данъци 

Диверсифициран растеж и определяне на оптималния размер на компанията. Интегрирани стратегии за растеж и диверсификация Предимства и недостатъци на стратегия за диверсификация

Третата група референтни стратегии за бизнес развитие са диверсифицирани стратегии за растеж. Тези стратегии се прилагат, ако фирмите вече не могат да се развиват на даден пазар с даден продукт в дадена индустрия.

Формулирани са основните фактори, определящи избора на диверсифицирана стратегия за растеж:

· пазарите за текущия бизнес са в състояние на насищане или намаляване на търсенето на продукта поради факта, че продуктът е в етап на умиране;

· текущият бизнес дава получаване на пари, надвишаващи нуждите, които могат да бъдат изгодно инвестирани в други области на бизнеса;

· нов бизнес може да генерира синергии, например чрез по-добро използване на оборудване, компоненти, суровини и т.н.;

· антимонополното регулиране не позволява по-нататъшно разширяване на бизнеса в рамките на индустрията;

данъчните загуби могат да бъдат намалени;

· достъпът до световните пазари може да бъде улеснен;

• могат да се привлекат нови квалифицирани служители или да се използва по-добре потенциалът на съществуващите мениджъри.

Тези видове стратегии са:

· Стратегията на центрирана диверсификация се основава на търсенето и използването на допълнителни възможности за производство на нови продукти, които са сключени в съществуващия бизнес. Тоест съществуващото производство остава в центъра на бизнеса, а новото възниква въз основа на възможностите, които се съдържат в развития пазар, използваната технология или в други силни страни на функционирането на фирмата.

Такива възможности, например, могат да бъдат възможностите на използваната специализирана дистрибуторска система;

Бизнес пример:

Хотелската верига "Хилтън" е широко известна в света със своите луксозни хотели, разположени в централните части на големите градове. Огромни конферентни и банкетни зали, големи зали, портиери в ливреи и т.н. са тези характеристики на хотелите Hilton, които им позволяват да бъдат класифицирани като луксозни.

Ръководството на мрежата Hilton никога не е проявявало интерес към изграждането и експлоатацията на евтини хотели от "среден клас", които имат префикс към името си "бизнес хотел" (хотел за бизнесмени) или "Ин" (хан).

Ангажиментът на ръководството за запазване на имиджа на скъпи и луксозни хотели за хотелите Hilton доведе до факта, че растежът на хотелската площ на практика спря. Това се дължи на факта, че пазарът на този клас хотелски услуги се оказа наситен и не се разрасна. За да се преодолее сегашната безизходица и да се разшири хотелското пространство (до края на това хилядолетие се планира площта да се увеличи с 50%), ръководството реши да започне изграждането на 100 евтини хотела за бизнесмени от среден клас. , както и за семейно живеене. Новите хотели трябва да бъдат разположени в предградията на големите градове, което е обичайно за хотели от този клас. Цената на стая в хотела на новата верига Hilton Garden Inn ще бъде в диапазона от 50-80 долара конкурентни предимства поради сравнително високо ниво на обслужване на клиентите По-специално всяка стая ще има телефакс и принтер . Освен това всяка стая ще има кухня с микровълнова печка.

стратегията за хоризонтална диверсификация включва търсене на възможности за растеж на съществуващ пазар чрез нови продукти, които изискват нова технологияразличен от използвания. С тази стратегия фирмата трябва да се съсредоточи върху производството на такива технологично несвързани продукти, които биха използвали вече съществуващите възможности на фирмата, например в областта на доставките. Тъй като новият продукт трябва да бъде ориентиран към потребителя на основния продукт, той трябва да бъде свързан по своите качества с вече произвеждания продукт. Важно условие за изпълнението на тази стратегия е предварителна оценка от фирмата на собствената й компетентност в производството на нов продукт;

Бизнес пример:

Основният доставчик на суровини за вътрешната промишленост за гуми (35% от цялото производство на гуми се извършва от тази суровина), FPG Neftekhimprom закупи контролен пакет от украинското предприятие Dneproshyn. Тази покупка бележи навлизането на ФПГ "Нефтехимпром" в нов за него бизнес - производство на гуми. Преди това групата включваше предприятия, занимаващи се само с химическо производство (преработка на първични суровини и производство на химически материали): Оргсинтез, Новокуйбишевски нефтохимически завод, Синтез на каучук, Химволокно, Нипромтекс. В допълнение към преработката на нефт и създаването на синтетични материали, FPG "Neftekhimprom" продава гуми, произведени от негови суровини по негова поръчка чрез собствената си дистрибуторска мрежа. В бъдеще Нефтехимпром възнамерява да разшири бизнеса с гуми, като включи в групата малки местни заводи за гуми.

· стратегията на конгломеративната диверсификация е, че фирмата се разширява чрез производство на технологично несвързани нови продукти, които се продават на нови пазари. Това е една от най-трудните стратегии за развитие, тъй като успешното й изпълнение зависи от много фактори, по-специално от компетентността на съществуващия персонал и особено на мениджърите, сезонността в живота на пазара, наличието на необходимите количества пари и др.

Бизнес пример:

Според мнозина компания, която произвежда автомобил Mercedes, трябва да бъде изключително успешна компания. Дълго време тази идея на концерна Daimler-Benz не беше под съмнение. Началото на 1996 г. обаче е белязано от сензация. Шефът на концерна Daimler-Benz обяви, че загубите на концерна през 1995 г. възлизат на няколко милиарда долара и че предстои мащабно преструктуриране в концерна.

Създаден през 1926 г., автомобилният концерн "Daimler-Benz" в средата на 80-те години. се насочи към рязка експанзия поради диверсификация на дейността си. Първоначалната идея беше Daimler-Benz да се превърне в диверсифициран технологичен концерн. Производството на самолети беше избрано като основна област за разширяване на концерна. През 1985 г. Daimler-Benz придобива Motor und Turbinen Union, производител на авиационни двигатели. През същата година той придобива контролен пакет акции в самолетостроителната компания Dornier, която изкупува изцяло през 1988 г. Успоредно с навлизането в самолетостроенето, Daimler-Benz навлиза и в електротехниката, като през 1985 г. концернът придобива 25% дял в електротехническата компания AEG. През 1986 г. той увеличава дела си в AEG до 56%, а през 1988 г. до 80%.

Диверсификацията на производствените дейности наложи структурна трансформация на концерна. През 1989 г. концернът Daimler-Benz се трансформира в холдингова компания, която обединява четири подразделения; автомобилното подразделение на Mercedes-Benz, подразделението за самолети на Deutsche Aerospace (съкратено като Dasa), електрическото подразделение на AEG и подразделението на Daimler-Benz Inter-Services.

Програмата за развитие на Daimler-Benz не свършва дотук. Курсът към глобализация на дейността доведе до факта, че през 1993 г. акциите на концерна бяха включени в списъка на Нюйоркската фондова борса.

В стремежа си да разшири присъствието си в аерокосмическия бизнес, Dasa започва преговори през 1990 г. с холандския производител на самолети Fokker за придобиване на неговите дялове. Преговорите започнаха през година, когато Fokker правеше много високи печалби. Тези преговори завършват с придобиването от Das през 1993 г. на 51% дял във Fokker. Въпреки това веднага на следващата година Fokker претърпя огромни загуби. Dasa, опитвайки се да спаси катастрофалната ситуация, инвестира над $600 милиона във Fokker, но през 1995 г. Fokker отново претърпя загуби. Daimler-Benz решава, че вече не е възможно да оказва помощ на компанията Fokker. Това означаваше да го напуснем и да загубим милиарди. Успоредно с това Daimler-Benz реши да се раздели и с контролния пакет акции в Dornier.

Въпреки това загубите, свързани с дейността на аерокосмическия отдел на Das, не са единствените за Daimler-Benz. Губещата активност на пазара на турбовитлови и реактивни самолети е напълно обяснима със спада в търсенето на тези продукти поради края на Студената война. Но "Daimler-Benz" претърпя значителни загуби от дейността на електрическия отдел на "AEG". Това принуди концерна да прекрати самостоятелното съществуване на този клон. Всъщност това означаваше, че след като претърпя огромни загуби, Daimler-Benz взе курс да напусне онези отрасли, в които първоначално не присъстваше и в които навлезе, търсейки ефективни инвестиции на капитала, създаден в основната му сфера на дейност - автомобилната индустрия..

