Как представиться на новом рабочем месте речь. Процедура представления и введения нового сотрудника
Дарина КатаеваСмена места работы и знакомство с новым коллективом – процесс серьезный и довольно ответственный. Еще одного шанса оказать первой впечатление у вас точно не будет, поэтому ваша главная задача – приложить все усилия, чтобы запомниться коллективу с наилучшей стороны. Но как себя представить? Какие есть действенные советы, позволяющие чувствовать себя уверенно?
С чего следует начать?
Чтобы в выгодном свете представить себя как личность, ваша главная задача – тщательно подготовиться. Еще при разговоре с работодателем, обращайте внимание на коллектив, условия общения между сотрудниками. Обратите внимание, кто вас встретит в случае приема на работу и к кому можно обращаться при возникновении различных ситуаций.
- Оцените свой внешний вид.
Хотя впоследствии работники будут ценить вас за профессиональные и личностные качества, первое, что им запомнится – это внешний вид, а значит он должен быть безупречным! Выбирайте при этом комфортную одежду, которая не доставляла бы вам дополнительного дискомфорта.
- Никогда не опаздывайте в первый рабочий день.
Продумайте заранее маршрут, по которому вы будете добираться. Если там регулярно пробки, то выйдите заранее, чтобы ни в коем случае не опоздать и не представить себя в качестве непунктуального человека.
- Соберите все необходимые документы. У вас должно быть все готово для предстоящей работы.
- Обновите знания о деятельности компании и по возможности наведите справки о сотрудниках. Если вы ознакомитесь с профессиональными навыками коллектива, их личностными характеристиками, вам будет легче находиться в новом коллективе, будто вы уже знакомы с новыми сотрудниками!
- Отдохните и выспитесь до первого рабочего дня. Так как первый рабочий день – сложный и затрагивающий много ваших сил, вам необходимо отдохнуть. Ложитесь спать пораньше, чтобы выспаться.
При такой тщательной подготовке ваш первый рабочий день оставит в вашем сердце только приятные воспоминания!
От вашего поведения, внешнего вида и навыков зависит отношение нового коллектива к вам. Существенное значение при этом играет ваша должность и то, вместо кого вам приняли на эту работу.
- Если вы работодатель.
Новому руководителю уже устоявшегося коллектива приходится достаточно сложно. Психологическое давление неизбежно, при этом весь коллектив однозначно будет «проверять» новое начальство. Обязательно уточните в отделе кадров, какая обстановка царит на работе, кто является неформальным лидером, и кто способен оказывать влияние на других.
Не стоит изо всех сил стараться произвести впечатление на сотрудников коллектива! Будьте собой, при этом сохраняйте твердость при принятии решений!
Доброжелательность и искренность – главные факторы, которые особенно важны при построении хороших взаимоотношений на новом рабочем месте! Не старайтесь угодить всем, это в принципе невозможно! Ни в коем случае не идите на поводу коллектива, сохраняйте свое мнение и будьте тверды в решениях.
- Если вы сотрудник коллектива.
По правилам на любом рабочем месте начальник представляет новичка всему коллектива. Однако по сути сам работодатель мало, что о вас знает. Поэтому то, как вас воспримут, зависит только от вас! Важно тщательно подготовиться, чтобы в процессе беседы с сотрудниками не было неприятных пауз.
Примените такие советы:
- Расскажите о себе и своей жизни несколько забавных и занимательных фактов. Это расположит коллектив к вам и снимет напряжение.
- Упомяните о своем хобби и увлечения. Это позволит вам среди коллектива найти человека с похожими интересами.
- Обращайте внимание на реакцию коллектива. По необходимости меняйте тему для разговора.
- Расскажите о личном, о своей семье, обстоятельствах и причинах смены места работы. Однако не углубляйтесь в подробности, оставьте что-то загадочное и таинственное о себе, чтобы у сотрудников развился интерес к вашей личности.
- Будьте хорошим слушателем, не перебивайте, если говорит другой человек.
- Интересуйтесь другими. Помните, что люди любят говорить о себе, поэтому позвольте и другим рассказать о своей жизни или хобби.
- Если вы допустили ошибку при выполнении рабочих обязанностей, не постесняйтесь попросить прощения! Это производит хорошее впечатление и указывает на отсутствие у вас гордости.
- Не стесняйтесь просить о помощи. Желательно выбрать одного или нескольких людей, с кем вам уже комфортно. Такая просьба о помощи сблизит вам с коллективом.
Некоторые сотрудники любят встречаться и общаться за пределами рабочего места. Не упускайте и вы такую возможность, если вам сделали предложение пойти вместе. При этом не навязывайте себя, приложите все силы, чтобы коллектив сам захотел общения с вами!
Во время неформального общения не обсуждайте никого из коллектива в негативном свете. Вы там только новичок, а значит многие будут пытаться вас проверить. Секретничать с малознакомыми вам людьми тоже не стоит. Информация о вас быстро передастся! Сохраняйте спокойствие и ведите непринужденные беседы. Помните, что в будущем первый рабочий день будет вспоминаться с юмором, так что не переживайте и не нервничайте без особого повода!
15 января 2014, 11:18Исторически так сложилось, что, общаясь друг с другом при помощи речи, люди постепенно создали определенные языковые конструкции и правила. Они намного упростили процесс коммуникации и поспособствовали эффективному взаимодействию.
Но речь - это не только сам процесс говорения, а и различные выступления на самые разнообразные темы перед определенными аудиториями. По этому признаку выделяют праздничную, приветственную, заключительную, деловую и другие Они могут быть как самостоятельными единицами, так и элементами одного большого выступления.
Приветственная речь, пример и определение которой будут даны в этой статье, как раз и является предметом нашего разговора.
Важность наших слов
Первое впечатление очень значимо. Известно, что его нельзя произвести дважды. Поэтому к приветственной речи предъявляют особые требования.
Ее функция — достойно начать любое мероприятие, поприветствовать присутствующих, разрядить обстановку, обозначить перспективы дальнейшей беседы. Идет работа на аудиторию.
