Mosmarrëveshjet me fqinjët 

Strategjitë themelore të Michael Porter. Strategjitë konkurruese për M

Michael Porter lindi më 23 maj 1947 në Michigan në familjen e një oficeri të ushtrisë amerikane. Ai u diplomua në Universitetin Princeton, më pas mori një MBA dhe një doktoraturë nga Universiteti i Harvardit, duke përfunduar çdo fazë të studimeve të tij me nderime. Nga viti 1973 e deri më sot punon në Shkollën e Biznesit të Harvardit, që nga viti 1981 si profesor. Jeton në Brooklyn, Massachusetts.

Gjatë gjithë karrierës së tij shkencore, M. Porter ka studiuar konkurrencën. Ai ka qenë konsulent i shumë kompanive lider si p.sh T&T, DuPont, Procter&Gmble dhe Royl Dutch/Shell, i ka kryer shërbime drejtorisë lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp. dhe ThermoQuest Corp. Përveç kësaj, Porter ka shërbyer si konsulent dhe këshilltar për qeveritë e Indisë, Zelandës së Re, Kanadasë dhe Portugalisë dhe aktualisht është specialisti kryesor i zhvillimit të strategjisë rajonale për presidentët e disa vendeve të Amerikës Qendrore.

Duke qenë një nga specialistët më me ndikim në fushën e menaxhimit, Porter përcaktoi kryesisht drejtimet kryesore të kërkimit të konkurrencës (kryesisht në një kontekst global), propozoi modele dhe metoda për një kërkim të tillë. Ai arriti të lidhë zhvillimin e strategjisë së ndërmarrjes dhe mikroekonomisë së aplikuar, të cilat më parë konsideroheshin të pavarura nga njëra-tjetra.

Ai ka shkruar 17 libra dhe mbi 60 artikuj. Ndër më të famshmit: "Strategjia konkurruese: një metodologji për analizimin e industrive dhe konkurrentëve" ( Strategjia konkurruese: Teknikat për njohjen e konkurrentëve) (1980), "Avantazhi konkurrues: si të arrihet një rezultat i lartë dhe të sigurohet qëndrueshmëria e tij" ( Dvntge konkurruese: Krijimi dhe Mbajtja e Performancës Superiore) (1985) dhe Përparësitë Konkurruese të Vendeve ( Dvntge konkurruese e Ntioneve) (1990).

Në librin e tij kryesor, Strategjia konkurruese, Porter propozoi qasje revolucionare për zhvillimin e strategjisë së një ndërmarrjeje dhe sektorëve individualë të ekonomisë. Ky libër bazohet në një studim të plotë të qindra kompanive në fusha të ndryshme biznesi. Sipas Porter, zhvillimi i një strategjie konkurruese zbret në një deklaratë të qartë se cilat duhet të jenë qëllimet e ndërmarrjes, cilat mjete dhe veprime do të nevojiten për të arritur këto qëllime dhe cilat metoda do të konkurrojë kompania. Kur flasim për strategjinë, menaxherët dhe konsulentët shpesh përdorin terminologji të ndryshme. Disa flasin për "mision" ose "detyrë" kur i referohen "qëllimit"; të tjerë flasin për "taktika" kur i referohen "operacioneve aktuale" ose "aktiviteteve produktive". Megjithatë, në çdo aspekt kushti kryesor në zhvillimin e një strategjie konkurruese është dallimi midis qëllimeve dhe mjeteve.

Në figura 1 Strategjia konkurruese është paraqitur në formën e një diagrami të quajtur nga Porter "Rrota e Strategjisë Konkurruese":

  • boshti i rrotës është qëllimet kompanitë, duke përfshirë një përkufizim të përgjithshëm të synimeve të saj konkurruese, objektivat specifike ekonomike dhe joekonomike, rezultatet që planifikon të arrijë;
  • foletë e rrotave janë fondeve(metodat) me të cilat kompania kërkon të arrijë qëllimet e saj kryesore, fushat kryesore të politikës së biznesit.

Për çdo pikë të skemës, pikat kyçe të politikës së biznesit përcaktohen shkurtimisht (në varësi të natyrës së biznesit, formulimi mund të jetë pak a shumë specifik). Së bashku, qëllimet dhe drejtimet përfaqësojnë konceptin e strategjisë, e cila vepron si udhërrëfyes për kompaninë, duke përcaktuar zhvillimin dhe sjelljen e saj në treg. Ashtu si në një rrotë, foletë (metodat) dalin nga qendra (qëllimet) dhe lidhen me njëra-tjetrën; përndryshe rrota nuk do të rrotullohet.

Në terma të përgjithshëm, zhvillimi i një strategjie konkurruese shoqërohet me marrjen në konsideratë të faktorëve kryesorë që përcaktojnë kufijtë e aftësive të organizatës ( oriz. 2). Përparësitë dhe dobësitë e kompanisë janë në strukturën e aseteve dhe kompetencave të saj në krahasim me konkurrentët, duke përfshirë burimet financiare, gjendjen teknologjike, ndërgjegjësimin e markës, etj. Vlerat individuale të organizatës përfshijnë motivimin dhe kërkesat e drejtuesve të lartë dhe punonjës të tjerë të kompanisë që zbatojnë strategjinë e zgjedhur. Pikat e forta dhe të dobëta, të kombinuara me vlerat individuale, përcaktojnë kufizimet e qenësishme të zgjedhjes së strategjisë.

Është po aq e rëndësishme kur zhvillohet një strategji konkurruese të merren parasysh faktorë të jashtëm të kompanisë, të dhëna nga mjedisi i saj. Koncepti i "mjedisit" kuptohet nga Porter shumë gjerësisht, ai përfshin veprimin e forcave ekonomike dhe sociale. Elementi kryesor i mjedisit të jashtëm të kompanisë është industria(et) në të cilat ajo konkurron: struktura e industrisë përcakton kryesisht rregullat e lojës, si dhe opsionet e pranueshme për strategjitë konkurruese. Meqenëse faktorët e jashtëm priren të prekin të gjitha firmat në një industri njëkohësisht, marrja parasysh e forcave jashtë industrisë është relativisht më pak e rëndësishme në zhvillimin e një strategjie konkurruese të suksesshme, më e rëndësishme se aftësia e një kompanie të caktuar për të ndërvepruar me këto forca.

Intensiteti i konkurrencës në industri nuk është i rastësishëm. Ajo përcaktohet nga struktura ekonomike e industrisë, dhe jo nga faktorë subjektivë (për shembull, fati ose sjellja e konkurrentëve ekzistues). Sipas Porter, gjendja e konkurrencës në një industri varet nga veprimi i pesë forcat kryesore konkurruese (oriz. 3). Efekti i kombinuar i këtyre forcave përcakton potencialin përfundimtar të përfitueshmërisë së industrisë, i matur si një masë afatgjatë e kthimit nga investimi. Industritë ndryshojnë ndjeshëm në potencialin e tyre për përfitim, sepse forcat konkurruese që veprojnë brenda tyre janë të ndryshme. Me ndikimin e tyre intensiv (për shembull, në industri të tilla si prodhimi i gomave të makinave, industria e letrës, industria e hekurit dhe çelikut), kompanitë nuk marrin fitime mbresëlënëse. Me një ndikim relativisht të moderuar, fitimet e larta janë të zakonshme (në prodhimin e pajisjeve të prodhimit të naftës, kozmetikës dhe produkteve higjienike; në sektorin e shërbimeve).

