Apartamente me qera 

Strategjitë për rritje të integruar dhe diversifikim. Rritje e larmishme dhe përmasa optimale e kompanisë Strategjia e kundërt e integrimit vertikal

Grupi i tretë i strategjive referuese të zhvillimit të biznesit janë strategjitë e rritjes së larmishme. Këto strategji zbatohen kur një ndërmarrje nuk mund të zhvillohet më në një treg të caktuar ose me një produkt të caktuar brenda industrisë. Faktorët kryesorë që përcaktojnë zgjedhjen e një strategjie të larmishme rritjeje janë formuluar:

tregjet për biznesin që ushtrohet janë në gjendje të ngopjes ose reduktimit të kërkesës për produktin për shkak të faktit se produkti është në proces ngordhjeje;

biznesi aktual gjeneron arkëtime në para që tejkalojnë nevojat dhe që mund të investohen me fitim në fusha të tjera të biznesit;

biznes i ri mund të krijojë sinergji, për shembull nëpërmjet përdorimit më të mirë të pajisjeve, komponentëve, lëndëve të para, etj.;

rregullimi antimonopol nuk lejon zgjerimin e mëtejshëm të biznesit brenda industrisë;

humbjet tatimore mund të reduktohen;

mund të lehtësohet aksesi në tregjet botërore;

mund të tërhiqen punonjës të rinj të kualifikuar ose mund të përdoret më mirë potenciali i menaxherëve ekzistues

. Strategjitë kryesore për rritje të larmishme janë:

Strategjia e diversifikimit të përqendruar bazohet në kërkimin dhe përdorimin e mundësive shtesë për prodhimin e produkteve të reja që ekzistojnë në biznesin ekzistues, prodhimi ekzistues mbetet në qendër të biznesit dhe ai i ri lind në bazë të mundësive që janë të përfshira në tregun e zhvilluar, teknologjinë e përdorur ose në pikat e tjera të forta të ndërmarrjes. Aftësi të tilla, për shembull, mund të jenë aftësitë e sistemit të specializuar të shpërndarjes së përdorur;

një strategji diversifikimi horizontal përfshin kërkimin e mundësive të rritjes në një treg ekzistues përmes një produkti të ri që kërkon një teknologji të re që është e ndryshme nga ajo e pranuara. Sipas kësaj strategjie, ndërmarrja duhet të fokusohet në prodhimin e produkteve të tilla teknologjikisht të palidhura që do të përdornin aftësitë tashmë ekzistuese të kompanisë, për shembull, në fushën e furnizimit. Sepse produkti i ri duhet të jetë i orientuar drejt konsumatorit të produktit kryesor, dhe për nga cilësitë e tij duhet të jetë shoqërues me produktin tashmë të prodhuar. Një kusht i rëndësishëm për zbatimin e kësaj strategjie është një vlerësim paraprak nga ndërmarrja e kompetencës pronësore në prodhimin e një produkti të ri;

Strategjia e diversifikimit të konglomeratit është se kompania zgjerohet përmes prodhimit të produkteve të reja teknologjikisht të palidhura që tashmë po prodhohen, të cilat shiten në tregje të reja. Kjo është një nga strategjitë më të vështira të zhvillimit për t'u zbatuar, pasi zbatimi i suksesshëm i saj varet nga shumë faktorë, në veçanti, nga kompetenca e stafit ekzistues dhe veçanërisht nga menaxheri, sezonaliteti në jetën e tregut dhe disponueshmëria e fondet e nevojshme.

7314 Strategjitë e reduktimit

Në disa raste, një ndërmarrje detyrohet të përdorë një nga strategjitë e synuara të reduktimit. Zbatimi i këtyre strategjive shpesh nuk është pa dhimbje në një ndërmarrje. Megjithatë, është e nevojshme të dihet qartë se ato nuk mund të shmangen. Ekzistojnë katër lloje të strategjive të biznesit të reduktimit të synuar:

strategjia e likuidimit përfaqëson një rast ekstrem të një strategjie reduktimi dhe kryhet kur ndërmarrja nuk mund të kryejë biznes të mëtejshëm;

strategjia e vjeljes përfshin braktisjen e pikëpamjes afatgjatë të biznesit në favor të maksimizimit të të ardhurave në afat të shkurtër. Kjo strategji zbatohet për një biznes në rrugë pa krye që nuk mund të shitet me fitim, por mund të gjenerojë të ardhura gjatë "korrjes" Kjo strategji përfshin reduktimin e kostove të prokurimit, fuqisë punëtore dhe maksimizimin e të ardhurave nga shitja e një produkti ekzistues, duke vazhduar të reduktojë aktivitetin. Strategjia e "korrjes" është krijuar për të siguruar që, me një reduktim gradual të biznesit në zero, të arrihet gjatë periudhës së reduktimit të marrjes së të ardhurave maksimale totale;

strategjia e reduktimit është kur një njësi ekonomike mbyll ose shet një nga njësitë e saj të biznesit me qëllim që të ndikojë në një ndryshim afatgjatë në kufijtë e biznesit. Shpesh kjo strategji zbatohet nga firma të larmishme kur njëra prej industrive nuk përshtatet mirë me të tjerat. Një strategji e tillë zbatohet edhe kur është e nevojshme të sigurohen fonde për zhvillimin e aktiviteteve më premtuese ose fillimin e aktiviteteve të reja që janë më në përputhje me qëllimet afatgjata të ndërmarrjes. Ka situata të tjera që kërkojnë zbatimin e një strategjie reduktimi;

strategjia e reduktimit të kostos është mjaft afër strategjisë së reduktimit, pasi ideja kryesore e saj është kërkimi i mundësive për të ulur kostot dhe ndërmarrja e masave të duhura për reduktimin e tyre. Megjithatë, kjo strategji ka disa veçori të shkëlqyera, të cilat janë se ajo është më e fokusuar në eliminimin e burimeve mjaft të vogla të kostove, si dhe se zbatimi i saj është në natyrën e masave të përkohshme ose afatshkurtra, zbatimi i kësaj strategjie shoqërohet me një ulja e kostove të prodhimit, rritja e produktivitetit, reduktimi i punësimit dhe madje edhe pushimet nga puna, ndërprerja e prodhimit të mallrave joprofitabile dhe mbyllja e objekteve jofitimprurëse. Mund të konsiderohet se strategjia e uljes së kostos kthehet në një strategji reduktimi kur divizionet ose në një sasi mjaft të madhe të fondeve kryesore fillojnë të shiten.

Në praktikën reale, ndërmarrjet mund të zbatojnë njëkohësisht disa strategji. Kjo është veçanërisht e zakonshme në kompanitë me shumë industri që mund të përballojnë zhvillimin (me një sekuencë të caktuar e) zbatimin e disa strategjive.

732 Strategjitë konkurruese

Llojet kryesore të mëposhtme të strategjive konkurruese mund të dallohen:

1 Strategjia e Udhëheqjes së Kostos - parashikon uljen e kostove totale të prodhimit të një produkti ose shërbimi, që tërheq më shumë konsumatorë

2 . Strategjia e diferencimit të gjerë - synon t'i japë produkteve të kompanisë karakteristika specifike që i dallojnë ato nga produktet e ndërmarrjeve konkurruese, gjë që, nga ana tjetër, ndihmon në rritjen e numrit të blerësve

3 Strategjia më e mirë e kostos - U mundëson klientëve të marrin më shumë vlerë për paratë e tyre përmes një kombinimi të kostove të ulëta dhe diferencimit të gjerë të produkteve. Sfida është sigurimi i kostove dhe çmimeve optimale në krahasim me prodhuesit e produkteve me karakteristika dhe cilësi të ngjashme.

4 . Strategjia e Nishit të Tregut (ose Strategjia e Përqendruar): bazuar në kosto të ulëta - fokusuar në një segment të ngushtë

blerësit, ku firma është përpara konkurrentëve të saj për shkak të kostove më të ulëta të prodhimit;

bazuar në diferencimin e produktit- synon t'u sigurojë përfaqësuesve të segmentit të përzgjedhur mallra dhe shërbime që i përshtaten më së miri nevojave dhe shijeve të tyre

5 . Strategjia e paragjykimeve - përdoret më shpesh nga firmat në industri që janë në fazat fillestare të ciklit të tyre jetësor, dhe i lidhur me formimin e një aktivi strategjik përpara afatit, nuk neutralizohet gjithmonë nga konkurrentët.

Thelbi dhe tiparet e diversifikimit dhe rritjes së larmishme

Përkufizimi 1

Diversifikimi zakonisht kuptohet si shpërndarja e kapitalit monetar të investuar ose të huazuar midis objekteve të ndryshme investimi, me qëllim që të minimizohet rreziku i humbjes së kapitalit dhe/ose të ardhurave prej tij. E thënë thjesht, diversifikimi është zgjerimi i fushave të veprimtarisë së kompanisë.

Diversifikimi bazohet në riorientimin e tregjeve të shitjes, zgjerimin e gamës së produkteve, si dhe zhvillimin e llojeve të reja të prodhimit. Qëllimi i tij kryesor është të përfitojë përfitime ekonomike dhe të forcojë pozicionin e biznesit në treg. Ndër të tjera, diversifikimi ofron një sërë avantazhesh strategjike. Në veçanti, ne po flasim për:

  • minimizimi i rrezikut të sipërmarrjes;
  • ndryshimet në portofolin ekonomik të shoqërisë drejt harmonizimit të saj;
  • kalimi nga industritë e ndenjura në zona më fitimprurëse;
  • aftësia për të mbijetuar krizën;
  • arritja e një efekti sinergjik etj.

Besohet se për shkak të diversifikimit, një biznes ka mundësinë të braktisë parimin e dominimit të një produkti në vëllimet e prodhimit dhe gradualisht të identifikojë fusha të reja të veprimtarisë që mund të sjellin përfitime të mundshme strategjike. Në të njëjtën kohë, diversifikimit nuk duhet t'i jepet një prioritet strategjik derisa të jenë ezauruar të gjitha mundësitë e tjera për rritjen e biznesit në fushën e tyre të veprimtarisë.

Rritja e larmishme përfshin zhvillimin e biznesit jashtë fushës së aktiviteteve të tij aktuale. Nëpërmjet përdorimit të një strategjie të larmishme rritjeje, kompanitë mund të prodhojnë një gamë të gjerë të industrive të tyre ose të lidhura me to, dhe të hyjnë në industri krejtësisht të reja. Në disa raste, diversifikimi përfshin mbulimin e të gjithë ciklit të prodhimit nga një biznes, nga nxjerrja e burimeve deri te nxjerrja e produkteve të gatshme dhe shërbimet pas shitjes. Në varësi të natyrës së diversifikimit, dallohen llojet bazë të strategjive të rritjes së diversifikuar (Figura 1).

Figura 1. Klasifikimi i strategjive të larmishme të rritjes. Autor24 - shkëmbim online i punimeve të studentëve

Më shpesh, strategjitë e larmishme të rritjes përdoren në rastet kur korniza sektoriale për funksionimin e një biznesi po ngushtohet dhe kompanitë, duke shteruar mundësitë për rritje të mëtejshme në këtë industri, kërkojnë një hapësirë ​​të re për aktivitetet e tyre. Ato zhvillohen gjithashtu kur kompania ka mundësinë të përdorë në mënyrë më efektive potencialin që ka në dispozicion, duke zënë vende të reja, më tërheqëse të tregut.

