Michael Porteri põhistrateegiad. Konkurentsistrateegiad M

Michael Porter sündis 23. mail 1947 Michiganis Ameerika armee ohvitseri peres. Ta lõpetas Princetoni ülikooli, seejärel omandas Harvardi ülikoolis magistrikraadi ja doktorikraadi, lõpetades iga õpinguetapi kiitusega. Aastast 1973 kuni praeguseni on ta töötanud Harvard Business Schoolis, aastast 1981 professorina. Elab Brooklynis, Massachusettsis.

Kogu oma teadusliku karjääri jooksul on M. Porter tegelenud konkurentsi uurimisega. Ta on olnud konsultant paljudele juhtivatele ettevõtetele nagu T&T, DuPont, Procter&Gmble ja Royl Dutch/Shell, osutas direktoraadile teenuseid lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp. ja ThermoQuest Corp. Lisaks on Porter töötanud India, Uus-Meremaa, Kanada ja Portugali valitsuste konsultandina ja nõustajana ning praegu on ta mitme Kesk-Ameerika riigi presidendi regionaalstrateegia arendamise juhtivspetsialist.

Olles üks mõjukamaid spetsialiste juhtimisvaldkonnas, määras Porter suures osas konkurentsiuuringute põhisuunad (eeskätt globaalses kontekstis), pakkus sellisteks uurimusteks välja mudelid ja meetodid. Tal õnnestus siduda ettevõtte strateegia väljatöötamine ja rakendatud mikroökonoomika, mida varem käsitleti üksteisest sõltumatult.

Ta on kirjutanud 17 raamatut ja üle 60 artikli. Kõige kuulsamate hulgas: "Konkurentsistrateegia: tööstusharude ja konkurentide analüüsimise metoodika" ( Konkurentsistrateegia: konkurentide tuvastamise tehnikad) (1980), "Konkurentsieelis: kuidas saavutada kõrget tulemust ja tagada selle jätkusuutlikkus" ( Konkurentsivõimeline pakkumine: Creting ja ülima jõudluse säilitamine) (1985) ja riikide konkurentsieelised ( Ntionsi konkurentsivõimeline dvntge) (1990).

Oma põhiraamatus "Konkurentsistrateegia" pakkus Porter välja revolutsioonilised lähenemisviisid ettevõtte ja üksikute majandussektorite strateegia arendamiseks. See raamat põhineb sadade ettevõtete põhjalikul uuringul erinevates ärivaldkondades. Porteri sõnul taandub konkurentsistrateegia väljatöötamine selgele väljaütlemisele, millised peaksid olema ettevõtte eesmärgid, milliseid vahendeid ja tegevusi nende eesmärkide saavutamiseks vaja läheb ning milliste meetoditega ettevõte konkureerib. Strateegiast rääkides kasutavad juhid ja konsultandid sageli erinevat terminoloogiat. Mõned räägivad "eesmärgile" viidates "missioonist" või "ülesandest", teised räägivad "taktikast", kui viidates "praegustele operatsioonidele" või "produktiivsele tegevusele". Siiski igas mõttes konkurentsistrateegia väljatöötamise põhitingimuseks on eesmärkide ja vahendite eristamine.

peal Joonis 1 konkurentsistrateegia on esitatud diagrammi kujul, mida Porter nimetab "Konkurentsistrateegia rattaks":

ratta telg on eesmärgid ettevõtted, sealhulgas nende konkurentsikavatsuste üldine määratlus, konkreetsed majanduslikud ja mittemajanduslikud eesmärgid, tulemused, mida ta kavatseb saavutada;
ratta kodarad on rajatised(meetodid), mille abil ettevõte püüab saavutada oma põhieesmärke, äripoliitika võtmevaldkondi.

Iga skeemi punkti kohta on lühidalt määratletud äripoliitika põhipunktid (olenevalt äritegevuse iseloomust võib sõnastus olla enam-vähem konkreetne). Eesmärgid ja suunad koos esindavad strateegia kontseptsiooni, mis toimib ettevõttele suunanäitajana, määrates kindlaks selle arengu ja käitumise turul. Nagu rattas, lähtuvad kodarad (meetodid) keskelt (eesmärgid) ja on üksteisega ühendatud; muidu ratas ei veere.

Üldiselt on konkurentsistrateegia väljatöötamine seotud võtmetegurite arvestamisega, mis määravad organisatsiooni võimekuse piirid ( riis. 2). Ettevõtte eelised ja nõrkused seisnevad tema varade ja kompetentside struktuuris võrreldes konkurentidega, sh rahalised ressursid, tehnoloogiline seis, bränditeadlikkus jne. Organisatsiooni individuaalsed väärtused hõlmavad nii tippjuhtide kui ka tippjuhtide motivatsiooni ja nõudmisi. teised valitud strateegiat rakendava ettevõtte töötajad. Tugevad ja nõrgad küljed koos individuaalsete väärtustega määravad strateegia valikule omased piirangud.