Michael Porter propozoi një qasje revolucionare për zhvillimin e strategjisë së ndërmarrjes - duke përdorur ligjet e mikroekonomisë. Ai filloi ta konsideronte strategjinë si një parim bazë që mund të zbatohet jo vetëm për kompanitë individuale, por edhe për sektorë të tërë të ekonomisë. Analiza e kërkesave strategjike në industri të ndryshme i lejoi studiuesit të zhvillohej modeli i pesë forcave (oriz. 3), duke marrë parasysh veprimin e pesë faktorëve konkurrues:

  1. Shfaqja e konkurrentëve të rinj. Konkurrentët sjellin në mënyrë të pashmangshme burime të reja, gjë që kërkon që pjesëmarrësit e tjerë të tregut të tërheqin fonde shtesë; në përputhje me rrethanat, fitimi zvogëlohet.
  2. Kërcënimi i zëvendësuesve. Prania në treg e analogëve konkurrues të produkteve ose shërbimeve i detyron kompanitë të kufizojnë çmimet, gjë që zvogëlon të ardhurat dhe zvogëlon rentabilitetin.
  3. Aftësia e blerësve për të mbrojtur interesat e tyre. Kjo kërkon kosto shtesë.
  4. Aftësia e furnitorëve për të mbrojtur interesat e tyre.Çon në kosto më të larta dhe çmime më të larta.
  5. Rivaliteti midis kompanive ekzistuese. Konkurrenca kërkon investime shtesë në marketing, kërkime, zhvillim të produkteve të reja ose ndryshime çmimesh, të cilat gjithashtu reduktojnë përfitimin.

Ndikimi i secilës prej këtyre forcave ndryshon nga industria në industri, por së bashku ato përcaktojnë përfitimin e një kompanie në afat të gjatë.

Porter sugjeron tre strategji themelore: lidership absolut në kosto; diferencimi; duke u fokusuar. Duke përdorur këto strategji, kompanitë do të jenë në gjendje të kundërshtojnë forcat konkurruese dhe të arrijnë sukses. Për zbatimin efektiv të strategjisë bazë të zgjedhur, është e nevojshme: zhvillimi i planeve strategjike të synuara (masat organizative), koordinimi i veprimeve të të gjitha departamenteve të kompanisë dhe koordinimi i punës së ekipit. Bazuar në strategjinë bazë, çdo kompani zhvillon versionin e saj të strategjisë. Arritja nga kompani të veçanta të performancës superiore në krahasim me konkurrentët në disa industri mund të çojë në një rritje të përgjithshme të përfitimit për të gjithë. Në industri të tjera, vetë mundësia që një kompani të marrë një fitim të pranueshëm varet nga suksesi i zbatimit të një strategjie konkurruese.

Porter e bën të qartë se nuk ka një strategji të vetme "më të mirë" në asnjë industri: kompani të ndryshme përdorin strategji të ndryshme, secila industri ka të njëjtat pesë forca konkurruese, megjithëse në kombinime të ndryshme.

Një tjetër kontribut i rëndësishëm i Michael Porter në teorinë e menaxhimit është zhvillimi konceptet e zinxhirit të vlerës. Ai merr parasysh të gjitha veprimet e kompanisë, duke çuar në një rritje të vlerës së një produkti ose shërbimi. Studiuesi thekson kryesore aktivitetet që lidhen me prodhimin e mallrave dhe dërgimin e tyre te konsumatori, dhe ndihmëse që ose shtojnë drejtpërdrejt vlerë (siç është zhvillimi teknologjik) ose i mundësojnë kompanisë të funksionojë në mënyrë më efikase (nëpërmjet krijimit të linjave të reja të biznesit, procedurave të reja, teknologjive të reja ose materialeve të reja hyrëse). Kuptimi i zinxhirit të vlerës është jashtëzakonisht i rëndësishëm: ju lejon të kuptoni se kompania është më shumë se një grup tipe te ndryshme aktivitetet, pasi të gjitha aktivitetet në organizatë janë të ndërlidhura. Për të siguruar arritjen e qëllimeve konkurruese dhe për t'iu përgjigjur me sukses ndikimeve të jashtme nga industria, kompania duhet të vendosë se cilat nga këto aktivitete duhet të optimizohen, çfarë kompensimesh janë të mundshme.

Në veprën "Përparësitë konkurruese" Porter kaloi nga analiza e fenomenit të konkurrencës në problemin e krijimit të avantazheve të forta konkurruese. Më vonë, ai i përqendroi përpjekjet e tij në zbatimin e parimeve të zhvilluara të analizës së strategjisë konkurruese në shkallë globale.

Në Competing in Global Industries (1986), Porter dhe kolegët i zbatuan këto parime për kompanitë që operojnë në tregjet ndërkombëtare. Bazuar në analizën e industrisë, Porter identifikoi dy lloje të konkurrencës ndërkombëtare. Sipas klasifikimit të tij, ka shumë të brendshme industritë në të cilat ka konkurrencë të brendshme në çdo vend individual (për shembull, banka private), dhe globale industritë. Një industri globale është "një industri në të cilën pozicioni konkurrues i një firme në një vend varet shumë nga pozicioni i saj në vendet e tjera, dhe anasjelltas" (për shembull, prodhimi i automobilave dhe gjysmëpërçuesve). Sipas Porter, ndryshimi kryesor midis dy llojeve të industrive është se konkurrenca ndërkombëtare në industritë shumë vendase është fakultative (kompanitë mund të vendosin nëse do të konkurrojnë ose jo në tregjet e huaja), ndërsa konkurrenca në industritë globale është e pashmangshme.

Konkurrenca ndërkombëtare karakterizohet nga shpërndarja e aktiviteteve që formojnë një zinxhir vlerash midis disa vendeve. Prandaj, përveç zgjedhjes së hapësirës për konkurrencë dhe llojit të avantazhit konkurrues, kompanitë duhet të zhvillojnë opsionet e tyre strategjike duke marrë parasysh edhe karakteristikat e përfshira në zinxhirin e vlerës së aktiviteteve:

  • gjeografia e shpërndarjes dhe përqendrimit (ku kryhen);
  • koordinimi (sa ngushtë janë të lidhura me njëri-tjetrin).

Ekzistojnë katër kombinime të mundshme të këtyre faktorëve:

  1. Përqendrimi i lartë - koordinim i lartë (strategji e thjeshtë globale: të gjitha aktivitetet kryhen në një rajon/vend dhe janë shumë të centralizuara).
  2. Përqendrimi i lartë - koordinim i ulët (një strategji e bazuar në eksport dhe decentralizimin e aktiviteteve të marketingut).
  3. Përqendrimi i ulët - koordinim i lartë (strategjia e investimeve të huaja në shkallë të gjerë në operacione gjeografikisht të shpërndara, por të mirëkoordinuara).
  4. Përqendrimi i ulët - koordinim i ulët (strategjia që synon vendet ku filialet e decentralizuara fokusohen në tregjet e tyre).