И совершенно не важно, что порой приветственная речь на открытии может состоять всего из пары-тройки предложений. Здесь главное - не ошибиться: слишком длинная речь заставит слушателей скучать, а очень короткая, наоборот, создаст впечатление несерьезного подхода к мероприятию со стороны организаторов.
Приветственная речь: пример и основные принципы
Приведем несколько советов и техник для работы с аудиторией. И совсем неважно, будет это приветственная речь на соревнованиях, открытии какого-либо мероприятия, перед лекцией и еще где-то.
Проявление гостеприимства
Даже если аудитория лектору совершенно не знакома, необходимо общаться с ней тем тоном, которым ведутся беседы с давними друзьями. Это сразу расположит людей, создаст нужную атмосферу доверия.
Краткость — сестра таланта
Немного об этом принципе уже говорилось выше. Вступительное слово не следует уж очень растягивать. Сначала общее приветствие, легкое выделение особо важных гостей, затем несколько штрихов о будущем мероприятии (без упоминания деталей), и все.
Представление
Знакомство со слушателями содержит любая приветственная речь (пример мы рассмотрим далее). Даже если перед выступающим сидят знакомые ему люди, он должен обязательно назвать себя, свою должность или род деятельности, если они напрямую связаны с проводимым мероприятием.
Умение правильно донести информацию
Любое выступление требует хотя бы небольшой подготовки. Аудитория или зал должны быть заранее известны и осмотрены. Это нужно для того, чтобы понять, со всех ли мест будет видно и слышно того, кто будет выступать.
Зрительный контакт с аудиторией, поддерживаемый в течение всего времени, непременно содержит качественная приветственная речь, пример которой стоит брать на заметку всех лекторам.
Перед выступлением следует поупражняться, звучание голоса, чтобы потом не возникло никаких помех.
Применение юмора и шуток
Этот прием подходит не многим. Шутки должны быть тонкими, не злыми и не пошлыми. Если нет уверенности в себе как в умелом юмористе, лучше его не использовать. Неудачная шутка может свести на нет всю предыдущую отличную речь, а оставшийся осадок от нее уже будет не изменить.
Приветственная речь директора
Особо можно выделить корпоративные выступления руководителей различных предприятий и фирм перед своими коллективами. Директора, как правило, берут на всевозможных празднованиях, на подведении итогов года, чествовании ветеранов, награждении передовиков.
Приведем пример одной из таких речей руководителя:
«Дорогие мои коллеги! Я рад видеть вас на праздновании
Вы — главное ее богатство и украшение! Самоотверженные сотрудники, ответственные поставщики и надежные партнеры. Вы помогали компании идти вперед, не сворачивать с намеченного курса. Вас не страшили временные трудности, которые мы сумели преодолеть вместе.
Благодаря всем вам на сегодняшний момент компания является безусловным лидером в своей отрасли. Мы добились отличных результатов и не собираемся останавливаться на достигнутом!
Мы заслужили этот праздник! Желаю вам приятного вечера в хорошей компании друзей. Надеюсь, что мероприятие понравится, подарит прекрасное настроение и оставит приятные воспоминания. А приглашенные артисты помогут создать праздничную атмосферу.
Спасибо за внимание!»
Как видно из текста, здесь работают те же принципы, что и на других выступлениях. Если руководитель придерживается их, то это способствует работает на Если атмосфера в компании доброжелательная, директора ценят и уважают, это напрямую влияет на результаты работы, качественные и количественные показатели.
Вывод
Удачная приветственная речь способна продемонстрировать всем слушателям доброжелательное отношение к ним говорящего. Тогда и все последующее выступление, лекция, намечающийся праздник или деловое мероприятие пройдут на ура. Поэтому не стоит жалеть времени и сил на подготовку приветственной речи. Это обязательно окупится позднее.
"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 11
ПРОБЛЕМЫ СМЕНЫ РУКОВОДСТВА И ПОСТРОЕНИЯ ОТНОШЕНИЙ С КОЛЛЕКТИВОМ
Не беспокойся о том, что люди тебя не знают,
но беспокойся о том, что ты не знаешь людей.
Конфуций
В статье рассматриваются проблемы, с которыми могут столкнуться новые руководители. Предлагаются рекомендации для успешной адаптации нового руководителя в коллективе. Анализируются типичные ошибки.
Смена руководства - это шанс для компании добиться более высоких результатов деятельности. В то же время смена руководства на различных уровнях - это всегда стрессовая ситуация как для коллектива, так и для самого нового руководителя, чреватая практически неизбежными конфликтами.
К чему готовиться?
Безусловно, особенности ситуаций, с которыми сталкиваются в этом случае и руководитель, и коллектив, а значит, конкретные причины и острота конфликтов во многом зависят от многих обстоятельств, предшествующих и сопутствующих смене руководства. В то же время ряд проблем, связанных со сменой руководства, одинаков на всех уровнях управления. Удастся ли "новичку" быстро разработать стратегию? Будет ли он обладать такими же, как и его предшественник, организационными способностями? Как он справится с ожидаемыми бурными переменами на рынке? Сумеет ли мотивировать сотрудников и заставить их поверить в правильность общей стратегии? Эти вопросы в той или иной форме, как правило, возникают при любой смене руководства.
Можно выделить и вполне типичные ситуации (и конфликты), с которыми сталкивается новый руководитель, а именно:
Ситуация 1. До прихода нового руководителя в коллективе царил "застой". Если не всех, то многих это устраивало. Новый руководитель, грамотный, компетентный, резко повысил требования практически к каждому члену коллектива, что вызвало у многих негативную реакцию, скрытое и явное сопротивление предлагаемым изменениям.
Ситуация 2. Уровень развития коллектива значительно выше, чем уровень профессиональных качеств вновь назначенного руководителя. Вновь назначенный руководитель выдвигает свою "программу", а коллектив, опираясь на традиции, установки, сложившиеся в коллективе, ее не принимает, предлагает свою программу развития, которая не совпадает с позицией руководителя. В результате снижаются мотивация сотрудников и результативность их деятельности.
