Составление индивидуального плана. Как составить план профессионального развития сотрудника

В работе на любой должности неизбежно наступает момент, когда привычные обязанности выполняются с закрытыми глазами или, наоборот, появляются функции, требующие получения новых знаний. Это значительно снижает мотивацию работников и отрицательно сказывается на эффективности их труда. Для того чтобы этого избежать, предусмотрительные руководители составляют для каждого сотрудника план профессионального развития. Для обеих сторон это удобный инструмент развития профессиональных качеств и, как следствие, бизнеса.

Проблема развития персонала во многих компаниях сегодня стоит очень остро, так как обусловлена кадровым голодом и ценностью финансовых сотрудников на рынке труда. Для того чтобы удержать квалифицированный персонал, работодатели пытаются решить этот вопрос путем профессионального развития работников, построения плана карьерного роста, включения в кадровый резерв.

План профессионального развития сотрудников

План индивидуального профессионального развития представляет собой документ , в котором фиксируется планируемое продвижение сотрудника по служебной лестнице на период один - три года (возможно, пять) и квалификационные требования, удовлетворяющие каждой позиции. План профессионального развития, как правило, включает:

Компетенции, которыми сотрудник обладает сейчас;
компетенции, требующие дополнительного развития;
перечень мероприятий, позволяющих развивать необходимые компетенции;
стажировки, которые позволят ознакомиться с функциями должности, в резерв которой включен данный сотрудник;
результат, который должен быть достигнут в процессе стажировки;
план делегирования обязанностей, предусмотренных должностью, на которую резервируется данный сотрудник;
сроки развития компетенции;
факт исполнения индивидуального плана развития и комментарии.

В индивидуальном плане развития устанавливаются конкретные реальные сроки для развития навыка до требуемого уровня.

Процедура работы с таким видом документа в организации может быть централизованной, строго регламентированной и распределенной по ответственным исполнителям: служба управления персоналом, руководители организации, руководители структурных подразделений, сотрудники. А может быть неформальной, вынесенной только на уровень, например, руководителя финансово-экономической службы.

Организатором централизованного процесса составления планов профессионального развития, как правило, является служба по управлению персоналом. В этом процессе должны принимать участие как минимум руководитель и его подчиненный. Самое сложное при формировании такого плана заключается в идентификации проблемных зон сотрудника, то есть оценки его сильных и слабых сторон в профессиональных знаниях, опыте и поведении. Эти зоны правильнее называть зонами развития, поскольку они могут лечь в основу достижения еще большей эффективности и результативности деятельности сотрудника. Поэтому план профессионального развития сотрудника составляется, как правило, по результатам оценки или аттестации по компетенциям.

План индивидуального развития является довольно гибким инструментом удержания ключевого персонала, он может ежегодно уточняться и корректироваться по желанию обеих сторон. Планирование карьеры сотрудников, как правило, происходит в определенном направлении, удовлетворяющем также обе стороны, в зависимости от того, какие задачи предстоит решать сотруднику в будущем и в каких проектах он будет участвовать. Обе стороны должны найти компромисс, чтобы развитие сотрудника планировалось в соответствии с целями компании для обеспечения решения стоящих перед ней стратегических задач и одновременно удовлетворялись его личные потребности.

Порядок составления плана профессионального развития

Работа по развитию компетенций сотрудников включает несколько этапов, основные из которых: собственно составление плана профразвития на основании имеющегося бюджета и задач, решаемых конкретным подразделением, проведение оценки знаний персонала и корректировка плана с учетом полученных результатов.

Наиболее трудоемким и важным является второй этап, а именно - оценка знаний работников. Это основа всей системы управления персоналом, поскольку без нее практически невозможно получить объективную информацию о сотрудниках, а следовательно, сложно принимать обоснованные управленческие решения. Наличие объективной системы оценки в компании является также сильным мотивирующим фактором для сотрудников, поскольку, если оценка регулярна и неизбежна, а ее критерии известны сотрудникам, то есть им понятно, как результаты оценки повлияют на уровень дохода, каковы карьерные перспективы и возможности развития, это является стимулом для сотрудника повысить свою результативность.

Виды развивающих мероприятий могут быть следующими:
1. Развитие на рабочем месте.
2. Специальные проекты/задания/ временные назначения.
3. Обучение на опыте других.
4. Поиск обратной связи.
5. Самообучение.
6. Тренинги и семинары.