Vërejtje 1

Ndër të tjera, përdorimi i një strategjie të larmishme rritjeje konsiderohet i justifikuar në rastet e një përkeqësimi të mprehtë të kushteve themelore të tregut dhe një forcim të ndjeshëm të pozicioneve në treg të konkurrentëve kryesorë, si rezultat i të cilit ekziston një kërcënim i kompanisë. duke u larguar me forcë nga tregu.

Le të shqyrtojmë më në detaje llojet kryesore të strategjive të rritjes së larmishme.

Llojet kryesore të strategjive të diversifikuara të rritjes

Pra, diversifikimi përfshin tre variacione të mundshme të zbatimit të tij, të cilat pasqyrohen në llojet përkatëse të strategjive.

Strategjia e diversifikimit horizontal bazohet në zgjerimin e gamës aktuale të produkteve duke shtuar mallra dhe shërbime të reja në të, të cilat, pavarësisht mungesës së lidhjes me gamën aktuale, janë me interes për konsumatorët. Në këtë rast, kompania fillon të prodhojë produkte të industrive të veta dhe të lidhura.

Një shembull i kësaj lloj strategjie është lëshimi nga një kompani kozmetike e specializuar në kremrat për këmbët e hijeve të syve, të cilat tregtohen me të njëjtin emër.

Thelbi i strategjive të diversifikimit horizontal është gjetja e mundësive të reja të rritjes për bizneset përmes promovimit të produkteve të reja në tregun ekzistues, prodhimi i të cilave kërkon përdorimin e teknologjive të reja që janë të ndryshme nga ato të përdorura tashmë. Në këtë rast, kompania fokusohet në prodhimin e produkteve teknologjikisht të palidhura që mund të përdorin aftësitë e kompanisë tashmë të disponueshme në industri të caktuara (për shembull, në fushën e furnizimit). Duke qenë të fokusuar tek konsumatori i produktit kryesor, produktet e reja për nga cilësitë e tyre duhet të lidhen me mallrat dhe shërbimet e prodhuara tashmë.

Strategjia e diversifikimit vertikal mbështetet në biznesin që shkon përtej zinxhirit ekzistues industrial, brenda të cilit ai operonte, dhe kërkimi i aktiviteteve të reja që do të plotësonin ato ekzistuese. Një shtesë e tillë është e mundur në dy variante:

  • në aspektin teknologjik;
  • komercialisht.

Strategjitë e diversifikimit vertikal bazohen në zgjerimin e gamës së produkteve të kompanisë me produkte që janë të marketingut dhe/ose teknikisht të ngjashme me produktet ekzistuese. Përndryshe, strategjitë e këtij lloji zakonisht quhen strategji të diversifikimit koncentrik. Qëllimet e tyre kryesore janë të arrijnë një efekt sinergjie dhe të zgjerojnë tregun potencial të shitjeve të kompanisë.

Shembulli më i mrekullueshëm përdorim praktik Strategjitë e diversifikimit vertikal mund të konsiderohen prodhimi i pjesëve individuale të automobilave, të kryera nga kompania e famshme botërore General Elktrik.

Strategjia e diversifikimit të konglomeratit (të pastër) bazohet në zgjerimin e biznesit përmes lëshimit të produkteve të reja, teknologjikisht dhe komercialisht të palidhura me ato të prodhuara tashmë, dhe zbatimin e tyre në tregje të reja. Ky lloj i strategjisë së diversifikimit konsiderohet si një nga më të vështirat, pasi suksesi i zbatimit të tyre përcaktohet nga një kombinim i shumë faktorëve.

Motivet bazë për përdorimin e një strategjie të pastër diversifikimi janë paraqitur në Figurën 2.

Figura 2. Arsyet për përdorimin e strategjive të diversifikimit të konglomerateve. Autor24 - shkëmbim online i punimeve të studentëve

Një shembull i një strategjie të pastër diversifikimi është blerja nga një korporatë automobilistike e një firme të vogël IT dhe pajisje zyre.

Kështu, çdo lloj strategjie e rritjes së larmishme ka karakteristikat e veta. Zgjedhja në favor të një ose një lloji tjetër të alternativave strategjike përcaktohet në bazë të një analize të thellë të tregut, mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm.

Grupi i tretë i strategjive bazë ose referencë përfshin strategjitë e rritjes së diversifikimit. Ky lloj i planeve strategjike zbatohet kur kompania nuk mund të zhvillohet më efektivisht në këtë treg me këtë produkt brenda industrisë. Ky term shpesh shoqërohet me zgjerim në një zonë që nuk lidhet me aktivitetet aktuale të organizatës. Një strategji e tillë, e cila kërkon investime të mëdha për zbatimin e saj, zakonisht mund të kryhet vetëm nga organizata të mëdha. Strategjitë kryesore për diversifikimin e rritjes janë si më poshtë:

  • 1. Strategjia e diversifikimit të përqendruar bazohet në kërkimin dhe shfrytëzimin e mundësive shtesë për prodhimin e produkteve të reja që përfshihen në aktivitetet ekzistuese prodhuese dhe ekonomike. Kjo do të thotë, prodhimi ekzistues mbetet në qendër të aktivitetit ekonomik dhe i riu lind në bazë të mundësive që përmban tregu i zhvilluar, teknologjia e përdorur ose në aspekte të tjera më të forta të funksionimit të kompanisë, p.sh. mund të lidhen aftësitë e sistemit të specializuar të shpërndarjes dhe zbatimit të përdorur.
  • 2. Strategjia e diversifikimit horizontal përfshin kërkimin e mundësive të rritjes në një treg ekzistues nëpërmjet produkteve të reja që kërkojnë një teknologji të re që është e ndryshme nga ajo e përdorur. Kur zbaton këtë lloj strategjie, firma duhet të fokusohet në prodhimin e produkteve të tilla teknologjikisht të palidhura, për shembull, në fushën e furnizimit. Meqenëse produkti i ri duhet të lidhet me produktin tashmë të prodhuar, atëherë për nga cilësitë e tij duhet të lidhet me produktin tashmë të prodhuar. Një kusht i rëndësishëm për zbatimin e kësaj strategjie është një vlerësim paraprak nga kompania e kompetencës së saj në prodhimin e produkteve të reja.
  • 3. Strategjia e diversifikimit të konglomeratit është që organizata të zgjerohet përmes prodhimit të produkteve të reja, të palidhura teknologjikisht të prodhuara tashmë, të cilat shiten në tregje të reja. Kjo është një nga strategjitë më të vështira për t'u zbatuar për zhvillimin e një ndërmarrje, pasi zbatimi i suksesshëm i saj varet nga një numër i madh faktorësh të ndryshëm, veçanërisht nga kompetenca e personelit dhe, në veçanti, specialistëve të menaxhimit, sezonaliteti në jetë. të tregut, dhe disponueshmërinë e sasive të nevojshme të burimeve financiare.

Në praktikë, një firmë mund të zbatojë njëkohësisht disa strategji. Kjo është veçanërisht e vërtetë për kompanitë me shumë industri. Firma gjithashtu mund të prodhojë një sekuencë të caktuar në zbatimin e strategjive. Kur zgjidhni një strategji specifike, duhet të merren parasysh faktorët kryesorë të mëposhtëm.

Pikat e forta të industrisë dhe pikat e forta të firmës shpesh mund të luajnë një rol vendimtar në zgjedhjen e strategjisë së rritjes së një firme. Firmat kryesore, në varësi të gjendjes së industrisë, duhet të zgjedhin strategji të ndryshme rritjeje. Kështu, për shembull, nëse industria është në rënie, atëherë duhet vënë bast për strategjitë e diversifikimit, por nëse industria po lulëzon, atëherë zgjedhja e strategjisë së rritjes duhet të bjerë në strategjinë e rritjes së përqendruar ose të integruar.

Firmat e dobëta, nga ana tjetër, duhet të zgjedhin ato strategji që mund të përmirësojnë pozicionin e tyre brenda industrisë ekzistuese. Nëse nuk ka strategji të tilla, atëherë ata duhet të largohen nga industria, domethënë të zgjedhin një strategji reduktimi.

Faktorë të tjerë që përcaktojnë zgjedhjen e një strategjie të caktuar përfshijnë interesat dhe qëndrimet e menaxhmentit të lartë ndaj rrezikut, ndaj tregjeve të caktuara, produkteve, konkurrentëve, etj.; burimet financiare të firmës; kualifikimi i punonjësve; angazhimet sipas strategjive të mëparshme; shkalla e varësisë nga mjedisi i jashtëm; faktori kohe. Zhvillimi i veprimtarisë afariste të një firme (ndërmarrjeje) përcaktohet nga rrethanat e mëposhtme: në cilin treg operon, d.m.th. nëse tregu është i krijuar apo i ri për të, dhe me çfarë produkti apo shërbimi hyn në treg (produkte që janë të reja në treg apo jo). Praktika e marrëdhënieve të tregut ka zhvilluar disa drejtime bazë që formojnë veprimtarinë e sjelljes së firmave.

  • 1. Zgjerimi i veprimtarisë së firmës (ndërmarrjes) “thellë”, d.m.th. segmentimin e tregjeve ekzistuese për të kapur grupe të reja të konsumatorëve me produktet e tyre.
  • 2. Zgjerimi i veprimtarisë së firmës (ndërmarrjes) “në gjerësi”, d.m.th. diversifikimi i prodhimit nëpërmjet lëshimit të llojeve të reja të mallrave (produkteve) si të lidhura me profilin kryesor të ndërmarrjes ashtu edhe jo të lidhura me të.
  • 3. Zgjerimi i aktivitetit të shoqërisë "në mënyrë sasiore" - rritja e vëllimeve të shitjeve duke rritur volumin e prodhimit të një game të pandryshuar mallrash për tregun ekzistues.
  • 4. Zgjerimi i veprimtarisë së firmës “përtej kufijve”, d.m.th. Sigurimi i rritjes së prodhimit duke hyrë në tregje të reja.

Si rregull, këto strategji paraqiten në formën e një matrice të ndërtuar në varësi të produktit dhe tregut (Tabela 1).

Tabela 1 Matrica e strategjive bazë

Fusha A1 karakterizohet nga një strategji e depërtimit të thellë (produkt "i vjetër" - treg "i vjetër"). Kjo strategji është e suksesshme kur tregu nuk është ende i ngopur. Një firmë mund të arrijë një avantazh konkurrues duke ulur kostot e prodhimit dhe çmimet e shitjes së shërbimeve.

Sa i përket fushës A2, ajo karakterizohet nga një strategji e zgjerimit të tregut (produkt "i vjetër" - treg "i ri"). Gjatë përdorimit të kësaj strategjie, kompania përpiqet të rrisë vëllimin e shitjeve të mallrave (shërbimeve) të saj në tregje të reja ose në segmente të reja të tregut ekzistues.