Ситуация 3. В коллективе есть свой достаточно компетентный в профессиональном отношении авторитетный лидер. Назначение нового руководителя для многих было неожиданностью. В силу чего коллектив любыми способами старается отторгнуть, не принять нового руководителя, тем более что стиль его работы многих не устраивает. Ситуация опасна возможным "расколом" коллектива, отвлечением усилий коллектива на конфликтное взаимодействие.
Ситуация 4. Коллектив принял хорошо вновь назначенного руководителя. Большинство членов коллектива высоко оценили его организаторские, профессиональные и личностные качества. Однако уже в самом начале своей работы руководитель столкнулся с одним из членов коллектива, который также претендовал на руководящую должность. Этот "несостоявшийся руководитель" все нововведения руководителя постоянно ставит под сомнение и настраивает коллектив против их введения, способствует ухудшению социально-психологического климата в коллективе.
Ситуация 5. Приходит новый руководитель и начинает приводить своих людей - надежных, проверенных, которых он знает в работе. В коллективе может возникнуть напряженная ситуация противостояния между двумя командами. Чаще всего для представителей "старой" команды увольнение - это вопрос времени, и в течение года после смены руководства они все равно уходят.
Ситуация 6. Прежний руководитель уходит на новое место работы и уводит с собой свою команду. При этом происходит зачастую не только "утечка мозгов", но и конфиденциальной информации, готовых наработок, потеря клиентов. Если бывший руководитель уходит обиженным, то возможность увести ключевых специалистов является способом отомстить. Это наиболее опасная ситуация для компании: очевидно, что для увольняющихся сотрудников данный руководитель является лидером, который значит для них больше, чем сама компания с ее продукцией, имиджем на рынке, корпоративной культурой.
Факторы, определяющие успех нового руководителя
По имеющимся осторожным оценкам, около трети всех назначенных на новую должность людей терпят неудачу в течение первого года. Для компаний, где это произошло, такие смены руководства обходятся очень дорого. Да и для руководителя неудавшаяся попытка занять высокую должность может стать началом крушения карьеры.
Возникает вопрос: почему в одном случае смена руководства приводит к улучшению ситуации, а в другом - вновь назначенные руководители терпят поражение? Джон Гэбэрроу, профессор Гарвардской школы бизнеса, занимающийся вопросами управления персоналом, проанализировав процесс передачи должности на высоких уровнях руководства, пришел к интересным выводам .
Первый вывод явился подтверждением классической кадровой политики. Люди, ранее работавшие в той же отрасли, были более удачливыми, чем люди со стороны. Им удавалось гораздо быстрее приспосабливаться к новой ситуации и отличать главное от второстепенного. Их подход к решению проблем был несколько односторонним, но способность к быстрым действиям перевешивала этот недостаток.
Второй вывод разоблачает миф о быстрой смене руководства. Процесс передачи должности, обычно сопровождающийся структурными и кадровыми изменениями, нередко растягивается более чем на 1 - 2 года. При этом данный период характеризуется типичным набором действий и наблюдений. Большинство руководителей начинают осуществлять свои первые крупные преобразования через 3 - 6 месяцев. После этого наступает фаза интенсивных наблюдений с приобретением более глубоких организационных знаний. Приблизительно через 12 - 18 месяцев наступает вторая фаза преобразований.
Третий вывод: решающим фактором, отличающим на новых должностях удачливых руководителей от менее удачливых, являются отношения с ключевыми фигурами. Трое из четырех новых руководителей имели через 12 месяцев плохие деловые отношения со своими ближайшими коллегами. Между ними были конфликты по поводу постановки задач, стиля руководства, критериев эффективной работы.
В немалой степени результат определяют и качества, которыми обладают успешные руководители (табл.) . Руководители, успешно вступившие в должность, осознают важность нормальных деловых отношений с ключевыми фигурами и развивают эти отношения. Они умело ладят с предшественниками и тайными претендентами на должность, налаживают необходимые связи и достигают существенно больших успехов при реализации планов.
Сравнительная характеристика качеств руководителей
|
Руководители, удачно вступающие в |
Руководители, вступающие в новую |
|
Более образованны и обладают более |
Часто плохо знакомы с отраслью; им |
Руководители, успешно вступившие в должность, обладают и рядом других качеств, отличающих их от менее удачливых руководителей. Им удается связать множество различных тем, проблем и ожиданий в четкую и обозримую концепцию. Они в состоянии воодушевить сотрудников видением будущего и сподвигнуть их на особое усердие в работе.
Еще одно качество, отличающее руководителей, успешно вступающих в новую должность, от тех, кто оказался менее удачливым, - это их стойкость в кризисных ситуациях. Они не паникуют и внушают уверенность своим сотрудникам в том, что поставленные цели будут достигнуты. Чаще всего это обусловлено тем, что им уже не раз приходилось менять руководящую должность, и они знают, с чем это сопряжено.
Знание отрасли, установление доброжелательных отношений с ключевыми фигурами, выработка доступного для восприятия других видения перспективы и внушение доверия - вот некоторые из факторов, отличающих руководителей, успешно вступающих в должность, от тех, кому это удается менее успешно. Это не врожденные свойства, а качества, приобретаемые в результате практического опыта.
Что стоит сделать обязательно
1. Активно идти навстречу ожиданиям. Самое постоянное, что сопровождает смену руководства, - это ожидания ("Посмотрим, удастся ли ему улучшить наш имидж?", "В первую очередь нам необходимо лучшее материальное обеспечение"; "Было бы прекрасно, если бы мы стали наконец слаженным коллективом" и т. д.). Трезво воспринять ожидания, в т. ч. и завышенные, - основная задача, которая стоит перед руководителем, желающим успешно принять новую должность.
Ожидания вышестоящего руководства нередко неизвестны новым руководителям. Вопреки требованиям ясности целей при таком решающем событии, как занятие новой должности, руководители предпочитают отказываться от уточнения ожиданий. Если об этом заходит разговор, то он касается количественных показателей, и в качестве важных ожиданий перечисляются увеличение оборота, более благоприятная разница между намечаемой выручкой и переменными издержками, уменьшение издержек. Так как новые руководители чаще всего воздерживаются от уточнения ожиданий, чтобы не показаться "ненадежными", недопонимание становится запрограммированным заранее. Многие руководители зачастую не спрашивают о самых простых вещах, таких, например, как временные рамки достижения успеха на новой должности. Ситуация еще более усложняется, если руководители приходят из другого подразделения или с другого предприятия. В этом случае они, как правило, сосредоточиваются на условиях договора и своих перспективах. От характеристики ситуации, от которой зависит их будущий успех, они часто отказываются, не имея ясного представления, какими последствиями это для них обернется.