Для оценки выполнения плана профессионального развития разрабатывается форма специального отчета. Но в некоторых случаях допустимо, чтобы в структуру плана профессионального развития включался пункт "Статус исполнения целей", где по окончании запланированного срока вносятся самооценка сотрудника и оценка руководителем достигнутых результатов.

Преимущества работы по плану профессионального развития очевидны:

Профессиональное развитие сотрудника становится организованным и целенаправленным, а не стихийным;
план позволяет соотнести направления профессионального развития сотрудника с актуальными и перспективными потребностями подразделения;
он позволяет учесть интересы сотрудника в его профессиональном развитии;
по результатам оценки выполнения такого плана сотрудник регулярно получает обратную связь по развитию своих профессиональных компетенций и лучше понимает требования организации к занимаемой или перспективной должности;
грамотно выстроенная работа по планам профессионального развития мотивирует сотрудника на дальнейшую работу в организации. Но имеются и недостатки работы с такими документами:
планировать в ситуации нестабильности и зависимости от большого количества внешних факторов нелегко, тем более профессиональное развитие сотрудников;
план профессионального развития - достаточно сложный в работе инструмент: на его составление, контроль и оценку выполнения надо выделять достаточно много временного и личностного ресурса руководителя, поскольку все процедуры проводятся в форме личной беседы;
план профразвития может легко превратиться в формальный документ, которому в организации или подразделении не придают большого значения - в этом случае организация получает инструмент демотивации сотрудников.

Методы оценки персонала

Существует несколько видов оценки, которые зависят от цели ее проведения. Имеются в виду количественная или качественная оценка сотрудника либо комплексная оценка его как члена организации.

Количественная оценка применяется для определения результативности труда сотрудника. К ее методам относят использование заданной балльной оценки достижений и ошибок сотрудника, экспертную и коэффициентную оценку его деятельности, всевозможные профессиональные и психологические тесты. Этот вид оценки больше подходит для сотрудников сферы материального производства. Если говорить о людях, которые заняты в основном интеллектуальным трудом, то одной только количественной оценки будет недостаточно. Впрочем, как и качественной, поскольку они дают весьма условное представление о том, насколько сотрудник эффективен. Качественная оценка позволяет оценить личностные качества работника, например его кругозор, навыки ведения деловых переговоров и коммуникаций. Для этого используют оценочные интервью, дискуссии группы экспертов с оцениваемым сотрудником, произвольное (письменное или устное) изложение сотрудником видения его работы и функций, систематическое наблюдение и оценка.

Поскольку упомянутые выше цели оценки персонала весьма разнообразны, то использование только одной группы методов оценки может привести к нежелательным и заведомо неверным результатам. Следовательно, комплексная оценка помогает снизить риск получения случайного результата.

Существует также несколько видов комплексной оценки:

Оценка по принципу 360 градусов, то есть оценка непосредственным руководителем, подчиненными, а также коллегами, стоящими на одном иерархическом уровне с оцениваемым сотрудником и тесно с ним взаимодействующими. Этот метод включает также самооценку сотрудника. В ходе оценки аттестуемые получают обратную связь, позволяющую понять, насколько оценка окружающих соответствует самооценке работника;
метод МВО (Management by Objectives), то есть управление посредством постановки целей. Сотрудник вместе с непосредственным руководителем формулирует свои основные цели на предстоящий период (как правило, календарный год);
система грейдирования (уровней). Это система позиционирования должностей в соответствии с политикой компании. Грейд должности определяется исходя из анализа и оценки ключевых факторов (критериев). Оценка персонала по системе грейдов - оценка способностей и качеств сотрудников по ключевым факторам на предмет соответствия должности.

Наиболее полной формой оценки является оценка, проводимая ассесмент-центром (assessment-center), то есть центром оценки персонала. Однако самым распространенным и удобным способом оценки является аттестация.

Аттестация персонала.

