Приобретение квартир 

Почему мы боимся оптимизации? Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса.

Составляющие эффективной работы в сети Интернет от Владимира Рощина, коммерческого директора ООО «ЛайтЭлектроСнаб» (г. Москва):

1. Хороший провайдер и скоростная выделенная линия. Уже на протяжении пяти лет нашим «поставщиком» интернета и телефонии является компания «Вымпелком», более известная как Beeline. Дорого, скажут некоторые. Есть масса Noname-net компаний, который обещают за три рубля в год обеспечить вашу компанию бесперебойной связью. Может, так и есть, но когда к сети подключается больше одного компьютера, то сразу становится понятна причина подобной дешевизны. Да, дорого! Но мы знаем, за что платим. За последние несколько лет ни одного перебоя в работе и отличная скорость при огромном объеме трафика, притом, что на одной линии работает не один десяток компьютеров.
2. Собственно сами компьютеры. Господа! Не экономьте на «железе» - это ваше время, а стало быть - деньги. В «ЛайтЭлектроСнаб» не найти ни одной рабочей машины, которая оснащена меньше чем двухъядерным процессором, благодаря постоянному плановому апгрейду техники. Также вы не увидите и мониторов-ящичков образца 90-х годов, которые, что греха таить, еще встречаются у некоторых на рабочих местах.
3. Специалисты, которые поддерживают жизнедеятельность всего этого хозяйства. Мы давно отказались от собственного «сисадмина» и ушли под «надежное крыло» IT-аутсорсин-говой компании, которая уже на протяжении трех лет контролирует IT-структуру компании на всех уровнях и этапах, и делает это профессионально и оперативно.
4. Ну, и конечно, правильное программное обеспечение плюс современные скоростные браузеры.

В ночь на 31-ое августа 1935 года молодой шахтер Донбасса Алексей Стаханов за шестичасовую смену выработал 102 тонны угля, при средних показателях 6–7 тонн. В это же самое время средняя выработка в Европе составляла 10 тонн; а максимальная около 17 тонн. «Фантастика, не иначе!» - заметит неискушенный читатель. На самом же деле история уже давно объяснила природу этих рекордов.

В Советском Союзе уделялось много внимания вопросам производительности труда. «Стахановское движение» было мощным толчком для ее повышения. Страна ежедневно получала рекорды. Рекорды количественные, достигнутые, зачастую, путем нечеловеческих усилий, следствием которых была неспособность дотянуть до обычной нормы уже на следующий день. О какой-то системности говорить не приходилось. Лишь иногда на общем фоне возросшие показатели выработки угля или молочных надоев являлись результатом грамотного процесса оптимизации производства. Именно она и является главным предметом нашего сегодняшнего разговора. Как сегодня снижаются затраты предприятия? Какими методами оптимизируются бизнес-процессы? Может ли оптимизация быть завершенной?

Об этом впереди, а пока определимся с самим термином. Что же такое «оптимизация производственных процессов», и какой круг вопросов она охватывает? За ответами обратимся к Сергею Смирнову, кандидату педагогических наук и эксперту по вопросам повышения производительности труда:

За основу возьмем такое определение: «Оптимизация» - модификация системы для улучшения ее эффективности». Хотя я в своей практике использую словосочетание «улучшение производственной системы». Производственная система - это совокупность человека, средства производства и предмета труда. Взаимодействие их вовремени организует производственный процесс или процесс добавления ценности. Думаю, круг вопросов определяется кругом проблем. Практически для всех предприятий они общие. Это простои, недостаточная квалификация персонала, текучка кадров, низкое качество продукции, сокращение продаж, увеличение себестоимости, несоблюдение сроков исполнения заказа, нерациональное использование рабочего времени, неэффективное использование оборудования, задержка оплаты и т.д., и т.п. Главное, что все они взаимосвязаны, поэтому и оптимизировать необходимо всю систему и все влияющие факторы.

И, тем не менее, несмотря на общность вопросов, в каждой отрасли есть свои особенности. Так считает Андрей Медведев, исполнительный директор ООО «ПСМ» (г. Ярославль):

На тему оптимизации достаточно сложно говорить в общем. Во-первых, нет одинаковых правил для всех типов производств: практически каждая отрасль имеет свою специфику и требует различных подходов. Если говорить о машиностроении, то эта отрасль наиболее требовательна к постоянной модернизации. Конкурентоспособность машиностроительного предприятия напрямую зависит от эффективности производства. Стремясь снизить затраты, компании постоянно совершенствуют машины и оборудование, системы управления производством, внутреннюю логистику. Например, один из крупнейших заводов в мире по производству дизельных двигателей компании Volvo Penta. На сегодняшний день является самым современным заводом такого типа в мире. Несмотря на это там полным ходом идет модернизация литейного производства, что позволит снизить себестоимость литья на 5–10%, повысить стандарты экологичности и чистоты производства. Кроме того, во всем мире постоянно растут требования к охране труда и окружающей среды. Эти внешние факторы заставляют компании осуществлять дорогостоящую модернизацию. В России эти факторы также имеют место, но основным движущим фактором является повышение эффективности производства. Производительность труда в России в среднем в два с половиной три раза ниже, чем в Европе, и ключевым фактором как преодолению этого разрыва является как раз модернизация.

