Налоги 

Процессы hr службы. Как меняются HR-процессы в организациях

Рабочие процессы в HR-департаменте постоянно меняются. Вот некоторые тренды из тех, которые наблюдаются сейчас.

1. Большинство HR-задач носит операционный характер.
Большинство HR-задач можно отнести к операционной деятельности. Ключевую важность приобретает задача обеспечить работу HR на мировом уровне. Поэтому многие организации трудятся над тем, чтобы отделить операционную деятельность HR от других задач и централизованно управлять ей.

Аутсорсинг или частичный аутсорсинг - безусловно, вариант. Компании в Польше, Индии и на Филиппинах предлагают услуги высокого уровня по низкой цене. Что остаётся HR, кроме поддержки персонала? Возможно, вашей организации будет достаточно стратегического консультирования от HR-специалиста высокого уровня.

2. Фокус на доброжелательность и сервис.

Требования к людям в работе HR различаются, и, возможно, сейчас нужны HR-профессионалы нового типа - способные представлять HR как услугу. В сфере HR-услуг важны как IT, так и человеческое радушие. Организации, которые отслеживают опыт работы сотрудников, часто замечают, что сотрудникам бывает трудно получить нужную информацию по HR (часто во внутренней сети). Первоклассный центр обслуживания персонала очень важен для создания положительного опыта кандидатов и сотрудников. Круглосуточно. В помощь сотрудникам и менеджерам приходят чат-боты. Специалисты высокого уровня могут помочь, когда для решения проблемы не существует готового программного сценария, или когда чат-бот не может справиться с проблемой.

3. Понятие «HR-бизнес-партнер» переживает упадок.
Двадцать лет назад Дэйв Ульрих и Уэйн Брокбэнк опубликовали книгу «Чемпионы HR», в которой впервые представили свою известную модель компетенций и понятие «HR-бизнес-партнер». Хоть и не по задумке авторов, но статус HR заметно различался в зависимости от исполняемой ими роли. Это было особенно заметно при сравнении стратегических и операционных задач: большинство HR-специалистов отдавали предпочтение стратегическим задачам. В течение многих лет целью большинства HR-специалистов была должность стратегического бизнес-партнёра. К сожалению, многим HR-специалистам не хватало навыков и опыта для реализации своих амбиций.
Сегодня мы наблюдаем первые признаки упадка концепции «HR-бизнес-партнёр». Задачи большинства HR-бизнес-партнёров несут не стратегический, а операционный характер. Большинство этих задач можно разделить на три категории:

  • задачи, которые должны выполнять не HR, а менеджеры или сотрудники, например, обсуждение с сотрудниками проблем с производительностью;
  • задачи, которые можно решить с помощью HR-систем, например, управление обзорами эффективности работы;
  • задачи, которые относятся к работе центра обслуживания персонала, например, ответы на любые вопросы менеджеров и сотрудников.

В крупных организациях, где трансформируют HR, большая часть функций HR-бизнес-партнеров переносится на HR-сервис-центры, где требуется задействовать меньше профессионалов такого рода.

4. От понятия «HR» к понятиям «люди» и «рабочая сила».

Сам термин «HR», то есть, «человеческие ресурсы», «кадры» не нов, и, похоже, просуществует ещё долго. Но в последнее время слово «HR» все чаще вытесняется словом «люди». Повсеместно появляются должности директора по работе с людьми и замдиректора по операционной деятельности людей. Следующим шагом будет, вероятно, переход к термину «рабочая сила». Рабочая сила это люди и роботы/боты всех видов. То есть, само понятие шире, чем просто «люди».

5. Потребность в специалистах узкого, а не широкого профиля.

Большинство людей, которые нужны в профессиях, связанных с персоналом, будут специалистами в определённой области. Специалисты нужны во всех сферах, старых и новых. Ранее: найм и отбор персонала, компенсации и премии, обучение и коучинг. Сейчас: аналитика персонала, Agile-коучи и консультанты по эффективности.