Аттестация отвечает на вопросы о том, насколько полно тот или иной человек соответствует занимаемой должности, насколько эффективно применяет на практике свои знания и навыки. Регулярное проведение аттестации сотрудников позволяет решить следующие цели: информирование сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям; определение потребности в обучении и развитии персонала; обеспечение соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям; приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации. Аттестация дает возможность ответить на вопросы: "чему учить?", "как учить?", "кого учить?", спланировать обучение для определенных категорий сотрудников, выявить наиболее перспективных работников, в развитие которых будет рентабельно вкладывать средства компании.

Следует понимать, что аттестация всегда проводится в соответствии с заранее заданными критериями и охватывает определенный период. Поэтому необходимо выявить эти критерии и установить периодичность проведения аттестации, например ежегодно или два раза в год.

Затем нужно создать аттестационный комитет в составе трех - пяти человек, которым доверить разработку и утверждение процедуры аттестации. Комитет определяет ключевые принципы проведения аттестации в компании, перечень компетенций для сотрудников и руководителей. Все ключевые принципы проведения аттестации сотрудников компании находят отражение в положении об аттестации, которое и является результатом работы комитета. После утверждения положения об аттестации проводится информирование и обучение менеджеров и сотрудников компании. Аттестация должна проводиться во всей компании, начиная с топ-менеджеров и заканчивая рядовыми сотрудниками.

При определении экспертов для проведения оценки сотрудника нужно исходить из следующего: во-первых, оценка непосредственного руководителя сотрудника - самый важный момент аттестации. В качестве других экспертов могут выступать сотрудники как того же подразделения, в котором работает оцениваемый, так и других подразделений, взаимодействующих с сотрудником. Это необходимо для того, чтобы некоторая важная часть производственного поведения была оценена "со стороны". Как правило, речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов. Например, бухгалтер филиала будет оцениваться не только директором филиала, но и главным бухгалтером из штаб-квартиры. Однако экспертом может выступать лишь тот, кто являлся внутренним клиентом сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное поведение. Важный момент при использовании нескольких экспертов - это согласование оценки.
Руководитель выступает перед сотрудником с единой оценкой и рекомендациями по развитию. В идеале согласование оценок должно происходить следующим образом. Руководитель сотрудника и каждый из экспертов выставляет свою оценку. Затем они собираются и обсуждают каждую компетенцию, по которой оценки экспертов отличаются от оценки руководителя сотрудника. Результатом данного обсуждения является итоговая оценка по данной компетенции, принятая всеми экспертами.

Еще один важный момент - это обязательная самооценка сотрудника, которая позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Для руководителя самооценка сотрудника - прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения.

Аттестация работников бухгалтерских служб может осуществляться в порядке, установленном для всей компании. По мнению автора, не имеет смысла оценивать профессионализм сотрудников бухгалтерии и финансовой службы по каким-либо количественным показателям. Их достаточно сложно определить для данного вида работы и вряд ли они дадут реальную оценку профессионализму сотрудника.

Для работников финансовой службы могут оцениваться следующие компетенции:

1. Профессиональные знания и степень их применения при выполнении порученных заданий. Здесь должна оцениваться и профессиональная квалификация, и качество выполняемых работ: существует ли необходимость в доработке заданий, наличие ошибок, самостоятельность выполняемых заданий и их своевременность, возможность использования сотрудника по усмотрению компании, то есть его мобильность.
2. Деловые и личностные качества. Здесь оценивается работоспособность сотрудника, его ответственность, внимательность, умение расставлять приоритеты и принимать в необходимых ситуациях самостоятельные решения, аналитические способности, инициативность, способность и желание обучаться, а также умение устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с коллегами, понимание и соблюдение интересов "внутренних и внешних" клиентов.
3. Социальные характеристики . Оценивается соблюдение сотрудником установленных в компании правил, лояльность к компании.
4. Для руководителей служб важны управленческие навыки. Здесь могут оцениваться административные способности, умение планировать, распределять и организовывать работу подчиненных. Умение обеспечивать контроль качества работы на всех этапах, выслушивать и общаться с подчиненными.

Корректировка плана по результатам аттестации

Последний этап составления плана профессионального развития - его корректировка. Обычно на этой стадии проводится постаттестационное собеседование непосредственного руководителя с сотрудником. Руководитель рассказывает, что общего и чем различаются самооценка сотрудника и оценка экспертов, намечаются шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах.

