Профессиональные компетенции менеджера по управлению персоналом. Компетенции менеджера по персоналу

Менеджер по подбору персонала у большинства руководителей считается одним из ключевых звеньев в успешной работе компании.

Правильно оценить деятельность своих HR-менеджеров – понятное желание любого руководителя. Почти каждый обладает набором наработанных приемов и критериев оценки. Но если вам нужно с нуля разработать KPI для вашего специалиста, такого, как менеджер по подбору, или вы давно их не пересматривали, именно сейчас самое время сделать это. А мы подскажем как.

Менеджер по подбору персонала: уточняем компетенции

Многогранность профессии HR-менеджера обязывает владеть многими качествами и навыками. В HR-сфере существует множество направлений, на которых с успехом трудятся менеджеры различных специальностей. Это и менеджер по развитию персонала (Development Manager), и менеджер по управлению персоналом, и менеджер по подбору персонала (Recruitment Manager). Обязанности менеджера по подбору персонала перечислены ниже.

Работа с внутренними заказчиками – руководителями подразделений:

помощь руководителям в составлении заявок на подбор, согласование требований к соискателям и срока закрытия вакансий;
ведение переговоров и деловой переписки по поводу соискателей, информирование об этапах подбора;
представление руководителю подходящих соискателей, организация интервью.

Внимание!

Даже в условиях сильной занятости не следует просто спускать рекрутеру заказы от линейных руководителей (сколько и на какие именно должности нужно подобрать персонал). Если менеджер по подбору персонала не имеет представления о том, для каких целей нужны сотрудники, это повлияет на качество его работы. В зависимости от того, как построен процесс подбора в вашей компании, либо сами разъясняйте задачу своему подчиненному, либо убедитесь, что HR-специалист уточняет детали у внутренних заказчиков – руководителей подразделений, которые подают заявки на поиск сотрудников.

Работа с рынком труда:

поиск соискателей с использованием джоб- сайтов, социальных сетей, печатных СМИ по поиску работы и других источников;
выбор методов поиска, подходящих для тех или иных категорий сотрудников;
анализ заработных плат;
оценка ситуации на рынке труда (избыток или нехватка нужных специалистов);
корректировка заявок на подбор, если требования сильно завышены или занижены.

Работа с соискателями:

оценка резюме, первичный отсев по формальным признакам;
ведение письменных и устных переговоров (переписка, интервью, очные собеседования), правильная интерпретация получаемой информации;
профессиональная и личностная оценка соискателей (например, через тестирование);
создание благоприятного впечатления о компании у соискателей, особенно при отказе в приеме на работу;
отказ в приеме на работу (устный и письменный), умение работать с конфликтными соискателями.

Работа с новыми сотрудниками:

помощь в оформлении на работу;
первичная адаптация в коллективе (рекомендации руководителям подразделений).

Компетенции менеджера по подбору персонала

Все вышеперечисленные функции, которые исполняет менеджер по подбору персонала, необходимо правильно оценивать. Оценка эффективности подбора персонала происходит не всегда правильно. Зачастую во время оценки компетенций рекрутера, отвечающих за эффективность его работы, и проявляется основная проблема. Она состоит в том, что оцениваются компетенции HR-менеджера, не имеющие отношения к показателям эффективности его деятельности. Чтобы избежать этого, необходимы четко прописанные показатели эффективности деятельности специалиста. Один из таких показателей – процент текучести кадров. Но использовать этот показатель не всегда корректно. Ведь трудно определить, по какой именно причине процент текучести в период испытательного срока сотрудников высокий, какие факторы повлияли на него. Возможно, HR-менеджер сделал свою работу так, как нужно, а сотрудники ушли не по его вине. Поэтому будет правильнее, если вы используете другой ключевой показатель – своевременное закрытие вакансий подходящими специалистами. Иначе говоря, даже если определенное количество новичков покинуло компанию, но специалист по подбору вовремя отреагировал и в разумный срок укомплектовал штат в соответствии с потребностью бизнеса, то это и есть его ключевой показатель эффективности.

Менеджер по подбору персонала: каковы критерии оценки его труда?

Критерием времени мы устанавливаем, укладывался ли менеджер в установленные сроки подбора. Проверить это достаточно легко, если у вас в компании прописано, каких специалистов и за какое время нужно находить. Это также входит в должностные обязанности менеджера по подбору персонала.

Пример

Предположим, специалиста нужно подбирать за 10-14 дней. Если менеджер по персоналу уложился в такой отрезок времени, значит, показатель времени соблюден. За это вы проставляете в листке оценки менеджера соответствующие баллы. Сколько именно баллов, зависит от принятой вами шкалы оценки. Вы можете подойти к этому вопросу просто: если менеджер уложился в установленный срок, вы ставите ему 1, если не уложился – 0. Можете принять и более тонкую шкалу. Например, самый высокий балл – 0,9 – вы ставите в лист оценки, если нужный специалист найден за самый короткий срок – за 10 дней. За каждый последующий день количество баллов снижается на 0,2 (за 11 дней – 0,7, за 12 – 0,5, за 13 – 0,3, за 14 – 0,1). Когда срок превысит верхний предел (14 дней), баллы уйдут в минус. Вовремя ли менеджер по персоналу закрыл вакансию, при наличии таких сроков установить несложно.