6. EX = CX = Маркетинг

Задачи HR в настоящее время охватывают и улучшение опыта работы сотрудников (EX). Здесь HR могут многому научиться у маркетологов, так как у них уже имеется большой опыт работы над проектированием и улучшением качества обслуживания клиентов (CX). Если маркетинг уже настолько хорош в этом, почему бы не поручить работу над EX маркетингу? Сегодня большинство усилий в области человеческих ресурсов сосредоточены на брендинге работодателя и найме сотрудников. Возможно, специалистам стоит сосредоточиться именно на этих задачах.

7. Общие аналитические ресурсы.

8. Компьютеры выполняют большую часть традиционных задач HR.

Крупные HR-системы были многообещающими, но многие из них не оправдали ожиданий. Компании, которые начали внедрение раньше других, потратили немало денег, чтобы адаптировать системы к своим потребностям, и часто автоматизация управления персоналом (внедрение HRIS) требовала много труда от HR и партнёров по внедрению. Настойчивость, похоже, начинает окупаться. Современные системы для работы с персоналом стали намного лучше. Стало понятно, что если компания хочет начать пожинать плоды автоматизации, ей лучше не пытаться адаптировать под себя всё и вся. И вместо того, чтобы вкладывать деньги понемногу, что замедляет процесс внедрения, лучше инвестировать большую сумму наперёд. Также упрощается и процесс внедрения инновационных специализированных технических решений для HR в более крупные системы.

9. CEO также является CHRO.

В наши дни CEO также выступают в роли директоров по работе с персоналом - CHRO или Chief People Officer. Нужны ли этим CEO в составе руководства также и CHRO/CPO? Во многих организациях CHRO руководит деятельностью, связанной с персоналом, и несёт прямую ответственность за управление персоналом. Роль стратегического советника по вопросам работы с персоналом и организации процессов могут исполнять и другие, например, крупные агентства, представляющие услуги стратегического консалтинга, или стратегические консультанты в области HR.


10. Смена фокуса: не пытаться порадовать начальство, а строить отношения с сотрудниками.
Тенденции в HR постепенно меняются. Фокус смещается от попыток ублажить начальство к построению близких отношений с сотрудниками. Способность по-настоящему понимать желания, потребности и способности сотрудников получает все более важное значение.

Подбор сотрудников . Можно выделить три стратегии подбора персонала в международную компанию:

  1. Сотрудники подбираются в стране происхождения материнской компании (parent country national ). Например, гражданин Сербии работает в сербской компании в Венгрии. Эта стратегия характерна для патерналистского подхода и в основном на этапе стартапа.
  2. Подбор сотрудников определяется местом расположения компании (host country national ). Например, гражданин Венгрии работает в сербской компании в Венгрии. Чаще встречается при независимом подходе к управлению.
  3. Привлекаются сотрудники из других государств - не из страны происхождения материнской компании, и не по месту ее расположения (third country national ). Например, гражданин Болгарии работает в сербской компании в Венгрии. Ориентация на космополитизм чаще встречается в глобальных корпорациях.

Обучение и развитие . В условиях постоянно растущей конкуренции за таланты, за лидеров международные компании создают кадровые резервы мобильного персонала - руководителей и специалистов, обладающих знаниями/навыками, которые необходимы для решения операционных и тактических бизнес-задач в регионах присутствия. Они используют два разных подхода к организации обучения и развития сотрудников:

  1. Централизованный . Типовые программы разрабатываются в материнской компании в соответствии с корпоративными стандартами; внутренние тренеры реализуют их во всех регионах присутствия. Эту стратегию чаще используют в рамках патерналистского и геоценричного подходов к управлению персоналом.
  2. Децентрализованный . Необходимые программы разрабатываются «на местах»; отсутствие культурологических различий обеспечивает взаимопонимание тренера и слушателей, а также учет локальных особенностей (проблем, задач, сильных сторон и пр.). Эта стратегия реализуется в рамках независимого подхода к управлению.

Формирование «мобильного кадрового резерва» снижает риски, связанные с локальными рынками труда. Эти лидеры могут оперативно включиться в любой международный проект: реализовать намеченную стратегию, выстроить бизнес-процессы, внедрить корпоративные стандарты (с учетом местной специфики) и т. п.