Рекомендации

Многие руководители опасаются, что, после того как сотрудники пройдут необходимое обучение, в ряде случаев подтвердят свою квалификацию соответствующими сертификатами, они непременно покинут компанию. Безусловно, такой риск существует всегда, поскольку, повышая квалификацию, сотрудник увеличивает свою рыночную стоимость. Но следует учитывать, что сотрудник также понимает, что компания, которая вкладывает ресурсы в его развитие, - это очень привлекательная компания. Если ему прозрачны его перспективы в финансовом и карьерном плане в компании, которая предоставляет ему возможность развития, он понимает, что ценен для компании, и также будет прилагать усилия для того, чтобы вернуть вложенные в него ресурсы за счет качественной работы и лояльности к компании.

Чтобы минимизировать возможную негативную реакцию сотрудников на аттестацию, необходимо уделить достаточно времени на подготовку аттестационных мероприятий. Как правило, волнение у сотрудников возникает в связи с недостатком информации и непониманием целей данных мероприятий. Поэтому перед началом аттестации необходимо проинформировать персонал о предстоящем мероприятии, его целях, порядке проведения и ожидаемых результатах.

При грамотной подготовке персонала к аттестации сотрудники поймут, что им не следует опасаться увольнений или каких-либо других негативных последствий аттестации. Наоборот, они могут увидеть хорошие перспективы и возможности. Сотрудники смогут заранее подготовиться к аттестации, если заблаговременно задумаются о том, чего они хотят достичь в компании, и, соответственно, чему им необходимо учиться и какие навыки и компетенции развивать.

Проблема 1. Что делать, если составленный для работника индивидуальный план развития не работает?

Проблема 2. Как быть, если работник не согласен с индивидуальным планом развития?

Проблема 3. Как часто корректировать индивидуальный план развития?

Ситуация на рынке труда такова, что подобрать человека, подходящего как по профессиональным, так и личностным качествам, становится все труднее. Поэтому обучение и развитие сотрудников становится одной из наиболее приоритетных задач для многих компаний. Как удержать ключевых и перспективных сотрудников? Как сохранить кадровый потенциал компании? Решением этих задач могут стать индивидуальные планы развития, которые являются необходимым инструментом в планировании карьеры персонала. Кроме того, без него немыслима работа с кадровым резервом, а также привлечение молодых специалистов в компанию.

Для чего нужен индивидуальный план развития?

Индивидуальный план содержит подробный алгоритм действий по развитию необходимых качеств, знаний и навыков сотрудника, которые в итоге повысят личную эффективность того или иного работника. Как правило, план составляется на срок от трех месяцев до одного года. Оптимальным является создание индивидуального плана в качестве элемента комплексной системы адаптации, мотивации, обучения и оценки персонала. В этом случае индивидуальный план развития будет полезен как работнику, так и компании (таблица 1).

Преимущества индивидуального плана

Польза для сотрудника	Польза для компании
План помогает сотруднику сосредоточить усилия на выбранных направлениях развития, то есть позволяет ему понять: «Что я должен делать для того, чтобы добиться поставленных целей?»	План дает возможность объединить цели сотрудника с целями компании. Достигая целей своего развития, сотрудник одновременно работает на достижение ключевых бизнес-показателей
Совместно с руководителем специалист определяет приоритетные направления для роста, что позволяет лучше понимать собственные желания	Повышает готовность сотрудников решать поставленные задачи, а также мотивирует быть целеустремленными
Позволяет сотруднику существенно ускорить темпы своего развития и побуждает работать лучше	Позволяет компании планировать и проводить обучение с учетом реальных потребностей сотрудников
Работник получает возможность быть активным участником процесса своего развития, влиять на него, самостоятельно оценивать личный прогресс и достижения	С помощью плана компания может раскрыть потенциал лучших сотрудников и направить его на решение важнейших бизнес-задач
Не нужно думать о смене работы, так как сотрудник представляет этапы своей карьеры именно в этой компании	В работе с кадровым резервом план дает возможность отслеживать этапы развития резервистов

Марина Шурупова, руководитель отдела персонала Объединенной Консалтинговой Группы (Санкт-Петербург):

«Одним из факторов, определяющих успех индивидуального плана развития, служит активная позиция сотрудника, его потребность, готовность и желание участвовать не только в разработке плана, но и его реализации. Мне известен пример, когда план не был реализован, потому что сотрудники не были заинтересованы в этом.

