proizvoda; mogu biti potrebna značajna ulaganja u novu tehnologiju; ovo je inkrementalna strategija - potrebno je određeno vrijeme da se ostvari profit.


4. Prednosti i nedostaci strategije diverzifikacije


Vanjske strategije obično se provode kroz akvizicije, spajanja, formiranja zajednički pothvati ili povezanosti s poduzećima koja se nalaze na početku ili kraju lanca vrijednosti ovog poduzeća. Ovaj lanac pokriva procese od dobavljača sirovina do krajnjih korisnika.

Vanjski rast može uključivati ​​aktivnosti koje su izravno povezane ili čak nisu povezane s postojećim tehnologijama, tržištima. Glavni izazovi iza ovih različitih tvrtki su povećanje tržišnog udjela i postizanje financijskih sinergija.

Diverzifikacija se općenito može nazvati proširenjem postojećeg opsega poduzeća u smislu proizvoda i tržišta. Treba napomenuti da diversifikacija i akvizicija nisu sinonimi. Akvizicija možda neće dovesti do diversifikacije, ali se diversifikacija može postići kroz unutarnji razvoj.

Poduzeće se može interno diversificirati stvaranjem proizvoda/usluga koji su tehnološki slični onima koji su dostupni; stvaranjem proizvoda/usluga koji su potpuno drugačiji od postojećih, ali koji mogu privući postojeće kupce.

Razlozi prelaska poduzeća na internu diverzifikaciju mogu biti različiti:

1)novi proizvodi mogu imati cikličke obrasce prodaje koji uravnotežuju cikličku prodaju postojećih proizvoda poduzeća;

2)postojeći distribucijski kanali poduzeća također se mogu koristiti za prodaju novih proizvoda postojećim kupcima;

)dodavanjem novih proizvoda postojećim proizvodima, što rezultira povećanjem dobiti;

)diverzifikacija može biti potrebna zbog činjenice da tvrtka posluje u visoko konkurentnoj i nerastućoj industriji (na primjer, u pekarstvu), što rezultira niskom razinom dobiti.

Razlozi zašto se poslovanje treba diverzificirati vanjske načine, može biti sljedeće:

?postojeći proizvodi i tržišta više ne odgovaraju izazovima rasta i profitabilnosti poduzeća;

?potreba za uravnoteženjem poduzeća s visokom zaduživanjem i poduzećem bez zaduživanja kako bi struktura kapitala bila uravnoteženija;

?potreba za dobivanjem resursa koji značajno poboljšavaju učinak postojećeg poduzeća;

?želja za raspodjelom rizika i uravnoteženjem asortimana roba / usluga poduzeća;

?potreba za učinkovitim korištenjem raspoloživih sredstava.

Prednosti diverzifikacije kao sredstva vanjskog rasta su u tome što može biti dobar izlaz u industriji koja je u opadanju; to je strategija usmjerena na profit; pomaže smanjiti ovisnost o razmjeru i sinergiji; može značajno povećati pregovaračku moć poduzeća u odnosu na kupce; može značajno povećati kreditnu sposobnost poduzeća; može pomoći u distribuciji mogući rizik.

Nedostaci diverzifikacije kao sredstva vanjskog rasta su sljedeći:

1)nova aktivnost može zahtijevati nove vještine koje nisu dostupne u postojećem poduzeću (na primjer, tehnološke vještine);

2)ova strategija je prikladnija za velika poduzeća;

)može postojati neizvjesnost u menadžerskom aspektu diversifikacije (na primjer, kako će dva upravljačka tima međusobno surađivati);

)to je strategija visokog rizika s dugoročnim prinosima;

)zahtijeva značajne rezerve Novac;

)može postojati tendencija prijenosa nedostataka s postojećeg poduzeća na novo.

Dakle, strategija diversifikacije ima niz prednosti u odnosu na druge strategije. Prvo, ova strategija može pomoći poduzeću da preživi na konkurentnom tržištu za svoju osnovnu djelatnost prebacivanjem dijela svoje imovine na druga poduzeća. Drugo, strategija može pomoći u isplativom ulaganju viška resursa u vlastito poduzeće.

Nedostaci ove strategije je problematičan upravljački aspekt diverzificiranih poduzeća. Također je vrijedno zapamtiti da se provedba ove strategije provodi u dugoročno, odnosno, to će zahtijevati dodatne troškove od tvrtke, koji se mogu isplatiti u budućnosti. Također ima nedostatak što strategija diverzifikacije može zahtijevati nove vještine koje zaposlenici glavnog poduzeća ne posjeduju.


Zaključak


Diverzifikacija se može opravdati bilo izvrsnim postindustrijskim profitnim potencijalom koji se može steći ulaskom u industriju, bilo sposobnošću poduzeća da stekne konkurentsku prednost u novoj industriji.

Ovaj seminarski rad bio je stvoriti osnovu za donošenje korporativnih strateških odluka koje stvaraju, a ne uništavaju vrijednost tvrtke. Za postizanje tog cilja postavili smo niz zadataka.

U prvom poglavlju pregledali smo teorijska osnova strateški razvoj poduzeća. Dati su osnovni pojmovi strategije, referentne strategije razvoja i klasifikacija strategija.

U drugom poglavlju otkrivena je suština i vrste strategije diverzifikacije, kao i razlozi za njezinu primjenu, opseg strategije diverzifikacije.