Возьмите на заметку. На какие вопросы стоит найти ответы новому руководителю
Каковы три важнейшие цели вышестоящих руководителей на первые полгода?
Что было предпринято в течение последних двух лет для достижения этих целей?
Чем объясняют вышестоящие руководители то, что намеченные цели до сих пор не достигнуты?
Насколько отличаются объяснения подчиненных от оценок вышестоящих руководителей?
Какие ожидания, по мнению вышестоящих руководителей, связывают с "новичком" подчиненные, клиенты и поставщики?
Что, по мнению вышестоящих руководителей, более важно для успеха: доверие сотрудников, отношения с клиентами и поставщиками?
Какие персональные и должностные изменения уже имели место в рамках смены руководства?
Кто, по мнению вышестоящих руководителей, будет чувствовать себя обойденным?
Кто до сих пор активно участвовал в преодолении трудностей переходного периода?
Кто до сих пор привлекался к принятию важных решений?
Ожидания подчиненных кажутся на первый взгляд более ясными ("Наконец-то вы здесь. В первую очередь вам следует укомплектовать кадрами наше подразделение"; "Что нам крайне необходимо - это новые персональные компьютеры"; "У вас ведь хороший контакт с группой внешнего обслуживания, может быть, вы сможете сделать так, чтобы они лучше с нами взаимодействовали" и т. д.). Однако и подчиненные открыто высказывают только часть ожиданий. В первую очередь они четко формулируют те ожидания, которые связаны с решением старых проблем. Подчиненные бывают более сдержанными при высказывании своих персональных ожиданий. Подчиненных интересует также: удастся ли новому шефу улучшить психологический климат в коллективе, будут ли у них шансы для профессионального развития, удастся ли новому руководителю лучше представлять их на стороне? Вот те вопросы, которые их беспокоят, но о которых не всегда говорят.
Возьмите на заметку. Невысказанные ожидания при смене руководства
Со стороны вышестоящего руководства:
Делайте так, как это делал бы я.
Действуйте как можно быстрее.
Будьте лояльны.
Оказывайте мне поддержку на моей должности.
Со стороны подчиненных:
Разрешите наши проблемы с малыми издержками.
Покажите, что и вы не все можете.
Не пытайтесь заставить нас менять наши позиции.
Проявите заботу о нашем развитии.
Со стороны коллег:
Давайте нам новые идеи, но так, чтобы наша работа ценилась по-прежнему.
Уважайте наши достижения.
Не заключайте "союзов", направленных против нас.
Ознакомьтесь с нашими "правилами игры".
Задача руководителя состоит в том, чтобы наряду с открытыми ожиданиями выяснить и невысказанные, понимая, что ожидания - это пожелания, идеи, надежды, предложения по решению проблем и побуждения, но не программа и не задачи, которые в обязательном порядке следует решать. Они являются смесью эмоциональных пожеланий и деловых предложений по решению проблем, часто противоречащих друг другу.
Типичные ошибки в работе с ожиданиями:
Отношение к ожиданиям как к задачам, которые следует тотчас выполнять;
Небрежное отношение к ожиданиям коллег, желающих уважения и признания;
Игнорирование невысказанных ожиданий вышестоящего руководства;
Невнимание к ожиданиям сотрудников, касающихся их стабильности и уверенности.
2. Развивать отношения с ключевыми фигурами. Отношения с акционерами, вышестоящими руководителями и подчиненными, а также с клиентами и коллегами во многих случаях имеют решающее значение для удачной смены руководства. Так как недопонимания в отношениях, играющих важную роль, легко приводят к неудачам, которые в трудной начальной стадии вступления в должность едва ли удастся исправить. А если действия нового руководителя еще и блокируются другими разочарованными претендентами на должность или тайными конкурентами, то ситуация станет еще более сложной.
Было бы ошибкой при смене руководства пренебречь тайным претендентом на должность. Продемонстрируйте ему, что вы понимаете его разочарование, и обстоятельно обсудите возможности делового сотрудничества. При этом, однако, вы должны осознавать, что не виноваты в том, что он разочарован. Очень часто в подобных ситуациях допускаются ошибки. Разочарованным претендентам даются обещания и выражаются надежды на будущие перспективы. Поддержка в такой ситуации заключается в том, чтобы встретить разочарованного претендента с пониманием и задать ему деловой вопрос: как он себе представляет будущее сотрудничество? Это его задача - пережить свое разочарование. Ваш вклад состоит в том, чтобы предложить ему справедливый выбор и тем самым "навести мосты" во взаимоотношениях.
Возьмите на заметку. Как строить взаимоотношения с разочарованными претендентами и тайными конкурентами
1. Если претендент на вашу должность находится в вашем новом коллективе, старайтесь обращаться к нему за советами.
2. Выразите понимание его разочарованиям и обсудите возможность делового сотрудничества. Важный момент: вы не можете устранить разочарование.
3. Если претендент очень разочарован, постарайтесь "навести мосты".
4. Обратите его внимание на характер отношений, который вы предлагаете: понимание его разочарования и деловое обсуждение конструктивного сотрудничества.
Особая тема при смене руководства - это отношения с предшественником. Здесь играют роль не только взаимоотношения нового человека и предшественника, но и сотрудников с ним. Они неминуемо будут сравнивать обе ключевые фигуры и создадут общее настроение тайной конкуренции. Почти все, что делает новый руководитель, сравнивается с действиями его прежнего руководителя и тем самым в той или иной мере обесценивается. Все ошибки, которые стали теперь обнаруживаться, проецируются на "новичка", чтобы защитить столь долго ценимого руководителя.