Strategjia e zhvillimit të produktit (produkt "i ri" - treg "i vjetër") është tipike për pozicionimin në fushën B1. Kjo strategji është efektive në krijimin e modifikimeve të produkteve të reja për tregjet ekzistuese. Fusha B2 karakterizohet nga prania e një strategjie diversifikimi (produkt "i ri" - treg "i ri"). Kjo strategji përdoret për të eliminuar varësinë e firmës nga prodhimi i një produkti (shërbimi) të caktuar ose nga një treg i caktuar.

Strategjitë bazë të rritjes së firmës paracaktojnë llojet kryesore të strategjive të njësive strategjike të biznesit, nga të cilat mund të dallohen tre lloje kryesore.

  • 1. Strategjia sulmuese (sulmimi) -- një strategji për të fituar dhe zgjeruar pjesën e tregut.
  • 2. Strategjia e mbrojtjes -- një strategji për të ruajtur pjesën ekzistuese të tregut.
  • 3. Strategjia e tërheqjes - një strategji për uljen e pjesës së tregut me qëllim të rritjes së fitimeve si rezultat i një daljeje graduale nga tregu ose likuidimit të këtij biznesi.

Përdorimi i një lloji të veçantë strategjie nga një firmë përcaktohet nga pozicioni i firmës në treg, i cili karakterizohet nga pjesa e saj e tregut (në përqindje). Në varësi të pjesës së tregut, dallohen dispozitat e mëposhtme të kompanisë dhe strategjisë së saj:

  • 1. Lideri (pjesa e tregut - 40%) ndihet i sigurt, i pari që merr iniciativën në fushën e çmimeve të produkteve të reja. Në mbrojtje, udhëheqësi përdor veprime të ndryshme:
    • * "Pozicioni i mbrojtjes" - drejtuesi krijon barriera (çmimi, licencimi) në drejtimet kryesore të sulmeve të konkurrentëve;
    • * "mbrojtja e krahut" - drejtuesi identifikon zonat kryesore, pikat e fortifikuara të avancuara si për mbrojtjen aktive ashtu edhe për kundërsulmin;
    • * "mbrojtje parandaluese" - drejtuesi organizohet përpara kundërshtarit duke përdorur sinjale speciale që neutralizojnë sulmin, për shembull, shpërndan informacion në lidhje me uljet e ardhshme të çmimeve;
    • * "kundërsulm" - pas ofensivës, lideri ndalon dhe më pas godet pikën e dobët të konkurrentit, për shembull, tregon besueshmërinë e produktit të tij dhe përbërësit jo të besueshëm të produkteve të konkurrentit;
    • * "mbrojtja e lëvizshme" - lideri zgjeron ndikimin e tij përmes shumëllojshmërisë së prodhimit, duke identifikuar nevojat e thella të klientëve;
    • * "mbrojtja kompresive" - ​​lideri largohet nga segmentet e dobësuara të tregut duke forcuar ato më premtueset.
  • 2. Kandidati për lidership (pjesa e tregut - 30%) ndihet i sigurt vetëm nëse sulmon i pari. Lloje të ndryshme sulmesh janë të mundshme:
    • * "sulmi frontal" kryhet në shumë fusha (produkte dhe çmime të reja, reklama dhe shitje), kërkon burime të konsiderueshme;
    • * "mjedis" - një përpjekje për të sulmuar të gjithë ose një pjesë të konsiderueshme të territorit të tregut të liderit;
    • * "bypass" - kalimi në prodhimin e mallrave thelbësisht të reja, zhvillimi i tregjeve të reja ose zbatimi i një kërcimi në teknologji;
    • * "sulm gueril" - sulme të vogla të vrullshme me metoda jo plotësisht korrekte për të demoralizuar kundërshtarin.
  • 3. Ndjekësi ose ndjekës (pjesa e tregut - 20%) - ky rol është të ndjekësh liderin në një distancë të konsiderueshme, duke kursyer përpjekje dhe para.
  • 4. I sapoardhur, "i ngulitur" në një vend tregu (pjesa e tregut - 10%) - fillestarët fillojnë me këtë rol. Ky është një kërkim për një "kamar" tregu me madhësi dhe përfitim mjaft të kënaqshëm. Strategjitë e rritjes mund të zbatohen përmes:
    • * zgjerimi i volumit të shitjeve të produkteve për të rritur më plotësisht potencialin e tregut;
    • * një dalje me produkte të reja në tregjet tashmë të zotëruara;
    • * dalje me produkte tashmë të prodhuara në tregje të reja, ende të pa zotëruara;
    • * diversifikimi;
    • * Blerja e ndërmarrjeve të reja;
    • * Hyrja në tregje të reja me produkte të reja.

Duhet theksuar se më pak rrezik është zgjerimi i shitjeve të mallrave të prodhuara tashmë. Pastaj vjen hyrja me produkte të reja në tregjet e vjetra dhe hyrja e produkteve të vjetra në tregje të reja. Më e rrezikshmja është hyrja e produkteve të reja në një treg të ri.

sjellje të diversifikimit të strategjisë

Grupi i tretë i strategjive referuese të zhvillimit të biznesit janë strategji të larmishme të rritjes. Këto strategji zbatohen kur firma nuk mund të zhvillohet më në një treg të caktuar me një produkt të caktuar brenda një industrie të caktuar. Faktorët kryesorë që përcaktojnë zgjedhjen e një strategjie të larmishme rritjeje janë formuluar (Glueck, f. 211):

Tregjet për biznesin që ushtrohet janë në gjendje të ngopjes ose në rënie të kërkesës për produktin për faktin se produkti është në fazën e ngordhjes;

Biznesi aktual jep një fluks parash që tejkalon nevojat, të cilat mund të investohen me fitim në fusha të tjera të biznesit;

Një biznes i ri mund të gjenerojë sinergji, për shembull nëpërmjet përdorimit më të mirë të pajisjeve, komponentëve, lëndëve të para, etj.;

Rregullorja antitrust nuk lejon zgjerimin e mëtejshëm të biznesit brenda industrisë;

Humbjet tatimore mund të reduktohen;

Mund të lehtësohet qasja në tregjet botërore;

Mund të tërhiqen punonjës të rinj të kualifikuar ose mund të përdoret më mirë potenciali i menaxherëve ekzistues.

Strategjitë kryesore për rritje të larmishme janë si më poshtë:

strategjia e diversifikimit të përqendruar bazohet në kërkimin dhe shfrytëzimin e mundësive shtesë për prodhimin e produkteve të reja, të cilat konkludohen në biznesin ekzistues. Domethënë, prodhimi ekzistues mbetet në qendër të biznesit dhe i riu lind në bazë të mundësive që përmban tregu i zhvilluar, teknologjia e përdorur ose pikat e tjera të forta të funksionimit të firmës. Aftësi të tilla, për shembull, mund të jenë aftësitë e sistemit të specializuar të shpërndarjes së përdorur;

Në praktikën e biznesit

Zinxhiri i hoteleve "Hilton" është i njohur gjerësisht në botë për hotelet e tij të klasit të lartë të vendosura në zonat qendrore të qyteteve të mëdha. Salla të mëdha konferencash dhe banketesh, salla të mëdha, portierë në liri, etj. janë ato veçori të hoteleve Hilton që lejojnë klasifikimin e tyre si luksoz. Menaxhmenti i rrjetit Hilton nuk ka shfaqur asnjëherë interes për ndërtimin dhe funksionimin e hoteleve të lira të nivelit të mesëm që kanë një prefiks të emrit të tyre "hotel biznesi" (hotel për biznesmenë) ose "Inn" (bujtinë).

Angazhimi i menaxhmentit për të ruajtur imazhin e hoteleve të shtrenjta dhe të pasura për hotelet Hilton ka çuar në faktin se rritja e hapësirës së hoteleve është ndalur praktikisht. Kjo për faktin se tregu për këtë klasë shërbimesh hoteliere doli të ishte i ngopur dhe nuk u zgjerua. Për të dalë nga ngërçi aktual dhe për të zgjeruar hapësirën e hotelit (deri në fund të këtij mijëvjeçari është planifikuar të rritet sipërfaqja me50%), menaxhmenti vendosi të fillojë ndërtimin 100 hotele të lira për biznesmenë të nivelit të mesëm, si dhe për jetesë familjare. Hotelet e reja duhet të vendosen në periferi të qyteteve të mëdha, gjë që është e zakonshme për hotelet e kësaj klase. Kostoja e një dhome në hotelin e zinxhirit të ri “Hilton Garden Inn” do të jetë brenda 50 - 80 Në të njëjtën kohë, duke marrë parasysh faktin se kërkesa e lartë dhe konkurrenca e lartë vërehen në tregun e hoteleve të lira të këtij lloji, korporata Hilton planifikon të arrijë disa avantazhe konkurruese për shkak të një niveli relativisht të lartë të shërbimit ndaj klientit. Në veçanti, çdo dhomë do të ketë një faks dhe një printer. Përveç kësaj, çdo dhomë do të ketë një kuzhinë me një mikrovalë.

strategjia e diversifikimit horizontal përfshin kërkimin e mundësive të rritjes në një treg ekzistues përmes produkteve të reja që kërkojnë një teknologji të re që është e ndryshme nga ajo që përdoret. Me këtë strategji, firma duhet të fokusohet në prodhimin e produkteve të tilla teknologjikisht të palidhura që do të përdornin aftësitë tashmë ekzistuese të firmës, për shembull, në fushën e furnizimit. Duke qenë se produkti i ri duhet të jetë i orientuar tek konsumatori i produktit kryesor, ai duhet të lidhet në cilësitë e tij me produktin tashmë të prodhuar. Një kusht i rëndësishëm për zbatimin e kësaj strategjie është një vlerësim paraprak nga kompania e kompetencës së saj në prodhimin e një produkti të ri;

Në praktikën e biznesit

Furnizuesi kryesor i lëndëve të para për industrinë vendase të gomave (35% i gjithë prodhimi i gomave kryhet nga kjo lëndë e parë), FPG Neftekhimprom, bleu një aksion kontrollues në ndërmarrjen ukrainase Dneproshyn. Kjo blerje shënoi faktin që FPG Neftekhimprom hyri në një biznes të ri për të - prodhimi i gomave. Para kësaj, grupi përfshinte ndërmarrje të angazhuara vetëm në prodhimin kimik (përpunimi i lëndëve të para primare dhe prodhimi i materialeve kimike): Orgsintez, uzina petrokimike Novokuibyshev, gome Synthesis, Khimvolokno, Nipromteks. Përveç rafinimit të naftës dhe krijimit të materialeve sintetike, FPG "Neftekhimrpom" tregtonte goma të prodhuara nga lëndët e para të saj me porosinë e saj. përmes rrjetit të vet të shpërndarjes. Në të ardhmen, Neftekhimprom synon të zgjerojë biznesin e gomave duke përfshirë fabrika të vogla lokale të gomave në grup.

strategjia e diversifikimit të konglomeratit konsiston në faktin se kompania zgjerohet përmes prodhimit të produkteve të reja të palidhura teknologjikisht që shiten në tregje të reja. Kjo është një nga strategjitë më të vështira të zhvillimit për t'u zbatuar, pasi zbatimi i saj me sukses varet nga shumë faktorë, në veçanti nga kompetenca e stafit ekzistues dhe veçanërisht drejtuesve, sezonaliteti në jetën e tregut, disponueshmëria e sasive të nevojshme të para etj.