Но такие команды нужно заблаговременно готовить - дополнительно обучать, развивать необходимые компетенции, помогать приобрести кросс-культурный опыт. К каждому новому проекту мы готовим свою команду «международников». Команды бывают разные, например:

  • для участия в проекте посылаем сложившуюся команду управленцев;
  • направляем высококвалифицированных узких специалистов - экспертов в те регионы, где их не хватает; там они будут не только правильно выстраивать процессы, но и учить локальных сотрудников, передавать им опыт.

Оценка деятельности . Выделяют две основные цели оценки:


  1. Развитие - определение потенциала, областей для совершенствования знаний и навыков, необходимых для дальнейшего успешного исполнения своих должностных обязанностей и возможного продвижения внутри группы компаний. В этом случае нужно понять, что сотрудник делает недостаточно хорошо для того, чтобы выполнять поставленные цели и задачи, а также определить программу развития и установить точки контроля для последующей оценки.
  2. Вознаграждение - пересмотр вознаграждения (повышение базовой зарплаты), определение размера бонуса при подведении итогов деятельности за год/квартал.

В международных проектах при проведении оценки важно:

А. Обеспечить стандартизацию (единообразие, последовательность и преемственность методологии и процедур) - это необходимо для сравнения результативности деятельности сотрудников в разных регионах.

Б. Учесть культурные особенности каждой страны.

Иногда эти две задачи могут вступать в противоречие:

  • С одной стороны, в глобальных компаниях определенные ограничения накладывает культурная специфика региона.
  • С другой стороны, при разработке типовых (стандартизированных) подходов к оценке для всех регионов присутствия отбираются наиболее общие показатели, которые не учитывают местные особенности. В результате оценка становится размытой, теряется качество…

Как и в любом другом HR-направлении, подход к оценке деятельности во многом зависит от выбранной HR-стратегии:

  • при независимом подходе своя система разрабатывается для каждой страны;
  • при патерналистском - используются системы материнской компании, которые могут быть адаптированы к местным условиям;
  • при глобальном - разрабатывается единая система, которая может применяться во всех странах, ко всем предприятиям.

Трудовые отношения . Безусловно, взаимоотношения работника и работодателя в первую очередь регулируются законодательными актами страны/региона нахождения компании. Поэтому говорить о единых политиках здесь нельзя, все положения носят только рекомендательный характер. Материнская компания вправе давать общие рекомендации, но «решать вопросы» можно лишь на местах - строго в рамках законодательства.

Сложными могут быть отношения с профсоюзами, но это зависит от конкретного региона. Например, в Японии профсоюзы достаточно дружелюбны, зачастую именно их лидеры назначаются на позиции топ-менеджеров. В США профсоюзы очень жесткие, в Южной Европе (в частности, на Балканах) - «хитрые», на постсоветском пространстве многие коррумпированы… Особенно активизируются профсоюзы в период выборной компании, когда избирается новый профсоюзный комитет и т. д.

Говоря про HR в компании, каждый представляет себе что-то свое: отдел кадров старой закалки, милую барышню в офисе, страшного рекрутера, заваливающего вопросами. А литература за громоздкими определениями не дает понимания, что же на самом деле кроется за понятием «служба управления персоналом» и как это можно использовать простому смертному. Все эти «разработки стандартов работы персонала» и «ассессмент-центры» навевают тоску и запутывают, а в действительности нужны далеко не всем.

Потенциальные проблемы

На ранних стадиях развития компании HR-функции выполняют сами основатели. Они лучше кого-либо знают, кого нанимать, в каком направлении развиваться для достижения целей. А сотрудников настолько мало, что всем можно уделить внимание. Всё - как на ладони, и часто сотрудники и основатели дружат семьями. Сложности начинаются тогда, когда компания растет быстро, и у основателей и менеджеров не хватает времени на то, чтобы уделить внимание и разобраться во всех деталей процесса.

Примерный список ситуаций, которые наглядно демонстрируют проблемы, выглядит следующим образом:

Кадровый учет. Нет возможности связаться с заболевшим сотрудником, потому что его телефон не отвечает, а никто не сообразил взять дополнительные телефоны для экстренной связи.

Адаптация. Сотрудник уже второй день не выходит на работу «из-за атмосферы в коллективе» или обманутых ожиданий, ведь он ждал, что «у вас тут вообще-то серьезная компания».