Что касается «ПСМ», оптимизация производственных процессов у нас происходит постоянно. Причем, это касается всех этапов: в прошлом году внедрили систему 1С, сейчас оптимизируем складскую логистику, отдельные производственные этапы. Строим завод металлоконструкций и модернизируем основой завод по производству дизель-генераторов: ремонтируем цеха, закупаем новое оборудование. Мы уверены, это позволит снизить производственные затраты и повысить качество, а значит, и конкурентноспособность нашей продукции. Мы и впредь будем продолжать оптимизацию. А в целом, мне кажется, что если модернизация машиностроительных производств когда-то остановится, это будет означать конец прогресса человечества.
Из комментария становится ясно, что оптимизация является единым проектом всех служб предприятия, а не только лишь производства. Но давайте озадачимся одним вопросом: для чего все это собственникам и владельцам компаний? Безусловно, чтобы достичь одной, главной цели - увеличения прибыли! Прибыль - вот смысловой тренд любого бизнеса. Не значит ли это, что и обсуждаемый нами круг вопросов тоже лишь некая мода сегодняшнего дня? За ответом и комментариями по оптимизации бизнес-процессов в отдельно взятой компании мы обратились к Евгению Ойстачеру, главе Правления EKF Group (г. Москва):

Нет, оптимизация - это не тренд последних посткризиных лет. Это постоянный процесс поиска более совершенных и эффективных решений, способов производства, схем логистики и сбыта. Сколько существует предпринимательство, столько, мне кажется, люди стараются оптимизировать свою работу: снизить издержки, повысить результативность и прибыль. EKF - не исключение.

Сегодня проблема неэкономичного расходования и неравномерного распределения ресурсов звучит еще острее. В 2010 году мы развернули в EKF целую программу по внедрению стандартов и философии lean (бережливое производство), пригласили экспертов и опытных менеджеров на свои производства в Балакирево и Подмосковье (предприятия по производству электрощитового оборудования и кабельных лотков, входящие в Группу компаний EKF - прим. редакции). На внедрение lean нас вдохновила книга Джеффри Лайкера «Дао Toyota». Нам в EKF импонирует этот подход по двум причинам: во-первых, проверено временем, он работает, во-вторых, дао Тоyota основано на обучении и развитии персонала. Развитие - это одна из базовых ценностей EKF.

За эти два года нам удалось организовать непрерывный поток на производствах, распределить нагрузку работников и оборудования, что снизило расходы на ремонт и обслуживание станкового парка. Прежде всего, это обеспечивается слаженной работой между подразделениями сбыта - логистикой и продажами - и самими производственными площадками, а также заимствованием передовых подходов с других рынков. Топ-менеджеры производств, объединенных в Группу компаний EKF, разработали внутреннюю систему стандартизации и регламентов, которая позволила сократить время цикла производства, повысить качество за счет самоконтроля, увеличить производительность.

Важным шагом в оптимизации наших производств стало обновление технических мощностей: автоматизации, введения нового современного оборудования с компьютерным управлением, автоматизация большинства процессов производства и упаковки. И мы постоянно ищем, что можно еще автоматизировать, задаем себе вопрос, что это может дать в далекой перспективе. Почему делаю упор на слове «далекая»? - потому что не все меры по оптимизации и автоматизации производств окупаются быстро, нужно быть готовым к этому.

Джеффри Лайкер и Тойота вдохновили нас и на оптимизацию бизнес-процессов в торговой компании EKF Electrotechnica. В частности преобразовали процессы согласования бюджета и согласования выделения средств в рамках бюджетных статей. Мы перевели документооборот в электронный формат. Благодаря Сервису IMS компании EKF теперь первичную документацию партнеры получают автоматически, автоматизированы процессы информирования покупателей о дебиторской задолженности. Сейчас мы налаживаем обмен информацией с партнерами о динамике их продаж по марке EKF и информацией о состоянии наших складских запасов. Уверены, что это повысит оперативность нашей работы, уровень сервиса, поможет нашим партнерам предоставлять своим клиентам оборудование марки EKF точно в срок. Мы отлично понимаем, что EKF - крупная и продолжающая рост и расширение компания. И полное отсутствие бюрократии в компаниях нашего масштаба невозможно. Но благодаря оптимизации бизнес-процессов и внедрению Сервиса IMS компании EKF мы достигли баланса между структурированностью и гибкостью, мощностью бизнеса и легкостью коммуникации.

Не все меры по оптимизации и автоматизации производств окупаются быстро, нужно быть готовым к этому.

Сейчас мы сами в каком-то смысле выступаем драйверами автоматизации процессов и предлагаем Партнерам работать через Сервис IMS компании EKF: совершать закупки и проводить заявки, получать информацию о поступлениях и наличии на складах EKF и складах Дистрибьюторов в своем регионе, привлекать клиентов и находить подрядчиков, участвовать в проектах.

В свете вышеупомянутой книги Джеффри Лайкера «Дао Toyota» нельзя не сказать о Японии. Ярчайший пример страны с высокой культурой производства. К каким же мерам прибегают там, чтобы максимально снизить потери? За ответом обратимся к Сергею Жишкеви-чу, главному редактору портала
www.up-pro.ru , который побеседовал с Норицугу Уэмурой, генеральным директором Mitsubishi Electric Europe B.V (г. Москва):

В Mitsubishi Electric Europe ис-пользуетя термин «эффективное производство», а не «бережливое производство», так как он в большей степени соответствует стратегии компании. Стоит отметить, что оптимизация производственных и бизнес-процессов в настоящее время как никогда актуальна, особенно для Японии, поскольку в стране природные ресурсы в значительной степени ограничены. Кроме того, за счет оптимизации достигается, в том числе, и конкурентоспособность продукции на внешних рынках, ведь в конечном итоге удается снизить ее стоимость и повысить качество.

С целью повышения эффективности производства и минимизации производственных издержек используется традиционный японский метод «Kaizen» (концепция постепенного, непрерывного улучшения), а также методика «Just-in-time» («точно в срок») (полная синхронизация поставок с процессами производства и реализации). В рамках этих методов постоянно модернизируются процессы, происходящие в компании, в том числе процесс производства. Компания использует собственные современные разработки, а также производственный инжиниринг для сокращения затрат электроэнергии, воды и материалов. Кроме того, «Мицубиси Электрик» пропагандирует и реализует концепцию безотходного производства, которая подразумевает переработку и повторное использование полученных в результате производства и использования продукции компании отходов, таких как пластик.

Успешным опытом оптимизации делится Владимир Млынчик, генеральный директор Quadro Electric (г. Санкт-Петербург):

Для оптимизации деятельности компании мы применяем множество разных систем. Но я остановлюсь на самых, на мой взгляд, интересных.