Так, в одной торговой компании по причинам неразвитого клиентского сервиса и низкой мотивации продавцов начался процесс падения продаж. Руководители компании совместно с приглашенным консультантом разработали ряд мероприятий: серию тренингов, внедрение новой технологии продаж и новой системы премирования. Кроме этого, был составлен индивидуальный план развития для каждого менеджера отдела продаж. Что же получилось в итоге? Бунт на корабле. Сотрудники отказались участвовать в тренингах и обучающих мероприятиях. После выявления причин выяснилось, что при выборе тренингов не учитывали интересы и пожелания продажников, при этом у них была низкая информированность о целях обучения и они не были готовы к изменениям – каждый из них был заложником своих привычек и размеренного рабочего процесса и при этом считал себя уникальным специалистом».

Словарь HR-а

Индивидуальный план развития – это документ, содержащий в себе цели и программу обучения сотрудника, развития его профессиональных и личностных качеств.

Кто составляет индивидуальный план развития?

В идеале индивидуальный план развития должен составлять руководитель вместе со своим подчиненным в ходе беседы. Менеджер по персоналу курирует этот процесс. Потребуется оценить эффективность деятельности: пригодятся результаты аттестации и других видов оценок сотрудника. Постарайтесь, чтобы сотрудник принимал активное участие в составлении плана своего развития. Это позволит более точно определить его потребности, карьерные ожидания, пожелания развиваться в том или ином направлении и т. п.

Индивидуальный план развития, как правило, состоит трех блоков:

данные о сотруднике (Ф.И.О., должность и пр.);
перечень компетенций, которые необходимо развить;
действия, которые необходимо выполнить сотруднику для развития компетенций.
Кроме вышеперечисленного, в индивидуальный план развития можно включить следующую информацию:
о замещаемой сотрудником должности;
о возможных перемещениях сотрудника в компании (в рамках как горизонтального, так и вертикального роста);
о целях работника относительно профессионального роста;
о возможных перспективах карьерного роста*.

Елена Гурьева, менеджер по подбору и адаптации персонала ООО «Группа компаний “Столия”» (г. Волгоград):

«Бывают случаи, когда кто-то из сотрудников не согласен с индивидуальным планом развития. Чтобы этого избежать, необходимо, прежде всего, мотивировать работника на выполнение плана развития. Как это сделать? Сначала следует объяснить, для чего необходим такой план, показать на конкретных примерах, к каким положительным изменениям в карьере приведет его выполнение. Затем описать каждый пункт плана, обсудить, что каждая из сторон получит в итоге. Важно не навязывать план развития сотруднику, а помочь ему определиться с методами и способами обучения, которые будут способствовать его карьере. Идеально, если бы он самостоятельно подготовил для себя план и представил его для утверждения руководителю».

Для кого нужно составлять индивидуальный план?

ключевых специалистов;
кадрового резерва или претендентов на высокие должности;
руководителей всех уровней.

На практике план индивидуального развития составляется в основном для ключевых специалистов и претендентов на высокие должности.

Татьяна Илиопуло,

«В нашей группе компаний есть возможность как профессионального (по горизонтали), так и карьерного роста (по вертикали). Развитие по горизонтали используем, если сотрудники не способны быть руководителями (да и не всегда это компании нужно). У таких сотрудников есть возможность осваивать новые знания и навыки в области своего функционала или в смежных областях, стать наставниками, участниками или руководителями новых проектов и инновационных групп. Для развития по горизонтали мы не составляем детального плана развития. Достаточно простого перечня мероприятий. Стратегически их выполнение отслеживает высшее руководство компании (два раза в год), а более оперативно – непосредственные руководители и сотрудники службы персонала, отвечающие за эту работу. Развитие по вертикали планируется для сотрудников, которые разделяют ценности компании и очень лояльны. Для них обязательно составляется проработанный и долгосрочный план развития карьеры».

При составлении индивидуального плана развития учитывайте не только цели и ожидания работника, но и его опасения относительно реализации плана.

Как часто надо корректировать индивидуальный план развития?

Для эффективной работы с планом необходима его корректировка. Рекомендуем корректировать план развития не реже одного раза в полугодие после проведения оценки результатов, например, в виде индивидуальной беседы. Кроме этого, интересуйтесь у сотрудников о результатах и необходимости изменения планов развития.