Kur konkurroni në tregjet ndërkombëtare, nuk ka gjithashtu një strategji të vetme korrekte, "më të mirë" për kompanitë. Çdo herë strategjia zgjidhet në varësi të natyrës së konkurrencës në industri dhe pesë forcave kryesore konkurruese. Porter thekson se mund të ketë raste kur ka një “shpërndarje” të disa aktiviteteve që përcaktojnë zinxhirin e vlerës dhe një “përqendrim” të të tjerëve. Është e rëndësishme të mbani mend se avantazhi konkurrues përcaktohet kryesisht nga si kryhet një lloj aktiviteti dhe jo ku .

Në librin Përparësitë konkurruese të vendeve (1990), Porter thellon analizën e tij të fenomenit të konkurrencës: ai zbulon përcaktues që përcaktojnë veprimin e forcave konkurruese në nivel kombëtar:

  • Kushtet e punës (prania në vend e faktorëve të tillë të nevojshëm për prodhimin e produkteve si fuqi punëtore e kualifikuar ose infrastrukturë industriale);
  • kushtet e kërkesës (veçoritë e tregut për një produkt ose shërbim të caktuar);
  • prania e industrive mbështetëse ose të ngjashme (furnizues ose shpërndarës konkurrues ndërkombëtar);
  • natyra e strategjisë së kompanisë (veçoritë e konkurrencës me kompani të tjera, duke përfshirë faktorë të tillë si klima organizative dhe menaxheriale, si dhe niveli dhe natyra e konkurrencës së brendshme).

Ndikimi i këtyre përcaktuesve mund të gjendet në çdo vend dhe në çdo industri. Ato përcaktojnë forcat e konkurrencës brenda industrive: "Përcaktuesit e avantazhit kombëtar përforcojnë njëri-tjetrin dhe rriten me kalimin e kohës, duke favorizuar një rritje të avantazhit konkurrues në një industri". Shfaqja e një avantazhi të tillë konkurrues shpesh çon në një rritje të përqendrimit si në industritë individuale (inxhinieria në Gjermani, industria elektronike në Japoni) dhe në zonat gjeografike (në Italinë veriore, në rajonet e Rhine në Bavari).

Porter thekson rëndësinë e avantazh konkurrues kombëtar shpesh ndodh nën ndikim kushte fillimisht të pafavorshme kur kombet ose industritë detyrohen t'i përgjigjen në mënyrë aktive një sfide. “Mangësitë e faktorëve individualë, blerësit e fuqishëm vendas, ngopja e hershme e tregut, furnitorët ndërkombëtarë të aftë dhe rivaliteti intensiv i brendshëm mund të jenë kushte kritike për krijimin dhe ruajtjen e avantazhit. Presioni dhe fatkeqësia janë shtytës të fuqishëm të ndryshimit dhe inovacionit.” Kur forcat e reja industriale përpiqen të ndryshojnë rendin ekzistues, kombet përjetojnë ulje-ngritje në drejtim të të paturit të një avantazhi konkurrues. Autori bën një parashikim optimist: "Në fund, kombet do të kenë sukses në industri të caktuara, pasi mjedisi i tyre i brendshëm është më dinamiki dhe më aktivi, dhe gjithashtu stimulon dhe shtyn kompanitë të rrisin dhe zgjerojnë avantazhet e tyre."

Rëndësia e kontributit të Porterit në teorinë e menaxhimit nuk kundërshtohet nga askush. Në të njëjtën kohë, disa nga mangësitë e punës së tij shkaktuan një sërë kritikash të drejta. Për shembull, dallimi që ai futi midis industrive shumë-vendase dhe globale mund të zhduket kur kërkesat për tregti të lirë dhe eksporte në rritje sjellin elemente të konkurrencës ndërkombëtare në tregjet e brendshme të pothuajse të gjitha industrive.

Avantazhi dhe tërheqja kryesore e modeleve të Porter është thjeshtësia e tyre. Ai inkurajon lexuesit që të përdorin modelet e propozuara si pikënisje për analizën e tyre të marrëdhënieve midis elementeve të ndryshëm. Këto modele ofrojnë mundësi jashtëzakonisht fleksibël për zgjedhjen e drejtimit të lëvizjes, zhvillimin e një strategjie (veçanërisht ndërkombëtare).

sugjeroi Michael Porter metoda efektive për të analizuar fenomenin e konkurrencës dhe për të zhvilluar një strategji të kompanisë (si në tregjet e brendshme ashtu edhe ato ndërkombëtare). Ai demonstroi përfitimet e eksplorimit të përbashkët të sfidave strategjike dhe ekonomike, duke dhënë kështu një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e të kuptuarit të strategjisë dhe konkurrencës.

Artikull i ofruar në portalin tonë
redaktorët e revistës

M. Porter në fillim të viteve '80. Shekulli 20 parashtrojnë ide rreth strategjive konkurruese që rrjedhin nga disa postulate bazë. Me strategji të përgjithshme, Porter nënkupton strategjitë që kanë zbatueshmëri universale ose rrjedhin nga disa postulate bazë. Matrica me katër qeliza e Porterit ilustron zgjedhjen e strategjisë.

Strategjitë e përgjithshme për konkurrencën sipas M. Porter janë paraqitur më poshtë.

Në librin e tij “Strategjia e konkurrencës” M. Porter paraqet tre lloje të strategjive të përgjithshme që synojnë rritjen e konkurrencës. Një kompani që dëshiron të krijojë një avantazh konkurrues për veten duhet të bëjë zgjedhje strategjike për të mos humbur fytyrën. Organizata duhet të vendosë nëse duhet të prodhojë produkte unike dhe t'i shesë ato me një çmim të fryrë, ose nëse duhet të ulë kostot nën ato të konkurrentëve dhe në këtë mënyrë të arrijë përparësi konkurruese.

Oriz. 1.18. Diagrami i një strategjie gjenerike (gjenerike).

Ekzistojnë tre strategji themelore për këtë:

1) lidership në uljen e kostos;

2) diferencimi;

3) fokusimi (vëmendje e veçantë).

Për të përmbushur kushtin e parë, një kompani duhet të mbajë kostot më të ulëta se ato të konkurrentëve të saj. Për të siguruar diferencim, ajo duhet të jetë në gjendje të ofrojë diçka unike në mënyrën e vet. Strategjia e tretë e propozuar nga Porter sugjeron që kompania fokusohet në një grup të caktuar klientësh, një pjesë të caktuar të produktit ose në një treg të caktuar gjeografik.

Prodhimi me kosto të ulët është më shumë se thjesht lëvizje

poshtë kurbës së përvojës. Prodhuesi i produktit duhet të gjejë dhe të përdorë çdo mundësi për të marrë avantazhe në kosto. Në mënyrë tipike, këto përfitime merren nëpërmjet shitjes së produkteve standarde pa vlerë të shtuar, kur prodhohen dhe shiten mallra të konsumit dhe kur kompania ka zinxhirë të fortë shpërndarjeje.

Porter më tej thekson se një kompani që ka fituar lidershipin në uljen e kostos nuk mund të përballojë të injorojë parimet e diferencimit. Nëse konsumatorët nuk e shohin produktin si të krahasueshëm ose të pranueshëm, lideri do të duhet të bëjë ulje çmimesh për të dobësuar konkurrentët e tij dhe për të humbur drejtimin e tij në proces. Porter arrin në përfundimin se një lider në uljen e kostos në diferencimin e produktit duhet të jetë në të njëjtin nivel, ose të paktën afër, me konkurrentët e tij.