Третата група основни или референтни стратегии включва диверсификационни стратегии за растеж. Този тип стратегически планове се прилагат, когато компанията вече не може ефективно да се развива на този пазар с този продукт в индустрията. Този термин често се свързва с разширяване в област, която не е свързана с текущите дейности на организацията. Такава стратегия, която изисква големи инвестиции за нейното прилагане, обикновено може да бъде осъществена само от големи организации. Основните стратегии за диверсификация на растежа са следните:

  • 1. Стратегията за центрирана диверсификация се основава на търсенето и използването на допълнителни възможности за производство на нови продукти, които са включени в съществуващото производство икономическа дейност. Тоест съществуващото производство остава в центъра на икономическата активност, а новото възниква на базата на възможностите, които се съдържат в развития пазар, използваната технология или в други най-силни аспекти от функционирането на компанията, напр. могат да се свържат възможностите на използваната специализирана система за разпространение и внедряване.
  • 2. Стратегията за хоризонтална диверсификация включва търсене на възможности за растеж на съществуващ пазар чрез нови продукти, които изискват нова технология, различна от използваната. При прилагането на този тип стратегия фирмата трябва да се съсредоточи върху производството на такива технологично несвързани продукти, например в областта на доставките. Тъй като новият продукт трябва да е свързан с вече произвеждания продукт, то по своите качества той трябва да е свързан с вече произвеждания продукт. Важно условие за изпълнението на тази стратегия е предварителната оценка от страна на компанията на собствената й компетентност в производството на нови продукти.
  • 3. Стратегията на диверсификацията на конгломерата е, че организацията се разширява чрез производството на нови, технологично несвързани продукти, вече произведени, които се продават на нови пазари. Това е една от най-трудните за прилагане стратегии за развитие на предприятие, тъй като успешното му прилагане зависи от голям брой различни фактори, по-специално от компетентността на персонала и по-специално на специалистите по управление, сезонността в живота на пазара и наличието на необходимите количества финансови ресурси.

На практика една фирма може едновременно да прилага няколко стратегии. Това важи особено за мултииндустриалните компании. Фирмата може също така да създаде определена последователност в изпълнението на стратегиите. При избора на конкретна стратегия трябва да се имат предвид следните ключови фактори.

Силните страни на индустрията и силните страни на фирмата често могат да играят решаваща роля при избора на стратегия за растеж на фирмата. Водещите фирми, в зависимост от състоянието на индустрията, трябва да изберат различни стратегии за растеж. Така например, ако индустрията запада, тогава трябва да се залага на стратегии за диверсификация, но ако индустрията е в подем, тогава изборът на стратегия за растеж трябва да падне върху стратегията за концентриран или интегриран растеж.

Слабите фирми, от своя страна, трябва да изберат онези стратегии, които могат да подобрят позицията им в съществуващата индустрия. Ако няма такива стратегии, тогава те трябва да напуснат индустрията, тоест да изберат стратегия за намаляване.

Други фактори, които определят избора на определена стратегия, включват интересите и отношението на висшия мениджмънт към риска, към определени пазари, продукти, конкуренти и др.; финансови ресурси на фирмата; квалификация на служителите; ангажименти по предишни стратегии; степента на зависимост от външната среда; времеви фактор. Развитието на стопанската дейност на една фирма (предприятие) се определя от следните обстоятелства: на кой пазар оперира, т.е. дали пазарът е установен или нов за него и с какъв продукт или услуги навлиза на пазара (продукти, които са нови за пазара или не). Практиката на пазарните отношения е разработила няколко основни направления, които формират дейността на поведението на фирмите.

  • 1. Разширяване на дейността на фирмата (предприятието) "в дълбочина", т.е. сегментиране на съществуващи пазари, за да уловят нови потребителски групи със своите продукти.
  • 2. Разширяване на дейността на фирмата (предприятието) "в ширина", т.е. диверсификация на производството чрез пускане на нови видове стоки (продукти), както свързани с основния профил на предприятието, така и несвързани с него.
  • 3. Разширяване на дейността на фирмата "количествено" - увеличаване на обема на продажбите чрез увеличаване на обема на производство на непроменен асортимент от стоки за съществуващия пазар.
  • 4. Разширяване на дейността на фирмата "през ​​границите", т.е. Осигуряване на увеличаване на производството чрез навлизане на нови пазари.

По правило тези стратегии се представят под формата на матрица, изградена в зависимост от продукта и пазара (Таблица 1).

Таблица 1 Матрица на основните стратегии

Поле А1 се характеризира със стратегия за дълбоко проникване („стар” продукт – „стар” пазар). Тази стратегия е успешна, когато пазарът все още не е наситен. Една фирма може да постигне конкурентно предимство чрез намаляване на производствените разходи и продажните цени на услугите.

Що се отнася до поле А2, то се характеризира със стратегия за разширяване на пазара („стар” продукт – „нов” пазар). Когато използва тази стратегия, компанията се опитва да увеличи обема на продажбите на своите стоки (услуги) на нови пазари или в нови сегменти на съществуващия пазар.

Стратегията за развитие на продукта („нов“ продукт – „стар“ пазар) е типична за позициониране в поле B1. Тази стратегия е ефективна при създаването на нови продуктови модификации за съществуващите пазари. Поле В2 се характеризира с наличие на стратегия за диверсификация („нов” продукт – „нов” пазар). Тази стратегия се използва за премахване на зависимостта на фирмата от производството на определен продукт (услуга) или от определен пазар.

Основните стратегии за растеж на фирмата предопределят основните типове стратегии на стратегическите бизнес единици, от които могат да бъдат разграничени три основни типа.

  • 1. Офанзивна стратегия (атакуваща) -- стратегия за спечелване и разширяване на пазарен дял.
  • 2. Отбранителна стратегия -- стратегия за запазване на съществуващия пазарен дял.
  • 3. Стратегия на отстъпление - стратегия за намаляване на пазарния дял с цел увеличаване на печалбата в резултат на постепенно излизане от пазара или ликвидация на този бизнес.

Използването на определен тип стратегия от една фирма се определя от позицията на фирмата на пазара, която се характеризира с нейния пазарен дял (като процент). В зависимост от пазарния дял се разграничават следните разпоредби на компанията и нейната стратегия:

  • 1. Лидерът (пазарен дял - 40%) се чувства уверен, първият, който поема инициативата в областта на цените на новите продукти. В защита лидерът прибягва до различни действия:
    • * "отбранителна позиция" - лидерът създава бариери (ценова, лицензионна) по основните направления на атаките на конкурентите;
    • * "флангова отбрана" - лидерът идентифицира ключови зони, напреднали укрепени точки както за активна защита, така и за контраатака;
    • * "превантивна защита" - лидерът организира пред противника, използвайки специални сигнали, които неутрализират атаката, например разпространява информация за предстоящите намаления на цените;
    • * "контраатака" - след офанзивата лидерът прави пауза, а след това удря слабото място на конкурента, например показва надеждността на своя продукт и ненадеждните компоненти на продуктите на конкурента;
    • * "мобилна отбрана" - лидерът разширява своето въздействие чрез разнообразието на продукцията, идентифицирайки дълбоките нужди на клиентите;
    • * "компресивна защита" - лидерът напуска отслабените пазарни сегменти, като същевременно укрепва най-обещаващите.
  • 2. Претендентът за лидерство (пазарен дял - 30%) се чувства уверен само ако атакува пръв. Възможни са различни видове атаки:
    • * "фронтална атака" се провежда в много области (нови продукти и цени, реклама и продажби), изисква значителни ресурси;
    • * "среда" - опит за атака на цялата или значителна част от пазарната територия на лидера;
    • * "байпас" - преход към производство на принципно нови стоки, развитие на нови пазари или осъществяване на скок в технологиите;
    • * "партизанска атака" - малки бурни атаки с не съвсем правилни методи за деморализиране на противника.
  • 3. Последовател или последовател (пазарен дял - 20%) - тази роля е да следваш лидера на значително разстояние, спестявайки усилия и средства.
  • 4. Новодошъл, „укрепил“ се в пазарна ниша (пазарен дял – 10%) – начинаещите започват с тази роля. Това е търсене на пазарна "ниша" с достатъчно задоволителни размери и доходност. Стратегиите за растеж могат да бъдат приложени чрез:
    • * разширяване обема на продажбите на продуктите с цел по-пълно използване на потенциала на пазара;
    • * излизане с нови продукти на вече овладени пазари;
    • * излизане с вече произведени продукти към нови, все още неусвоени пазари;
    • * диверсификация;
    • * Придобиване на нови предприятия;
    • * навлизане на нови пазари с нови продукти.