Në praktikën e biznesit

Sipas mendimit të shumë njerëzve, një kompani që prodhon një makinë Mercedes duhet të jetë një kompani jashtëzakonisht e suksesshme. Për një kohë të gjatë, kjo ide e shqetësimit Daimler-Benz nuk ishte në dyshim. Megjithatë, fillimi1996 u shënua nga një ndjesi. Kreu i koncernit Daimler-Benz njoftoi se humbjet e koncernit në 1995 arriti në disa miliardë dollarë dhe se ristrukturimi i madh brenda koncernit po vjen.

Krijuar në 1926 koncerni automobilistik "Daimler-Benz" në mesin e viteve '80. drejtoi një zgjerim të mprehtë për shkak të diversifikimit të aktiviteteve të saj. Ideja fillestare ishte të kthehej Daimler-Benz në një shqetësim të larmishëm teknologjik. Si fusha kryesore për zgjerimin e shqetësimit u zgjodh prodhimi i avionëve. AT 1985 Daimler-Benz bleu Motor und Turbinen Union, një prodhues i motorëve të avionëve. Në të njëjtin vit, ai fitoi një aksion kontrollues në prodhuesin e avionëve Dornier, i cili në 1988 ai e bleu plotësisht. Krahas hyrjes në industrinë e avionëve, Daimler-Benz hyri edhe në industrinë elektrike. AT 1985 shqetësimin e fituar 25% aksionet e kompanisë së inxhinierisë elektrike AEG. AT 1986 d) rriti pjesën e tij në kapitalin aksionar të AEG në 56%, dhe ne 1988 G. - përpara 80%.

Diversifikimi i aktiviteteve prodhuese kërkonte një transformim strukturor të shqetësimit. AT 1989 Koncerni Daimler-Benz u shndërrua në një kompani mbajtëse që bashkoi katër divizione: divizionin e automobilave të Mercedes-Benz, divizionin e avionëve të Deutsche Aerospace (shkurtuar si Dasa), divizionin elektrik të AEG dhe divizionin e ndërshërbimeve Daimler-Benz". .

Programi i zhvillimit Daimler-Benz nuk mbaroi me kaq. Ecuria drejt globalizimit të aktiviteteve ka çuar në faktin se në1993 Aksionet e grupit ishin të listuara në bursën e Nju Jorkut.

Në një përpjekje për të zgjeruar praninë e saj në biznesin e hapësirës ajrore, Dasa filloi 1990 d) negociatat me prodhuesin holandez të avionëve Fokker për blerjen e aksioneve të saj. Negociatat filluan në një vit kur Fokker po bënte fitime shumë të larta. Këto negociata përfunduan me blerjen e Das in 1993 G. 51% Aksionet Fokker. Sidoqoftë, menjëherë vitin e ardhshëm, Fokker pësoi humbje të mëdha. Dasa, duke u përpjekur për të shpëtuar situatën katastrofike, investoi më shumë se 600 milion dollarë, por në 1995 Fokker pësoi humbje përsëri, Daimler-Benz vendosi që nuk ishte më e mundur të jepte ndihmë për Fokker. Kjo do të thoshte ta linte atë dhe të humbiste miliarda. Paralelisht, Daimler-Benz vendosi gjithashtu të ndahej me një aksion kontrollues në Dornier.

Sidoqoftë, humbjet që lidhen me aktivitetet e departamentit të hapësirës ajrore Das nuk ishin të vetmet për Daimler-Benz. Aktiviteti me humbje në tregun e avionëve turboprop dhe reaktiv shpjegohej mjaft nga rënia e kërkesës për këto produkte për shkak të fundit të Luftës së Ftohtë. Por edhe Daimler-Benz pësoi humbje të konsiderueshme nga aktivitetet e departamentit elektrik AEG. Kjo e detyroi shqetësimin të ndërpresë ekzistencën e pavarur të kësaj dege. Në fakt, kjo do të thoshte se, duke pësuar humbje të mëdha. Daimler-Benz ka nisur një kurs tërheqjeje nga ato industri në të cilat nuk ishte fillimisht e pranishme dhe në të cilat hyri, duke kërkuar të bëjë një investim efektiv të kapitalit të krijuar në fushën e saj kryesore të veprimtarisë. - industrinë e automobilave.

Puna e kursit


sipas lëndës

"Menaxhimi Strategjik"



"Llojet e strategjive të larmishme të rritjes"


Moskë 2010

Prezantimi


Dinamizmi i zhvillimit dhe globalizimi i ekonomisë moderne botërore kanë bërë të nevojshme diversifikimin si një mënyrë për të reduktuar rreziqet e pasigurisë në mjedisin e jashtëm dhe për të rritur konkurrencën e kompanive.

Diversifikimi i kompanive u zhvillua më së shumti në mesin e viteve 1950. Kjo u lehtësua nga rënia e normës së kthimit të kapitalit të investuar në prodhimin tradicional. Në Shtetet e Bashkuara dhe një numër vendesh të tjera, procesi i diversifikimit është përshpejtuar me miratimin e ligjeve antitrust. Tradicionalisht, kompanitë japoneze dhe koreano-jugore janë shumë të larmishme, gjë që është kryesisht për shkak të nevojës për të pushtuar tregjet e huaja.

Diversifikimi është ndërmarrë nga kompani nga industri të ndryshme. Shkallën më të madhe të diversifikimit e kanë arritur shqetësimet e Gjermanisë dhe Japonisë, të cilat i përkasin llojit të kompanive të diversifikuara, kryesisht ato metalurgjike. Ata zgjodhën inxhinierinë mekanike dhe shërbimet inxhinierike si fusha prioritare për diversifikimin.

Që nga mesi i viteve '90 të shekullit të kaluar, procesi i diversifikimit të kompanive ruse të metalurgjisë së zezë është intensifikuar. Arsyeja për këtë ishte ndryshimi i situatës globale për sa i përket rritjes së kërkesës dhe çmimeve për prodhimet metalike, e cila, nga ana tjetër, çoi në një përmirësim të situatës ekonomike të ndërmarrjeve metalurgjike dhe një rritje të fitimeve të tyre. Si rezultat, strukturat e mëdha industriale me shkallë të ndryshme diversifikimi kanë filluar të krijohen në Rusi.

Aktualisht, diversifikimi i kompanive ruse është i ndërlikuar nga mungesa e një sistemi efektiv të rregullimit shtetëror të këtij procesi.

Zbatimi i diversifikimit në praktikë është përpara zhvillimeve teorike për këtë çështje. Nuk ka një mekanizëm holistik dhe të justifikuar për zhvillimin e shoqërive bazuar në diversifikimin, të koordinuar me proceset e reformës dhe ristrukturimit të industrisë në nivel shtetëror. Aparati teorik dhe metodologjik i lidhur me vlerësimin e fizibilitetit të diversifikimit dhe treguesve që sigurojnë zgjedhjen e opsioneve optimale është zhvilluar jashtëzakonisht dobët dhe duhet të zhvillohet më tej.

Rëndësia e studimit të llojeve të strategjive të rritjes së larmishme përcaktohet nga fakti se strategjia e diversifikimit është sot një faktor në rritjen e efikasitetit të një organizate si rezultat i konkurrencës së saj.

Duke përshkruar shkallën e zhvillimit shkencor të llojeve të strategjive të rritjes së larmishme, duhet theksuar se kjo temë tashmë është analizuar nga autorë të ndryshëm në botime të ndryshme: tekste shkollore, monografi, revista periodike dhe në internet. Megjithatë, analiza e literaturës tregoi copëzimin dhe copëzimin e aparatit konceptual të diversifikimit, mungesën e një qasjeje holistike për përcaktimin e tij.

Rëndësia shkencore e kësaj pune qëndron në optimizimin dhe riorganizimin e bazës ekzistuese shkencore dhe metodologjike mbi çështjet në studim - një tjetër studim i pavarur i autorit. Rëndësia praktike e temës "Llojet e strategjive për rritje të larmishme" konsiston në analizën e problemeve si në seksionin kohor ashtu edhe në hapësirë.

Objekti i studimit të kësaj pune janë llojet e strategjive të larmishme të rritjes.

Objekti i studimit janë çështje të veçanta të strategjive të larmishme të rritjes.

Qëllimi i kësaj pune është të krijojë bazën për marrjen e vendimeve strategjike të korporatës që krijojnë, në vend që të shkatërrojnë vlerën e kompanisë.

Detyrat. Për të arritur këtë qëllim, duhet të zgjidhen disa detyra:

.të identifikojë specifikat e strategjisë së diversifikimit;

.konsideroni llojet e strategjive të diversifikimit dhe shtrirjen e tyre;

.të përcaktojë meritat relative të diversifikimit dhe aleancave strategjike në drejtim të shfrytëzimit të marrëdhënieve ndërmjet bizneseve të ndryshme.

Kjo punë e kursit përbëhet nga një hyrje, katër kapituj, një përfundim dhe një bibliografi.

Kapitulli i parë shpjegon se çfarë është strategjia dhe eksploron rolin e saj në suksesin e një organizate dhe njerëzve. Ai prezanton konceptet dhe përkufizimet bazë me të cilat funksionon menaxhimi strategjik.

Kapitulli i dytë shqyrton thelbin e vetë strategjisë së diversifikimit, jep konceptet bazë që lidhen me këtë çështje, si dhe shqyrton faktorët që janë bazë për zbatimin e kësaj strategjie për të analizuar vendimet në lidhje me diversifikimin.

Kapitulli i tretë trajton llojet e strategjive të larmishme të rritjes.

Kapitulli i katërt nxjerr në pah avantazhet dhe disavantazhet e një strategjie diversifikimi.

Rritja e diversifikimit të strategjisë së organizatës


1. Bazat teorike të zhvillimit strategjik të ndërmarrjes


Një ndërmarrje është një njësi prodhuese, e cila është një organizëm integral, i përbërë nga disa nënsisteme funksionale. Efikasiteti i ndërmarrjes në tërësi varet nga cilësia e punës së këtyre nënsistemeve. Planifikimi strategjik është i një rëndësie themelore.


1.1 Strategjia - koncepti dhe përkufizimet


Strategjia - një model i integruar i veprimeve të krijuara për të arritur qëllimet e ndërmarrjes. Përmbajtja e strategjisë është një grup rregullash vendimi që përdoren për të përcaktuar drejtimet kryesore të veprimtarisë.

Në literaturë ka dy pikëpamje të kundërta për të kuptuarit e strategjisë. Në rastin e parë, një strategji është një plan specifik afatgjatë për të arritur një qëllim, dhe zhvillimi i strategjisë është procesi i gjetjes së një qëllimi dhe hartimit të një plani afatgjatë. Kjo qasje bazohet në faktin se të gjitha ndryshimet në zhvillim janë të parashikueshme, proceset që ndodhin në mjedis janë deterministe dhe mund të kontrollohen dhe menaxhohen plotësisht.