Diferencimi, Sipas Porter, do të thotë që kompania përpiqet për unike në një aspekt që konsiderohet i rëndësishëm nga një numër i madh klientësh. Ajo zgjedh një ose më shumë nga këto aspekte dhe sillet në mënyrë të tillë që të kënaqë nevojat e konsumatorëve. Çmimi i një sjelljeje të tillë është kosto më e lartë e prodhimit.

Nga sa më sipër, rezulton se parametrat e diferencimit janë specifikë për çdo industri. Diferencimi mund të jetë në vetë produktin, në mënyrat e dorëzimit, në aspektin e marketingut ose në ndonjë faktor tjetër. Një kompani që mbështetet në diferencimin duhet të gjejë mënyra për të përmirësuar efikasitetin e prodhimit dhe për të ulur kostot.

Ekzistojnë dy lloje të strategjisë së fokusit. Një kompani brenda një segmenti të zgjedhur ose po përpiqet të arrijë avantazhe në kosto ose po rrit diferencimin e produkteve në një përpjekje për të dalluar nga kompanitë e tjera në industri. Kështu, ajo mund të fitojë përparësi konkurruese duke u fokusuar në segmente specifike të tregut. Madhësia e grupit të synuar varet nga shkalla, dhe jo nga lloji i fokusit, ndërsa thelbi i strategjisë në shqyrtim është të punohet me një grup të ngushtë konsumatorësh që ndryshojnë nga grupet e tjera.

Koncepti i Porterit për strategjitë e përgjithshme (referenca) ka një sërë disavantazhesh. Kështu, konceptet e diferencimit dhe udhëheqjes së kostos kanë shumë të përbashkëta: kur diferenconi, duhet të mbani mend koston, dhe kur ulni kostot, nuk duhet të harroni standardet e cilësisë. Dhe udhëheqja e kostos nuk sjell gjithmonë më shumë përfitime sesa vendi i dytë, ose, të themi, vendi i tretë në industri.

Për më tepër, vështirësi lindin për shkak të mospërputhjes së kërkesave për organizimin e aktiviteteve, që nënkupton secila prej strategjive.

Dhe nuk është e qartë pse është e nevojshme të zgjidhni vetëm një nga strategjitë, ndërsa zgjidhja më e mirë mund të jetë një kombinim i disa prej tyre.

Michael Porter është profesor i Administrimit të Biznesit në Harvard Business School; një specialist lider në fushën e strategjisë konkurruese dhe konkurrencës në tregjet ndërkombëtare. Ai iu bashkua Shkollës së Biznesit të Harvardit në vitin 1973 dhe ishte profesori më i ri në historinë e atij kolegji. Idetë e tij formuan bazën e një prej kurseve të njohura të kolegjit. Së bashku me fakultetet e tjera të larta në Shkollën e Biznesit të Harvardit, Profesor Porter jep mësim mbi strategjinë. Ai është autor i një kursi për drejtuesit kryesorë të korporatave të mëdha, të cilët së fundmi janë emëruar në pozicionin e tyre të ri. Shpesh, organizatat qeveritare dhe korporatat private nga e gjithë bota ftojnë M. Porter të flasë mbi strategjinë konkurruese. M. Porter është autor i 15 librave dhe më shumë se 50 artikujve. I botuar në vitin 1980, libri i tij "Strategjia konkurruese: Teknikat për analizimin e industrive dhe konkurrentëve" njihet gjerësisht si një nga veprat pioniere në këtë fushë. Dy librat e tij të ardhshëm, "Avantazhi konkurrues: Krijimi dhe ruajtja e performancës superiore" dhe "Përparësia konkurruese e kombeve", botuar përkatësisht në 1985 dhe 1990, ofrojnë një teori të re të zhvilluar prej tij për konkurrencën e kombeve, shteteve dhe rajoneve. Në hulumtimin e tij të fundit, ai kthehet atje ku e filloi - në strategjinë e kompanisë.

Në mesin e viteve 70. Në shekullin e 20-të, profesori i Shkollës së Biznesit të Harvardit, Michael Porter, më vonë profesori më i ri në jetë i shkollës, studioi disa nga qasjet më të avancuara të strategjisë konkurruese në atë kohë dhe mbeti i pakënaqur. Ai e dinte se strategjia konkurruese është një përparësi kryesore për menaxherët, sepse ajo ngre pyetje themelore të cilave duhet t'u përgjigjen të gjithë liderët e biznesit, të tilla si: Çfarë e shtyn konkurrencën në industrinë time ose në industritë në të cilat unë synoj të zgjerohem? Cilat janë veprimet e mundshme të konkurrentëve të mi dhe si t'u përgjigjemi më mirë këtyre veprimeve? Si do të zhvillohet industria ime? Çfarë pozicioni mund të marrë firma ime për të konkurruar në planin afatgjatë?

Pavarësisht rëndësisë së këtyre pyetjeve, Porter zbuloi se strategët kryesorë të kohës ofruan pak ose aspak metoda të analizës konkurruese që menaxherët mund të përdornin për t'iu përgjigjur pyetjeve të tilla. Në vend të teknikave të vërteta analitike, gurusët rekomanduan ato që Porter i konsideronte si modele të dobëta dhe primitive, të cilave u mungonte gjerësia dhe gjithëpërfshirja. Porter kishte dyshime të veçanta për vlerën e matricës më të njohur të rritjes/pjesës së tregut në atë kohë.

Shkalla e rritjes së pjesës së tregut të industrisë E lartë e ulët e lartë Yje pikëpyetje Cash e ulët Lopë Qentë PARAMETRAT - RRITJA E RRITJES SË INDUSTRISË DHE SHPENJA RELATIVE TË TREGUT.

STARS zotërojnë një pjesë të madhe të tregjeve me rritje të shpejtë dhe kanë nevojë për fonde për t'u rritur më tej pasi ato janë të forta konkurruese, kanë marzhe të larta fitimi dhe gjenerojnë të konsiderueshme para të gatshme. sigurojnë nevojat e tyre financiare nëse kanë nevojë për fonde, ato duhet të sigurohen.Në kushte të barabarta nuk mund të nxirrni para nga njësi të tilla, pasi kjo do t'i dëmtojë domosdoshmërisht.

LOPËT CASH, janë shumë konkurruese, kanë pjesë të mëdha të tregjeve me rritje të ngadaltë, gjenerojnë shuma të konsiderueshme parash, por kanë nevoja shumë modeste.

"PYETJE" - kanë nevojë për fonde të mëdha pasi kanë nevojë për të financuar rritjen e tyre, këto divizione nuk kanë gjasa të gjenerojnë sasi të mëdha kapitali pasi kërkojnë pjesë në treg dhe nuk përfitojnë ende nga kursimet e arritura nga përvoja e prodhimit krijojnë probleme, sepse në të ardhmen, ndërsa tregu maturohet, ata mund të bëhen ose "yje" ose "qen" të torturuar përgjithmonë nga uria për para, modeli sugjeron që "pikëpyetjet" premtuese duhet t'i jepet një pompë monetare afatshkurtër dhe të shihet nëse mund të kthehen në "yje". "Nëse ndërmarrje të tilla bëhen "qen", ata kanë nevojë për një sy dhe një sy.