В каких случаях необходимо вносить корректировки в план? Бывает так, что позиция, на которую сотрудник претендует после выполнения плана, освобождается раньше (например в связи с увольнением работника с замещаемой должности), чем реализован план его развития. В таких ситуациях многие работодатели идут на риск и выдвигают на руководящую позицию явно не до конца подготовленного сотрудника, но с большим желанием и способностями. В этом случае в план необходимо внести определенные изменения, например уменьшить количество теоретической подготовки и сделать упор на приобретение необходимых для руководителя практических навыков. Также причинами корректировки плана может стать низкая мотивация сотрудника выполнять план, его формальное исполнение или нехватка времени на обучение.

Возможные проблемы при реализации индивидуального плана и как их преодолеть

После разработки и утверждения плана обеими сторонами компания может столкнуться с трудностями его реализации. Самая распространенная проблема – это отсутствие мотивации. Чтобы этого избежать, обратите внимание на то, чтобы план был сбалансирован и учитывал личные устремления сотрудника. Тогда проблем с мотивацией не возникнет.

Вторая проблема – план развития существует только на бумаге или выполняется формально. Чтобы этого не произошло, необходимо четко планировать профессиональный и карьерный рост сотрудника. Для этого надо определить потенциал работника, его потребности в развитии и, главное, реален ли его рост внутри компании.

Третья – работник не оправдывает ожиданий работодателя согласно этому плану. Причиной этого может быть непонимание цели развития сотрудником либо неправильно подобранное обучение. Во втором случае необходимо четко определить, какие теоретические и практические знания нужны работнику, и правильно обозначить сроки подготовки. Кроме того, надо сделать акцент на приобретении практических навыков, которые пригодятся для выполнения работы.

Лада Середюк, заместитель генерального директора по персоналу ООО «Навигатор» (Санкт-Петербург):

«Когда индивидуальный план развития выполняется формально или вообще не работает, то первое, что действительно необходимо сделать, – выявить причины и ошибки, которые привели к такой ситуации. Например, поговорите с сотрудником, узнайте, что мешает ему реализовывать план, есть ли результаты после прохождения обучающих программ, что понравилось и что, на его взгляд, надо изменить и т. п. Если же работник не оправдал ожиданий работодателя, не стоит винить в этом только его. Это значит, что при составлении индивидуального плана не была сформирована четкая, одинаково понимаемая и работником, и работодателем цель развития. Имея согласованную цель, мы можем наметить более мелкие этапы плана. Любая задача всегда проще решается, когда мы разбиваем ее на более мелкие».

Помимо недостаточного уровня мотивации и формального исполнения индивидуального плана могут возникнуть следующие организационные риски:

отмена части корпоративных курсов (например в связи с увольнением, болезнью внутреннего тренера);
прекращение отношений с тренинговой компанией (например по причине сокращения расходов на обучение, предоставления некачественных услуг и т. п.);
сокращение или замораживание бюджета на обучение;
приоритет бизнес-целей перед целями индивидуального плана развития.

Чтобы эти риски были управляемыми, продумайте, как вы можете поддержать своих сотрудников и руководителей в ходе выполнения индивидуального плана; не забывайте контролировать реализацию плана (схема на стр. 94).

Татьяна Илиопуло, заместитель директора по персоналу и организационному развитию Группы компаний «Новард» (Москва):

«Основная проблема, с которой мы сталкиваемся при реализации индивидуального плана развития, – это загруженность сотрудника оперативной деятельностью. Как правило, нужно понимание самого человека, что для развития придется принести в жертву часть своего личного времени. Если оно есть и проявляется на деле, то это уже 80 процентов успеха.

Идеально, когда сотрудник выполнил план развития и через месяц занял должность, на которую его растили. Но на практике так бывает не часто. Как правило, приходится ждать какое-то время (полгода или даже больше), когда появится соответствующая вакансия. И здесь главное, чтобы сотрудник не перегорел. В этом поможет грамотная работа службы управления персоналом компании».

Индивидуальный план развития сотрудника – один из инструментов системы управления персоналом. По мнению некоторых экспертов, для того чтобы снизить риски при внедрении индивидуального плана развития, нужно уже на этапе найма сотрудников отдавать предпочтение кандидатам, изначально нацеленным на профессиональное совершенствование и воспринимающим индивидуальный план как помощь в определении направления своего развития.