Развитие, оценка деятельности. Увольнение из-за того, что сотрудник решил, что его не ценят, а его работа - не важна для компании.

Система вознаграждения. Сотрудник просит повышения, а руководитель не может оценить, насколько эффективна деятельность сотрудника.

Оценка производительности. Руководитель понимает, что его сотрудник не идеален, но не знает, нужно ли и пора ли искать замену.

С этими и подобными проблемами сталкивается множество компаний, которые быстро растут.

HR-процессы и инструменты

Для того чтобы избежать основных ошибок в работе с людьми, нужно использовать несколько основных HR-процессов и инструментов:

Нанимать лучших сотрудников, которые подходят для конкретного коллектива, обладают нужными знаниями и исповедуют схожие ценности.

Помогать новому сотруднику адаптироваться, вовлекать его в жизнь компании с первых дней работы в компании. А также не забываем о кадровом учете.

Сопровождать процесс прохождения испытательного срока.

Разработать критерии оценки качества работы и понятную схему компенсаций, штрафов и поощрений.

Объяснять, как работает социальный пакет: как и на сколько можно сходить в отпуск, как оплачиваются «больничные», какие бонусы дает компания (например, абонемент в спортзал, профильные курсы) и т.д.

Поддерживать регулярную обратную связь между сотрудниками и руководителем, озвучивать планы персонального развития и процесса обучения.

Проводить корпоративы. Ну а куда без них?! :)

Естественно, на начальных этапах жизни компании нужны далеко не все эти процессы, но когда штат компании достигает 25-30 человек, то от них (от процессов) уже никуда не денешься. Для компании, в которой работает 30+ человек, желательно, чтобы всё это было описано и четко выполнялось.

В зависимости от подхода основателей и стиля управления, некоторые пункты могут быть простой формальностью или, наоборот, обрастать бюрократией.

Например, в компании может не быть испытательного срока, но для получения отпуска нужно получить письменное разрешение от пяти человек. Тут самое главное не качество процесса, а то, чтобы сотрудник знал, что все «правила игры» определены и зафиксированы. Тогда он понимает, по каким критериям его оценивают, видит ориентиры для собственного развития, получает регулярную обратную связь и точно знает, на что ему рассчитывать.

Выполнение этих простых пунктов снимает огромное количество внутренних тревог и забот, экономит время на административные формальности и позволяет сосредоточиться на решении бизнес-задач.

Как всё это организовать

Тут рецепт прост - начинать делать. К сожалению, ни один, даже самый талантливый HR-специалист, не сможет это сделать самостоятельно, не имея знаний о бизнесе и не получая поддержки от менеджеров. В лучшем случае, хороший и опытный HR-менеджер может подсказать, какие инструменты нужно использовать конкретно для ваших целей.

Самый верный способ наладить HR-процесс, который подойдет конкретно вашей компании - это заложить основу самостоятельно. Некоторое время поддерживать и развивать, а потом нанять HR-специалиста, который, в первую очередь, разгрузит вас и менеджеров от «текучки», а в перспективе сможет привнести что-то новое.

Собственно, правильный ответ на вопрос: «Когда компании нужен HR?» - «Всегда!»

HR - это набор процессов, которые, при правильном использовании, дают запас для роста и позволяют избежать ситуаций, когда лучшие люди уходят, и развитие тормозится. Важность HR не такая очевидная, как, например, маркетинга или продаж, но не нужно забывать, что HR - это про людей, а они - самое ценное, что есть в любой компании.

«Будущее коммерческого успеха за технологиями», - учат модные бизнес-журналы, ярких мероприятий, консультанты и футуристы. Их труд не проходит даром, и все больше компаний задумываются о том, как можно использовать технологии для решения бизнес-задач. При этом далеко не каждый директор готов моментально вложить деньги и время для того, чтобы технологии появились в его компании.

Евгений Сандомирский, генеральный директор Competentum Russia

Любому директору технологии не нужны. Мало того, они вредны - на них надо тратить деньги, они создают нагрузку на сотрудников, несут в себе информационные угрозы. Но зато директору нужны рост выручки, сокращение издержек, снижение текучести, повышение объема повторных продаж, снижение рекламаций, рисков и другие бизнес-показатели.