Большую роль при этом играет то, какую должность занял предшественник. Если пошел на повышение, то это, как правило, проще. Если же, с точки зрения сотрудников, руководство предприятия обошлось с ним неподобающим образом, то лояльность сотрудников по отношению к нему обеспечена, и "новичку" придется столкнуться с непростой ситуацией. Один из вариантов взаимоотношений с ушедшим на повышение предшественником - это когда он становится вышестоящим руководителем. Тогда придется иметь дело не только с трудностями, связанными с передачей его полномочий, но и с постоянными сравнениями с ним сотрудниками.
Возьмите на заметку. Некоторые вопросы, на которые нужно знать ответ, для избежания конкуренции с предшественником
1. Чем вы отличаетесь от своего предшественника?
2. Какое отличие для вас важно?
3. Как вы можете обосновать это отличие, кроме того, чтобы сказать, что ваш предшественник совершил ошибку?
4. В какой сфере ваш предшественник был, может быть, лучше, чем вы?
5. Предположим, что ваш предшественник все еще работает в отделе, - с чем бы он наверняка не согласился?
3. "Приглашения", которые лучше не принимать. "Или вы, или я", или "Сначала вы должны нам показать, можете ли вы это...", или "Ведь вы можете это гораздо лучше, чем ваш предшественник", или "Наконец нам кто-нибудь может сказать, как нам лучше организоваться" - вот "приглашения", сопровождающие многие смены руководства. Они представляют собой более или менее открыто сформулированные рекомендации "новичку", которые затем, если он их примет, приведут к серьезным трудностям. Проблема состоит в том, что в тот момент, когда вы соглашаетесь с предложенной точкой зрения, скрывающейся под видом этих "приглашений", вы отвечаете негативным ожиданиям своего собеседника. Тем самым подобные ситуации легко превращаются в "заколдованные круги", приводящие к тому результату, который был уже заранее предсказан. Такие "заколдованные круги" возникают не только в связи с разочарованными сотрудниками. Они также часто появляются в отношениях между коллективом и новым руководителем, и прежде всего в ситуации, когда коллектив очень успешно работал (может быть, даже продолжительное время) без руководства.
Опытные руководители в подобных ситуациях проявляют терпение. Они знают, что сотрудникам требуется некоторое время, чтобы освоиться с положением, что они теперь больше не одни и что им неизбежно придется сложить с себя обязанности, которые они до сего времени выполняли сами. Они также знают, что это только вопрос времени - дождаться, пока постоянные вызовы, порождаемые повседневной работой, не дадут им возможность стать активными.
В переходный период руководители ограничиваются сбором информации, завязыванием контактов и решением типичных текущих задач. Они просят сотрудников принимать участие в приеме клиентов и заседаниях. Но прежде всего они знакомятся с тем, что успешно функционирует, чтобы у коллектива не возникло впечатления, что они хотят разрушить эффективные структуры.
Не менее проблематична классическая ситуация спасителя. Если коллектив давно с нетерпением ожидает "новичка", который проявит талант управляющего, то последовать этому "приглашению" было бы одной из величайших ошибок, которые могут допустить руководители. В то время как "новичок" зачастую еще не знает, в чем вообще он может оказать поддержку, коллектив будет чувствовать себя все более неспособным эффективно работать. По прошествии довольно продолжительного периода времени руководитель удивится, почему он сталкивается со все возрастающим сопротивлением. Коллектив противится признать себя односторонне побежденным и стремится к тому, чтобы рекомендации руководителя также не срабатывали.
4. Формирование сети отношений. При формировании отношений в коллективе необходимо не только выявить ключевые фигуры, но и принять во внимание такие факторы, как лояльность, конкуренция и разочарование. Необходимо иметь контакты с подчиненными, которые позволят оценивать различные мнения и обеспечат необходимую поддержку для проведения мероприятий. Это тем более верно, так как большинство проектов, реализуемых в настоящее время, нуждается в поддержке не только непосредственных подчиненных.
Мнение экспертов. Антон Калабин, бизнес-тренер, основатель тренинговой компании "Школа харизматических лидеров":
Когда руководитель приходит в компанию со стороны, он, как правило, совершает одну из двух ошибок: быстро пытается изменить систему работы, не успев разобраться в ее специфике или, наоборот, долго вникает в суть дела. В первом случае, если он не объясняет подчиненным, почему новая система лучше старой, они саботируют его начинания. Во втором - когда человек слишком долго разбирается что к чему, боится совершать резкие движения, он сам становится частью системы и никаких изменений не происходит. Выход: в первые два дня новичку следует познакомиться с компанией, изучить текущую документацию, провести собеседования с подчиненными и попросить их кратко написать список обязанностей, которые они исполняют. Третий день посвятить проектированию изменений, а на четвертый-пятый начинать "революцию". Изменения надо вводить постепенно, иначе новые технологии не принесут желаемого эффекта. В любом случае, пришел ли шеф со стороны или вырос внутри компании, он должен быть лидером и не бояться брать на себя ответственность. Быть профессиональным руководителем - это настоящее искусство, которым владеет не каждый!
Возьмите на заметку. Некоторые вопросы, касающиеся обретения власти и влияния
1. С кем мне нужно сотрудничать, чтобы достичь того, к чему я стремлюсь?
2. Какой точки зрения они будут придерживаться и что будут думать о моих намерениях?
3. Кто сможет помешать моему намерению или направить меня по ложному пути? Кто будет так затронут тем, к чему я стремлюсь, что может помешать моим намерениям?
4. В чем заключается основа моей власти и влияния? Как я могу еще больше расширить свое влияние, чтобы найти поддержку для своего решения?
5. Какие отношения я должен завязать, чтобы достаточно быстро получать информацию о событиях на предприятии?
Большинство проблем возникает из-за недостатка коммуникаций между начальником и подчиненными. Новый руководитель обязан подробно объяснить значение предпринимаемых им шагов. Каждый сотрудник должен понимать, почему нужно работать по-новому. Рассказать о своих взглядах на будущее руководитель может на собрании, организовать которое нужно как можно скорее. Нередко руководитель приходит в уже сложившийся коллектив, со своей структурой и традициями, связями и отношениями. И его стиль работы могут не принять. Прежде чем ломать старую систему, ее надо изучить, и только потом принимать какие-либо решения.