Трябва да се отбележи, че най-малко рисковано е разширяването на продажбите на вече произведени стоки. След това идва навлизането с нови продукти на стари пазари и навлизането на стари продукти на нови пазари. Най-рисковано е навлизането на нови продукти на нов пазар.

поведение при диверсификация на стратегията

Н. В. Линдерд-р по икономика, доцент, зам глава Катедра "Стратегическо и антикризисно управление" FSBEI HPE Финансов университет към правителството Руска федерация
Списание "Ефективно управление на кризи" №1 за 2014 г

Иновативната ориентация на индустриалното предприятие изисква нови теоретични подходи към процесите на диверсификация на икономическата дейност. Генезисът на методологическите подходи в тази област показва, че портфейлният подход е отстъпил място на ресурсния подход, т.е. приоритетът за намиране на източник на конкурентно предимство се е променил фундаментално. Ако по-рано причините и източниците на диверсификация се търсеха във външната конкурентна среда, то в съвременните условия източникът на конкурентно предимство са ключовите компетенции, притежавани от индустриалното предприятие.

Диверсификацията на бизнеса, разглеждана като самостоятелна стратегическа алтернатива, допринася за осигуряване на пазарна гъвкавост на индустриалната компания и в този смисъл теорията и практиката на стратегическото управление я разглеждат като една от ключовите корпоративни стратегии.

Класическата теория за диверсификацията на И. Ансоф е изградена на базата на известната матрица продукт-пазар. Алтернативите за диверсификация са показани в табл. 1. В тази класификация продуктите се определят според типа технология, необходима за тяхното производство, а пазарите според типа потребители. Изграждането на стратегии за диверсификация се основава на портфейлен подход, когато източникът на конкурентно предимство са главно факторите на околната среда.

Стратегията за диверсификация на производството, която се основава на избрано и анализирано портфолио от алтернативи за развитие, се състои от вектор на растеж, идентифицирани конкурентни предимства, произтичащи от диверсификацията, синергичен ефект от използването на всички алтернативи за развитие в избрани бизнес области и действително конкретни решения за прилагането на тези алтернативи: разработване на ново производство със собствени сили или закупуване на разположение от други фирми, всички компоненти са обект на последователно развитие.

Същността на подхода на Г. Минцберг към анализа на диверсификацията е, че енергията на диверсифицираните корпорации трябва да бъде насочена към поддържане на динамичен баланс. Организацията на предприятие, което има много дейности, изисква модел, който би включвал повече агрегирани групи от традиционните и новите видове контрол. Четирите основни елемента на теорията на Г. Минцберг могат да бъдат дефинирани, както следва:

  • предприятието се счита за диверсифицирано, ако е преминало към напълно различен вид дейност без участието на нови продукти в други, нови видове дейност;
  • тези дейности, към които се е преместило предприятието, са под контрола на висшето ръководство;
  • висшето ръководство основно институционализира системите за контрол на дейностите, като ги съотнася с промените във формалното организационно планиране;
  • в допълнение към формалните системи за планиране, трябва да има определени начини за адаптиране, например някои механизми за автономно начинание за развитие или навлизане в нов бизнес.
Когато горните условия са изпълнени, диверсификацията на Г. Минцберг осигурява, според него, ефективността на процеса на диверсификация.

Теоретичната основа за формирането на специфични стратегии за диверсификация за мн съвременни компаниисе превърна в ресурсен подход, основан на търсенето на основни компетенции като вътрешни източници на конкурентно предимство.

Конкурентната стратегия на бизнес ниво трябва да формира и поддържа конкурентното предимство на компанията. Корпоративната диверсификация също отговаря на тези изисквания и то по три различни начина:

  • самата диверсификация е основна компетентност, която осигурява конкурентно предимство; но не се отнася до самата възможност за диверсификация, а до способността да се прилага, т.е. тази компетентност е свързана с определяне на управленския потенциал на компанията, особено на ниво висше ръководство;
  • конкурентно предимство може да бъде постигнато чрез идентифицирано стратегическо приспособяване в свързани индустрии, в този случай стратегическото приспособяване действа като ключова компетентност;
Трето, диверсификацията допринася за създаването на нови основни компетенции. В съответствие с идеите на G. Chesboro и D. Tees, само голяма компания има способността да внедрява системни иновации, за да получи основни компетенции в "кръстовищата на индустриите".

Има няколко класификации на корпоративните стратегии за диверсификация.

Така например класификацията на G. Greenlee се основава на цикъла на развитие на компанията. В научната литература обикновено се разграничават три етапа на развитие на компанията (предприятието): растеж, стабилизация и оцеляване.

По отношение на растежа основната стратегическа алтернатива е да се разшири дейността на предприятието с нов продукт в нови индустрии или с нов продукт във вече развити индустрии. При стабилизиране на дейности основните стратегически алтернативи са формиране на холдингова структура и печалба. По отношение на оцеляването G. Greenlee предлага три радикални стратегически алтернативи, които ви позволяват бързо да покриете загубите и да увеличите ликвидността на предприятието:

  • стратегията за преместване включва прехвърляне на средства към текущи операции с цел получаване на текущи печалби дори в ущърб на конкурентни позиции;
  • стратегията за продажба включва продажба на част от акциите или участието;
  • ликвидация на нерентабилни производства включва продажба на активи на една или повече стратегически бизнес единици.
Последните две стратегически алтернативи са насочени основно към получаване на свободни парични средства за преодоляване на заплахата от фалит.

Друг подход е класификацията на Р. Грант, той се основава на диверсификацията на продуктите, пазарите и отраслите. Корпоративните стратегии на големите компании обикновено се свързват с области като вертикална интеграция (вертикална диверсификация), глобализация на дейностите (диверсификация към нови пазари) и диверсификация на бизнеса (хоризонтална и конгломератна).

Стратегията за диверсификация на бизнеса, която включва както хоризонтални, така и конгломератни стратегии за диверсификация, е добре проучена от A. A. Thompson и D. J. Strickland. Те разглеждат хоризонталната диверсификация като диверсификация в свързани индустрии, а конгломератната диверсификация в несвързани индустрии.

Четири основни стратегически алтернативи за диверсификация според A. A. Thompson и D. J. Strickland са показани на фиг. един.

Въз основа на обобщаването на теоретичните подходи към класификацията и описанието на най-популярните основни модели на диверсификация на компанията беше съставена матрица за диверсификация, в която могат да бъдат предложени стратегически алтернативи за всеки тип диверсификация и съответния етап от цикъла на развитие на компанията (табл. 2).

Съгласно дадените стратегически алтернативи стратегията за диверсификация ще зависи от нейния вид и етапа от жизнения цикъл на фирмата. Все пак трябва да се отбележи, че бизнес практиките са толкова разнообразни, че един модел (под формата на матрица) на диверсификация не може да бъде признат за единствения правилен и достатъчен. Възможно е да се използват и други стратегически алтернативи, принципно нови подходи.

Очевидно обвързването с матрици, макар и много често срещано в практиката, е опростяване на реалността, и то доста сериозно, тъй като броят на факторите и тяхната комбинация стават доста ограничени. Въпреки това, матричният подход има едно огромно предимство: той позволява да се постигне по-ясно разбиране на явленията и техните различия, както и да се установи връзката между тях. Анализът на теориите и най-известните стратегии за диверсификация показва, че портфейлният подход постепенно отстъпва място на ресурсния подход за диверсификация на бизнеса. По същество това означава преразглеждане на методологическите позиции относно причините, източниците и методите на диверсификация. Ако в класическата теория на I. Ansoff диверсификацията се разглежда като необходимостта да се даде на компанията определена стабилност на функциониране, а изборът на бизнес области се определя повече от външни условия (силата на конкуренцията в тази индустрия, размерът на входна бариера и т.н.), тогава в концепцията за ресурси на D. Tees първостепенната стойност се дава на вътрешните източници, които действат като основни (ключови) компетенции. Следователно може да се говори за наличие на пасивна и активна диверсификация на бизнеса. Пасивната диверсификация на бизнеса е реакция на променящата се външна среда и адаптирането на компанията към тези промени. Критерият на този процес е не толкова нарастването на печалбата, а нейното устойчиво получаване за дълго време. От своя страна активната диверсификация произтича от прехвърлянето на конкурентни предимства, обусловени от специфични основни компетенции, към други бизнес области, тоест завладяването на нови пазари. И така, стратегиите за диверсификация могат да бъдат разделени на нападателни и отбранителни.