Чтобы объяснить директору, что необходимы, нужно в первую очередь для себя самого понять, как они влияют на бизнес. И потом объяснить это ему.

Сегодня, как мне кажется, связать конкретные функции, которые выполняют HR-платформы, с бизнес-показателями стало гораздо проще. Потому что их влияние стало проще измерить. Однако такое возможно не всегда. И не всегда легко сделать точное измерение влияния, например, вовлеченности на выручку или уровня обученности на количество сбоев на производстве. И тогда есть второй способ - показать примеры на похожем рынке.

Алина Манцева, директор по персоналу AstraZeneca

Технологии в принципе нужны компании. Подход в утверждении необходимости их внедрения и для HR, и для других направлений примерно одинаков. С лидером бизнеса нужно говорить на языке цифр. Если есть возможность посчитать возвратность инвестиций, это нужно сделать и показать эффективность предлагаемых решений: экономию временных, человеческих и/или финансовых затрат.

Если предполагаются изменения, которые очень сложно оцифровать, с точки зрения возврата инвестиций, например, увеличение показателей удовлетворенности, необходимо описать качественные изменения, которые потом последуют.


Совет. Корень этого барьера в HR-сфере чаще всего связан с недостаточно убедительной позицией менеджера в глазах руководителя или в недоверии самого HR’а к технологиям, страхом остаться ненужным. А если не веришь сам, то убедить другого на эксперимент куда сложнее.

В большинстве случаев, опасения иллюзорны. Технология поможет повысить управляемость HR, что наглядно увеличит эффективность от управления персоналом. Руководитель начнет лишь больше ценить своих коллег из этого отдела за их предприимчивость и полезность.

Трудность 2. HR не считается с интересами сотрудников

Несмотря на то что профессия HR первым делом подразумевает заботу о персонале, иногда в погоне за технологическими новинками нужды сотрудников отодвигаются на второй план. И, разумеется, из-за этого сотрудники начинают сопротивляться внедрению технологий.

Жанна Нечаева, территориальный менеджер по России и СНГ HR MAPS

Согласно европейскому опросу 2017 года, 42% сотрудников недовольны диджитализацией. Основной сложностью, на наш взгляд, является то, что при выборе программного обеспечения HR ориентируется на удобство для себя, а не на потребности работника. Получается сильный разрыв в ожиданиях. Эффекта WOW не выходит.

Сотруднику важно получить инструмент управления своей карьерой - простой и удобный. Если компания дает ему такую возможность, тогда он видит, что о нем заботятся, и что он может развиваться в своей компании. Ведь главный клиент компании - это сотрудник. Если он доволен, то готов вкладываться, расти сам и развивать компанию.

Радмила Гайдук, директор по продуктам «Амплуа»

Неудобные технологические инструменты - это результат недостаточной компетентности HR-коллег в вопросах продакт-менеджмента, маркетинга, юзабилити, дизайна и взаимодействия с разработчиками. Это понятно, мы никогда не считали эти умения необходимыми для решения задач HR.

Сейчас пришло время пересмотреть свой подход. Сервисов от HR-департамента, которыми надо управлять сотрудникам, становится все больше: нужно контролировать архитектуру, удобство для пользователя, выбирать только необходимый полезный функционал и так далее.


Совет. Кейсы инноваторов на рынке показали, что самый быстрый способ сделать новый инструмент привычным для коллег - изучить, как в данный момент сотрудники решают тот же вопрос, и встроить технологию в контекст.

Например, если вы хотите создать среду для обмена знаниями, выберите инструмент, в котором сейчас общаются коллеги (мессенджеры, Slack, соцсети). Если подумываете перейти на регулярную обратную связь, напишите бота, который будет выполнять свои задачи там, где люди и так регулярно бывают: в почте, Jira, на корпоративном портале.

Если же все-таки приходится создавать новую среду и постепенно переводить трафик на этот ресурс, убедитесь в самых важных пунктах: простоте, скорости загрузки, понятности цветовой схемы и логики, наличии мгновенной поддержки.