Во-первых, это эффективное техническое оснащение персонала. Сотрудники всех подразделений обеспечиваются смартфонами, а так же планшетными компьютерами, что позволяет экономить время и делает их работу на всех уровнях более продуктивной. Мы заключили партнерское соглашение с компанией, производящей умную технику, и она бесплатно обеспечивает наших сотрудников гаджетами.

Во-вторых, мы используем сетевые системы планирования и документооборота, благодаря которым любой сотрудник, где бы он не находился, может быть погружен в рабочий процесс и обмениваться информацией с остальными. Так, монтажник, сидящий, на краю бетонной плиты на объекте, может совместно с менеджером, так же сидящим, но за столом в офисе, редактировать любой файл.

Постоянное следование новейшим технологиям и тенденциям, делает нашу работу быстрой, эффективной и качественной. Нам удивляются.

Что тут сказать! Япония - страна не только высокой производственной культуры, но и высоких технологий! Кстати, о них. Но не на производстве, где без роботизированных станков или автоматизированных линий с ЧПУ выпуск конкурентноспособной продукции просто немыслим, а, скажем, в компании, занимающейся энергоаудитом. В питерской Quadro Electric сотрудники вооружены высокотехнологичными гаджетами.

Но, может быть, никто и не задумывался над оптимизацией затрат? На самом деле и тут все налажено, говорит Николай Алексеев, финансовый директор компании Quadro Electric (г.Санкт-Петербурге):

Для оптимизации своих затрат мы применяем многоуровневую систему бюджетирования. Причем, для более детального анализа и планирования затрат привлекаются сотрудники всех подразделений. В управлении компанией опираемся на принципы концепции LEAN. Эта концепция менеджмента основана на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Она предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Сегодня ее успешно используют тысячи компаний во всем мире, и Quadro Electric не стала исключением. Это позволяет нам оперативно выявлять и устранять все точки необоснованных затрат как в офисе, так и в производстве.

Обратите внимание - «затрат»! В сегодняшнем посткризисном мире это едва ли не приоритетная составляющая процесса оптимизации. Но бывает ли их сокращение неэффективным и как этого избежать? Разъяснения по этим вопросам у Елены Куренной, главного бухгалтера ООО «СЗПМ»:

Экономия затрат всегда была основной задачей для любого бизнеса. Экономят, или лучше сказать, оптимизируют компании обычно все подряд: от заработной платы сотрудников до мелких офисных расходов. Для того, чтобы избежать панического неэффективного сокращения затрат, необходимо создать целую систему управления ими, которая включает в себя и повышение координации деятельности различных структурных подразделений, и обеспечение финансовой дисциплины, и установление лимитов затрат и нормативов по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям.

Одной из стратегических задач управления хозяйственной деятельностью такого промышленного предприятия, как наше, является снижение издержек. Для достижения результатов ведется работа по нескольким направлениям, в число которых входят снижение уровня производственного брака, экономия материальных ресурсов, энергоэффективность при эксплуатации производственного оборудования.

Важную роль играет оптимизация процесса закупок, ведь цены закупаемых комплектующих и услуг во многом определяют себестоимость продукции нашего предприятия. От своевременности поступления необходимых ресурсов зависят выполнение производственного плана, соблюдение сроков отгрузки продукции потребителям, и как следствие, размер выручки предприятия. От соответствия объемов закупаемых материалов текущей потребности зависит величина денежных средств, замораживаемых в форме запасов.

Кадры, простои, издержки, затраты, сроки… Бесконечный круг вопросов, которые возникают снова и снова. Тогда может ли, в принципе, оптимизация производства быть закончена или это постоянно продолжающийся процесс? Узнаем, мнения представителей компаний «Русский Трансформатор» и RS Group.

Алексей Зубарьков, заместитель генерального директора ЭТК «Русский Трансформатор»:

Думаю, большинство со мной согласится, что оптимизация любого процесса (в т.ч. производства) не может быть закончена. Недаром говорят - «нет предела совершенству». Любой руководитель должен понимать, что если остановиться на достигнутом результате, то очень скоро можно оказаться в аутсайдерах. Технологии не стоят на месте, и каждый день мы читаем в новостях о все новых и новых достижениях, способных кардинально изменить наш мир через несколько лет.

Например, всего 20–30 лет назад о компьютерах многие даже не слышали. Именно с компьютерами связан один из основных способов оптимизации - автоматизация. Автоматизация - это не просто покупка станков с ЧПУ. Зачастую, автоматизация процесса продаж и управленческих вопросов может принести гораздо больше пользы. Я считаю, что именно на автоматизацию всех процессов стоит обратить внимание в первую очередь.

Безусловно, есть еще множество направлений для оптимизации, как то: энергоэффективность, логистика, аутсорсинг и прочее. Но, даже максимально оптимизированное на сегодня производство, уже завтра будет в чем-то не совершенным. Оптимизация - это непрерывный процесс, и именно он привел наше общество от эпохи каменного топора к эпохе космических кораблей.

Роман Земцов, директор по маркетингу компании RS Group (г. Москва):

Основываясь на своем трехлетнем опыте работы директором по маркетингу и сбыту трансформаторного завода и нынешней деятельности, отвечу, что процесс этот непрерывный. Предприятию необходимо идти путем постоянного улучшения собственных процессов. Иначе будет крайне тяжело выдержать конкуренцию в современных рыночных реалиях. Особенно на фоне вступления России в ВТО.