Офанзивните стратегии за диверсификация са характерни за компаниите, движени от иновациите. Очевидно е, че за тях процесът на формиране на корпоративна стратегия за диверсификация ще има свои собствени характеристики. Основният методологичен постулат е, че ресурсният подход се приема като основен, тоест се формира активна (настъпателна) стратегия. Като стратегически анализ като етап от формирането на стратегия се предлага прилагането на стратегически анализ на всички възможни рискове: държавни, отраслови, регионални, финансови, правни рискове и др. Препоръчително е да се извърши стратегически анализ на риска под формата на оценка на възможностите и заплахите, които далечна или близка външна среда.

Самото формиране на стратегии за диверсификация се основава на основните компетенции, които възникват в индустриалното предприятие. Например, това ще бъдат продуктови иновации, които могат да бъдат внедрени като продуктова линия, която може да задоволи търсенето в няколко индустрии или сектора на националната (глобалната) икономика. Самият набор от основни компетенции не е постоянен, още повече получен отвън, а постоянно променяща се система. Следователно стратегиите, базирани на иновации, не могат да бъдат класифицирани като умишлени стратегии. Последните съответстват на стратегиите за "развитие" в терминологията на Г. Минцберг, те се инициират отдолу нагоре и не могат да се формират въз основа на директиви на висшето ръководство, въпреки че е очевидно, че висшето ръководство на предприятието контролира този процес, прогнозира ефективността и възможността за разработване на конкретна иновация за този или друг период и съответно стимулира структурната връзка, в която се развива тази иновация.

Важни характеристики на формирането на корпоративна стратегия за диверсификация за иновационно ориентирано предприятие са многовариантността и многопосочността на този процес. Различните иновации могат да доведат до различни възможности за диверсификация на бизнеса, следователно в действителност корпоративната стратегия за диверсификация предполага диверсификация в свързани и несвързани индустрии, вертикална интеграция, развитие на стратегии за глобално проникване (фиксация) на международните пазари.

Въз основа на проведеното изследване могат да бъдат предложени следните методологични принципи за формиране на стратегия за диверсификация на иновационно ориентираните индустриални предприятия:

Изграждане на вертикално интегрирана система, използвайки неравномерното развитие на регионите. Сътрудничеството трябва да се планира още на етапа на разработване на крайния продукт, когато се определя мястото на производство на отделни единици и се формира поръчка за тяхното производство за водещи местни и чуждестранни фирми. Независимите търговци трябва да участват в продажбата на продуктите. 10–12% Уставният капиталтрябва да бъде собственост на компанията майка. В съответствие с изискванията на модела на петте сили на конкуренцията (според М. Портър), нито делът на доставчиците, нито делът на потребителите не трябва да представляват повече от 20% от общото предлагане на суровини и компоненти, както и продажба на готова продукция, за да се изключи техния диктат в областта на ценообразуването и асортимента на произвежданата продукция.

Използването на двойни технологии (хоризонтална диверсификация в свързани отрасли), което може значително да намали разходите за научноизследователска и развойна дейност и технологична подготовка на производството. Тази стратегия е насочена към производството на конкурентоспособни продукти в стратегически отрасли: производство на граждански самолети, ядрена енергия, космически технологии, информация и нанотехнологии. Така например повече от 30 основни двойни технологии са въведени в агропромишления комплекс, строителната индустрия, медицината, леката и хранително-вкусовата промишленост и градската икономика: свръхпластична деформация, дифузионно заваряване на титанови и алуминиеви сплави , електрофизична обработка за втвърдяване и увеличаване на живота на инструмента.

Участие в създаването на автономни предприятия (според терминологията на Г. Минцберг). В това си качество действат автономно управлявани специални звена. В допълнение към малките автономни рискови фирми, вътрешните предприятия, създадени от големи корпорации, стават широко разпространени. Говорим за автономна група от специалисти (или екип), които изпълняват иновативен проект в рамките на компанията. В допълнение към автора на проекта (като правило това е ръководителят на групата), такава група включва специалисти от изследователски, производствени и други функционални отдели. Предоставя му се юридическа и финансова (в установените граници) независимост, право на подбор на персонал. Участниците в проекта получават стимулиращи плащания на индивидуална основа въз основа на резултатите от техническото и търговското внедряване на иновацията. Ако вътрешното начинание е успешно, групата ще се трансформира в нова, също независима производствена единица на компанията. Именно по този начин компанията IBM в началото на 80-те години създава собствен производствен отдел за производство на персонални компютри, който само за година се превръща в най-големия им производител в света.

В момента най-малко 25% от големите американски корпорации използват системата на вътрешни предприятия. В същото време те използват факта, че в много случаи основният мотив за създаване на иновация е желанието на изобретателите, хора с богати творчески идеи, да реализират самостоятелно своя изследователски план.

След прехода към пазарни отношения границите на фирмите като икономически единици съвпаднаха с формалните граници на индустриалните предприятия, но това не гарантира ефективност. Процесите на преструктуриране, насочени към отделяне на съществуващи предприятия, драстично увеличиха транзакционните разходи и поставиха началото на по-нататъшна интеграция и предефиниране на организационните граници. Повечето съветски предприятия имаха неефективна организационна структура и нямаха стратегическа стабилност в условията на формиране на пазарни отношения. За да осигурят устойчивост, много приватизирани предприятия трябваше да намалят транзакционните разходи, да разпределят неефективни структурни единици и да въведат нови производствени съоръжения. През първата половина на 90-те години протичат процесите на разделяне на предприятията, отделяне структурни подразделенияв дъщерни дружества, разпродажба на активи, а през втората половина на десетилетието широко се разпространяват процеси от втория тип - обединяване на компании, създаване на бизнес групи.

Растежът на фирмата е неразривно свързан с въпроса за определяне на нейните ефективни граници. Проблемът за ефективността на границите на компанията за първи път е разгледан от Р. Коуз. Решението за производство (или закупуване) на продукти зависи от големината на съответните транзакционни разходи: организацията на производството във фирмата е за предпочитане пред пазарния механизъм, ако разходите за използване на пазарния механизъм (транзакционните разходи) са по-високи в сравнение с разходите на администрацията в предприятието. По този начин фирмата ще разшири своята дейност, докато разходите за извършване на транзакции във фирмата са по-ниски от разходите за осъществяване на съответните транзакции през пазара. Ако фирмите или йерархиите са по-ефективни от пазара при извършването на икономически транзакции, тогава тези транзакции, според Коуз, са интернализирани във фирмата. Такава интернализация на транзакциите позволява на компаниите да се възползват от икономиите от мащаба (ефектът от намаляване на производствените разходи с увеличаване на обема на производството) и мрежовия ефект (когато съвместното производство на, например, два продукта е по-евтино от отделното им производство). В този случай границите на компанията могат да бъдат определени, като се вземат предвид границите на ефекта на икономиите от мащаба.

Използвайки теорията на транзакционните разходи за анализ на ефективните граници на една фирма, могат да се направят следните заключения: ако хоризонталните граници на една фирма се определят главно от икономии от мащаба или мрежови ефекти, тогава вертикалните граници зависят от баланса между мотивация за стимулиране на инвестиране в конкретни активи и мотивация за повишаване на ефективността.

За анализа на ефективните граници на индустриалните предприятия са важни:

  • броя на производствените фактори, придобити за определен период от промишлено предприятие;
  • броят на производствените фактори, използвани за определен период;
  • количеството произведена продукция за определен период;
  • сумата, изразходвана за определен период от пари;
  • съществуването на определена организация;
  • ползване на определено място и др.
Естеството на външната среда оказва значително влияние върху размера на предприятието. Във вътрешносистемния комплекс на предприятието могат да се разграничат съответните части, които осигуряват комуникация с външната среда или осигуряват отговор на промените във външната среда. В зависимост от характера на външната среда влиянието й върху структурата и размера на предприятието варира. Ако една статична среда се характеризира с бюрократична структура, тогава сложната динамична среда се характеризира с децентрализирана система. В първия случай оптималният размер може да бъде по-малък, отколкото във втория. Колкото по-сложна и несигурна е външната среда, толкова по-сложна и по-малко централизирана е вътрешната структура. Съответно размерът на предприятието може да не е строго ограничен, диапазонът на по-нататъшен растеж е ограничен поради несигурността на ситуацията. В проста статична среда едно предприятие може да има голям диапазон на растеж. Основният ограничаващ фактор при оптимизацията на всеки етап от растежа може да стане вътрешна бюрократична структура, която в условията на растеж намалява ефективността на управлението на производството.