S obzirom na strategiju diversifikacije, definirani su glavni koncepti vezani uz ovu problematiku, razmotrene su klasifikacije različitih autora.

Analizirali smo niz radova ruskih i stranih autora o marketingu i strateškom planiranju. Iz čega možemo zaključiti da je većina autora slična u klasifikaciji strategija diversifikacije. Ističu se uglavnom horizontalne, vertikalne i konglomeratske strategije diverzifikacije. Neki autori klasifikaciji dodaju mješovitu, križnu, koncentričnu diferencijaciju. Diverzifikacija se također razmatra ovisno o industriji i pripadnosti zemlji.

Tijekom studije razmatrana su područja primjene strategije diversifikacije. Utvrdili smo da je strategija diverzifikacije jedna od najčešćih strategija poslovnog razvoja. Ove se strategije provode kada se tvrtka više ne može razvijati na danom tržištu s danim proizvodom unutar dane industrije. Kao rezultat toga, formulirani su glavni čimbenici koji određuju izbor diverzificirane strategije rasta.

Otkriveno je da su glavne strategije diversificiranog rasta strategija usmjerene diversifikacije koja se temelji na traženju i korištenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda koji su sadržani u postojećem poslovanju; strategija horizontalne diverzifikacije koja uključuje traženje prilika za rast na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju koja se razlikuje od one koja se koristi, kao i strategija diverzifikacije konglomerata koja se sastoji u tome da se tvrtka širi kroz proizvodnju novih proizvoda koji su tehnološki nepovezani s već proizvedenim novim proizvodima koji se prodaju na novim tržištima.

Dakle, zaključno, može se primijetiti da svaka tvrtka odabire prikladniju vrstu strategije za sebe, na temelju svojih ciljeva i ovisno o željenom rezultatu. Za neke, to može biti strategija jednog posla, za druge - jedna od strategija diverzifikacije. Glavna stvar je postizanje učinkovite aktivnosti, njezina profitabilnost i postizanje postavljenih ciljeva i ciljeva.


Bibliografski popis


1.Arsenova M.V., Strizhenko A.A. Organizacijski pristup strategiji u jednom stoljeću informacijske tehnologije#"justify">. Bakirova G.F. Psihologija učinkovitog strateškog upravljanja kadrovima: udžbenik. priručnik za studente koji studiraju u specijalnostima "Psihologija", "Upravljanje organizacijom", "Upravljanje osobljem" / G.Kh. Bakirov. - M.: UNITI-DANA, 2008. - 591 str. - (Serija "Magistar");

3.Vikhansky O.S. Strateški menadžment: udžbenik. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: Ekonomist, 2004.;

.Grant R.M. Suvremena strategijska analiza. 5. izd. / Per. s engleskog. izd. V.N. Funta. - St. Petersburg: Peter, 2008. - 560 str.: ilustr. - (Serija "Classic MBA");

.Daft R. Tajne organizacijskog uspjeha / R. Daft. - M.: Olma-press, 2007. - 569 str.;

.Poslovno planiranje: Tutorial/ Ed. V.M. Popov. - M.: Financije i statistika. - 2007.;

.Dimitrieva Z.M. Škola menadžmenta. Knjiga praktičnog voditelja i poslovnog trenera. - St. Petersburg: Govor, 2008. - 234 str.;

8.Ivanov M.A., Shusterman D.M. Organizacija kao vaš alat: ruski mentalitet i poslovna praksa. - M., 2003.;

.Korotkov E.M. Krizni menadžment, Izdavačka kuća "INFRA-M", 2007.;

10.Kotler F. 300 ključnih marketinških pitanja: odgovara Philip Kotler / F. Kotler; po. s engleskog. O. Litvinova. - M.: Olimp-Business, 2006. - 224 str.;

.Lisichkin V.A., Lisichkina M.V. Strateški menadžment: Obrazovno-metodički kompleks. - M.: ur. centar EAOI.2007. - 329 str.;

.Maslova T.D. Marketing / itd. Maslova, S.G. Božuk, L.N. Kovalik. - 3. izdanje, revidirano. i dodatni - St. Petersburg: Peter, 2008. - 384 str.: ilustr.;

.Parakhina V.N. Strateški menadžment: udžbenik za studente. sveučilišta. / V.N. Parakhina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko. - 4. izd., stereotip. - M.: KNORUS, 2008. - 496 str.;

14.Porter E. Michael Konkurentska strategija: Metode analize industrija i konkurenata / Michael E. Porter; po. s engleskog. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 454 str.;

.Soitina-Kutishcheva Yu.N. Integracija i diversifikacija kao načini poboljšanja održivosti poduzeća / Yu.N. Soitina - Kutishcheva // Antikrizni menadžment: proizvodni i teritorijalni aspekti: tr. IV Sveruski. znanstveni - vježbati. konf. - Novokuznetsk 2005. - S. 107-111 .;

16.Solovjeva Yu.N. Interakcijski marketing / Yu.N. Solovjev. - SPb.: Izdavačka kuća SPbGUEiF, 2001. - 84 str.

17.Vješalica D.D. Osnove strateškog menadžmenta.: Per. s engleskog. / DD. Vješalica, T.L. Whelen. - 4. izd. - M.: UNITI-DANA, 2008. - 319 str.


Podučavanje

Trebate li pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će vam savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.