Безусловно, формат оптимизации зависит от масштаба предприятия, отрасли, экономической ситуации и пр. Но потенциал для улучшений есть всегда. При этом, под «производством» я бы подразумевал не только фактический выпуск продукции, но также логистику, маркетинг, коммерцию, ФЭД, службу HR, НИ-ОКР, департамент IT. Все подразделения должны работать как единый слаженный механизм. А достичь такого взаимодействия не так просто. При этом оптимизация напоминает гонку за горизонтом. На смену одним технологиям приходят другие, более эффективные. Время жизненного цикла продуктов стремительно уменьшается. Маркетинговые инвестиции на продвижение продукции растут. На смену одним поставщикам приходят другие. Повышение квалификации персонала есть осознанная необходимость. И те предприятия, на которых менеджмент сможет вовлечь всех сотрудников в непрерывный процесс оптимизации производства, получат дополнительные конкурентные преимущества.

Вот так обстоят сегодня дела в компаниях отрасли. Среди них есть гиганты с многотысячными коллективами, а есть и совсем небольшие. Однако везде задумываются над тем, как сделать работу более эффективной, выбирая при этом свой путь. Тем не менее, существует и общее правило: оптимизация производственных процессов должна охватывать всех - от директора, до рабочего. И одним из первичных условий для повышения производительности труда является материальный стимул, т.е. достойная и своевременная плата за проделанную работу. Может быть тогда, сталинское «жить стало лучше, жить стало веселее», без доли иронии снова вернется в народ.

Тимур ЖЕМЛИХАНОВ

Олег Лобанов Генеральный Директор компании «КорпусГрупп», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Как безболезненно сократить административно-управленческий персонал с 500 до 95 человек
  • В каких случаях эффективен принцип универсального солдата
  • Как наладить работу сразу 40 филиалов с помощью нормирования операций

В нашей компании много направлений деятельности, и мы уделяем особое внимание оптимизации процессов. В этой статье я расскажу о трех способах, позволяющих наиболее быстро выявить и исправить недочеты, лежащие на поверхности. Это, во-первых, выявление резервов рабочего времени, во-вторых, внедрение принципа универсальный солдат и, в-третьих, нормирование операций.

Способ 1. Выявление резервов рабочего времени

На протяжении последних трех лет мы внедряем в компании процессный подход. Он позволяет описать все действия и их свойства, чтобы в итоге сделать систему управления похожей на четкую математическую модель. Работа проходит в несколько стадий.

1. Определение полезной загруженности каждого сотрудника. Сначала каждый процесс описывают «как есть». Уже одно это позволяет увидеть операции, которые отнимают время сотрудников, но не являются эффективными. Например, когда мы начали анализировать загруженность, то с удивлением обнаружили, что главный инженер занимался чем угодно, кроме управления инженерной службой. Он пересчитывал стоимость контрактов на выполнение технических работ, вычислял стоимость новых проектов и пр. Эта работа вполне по силам рядовому инженеру. То же самое может происходить в любом подразделении компании: , отделе маркетинга, службе персонала. Описывая конкретные операции, можно оценить загруженность сотрудника повторяющимися процессами, основными или вспомогательными. При описании любого процесса нужно учитывать его алгоритм, трудоемкость и периодичность. Например, у нас директор обязан встречаться с клиентами группы А минимум четыре раза в год, и чем больше таких клиентов, тем выше повторяемость данного процесса. Причем видно, как меняется этот множитель в разных филиалах, что позволяет прогнозировать, сколько времени уйдет на операцию в том или ином филиале.

2. Перераспределение лишних процессов. От процессов, которые не соответствуют истинным целям работы сотрудников, нужно избавляться. Приведу пример неправильного распределения обязанностей, которое мы выявили и устранили на одном из наших предприятий. Управляющие объектами клининга помимо основной работы занимались подбором персонала, потому что кадровик по совместительству работал помощником директора. Наняв помощницу и сняв с кадровика и управляющих чужую нагрузку, директор смог обходиться не десятью управляющими, а шестью – без снижения производительности труда. Другими словами, устранив или оптимизировав вспомогательные процессы, мы экономим человеко-часы. Мы вывели для себя правило: при экономии 168 рабочих часов в месяц можно сократить рабочее место без потери общей эффективности труда .

Приведу еще один пример. На одном из наших крупных предприятий в аппарате административно-управленческого персонала (АУП) на старте проекта трудилось около 500 человек. Проведя реструктуризацию их работы, мы смогли сократить численность до 95, что дало высокий экономический эффект. Изначально штат АУП формировали, опираясь на существующий опыт в организации клининга. Объектов уборки множество, соответственно, каждый администратор отвечал за несколько зданий, как правило, распределенных без какой-либо логики. Именно в этом звене и была проведена масштабная работа. Убрав все лишние процессы, мы определили оптимальную загрузку для каждого администратора, учитывая расположение объектов, время на перемещение между ними и объем работы.

3. Внедрение нововведений. Мы стараемся, чтобы в филиалах все изменения внедрял тот, кто их разрабатывал: бизнес-аналитик выезжает на объект, проводит оценку текущего состояния процессов и квалификацию их исполнителей, составляет применительно к конкретным условиям план действий. Кроме того, он проводит очное обучение исполнителей утвержденному стандарту и выстраивает систему последующего удаленного обучения. Частота очных проверок зависит от значимости объекта и его проблемности. На оценку ситуации в среднем уходит два дня, а на подготовку изменений – один.

Способ 2. Принцип универсального солдата

Суть этого способа оптимизации в том, что один и тот же человек может выполнять разные функции. Важно правильно рассчитать загрузку работника, чтобы новые функции не оказались для него непосильным бременем.

Вот наглядный пример. В столовой работают два кассира, но в пред- и послеобеденное время справляется и один сотрудник. Поэтому имеет смысл второго кассира отправить на кухню, чтобы он помогал перед обедом с приготовлением блюд, а после – с уборкой. Таким образом можно сократить число поваров и уборщиков, не понижая качества обслуживания.

Экспертное мнение

Наталия Зайцева

Принцип универсального солдата, обеспечивающий взаимозаменяемость сотрудников, многие фирмы используют для сокращения численности персонала. Яркий пример – компания «Росинтер ресторантс холдинг». Менеджеры этой компании умеют работать и на кухне, и в зале. При внедрении этого принципа часть персонала уходит, не желая брать на себя дополнительную нагрузку, а оставшиеся работают за двоих. Универсальные специалисты поощряются бонусами и премиями. В результате такой политики во второй половине 2011 года затраты на персонал «Росинтера» в Москве сократились на 11% по сравнению с первым полугодием.