Критерием качества измеряем:

компетенции потенциального рекрутера, которыми владеют новые сотрудники. Они могут быть уникальными, хорошими, средними, плохими. Это легко выясняется с помощью теста;
сложность закрытия вакансии: по должности – самые высокие позиции в компании; по уникальности – редкие специалисты; по методу подбора персонала – применялся ли простой поиск, executive или хедхантинг; по источнику – был ли найден сотрудник в компании конкурентов, на свободном рынке, внутри компании из резерва, по рекомендации и тому подобное.

Пример

По административному персоналу можно установить низкую сложность, а количество баллов в листе оценки проставлять в зависимости от того, какой способ поиска использовался. Принцип такой – чем более простой и менее затратный способ, тем выше балл. Например, если менеджер по подбору искал административный персонал, размещая вакансии на оплачиваемых сайтах, ставим 0,1 балла. А за поиск через бесплатные сайты – 0,9 балла. По менеджерам и старшим менеджерам устанавливаем среднюю сложность, а баллы предопределяются методом поиска: от 0,5 баллов – через профессиональные журналы до 0,9 баллов – на профессиональных форумах. Чем комплекснее поиск и точнее выбор менеджера по квалификационным и профессиональным характеристикам, тем выше балл. Подбор директора – высокая сложность, количество баллов можно установить такое: 0,5 баллов – Интернет-сайты, 0,8 баллов – executive, 1 балл – хедхантинг без привлечения кадрового агентства. Чем самостоятельнее действовал менеджер по подбору, чем изощреннее использовал способ – тем выше балл.

Внимание!

О качестве подбора невозможно судить, лишь автоматически отталкиваясь от того факта, что все вакансии закрыты и недавно принятые сотрудники в данный момент работают. Это вовсе не означает, что приняты специалисты нужного уровня. Помимо главного вопроса – «обладают ли они нужными компетенциями?», возникают дополнительные: «не превышен ли выделенный бюджет?», «не нарушены ли политика и правила по подбору?», «соблюдены ли запреты, например на подбор родственников?». Все это надо проверить и прописать в листке оценки в виде отдельных пунктов.

Обязанности менеджера по подбору персонала и критерии количества и затрат

Критерий количества применяем, чтобы установить, подбирает ли менеджер по персоналу именно то количество сотрудников, которое предусмотрено планом. План, как правило, устанавливают на определенный период, например за один месяц должно быть подобрано семь рядовых сотрудников и два линейных менеджера. Если менеджер выполнил эту задачу, его работа оценивается как отличная. Каждый ненайденный специалист – минус 0,1 балла в листе оценки.

Критерием затрат оценивают, насколько экономно менеджер по персоналу использовал выделяемый бюджет:

обоснованно ли менеджер по персоналу прибегал к услугам кадровых агентств, и сколько это стоило компании;
на какие зарплаты вышли сотрудники в сравнении со средним предложением на рынке;
вел ли менеджер по персоналу переговоры об условиях оплаты с соискателями, чтобы прийти к наиболее оптимальному варианту (если предусмотрена вилка оплаты).

За норму надо принять четкое выполнение бюджета.

Пример

Предположим, все 100 процентов новых сотрудников вышли на те зарплаты, которые были установлены изначально. Значит, бюджет соблюден, и менеджер по персоналу получает 0 баллов. Если же ему удалось сэкономить, то он должен получить более высокие баллы. Скажем, за 10 процентов экономии – плюс 0,2 балла. За превышение бюджета, напротив, минус 0,1 балла.

Если менеджер по подбору персонала совершает ошибки в подборе

Предположим, вы заметили, что собеседований проводится много, а принимается на работу не так уж много людей. Например, проведено десять собеседований с претендентами на обычную должность, а принято всего два человека. Таким образом, восемь собеседований соискателя с заказчиком – линейным менеджером или с самим менеджером по персоналу – были «пустыми». Это может свидетельствовать о том, что ваш подчиненный не очень качественно производит первичный отбор резюме и плохо владеет навыками телефонного интервью. Научите его проводить такое интервью, и мотивация менеджера по подбору персонала повысится, что скажется на результатах его работы.

Оформляем оценочный лист для позиции «менеджер по подбору персонала»

В этом документе нужно перечислить основные требования, предъявляемые к работнику по подбору персонала: как HR-специалист должен подбирать персонал, какие методики и технологии использовать, какие категории сотрудников подбирать, в какие сроки закрывать вакансии, в каком количестве (норме) ежемесячно подбирать новых сотрудников, сколько сотрудников вышло на работу и комментарии руководителя. Затем вы будете оценивать, насколько менеджер по персоналу соответствует каждому такому требованию. Как выглядит заполненный оценочный лист для позиции «менеджер по подбору персонала», вы можете увидеть здесь:

Обратите внимание на комментарии, которые вы впишете в лист оценки. Обычно для них предусматривают отдельную графу. Ваши пояснения, выводы и рекомендации необходимы для того, чтобы учесть факторы, влияющие на качество подбора и не зависящие от самого менеджера по подбору персонала. Например, «голод» на рынке труда, выражающийся в том, что небольшое количество нужных вам специалистов ищут работу. Или, к примеру, некорректность в тестах, которые использует менеджер по управлению персоналом. Такую некорректность можно выявить, если выяснилось, к примеру, что разные соискатели, сильные по формальным признакам, заполнив тесты, показали примерно одинаковые средние результаты. Вы можете отразить в листке свои выводы или рекомендации по итогам оценки, например: «Оценка пройдена успешно, при возможности повысить премиальную часть зарплаты или должность» или «Выявлено несоответствие отдельных компетенций, нужно направить на курсы повышения квалификации для улучшения качества работы». По аналогичным критериям анализируйте резюме менеджера по подбору персонала.