“DOGS” operojnë me humbje dhe ndonjëherë kthehen edhe në kurthe financiare. Këto përfshijnë biznese që mbajnë aksione të vogla të tregjeve me rritje të ngadaltë me pak ose aspak fitim, ato kanë pak ose aspak aftësi për të rifokusuar "qenin" në një vend të vogël tregu dhe për ta transformuar atë në një "yll" ose "lopë të holla" në një të ndryshuar. në treg nuk ka gjasa që përpjekjet të mos jenë të suksesshme ato duhet të shmangen. Sipas modelit të konsulentëve të Bostonit, gjëja më e mirë që mund të bëni është të mos ushqeni paratë e “qenve” dhe t'i lini të vdesin. Është edhe më mirë të shisni ose likuidoni ndërmarrje jofitimprurëse.

PSE MATRICA E RRITJES/PJESËS SË TREGUT ËSHTË VËRTETË E PADOBISHME? ju duhet të përcaktoni tregun dhe kjo kërkon shumë punë analitike. Modeli nuk ofron asnjë mjet për një analizë të tillë. modeli supozon se pjesa e tregut është një tregues i mirë i flukseve të mundshme monetare dhe rritja është një tregues po aq i mirë i nevojave për financim. Megjithatë, asnjëra nuk është aq e besueshme sa nënkupton modeli. matrica e rritjes/pjesës së tregut nuk është shumë e dobishme për përcaktimin e strategjisë ndërmarrje specifike. Rekomandimet e thjeshtuara - për të vdekur një "qen" nga uria ose për të rritur një "yll" nga një "pikëpyetje" - nuk janë aspak të mjaftueshme për të shërbyer si tregues për menaxherët. Menaxherët duhet të kalojnë në një analizë të konkurrencës nga të rriturit.

KONCEPTI KYÇ #1: FORCAT KRYESORE KONKURRENCORE Identifikon pesë forcat kryesore konkurruese që përcaktojnë intensitetin e konkurrencës në çdo industri. “Qëllimi i strategjisë konkurruese për një ndërmarrje që operon në një industri është gjetja e një pozicioni në këtë industri në të cilën kompania mund të mbrohet më së miri nga veprimi i forcave konkurruese ose të ndikojë ato në avantazhin e saj”. 1. Kërcënimi i hyrjes së konkurrentëve të rinj në industri. 2. Aftësia e klientëve tuaj për të negociuar ulje çmimesh. 3. Aftësia e furnitorëve tuaj për të rritur çmimet për produktet e tyre. 4. Kërcënimi i zëvendësuesve të produkteve dhe shërbimeve tuaja që hyjnë në treg. 5. Shkalla e ashpërsisë së luftës midis konkurrentëve ekzistues në industri.

KËRCËNIMI I KONKURENTËVE TË RIJ E para nga forcat që Porter identifikoi ka të bëjë me lehtësinë ose vështirësinë me të cilën mund të përballet një konkurrent i ri kur hyn në një industri. Sa më e vështirë të jetë hyrja në një industri, aq më pak konkurrencë ka dhe aq më shumë ka gjasa që të gjenerohen të ardhura në afat të gjatë. Porter identifikon shtatë barriera që e bëjnë të vështirë hyrjen e konkurrentëve të rinj në treg: Ekonomitë e shkallës. Diferencimi i produktit Nevoja për investim. Kostot e ndërrimit. Qasja në kanalet e shpërndarjes. Kostot që lindin pavarësisht nga shkalla e aktivitetit. politikën e qeverisë.

PRESIONI ZËVENDËSUES Fuqia e dytë konkurruese e Porter ka të bëjë me lehtësinë me të cilën një klient mund të zëvendësojë një lloj produkti ose shërbimi me një tjetër.

AFTËSI TË NDRYSHME TË BLERËSVE PËR TË SHQITUR ÇMIMET Blerësit nuk janë krijuar të barabartë. Blerësit bëhen shumë më të fuqishëm kur: Blejnë në sasi të mëdha, gjë që u lejon atyre të kërkojnë çmime më të ulëta për njësi Kanë një interes të konsiderueshëm në kursimin e kostos, pasi produkti që blejnë është një pjesë e rëndësishme e kostove totale të tyre. blejnë produkte standarde ose artikuj që përfshijnë tarifat e dorëzimit dhe shërbimit përballen me kosto të ulëta ndërrimi, të ardhura të ulëta prodhojnë produktin që ata blejnë janë jashtëzakonisht të shqetësuar për cilësinë e produktit që po blejnë kanë informacion të plotë

AFTËSIA E FURNIZUESVE PËR TË RRITUR ÇMIMET Aftësia e furnitorëve për të arritur rritje të çmimeve është e ngjashme me aftësinë e blerësve për të arritur ulje të çmimeve. Sipas Porter, furnitorët e bashkuar në shoqata kanë fuqi të konsiderueshme në rastet e mëposhtme. Kur industria furnizuese dominohet nga disa kompani dhe ka një përqendrim më të lartë të prodhimit se industria blerëse. Kur furnitorët nuk duhet të luftojnë produktet zëvendësuese që industria e tyre shet. Kur një pjesë e konsiderueshme e shitjeve të një furnizuesi të caktuar nuk varet nga një blerës i caktuar. Kur produkti i furnizuesit është unik në një farë mënyre, ose kur përpjekjet e blerësit për të gjetur një produkt zëvendësues shoqërohen me kosto dhe vështirësi të larta. Kur shitësit paraqesin një kërcënim real për "integrimin përpara"

KONKURRENCË MES KONKURRENCËVE AKTUALE Konkurrenca është më e ashpër në industritë ku dominojnë kushtet e mëposhtme: Ka shumë firma që konkurrojnë në industri, ose firmat konkurruese janë afërsisht të barabarta në madhësi dhe (ose) sasia e burimeve në dispozicion. Industria po rritet ngadalë Firmat kanë fikse të larta kostot Firmat kanë kosto të larta ruajtjeje Firmat duhet të merren me kohën që duhet për të shitur një produkt opsione të ndryshme dhe kostot e kalimit të blerësve nga një varietet produkti në tjetrin ose nga një prodhues në tjetrin janë të ulëta Kapaciteti prodhues duhet të rritet me hapa të mëdhenj. Konkurrentët kanë strategji të ndryshme, origjina të ndryshme, njerëz të ndryshëm, etj. Aksionet në konkurrencë janë të larta. barrierat për daljen nga industria.

KONCEPTI KYÇ #2: STRATEGJITË TIPIKE TË KONKURRENCËS “Strategjia konkurruese është veprimi mbrojtës ose sulmues për të arritur një pozicion të fortë në një industri, për të kapërcyer me sukses pesë forcat konkurruese dhe për të gjeneruar kthime më të larta nga investimi. » Ju mund të tejkaloni firmat e tjera me vetëm tre strategji të qëndrueshme dhe të suksesshme nga brenda: Minimizimi i kostos. Diferencimi. Përqendrimi.