Në rastin e dytë, strategjia kuptohet si një drejtim afatgjatë i përcaktuar cilësisht i zhvillimit të ndërmarrjes, në lidhje me qëllimin, mjetet dhe formën e aktiviteteve të saj, sistemin e marrëdhënieve brenda prodhimit, si dhe pozicionin e sipërmarrja në mjedis. Me këtë kuptim, strategjia mund të karakterizohet si një drejtim i zgjedhur i veprimtarisë, funksionimi dhe brenda të cilit duhet të çojë organizata në arritjen e qëllimeve të saj.

Në jetën e biznesit, strategjia i referohet konceptit të përgjithshëm se si një organizatë arrin qëllimet e saj, zgjidh problemet e saj dhe shpërndan burimet e kufizuara të nevojshme për ta bërë këtë. Një koncept i tillë (që korrespondon me strategjinë e tipit të dytë) përfshin disa elementë. Para së gjithash, ato përfshijnë një sistem qëllimesh, duke përfshirë misionin, qëllimet e korporatës dhe ato specifike. Një element tjetër i strategjisë është një politikë, ose një grup rregullash specifike për veprimet organizative që synojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara.

Zakonisht, një strategji zhvillohet për disa vite përpara, e specifikuar në projekte, programe, veprime praktike të ndryshme dhe zbatohet në procesin e zbatimit të tyre. Shpenzimet e konsiderueshme të punës dhe kohës së shumë njerëzve që kërkohen për të krijuar një strategji të ndërmarrjes nuk lejon që ajo të ndryshohet shpesh ose të rregullohet seriozisht. Prandaj, ai është formuluar në terma mjaft të përgjithshëm. Kjo është strategjia e synuar.

Në të njëjtën kohë, brenda dhe jashtë organizatës, shfaqen rrethana të reja të paparashikuara që nuk përshtaten në konceptin origjinal të strategjisë. Ato, për shembull, mund të hapin perspektiva të reja zhvillimi dhe mundësi për përmirësimin e gjendjes ekzistuese të punëve, ose, anasjelltas, të detyrojnë braktisjen e një politike dhe plani veprimi të propozuar. Në rastin e fundit, strategjia origjinale bëhet e parealizueshme dhe ndërmarrja vazhdon me shqyrtimin dhe formulimin e detyrave strategjike urgjente.

Tiparet kryesore dalluese të strategjisë u identifikuan nga I. Ansoff në librin e tij "Menaxhimi Strategjik", 1989:

1.Procesi i strategjisë nuk përfundon me ndonjë veprim të menjëhershëm. Zakonisht përfundon me vendosjen e drejtimeve të përgjithshme, promovimi i të cilave do të sigurojë rritjen dhe forcimin e pozitës së kompanisë.

2.Strategjia e formuluar duhet të përdoret për të zhvilluar projekte strategjike duke përdorur metodën e kërkimit. Roli i strategjisë në kërkim është, së pari, të ndihmojë në fokusimin e vëmendjes në fusha dhe mundësi të caktuara; së dyti, të hidhen poshtë të gjitha mundësitë e tjera si të papajtueshme me strategjinë.

.Nevoja për një strategji zhduket sapo kursi real i zhvillimit do ta çojë organizatën në ngjarjet e dëshiruara.

.Gjatë formulimit të një strategjie, nuk është e mundur të parashikohen të gjitha mundësitë që do të hapen gjatë hartimit të aktiviteteve specifike. Prandaj, duhet përdorur informacion shumë i përgjithësuar, i paplotë dhe i pasaktë për alternativa të ndryshme.

.Ndërsa procesi i kërkimit zbulon alternativa specifike, shfaqen informacione më të sakta. Megjithatë, ajo mund të vërë në dyshim vlefshmërinë e zgjedhjes fillestare strategjike. Prandaj, përdorimi i suksesshëm i strategjisë është i pamundur pa reagime.

.Meqenëse të dyja strategjitë dhe standardet përdoren për të përzgjedhur projektet, mund të duket se ato janë një dhe e njëjta gjë. Por këto janë gjëra të ndryshme. Standardi është qëllimi që kompania po përpiqet të arrijë, dhe strategjia është mjeti për të arritur qëllimin. Pikat e referimit janë një nivel më i lartë vendimmarrjeje. Një strategji që justifikohet sipas një grupi standardesh nuk do të justifikohet nëse standardet e organizatës ndryshojnë.

.Së fundi, strategjia dhe udhëzimet janë të këmbyeshme si në momente individuale ashtu edhe në nivele të ndryshme të organizatës. Disa parametra të performancës (për shembull, pjesa e tregut) mund të shërbejnë si pikë referimi për firmën në një moment dhe të bëhen strategji e saj në një moment tjetër. Më tej, duke qenë se udhëzimet dhe strategjitë zhvillohen brenda organizatës, lind një hierarki tipike: ajo që është në nivelet më të larta të menaxhimit janë elementë të strategjisë, në pjesën e poshtme kthehet në udhëzime.


1.2 Strategjitë e zhvillimit të referencës


Strategjitë më të zakonshme, të verifikuara nga praktika dhe të mbuluara gjerësisht në literaturë, strategjitë e zhvillimit të biznesit zakonisht quhen bazë, ose referencë. Sipas Kotler, ato pasqyrojnë katër qasje të ndryshme për rritjen e kompanisë dhe shoqërohen me një ndryshim në gjendjen e një ose më shumë elementëve të mëposhtëm: produkti, tregu, industria, pozicioni i kompanisë brenda industrisë, teknologjia. Secili prej këtyre pesë elementeve mund të jetë në një nga dy gjendjet: një gjendje ekzistuese ose një gjendje e re.

Grupi i parë i strategjive standarde janë të ashtuquajturat strategji të rritjes së përqendruar. Këtu përfshihen ato strategji që lidhen me ndryshimin e produktit dhe tregut dhe nuk prekin tre elementët e tjerë. Në rastin e ndjekjes së këtyre strategjive, kompania përpiqet të përmirësojë produktin e saj ose të fillojë të prodhojë një të ri, duke mos ndryshuar industrinë, për sa i përket tregut, kompania kërkon mundësi për të përmirësuar pozicionin e saj në tregun ekzistues ose për të lëvizur. në një treg të ri.

Grupi i dytë i strategjive të referencës janë ato strategji biznesi që përfshijnë zgjerimin e firmës duke shtuar struktura të reja. Këto strategji quhen strategji të integruara të rritjes. Në mënyrë tipike, një firmë mund të përdorë strategji të tilla nëse është në një biznes të fortë, nuk mund të zbatojë strategji të përqendruara të rritjes dhe në të njëjtën kohë, rritja e integruar nuk bie ndesh me qëllimet e saj afatgjata. Një firmë mund të ndjekë një rritje të integruar, si nëpërmjet blerjes së pronësisë ashtu edhe nëpërmjet zgjerimit nga brenda. Në të dyja rastet, ka një ndryshim në pozicionin e firmës brenda industrisë.

Grupi i tretë i strategjive referuese të zhvillimit të biznesit janë strategjitë e rritjes së larmishme. Këto strategji zbatohen nëse firmat nuk mund të zhvillohen më në një treg të caktuar me një produkt të caktuar brenda një industrie të caktuar.

Lloji i katërt i strategjive referuese të zhvillimit të biznesit janë strategjitë e reduktimit. Këto strategji zbatohen kur kompania ka nevojë të rigrupojë forcat pas një periudhe të gjatë rritjeje ose për shkak të nevojës për të rritur efikasitetin, kur ka recesione dhe ndryshime thelbësore në ekonomi, si p.sh., rregullimi strukturor, etj. Në këto raste, firmat përdorin strategji të synuara dhe të planifikuara të zvogëlimit të përmasave. Zbatimi i këtyre strategjive shpesh nuk është pa dhimbje për kompaninë. Megjithatë, duhet kuptuar qartë se këto janë të njëjtat strategji për zhvillimin e kompanisë si strategjitë e rritjes të diskutuara, dhe në rrethana të caktuara ato nuk mund të shmangen. Për më tepër, në rrethana të caktuara, këto janë të vetmet strategji të mundshme për rinovimin e biznesit, pasi në shumicën dërrmuese të rasteve, rinovimi dhe përshpejtimi i përgjithshëm janë procese të zhvillimit të biznesit reciprokisht ekskluzive.


1.3 Klasifikimi i strategjive


Shumëllojshmëria e strategjive të përdorura në menaxhimin strategjik e bën shumë të vështirë klasifikimin e tyre. Ndër tiparet e klasifikimit, më të rëndësishmet janë këto:

· niveli i vendimmarrjes;

· koncepti bazë i arritjes së avantazheve konkurruese;

· faza e ciklit jetësor të industrisë;

· fuqia relative e pozicionit të industrisë së organizatës;

· shkalla e “agresivitetit” të sjelljes së organizatës në konkurs.

Për shembull, klasifikimi i strategjive të ndërmarrjes sipas nivelit të vendimmarrjes është si më poshtë:

korporative;

biznes;

funksionale;

· operacionale (kjo e fundit mund të përfshihet në funksionale).

Një faktor ndërlikues në klasifikimin e strategjive është se shumica e strategjive nuk mund të identifikohen në mënyrë unike nga një prej veçorive. Pra, Zabelin P.V. dhe Moiseeva N.K. Ata propozojnë klasifikimin e strategjive vetëm në tre mënyra:

· që i përkasin pesë strategjive themelore për arritjen e avantazheve konkurruese (strategjitë globale);

· që i përkasin strategjive të menaxhimit të portofolit të fushave të biznesit (strategjitë e portofolit);

· që i përkasin strategjive të aplikuara në varësi të kushteve të jashtme dhe të brendshme (funksionale).


2. Thelbi i strategjisë së diversifikimit


Përgjigja e pyetjes: "Në çfarë lloj biznesi duhet të hyjmë?" është pika fillestare e strategjisë dhe themeli i identitetit të firmës. Shumë kompani përdorin deklaratën e misionit si një mjet për të deklaruar hapur identitetin e tyre. Me kalimin e kohës, të kuptuarit e një kompanie për qëllimin e biznesit të saj mund të ndryshojë. Vendimet strategjike të korporatës mund të jenë themeli me të cilin një kompani është në gjendje të kapërcejë kufizimet e ciklit jetësor të industrisë dhe të arrijë rritje dhe prosperitet afatgjatë. Nga ana tjetër, strategjitë e keqkuptuara të korporatave mund të shkatërrojnë vendet e punës dhe kapitalin e investuar në një shkallë alarmante.

Kështu, kur marrin vendime për diversifikim, firmat u përgjigjen pyetjeve të tilla si:

Sa tërheqëse është industria për të hyrë?

A mund të krijojë firma një avantazh konkurrues në një industri të re?