Не используйте составляющие материальной мотивации (премии, бонусы и т. п.), чтобы заинтересовать сотрудника в выполнении индивидуального плана. Как показывает практика, в таких случаях персонал начинает воспринимать индивидуальный план как источник дохода и к его реализации относится формально.

Для разработки и дальнейшего успешного выполнения Индивидуального Плана Развития (ИПР) необходимо действовать по следующему алгоритму:

1. ОПРЕДЕЛИТЬ КОМПЕТЕНЦИЮ, КОТОРУЮ НЕОБХОДИМО РАЗВИВАТЬ

В рамках развития/ приобретения профессиональных навыков преподавателей-наставников необходимо определить - какие компетенции важно развивать, чтобы осуществлять эту деятельность качественно и эффективно. В помощь для определения зоны развития используйте рабочую версию профиля компетенций:

· Навыки презентации

· Навыки фасилитации

· Работа с групповой динамикой

· Разработка тренингов

Более подробно данные компетенции описаны на стр. 18-19 Рабочей тетради к 1-му модулю программы обучения преподавателей-наставников.

Задание:

2. ПОСТАВИТЬ ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ В РАМКАХ ВЫБРАННОЙ КОМПЕТЕНЦИИ

Цель развития – это конкретное изменение, которое планирует сделать преподаватель в рамках выбранной компетенции. Какие именно знания, умения и навыки хочет приобрести преподаватель? Как это изменит его профессиональное поведение? Какой результат он достигнет? Как можно будет узнать, что цель развития достигнута?

Например, в рамках компетенции «Навыки презентации», преподаватель испытывает сложности с донесением информации слушателям. Часто сбивается в процессе информирования, повторяется в доносимой информации и теряет мысль, которой открывал сообщение.

Формулировка цели развития:

«Начиная с 1.05.11 года, при ведении мини-лекций и в ходе других публичных выступлений я четко и структурировано доношу информацию слушателям. Для этого я осуществляю сбор информации, ее анализ на «нужность» слушателям, подбираю принцип структурирования, готовлю подробный план выступления, проверяю язык сообщения для целевой аудитории, которой проводится сообщение».

Задание:

Под каждую выбранную компетенцию разработайте минимум 2 цели развития. Для фиксации целей развития используйте шаблон ИПР.

3. РАЗРАБОТАТЬ КОНКРЕТНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛЕЙ РАЗВИТИЯ

Для повышения мотивации достижения целей развития необходимо на данном этапе разработать конкретные мероприятия, реализация которых поможет достигнуть комплексного результата. При подборе мероприятий рекомендуем использовать следующие методы обучения и развития:

· Развитие на рабочем месте;

· Тренинги и семинары;

· Обратная связь;

· Обучение на опыте других;

· Самообучение;

· Развивающие/ специальные задания

Более подробно методы обучения и развития описаны на стр. 20-21 Рабочей тетради к 1-му модулю программы обучения преподавателей-наставников.

Задание: разработайте минимум 3 конкретных мероприятия под каждую цель развития. Для фиксации выбранных мероприятий используйте шаблон ИПР.

В приложении 1 приведен пример заполнения индивидуального плана развития.

Приложение 1.

ПРИМЕР индивидуального
плана развития

Индивидуальный план развития
Фамилия Имя Отчество
	Преподаватель
Подразделение
Дата заполнения	22.02.2011 года
Компетенция / Область развития: Презентационные навыки
Цель развития: Что будет результатом развития? Как можно будет узнать, что цель развития достигнута?	Начиная с 1.04.11 года, при ведении мини-лекций и в ходе других публичных выступлений я четко и структурировано доношу информацию слушателям. Для этого я осуществляю сбор информации, ее анализ на «нужность» слушателям, подбираю принцип структурирования, готовлю подробный план выступления, проверяю язык сообщения для целевой аудитории, которой проводится сообщение

Какие мероприятия необходимо реализовать для развития?	Сроки реализации	Что будет первым шагом и когда я смогу это реализовать? С кем?
1. Читаю статью «Пирамида информации»		Найти статью в инете, распечатать. 25.02.11
2. Изучаю материалы к 1-му модулю программы обучения Преподавателей-наставников.	Каждый рабочий день – минимум 30 мин.	Принести материалы на рабочее место. 25.02.11
3. Перенимаю опыт преподавателя в публичных выступлениях.	1.03 – 30.03.11	Договариваюсь о встрече с 1.03.11
4. Делаю сообщение в рамках ближайшего заседания цикловой комиссии.