Компетенции HR-менеджера - это совокупность знаний, умений, моделей поведения в конкретных ситуациях. Специалист должен обладать не только определенными профессиональными качествами, но и личностными характеристиками. Именно от компетенций зависит эффективность труда, благосостояние организации.

Из статьи вы узнаете:

Основные компетенции директора по персоналу

Компетенции HR директора напрямую зависят от выполняемых функций. Если в одних организациях сотрудник занимается подбором, тестированием, управлением кадрами, то в других он выполняет ограниченную работу. Например, когда в отделе работает большое число менеджеров, отвечающих за определенную сферу. При этом можно выделить основные компетенции, которые в идеале должны быть развиты.

Компетенции HR-менеджера	Значимость компетенций
Проведение интервью с соискателями	Менеджер должен владеть разными приемами при проведении собеседования, уметь анализировать полученную информацию и сопоставлять ее с той, что указана в резюме.
Общительность и понимание людей	Сотрудник кадрового отдела должен отличаться общительностью, доброжелательностью. Беспристрастное отношение ко всем - половина успеха. Нельзя выделять работников по причине личной симпатии, дружбы.
Стрессоустойчивость	Так как все люди разные, нередко возникают различные ситуации. Поэтому в компетенции HR-менеджера входит и урегулирование конфликтов . Если управляющий будет подвержен стрессовым ситуациям, он не сможет влиять на других.
Командная работа	Правильно организованная командная работа позволяет быстрее выполнять проекты, производить продукцию или оказывать услуги. Менеджер оказывает непосредственное воздействие на специалистов, выстраивает команды. Если он этого делать не умеет, эффективность труда оставляет желать лучшего.
Разработка систем поощрения	Программа поощрения должна разрабатываться с учетом интересов организации и работников. Компетентный менеджер знает, как стимулировать сотрудников, но не наносить ощутимый удар по финансовому благополучию фирмы. Дополнительно он разрабатывает и систему наказания.
Применение тестовых технологий	Процесс модернизации не стоит на месте, поэтому компании, внедряющие новые технологии, активно развиваются. В компетенции HR-менеджера входит ознакомление работников с инновациями, объяснение необходимости изменений. Если фирма не будет улучшать технологии, совсем скоро она потеряет конкурентоспособность. При этом управляющий должен хорошо разбираться в них.
Корпоративная лояльность	Только преданный специалист приносит пользу организации, поэтому лояльность наиболее важна.

Компетенции HR специалиста включают и комплексную аттестацию работников, карьерное консультирование, а также решение вопросов касательно повышения квалификации. Менеджер выбирает кандидатов на вертикальное или горизонтальное перемещение, а также принимает решение о необходимости принятия новых кадров. Чем профессиональнее специалисты, тем выше качество оказываемых товаров или услуг.

Во многих организациях ценят инициативных, ответственных менеджеров по персоналу, стремящихся к постоянному росту и развитию. Пассивные директоры не приносят ощутимого результата, не уделяют должного внимания работникам, стараются делегировать обязанности. Они не считают нужным внедрять новые технологии, тем самым тормозят развитие фирмы и работников.

Несмотря на то, что компетенции директора по персоналу варьируются в разных организациях, можно выделить общие обязанности, которые должен уметь выполнять менеджер. К ним относится:

поиск персонала на должности разного уровня;

ведение кадрового документооборота в соответствии с требованиями ТК РФ;

разработка нормирования труда, систем начисления заработной платы;

разработка стратегии управления работниками;

знание законодательной базы;

знание основ экономики;

умение пользоваться компьютером.

Компетенции HR-менеджера могут расширяться дополнительными обязанностями. При этом работник должен иметь соответствующий уровень образования, уметь грамотно излагать свои мысли, убеждать коллектив . Навыки и умения можно и нужно развивать. Грамотный менеджер понимает важность повышения квалификации не только рядовых работников, но и управленцев.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Модель компетенций HR менеджера по Брайану Беккеру

Составляя модель компетенций HR менеджера, во многих организациях проводят опросы. Так как полученные результаты требуется анализировать, затрачивая на это много времени и средств, компании нередко используют модель, разработанную Брайном Беккером. Она может дорабатываться и усовершенствоваться.

Сфера компетенций	Степень важности	Компетенции
Персональное доверие		Специалист должен: иметь успехи в прошлом; пользоваться доверием у работников и руководителей; побуждать других поверить в себя; уметь налаживать контакт с заинтересованными сторонами; отличаться честностью; задавать важные вопросы; брать на себя риски; делать справедливые замечания; предлагать альтернативные способы решения бизнес-проблем.
Способность управлять изменениями		Грамотный менеджер умеет: налаживать взаимоотношения, основанные исключительно на доверии; активно участвовать в процессе внедрении изменений; формировать взаимоотношения, основанные на поддержке и взаимопомощи, а не на конкуренции; поощрять креативность и инициативность; выявлять проблемы, препятствующие развитию бизнеса.
Способность управлять культурой		В компетенции HR-менеджера входят умения: делиться знаниями; стимулировать процесс преобразование в сфере корпоративной культуры; направлять модель культуры в нужные поведенческие шаблоны; выявлять культуру, необходимую для быстрой реализации стратегических задач; поощрять работников в соответствии с желательной культурной моделью; нацеливать организационную культуру на удовлетворение всех потребностей инвесторов и внешних клиентов.
Профессионализм в своей области деятельности		Профессионализм проявляется в виде: эффективности в области устных коммуникаций; разработки последовательных и четких посланий для других сотрудников; эффективности в области письменных коммуникаций и реструктуризации организации; разработки программ развития; совершенствования структуры внутренних коммуникаций; распространения актуальной информации о клиентах.
Понимание бизнеса		Компетенции директора по персоналу подразумевают: деятельность трудовых ресурсов; организационную структуру; анализ конкурентов; финансы; маркетинг и сбыт; компьютерные информационные системы.