Как помочь новому руководителю
Процесс адаптации к руководящей должности можно разделить на три стадии :
1. Внимать и настраиваться. Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Разобраться, чем занимается каждый из подчиненных и на что он способен. Выявить "узкие места" в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива. С помощью бывшего руководителя и подчиненных следует тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных "узких мест".
2. Определить ближайшие цели. Наметить проекты ликвидации "узких мест". Отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, исходя из следующих критериев:
Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения;
Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться;
Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4 - 6 недель, иначе энтузиазм подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно;
Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках полномочий нового руководителя и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, лучше отложить на потом;
Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать умение нового руководителя успешно использовать прогрессивные методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении.
3. Организовать и выполнить работу. Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.
Вырабатывая привычку достижения поставленных целей, на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:
Перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;
Утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;
Постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.
Перед HR-службой компании при смене руководства стоят две основные задачи:
Первая - способствовать скорейшей адаптации нового руководителя (руководителей) и завоеванию им (ими) доверия в коллективе;
Вторая - проведение работы по удержанию ключевых специалистов компании и оказание им помощи в налаживании взаимоотношений с новым руководителем (руководителями).
Н. Салтыкова приводит пример комплексной программы, обеспечившей решение задачи смены руководства в компании и включавшей: мероприятия по адаптации нового коммерческого директора; мероприятия по выявлению мотивации, обеспечению лояльности и удержанию ключевых сотрудников; мероприятия по профессиональному развитию сотрудников; корпоративные мероприятия, направленные на поддержание корпоративного духа.
В соответствии с разработанной программой в день прихода нового руководителя в офисе провели общее собрание, на котором он был представлен коллективу. Во внутренней корпоративной сети - Интранете и корпоративной газете заранее была размещена информация о нем: краткая биография, сведения о профессиональных достижениях и наиболее интересных проектах, осуществленных под его руководством. Все руководители подразделений (включая директоров филиалов) были приглашены на беседу с новым коммерческим директором для обсуждения достигнутых результатов и планов дальнейшего развития.
Службой персонала были разработаны два вида анкет: 1) специальные анонимные анкеты, с помощью которых рассчитывали выяснить настроения сотрудников, их опасения, отношение к новому руководителю и событиям, происходящим в компании; 2) анкеты для выявления мотивирующих факторов каждого сотрудника, их пожеланий в плане дальнейшего профессионального и карьерного роста. Все полученные данные были обработаны и использованы для выработки дальнейшей стратегии: пересмотра схем мотивации различных групп сотрудников и схем оплаты труда, программы повышения квалификации, стажировок, ротации персонала, создания кадрового резерва для обучения с целью дальнейшего продвижения.
Службой персонала были составлены списки ключевых сотрудников, в которых компания была наиболее заинтересована: руководители подразделений, наиболее успешные менеджеры по продажам, самые квалифицированные специалисты. Отдельно были отмечены неформальные лидеры - именно они оказывали наибольшее влияние на коллектив. С каждым сотрудником из этого списка были проведены беседы, в которых принимали участие руководители компании и представители службы персонала для выявления настроений, проблем, карьерных и профессиональных интересов, личной заинтересованности в дальнейшем сотрудничестве, отношения к происходящему. В результате диалога каждый сотрудник почувствовал заинтересованность компании в нем и увидел для себя новые перспективы.
Информация, полученная в результате этой работы, была использована для составления плана профессионального развития ключевых сотрудников: была создана группа кадрового резерва, ряд сотрудников были выдвинуты на обучение с целью дальнейшего повышения, была разработана схема ротации кадров.
Для отдела продаж были организованы дополнительные тренинги, ряд сотрудников получили возможность поехать на стажировку за рубеж, кроме того, в компании начали действовать корпоративные курсы английского языка. Все эти перемены были встречены очень положительно: открывшиеся новые возможности отражали к тому же пожелания самих сотрудников.
Была разработана и утверждена новая схема оплаты труда для коммерческого департамента. Это повысило заинтересованность в достижении более высокого результата личных продаж.
В компании был проведен ряд корпоративных мероприятий: банкет по случаю дня создания компании, веревочный тренинг, была заложена новая традиция по проведению общего собрания для вручения призов за достижение лучших результатов.
В результате продуманных и слаженных действий руководства и службы персонала компании удалось решить поставленные задачи: сохранить не только команду, но и клиентов, а вместе с тем и свои позиции на рынке.
Мнение экспертов. Если молодой руководитель пришел в компанию, где подчиненные намного старше и опытнее его?
Инна Можайская, генеральный директор HR-компании "Можайская и партнеры":
Биологический возраст - понятие условное. В данной ситуации гораздо важнее возраст психологический, который отражает уровень личностного развития человека, его психологическую зрелость. Главная ошибка молодых амбициозных и незрелых руководителей - компенсировать свою молодость и отсутствие социального опыта жестким, авторитарным, а иногда пренебрежительным поведением.
Что делать:
Постараться максимально объективно оценить себя. Принять, что опыт действительно небольшой по сравнению с подчиненными, при этом увидеть свои плюсы.
Уважать профессиональный опыт старших подчиненных. Советоваться с ними даже тогда, когда вы вынуждены принять единоличное решение.
Уметь признавать свои минусы и ошибки. Только сильный человек может сказать "Я этого не знаю".
Разделять ответственность, быть членом команды.
Чего не делать:
Искусственно "менять занавески на свои": свои понятия и организационные порядки в зрелом коллективе вводить необходимо постепенно. Если сделать это сразу, не разобравшись, - подчиненные могут решить, что руководитель не очень умен и тороплив, а это на имидж успешного начальника отдела не работает.
Демонстрировать презрение к предшественнику или обсуждать его работу: при солдатах офицерам друг о друге говорить не принято. Тем более что предыдущий руководитель вполне мог быть заслуженно любим своими подчиненными.
- "Закручивать гайки" - с порога новый руководитель еще гость, это будет выглядеть невежливо. Войдя в открытую дверь, необходимо вникнуть, разобраться. Иначе дверь доверия захлопнется, увы, навсегда.