Оксана Смущенко, финансовый директор ТСК «Гельстер».

Индивидуальный план развития мы составляем не для всех сотрудников, а только для перспективных кадров , которым для наибольшей эффективности не хватает тех или иных качеств. Это может быть специалист, которого в будущем мы видим руководителем, или же тот работник, чей профессионализм на текущем месте работы мы хотим развить.

И в том, и в другом случае составление индивидуального плана развития начинается с разговора с сотрудником , ведь его подготовка имеет смысл только для тех работников, которые действительно стремятся к развитию. Поэтому для начала мы беседуем с сотрудником, обсуждаем и планы самого специалиста. В случае если специалист готов развиваться в компании и работать над собой, мы переходим к следующему этапу и совместно пытаемся выявить те навыки, над которыми предстоит трудиться.

Руководитель и сотрудник независимо друг от друга составляют список плюсов и минусов специалиста и впоследствии их обсуждают.

По моему опыту, списки у начальника и подчиненного будут отличаться. Это вполне закономерно, так как некоторые черты характера лучше видны со стороны, другие же, напротив, видны только самому специалисту. Поэтому очень важно, чтобы списка было два, потому что только так можно составить полную картину и разработать комплексный план развития. Важно не ограничиваться только недостатками сотрудника. Похвала отлично мотивирует и способствует дальнейшему развитию навыков.

По итогу обсуждения плюсов и минусов сотрудника, мы составляем индивидуальный план развития.

Он должен включать несколько пунктов:
1. Что нужно улучшить или развить? Этот пункт предполагает те знания и навыки, который специалист должен освоить за определенный промежуток времени.

2. В чем цель развития навыка? Здесь указывается, как навык или знания будут полезны в работе, и для чего они нужны сотруднику.

3. Как и с помощью чего или кого нужно развивать эти навыки? В этом блоке описываются конкретные методы, с помощью которых необходимо получить знания и навыки.
В отдельном блоке описываются дополнительные материалы, которые должны помочь в достижении цели: литература, тренинги, мероприятия компании и помощь коллег.

4. В какие сроки и в какой форме должен быть представлен результат?

Важно, чтобы в этом пункте были закреплены критерии результата и даты-контрольные точки по закреплению навыка. Форма отчетности будет зависеть от самого навыка. Например, это может быть написанная сотрудников рецензия о прочитанной книге или достижение определенной договоренности с партнерами, а также конкретная дата, когда это должно быть сделано.

Как правило, индивидуальный план развития составляется на срок от трех месяцев до полугода. Меньшего срока может не хватить для того, чтобы успеть освоить даже один навык. Более длительный период может снизить мотивацию сотрудника.

Если предстоит освоить достаточно много, то лучше сгруппировать их по блокам и разделить на несколько этапов. Каждый из этапов должен предполагать отдельный план развития сотрудника.

На протяжении всего срока развития руководитель должен отслеживать результаты сотрудника и мотивировать специалиста на их достижение . Важно создать такие условия, чтобы подчиненный смог освоить все намеченное.

Если у специалиста что-то не получается, то ему совместно с руководителем необходимо подробно разобрать произошедшее и выработать способы решения проблемы. Индивидуальный план развития предполагает очень плотную работу подчиненного и его наставника на пути к общим целям.

В идеальной ситуации все заявленные навыки должны быть освоены в срок. Иначе и руководитель, и подчиненный потратят зря полгода. Как только все цели, заложенные в плане, достигнуты, необходимо проговорить с подчиненным его результаты, обсудить, как он сам оценивает проделанную работу и чувствует ли изменения. Это поможет и для самоанализа сотрудника, и для его дальнейшей мотивации.

Только после этого можно переходить или к следующему этапу развития навыков и новому плану, или же к обещанным перспективам: увеличением ответственности, расширению спектра профессиональных обязанностей или повышению в должности.