На мой взгляд, эффективность этого способа высока только в условиях кризиса (как в приведенном примере). В обычных условиях разумнее поддерживать специализацию сотрудников: либо хороший повар – либо хороший администратор. При этом, безусловно, должна существовать система кадрового резерва. В одной известной мне компании используется прием добровольно-принудительного стимулирования руководителей и специалистов, чтобы они готовили преемников: сотрудник не уйдет в отпуск, пока не подготовит замену, а отдыхая, обязан отключать телефон, чтобы его дублер не рассчитывал на помощь. Правда, такое стимулирование не всегда срабатывает: некоторые сотрудники перестают уходить в отпуск, лишь бы не готовить себе замену.

Способ 3. Нормирование операций

Чтобы узнать стоимость для компании каждого процесса, нужно понять, сколько времени уходит на выполнение каждой операции. Покажу процесс нормирования на примере работы управляющего объектом клининга.

Управляющий объектом регулярно проверяет, вышли ли на работу сотрудники, распределяет их по объекту, делает отметки в плане расстановки персонала, составляет служебные записки о невыходе на работу и доплатах за переработки, передает табель в отдел кадров. Каждая операция повторяется с разной периодичностью: какие-то – 2 раза в месяц, какие-то – 22. Проверка одного уборщика на одном объекте занимает полминуты, но, если в подчинении несколько объектов (и на каждом – по 5–10 уборщиков), времени, соответственно, понадобится больше. Казалось бы, минутные операции, но простая арифметика показывает, что эта работа предполагает довольно значительные временные затраты. В 40 филиалах компании мы ввели корпоративные нормативы и благодаря им добились выполнения одинаковых рабочих операций (будь то монтаж или демонтаж фуршетной линии, чистка килограмма картофеля, влажная уборка 100 кв. мнапольного покрытия или одна бухгалтерская проводка) за одно и то же время.

Для нормирования операций мы замеряем их длительность в течение рабочего дня. Сначала нужно ознакомиться с должностной инструкцией сотрудника, затем с помощью секундомера провести замеры в течение всей рабочей смены; результат занести в протокол. Измерения проводят бизнес-аналитики, они же анализируют полученные данные (определяют общие потери рабочего времени, факторы, влияющие на выполнение рабочих задач и операций), а также оценивают перспективы повышения производительности труда на рабочем месте. Выводы фиксируются в аналитической записке. Временные затраты сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, берутся за основу для других работников. Кроме того, схема рабочего дня позволяет определить, на изменении какого процесса стоит сосредоточиться, чтобы усовершенствовать организацию труда на предприятии в целом.

Например, в ходе одного из таких замеров выяснилось, что уборщики тратят много времени на то, чтобы дойти до подсобного помещения за шваброй, в ходе другого – что повар бегает за инвентарем из одного конца цеха в другой. Такие организационные недочеты обычно легко устранить: нужно только , расположив все необходимое для работы на расстоянии согнутой руки и описать новые стандарты в корпоративных документах. В нашем случае производительность труда уборщиков и поваров повысилась на 16% (см. также: ).

Как избавиться от дефицита кадров, оптимизировав рабочее пространство

На заводе автоэлектрооборудования на участках сборки не хватало балансировщиков. При наблюдении за работой балансировщика выяснилось, что он получает пасту (специальный материал для балансирования якоря двигателя при сборке) на складе цеха четыре-пять раз за смену (таким образом он теряет в пересчете на одну деталь 1,66 сек.). Если же балансировочную пасту доставлять на рабочее место, это сократит время периодической работы на 35 часов.

Анализируя работу участка сборки узла на том же заводе, выявили, что оборудование расставлялось не по технологической цепочке, а по принципу «где свободно». Расположили оборудование последовательно – в соответствии с технологическим процессом. Теперь деталь передвигалась от станка к станку и передавалась из рук в руки. Отпала надобность в большом количестве тары и запасе деталей, высвободилось90 кв. мплощадей, время суммарного производственного цикла уменьшилось с 420,11 сек. до 331,86 сек. Это повысило пропускную способность участка на 20%. И самое главное – операторы, в основном женщины, перестали носить тяжести от одного рабочего места к другому.

По материалам статьи «Как повысить эффективность производства »

Экспертное мнение

Наталия Зайцева Профессор, заведующая кафедрой «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства» Института туризма и гостеприимства, Москва; доктор экономических наук

Хронометраж отдельных операций и составление так называемой фотографии рабочего дня помогает выявить соотношение производительных и непроизводительных затрат времени, понять, кто из сотрудников за какое время выполняет аналогичные производственные операции. Замеры может проводить сам сотрудник. Важно не делать скоропалительных выводов, а набрать достаточный аналитический материал для того, чтобы можно было сравнить, сколько времени требуется сотрудникам компании на выполнение одних и тех же операций. Часто бывает достаточно просто внедрить в компании систему замеров времени, чтобы доля его прямых потерь и непроизводительных затрат сократилась.

Помимо времени, можно учитывать еще ряд показателей. Перечислю их.