Юлия Лучаева, директор по развитию Агентства стратегического развития "АСТРАР":
Новый руководитель независимо от возраста, как правило, сталкивается с сомнениями: распускать старую команду, собирая под себя новый коллектив, или пытаться "дружить" со старым? От правильности шагов зависит и собственная карьера, и дело, которое поручено. Понятно, что не все уцелеют в отделе при смене руководства, но удержать тех, кто ценен для компании, сохранить человеческий капитал - главная задача для руководителя. В более молодом возрасте, согласно социологам, руководитель чаще склонен к принятию необдуманных решений, менее ценит постоянство и профессиональный авторитет. Поэтому важно больше взвешивать и доверять профессионализму других, а торопиться и все делать самому - меньше. Распустить отдел и набрать новых работников можно, но стоимость увольнения одних, приема и обучения других настолько высока, что часто компания после такого массового исхода так и не поднимается на утраченный уровень профессионализма своих сотрудников.
Что делать:
Искать точки соприкосновения своего видения работы отдела и представлений об этом старой гвардии.
Демонстрировать свое уважение признанному в коллективе профессиональному авторитету сотрудников: советоваться, быть внимательным, стремиться к беспристрастной оценке поступков и работы своих подчиненных.
Стремиться к искренности в отношениях с подчиненными: натянутые улыбки бьют больнее открытого недовольства чем-либо.
Интересоваться жизнью людей, с которыми теперь предстоит сворачивать горы. Именно так - горы можно свернуть с людьми, с сотрудниками отдела - только внатяжку выполнить план.
Чего не делать:
Не занимать позицию "ребенка", заранее обиженного на всех тех, кто в чем-то лучше него.
Не конкурировать с подчиненными, а управлять.
Не искать себе оправданий, не прикрываться "плохим коллективом", если что-то не получается.
Заранее готовьте свой коллектив к приходу нового руководителя.
Лично рекомендуйте нового руководителя сотрудникам (еще до выхода нового сотрудника на работу сообщите коллективу о его достижениях, прежнем опыте работы и задачах на новом месте, в первый рабочий день представьте новичка коллективу, покажите, что вы заинтересованы в том, чтобы коллектив его принял).
Скажите новому сотруднику, чтобы на этапе испытательного срока он не стеснялся обращаться к вам по любому вопросу, поскольку это наиболее сложный период и для него, и для всего коллектива.
Не ставьте перед новичком труднодостижимых целей.
Готовьте коллектив к переменам, которые начнутся с приходом нового руководителя.
Библиографический список
1. What to Do When There Is a New Manager & Conflict Arises [Электронный ресурс]. URL: ehow. com.
2. Фишер П. Новичок в кресле шефа. М: Интерэксперт, 2001.
3. Шибалин Ю. А. Первые уверенные шаги в новой должности. [Электронный ресурс]. URL: elitarium. ru.
4. Сальникова Н. Смена руководства. Как удержать ключевых сотрудников // Кадровый менеджмент. 2008. N N 1 - 2.
5. Бармакова Н. Как управлять конфликтами между старыми и новыми сотрудниками // Генеральный директор. 2008. N 9.
6. Коновалова В. Г. Преодолевая сопротивление персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 3.
7. Susan M. Heathfield. Leadership Rewards and Recognition. [Электронный ресурс]. URL: humanresources. about. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.
8. Example Leadership Skills List: 10 Great Leader Qualities. [Электронный ресурс]. URL: what-are-good-leadership-skills. com/example-leadership-skills. html.
9. klerk. ru, mainjob. ru, km-magazine. ru, delovoymir. biz/ru.
В. Коновалова
замзавкафедрой
управления персоналом
Государственного университета
управления,
лауреат премии Правительства РФ
в области образования
Подписано в печать
- Корпоративная культура
1 -1
От того, как вы вольетесь в коллектив, будет зависеть вся ваша дальнейшая работа. Вот почему психологи советуют отнестись к первому рабочему дню с особым вниманием.
Первое впечатление можно произвести только один раз, не так ли? Согласно проведенному рекрутинговым агентством Penny Lane Personnel исследованию, в адаптации новичка знакомство с коллегами играет важнейшую роль – так считают 18% опрошенных.
В жизни журналистки Ирины был такой случай:
Я искала работу. В один день у меня было назначено два собеседования. При приеме на работу журналистов принято не только говорить об опыте соискателя, но и давать ему тестовые задания – именно они-то чаще всего и выполняются в общей редакции. В общем, за день я была представлена сразу двум коллективам. В первом месте меня встретили очень дружелюбно, предложили кофе и сказали обращаться, если что, с вопросами. Вторая редакция состояла из трех девушек, которые на мое появление никак не отреагировали и продолжили в матерных выражениях обсуждать подробности личной жизни друг друга. Надо сказать, что я оба раза надевала дежурную улыбку и совершенно одинаковыми методами пыталась понравиться: задорно улыбалась, громко представлялась, хвалила офис и само издание – все это в рамках разумного, разумеется. Взяли меня в первое, «дружелюбное», место. Какой я из этого сделала вывод: на всех не угодишь. Если мои манеры пришлись кстати в первой редакции, то во второй стиль общения, видимо, принят другой – поэтому там я была, что называется, «не ко двору».
В самом деле, если вы хотите сходу угадать, как приглянуться коллегам, можно спросить об этом рекрутера, с которым у вас в любом случае будет предварительный разговор. Поинтересуйтесь, какие отношения приняты в коллективе, каков возраст сотрудников, есть ли дресс-код – все это поможет вам изначально настроиться на нужную волну.
Однако, даже если рекрутер заявил, что в компании все обращаются друг к другу на «ты», сходу «тыкать» всем подряд не стоит. Вы же знакомы с элементарными нормами вежливости? Обращайтесь на «вы» даже к тем, кто вас младше и по должности, и по возрасту – до тех пор, пока отношения не наладятся до такой степени, что вы сможете спокойно перейти эту границу. Или пока человек сам не попросит стать проще. Только не переусердствуйте в своей вежливости, а то можно и ханжой прослыть.