MINIMIZIMI I KOSTOS “Pozicioni që zë një firmë e tillë për sa i përket kostove të saj i siguron asaj mbrojtje nga rivaliteti i konkurrentëve, pasi kostot më të ulëta do të thotë që firma mund të fitojë fitime pasi konkurrentët e saj i kanë shteruar tashmë fitimet e tyre gjatë rivalitetit. Kostot e ulëta mbrojnë firmën nga blerësit e fuqishëm, sepse blerësit mund të përdorin fuqinë e tyre vetëm për të ulur çmimet e saj në nivelin e një rivali që është po aq efikas sa firma. Kostot e ulëta mbrojnë firmën nga furnitorët duke ofruar fleksibilitet më të madh për t'i kundërshtuar ato ndërsa rriten kostot e inputeve. Faktorët që çojnë në kosto të ulëta zakonisht krijojnë barriera të larta për hyrjen e konkurrentëve në industri - këto janë ekonomitë e shkallës ose avantazhet e kostos. Së fundi, kostot e ulëta zakonisht e vendosin firmën në një pozicion të favorshëm në lidhje me produktet zëvendësuese. Kështu, pozicioni me kosto të ulët mbron firmën nga të pesë forcat konkurruese, sepse lufta për kushte të favorshme të transaksionit mund të zvogëlojë fitimet e saj vetëm derisa të shkatërrohen fitimet e konkurrentit të saj të ardhshëm më efikas. Firmat më pak efikase përballë konkurrencës në rritje do të jenë të parat që do të vuajnë.

Strategjia e kostos minimale nuk është e përshtatshme për çdo kompani. Porter argumentoi se kompanitë që dëshirojnë të ndjekin një strategji të tillë duhet të kontrollojnë pjesë të mëdha të tregut në krahasim me konkurrentët ose të kenë avantazhe të tjera, të tilla si aksesi më i favorshëm ndaj lëndëve të para. Produktet duhet të dizajnohen që të jenë të lehta për t'u prodhuar; përveç kësaj, është e arsyeshme të prodhohet një gamë e gjerë produktesh të ndërlidhura në mënyrë që të shpërndahen në mënyrë të barabartë kostot dhe të reduktohen ato për çdo produkt individual.

DIFERENCIMI Një firmë që ndjek një strategji diferencimi është më pak e shqetësuar për kostot dhe më e etur për t'u parë si diçka unike brenda industrisë. lejon që disa liderë të ekzistojnë brenda së njëjtës industri, secila prej të cilave ruan disa tipare dalluese të produktit të saj. Diferencimi kërkon një rritje të caktuar të kostove: duhet të keni produkte të dizajnuara më mirë, duhet të investoni shumë në shërbimin ndaj klientit dhe duhet të jeni të përgatitur të hiqni dorë nga një pjesë e tregut.

RREZIQET E DIFERENCIIMIT 1. 2. 3. Nëse çmimi i një produkti nga firmat që minimizojnë kostot është shumë më i ulët se ai i firmave që ndjekin një strategji diferencimi, konsumatorët mund të preferojnë të parën ndaj asaj që e dallon një kompani sot, ai mund të mos funksionojë nesër. Po, dhe shijet e blerësve janë të ndryshueshme.Konkurrentët që ndjekin strategjitë e minimizimit të kostos janë në gjendje të imitojnë me mjaft sukses produktet e firmave që ndjekin një strategji diferencimi në mënyrë që të joshin konsumatorët dhe t'i kalojnë ata tek vetja.

PËRQENDRIMI Një kompani që ndjek një strategji të tillë i fokuson përpjekjet e saj në kënaqësinë e një klienti të caktuar, në një gamë të caktuar produktesh ose në një treg në një rajon të caktuar gjeografik. Dallimi kryesor midis kësaj strategjie dhe dy të mëparshmeve është se një kompani që zgjedh një strategji përqendrimi vendos të konkurrojë vetëm në një segment të ngushtë tregu. Duke vepruar kështu, ajo përballet me të njëjtat përfitime dhe humbje si drejtuesit e kostos dhe kompanitë e produkteve unike.

RREZIKU I NDALIMIT NË MIDWAY Porter paralajmëron se është më mirë të përdoret vetëm një nga këto qasje. Dështimi për të ndjekur vetëm njërën prej tyre do ta lërë kompaninë të mbërthyer diku në mes pa një strategji koherente dhe të shëndoshë. nuk do të ketë "pjesë tregu, investim dhe vendosmëri për të luajtur me minimizimin e kostos ose diferencimin brenda një industrie, të nevojshme për të shmangur këtë në një segment më të ngushtë tregu". do të humbasin si klientët që blejnë produkte në vëllime të mëdha dhe kërkojnë çmime të ulëta, ashtu edhe klientët që kërkojnë veçantinë e produkteve dhe shërbimeve. do të ketë fitime të ulëta, të paqarta Kulturë korporative, kontradiktore strukturat organizative, sistemi i dobët i motivimit etj.

KONCEPTI #3: BOSHTI I KRIJIMIT TË VLERËS “Përparësia konkurruese nuk mund të kuptohet duke parë firmën në tërësi.” Kur kryeni një analizë të detajuar strategjike dhe zgjidhni një strategji, Porter sugjeron t'i referoheni në mënyrë specifike zinxhirit të vlerës. Ai identifikon pesë aktivitete parësore dhe katër dytësore që përbëjnë një zinxhir të tillë në çdo firmë.

PESË VEPRIMET PRIMARË 1. 2. 3. 4. 5. Logjistika e ndërmarrjes Operacionet Proceset e prodhimit Logjistika e shitjeve Shërbimi i marketingut dhe i shitjeve.

KATËR VEPRIMET SEKONDARE 1. 2. 3. 4. Blerja Zhvillimi i teknologjisë Menaxhimi i burimeve njerëzore Ruajtja e infrastrukturës së firmës

Çdo kategori standarde mund dhe duhet të ndahet në veprime unike specifike vetëm për këtë kompani të veçantë. Qëllimi i kësaj ndarjeje është të ndihmojë kompanitë të zgjedhin një nga tre strategjitë tipike.Është e nevojshme të theksohen fushat e avantazhit të mundshëm konkurrues që një kompani mund të fitojë duke kundërshtuar pesë forcat konkurruese që janë unike për çdo industri dhe kompani të veçantë. Një analizë e tillë duhet të bëhet nga të gjithë drejtuesit e kompanive dhe kjo duhet të bëhet në faza. Është e dobishme për menaxherët të vizatojnë diagrame, të analizojnë vlerën e kostove të tyre

KONKLUZION Arsyeja kryesore që idetë e Porterit nuk funksionuan është sepse disa kompani thjesht refuzuan të luanin sipas rregullave të tij. Shumë kompani japoneze dhe disa amerikane të reja në të njëjtën kohë minimizuan kostot dhe diferencuan. Në terminologjinë e Porter-it, ata ishin ngecur diku në mes, por jo vetëm mbijetuan, por lulëzuan, lulëzuan. U bë e qartë për korporatat amerikane se teoria e Porterit nuk korrespondonte më me realitetin. Por, pavarësisht gjithçkaje, Porter dha një kontribut të madh në zhvillimin e ekonomisë, për të cilën shumë e falënderojnë shumë.

Kryesor thelbi i strategjive të Michael Porterështë se për Për funksionimin e suksesshëm të kompanisë, ajo duhet të dalë disi nga sfondi i konkurrentëve, në mënyrë që të mos jetë gjithçka për të gjithë në sytë e konsumatorëve, gjë që, siç e dini, nuk do të thotë asgjë për askënd. Për të përballuar këtë detyrë, kompania duhet të zgjedhë strategjinë e duhur, të cilës do t'i përmbahet më pas. Thekson profesor Porter tre lloje strategjish:

1. udhëheqja e kostos,

2. diferencimi

3. duke u fokusuar.