Експозицията на връзките между елементите на организационната система се определя от съотношението производство и разпределение в съответствие с възпроизводствения подход. Връзките на разпределение карат организационните единици в структурата да бъдат взаимно подредени. Разпределението на очакваните резултати между участниците в организацията влияе върху процеса и технологичната организация на производството и съответно върху размера на предприятието като цяло. Организационната експозиция трябва да реализира отношенията на производство и разпространение като цяло.

Развитието на предприятие, базирано на една и / или няколко групи елементи, води до факта, че качественият и количественият избор на оптимални размери определя възможността за увеличаване на производителността и постигане на високи резултати. В същото време естествено възниква проблемът за количествения избор на размерите и установяването на броя на елементите на основната система, управлявани от междинната система. Дефиницията на управленския капацитет засяга не само размера на отделната единица, но и организационната структура като цяло, тъй като определя броя на равнините на системата, изложението на хоризонталната посока и вертикалното разделение на цялата система.

Размерът на работната група също е важен, той трябва да бъде оптимален за комуникация. Характерът на комуникацията на членовете на групата може да бъде различен, като се вземат предвид особеностите на структурата на взаимодействие: вектор или мрежа. По правило комуникационните процеси в мрежовите структури изискват повече време, отколкото в други структурни форми; междинните системи от този вид имат оптимален размер, по-голям от междинните системи от други форми.

Разглеждайки подробно зависимостта на организационните форми от неговия размер, трябва да се отбележи, че мрежовата структура изисква по-голям размер, свързан с развитието на комуникациите и осигуряването на релевантността на информацията, векторната форма позволява по-малки размери, тъй като осигурява относително по-бързо връзка между периферните елементи и висшата власт. Полето за вземане на решения се стеснява, а основният информационен и функционален обмен се осъществява между центъра и периферията на системата. Напротив, мрежовата структура се основава на групово взаимодействие, а основното взаимодействие се осъществява между елементи (например кръгове за качество в Япония). В тази връзка системата става по-гъвкава и адаптивна към външни промени.

Като цяло, говорейки за междинни системи и тяхното влияние върху размера на организацията, трябва да се отбележи, че говорим за степента на контрол на основните системи. Междинните системи могат да координират повече от базовите системи и този фактор ще определи оптималния размер на организацията. Разходите за разработване на междинни системи не винаги са оправдани от ползите, които се генерират в процеса на растеж на предприятието поради по-голямата интеграция на основните системи. С други думи, говорим за управляемостта на цялата организация, оптималното взаимодействие на всички нива на управление от основното ниво до вторичните междинни системи. С увеличаване на броя на основните системи степента на тяхната интеграция се увеличава и съответно йерархията на междинните системи се увеличава.

Традиционният изглед представя конфигурацията на една организация като четен брой йерархии или нива на контрол. В действителност обаче разглеждането на организацията не може да се ограничи само до йерархичните връзки; съществуват и други организационни механизми за координация и интеграция, включително хоризонтални и дифузни.

Интеграцията и координацията предоставят възможност за преодоляване на пропастта между настоящите и бъдещите ситуации по отношение на развитието външни отношениякоето се отразява на размера на предприятието. В структурата на интеграционните връзки предприятието предполага оптимизиране на своя растеж въз основа на критерии, различни от тези на свободния пазар. Несигурността на бъдещата ситуация прави структурата по-сложна и по този начин увеличава размера на предприятието, работещо в тези условия. Предприятие, което не е обхванато от кооперативни връзки, не винаги има възможност бързо да промени размера си, въпреки благоприятните пазарни условия. Постоянният фактор на несигурност стеснява диапазона на растеж, който в тази ситуация винаги е свързан с по-нататъшно усложняване на структурата. В интеграционната система структурата на предприятието е опростена, което прави процеса на по-нататъшен растеж относително прост и строго дефиниран, диапазонът на промяна на оптималния размер се увеличава.

Интеграционното взаимодействие на едно предприятие с други едноотраслови и диверсифицирани предприятия влияе върху оптимизирането на неговия размер в рамките на това взаимодействие. В същото време интеграцията не действа като изключително външен фактор за оптимизация, тя включва промяна във вътрешната структура на предприятието, универсализиране на продукцията или, напротив, укрепване на една или друга специализация. В условията на вертикален диверсифициран растеж или комбинация оптималният размер на предприятието се определя от критерия за специализация в рамките на цялата интегрирана система. Съответно интеграцията променя параметрите за промяна на оптималния размер, което прави възможно увеличаването му въз основа на нова функционална ориентация. В този случай оптималният размер трябва да осигури съотношение на външни покупки и добавена стойност. Следвайки класическия подход, при определяне на оптималния размер на предприятието за всяка интегрирана система има единен критерий за оптимизиране на размера на всеки елемент, всяко отделно предприятие. Всички предприятия трябва да имат приблизително еднаква рентабилност и еднакво съотношение на външни покупки и добавена стойност. Тук става дума за стандартизация на системата и съответно за критериите за оптимизиране на размера на основните производствени звена.

По отношение на хоризонталния диверсифициран растеж, сливането на предприятия, произвеждащи един и същ вид продукти, основното е да се увеличи пазарният дял. Съответно, оптималният мащаб ще се счита за този, който осигурява максимална продукция. Ако разгледаме метода на хоризонтална интеграция на сливане или придобиване, тогава оптималният размер на предприятието на партньора за сливане е различен размер, а за придобиване е за предпочитане по-малък размер на предприятието.

Оптималният размер на предприятието, включено в бизнес структурата, трябва да се оценява от гледна точка на растежа на инвестициите, въз основа на инвестиционния потенциал. От една страна се вземат предвид финансовите възможности на бизнес структурата, а от друга – очакваната възвръщаемост на конкретно предприятиев процеса на растежа си до оптимален размер. Трябва да се обърне внимание на комбинацията от средни и големи предприятия, които съставляват бизнес структурата. На всеки етап от формирането на бизнес структура ще бъдат наложени различни изисквания към оптималния размер на предприятията, влизащи в нея, въз основа на стратегията за по-нататъшното й развитие и основните размери на предприятията, които вече са част от бизнес структурата.

Както показва практиката на формиране на местни и чуждестранни бизнес структури, ако на първия етап има сливане на големи производители и големи банки, то на следващия етап образуваното ядро ​​привлича средни и малки предприятия (фиг. 2).

Оптималният размер на предприятието, включено в интегрирана структура, зависи не само от етапа на формиране, но и от структурата на бизнес групата. Мрежовата структура включва обединяване на подобни по размер предприятия, което се обяснява със спецификата на мрежовото взаимодействие. Във векторната структура размерите на комбинираните производства се определят от организационната съвместимост с компанията-майка съгласно принципа на взаимно допълване. Развитието на информатизацията усложнява определянето на оптималния размер на предприятието, тъй като размива границата между продавача и потребителя, както и между основните производители и доставчици в интеграционната система. С развитието на подизпълнителските отношения между малки и големи индустрии оптималният размер може да се разглежда като основен и допълнителен. Основното измерение предполага границите на основното производство, допълнителното - границите на взаимодействието на подизпълнители с малки и средни индустрии. Увеличаването на основното производство води до увеличаване на оптималния допълнителен размер, който съответства на вътрешния и външния растеж на оптималния размер на предприятието. Големите и малките индустрии създават взаимно критерии за оптимизация. Размерите се оптимизират в контекста на конкретно взаимодействие с подизпълнител.

По този начин моделът на оптималния размер на интегрираната структура в процеса на диверсифициран растеж зависи от модела на интеграция. Мрежовите и векторните модели на диверсифицирания растеж на интегриран комплекс имат свои собствени оптимални размери и диапазони на промяна. Сравнително твърдо фиксиран оптимален размер и по-тесен обхват на неговата промяна са характерни за форма, при която обменът на информация, директните и обратните сигнали са насочени от периферията на системата към центъра (радиална форма на взаимодействие). В резултат на разнообразния растеж на този вид организация, бюрократичният апарат на управление нараства, зоната на свободно вземане на решения и реакция на външни промени се стеснява. В мрежовия модел на диверсифициран растеж сигналите за координация преминават между периферните елементи и растежът на такива интегрирани структури не е строго ограничен от оптимизация. Оптималният размер на интегрираната структура в процеса на диверсифициран растеж се определя от взаимодействието на основните системи и първичните и вторичните междинни системи. Увеличаването на базовите системи води до увеличаване на междинните системи, базирани на принципа на управляемостта. Когато се използва стратегията за вертикален диверсифициран растеж, оптималният размер на интегрираната структура се определя от критерия за специализация в рамките на цялата интегрирана система. Интеграцията определя нови параметри за промяна на оптималния размер, позволява увеличаването му въз основа на новата функционална ориентация. От една страна, оптимизирането на размера на отделното предприятие в рамките на интеграцията предполага съответствието на обема на продукцията на един етап от производството с обема на обработка на друг етап, а от друга страна, оптимизирането на размера и структурата на предприятието диктува изравняването на нивата на рентабилност, включени в интегрираната структура на производството. От гледна точка на съотношението на външните покупки и добавената стойност на всеки етап от обработката, оптимизирането на размера и структурата на предприятията е свързано с постигане на еднакво специфично съотношение на тези стойности. При определяне на оптималния размер на всеки етап от растежа на предприятието е необходимо да се вземат предвид темповете на вътрешен и външен растеж. В съвременните условия тези два вида растеж са взаимосвързани: промяната във формите на производство и технологията включва големи инвестиции в инфраструктура и външно взаимодействие.