Расставьте приоритеты
Но начинать знакомство с коллективом нужно все-таки заранее. В случае Ирины не помешало бы познакомиться с работой издания еще на этапе подготовки к собеседованию.
Определитесь, что для вас важнее – сама работа или отношения с новым коллективом? Ответ может оказаться не столь очевидным, как это кажется на первый взгляд, - говорит тренер по бизнес-психологии Маргарита Великанова. – Усидеть сразу на двух стульях все равно не получится, нравиться и начальству, и коллегам, и работу при этом не забывать выполнять – утопичная задача. Так что продумайте свою стратегию заранее.
Не стоит сразу же принимать участие в офисных сплетнях (куда же без них!), не обсуждайте одних коллег с другими. Даже мнение по рабочим вопросам стоит пока придержать:
Просто скажите, что пока еще вникаете в суть вопроса, поэтому не хотите спешить с выводами, - советует Маргарита. – В общем, всеми силами соблюдайте нейтралитет. Даже в случаях, когда вам очевидно, на чьей стороне правда, все равно не поддавайтесь и стойте на своем «я выскажусь позже». Объясняется это просто: вы пока еще не знаете, какое положение занимают участвующие в спорах коллеги, какова расстановка сил в офисе и какова предыстория вопроса. Так что не торопитесь.
Изучайте
На первых порах вам предстоит понять, какая система ценностей принята в новом коллективе. Это еще одна причина не торопиться с высказываниями и выводами.
Не стоит нахваливать начальника – есть риск заслужить репутацию подхалима.
Не лезьте в общую беседу со своими историями – может оказаться, что у сотрудников другое чувство юмора, и вас опять-таки поймут неправильно.
Займите выжидательную позицию. Впоследствии вы свое наверстаете. А пока – просто присмотритесь, - резюмирует Маргарита.
Но и совсем в крайности впадать тоже не стоит. А то получится как в истории, рассказанной Александром.
Однажды к нам пришла новая бухгалтер. Она быстро со всеми поздоровалась и уткнулась в компьютер. Вообще-то, у нас очень расслабленная обстановка – можем и анекдоты вслух почитать, и радио включить, и чаепитие совместное устроить. Но эта барышня возвела такую стену, создала настолько неприступную атмосферу, что нам за себя даже неловко стало – несколько дней мы стеснялись ее, анекдотов не читали, радио не включали. Конечно, с тех пор мы уже вошли в предыдущий режим работы, но та девушка так и не сработалась с нами, хотя, судя по ее профилю в одной из социальных сетей, повеселиться она любит.
Здравствуйте, коллеги! Пересматривал клиентские запросы прошедшего квартала и обнаружил, что чаще обычного поднималась тема как представиться руководителю в новом коллективе . Имею подозрение, что такая статистика не случайна — кризисные процессы в экономике всегда связаны с миграцией кадров. Особенно популярно нанимать молодых управленцев без опыта. А именно перед ними стоит описанная задача.
В данной статье мы разберемся, как правильно знакомиться с коллективом, чтобы изначально , как себя вести при знакомстве, что можно и чего нельзя делать.
Я постараюсь изложить тему максимально по сути — и вы сразу сможете взять некоторые приемы на вооружение.
В новом коллективе
Человеческая психика устроена таким образом, что вы всегда стремитесь к состоянию равновесия. Биологи называют его гомеостазом. Это выражается во всем:
- например, когда вы уже , если не используете его — быстро скатываетесь до прежнего уровня
- когда вы не водите автомобиль долгое время, приобретенный навык исчезает
- делая по 60 исходящих холодных звонков, раньше вы не испытывали неудобств, а через пол-года без обзвонов уже чувствуете, что себя надо заставлять
Точно так же с публичными выступлениями. Опытные переговорщики и бизнес-тренеры на людях чувствуют себя как рыба в воде. Те же, кто выступает не часто — начинают волноваться, потеть, слишком быстро говорить или путать слова. А если это, например, первая речь руководителя в новом коллективе — стоит отнестись еще серьезней. Наша задача понять 2 алгоритма — как успокоить физиологию, и как вести себя с точки зрения делового этикета.
Как представиться коллективу? Психофизиология
Если вы намерены провести первый день с новыми подчиненными без конфузов, достаточно понимать стандартные принципы подготовки к выступлению на публике:
- Личные ритуалы . У многих они есть — одеться в счастливый костюм, надеть самые дорогие часы или туфли, взять с собой пачку денег (да, это я вспомнил из практики). Главное — на паттернальном уровне поднять уверенность в себе.
- Проводник . Будет проще, если к вам приставят на первый день помощника, который расскажет и покажет, отведет вас в нужные места и будет заполнять пустоту, когда вы не знаете, что сказать. По опыту могу сказать, что лучше отказаться от проводника-начальника в пользу секретаря или офис-менеджера.
- Дышите правильно . Чтобы сердце не выскакивало из груди и ладошки не потели, попробуйте дышать по схеме «4/7/8» или по методу Бутейко. Вот ссылка на Википедию >>> Это работает.
Вторым важным направлением есть понимание делового этикета. Вы должны правильно зарекомендовать себя уже в первый день. Приведу самые важны, но о которых забывают, когда надо представиться перед коллективом, правила:
- Никакого панибратства и эдаких словечек . Вы руководитель и вести себя нужно соответственно.
- Говорите меньше . Не надо быть попугаем, даже незначительную шутку в первый день подчиненные могут воспринять не правильно. Подробности о вашей семье, прошлом работодателе итд лучше вовсе на первое время забыть.
- Задавайте вопросы . Если коллектив до 20 чел, принять вызывать подчиненных в кабинет/переговорную, и общаться о делах. Важно не переходить на темы типа «а что вы бы изменили».
- Правило первых 100 дней . В этот период стоит воздержаться от изменений. По крайней мере, не декларировать сотрудникам, что «мы поменяем то и то, и спасем мир». Напугаете и озлобите.
Помните, что любое универсальное решение не есть панацеей! Моя статья основана на опыте разных руководителей, перед которыми тоже стояла задача представиться в новом коллективе в отличных друг от друга сферах бизнеса. Вам нужно сделать выводы и выработать свое видение.