3.1. fokusimi në diferencim

3.2. fokusimi në kosto.

Le të shohim në detaje çdo strategji.

Udhëheqja e kostos

Kjo strategji është jashtëzakonisht e thjeshtë. Për të pasur sukses, një kompani duhet të reduktojë kostot dhe të bëhet lider në këtë tregues në industrinë e saj. Zakonisht kjo lloj strategjie është e qartë për absolutisht të gjithë punonjësit e kompanisë, veçanërisht nëse aktivitetet e saj kanë të bëjnë me prodhimin e ndonjë malli. Por të jesh kompania më e dobët në industri nuk është detyrë e lehtë. Së pari, për këtë do t'ju duhet të përdorni të gjitha pajisjet më moderne dhe të përpiqeni të arrini automatizimin maksimal të procesit. Prandaj, një kompani që përpiqet të bëhet lider në kosto ka nevojë për sa më shumë që të jetë e mundur staf cilësor, i cili do ta bëjë punën e tij më shpejt dhe më mirë (duke marrë më shumë).

Për të pasur kosto të ulëta, kompania do të duhet të shërbejë shumë segmente të ndryshme të tregut. Kjo është logjike, pasi sa më e madhe të jetë shkalla e prodhimit, aq më e ulët është kostoja e tij. Ky, sipas Michael Porter, është aspekti më i rëndësishëm i kësaj strategjie.

Në mënyrë që të mbetet lider për sa i përket kostove gjatë gjithë kohës, kompania do të duhet të kërkojë vazhdimisht mundësi të reja për të kursyer para duke prezantuar teknikat e reja të menaxhimit, zhvillimet më të fundit teknike. Përveç kësaj, parimet e diferencimit nuk mund të anashkalohen, pasi ekziston mundësia që blerësit ta shohin cilësinë e produkteve të kompanisë jo të denjë për to. Dhe me këtë, duhet kuptuar se kostot e ulëta nuk janë sinonim i produkteve me cilësi të ulët, madje as nuk janë sinonim i produkteve të lira. Askush nuk ndërhyn në pozicionimin e duhur për të shitur mallra me të njëjtin çmim si konkurrentët. Dhe për shkak të kostove të ulëta, kompania do të jetë në gjendje të marrë fitime më të larta.

Strategjia e udhëheqjes së kostos përfshin monitorimin e vazhdueshëm të situatës aktuale. Kjo strategji është shumë e rrezikshme, pasi ekziston një probabilitet i lartë që herët a vonë do të ketë konkurrentë që mund t'i bëjnë kostot e tyre edhe më të ulëta. E gjithë kjo është e mundur, si për shkak të marketingut më të mirë, ashtu edhe për shkak të faktorëve të tillë si: rrjeti i shpërndarjes, përparimi teknologjik, njohuritë në menaxhim, faktorët e jashtëm në vend dhe në botë, hyrja e lojtarëve më të mëdhenj globalë në treg, humbja. të motivimit nga punonjësit etj.

Një nga tundimet kryesore për liderin për sa i përket kostove është zgjerimi i gamës së produkteve. Por ia vlen t'i drejtoheni asaj, duke menduar 10 herë, pasi një zgjerim i tillë mund të shkatërrojë të gjitha avantazhet e kostos, duke shkatërruar kështu kompaninë. Një faktor tjetër që duhet mbajtur parasysh është konsumatori. Ata mund të jenë faktori që mund ta detyrojë kompaninë të ulë çmimet, gjë që do të çojë në shkatërrimin e të gjithë avantazhit të liderit për sa i përket kostove.

Diferencimi

Diferencimi dikur bazohej në konceptin e unike. ofertë tregtare. Tani kjo nuk është më rasti. Në parim, me marketingun e duhur, produkti i një kompanie mund të jetë një përfaqësues tipik i industrisë, por në mendjen e konsumatorëve do të jetë i veçantë. Diferencimi, pikërisht, konsiston në marrjen e një vendi unik në mendjet e konsumatorëve, duke vepruar në disa veti unike të produktit.

Megjithatë, diferencimi mund t'i referohet jo vetëm vetë produktit ose marketingut, por edhe sistemit të shpërndarjes (për shembull, kartat e kreditit të bankës Tinkoff mund të merren vetëm përmes postës direkte) etj. Kjo strategji ju lejon të krijoni produkte që do t'i kushtojnë konsumatorëve fundorë shumë më tepër se produktet e konkurrentëve (po flasim për mallra luksi). Por mos u hutoni, me diferencim është shumë e rëndësishme të mbani gjurmët e financave gjatë gjithë kohës, sepse nëse i menaxhoni gabimisht, mund të rezultojë se kompania po fundoset.

Ndër shembujt e suksesshëm të diferencimit është strategjia e 7Up, e cila e prezantoi pijen e saj si "jo Cola". 7Up ishte një sukses i jashtëzakonshëm që do të ishte rritur vetëm nëse kompania, për arsye që askush nuk mund ta kuptonte, për ca kohë nuk do të braktiste strategjinë e saj "jo cola" dhe të kalonte në "Amerika zgjedh 7Up". Volkswagen "Beetle" është një nga shembujt më të mirë diferencimi. Kjo makinë u prezantua në një kohë kur SHBA ishte në modë për makina të mëdha, të bukura dhe shpesh të shtrenjta. Beetle nuk përshtatej me asnjë nga ato përkufizime dhe shpejt u bë makina më e shitur në SHBA. E vërtetë, e ndjekur nga dështimi. Kjo për faktin se Volkswagen vendosi të bëhet gjithçka për të gjithë duke ndryshuar strategjinë e tij të diferencimit.

Kompanitë që ndjekin një strategji diferencimi mund të bien pre e problemeve të tilla si diferencat e mëdha të kostos me një udhëheqës të industrisë. Kjo mund të çojë në një situatë që kompania do të bëhet e parëndësishme, pavarësisht nga pozicionimi i saj. Gjithashtu, ka gjasa që produkti i kompanisë të kopjohet nga konkurrentët. Në këtë mënyrë, i gjithë avantazhi diferencues i kompanisë (nëse është i lidhur me produktin) mund të zhduket. Së fundi, vlen të theksohet se një kompani që ndjek një strategji diferencimi duhet të vëzhgojë me vëmendje kostot. Shfaqja e makinës luksoze japoneze nën markën Lexus goditi pozicionet e gjigantëve amerikanë dhe evropianë si Cadillac dhe Mercedes. Japonezët gjithashtu u pozicionuan si një makinë luksoze, por për shkak të kostove më të ulëta, ajo ishte shumë më e lirë se Cadillac-ët e ngjashëm.