Компетенции директора по персоналу нередко зависят не столько от образования, сколько от личных качеств . Если одни работники стараются работать с максимальной отдачей, другие - нет. Выбирая на должность специалиста, нужно внимательно изучать послужной список, характеристики. Иногда дешевле найти более грамотного управляющего, чем развить компетенции у имеющегося менеджера.

Компетенции HR специалиста: особенности развития

Насколько развиты компетенции HR-менеджера, можно заметить по качеству выполняемых функций, темпам развития организации, корпоративной культуре. Формальное отношение к своим обязанностям - главная опасность для компании.

К основным признакам некомпетентности можно отнести:

преобладание формального над важным;
избегание ответственности;
пассивная позиция менеджеров;
большие временные разрывы между решениями и их реализацией;
дублирование функций;
закрытость подразделений;
поиск виновных, а не решение проблем.

Постепенно организация начинает терпеть убытки, поэтому важно вовремя принимать решение о смене менеджера или организации процесса обучения. Зачастую менеджеры, достигшие определенных высот, не хотят повышать свою квалификацию . Если они не соглашаются посещать тренинги, курсы, изучать дополнительную информацию, способствующую развитию компетентности, с такими сотрудниками нужно проводить работу. В некоторых случаях приходится искать нового менеджера.

Следует отметить, что компетенции HR-менеджера после прохождения обучения недостаточно развиты. Он не способен самостоятельно принимать решения, влиять на работников. Даже обычный подбор персонала может вызывать затруднения. В этом случае ему поможет опытный наставник, в роли которого может выступать один из сотрудников организации или сторонний эксперт.

Выбирая способы развития и совершенствования компетенций HR-менеджера, нужно внимательно изучать заслуги преподавателя, уровень его образованности и опыт. Зачастую на курсах не рассказывают ничего нового, поэтому организация терпит материальные потери, но не получает результата.

Жизнь идет, времена меняются, а вместе с ними люди и их профессии. С течением времени у общества появляются новые требования и это, несомненно, влечет определенные изменения. Совсем недавно работники отдела кадров (специалист по кадрам, инспектор отдела кадров и т.п.) занимались только кадровым делопроизводством. Но в современных экономических условиях работа с персоналом несколько изменились, и стала включать в себя не только кадровое делопроизводство, но и обучение, оценку, аттестацию, мотивацию персонала, создание корпоративной культуры и бренда работодателя.

Знакомьтесь, НR менеджер (менеджер по персоналу) - «human research manager».

HR-менеджер - профессия нового тысячелетия. Однако нельзя сказать, что эта профессия является совсем новой, в каждом отделе кадров имеются специалисты по кадрам, но новое имя добавило ряд новых знаний, требований и обязанностей.

Различия между кадровиком и НR-менеджером достаточно существенные. Специалисты отдела кадров осуществляют «координацию человеческих ресурсов предприятия», в то время как менеджер по персоналу решает задачи построения комплексной системы управления персоналом.

Основной задачей HR-менеджера является разработка конкретной кадровой программы с подробным описанием плана действий по поиску, подготовке и организации деятельности персонала, создание корпоративной культуры. К числу задач, стоящих перед этим специалистом, можно отнести также следующие: организация четкой и слаженной работы трудового коллектива предприятия; обучение и тренинги персонала компании; выявление мотивации работников предприятия при индивидуальном подходе к каждому сотруднику; защита трудовых ресурсов предприятия от текучести кадров.

В чем же состоят обязанности современного менеджера по персоналу (hr-менеджера)?

Давайте попробуем разобраться с сегодняшней сутью этой профессии. В его функции прежде всего входит деятельность по общению с людьми, то есть подбор кандидатов на вакантную должность, создание системы поощрения и наказания работников, а также поддержание и даже разработка корпоративного стиля компании. Именно от этих людей в основном зависит атмосфера в коллективе. Поэтому в компетенцию менеджера по персоналу так же входит обязанность формулировать и доносить до сотрудников цели и миссию предприятия, проводить мероприятия, которые бы способствовали укреплению внутреннего духа организации, а также открывать перед каждым работником его перспективы на должности, которую он занимает.

Требования к HR-менеджеру.

К основным требованиям к менеджеру по персоналу можно отнести высшее образование, оно может быть юридическим, экономическим, психологическим, педагогическим, торговым – по большому счету любым, но обязательно глубоким и системным.

Особое внимание здесь уделяется моральным качествам. Профессионал в данной отрасли должен быть организованным, проницательным, коммуникабельным и практичным.

Менеджеру по подбору персонала должно быть хорошо общаться с людьми, а людям с ним. Важно, что бы в общение не было тягости, потому что разговаривать по роду занятий придется немало.

Нужно уметь выслушать сотрудников, оценить особенности их поведения, уметь прогнозировать профессиональную успешность, иногда даже помочь дельным советом. Но в это же время такой специалист должен быть хорошим управляющим.

От менеджера по персоналу также требуется авторитетность и жесткость, для того, чтобы суметь справиться с поставленными задачами.

Должностные обязанности менеджера по персоналу.