  • Нормы обслуживания – производственные площади, количество оборудования и т. д., которые должны обслуживаться одним сотрудником. Например, в гостиничном бизнесе это может быть норма номеров, которые убирает одна горничная, а в ресторанном – норма столов, закрепленных за одним официантом.
  • Нормы выработки – объем работ в натуральных или стоимостных показателях, который сотрудник должен выполнить за определенное время. К таким нормам относится план продаж на день, неделю, месяц. Важно, чтобы нормы были достижимыми (рекомендуется устанавливать их таким образом, чтобы при определенных дополнительных усилиях вероятность их достижения составляла не меньше 70–80%). Я, например, однажды столкнулась с торговой компанией, в которой норма индивидуальных продаж была неоправданно завышена: ее не мог достичь ни один сотрудник. Что бы ни делали менеджеры, никто ни разу за полгода не вышел на установленные показатели. В конце концов норму пересмотрели.
  • Нормы численности – количество сотрудников, необходимых для выполнения определенного объема работ.
  • Нормы площади – площадь рабочего пространства сотрудника (организация рабочего места).
  • Нормы управления (управляемости) – количество подчиненных у одного руководителя (определяется в зависимости от места руководителя в иерархии и особенностей выполняемых работ). Так, для топ-менеджеров рекомендуемая норма управления – 4±1; для руководителей среднего уровня – 7±2, для линейных менеджеров – 9±3. Случается, что норма многократно превышается: например, в подчинении находится 30–50 человек, но работа предприятия не страдает. Такая ситуация, как правило, складывается на уровне линейного менеджмента; многое зависит и от степени участия руководителя в самом процессе управления.

Все эти нормы должны быть разумны и обоснованы определенными расчетами или замерами. Замечу также, что такой подход можно использовать в отношении стандартизированных и повторяющихся видов работ. Если виды работ разнотипны, следует искать другие варианты определения норм времени для оценки результативности работы сотрудников. Например, можно прибегнуть к технике кратких отчетов. В одной международной аудиторской компании это принято в отношении новичков. Сотрудник в период испытательного срока обязан каждые 20 минут звонить непосредственному руководителю и отчитываться о том, что он сделал за это время. Так как в компанию принимают достаточно квалифицированных сотрудников с большим опытом работы, они часто считают такую форму отчетности неприемлемой для профессионалов. Однако, как правило, к концу первого месяца все убеждаются, что результативность труда повысилась по сравнению с результатами на прошлом месте работы. Ведь за каждые 20 минут надо было отчитаться!

На основе анализа данных о затратах рабочего времени персонала выводятся средние нормы времени на отдельные операции с учетом специфики работы компании или других особенностей (технологического процесса, процесса обслуживания, особенностей клиентов, партнеров и т. д.). Расчеты показывают, что в целом экономический эффект от применения на предприятии нормирования, основанного на принципах научной организации труда, может составить 5–25% затрат на персонал. Однако эффективность нормирования в каждом случае будет различной. Зависит это не только от того, как именно система разрабатывалась и внедрялась, но и от того, какие цели преследовало ее внедрение. Другими словами, нормирование нужно тогда, когда благодаря ему достигается цель управленческого решения. Если эту цель можно достичь другими способами, за счет иных технологий, нормирование не нужно. Всегда следует учитывать эффективность принимаемых мер: какие ожидаются затраты (временных, трудовых, информационных, материальных ресурсов), во сколько они обойдутся и какой результат мы в итоге получим.

Экспертное мнение

Ирина Кандаурова Генеральный Директор HR-студии «Время людей», Москва

Чтобы оценить, насколько эффективно поставлены трудовые процессы и организованы рабочие места сотрудников, а также обнаружить источники потерь рабочего времени, целесообразно провести так называемые моментные наблюдения в подразделении: через определенный временной интервал (обычно 10–15 минут) фиксировать выполняемые группой работников (до 20–25 человек) виды деятельности. Этот метод может применяться для сотрудников, выполняющих сходные работы.

Так, при проведении исследования на одном производственном предприятии было выявлено, что рабочие места организованы нерационально. Лотки с заготовками работницы ставили на низкие табуретки – приходилось наклоняться, и это утомляло. За пустыми лотками оборачивались назад. Начальнику цеха посоветовали поставить шкафы с пустыми лотками справа от работницы (решили нарисовать на полу специальное обозначение и оборудовать машины высокими подставками для лотков).

Процедура нормирования необходима компании в нескольких случаях.

  1. Нужно оценить загрузку сотрудников конкретного подразделения (результаты работы которого, например, невелики, а сотрудники говорят о высокой загрузке).
  2. Руководителю подразделения необходимо обосновать численность сотрудников подразделения в связи с растущим объемом задач.
  3. Руководство предприятия намерено ускорить обслуживание клиентов и хочет сравнить скорость выполнения аналогичных операций в своей компании и в компаниях-конкурентах. В данном случае необходим комплекс мероприятий по исследованию скорости обслуживания клиентов, изучению эффективности организации трудовых процессов в компании, поиску решений, улучшающих работу сотрудников.

Чтобы принять управленческие решения относительно процессов организации труда, распределения обязанностей, определения перечня и порядка согласования документов, стоит начать с анализа структуры рабочего времени сотрудников.

Приведу в пример компанию, которая торгует упаковочными материалами оптом. За последний год в отделах продаж прироста клиентов не было. Работа специалистов по продажам распределена по типам клиентов: отделы, работающие с производственными компаниями, торговыми сетями, строительными компаниями и т. д.

Руководители компании приняли решение провести анализ структуры рабочего времени сотрудников этих отделов. Вначале нужно было определить перечень выполняемых операций. Для формирования предварительного списка проанализировали должностные инструкции, регламенты, документы, описывающие бизнес-процессы отделов, а затем побеседовали с сотрудниками-исполнителями и их руководителями. Далее был согласован перечень операций, подлежащих исследованию. Например, для оформления кредита сотрудник отдела продаж должен выполнить три операции: получить от клиента документы, заполнить формы разрешения на получение кредита и передать пакет документов секретарю для получения визы руководителя.

Следующий шаг – более подробное исследование оперативного времени. Для начала его разделили на основное (когда предмет труда претерпевает количественные и качественные изменения) и вспомогательное (затраченное исполнителем, чтобы обеспечить условия для выполнения основной работы). Стало понятно, что много времени уходит на вспомогательные операции. Пришли к выводу, что резервы для роста производительности труда есть: нужно выделить основные функции менеджеров по продажам и освободить их от вспомогательных функций. Для этого передать вспомогательные функции техническим сотрудникам, обслуживающим продажи, а также автоматизировать деятельность отдела продаж. В денежном пересчете картина выглядит так:

  • стоимость работы одного менеджера по продажам в месяц – 70 тыс. руб.;
  • стоимость работы одного ассистента менеджера отдела продаж – 40 тыс. руб.;
  • 30% рабочего времени менеджера по продажам стоят 21 тыс. руб.