Duke u fokusuar

Strategjia e fokusit është të zgjidhni një segment specifik në industri dhe ta synoni atë ekskluzivisht në mënyrë që ky grup specifik blerësish ta bëjë kompaninë të dallohet nga konkurrenca. Prandaj, detyra e kompanisë është të duket tërheqëse posaçërisht për këtë segment të klientëve. Michael Porter e ndan strategjinë e fokusit në dy pjesë. E para është përqendrimi në kosto. Për më tepër, ajo shoqërohet me fokusimin në kostot e punës me një segment të industrisë të alokuar nga kompania. Për shkak të kostove më të ulëta, kompania do të jetë në gjendje të arrijë një avantazh të lartë konkurrues në sytë e grupit të saj të synuar. Dega e dytë e strategjisë është fokusimi në diferencim. Detyra e kompanisë në këtë rast është të paraqesë produktin e saj sa më tërheqës për një audiencë specifike të synuar. Në këtë rast, është e rëndësishme të zgjidhni një audiencë të ngushtë të synuar (jo nga sasia), e cila do të ndryshojë ndjeshëm nga pjesa tjetër e audiencës.

Problemet me këtë strategji janë se kur punoni me një të vogël audienca e synuar një kompani do të ketë kosto më të larta se ajo që punon për të gjithë industrinë. Më në fund, Michael Porter nënvizon një kërcënim tjetër të rëndësishëm - konkurrentët mund të gjejnë një segment të ngushtë tregu në segmentin në të cilin kompania operon, duke e komplikuar seriozisht jetën e saj.

Sipas Michael Porter, secila prej këtyre strategjive i jep kompanisë një avantazh konkurrues. Gjëja më e keqe është nëse kompania vonohet në gjysmë të rrugës për të zgjedhur një strategji. Në këtë rast, ajo gradualisht do të humbasë pjesën e saj të tregut, kostot e saj do të rriten, gjë që do ta pengojë atë të punojë me blerës të mëdhenj. Gjithashtu, kompania nuk do të jetë në gjendje të kapet në kamare të ngushta dhe të konkurrojë me produkte të tjera që e anashkaluan atë përmes diferencimit. Kur zgjidhni një nga strategjitë bazë të Porter, është shumë e rëndësishme të kuptoni se çfarë dëshiron të arrijë kompania në fund të fundit. Në fund të fundit, strategjitë e fokusimit dhe diferencimit mund të kontribuojnë edhe në një ulje serioze të të ardhurave (por jo fitimit). E gjithë kjo çon në faktin se kur zgjedh një strategji kompani operuese mund të nevojitet një riorganizim i plotë, i cili në mënyrë të pashmangshme do të çojë në pushime nga puna.

“Qëllimi i një strategjie konkurruese për një ndërmarrje është të pozicionohet në atë mënyrë që kompania të mund të mbrohet më së miri kundër saj

forcat konkurruese ose ndikojeni ato në avantazhin tuaj. Michael Porter

Koncepti i parë kyç i Porter identifikon pesë forcat kryesore konkurruese që,

sipas tij, përcaktojnë intensitetin e konkurrencës në çdo industri.

Pesë Forcat Konkurruese duken kështu:

    Kërcënimi i konkurrentëve të rinj që hyjnë në industri.

    Aftësia e klientëve tuaj për të negociuar ulje të çmimeve.

    Aftësia e furnitorëve tuaj për të siguruar çmime më të larta për produktet e tyre.

    Kërcënimi i zëvendësuesve për produktet dhe shërbimet tuaja që hyjnë në treg.

    Shkalla e ashpërsisë së luftës midis konkurrentëve ekzistues në industri.

Strategjitë tipike konkurruese sipas Michael Porter

"Strategjia konkurruese është një veprim mbrojtës ose sulmues që synon arritjen e një pozicioni të fortë në industri, duke kapërcyer me sukses pesë forcat konkurruese dhe në këtë mënyrë duke marrë kthime më të larta nga investimi." Michael Porter.

Porter pranon se kompanitë kanë demonstruar shumë mënyra të ndryshme për të arritur një qëllim, por ai këmbëngul se mënyra e vetme për të tejkaluar firmat e tjera është përmes tre strategjive të qëndrueshme dhe të suksesshme nga brenda:

    Minimizimi i kostos.

    Diferencimi.

    Përqendrimi.

Strategjia e parë tipike: Minimizimi i kostos

Në disa kompani, menaxherët i kushtojnë vëmendje të madhe menaxhimit të kostos. Edhe pse nuk neglizhojnë cilësinë, shërbimin dhe gjërat e tjera të nevojshme, strategjia kryesore e këtyre kompanive është të ulin kostot në krahasim me ato të konkurrentëve në industri. Kostot e ulëta i mbrojnë këto kompani nga pesë forcat konkurruese.

Sapo një kompani të bëhet lider në kosto, ajo është në gjendje të mbajë një nivel të lartë përfitimi dhe nëse riinveston me mençuri fitimet e saj në përmirësimet e pajisjeve, ajo mund të mbajë drejtimin për ca kohë.

Udhëheqja e kostos mund të jetë një përgjigje efektive ndaj forcave konkurruese, por nuk ofron garanci kundër humbjes.

Strategjia e dytë tipike: Diferencimi

Si një alternativë ndaj udhëheqjes së kostos, Porter propozon diferencimin e produktit, d.m.th. duke e dalluar nga pjesa tjetër në industri. Një firmë që ndjek një strategji diferencimi është më pak e shqetësuar për kostot dhe më e etur për t'u parë si diçka unike brenda industrisë.

Për shembull, Caterpillar thekson qëndrueshmërinë e traktorëve të saj, disponueshmërinë e shërbimit dhe pjesëve rezervë dhe një rrjet të shkëlqyer tregtarësh për t'u dalluar nga konkurrenca.

Strategjia e diferencimit lejon që disa liderë të ekzistojnë brenda së njëjtës industri, secila prej të cilave ruan disa tipare dalluese të produktit të saj.

Në të njëjtën kohë, diferencimi mbart me vete rreziqe të caktuara, si dhe strategjia e udhëheqjes në minimizimin e kostove. Konkurrentët që ndjekin strategjitë e minimizimit të kostos janë në gjendje të imitojnë mjaft mirë produktet e firmave që ndjekin një strategji diferencimi në mënyrë që të joshin konsumatorët dhe t'i kalojnë ata tek vetja.

Strategjia e tretë tipike: përqendrimi

Strategjia e fundit e mostrës është strategjia e përqendrimit.

Një kompani që ndjek një strategji të tillë fokuson përpjekjet e saj në kënaqjen e një klienti specifik, në një gamë specifike produktesh ose në një treg në një rajon të caktuar gjeografik.

Ndërsa strategjitë e minimizimit të kostos dhe diferencimit synojnë të arrijnë qëllime të gjithë industrisë, një strategji totale e fokusit ndërtohet rreth shërbimit shumë të mirë të një klienti të caktuar.

Dallimi kryesor midis kësaj strategjie dhe dy të mëparshmeve është se një kompani që zgjedh një strategji përqendrimi vendos të konkurrojë vetëm në një segment të ngushtë tregu. Në vend që të tërheqë të gjithë klientët duke u ofruar atyre produkte dhe shërbime ose të lira ose unike, një kompani me strategji përqendrimi i shërben një lloji specifik klienti.

Duke operuar në një treg të ngushtë, një kompani e tillë mund të përpiqet të bëhet lider në minimizimin e kostove ose të ndjekë një strategji diferencimi në segmentin e saj. Duke vepruar kështu, ajo përballet me të njëjtat përfitime dhe humbje si drejtuesit e kostos dhe kompanitë e produkteve unike.