2.1 Nivelet e menaxhimit


Diversifikimi (nga latinishtja Diversificatio - ndryshim, diversitet) është zgjerimi i aktivitetit ekonomik në fusha të reja (zgjerimi i gamës së produkteve të prodhuara, llojet e shërbimeve të ofruara, shtrirja gjeografike e veprimtarisë etj.). Në kuptimin e ngushtë të fjalës, diversifikimi i referohet depërtimit të ndërmarrjeve në industri që nuk kanë lidhje të drejtpërdrejtë industriale apo varësi funksionale nga veprimtaria e tyre kryesore. Si rezultat i diversifikimit, ndërmarrjet kthehen në komplekse komplekse të larmishme, ose konglomerate.

Strategjia i nevojitet kompanisë në tërësi, çdo linje aktiviteti brenda saj dhe çdo njësi funksionale të çdo drejtimi.

Në ndërmarrjet e larmishme, strategjitë formohen në katër nivele të veçanta organizative. Niveli i parë - korporata - është i pranishëm në kompanitë që operojnë në disa fusha biznesi. Këtu merren vendime për blerjet, shitjet, likuidimet, riprofilimin e fushave të caktuara të biznesit, llogariten korrespondencat strategjike midis zonave individuale të biznesit, zhvillohen plane diversifikimi dhe kryhet menaxhimi global i burimeve financiare. Strategjia e korporatës është një plan i përgjithshëm menaxhimi për një ndërmarrje të larmishme dhe vlen për të gjithë ndërmarrjen, duke mbuluar të gjitha fushat e veprimtarisë në të cilat ajo është e angazhuar. Ai përbëhet nga veprimet e ndërmarra për të pohuar pozicionin e dikujt në industri të ndryshme.

Strategjia e korporatës krijohet nga menaxherët e lartë. Ata kanë përgjegjësinë kryesore për shqyrtimin e mesazheve dhe rekomandimeve nga menaxherët e nivelit më të ulët. Drejtuesit e industrive kryesore mund të marrin pjesë gjithashtu në zhvillimin e një strategjie nëse fushat e saj individuale janë të rëndësishme për prodhimin që ata drejtojnë.

Niveli i dytë - fushat e biznesit - niveli i drejtuesve të parë të organizatave jo të larmishme, ose plotësisht të pavarur, përgjegjës për zhvillimin dhe zbatimin e strategjisë së zonës së biznesit. Në këtë nivel zhvillohet dhe zbatohet një strategji bazuar në planin strategjik të korporatës, qëllimi kryesor i së cilës është rritja e konkurrencës së organizatës dhe potenciali i saj konkurrues.

Strategjia e biznesit (strategjia e biznesit) tregon një plan menaxhimi për një zonë të caktuar të ndërmarrjes dhe përfshin një numër qasjesh dhe drejtimesh të zhvilluara nga menaxhmenti për të arritur performancën më të mirë në një fushë të caktuar të veprimtarisë. Për një ndërmarrje individuale të angazhuar në një lloj biznesi, strategjitë e korporatës dhe të biznesit janë të njëjta; dallimi midis këtyre strategjive ekziston vetëm në një ndërmarrje të larmishme. Drejtimet e strategjisë së biznesit:

-reagimi ndaj ndryshimeve që ndodhin në industri, në ekonomi në tërësi, në politikë dhe fusha të tjera të rëndësishme;

-zhvillimi i masave dhe veprimeve konkurruese, qasjeve të tregut që mund të japin një avantazh të qëndrueshëm ndaj konkurrentëve;

-konsolidimi i nismave strategjike të departamenteve funksionale;

-zgjidhjen e problemeve specifike strategjike që janë të rëndësishme për momentin.

Niveli i tretë - funksional - i drejtuesve të fushave funksionale: financa, marketing, R&D, prodhimi, menaxhimi i personelit, etj. Strategjia funksionale - një plan veprimi menaxhimi për një divizion të veçantë ose një zonë funksionale kyçe brenda një zone të caktuar biznesi. Strategjia funksionale, edhe pse më e ngushtë se strategjia e biznesit, specifikon detajet individuale në planin e përgjithshëm për zhvillimin e ndërmarrjes duke identifikuar qasjet, veprimet e nevojshme dhe hapat praktik për të siguruar menaxhimin e njësive apo funksioneve individuale të biznesit.

E katërta - lineare - niveli i drejtuesve të departamenteve të organizatës ose pjesëve të saj gjeografikisht të largëta, për shembull, zyrat përfaqësuese, degët. Strategjia operacionale është një plan menaxhimi për njësitë kryesore organizative. Ai parashikon zbatimin e detyrave operacionale me rëndësi strategjike, si: blerja e lëndëve të para, transporti dhe aktivitetet promovuese. Përgjegjësia për zhvillimin e strategjive operacionale është e menaxherëve të nivelit të mesëm dhe të ulët.

Një organizatë e padiversifikuar ka, përkatësisht, tre nivele strategjish. Kjo vazhdon derisa të merren parasysh përpjekjet për t'u diversifikuar në fusha të tjera.

Kështu, zhvillimi i strategjisë së zhvillimit kryhet në të gjitha nivelet e menaxhimit. Kjo rrit efikasitetin e saj dhe efikasitetin e ndërmarrjes në tërësi.


2.2 Arsyet e diversifikimit


Diversifikimi bazohet në tre qëllime kryesore: rritja, reduktimi i rrezikut dhe përfitimi.

Rritje. Në firmat në industritë e fundit të jetës, ngurrimi i menaxherëve për të zvogëluar madhësinë e firmës e bën diversifikimin e firmës veçanërisht tërheqës. Tendenca e menaxherëve për të kërkuar rritje në kurriz të fitimeve është një aspekt i problemit të agjencisë (shpërblimet e rënda të paguara për CEO-t i detyrojnë ata të manipulojnë pasqyrat financiare në vend që të synojnë përfitueshmëri afatgjatë).

Aftësia e menaxherëve të lartë për të ndjekur qëllime të tjera përveç përfitimit është e kufizuar nga dy faktorë kryesorë. Së pari, për një periudhë të gjatë, firma duhet të gjenerojë një kthim mbi kapitalin e investuar më shumë se kostot e bëra, përndryshe ajo nuk do të jetë në gjendje të mbledhë kapitalin e nevojshëm për të zëvendësuar aktivet. Së dyti, nëse menaxherët sakrifikojnë përfitimin për qëllime të tjera, ata rrezikojnë të humbasin punën e tyre, qoftë përmes protestave të aksionarëve ose si rezultat i marrjes së firmës së tyre nga një tjetër. Kjo shpjegon pse kompanitë shesin bizneset e tyre të larmishme kur pavarësia e tyre kërcënohet nga një ofertë kontrolluese ose nga një rënie e rentabilitetit që tërheq grabitqarët e mundshëm.

Reduktimi i rrezikut. Motivi i dytë i diversifikimit është dëshira për të shpërndarë rrezikun. Për të izoluar ndikimin e diversifikimit në rrezik, është shumë e dobishme të merret parasysh diversifikimi "i pastër" ose "konglomerat", në të cilin bizneset individuale janë në pronësi të të njëjtit pronar, por për shkak se ato nuk janë të lidhura me njëri-tjetrin, paratë e tyre individuale. flukset mbeten të pandryshuara. Ndërsa flukset monetare të bizneseve të ndryshme nuk janë plotësisht të lidhura, diferencat midis flukseve monetare të bizneseve të kombinuara janë më të vogla se mesatarja e diferencave në flukse midis bizneseve individuale. Kështu, diversifikimi zvogëlon rrezikun.

Rentabiliteti. Për firmat që konsiderojnë diversifikimin, Michael Porter sugjeron tre "teste jetike" që duhen marrë parasysh kur vendosni nëse do të krijoni vlerën e aksionerëve përmes diversifikimit:

1.Testi i atraktivitetit të industrisë. Industritë e zgjedhura për diversifikim duhet të jenë strukturore tërheqëse ose të kenë aftësinë për t'u bërë të tilla.

2.Test për kostot e hyrjes. Kostoja e organizimit të një prodhimi të ri nuk duhet të thithë të gjitha fitimet e ardhshme.

.Testi i rritjes së pasurisë. Ose njësia e re e biznesit duhet të fitojë një avantazh konkurrues nëpërmjet lidhjes së saj me korporatën, ose korporata nëpërmjet lidhjes së saj me njësinë e biznesit.


2.3 Zbatimet e strategjisë së diversifikimit


Merrni parasysh shtrirjen e strategjisë së diversifikimit.

Strategjitë e diversifikimit janë një nga strategjitë më të zakonshme të zhvillimit të biznesit. Këto strategji zbatohen kur firma nuk mund të zhvillohet më në një treg të caktuar me një produkt të caktuar brenda një industrie të caktuar. Faktorët kryesorë që përcaktojnë zgjedhjen e një strategjie të larmishme rritjeje janë formuluar:

?tregjet për biznesin që ushtrohet janë në gjendje të ngopjes ose në rënie të kërkesës për produktin për shkak të faktit se produkti është në fazën e vdekjes;

?biznesi aktual jep një fluks parash që tejkalon nevojat, të cilat mund të investohen me fitim në fusha të tjera të biznesit;

?një biznes i ri mund të gjenerojë sinergji, për shembull, nëpërmjet përdorimit më të mirë të pajisjeve, komponentëve, lëndëve të para, etj.;

?rregullimi antitrust nuk lejon zgjerimin e mëtejshëm të biznesit brenda industrisë;

?humbjet tatimore mund të reduktohen;

?mund të lehtësohet aksesi në tregjet botërore;

?mund të tërhiqen punonjës të rinj të kualifikuar ose mund të përdoret më mirë potenciali i menaxherëve ekzistues.


3. Llojet e strategjive të diversifikuara të rritjes


Llojet e diversifikimit të aktivitetit ekonomik mund të klasifikohen në dy fusha: diversifikimi i portofolit të investimeve dhe diversifikimi i fushave të biznesit (aktiviteti dhe prodhimi). Ky punim diskuton diversifikimin e aktiviteteve dhe prodhimit.

Vikhansky përmendi si më poshtë strategjitë kryesore për rritje të larmishme:

2)strategjia e diversifikimit të përqendruar;

3)strategjia e diversifikimit horizontal;

)strategjia e diversifikimit të konglomeratit.

Soitina-Kutishcheva Yu.N. ofron një klasifikim të llojeve të diversifikimit sipas tre kritereve: drejtimi, përkatësia e industrisë, përkatësia e vendit. Klasifikimi tregohet qartë në Figurën 1.


Figura 1 - Klasifikimi i llojeve të diversifikimit


Janë identifikuar llojet e mëposhtme të diversifikimit në drejtimin e tij:

diversifikimi vertikal. Ai parashikon zhvillimin e produkteve të reja, për prodhimin e të cilave produktet tradicionale përdoren si lëndë të para ose produkte gjysëm të gatshme, ose prodhimin e mallrave që janë lëndë të para ose produkte gjysëm të gatshme që janë përbërës në prodhimin e produkteve tradicionale. . Ky lloj diversifikimi shoqërohet me krijimin e zinxhirëve teknologjikë "nxjerrja dhe përpunimi i lëndëve të para - prodhimi i një produkti të ndërmjetëm - prodhimi i një produkti me veti të larta konsumatore - marketing" si në formë të plotë ashtu edhe në një version të shkurtuar me mungesë të ndonjë lidhje;

diversifikimi horizontal. Në këtë rast, një produkt i ri krijohet në bazë të teknologjive ekzistuese ose të reja brenda profilit kryesor të kompanisë, kanalet e shpërndarjes së produktit po zgjerohen;

diversifikimi i konglomeratit. Në këtë rast, rritja e kompanisë kryhet nëpërmjet prodhimit të produkteve që nuk kanë lidhje krejtësisht me produktet e saj tradicionale;

diversifikimi i kryqëzuar. Manifestohet në një kombinim të diversifikimit horizontal dhe vertikal;

diversifikimi i përzier. Manifestohet në një kombinim të diversifikimit horizontal, vertikal, konglomerat.