Пример за това е диверсифицираният растеж на индустриалните предприятия след 2000-те години. Политиката на диверсифициран растеж на големия бизнес беше повлияна от фактора на вътрешната логика на развитие. Значително увеличение на доходите и преходът към дългосрочно бизнес планиране в контекста на политическата стабилизация в страната направиха възможно значително увеличаване на инвестициите и то в няколко области:

  • развитие на ресурсната база;
  • създаване на вертикално интегрирана структура "суровини - полуфабрикати - крайни продукти", което повишава стабилността на пазари с несъвършена конкуренция, включително руския;
  • разширяване на пазарите за продажби;
  • инвестиране на приходите от износ в най-динамичните и печеливши сектори на икономиката за диверсификация на бизнеса.
Всички тези райони са уникално свързани с конкретни региони, където има нови находища на суровини, свързани и преработвателни индустрии, концентрация на динамично развиващи се индустрии (нови видове комуникации, Хранително-вкусовата промишленост, агробизнес и др.). В резултат на това логиката на развитие и увеличаването на финансовите ресурси доведе до рязко разширяване на териториалната експанзия на големия бизнес.

Диверсификацията на бизнеса беше насочена към изграждане на неговата оптимална структура. Общият вектор на развитие се промени, започна процесът на обединяване на фрагментираното икономическо пространство на страната. Под влияние на глобализацията много компании преминаха към по-рационално изграждане на индустриалните си активи, подобрявайки корпоративната структура, укрепвайки правата на собственост, закупувайки по-малки активи и оптимизирайки вертикалната и хоризонталната интеграция на взаимосвързаните индустрии. Всички тези процеси имат териториална проекция, отразяваща нарастването или намаляването на присъствието на бизнес в регионите.

В момента диверсифицираният растеж на големия бизнес продължава в следните области:

  • Вътрешноотраслова диверсификация. Norilsk Nickel придоби основни златодобивни активи (OJSC Polyus), добавяйки находища в базата на компанията Красноярска територия и златодобивни активи в Магаданска, Иркутска области и Якутия; компанията Renova започна разработването на платинено находище в Корякския автономен окръг; OAO Ural Mining and Metallurgical Company (UMMC) придоби мощности за производство на полиметали.
  • Създаване или закупуване на нови видове бизнес. Например UMMC създаде групата Transmashholding (железопътно инженерство).
  • Стратегия за "свързана" диверсификация. Много големи компании продължават да завършват изграждането на вертикално интегрирани комуникации и експортна логистика в регионите; ако придобиванията са направени по-рано, компаниите засилват контрола си върху собствеността чрез увеличаване на пакетите от акции (през 2004 г. TNK-BP купи още 38% от акциите на Orenburgneft, ЛУКОЙЛ консолидира петролни активи в Пермската територия и Република Коми ).
  • Придобиване на нови активи за завършване на бизнеса. През 2004 г. Новолипецкият металургичен комбинат изкупи Стойленския минно-обогатителен комбинат, за да осигури стабилни доставки на желязна руда. EvrazHolding купи Качканарския минно-обогатителен комбинат от UMMC и отдели неговото рудно подразделение Evrazruda (рудодобив в Кемеровска област, Хакасия и Красноярска територия) в отделна структура. Освен това бяха закупени няколко мини за коксуващи се въглища в Южноякутския въглищен басейн, а транспортното подразделение (Евразтранс) увеличи дела си в морското пристанище Находка. SUEK (подразделението за въглища на групата MDM) започна изграждането на терминал в пристанището Ванино. Изграждат се по-тесни съюзи с регионалните власти, за да се консолидират в регионите. Така в Иркутска област TNK-BP, съвместно с регионалната администрация, създаде Източносибирската газова компания за газификация на региона.
  • Експанзия на големи компании в електроенергийната индустрия за укрепване на енергийната сигурност във връзка с реформата на РАО ЕЕС на Русия. Влиянието върху енергийния монопол е необходимо на големите износители, за да пестят евтини енергийни ресурси, а на доставчиците на горива - за устойчиви пазари. През 2003–2005 г. големи пакети акции в RAO UES of Russia бяха изкупени от всички водещи бизнес групи и компании, сред които Газпром (до 10% от акциите), групата MDM и Interros/Norilsk Nickel. Siberian Aluminium има блокиращи дялове в Красноярския край и Хакасия, EvrazHolding в Кемеровска област, Norilsk Nickel придоби почти блокиращи дялове в Мурманска област (Kolenergo) и Красноярския край, MDM Group е в десетте най-големи региона на Сибир и Далечния изток, включително Приморски и Хабаровски територии, Читинска и Амурска области. В много случаи за големите стокови компании е по-изгодно да закупят електроцентрала, обслужваща директно техните предприятия, отколкото да участват в приватизацията на регионалните енергийни доставчици.
  • Усвояване на по-малки, но атрактивни индустриални активи в нови или вече развити региони. Alfa Group, преследвайки инвестиционна стратегия, постоянно се придържа към такава политика. И така, тя се опита да завладее малкия Кулебакски металургичен завод в района на Нижни Новгород, който произвежда специални стомани, топлоустойчиви и титанови сплави, но Северстал, за която това е основен бизнес, я изпревари. „Базов елемент“ с помощта на властите в района на Нижни Новгород се опитва да придобие собствеността върху Волжския целулозно-хартиен комбинат, а в Архангелска област подразделението му за дърводобивна промишленост „Continentalmanagement“ не спира да се бори за Архангелския целулозно-хартиен комбинат Мелница.
  • Ускорено разрастване на среден/голям бизнес към регионите. Въпреки че компаниите и бизнес групите от втори или трети ранг са далеч по-ниски от най-големите по отношение на финансови ресурси, те са лидери в своите подсектори или в производството на определени видове продукти, което им позволява да абсорбират основни предприятия в други региони. Компаниите от други региони по-активно разширяват териториалните си зони на влияние в реалния сектор на икономиката. Иркутската авиостроителна група, която преди това изкупи Таганрогския авиационен завод, добави към него главното конструкторско бюро - Експерименталното конструкторско бюро на името на. А. С. Яковлева. Самарската група "СОК" излезе извън региона, купувайки "Ижавто" (Удмуртия) и машиностроителни предприятия в Уляновска област, които произвеждат автокомпоненти. Компанията Eurocement с уралски корени придоби големи заводи в центъра, на северозапад, в района на Волга и в Северен Кавказ, консолидирайки около 40% от цялата циментова индустрия на страната. Челябинската компания "Макфа" (основен производител на тестени изделия) навлезе на пазарите в Централна Русия.
От края на 90-те години московският клонов бизнес (голям и среден) изкупува преработвателни предприятия в регионите на Европейска Русия. Особено силна е експанзията на столичните хранителни холдинги (месни и млечни), включително в аграрния сектор. Също така московският бизнес (групата на индустриалните инвеститори), заедно със Sibmashholding (Красноярски комбайнов завод), създадоха Agromashholding, който обедини предприятия в Сибир и Казахстан, които произвеждат комбайни и компоненти. Московско-чувашката група предприемачи формира концерна Тракторни заводи. Зоната на влияние на руската текстилна компания се разшири (Ивановска, Тверска, Саратовска област). Индустриалният бизнес на по-ниско ниво и с изместване във времето повтаря етапа на регионална експанзия, вече преминат от най-големите компании.