Сегодня к каждому, кто так или иначе по своей должности связан с профессией менеджера по персоналу, выдвигаются следующие требования и обязанности:

Наблюдение за рынком труда, владение информацией о сложившейся ситуации с кадрами, средней заработной плате на рынке и информирование об этом руководство.

Производить набор, отбор и оценку соискателей. Проведение собеседований с кандидатами.

Искать новые источники и методы по поиску профессиональных кадров.

Умение составлять профессиограмму на каждое отдельное вакантное место, то есть хорошо знать какими личностными и профессиональными качествами должен обладать претендент на ту или иную должность.

Планирование потребностей в персонале на ближайшее время и в перспективе, создание резерва сотрудников, а также оперативный поиск нужных специалистов.

Знание трудового законодательства, основ делового общения, работы с документами и грамотной как устной, так и письменной речи.

Составление и оформление трудовых договоров, контрактов и соглашений, формирование и учет личных дел сотрудников.

Разрабатывает программы по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения.

Организация программ стажировки, обучения, повышения квалификации, аттестации работников, разработка, организация и проведение тренинговых, социальных программ.

Принимает участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности.

Мотивация сотрудников компании, нахождение индивидуального подхода к ним.

Осуществление контроля за соблюдением правил внутреннего распорядка предприятия, принятие участия в разрешении трудовых конфликтов и споров.

Кроме того, владение творческим мышлением, аналитическим умом, долговременной и оперативной памятью, а также устойчивым вниманием и наблюдательностью.

В целом же можно сказать, что работа менеджера по подбору персонала — это хитрое сочетание рутинных и творческих задач, не каждому под силу с ними справится.

На сегодняшний день высококвалифицированных менеджеров по персоналу немного, поскольку постоянного обеспечения рынка готовыми специалистами данной сферы не производиться должным образом. Министерство образования РФ с 2000 года утвердило специальность «Управление персоналом», но качество менеджеров со специальным вузовским образованием по данному направлению оставляет желать лучшего.

В настоящее время спрос удовлетворяется, в основном, за счет переквалификации других специалистов внутри самой компании, чаще всего кадровиков. Главным способом же получения знаний и профессиональных умений в такой ситуации становится самообразование, метод проб и ошибок. Однако, если вы чувствуете в себе силы – смело идите в менеджеры по персоналу.

НОВЫЙ ПОДХОД В КАДРОВОЙ РАБОТЕ: ВНЕДРЕНИЕ ПРОФСТАНДАРТОВ.

С 1 июля 2016 года работодатели обязаны применять профстандарты, если требования к квалификации, которая необходима сотруднику для выполнения определенной трудовой функции, установлены Трудовым кодексом, федеральными законами или иными нормативно-правовыми актами (Федеральный закон от 2 мая 2015 г. № 122-ФЗ). Для остальных работников профстандарты носят рекомендательный характер.

Профессиональный стандарт — характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности. Указание на необходимость предполагает обязательность профессиональных стандартов без каких-либо ограничений.

Статья 57 Трудового кодекса РФ устанавливает, что если в соответствии с Трудовым кодексом, иными федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации, или соответствующим положениям профессиональных стандартов.

Трудовой кодекс дает определение квалификации работника, под которой понимается уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы работника. То есть, если по должности предусмотрено наличие квалификационных ограничений, то применение профессиональных стандартов является обязательным для всех работодателей независимо от организационно правовой формы организации.

Для чего нужны профстандарты?

Профессиональный стандарт – это название важного основополагающего документа, содержащего описание следующих норм:

Трудовые функции работника в соответствии с его квалификацией и занимаемой должностью;
требования к его опыту и знаниям.

Таким образом, можно сказать, что профессиональные стандарты включают в себя описание качественного уровня квалификации сотрудника, которому тот обязан соответствовать, чтобы по праву занимать свое место в штате любой компании, вне зависимости от рода ее деятельности (ст. 195.1 ТК РФ).

Для чего нужны профстандарты: распределение обязанностей

В первую очередь, профстандарт для кадровиков 2016 года разграничивает сферы деятельности сотрудников HR-служб. Теперь круг обязанностей каждого специалиста четко регламентирован. Исходя из содержания новых документов:

Специалисты по делопроизводству занимаются подготовкой первичных, учетных, плановых и организационно-кадровых документов (приказов, распоряжений), а также их регистрацией и сдачей на архивное хранение;

Сотрудники, занимающиеся подбором персонала, собирают и систематизируют информацию о текущей потребности компании в кадрах, отбирают новых работников, взаимодействуют с государственными структурами и частными лицами, курирующими вопросы занятости населения;

Менеджеры по персоналу оценивают квалификацию работников, организовывают и проводят их аттестацию;

Специалисты по развитию подбирают курсы повышения квалификации, иные мероприятия, способствующие карьерному росту работников;

Менеджеры по нормированию и оплате труда курируют вопросы корректировки системы заработной платы и поощрений, разработки принципов нематериальной мотивации;

Менеджеры по социальной политике занимаются разработкой и внедрением соответствующих соцпрограмм, следят за правильностью их проведения;

Работники, в чью компетенцию входит решение вопросов миграции кадров, занимаются переводом сотрудников из одного структурного подразделения компании в другое, а также трудоустройством лиц, не имеющих гражданства РФ;

Руководители организуют бесперебойную деятельность вверенного им подразделения, контролируют правильность оформления документов и их соответствие нормам действующего законодательства, а также подготавливают внутреннюю управленческую отчетность.

Об утверждении профстандартов для кадровиков на 2017 год.