Sipas industrisë, ne sugjerojmë të theksojmë:

?diversifikimi mono-industri - diversifikimi i kompanisë brenda një industrie;

?diversifikim polisektorial - diversifikim brenda disa industrive të lidhura me llojet tradicionale të produkteve;

?multi-industri - diversifikim pa lidhje - diversifikim brenda disa industrive, që nuk lidhen me llojet tradicionale të produkteve.

A.A. Thompson, Jr. A.J. Strickland dallon llojet e mëposhtme të strategjive të diversifikimit:

1.Strategjia e diversifikimit të përqendruar (koncentrike) bazohet në kërkimin dhe përdorimin e mundësive shtesë për prodhimin e produkteve të reja që përmbahen në biznesin ekzistues. Domethënë, prodhimi ekzistues mbetet në qendër të biznesit dhe i riu lind në bazë të mundësive që përmban tregu i zhvilluar, teknologjia e përdorur ose pikat e tjera të forta të funksionimit të firmës. Aftësi të tilla, për shembull, mund të jenë aftësitë e sistemit të specializuar të shpërndarjes së përdorur;

2.Strategjia e diversifikimit horizontal e fokusuar tek konsumatori tradicional. Në këtë rast krijohet një produkt i ri që kërkon teknologji të reja, i cili fokusohet tek konsumatori i produktit kryesor.

3.Strategjia e diversifikimit vertikal (zhvillimi i produkteve të reja, përdorimi i produkteve tradicionale si lëndë të para ose produkte gjysëm të gatshme, ose prodhimi i mallrave që janë lëndë të para, produkte gjysëm të gatshme ose përbërës në prodhimin e produkteve tradicionale. Ky lloj diversifikimi nuk është gjithmonë i dalluar.)

.Strategjia e diversifikimit konglomerat ose lateral. Në këtë rast, rritja e firmës kryhet duke prodhuar produkte që nuk kanë lidhje krejtësisht me produktet tradicionale të firmës.

Duke marrë parasysh globalizimin modern të ekonomisë botërore, konsiderohet e natyrshme diversifikimi i organizatës si brenda një vendi ashtu edhe jashtë tij, gjë që reflektohet në shpërndarjen e llojeve të diversifikimit sipas vendit.

Qëllimet e përbashkëta për të gjitha fushat e diversifikimit janë: aftësia për të konsoliduar burimet e investimeve; reduktimin e rreziqeve të pasigurisë në mjedisin e jashtëm; dëshira për të siguruar stabilitetin social dhe ekonomik, mbijetesën, parandalimin e krizave, ruajtjen e komplekseve sektoriale rajonale; përdorimi më i mirë i të gjitha llojeve të burimeve; marrja e një efekti sinergjik për shkak të rritjes së potencialit të tregut; reduktimi i kostove të transaksionit; motivet personale të menaxherëve; përmirësimin e imazhit të biznesit.

Qëllimet specifike për diversifikimin vertikal: sigurimi i burimeve të lëndëve të para; dëshira për të marrë avantazhe strategjike në shitje ose furnizim, për të arritur stabilitet dhe qëndrueshmëri të marrëdhënieve; zvogëlimi i rreziqeve nga mosshitja e produkteve, mosdorëzimi i lëndëve të para; zvogëlimi i nevojës për kapital qarkullues; ruajtja e komplekseve unike teknologjike.

Qëllimet karakteristike të diversifikimit horizontal: mbrojtja nga konkurrenca, rritja e pjesës së tregut, zvogëlimi i kostove për zhvillimin, prodhimin dhe promovimin e produkteve; aftësia për të kaluar në një produkt që është në kërkesë; kombinimi i burimeve plotësuese, duke përdorur aktivet fikse të tepërta; rritja e ngarkimit të sistemeve industriale; opsione alternative për përdorimin e lëndëve të para, materialeve, teknologjive.

Qëllimet specifike për diversifikimin e konglomeratit: aftësia për të kaluar në një mall që është në kërkesë; mundësia e reduktimit të nevojës për kapital qarkullues, kalimi në shlyerje të brendshme; opsione alternative për përdorimin e lëndëve të para, materialeve, teknologjive.

Kështu, pas analizimit të veprave të autorëve të mësipërm, mund të konkludojmë se shumica e autorëve janë të ngjashëm në klasifikimin e strategjisë së diversifikimit. Shquhen kryesisht strategjitë horizontale, vertikale dhe konglomerate të diversifikimit. Disa autorë i shtojnë klasifikimit diferencime të përziera, të kryqëzuara, koncentrike. Diversifikimi konsiderohet gjithashtu në varësi të industrisë dhe përkatësisë së vendit.

Strategjitë kryesore për rritje të larmishme janë si më poshtë:

strategjia e diversifikimit të përqendruar bazohet në gjetjen dhe përdorimin e mundësive shtesë për prodhimin e produkteve të reja që përfshihen në biznesin ekzistues. Domethënë, prodhimi ekzistues mbetet në qendër të biznesit dhe i riu lind në bazë të mundësive që përmban tregu i zhvilluar, teknologjia e përdorur ose pikat e tjera të forta të funksionimit të firmës. Aftësi të tilla, për shembull, mund të jenë aftësitë e sistemit të specializuar të shpërndarjes së përdorur.

një strategji horizontale e diversifikimit përfshin kërkimin e mundësive të rritjes në një treg ekzistues përmes produkteve të reja që kërkojnë një teknologji të re që është e ndryshme nga ajo e përdorur. Me këtë strategji, firma duhet të fokusohet në prodhimin e produkteve të tilla teknologjikisht të palidhura që do të përdornin aftësitë tashmë ekzistuese të firmës, për shembull, në fushën e furnizimit. Duke qenë se produkti i ri duhet të jetë i orientuar tek konsumatori i produktit kryesor, ai duhet të lidhet në cilësitë e tij me produktin tashmë të prodhuar.

Një kusht i rëndësishëm për zbatimin e kësaj strategjie është një vlerësim paraprak nga kompania e kompetencës së saj në prodhimin e një produkti të ri.

Strategjia e diversifikimit të konglomeratit është që firma zgjerohet duke prodhuar produkte të reja teknologjikisht të palidhura që shiten në tregje të reja. Kjo është një nga strategjitë më të vështira të zhvillimit për t'u zbatuar, pasi zbatimi i saj me sukses varet nga shumë faktorë, në veçanti nga kompetenca e stafit ekzistues dhe veçanërisht drejtuesve, sezonaliteti në jetën e tregut, disponueshmëria e sasive të nevojshme të para etj.

Si rezultat, mund të konkludojmë se në praktikën reale, një firmë mund të zbatojë në të njëjtën kohë disa strategji. Kjo është veçanërisht e vërtetë për kompanitë me shumë industri. Firma gjithashtu mund të ndjekë një sekuencë të caktuar në zbatimin e strategjive. Në raste të tilla, firma thuhet se po ndjek një strategji të kombinuar.

Diversifikimi mund të jetë koncentrik ose konglomerat:

Diversifikimi koncentrik ndodh kur një ndërmarrje blen një ndërmarrje tjetër që prodhon produkte të ngjashme me ato ekzistuese. Ndërmarrjet që dëshirojnë të diversifikohen në mënyrë koncentrike me mjete të jashtme do të kërkojnë organizata që janë të lidhura fort me të për sa i përket tregut, teknologjisë dhe kërkesave për burime. Sidoqoftë, këtu ekziston mundësia që dobësitë ekzistuese ose zgjidhjet e mëparshme të dobëta të fshihen. Përfitimet financiare të diversifikimit koncentrik zakonisht shfaqen në periudhën afatmesme dhe afatgjatë. Këtu ka një mundësi të mirë për sinergji financiare, d.m.th. kur rezultati total tejkalon shumën e rezultateve nga dy aktivitete të veçanta.

Diversifikimi i konglomeratit ndodh kur një ndërmarrje blen një ndërmarrje tjetër që prodhon produkte që nuk kanë lidhje me produktet dhe tregjet ekzistuese (për shembull, një firmë që zhvillon programe kompjuterike). Diversifikimi i konglomeratit mund të sigurojë sinergji të rëndësishme financiare - në formën e stimujve tatimorë, mundësive më të mëdha për trajnimin e punonjësve, përdorimit më të mirë të burimeve financiare.

Kjo strategji përgjithësisht konsiderohet se ka një nivel të konsiderueshëm rreziku, pasi njësia ekonomike mund të ketë pak përvojë në teknologji të reja ose tregje të reja dhe mund të mos ketë aftësitë e menaxhimit për të udhëheqje efektive ndërmarrje e re. Drejtimet në të cilat mund të ndodhë diversifikimi në fushën e tregjeve dhe teknologjisë.

Përparësitë e diversifikimit të konglomeratit janë se ai mund të ndihmojë ndërmarrjen të mbijetojë për një periudhë të gjatë kohore; i ofron ndërmarrjes mundësinë për të zgjeruar gamën e produkteve (shërbimeve); mund të sigurojë sinergji financiare; mund të shërbejë si një përdorim efikas i burimeve të tepërta.

Disavantazhet e diversifikimit të konglomeratit janë se diversifikimi në një shkallë të gjerë është i nevojshëm për sukses; punëtorët mund të mos kenë njohuri dhe përvojë të mjaftueshme për të menaxhuar në mënyrë efektive prodhimin e një produkti të ri; mund të kërkohen investime të konsiderueshme në teknologjinë e re; kjo është një strategji në rritje - kërkon një kohë të caktuar për të bërë një fitim.


4. Avantazhet dhe disavantazhet e një strategjie diversifikimi


Strategjitë e jashtme zakonisht zbatohen përmes blerjeve, bashkimeve, sipërmarrjeve të përbashkëta ose bashkimeve me ndërmarrjet në fillim ose në fund të zinxhirit të vlerës së ndërmarrjes. Ky zinxhir mbulon proceset nga furnizuesit e lëndëve të para deri tek përdoruesit përfundimtarë.

Rritja e jashtme mund të përfshijë aktivitete që lidhen drejtpërdrejt ose madje nuk lidhen me teknologjitë, tregjet ekzistuese. Sfidat kryesore pas këtyre firmave të ndryshme janë rritja e pjesës së tregut dhe arritja e sinergjive financiare.

Diversifikimi në përgjithësi mund të quhet një zgjerim i shkallës ekzistuese të ndërmarrjes për sa i përket produktit dhe tregut. Duhet të theksohet se diversifikimi dhe përvetësimi nuk janë sinonime. Përvetësimi mund të mos çojë në diversifikim, por diversifikimi mund të arrihet nëpërmjet zhvillimit të brendshëm.