Трудность 3. Технологии могут быть небезопасными

Тема информационной безопасности сейчас на своем пике. Бизнесы волнуются не только о том, чтобы соблюдать все законы, но и о противодействии возможным атакам на свои информационные ресурсы. Когда компания уже понимает, что технологии ей абсолютно точно нужны, возникает вопрос, насколько безопасно для бизнеса внедрение технологий.

Юлия Куканкова, руководитель отдела компенсаций и льгот, кадрового администрирования и систем учёта персонала AstraZeneca


На вопрос, почему технологии C&B могут быть небезопасными, можно посмотреть с нескольких точек зрения. Технологии сами по себе призваны максимально обезопасить информацию, с которой проводится работа. Однако есть и ряд ограничений, на которые следует обращать внимание.

Во-первых, мы всегда должны помнить, что использование онлайн-решений несет в себе риски при обработке персональных данных. C&B работает в большинстве своем именно с такой информацией. При запуске digital-решений нужно убедиться в том, что они будут полностью соответствовать положениям N 152-ФЗ «О персональных данных». Так как любое решение, приводящее к рискам для сотрудников, не может рассматриваться даже при очень широкой функциональности и эффективности.

Во-вторых, информация, с которой работают C&B, очень деликатная, и неправильное ее использование может привести к серьезным последствиям. Любая технология предполагает открытость информации не только для менеджера, но и для сотрудника. И мы должны быть готовы к тому, что он в какой-то момент увидит, например, медиану рынка и сравнит со своим уровнем компенсации. Это очень большой вызов, потому что раньше информация была достаточно закрытой, и не было риска ее некорректной трактовки и распространения.

Елена Ярославцева, первый заместитель руководителя КГ «Термика»

Если рассматривать вопрос в контексте обучения персонала, то небезопасными информационные технологии становятся из-за отсутствия реального контроля и возможности достоверно идентифицировать обучающегося. Электронные технологии - даже с использованием сканеров сетчатки и отпечатков пальцев - не могут гарантировать, что один сотрудник не сдает тест за другого.

Кроме того, любая информационная система подразумевает формализацию учебного контента. А значит, мы утратим уникальные знания заслуженных мастеров предприятия или опыт пострадавших из-за нарушения правил безопасности, которые могли быть переданы устно.

Причиной этих опасений является попытка построить весь учебный процесс на основе электронных технологий, в то время как эти технологии должны встраиваться в комплекс мероприятий для обучения. Технологии не могут заменить специалистов, проводящих обучение или инструктажи, они должны стать их инструментами и верными помощниками.

Трудность 4. Нас пугает неизвестное

Ну и, конечно же, не стоит забывать, что HR’ы тоже люди. А всем им свойственно бояться неизвестного, а также - изменений.

Тамара Кочарова, директор по развитию OBLAKO Group

За недоверием к новым HR-технологиям часто скрывается не обеспокоенность их безопасностью, а сопротивление «новым порядкам». Мы с недоверием относимся ко всему новому, не хотим менять привычные процессы. А диджитализация HR - это кардинальное изменение культуры компании, всей стратегии взаимодействия «компания-сотрудник». Не все к этому готовы.

Сфера HR-tech - относительно новая для отечественного бизнеса. Недостаток информации вызывает настороженность у клиентов, это нормально. Но с каждым годом (и даже месяцем) кейсов успешных HR-технологий становится все больше, это двигает рынок вперед.

Подводя итоги, хочется сказать о том, что любые трудности, возникающие на пути внедрения HR-технологий можно решить. Главное, сформулировать для себя понимание - зачем технологии вам и вашей компании, и каких результатов от их применения вы ждете.

4-5 апреля 2018 года в Москве состоится и конференция HR&Technology EXPO 2018, где вы сможете выбрать подходящие вам IT-решения и задать вопросы, касающиеся их применения.

Одним из важнейших компонентов слаженной работы любого крупного бизнеса является правильная организация управления персоналом. Когда сотрудники предприятия чувствуют себя комфортно на рабочем месте, это повышает их результативность и приносит пользу всему предприятию в целом. Поиском персонала и формированием команды на крупных предприятиях занимается HR-отдел.