Итого в год можно сэкономить 252 тыс. руб. Если учесть, что менеджеров в каждом отделе 5–8, а отделов пять, то сумма исчисляется миллионами.

На основании полученных результатов руководители компании смогли принять решение об изменении трудовых процессов в организации, организационной структуры подразделения, функционала сотрудников и пр. Оптимизация свелась к введению штатной единицы ассистента менеджера отдела продаж. На него возлагалось следующее:

  • оформление заявок на закупку товара и его возврат;
  • уточнение информации о поступлении товара на склад;
  • формирование пакета документов на возврат товара;
  • отслеживание в информационной базе поступления товаров по заказным позициям;
  • сбор пакета документов клиента;
  • уточнение информации о доставке с водителем;
  • заполнение разрешения на предоставление кредита;
  • оформление заявки на выписку образцов;
  • отправка и получение актов сверки.

Справка

Олег Лобанов окончил Российскую экономическую академию им. Г.В. Плеханова по специальности «инженер». Карьеру в ресторанном бизнесе начал студентом с управления собственным небольшим рестораном домашней кухни. В1991 г. основал и возглавил холдинговую компанию «КорпусГрупп»

ООО «КорпусГрупп»

Сфера деятельности: организация корпоративного и индустриального питания, эксплуатация объектов недвижимости, профессиональная уборка территорий и помещений; химчистка спецодежды

Территория: головной офис – в Москве, филиалы – более чем в 40 регионах России, в том числе во Владивостоке, Санкт-Петербурге, Красноярске, Нижнем Новгороде, Уфе, а также в Казахстане и на Украине

Численность персонала: более 11 000

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2012 года

Наталия Зайцева окончила инженерно-экономический факультет Московского технологического института (ныне Российский государственный университет туризма и сервиса) по специальности «экономика и организация бытового обслуживания». С 2000 года – внештатный консультант предприятий туризма и гостиничного бизнеса, лесопереработки, оптовой и розничной торговли; реализовала проекты по организационному проектированию, оптимизации бизнес-процессов, управлению изменениями.

Институт туризма и гостеприимства

Сфера деятельности: образование (филиал Российского государственного университета туризма и сервиса)

Ежегодный выпуск: свыше 600 специалистов

ООО «Время людей консалтинг »

Сфера деятельности: разработка систем оплаты труда; нормирование и оценка персонала, подбор и обучение персонала

Темпы роста компании: более 30% ежегодно

В. Гагарский Руководитель направления «Регламентация и оптимизация системы управления» Невской Консалтинговой компании , практикующий бизнес-тренер

Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Повышать же рентабельность бизнеса можно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели есть определенная связь. Но в современных условиях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой за потребителя и перенасыщенностью рынка, бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на продукцию, поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства — крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:

  • расходы на социальный пакет и льготы для работников;
  • расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
  • расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
  • расходы на обеспечение техники безопасности;
  • Ртоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;
  • прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

  • должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;
  • затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100-процентную занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но на наш взгляд, более серьезный фактор увеличенной численности персонала — это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.

Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше — если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

Итак, когда мы определились, что оптимизация численности персонала в данной организации или на предприятии необходима, возникает логичный вопрос: как именно это лучше сделать?

Методы и подходы к оптимизации численности персонала

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро — это сотрудники:

  • участвующие в основных бизнес-процессах компании;
  • приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);
  • обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;
  • специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;
  • демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости — набрать новый «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие — «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это в конечном счете сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

  • «естественное» выбытие;
  • «мягкое» сокращение;
  • управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала

«Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста — тоже один из вариантов естественного выбытия. Разумеется, речь идет именно о добровольном решении самого сотрудника — пенсионера. Выход на пенсию можно стимулировать путем единовременных выплат таким работникам, либо участием в корпоративной пенсионной программе.

Самый «жесткий» из методов «естественного» выбытия — это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности. Кроме того, можно «наказывать рублем» сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину, то есть лишать их премий за соответствующие проступки, если такая возможность отражена в Положении о премировании. Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ).

«Мягкое» сокращение

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

  • использование досрочных льготных пенсионных программ;
  • перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;
  • стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.

Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала — это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве (т.н. outplacement) — особенно актуален для градообразующих предприятий. Сейчас принято много говорить о социальной ответственности бизнеса, и это как раз тот случай, когда социальная ответственность должна обязательно присутствовать. Как один из вариантов — сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.

Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью.

Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений — наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно — надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер.

Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи — сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации.

Реализация программы оптимизации численности персонала

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании — Проектно-конструкторском бюро, численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании). На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе — в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан.

Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ.

Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Оптимизация численности персонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

О том, что такое оптимизация персонала знают и многие сотрудники, и тем более, кадровые специалисты. Однако отдельные тонкости данного процесса известны не каждому – так, оптимизация численности персонала на предприятии далеко не всегда является актуальным решением насущных проблем, либо должна в принципе подразумевать сокращение работников. Учитывая современные тенденции кадрового делопроизводства, оптимизации персонала и его численности должен уделять пристальное внимание каждый руководитель или HR-специалист.

Что такое оптимизация персонала

Процесс оптимизации в целом – это поиск наилучшего решения, которое по факту принесет как можно больший результат при наименьших затратах. Соответственно, оптимизация персонала – это процесс, в котором обеспечивается наилучшее соотношение расходов на поддержание штата и эффективности ведения его экономической деятельности . При этом методики проведения оптимизации могут быть разнообразными – современные достижения кадрового делопроизводства предусматривают огромное количество возможных вариантов действий для руководителей или HR-специалистов.