Повишена експанзия в регионите на компании от третичния сектор на икономиката, както местни, така и чуждестранни. Първи навлязоха компаниите за клетъчна комуникация, а през 2003-2005 г. водещите търговски вериги излязоха и извън границите на федералните градове. Почти всички градове с милионно население и някои от по-малките столици на съставните образувания на Руската федерация, където жителите имат по-високи доходи, се оказаха в центъра на експанзията не само на местни, но и на международни вериги за търговия на дребно ( IKEA, METRO и др.), което показва по-нататъшно разпространение на процесите на глобализация в страната. Географията на тази експанзия се отразява като модел за разпространение на иновации от най-големите градски центрове към по-малките.

Като цяло стратегията за диверсифициран растеж на интегрираните бизнес групи стана „сплотена“, зоните на влияние на повечето големи компании като цяло останаха стабилни или се разшириха, докато укрепваха позициите си и диверсифицираха собствеността си във вече развитите региони. По-малките компании от секторния голям и среден бизнес засилиха експанзията си в регионите, има експанзия на местните бизнес структури в третичния сектор на икономиката, т.е. в големите градове. Тези тенденции за диверсификация на бизнеса се допълват от транснационализацията (глобализацията) на най-големите руски компании.

Библиография:

1. Ansoff I. Стратегическо управление / Пер. от английски. М.: Икономика, 1989. 389 с.

2. Грант Р. Съвременен стратегически анализ. Санкт Петербург: Питер, 2011. 544 с.

3. Долгопятова Т. Г. Руските предприятия в преходната икономика: Икономически проблеми и поведение. Москва: Дело ООД, 1995. 157 с.

4. Р. Г. Коуз, Същност на фирмата, Изд. В. М. Галперин. Санкт Петербург: Училище по икономика, 1995. 189 с.

5. Минцберг Г. Структура в юмрук: създаване на ефективна организация. Санкт Петербург: Питер, 2004. 512 с.

6. Pappe Y. Sh. Олигарси: икономическа хроника 1992–2000. М.: Изд. дом SU-HSE, 2000. 198 с.

7. Паппе Я. Ш., Галухина Я. С. Големият руски бизнес: първите 15 години. Икономически хроники 1993–2008 М.: Изд. дом SU-HSE, 2009. 256 с.

8. Стрикланд III A.J., Thompson Jr. АА Стратегическо управление: концепции и ситуации за анализ: учеб. селище Москва: Williams, 2012. 928 с.

9. Chezboro G. W., Tees D. J. Организационни форми на иновация - кога виртуалната корпорация е ефективна? // Руско списание по мениджмънт. 2003. № 1 (1). стр. 123–136.

10. Chase R. B., Aquiline N. J., Jacobs R. F. Производство и оперативно управление. М.: Уилямс, 2003. 450 с.

11. Разделението теория-практика: мисли от редакторите и старшия консултативен съвет на EJM // European Journal of Marketing. 2010 том. 44, N 1/2. С. 5–20.

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

    Видове стратегии за развитие на бизнеса. Подходи за разработване на стратегия. Стратегии за концентриран, интегриран и диверсифициран растеж. Основните задачи на разработването на стратегия. Концепцията за стратегическо решение. Последователност на разработване на стратегия.

    тест, добавен на 23.12.2010 г

    Стойността на стратегията в стратегическото управление на съвременното предприятие. Основни направления и методи за развитие на стратегията. Референтни стратегии за развитие: концентриран растеж, интегриран растеж, диверсифициран растеж, намаляване.

    контролна работа, добавена 11/05/2007

    Подходи за разработване на стратегия на организацията на пазара: концепция, съдържание, символи и правилен избор. Функционални, портфолио и бизнес стратегии. Прилагане на концентрирани, интегрирани, диверсифицирани стратегии за растеж и свиване.

    тест, добавен на 22.07.2014 г

    Същността и основните цели на корпоративната стратегия, нейното значение за конкурентоспособността на организацията. Характеристика на нивата на стратегическо управление. Характеристики на стратегиите за растеж, стабилност и отстъпление, тяхното прилагане в дейността на спортен клуб.

    курсова работа, добавена на 28.09.2011 г

    Мястото на стратегическото планиране в управлението на производството. Стратегии на фирменото поведение на пазара, условията за тяхното използване. Корпоративна (портфейлна) стратегия. Сравнителна характеристика на стратегическите решения. Видове интегрирани стратегии за растеж.

    курсова работа, добавена на 03/08/2014

    Изследване на същността на понятието диверсификация. Елементи на диверсифицирана фирмена стратегия. Критерии за целесъобразност на диверсификацията. Причини едно предприятие да диверсифицира производството си. Видове корпоративни стратегии за диверсификация.

    тест, добавен на 21.09.2010 г

    Стратегии на хоризонтална, обратна вертикална интеграция. Методи за диверсифициран растеж. Модел на стратегическо управление на организацията. Подобряване на организационната структура на организация, фокусирана върху иновациите.

    курсова работа, добавена на 19.03.2016 г

    Теоретични основи и източници на стратегията за диверсификация. Ролята на ресурсите и способностите като основа за развитието на стратегията на компанията и основните източници на печалба. Характеристики на диверсификацията в спортната индустрия, нейните предимства и недостатъци.

    тест, добавен на 23.09.2016 г

Диверсификация - разширяване на асортимента от продукти и преориентиране на пазарите за продажби. Диверсификацията е свързана с разработването на нови видове стоки / услуги с едновременното развитие на нови сегменти от пазара на стоки / услуги. Това е разширяване на икономическата дейност в нови области. Просто обяснение на този термин може да бъде добре известната поговорка „Не слагайте всичките си яйца в една кошница.“ При диверсификацията повечето от печалбите на компанията обикновено се осигуряват от една или две ключови дейности. Стратегията за диверсификация се реализира чрез придобиването оперираща компания, или създаване на нова компания, създаване на съвместно предприятие или стратегическо партньорство.

Диверсификацията не трябва да се превръща в стратегически приоритет, докато не бъдат изчерпани основните възможности за растеж. сферата на дейност на компанията, тъй като концентрацията върху един вид бизнес има организационни, управленски и стратегически предимства. Въпреки това, тъй като растежът на компанията се забавя, диверсификацията се превръща в привлекателно средство за подобряване на перспективите на компанията. Диверсификацията е възможна и ако компанията има технологични разработки, ключови компетенции или ресурсна база за успешна конкуренция в други области.

Целта на диверсификацията - увеличаване на стойността на акциите на компанията поради факта, че група от разнородни компании в рамките на корпорацията работи по-ефективно, отколкото всяка от тях би работила самостоятелно; така се постига ефекта 1+1=3.
Една компания решава да диверсифицира, когато: 1) пазарът е близо до насищане; 2) има възможност за постигане на синергичен ефект; 3) възможно е да се осигури стабилност на компанията; 4) при повишена конкуренция; 5) възможностите за развитие на текущия бизнес са стесняване; 6) диверсификацията отваря нови възможности за увеличаване на потребителската стойност на стоките на компанията или укрепване на нейната конкурентна позиция; 7) възможно е прехвърляне на съществуващите компетенции и способности към други индустрии; 8) диверсификацията в нови индустрии позволява намаляване на производствените разходи 9) компанията разполага с финансови и организационни ресурси, които в момента са по-изгодни за инвестиране в силно атрактивни отрасли, отколкото в текущата дейност. Критерии за целесъобразност на диверсификацията: 1) Критерий за привлекателност на индустрията (осигурява приемлива възвръщаемост на инвестирания капитал, наличие на благоприятни конкуренти и пазарна среда, която създава основа за дългосрочна рентабилност) 2) Критерий за разходи за навлизане в индустрията (разходите за навлизане в индустрията не трябва да надвишават потенциалната печалба от работа в него) .3) Критерий за допълнителни ползи (позволява намаляване на разходите, споделяне на технологии и опит, създаване на ценни компетенции и способности, ефективно използване на наличните ресурси, напр. репутация на марката). Диверсифицирани стратегии за растеж: (прилага се, ако фирмите вече не могат да се развиват на даден пазар с даден продукт в дадена индустрия): 1) Стратегия за центрирана диверсификация . Основава се на търсене и използване на допълнителни възможности в съществуващия бизнес за производство на нови продукти. В същото време съществуващото производство остава в центъра на бизнеса. Компанията ще пусне нов продукт само ако технологията за производство на новия продукт е тясно свързана с технологията за производство на стария и с компетенциите на компанията. 2) Стратегия за хоризонтална диверсификация . Включва търсене на възможности за растеж на съществуващ пазар чрез нови продукти, които изискват нова технология, която е различна от използваната. С тази стратегия компанията трябва да се съсредоточи върху производството на такива технологично несвързани продукти, които биха използвали съществуващите възможности на компанията. Тъй като новият продукт трябва да бъде ориентиран към потребителя на основния продукт, той трябва да бъде свързан по своите качества с вече произвеждания продукт. Важно условие за прилагането на тази стратегия е оценката на фирмата за собствената й компетентност в производството на нов продукт. Накратко: съпътстващ, неосновен продукт, който ще засили позицията на съществуващ продукт + конкурентни предимства.3) Стратегия за диверсификация на конгломерата(напълно нов продукт и нов бизнес). Компанията се разширява чрез производство на технологично несвързани продукти, които вече се продават на нови пазари. Това е една от най-трудните стратегии за развитие, тъй като успешното й изпълнение зависи от много фактори, по-специално от компетентността на съществуващия персонал и особено на мениджърите, сезонността в живота на пазара и наличието на необходимите средства . Съществуват 2 подхода за диверсификация – в свързании несвързанииндустрии. свързаниима диверсификация стратегически подход: позволява ви да използвате стратегическото подреждане на веригите на стойността, за да създадете конкурентни предимства и да постигнете ефекта от 1 + 1 = 3. Казва се, че стратегическо привеждане в съответствие между предприятията или индустриите е, ако: - техните вериги за стойност, когато се комбинират, осигуряват икономии от мащаба или намаляване на разходите чрез обмен на технологии, споделяне на производствени съоръжения, система за дистрибуция или име, марки; - има възможност междуфирмен трансфер на технологии, умения, ноу-хау и други ресурси; - имена на компании или техните марки могат да бъдат споделяни; - съществуват възможности за конкурентно значимо междуиндустриално сътрудничество. Стратегия несвързани диверсификацията обикновено се избира, ако избраната компания или индустрия има добри финансови перспективи или ако има възможност за изгодно придобиване на ново стабилно предприятие. Несвързаната диверсификация е финансов подход . Предимства:

Разпределението на финансовите рискове в различни индустрии; - възможността за бързо увеличаване на печалбите; - несъответствието на цикличните колебания в различните индустрии. Недостатъци на стратегията за диверсификация – стратегията е скъпа, рискована и трудна за управление.

20) Условия за избор на интегрирана стратегия за растеж. Съдържанието на стратегическите алтернативи за интегриран растеж. Интегрираните стратегии за растеж включват разширяване на компанията чрез добавяне на нови структури. Обикновено една компания може да прибегне до прилагането на такива стратегии, ако е в силен бизнес, не може да прилага стратегии за концентриран растеж и в същото време интегрираният растеж не противоречи на нейните дългосрочни цели. Компанията може да преследва интегриран растеж, както чрез придобиване на собственост, така и чрез разширяване отвътре. И в двата случая има промяна в позицията на компанията в индустрията.

вертикален Интеграцията е процесът на разширяване на обхвата на дейността на компанията в рамките на вече развита индустрия. Компаниите могат да разширят дейността си "обратно" - към доставчици (когато качеството на доставяните суровини е важно, когато пазарът е стабилен, когато транспортните разходи могат да бъдат намалени) и/или "напред"- до крайния потребител на продукта (когато е важно да се достави бързо до потребителя, пазарният контрол е важен). Една стратегия за вертикална интеграция може да се насочи пълен (участие във всички звена на веригата на стойността на индустрията) или частична интеграция(заемащи позиции в ключовите звена от веригата на стойността на индустрията).

2 начина: компанията създава свои собствени подразделения, които покриват други звена във веригата на стойността на индустрията или поглъща компании, работещи в тези връзки. Стратегията за вертикална интеграция има смисъл само ако укрепва конкурентната позиция на компанията.

Вертикална интеграцияцелесъобразно , ако: 1 . доставчиците и продавачите имат висок процент на рентабилност; 2 . доставените компоненти съставляват основната част от себестойността на крайния продукт; 3 . необходимите технологични умения се научават или получават най-лесно чрез усвояване на доставчика, който ги притежава; 4. независимото извършване на операции от организацията допринася за радикално подобряване на качеството на стоките, нивото на обслужване и др. 5 . позволява на компанията да създаде нови основни компетенции, да подобри основните операции, да придаде на продукта характеристики, които повишават неговата стойност във възприятието на купувача; 6. намалява зависимостта на компанията от големи доставчици и продавачи; 7 . ръководството на компанията е в състояние ефективно да управлява с увеличаване на броя на връзките във веригата на стойността.
Стратегически недостатъци на вертикалната интеграция: Основният недостатък на стратегията за вертикална интеграция е, че тя дърпа компанията по-дълбоко в системата на индустриалните отношения на индустрията; 1) увеличава инвестициите в индустрията, в която компанията работи, като по този начин увеличава риска. 2) принуждава компанията да се съсредоточи само върху собствените си възможности и източници на доставки. 3) затруднява балансирането на капацитета във всяко звено във веригата на стойността. 4) изискват се различни умения и способности. 5) Вертикалната интеграция с производителите на компоненти може да намали гъвкавостта на производството на компанията, да увеличи времето за разработка и да пусне нови модели на пазара. 6) Липсва стимул за развитие на завзетите ведомства 7) Забавено е вземането на стратегически решения.

Хоризонтална интеграция се състои от придобиване или сливане с конкурент или компания, работеща на подобен етап във веригата на стойността. Условия за целесъобразност: получаване на по-голям пазарен дял; ефект на мащаба; получаване на конкурентни предимства и тайни на придобити компании; организацията може да има излишък от финансови и трудови ресурси, което ще й позволи да управлява разширена компания; групирането може да бъде средство за елиминиране на близък заместващ продукт; конкурентът, когото искат да купят, може да има значителен недостиг на финансови ресурси.

21. Дефиниция на понятието "конкурентно предимство". Основни ползи и рискове от стратегия за диференциация. Конкурентно предимство (CP) е позицията на компанията на пазара, която й позволява да преодолее силите на конкуренцията и да привлече клиенти. основата на конкурентните предимства са уникалните активи на компанията или специалната компетентност в области на дейност, които са важни за този бизнес. KP, като правило, се изпълняват на ниво стратегически бизнес единици и формират основата на бизнес (конкурентната) стратегия на компанията. Има много начини за постигане на CP, но най-често срещаните са: - лидерство в разходите; - продуктово разграничаване; - фокусиране - ранно навлизане на пазара (стратегия на първия ход); - синергия. Стратегии диференциациясе използват в ситуации, когато нуждите и предпочитанията на потребителите, поради тяхното разнообразие, не могат да бъдат задоволени със стандартни стоки или предишния състав на продавачите. За успешна диференциация, една компания трябва да проучи нуждите, поведението, предпочитанията на клиентите и тяхното възприятие за потребителската стойност на продукта. След това компанията добавя към своя продукт или услуга потребителските свойства, които са най-ценни от гледна точка на купувачите, и за тяхна сметка създава отчетлива разлика от продукта или услугата на конкурентите. CP ще се появи, когато новите функции на продукта привлекат достатъчен брой купувачи. Колкото повече купувачите оценяват тези отличителни свойства, толкова по-силен е техният ангажимент към продуктите на компанията и, съответно, по-голям е нейният CP. Успешната диференциация позволява на компанията да: - наложи по-висока цена за своя продукт или услуга и / или - да увеличи продажбите (отличителните потребителски свойства на продукта привличат допълнителни купувачй) и / или - за повишаване на нивото на лоялност на купувачите към тяхната марка (някои купувачи оценяват допълнителните потребителски свойства на продуктите). Стратегията на диференциация е оптимална, когато:- има достатъчно място за разграничаване и повечето потребители намират допълнителните функции за наистина ценни; - нуждите на клиентите и начините за използване на продукта са разнообразни; - избраха състезателите различни посокидиференциация; - индустрията се отличава с бързината на технологичните и иновативни процеси, а конкуренцията се основава на бързо променящите се свойства на продукта. Недостатъци на стратегията за диференциация:1) Създаване на отличителен белег, който от гледна точка на купувача не намалява разходите му и не му дава нови предимства. 2) Диференциацията няма да даде очаквания резултат, ако конкурентите могат бързо да възпроизведат отличителните потребителски свойства на продукта на компанията 3) Прекомерна диференциация, когато цената е много по-висока от цената на конкурентите, а свойствата на продукта (услугата) надвишават нуждите на потребителя. 4) Твърде висока цена за допълнителни потребителски свойства 5) Отказ да се уведомят потребителите за нови свойства на продукта с очакването, че самият купувач ще ги забележи. 6) Неразбиране или незнание какви свойства на стоките купувачът счита за ценни.