Ndërmarrja mund të diversifikohet nga brenda duke krijuar produkte/shërbime që janë teknologjikisht të ngjashme me ato të disponueshme; duke krijuar produkte/shërbime që janë krejtësisht të ndryshme nga ato ekzistuese, por që mund të tërheqin blerësit ekzistues.

Arsyet e kalimit të ndërmarrjes në diversifikimin e brendshëm mund të jenë të ndryshme:

1)produktet e reja mund të kenë modele ciklike të shitjeve që balancojnë shitjet ciklike të produkteve ekzistuese të ndërmarrjes;

2)kanalet ekzistuese të shpërndarjes së ndërmarrjes mund të përdoren gjithashtu për të shitur produkte të reja për klientët ekzistues;

)duke shtuar produkte të reja në produktet ekzistuese, duke rezultuar në rritje të fitimeve;

)diversifikimi mund të jetë i nevojshëm për faktin se kompania operon në një industri shumë konkurruese dhe jo në rritje (për shembull, në furrë buke), duke rezultuar në marzhe të ulëta fitimi.

Arsyet pse një kompani e konsideron të nevojshme të diversifikohet nga jashtë mund të jenë si më poshtë:

?produktet dhe tregjet ekzistuese nuk i përgjigjen më sfidave të rritjes dhe përfitimit të ndërmarrjes;

?nevoja për të balancuar një ndërmarrje me levë të lartë me një ndërmarrje pa levë në mënyrë që struktura e kapitalit të jetë më e balancuar;

?nevoja për të marrë burime që përmirësojnë ndjeshëm performancën e një ndërmarrje ekzistuese;

?dëshira për të shpërndarë rrezikun dhe për të balancuar gamën e mallrave / shërbimeve të ndërmarrjes;

?nevoja për përdorim efikas të fondeve në dispozicion.

Përparësitë e diversifikimit si një mjet për rritjen e jashtme janë se ai mund të jetë një rrugëdalje e mirë në një industri në rënie; është një strategji e orientuar drejt fitimit; ndihmon në reduktimin e varësisë së shkallës dhe sinergjisë; mund të rrisë ndjeshëm fuqinë negociuese të ndërmarrjes në raport me blerësit; mund të rrisë ndjeshëm aftësinë kreditore të ndërmarrjes; mund të ndihmojë në përhapjen e rrezikut.

Disavantazhet e diversifikimit si një mjet për rritjen e jashtme janë si më poshtë:

1)një aktivitet i ri mund të kërkojë aftësi të reja që nuk janë të disponueshme në ndërmarrjen ekzistuese (për shembull, aftësi teknologjike);

2)kjo strategji është më e përshtatshme për ndërmarrjet e mëdha;

)mund të ketë pasiguri në aspektin menaxherial të diversifikimit (për shembull, se si dy ekipe menaxheriale do të bashkëpunojnë me njëri-tjetrin);

)është një strategji me rrezik të lartë me kthime afatgjata;

)kërkon rezerva të konsiderueshme parash;

)mund të ketë një tendencë për transferimin e mangësive nga një ndërmarrje ekzistuese në një të re.

Kështu, strategjia e diversifikimit ka një sërë avantazhesh ndaj strategjive të tjera. Së pari, kjo strategji mund të ndihmojë një ndërmarrje të mbijetojë në një treg konkurrues për biznesin e saj kryesor duke zhvendosur një pjesë të aseteve të saj në ndërmarrje të tjera. Së dyti, strategjia mund të ndihmojë për të investuar me fitim burime të tepërta në ndërmarrjen e tyre.

Disavantazhet e kësaj strategjie janë aspekti problematik menaxherial i ndërmarrjeve të larmishme. Vlen gjithashtu të kujtohet se zbatimi i kësaj strategjie kryhet në afat të gjatë, kështu që kjo do të kërkojë kosto shtesë nga kompania, të cilat mund të paguajnë në të ardhmen. Ajo gjithashtu ka disavantazhin se strategjia e diversifikimit mund të kërkojë aftësi të reja që punonjësit e ndërmarrjes kryesore nuk i posedojnë.


konkluzioni


Diversifikimi mund të justifikohet ose nga potenciali i shkëlqyer i fitimit pas industrisë që mund të arrihet duke hyrë në industri, ose nga aftësia e firmës për të fituar një avantazh konkurrues në një industri të re.

Qëllimi i kësaj pune të kursit ishte të formonte bazën për marrjen e vendimeve strategjike të korporatës që krijojnë, në vend që të shkatërrojnë vlerën e kompanisë. Ne kemi vendosur një sërë detyrash për të arritur këtë qëllim.

Në kapitullin e parë, ne rishikuam bazë teorike zhvillimin strategjik të ndërmarrjes. U dhanë konceptet bazë të strategjisë, strategjitë referuese të zhvillimit dhe klasifikimi i strategjive.

Në kapitullin e dytë u zbulua thelbi dhe llojet e strategjisë së diversifikimit, si dhe arsyet për zbatimin e saj, shtrirja e strategjisë së diversifikimit.

Duke marrë parasysh strategjinë e diversifikimit, u përcaktuan konceptet kryesore që lidhen me këtë çështje, u morën parasysh klasifikimet e autorëve të ndryshëm.

Ne kemi analizuar një sërë veprash të autorëve rusë dhe të huaj mbi marketingun dhe planifikimin strategjik. Nga ku mund të konkludojmë se shumica e autorëve janë të ngjashëm në klasifikimin e strategjive të diversifikimit. Shquhen kryesisht strategjitë horizontale, vertikale dhe konglomerate të diversifikimit. Disa autorë i shtojnë klasifikimit diferencime të përziera, të kryqëzuara, koncentrike. Diversifikimi konsiderohet gjithashtu në varësi të industrisë dhe përkatësisë së vendit.

Gjatë studimit u morën parasysh fushat e zbatimit të strategjisë së diversifikimit. Ne kemi zbuluar se strategjia e diversifikimit është një nga strategjitë më të zakonshme të zhvillimit të biznesit. Këto strategji zbatohen kur firma nuk mund të zhvillohet më në një treg të caktuar me një produkt të caktuar brenda një industrie të caktuar. Si rezultat, u formuluan faktorët kryesorë që përcaktojnë zgjedhjen e një strategjie të larmishme rritjeje.

U zbulua se strategjitë kryesore për rritje të diversifikuar janë strategjia e diversifikimit të përqendruar bazuar në kërkimin dhe përdorimin e mundësive shtesë për prodhimin e produkteve të reja që përmbahen në biznesin ekzistues; një strategji diversifikimi horizontal, e cila përfshin kërkimin e mundësive të rritjes në një treg ekzistues përmes produkteve të reja që kërkojnë një teknologji të re që është e ndryshme nga ajo e përdorur., si dhe një strategji diversifikimi konglomerat, e cila konsiston në faktin se kompania zgjerohet përmes prodhimi i produkteve të reja që nuk kanë lidhje teknologjikisht me produkte të reja të prodhuara tashmë që shiten në tregje të reja.

Kështu, në përfundim, mund të vërehet se çdo kompani zgjedh një lloj strategjie më të përshtatshme për vete, bazuar në qëllimet e saj dhe në varësi të rezultatit të dëshiruar. Për disa, kjo mund të jetë një strategji e një biznesi, për të tjerët - një nga strategjitë e diversifikimit. Gjëja kryesore është arritja e një aktiviteti efektiv, përfitimi i tij dhe arritja e qëllimeve dhe objektivave të përcaktuara.


Bibliografike listë


1.Arsenova M.V., Strizhenko A.A. Një qasje organizative ndaj strategjisë në epokën e informacionit #"justifikoj">. Bakirova G.F. Psikologjia e menaxhimit efektiv të personelit strategjik: libër shkollor. manual për studentët e universitetit që studiojnë në specialitetet "Psikologji", "Menaxhimi i Organizatës", "Menaxhimi i Personelit" / G.Kh. Bakirov. - M.: UNITI-DANA, 2008. - 591 f. - (Seriali "Magister");

3.Vikhansky O.S. Menaxhimi Strategjik: Libër mësuesi. - Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: Ekonomist, 2004.;

.Grant R.M. Analiza strategjike moderne. Ed. 5. / Per. nga anglishtja. ed. V.N. paund. - Shën Petersburg: Peter, 2008. - 560 f.: ill. - (Seria "Klasik MBA");

.Daft R. Sekretet e suksesit organizativ / R. Daft. - M.: Olma-press, 2007. - 569 f.;

.Planifikimi i biznesit: Teksti mësimor / Ed. V.M. Popov. - M.: Financa dhe statistika. - 2007.;

.Dimitrieva Z.M. Shkolla e Menaxhimit. Libri i një drejtuesi praktikues dhe trajneri i biznesit. - Shën Petersburg: Fjalim, 2008. - 234 f.;

8.Ivanov M.A., Shusterman D.M. Organizimi si mjeti juaj: Mentaliteti rus dhe praktika e biznesit. - M., 2003.;

.Korotkov E.M. Menaxhimi i Krizave, Shtëpia Botuese “INFRA-M”, 2007;

10.Kotler F. 300 Pyetjet kryesore të marketingut: përgjigjur nga Philip Kotler / F. Kotler; per. nga anglishtja. O. Litvinova. - M.: Olimp-Biznes, 2006. - 224 f.;

.Lisichkin V.A., Lisichkina M.V. Menaxhimi strategjik: Kompleksi edukativo-metodik. - M.: Ed. qendër EAOI.2007. - 329 f.;

.Maslova T.D. Marketing / etj. Maslova, S.G. Bozhuk, L.N. Kovalik. - Botimi i 3-të, i rishikuar. dhe shtesë - Shën Petersburg: Peter, 2008. - 384 f.: i sëmurë;

.Parakhina V.N. Menaxhimi strategjik: një libër shkollor për studentët. universitetet. / V.N. Parakhina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko. - Botimi i 4-të, stereotip. - M.: KNORUS, 2008. - 496 f.;

14.Porter E. Michael Strategjia konkurruese: Metodat e analizës së industrive dhe konkurrentëve / Michael E. Porter; per. nga anglishtja. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 454 f.;

.Soitina-Kutishcheva Yu.N. Integrimi dhe diversifikimi si mënyra për të përmirësuar qëndrueshmërinë e ndërmarrjes / Yu.N. Soitina - Kutishcheva // Menaxhimi kundër krizës: aspektet e prodhimit dhe territorit: tr. IV Gjith-ruse. shkencore - praktikoni. konf. - Novokuznetsk 2005. - S. 107-111 .;

16.Solovieva Yu.N. Marketingu i ndërveprimit / Yu.N. Solovyov. - Shën Petersburg: SPbGUEiF, 2001. - 84 f.

17.Varëse rrobash D.D. Bazat e menaxhimit strategjik.: Per. nga anglishtja. / D.D. Hanger, T.L. Kur. - Ed. 4. - M.: UNITI-DANA, 2008. - 319 f.


Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të mësuar një temë?

Ekspertët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për tema me interes për ju.
Paraqisni një aplikim duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.