Konkurentsistrateegia väljatöötamisel on sama oluline võtta arvesse ettevõtte väliseid tegureid, mis tulenevad selle keskkonnast. "Keskkonna" mõistet mõistab Porter väga laialt, see hõlmab nii majanduslike kui sotsiaalsete jõudude tegevust. Ettevõtte väliskeskkonna võtmeelemendiks on tööstusharu(d), milles ta konkureerib: valdkonna struktuur määrab suuresti mängureeglid, aga ka konkurentsistrateegiate vastuvõetavad valikud. Kuna välised tegurid kipuvad mõjutama kõiki tööstusharu ettevõtteid üheaegselt, on eduka konkurentsistrateegia väljatöötamisel suhteliselt vähem oluline valdkonda väliste jõudude arvestamine, olulisem kui konkreetse ettevõtte võime nende jõududega suhelda.

Konkurentsi intensiivsus tööstuses pole kaugeltki juhuslik. Selle määrab valdkonna majandusstruktuur, mitte subjektiivsed tegurid (näiteks õnn või olemasolevate konkurentide käitumine). Porteri sõnul sõltub konkurentsi olukord tööstuses viie tegevusest peamised konkurentsijõud (riis. 3). Nende jõudude koosmõju määrab tööstuse lõpliku kasumlikkuse potentsiaali, mida mõõdetakse investeeringutasuvuse pikaajalise mõõdikuna. Tööstusharud erinevad oluliselt oma kasumlikkuse potentsiaalilt, kuna nende sees tegutsevad konkurentsijõud on erinevad. Oma intensiivse mõjuga (näiteks sellistes tööstusharudes nagu autorehvide tootmine, paberitööstus, raua- ja terasetööstus) ei saa ettevõtted muljetavaldavat kasumit. Suhteliselt mõõduka mõjuga on levinud kõrge kasum (õlitootmisseadmete, kosmeetika ja hügieenitarvete tootmises; teenindussektoris).

Michael Porter pakkus välja revolutsioonilise lähenemisviisi ettevõtte strateegia arendamiseks – kasutades mikroökonoomika seadusi. Ta hakkas pidama strateegiat aluspõhimõtteks, mida saab rakendada mitte ainult üksikute ettevõtete, vaid ka tervete majandussektorite puhul. Erinevate tööstusharude strateegiliste nõuete analüüs võimaldas teadlasel areneda viie jõu mudel (riis. 3), võttes arvesse viie konkurentsiteguri mõju:

Uute konkurentide tekkimine. Konkurendid toovad paratamatult kaasa uusi ressursse, mis nõuab teistelt turuosalistelt lisavahendite kaasamist; vastavalt kasum väheneb.
Asendajate oht. Konkurentsivõimeliste toodete või teenuste analoogide olemasolu turul sunnib ettevõtteid hindu piirama, mis vähendab tulusid ja vähendab kasumlikkust.
Ostjate võime oma huve kaitsta. See toob kaasa lisakulusid.
Tarnijate võime oma huve kaitsta. See toob kaasa kõrgemad kulud ja kõrgemad hinnad.
Olemasolevate ettevõtete rivaalitsemine. Konkurents nõuab täiendavaid investeeringuid turundusse, uuringutesse, uute toodete arendusse või hinnamuutustesse, mis samuti vähendab kasumlikkust.

Kõigi nende jõudude mõju on tööstusharuti erinev, kuid koos määravad need ettevõtte kasumlikkuse pikemas perspektiivis.

Porter soovitab kolme põhistrateegiat: kulude absoluutne juhtpositsioon; diferentseerimine; keskendumine. Neid strateegiaid kasutades saavad ettevõtted konkurentsijõududele vastu seista ja edu saavutada. Valitud põhistrateegia efektiivseks elluviimiseks on vaja välja töötada sihipärased strateegilised plaanid (korralduslikud meetmed), koordineerida ettevõtte kõigi osakondade tegevust ning koordineerida meeskonna tööd. Põhistrateegiast lähtuvalt töötab iga ettevõte välja oma versiooni strateegiast. Kui teatud ettevõtted saavutavad mõnes tööstusharus konkurentidega võrreldes paremaid tulemusi, võib see kaasa tuua üldise kasumlikkuse tõusu kõigi jaoks. Teistes tööstusharudes sõltub konkurentsivõimelise strateegia rakendamise edukusest ettevõtte võimalus saada vastuvõetavat kasumit.

Porter teeb selgeks, et üheski tööstusharus ei ole ühte “parimat” strateegiat: erinevad ettevõtted kasutavad erinevaid strateegiaid ja igas tööstusharus tegutsevad samad viis konkurentsijõudu, kuigi erinevates kombinatsioonides.