В сфере кадровой работы в настоящее время действуют следующие профессиональные стандарты:

1. «Специалист по управлению персоналом» (утвержден приказом Минтруда РФ от 06.10.2015 № 691н). Данный документ содержит квалификационные требования к руководителям подразделений по управлению кадрами, сотрудникам кадровых служб и специалистам по кадрам и профориентации.

2. «Специалист по подбору персонала (рекрутер)» (утвержден приказом Минтруда РФ от 09.10.2015 № 717н). Этот стандарт содержит требования к рекрутерам, HR-менеджерам, в чьи обязанности входит исключительно поиск работников и их первичная адаптация на рабочем месте.

Скачать профессиональный стандарт Специалист по подбору персонала (рекрутер).

Профессиональный стандарт состоит из 4 разделов:
1. Общие положения.
2. Описание трудовых функций, входящих в профстандарт.
3. Характеристика общих трудовых функций (содержит перечень: трудовые действия, необходимые умения, необходимые знания).
4. Информация об организациях, разработавших профстандарт.

Необходимые знания и умения

Это те знания и умения, которые необходимо знать и уметь делать менеджеру по персоналу для выполнения своих должностных обязанностей.

В профстандарте специалиста по управлению персоналом знания и умения приводятся по каждой трудовой функции в рамках обобщенной.

Так для выполнения первой обобщенной трудовой функции: документационное обеспечение работы с персоналом (по всем трем трудовым функциям) требуется знание:

— трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;

— законодательства РФ о персональных данных;

— основ архивного законодательства и нормативных правовых актов РФ, в части ведения документации по персоналу;

— основ документооборота и документационного обеспечения;

— структуры организации;

— локальные нормативные акты организации;

— технологий, методов и методик проведения анализа и систематизации документов и информации;

— нормы этики и делового общения.

— базовые основы информатики, структурное построение информационных систем и особенности работы с ними.

С перечнем всех трудовых функций, знаний и умений, для их выполнения, вы можете ознакомиться в профстандартах, скачав их выше.

HR-менеджер (Human Resources) переводится дословно как «человеческие (трудовые) ресурсы») - это специалист, основной задачей которого является обеспечение своей организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции для достижения целей компании. Чтобы справиться с такой задачей, нужно обладать определенными навыками и качествами, а также иметь необходимые для работы знания и умения.

Профессия HR-менеджера относительно молодая, пришла в нашу страну с Запада в 1990-х годах и заменила так называемых «кадровиков». Подбор персонала и делопроизводство лишь малая доля обязанностей менеджера по персоналу. Современный HR-менеджер это стратегический управленец, в его обязанности входит формирование кадровой политики предприятия, в которую входит разработка системы обучения персонала, поддержание здорового психологического климата в коллективе, мотивация сотрудников.

Менеджер по управлению персоналом относится к категории руководителей. Главная задача HR-менеджера - обеспечение эффективности работы человеческого ресурса. От деятельности HR-менеджера во многом зависит успех предприятия. «Кадры решают всё!» Старый лозунг актуален и на сегодняшний день. И именно от менеджера по персоналу зависит количество нужного персонала, его развитие и мотивация.

Не менее важное влияние на выбор профессии оказывает личный опыт человека, выступающий, как источник информации об окружающей действительности. Личный опыт у будущего HR-менеджера приобретается в процессе деятельности и взаимодействия с другими людьми и может формировать, например, представления о профессии. Этому же способствует общественно полезная деятельность человека, в различных видах и формах, в которых он может участвовать. Успехи и неудачи, которые человек переживает, испытываемое им чувство удовлетворенности (или неудовлетворенности) приводит к пониманию того, что этот вид деятельности ему подходит или не подходит.

Факторы, обеспечивающими успешность выбора профессии менеджера по управлению персоналом, являются следующие:

· информированность о содержании работы, потребности рынка труда в данной специальности;
· развитость мотивационной сферы при выборе профессии;
· комплексность профессиональных интересов и намерений;
· наличие способностей и согласование их с требованиями профессии;
· соответствующее состояние здоровья (отсутствие противопоказаний к данному виду профессиональной деятельности).

Препятствовать успешному выбору профессии HR-менеджера по персоналу могут следующие внутриличностные противоречия:

1) стремление к самостоятельности и отсутствие умения обоснованно принимать решения о выборе данной профессии;
2) ориентация преимущественно на престижные должности и состояние рынка труда менеджеров по персоналу, где может быть переизбыток рабочей силы данных профессий;
3) желание получить высшее образование по специальности и отсутствие содержательной мотивации к обучению;
4) ориентация на выбранную профессию и отсутствие требуемых способностей к ее освоению или отсутствие профессиональной мотивации;
5) состояние здоровья и требования профессии2.

Именно процесс выбора профессии предусматривает необходимость, с одной стороны, оценки уровня соответствия человека требованиям профессии, а с другой - активного формирования и подготовки его как специалиста.

Профессиональная деятельность HR-менеджера, имеет психологическую составляющую, представляющую собой целостную совокупность психических свойств, качеств специалиста. Психологическая составляющая деятельности включает мотивы, цели, профессионально важные качества специалиста применительно к конкретному виду профессии. Недостаточно сформировать отдельных элементов или их неадекватность особенностям и требованиям конкретной профессиональной деятельности могут привести к снижению уровня профессиональной пригодности.