С точки зрения сотрудников, работа HR-отдела сводится к упрощенной схеме «прием на работу – работа – увольнение», в то же время функции кадровой службы и количество бизнес-процессов в сфере управления персоналом не настолько ограничены, как кажется.

Пример бизнес-процесса - Выход на работу нового сотрудника:


Поскольку бизнес-процессы в HR являются внутренними для предприятия, то потребителем, на которого они направлены, является штатный сотрудник, а не клиент. Чтобы правильно сформировать процесс, важно иметь полную информацию о потребителе.

Перечислим основные кадровые бизнес процессы, каждый из которых может быть раздроблен на дополнительные этапы:

  • поиск и подбор персонала;
  • адаптация сотрудника;
  • оценка способностей работника;
  • обучение и развитие персонала;
  • управление карьерой;
  • мотивация через заработную плату;
  • кадровый учет.

Пример бизнес-процесса - Подбор персонала :

Важным этапом модернизации современных предприятий с большим количеством сотрудников является внедрение механизмов автоматизации бизнес-процессов в HR.

Автоматизация бизнес-процессов HR

Автоматизация бизнес-процессов в HR имеет следующие преимущества:

  • сокращает расход времени на типовые кадровые процедуры . Заявки разных типов могут подаваться и обрабатываться в автоматическом режиме. Ключевые HR-процессы, включая поиск и наем работника, его обучение и перемещение внутри организации, высвобождение кадров, фиксацию вакантных мест могут также выполняться автоматизированными системами;
  • упрощается взаимодействие персонала . За счет внедрения механизмов автоматизации HR-процессов снижается потребность в личных контактах сотрудников в ходе выполнения кадровых задач и согласовательных процедур, что особенно важно для организаций с большим количеством сотрудников и сложной схемой согласований, а также для компаний с разветвленной структурой отделений, офисов и филиалов;
  • надежная сохранность кадровых данных . Благодаря автоматизированным системам первичные кадровые данные о работниках не потеряются, а их гибкие настройки обеспечат распределение прав доступа к документам и адресное использование информации;
  • улучшается исполнительская дисциплина персонала . Автоматизированные системы оснащены регулярными напоминаниями, работающими в автоматическом режиме, что позволяет отслеживать сроки и состояния текущих кадровых заданий, благодаря этим решениям обеспечивается своевременное и полное выполнение персоналом обязательных или плановых HR-процедур. Для крупного бизнеса это важно, поскольку улучшается общая исполнительская дисциплина сотрудников, сокращается число ошибок в работе, исключается нарушение законов о труде с последующим применением финансовых санкций;
  • обеспечивается прозрачность кадровых процессов . В современном бизнесе политика управления персоналом должна быть не только эффективной, но и соответствующей принципам честности, прозрачности и открытости, что подразумевает под собой уменьшение степени влияния «человека» в ходе принятия управленческих решений.

Примеры популярных HR-процессов

Рассмотрим самые популярные бизнес-процессы в HR, автоматизация которых поможет повысить эффективность работы компаний с большим штатом сотрудников. Самый яркий пример – прием сотрудника на работу. За счет внедрения механизма автоматизации этот процесс будет выполняться следующим образом:

  • эффективно планируется и проводится серия собеседований с разными претендентами на должность;
  • подготавливается предложение о вакантной должности и контролируется статус решений, которые принимают кандидаты;
  • на e-mail отправляется приглашение на собеседование и его результат;
  • формируется резервный список кандидатов.

Пример бизнес-процесса – Увольнение сотрудника :


Не менее популярным бизнес-процессом, который требует внедрения автоматизированных систем, является заявка на отпуск. В режиме автомата могут обеспечиваться следующие процедуры:

  • учитываются заявки на отпуск сотрудников компании;
  • визируются заявки на отпуск непосредственным руководством работника;
  • данные об отпуске отображаются в расписании работника.

Пример бизнес-процесса – Заявка на отпуск :




Автоматизация работы HR не будет мешать ходу других актуальных бизнес-процессов компании, поскольку современные системы обладают мощными интеграционными возможностями и способны легко синхронизироваться с кадровыми, финансовыми и другие системами предприятия.

Примеры бизнес-процессов были построены в системе bpm’online от компании Террасофт, детальней на сайте - www.terrasoft.ru/crm/bpms