Необходимо разделять понятия оптимизации персонала и оптимизации численности персонала. Во втором случае подразумевается конкретное проведение кадровых мероприятий, изменяющих численность работников на предприятии или между его отдельными структурными подразделениями. В то время как комплекс мер по оптимизации персонала в целом может и не предусматривать изменения штатного расписания, а задействовать иные аспекты трудовой деятельности.


В целом, оптимизация персонала как процесс, может позволить:
  • Снизить затраты работодателя на обеспечение трудовой деятельности. Проведение процедур оптимизации в большинстве случаев направлено именно на уменьшение затрат. Достигаться эта цель может различными способами.
  • Повысить фактическую квалификацию сотрудников. Процедура оптимизации часто связана с и улучшением их эффективности трудовой деятельности.
  • Избавиться от неэффективных сотрудников. Кадровый состав любого предприятия нуждается в периодическом обновлении и удалении из него неэффективных работников – такие меры легче всего производить в рамках оптимизации персонала.
  • Улучшить организационную структуру. Оптимизация персонала позволяет значительно упростить системы управления кадрами и дает возможность решить множество управленческих аспектов деятельности.

Это – лишь краткий перечень примеров позитивных аспектов оптимизации. Однако при ее проведении следует помнить о том, что неправильная оптимизация кадров может не только не поспособствовать достижению ожидаемых результатов, но и напротив – ухудшить общие экономические показатели компании, её имидж и состояние её работников.

Даже сейчас, во многих случаях, под понятием оптимизации персонала, как работники, так и работодатели подразумевают непосредственное проведение сокращений штата или его численности. Однако на практике, одно только сокращение не является эффективным инструментом оптимизации само по себе и может применяться лишь в комплексе с иными мерами, а может и не использоваться вовсе. Поэтому и работникам, и работодателям необходимо знать о том, что оптимизация персонала далеко не всегда угрожает кому-либо перспективами увольнения.

Как проводится оптимизация персонала на предприятии

Порядок проведения оптимизации персонала на предприятии во многих аспектах зависит от того, по какой методике она будет выполняться. Так, классический подход к оптимизации персонала выглядит достаточно простым мероприятием, однако имеет множество недостатков и не является актуальной методикой в современном HR-менеджменте. Однако многие работодатели прибегают именно к нему, поэтому ознакомиться с ним следует каждому участнику трудовых взаимоотношений.

Оптимизация численности персонала предприятия по стандартному методу предусматривает избавление от тех сотрудников, которые не участвуют непосредственно в формировании прибыли предприятия, либо вклад которых в ее формирование минимален. При этом иногда могут применяться достаточно жесткие меры в виде массовых сокращений с учетом сугубо экономических показателей. В таком случае негативными сторонами данного процесса может стать снижение продуктивности оставшегося персонала, удаление работников, которые косвенно позитивно влияли на эффективность труда, снижение имиджа предприятия и иные риски.

Современный подход к оптимизации численности персонала предусматривает более комплексное проведение всех связанных с ним процедур. Они разрабатываются индивидуально, с учетом всех особенностей конкретной организации, однако в целом пошаговая процедура может выглядеть следующим образом:

Необходимо понимать, что требует от работодателя большого количества компенсационных выплат. Более того, необходимо озаботиться тем, чтобы не имело место , например – нельзя вводить заново сокращенные ранее должности в течение года после проведенной процедуры.

Чтобы эффективно провести оптимизацию численности персонала и нивелировать все возможные риски, работодателям следует придерживаться некоторых правил. Эти простые советы помогут избежать возможных проблем и минимизируют издержки проведения оптимизации:

От оптимизации рабочего процесса зависит производительность труда, и, как конечный результат, прибыль предприятия (компании, индивидуального предпринимателя). То есть, фактически, неграмотное распределение времени ведет к прямым убыткам в виде недополученной финансовой прибыли. Чтобы избежать подобного сценария, необходимо качественно повысить эффективность рабочего времении позволит продать как минимум на один влагомер нефтепродуктов больше менеджеру компании.
Направлением оптимизации может стать:

  • загрузка исполнителя (нужно обеспечить равномерное поступление заданий);
  • рабочее место (его рациональное размещение и оснащение всем необходимым);
  • технологический и человеческий конвейер (перемещение сотрудников, инструментов, материалов должно происходить в соответствии с оптимизированным алгоритмом);
  • качество труда (совершенствование приемов и выработка новых методик);
  • забота о здоровье сотрудников;
  • профориентация сотрудников (использование рабочих согласно их квалификации);
  • пропорциональность оплаты количеству и качеству труда.

А теперь чуть подробнее о повышении эффективности использования рабочего времени.

Задача№1. Качественно изменить организацию рабочего места с повышением уровня его обслуживания. Синхронизация всех процессов приведет к выигрышу в 1-1,5% от общего времени рабочей смены — может быть продам толщиномер покрытий в большем количестве.

Задача№2. Усиление материально-дисциплинарной ответственности сотрудников, и, как следствие, ликвидация (сведение к минимуму) прогулов и опозданий. Ориентировочная временная выгода – 2,5-3%.

Задача№3. Оптимизация распорядка перерывов в течение смены. Причем главная цель – не сокращение времени на отдых, а переоснащение рабочего места таким образом, чтобы процесс деятельности отнимал как можно меньше сил (соответственно, и потребность в дополнительной релаксации сотрудников при этих вводных будет минимальной). Средний выигрыш может составить от пяти до шести процентов времени, сюда стоит отнести и выигрыш, который сказывается а сокращеии степени усталости персонала.

Проведение анализа эффективности использования времени с последующей реализацией поставленных задач позволит выявить «скрытые резервы» коллектива и существенно поднять производительность труда. Другими словами, в основе оптимизации рабочего времени лежит сокращение и, по возможности, полное устранение внутрисменных потерь. И без соблюдения этих условий добиться сколь-нибудь заметной интенсификации общественного производства просто не удастся.