В крупных компаниях существуют целые отделы или департаменты по управлению персоналом, в которых работают несколько сотрудников. У каждого специалиста свои конкретные задачи: подбор персонала, делопроизводство, обучение и т.д. Обычно возглавляет кадровую службу Директор по управлению персоналом. В маленьких компаниях кадровыми вопросами обычно занимается один специалист, в задачи которого входят те же вопросы что у HR-менеджеров крупных фирм, только в меньших масштабах.

Обязанности HR-менеджера:

a) организация работы с персоналом;

b) выбирать способы и методы привлечения персонала в соответствии с утвержденными планами (проведение тренингов, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации);

c) участие в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижении в должности, наложения административных взысканий, увольнения сотрудников предприятия;

d) составление и оформление трудовых договоров;

e) ведение личных дел работников и другой кадровой документации;

f) руководство подчинёнными сотрудниками;

g) формировать требования к вакантной должности, подготовка должностных инструкций;

h) анализировать внешний рынок труда и персонала организации по профилю вакантной должности;

i) искать информацию о кандидатах во внутренних и внешних источниках;

j) публично размещать информацию о вакантной должности;

k) проверять информацию о кандидатах;

l) проводить собеседования/встречи с кандидатами и оценивать их соответствие требованиям вакансии.

Необходимые профессиональные навыки и знания для менеджера по управлению персоналом:

знание трудового законодательства;

знание основ социологии;

навыки работы с кадровой документацией, знание основ делопроизводства, норм охраны труда;

навыки делового общения и знания в области психологии;

грамотный русский язык;

знание основ рыночной экономики;

владение современными методами оценки персонала и регламентации его функций;

знание современных концепций управления персоналом;

знание общих целей развития организации и направления кадровой политики;

наличие организаторских способностей;

умение планировать время.

Необходимые личные качества для HR-менеджера:

· Коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на людей и достижения взаимопонимания;
· Самообладание - это способность индивида сохранять внутреннее спокойствие, а также действовать взвешенно и разумно в сложных жизненных ситуациях;
· Беспристрастность - свойство лица, принимающего решение, характеризующее отсутствие у него приверженности к одному из возможных вариантов или к одной из заинтересованных в решении сторон;
· Нацеленность на успех;
· Уверенность в себе - отсутствие сомнений в правильности действий, вера в собственные силы и навыки;
· Активность;
· Адаптивность - это выносливость, высокая работоспособность, способность человека приспосабливаться к новым внешним условиям;
· Стрессоустойчивость - сохранение адекватности поведения и эффективности деятельности в экстремальных случаях, способность сознательно противостоять длительному стрессу;
· Аналитическое мышление - способность человека к использованию логики;
· Стратегическое мышление - это мышление, которое помогает добиваться целей, решать задачи, справляться с трудностями;
· Креативность - уровень к творческой одаренности, способности к творчеству;
· Способность к нестандартным решениям, творческие способности;
· Навыки работы в команде;
· Внимательность - избирательная направленность восприятия на тот или иной объект, сосредоточение на нем;
· Этичность - следование правилам и договоренностям, нацеленных на заботу о людях, на учет их чувств и интересов;
· Организаторские способности, умение планировать время;
· Неконфликтность;

Многочисленными исследованиями установлено, что классификация профессионально важных качеств соответствует структуре личности: направленность личности проявляется в потребностях, интересах, идеалах, убеждениях, доминирующих мотивах деятельности и поведения, и мировоззрения; знания, умения, навыки приобретаются в процессе жизни и познавательной деятельности; индивидуально-типологические особенности проявляются в темпераменте, характере, способностях.

Чтобы соответствовать своей профессии, HR-менеджер должен отлично знать трудовое законодательство, порядок ведения кадрового делопроизводства, владеть технологией поиска и отбора персонала. Не менее важно знание современных методик оценки персонала, умение построить систему адаптации и мотивации.

HR-менеджер должен уметь организовать обучение сотрудников и оценить его эффективность, разработать мероприятия, направленные на повышение лояльности персонала, организовывать корпоративные мероприятия. Свидетельствовать о профессионализме менеджера по управлению персоналом будет и активная жизненная позиция, инициативность и высокая коммуникабельность, осведомленность о состоянии дел в подразделениях компании.

Тенденция такова, что чем выше статус менеджера по управлению персоналом в организации, тем выше должна быть его профессиональная компетентность. Компетенция - характеристика персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения. Уровень квалификации HR- менеджера всегда привлекает внимание всех сотрудников компании - от рабочего до руководителя, поэтому не следует давать повод усомниться в собственной компетентности. Следует быть инициативным, читать специальную литературу по управлению персоналом и обмениваться опытом с коллегами, лучше стать профессионалом своего дела, и быть незаменимым для компании.

Если очень коротко подытожить сказанное, HR-менеджер – это человек, занимающий позицию на стыке интересов бизнеса и людей, который должен уметь содействовать одновременному удовлетворению этих интересов. В литературе сложилась концепция ключевых компетенций менеджера по персоналу, перечень которых, объединённый в три группы, приведен ниже.

Личная порядочность:

этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надёжность, честность, справедливость;
добросовестность – высокие требования к результатам своей работы;
рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремлённость и продуктивность:

результативность – ориентация на конечный результат;
настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;
преданность организации и деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлечённость работой и ответственность за качество своей работы;
уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы:

командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнёрами;
коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнёров и достижения взаимопонимания;
умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Приведенный перечень может быть использован в качестве основы системы отбора менеджеров по персоналу.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

Ключом к оценке результативности службы персонала является оценка выполнения этой службой поставленных перед ней целей. Результаты работы с персоналом не являются заслугой одной лишь службы персонала. Но и цели работы с персоналом не должны ставиться службой персонала в своих интересах.

По итогам работы с персоналом определяется одна из важнейших характеристик работы службы персонала – результативность, т. е. уровень достижения количественных и качественных целей .

Например, если была поставлена цель – набрать 20 менеджеров по продаже, а фактически набрано 16, значит цель реализована на 80%. Тот же уровень реализации цели достигается, если при плане "Снизить текучесть персонала с 25% до 15%" удалось снизить текучесть лишь до 17%.

Сложнее оценить степень выполнения качественных целей, если они сводятся к решению какой-либо конкретной задачи, а задача по итогам года оказывается решенной не полностью. Например, если цель формулировалась, как "Провести автоматизацию учётных функций и кадрового делопроизводства", то можно оценить уровень выполнения этой цели, например, рассчитав долю автоматизированных функций к общему числу функций, подлежащих автоматизации. Однако очевидно, что это далеко не единственный вариант. Важно, чтобы критерии оценки реализации подобных целей согласовывались с руководством до начала отчётного периода, а не в тот момент, когда надо применять эти критерии.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

Не стоит забывать, что достижение практически любых целей работы с персоналом требует расходования ресурсов. Поэтому помимо результативности службы персонала руководство любой организации, как правило, интересуется её эффективностью, т. е. уровнем расхода ресурсов для достижения целей или ценой результата.

Конечно, самый объёмный ресурс, который тратится на персонал – это фонд оплаты труда и компенсаций (ФОТК). Расходование этого ресурса непосредственно связано с результативностью и эффективностью всего бизнеса, а не только работы с персоналом.

Однако представляет интерес (поскольку более существенно зависит от службы персонала) и потому рассматривается в данном пособии эффективность использования иных финансовых ресурсов кроме ФОТК, а именно, расходов на набор, обучение, оценку персонала, внутреннюю коммуникацию, поддержание и развитие корпоративной культуры. Объём этих ресурсов обычно не превосходит и 10% от ФОТК, тем не менее, именно эффективность их использования нередко вызывает наибольшую озабоченность у владельцев и руководителей организации.

Помимо финансовых ресурсов не стоит забывать и о других. Конечно, расход материальных ресурсов непосредственно на цели работы с персоналом невелик. Однако, если в организации имеется собственная учебная база: компьютерные и иные классы с соответствующим оборудованием, необходимо заботиться об эффективном использовании этого ресурса.

Важно следить также за использованием кадрового ресурса работы с персоналом, к которому относятся сотрудники самой службы персонала, а также такие категории сотрудников предприятия как внутренние преподаватели (тренеры) и наставники.

Наконец, в ряде случаев очень важным ресурсом, используемым службой персонала, является время, затрачиваемое на выполнение тех или иных действий в рамках работы с персоналом, например, срок выполнения заявки на подбор необходимого сотрудника или заявки на организацию обучения.

В таблице 22.1 приводится типовой набор показателей эффективности работы с персоналом, сгруппированных по основным областям работы с персоналом.

Таблица 22.1

Основные области работы с персоналом	Наименования показателей эффективности
Организация работы с человеческими ресурсами	Численность службы персонала Расходы на службу персонала
Управление составом персонала	Расходы на набор персонала Срок реализации заявок на набор
Учёт персонала и трудовые отношения	Расходы на автоматизацию учёта
Обучение персонала	Расходы на обучение на 1 сотрудника Средняя стоимость 1 человеко-дня обучения Коэффициент загрузки учебного центра
Мотивация персонала	Расходы на оплату труда (средняя зарплата) Расходы на компенсации
Оценка персонала	Расходы на оценку персонала
Организационное развитие	Скорость проведения организационных изменений
Корпоративная культура	Расходы на внутреннюю коммуникацию и корпоративные мероприятия

Многие из показателей, перечисленные в таблице 22.1, например разнообразные расходы, могут оцениваться в абсолютных значениях, но в этом случае они не будут увязаны с масштабом организации. Поэтому большинство из этих показателей имеет смысл нормировать на численность персонала организации. В частности, к таким показателям, кроме расходов, относится и численность службы персонала. С другой стороны, расходы на набор персонала корректнее относить к плановой и фактической численности набранных сотрудников, а не к общей численности персонала.

Нельзя не затронуть ещё один вопрос, связанный с эффективностью работы службы персонала. Иногда высказывается мнение, что хорошо развитая служба персонала может начать зарабатывать средства для компании, т. е. стать центром прибыли, а не центром затрат. Автор резко отрицательно относится к такой постановке вопроса.

Дело в том, что для продажи услуг, например, по подбору или обучению персонала, служба персонала должна располагать избытком соответствующих мощностей, который может появиться только вследствие неправильного планирования её деятельности. К тому же организация продажи этих услуг потребует освоение службой персонала несвойственных ей функций и соответствующего расширения штатов. Наконец, работа службы персонала на внешний рынок приведёт к снижению её ориентации на предоставление услуг внутренним клиентам, поскольку эти услуги станут для неё менее выгодными.

В заключение отметим, что успех службы персонала складывается из многих факторов, наиболее важным из которых является успех самой организации. Как правило, служба персонала может добиваться хороших результатов только в успешной организации. Обратное верно далеко не всегда, а именно, организация может в течение достаточно длительного времени добиваться хороших результатов, в основном, за счёт рыночных факторов, не уделяя должного внимания работе с персоналом.

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ В КЛЮЧЕВЫХ ОБЛАСТЯХ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Перечень этих функций приводится ниже.