Michael Porteri teine märkimisväärne panus juhtimisteooriasse on arendus väärtusahela kontseptsioonid. See võtab arvesse kõiki ettevõtte tegevusi, mis toovad kaasa toote või teenuse väärtuse tõusu. Teadlane tõstab esile peamine kaupade tootmise ja tarbijale tarnimisega seotud tegevused ning abistav mis kas loovad otseselt lisandväärtust (näiteks tehnoloogiline areng) või võimaldavad ettevõttel tõhusamalt tegutseda (uute tegevussuundade, uute protseduuride, uute tehnoloogiate või uute sisendmaterjalide loomise kaudu). Väärtusahela mõistmine on äärmiselt oluline: see võimaldab teil mõista, et ettevõte on midagi enamat kui kogum erinevad tüübid tegevused, kuna kõik tegevused organisatsioonis on omavahel seotud. Et tagada konkurentsieesmärkide saavutamine ja edukalt reageerida tööstuse välismõjudele, peab ettevõte otsustama, millist neist tegevustest tuleks optimeerida, millised kompromissid on võimalikud.

Töös "Konkurentsieelised" liikus Porter konkurentsi fenomeni analüüsi juurest tugevate konkurentsieeliste loomise probleemi juurde. Hiljem koondas ta oma jõupingutused väljatöötatud konkurentsistrateegia analüüsi põhimõtete rakendamisele globaalses mastaabis.

Raamatus Competing in Global Industries (1986) rakendas Porter ja kolleegid neid põhimõtteid rahvusvahelistel turgudel tegutsevate ettevõtete puhul. Tööstusharu analüüsi põhjal tuvastas Porter kahte tüüpi rahvusvahelist võistlust. Tema klassifikatsiooni järgi on mitme sisemine tööstusharud, kus igas riigis on sisekonkurents (näiteks privaatpangandus) ja globaalne tööstusharud. Globaalne tööstus on "tööstus, milles ettevõtte konkurentsipositsioon ühes riigis sõltub suuresti tema positsioonist teistes riikides ja vastupidi" (näiteks auto- ja pooljuhtide tootmine). Porteri sõnul seisneb kahe tüüpi tööstusharude peamine erinevus selles, et rahvusvaheline konkurents mitut riiki hõlmavates tööstusharudes on vabatahtlik (ettevõtted saavad otsustada, kas konkureerida välisturgudel või mitte), samas kui globaalsetes tööstusharudes on konkurents vältimatu.

Rahvusvahelist konkurentsi iseloomustab väärtusahela moodustavate tegevuste jaotus mitme riigi vahel. Seetõttu peaksid ettevõtted lisaks konkurentsiruumi ja konkurentsieelise tüübi valikule oma strateegiavalikuid välja töötama, võttes arvesse ka tegevuste väärtusahelas sisalduvaid tunnuseid:

leviku ja kontsentratsiooni geograafia (kus neid teostatakse);
koordineerimine (kui tihedalt need on üksteisega seotud).

Nende tegurite kombinatsioonid on neli võimalikku:

Kõrge kontsentratsioon – kõrge koordineeritus (lihtne ülemaailmne strateegia: kõik tegevused viiakse läbi ühes piirkonnas/riigis ja on tugevalt tsentraliseeritud).
Kõrge kontsentratsioon – madal koordineeritus (ekspordil ja turundustegevuse detsentraliseerimisel põhinev strateegia).
Madal kontsentratsioon – kõrge koordineeritus (mastaapsete välisinvesteeringute strateegia geograafiliselt hajutatud, kuid hästi koordineeritud operatsioonides).
Madal kontsentratsioon – madal koordineeritus (strateegia on suunatud riikidele, kus detsentraliseeritud tütarettevõtted keskenduvad oma turgudele).

Rahvusvahelistel turgudel konkureerides ei ole ka ettevõtete jaoks ühtset õiget, “parimat” strateegiat. Iga kord valitakse strateegia sõltuvalt valdkonna konkurentsi olemusest ja viiest peamisest konkurentsijõust. Porter juhib tähelepanu, et võib esineda juhtumeid, kus mõned väärtusahelat määratlevad tegevused on "hajutatud" ja teised "koonduvad". Oluline on meeles pidada, et konkurentsieelise määrab eelkõige nagu teatud tüüpi tegevusi tehakse ja mitte kus .

Raamatus Competitive Advantages of Countries (1990) süvendab Porter konkurentsi fenomeni analüüsi: ta paljastab determinantid, mis määravad konkurentsijõudude tegevuse riiklikul tasandil:

töötingimused (toodete tootmiseks vajalike tegurite olemasolu riigis kvalifitseeritud tööjõu või tööstusliku infrastruktuurina);
nõudmistingimused (konkreetse toote või teenuse turu omadused);
toetavate või seotud tööstusharude olemasolu (rahvusvaheliselt konkurentsivõimelised tarnijad või turustajad);
ettevõtte strateegia olemus (konkurentsi tunnused teiste ettevõtetega, sealhulgas sellised tegurid nagu organisatsiooniline ja juhtimiskliima, samuti sisekonkurentsi tase ja iseloom).

Nende determinantide mõju võib leida igas riigis ja igas tööstusharus. Need määratlevad konkurentsijõud tööstusharudes: "Riikliku eelise määravad tegurid tugevdavad üksteist ja kasvavad aja jooksul, soodustades konkurentsieelise suurenemist tööstuses." Sellise konkurentsieelise tekkimine toob sageli kaasa kontsentratsiooni suurenemise nii üksikutes tööstusharudes (Saksamaal inseneritööstus, Jaapanis elektroonikatööstus) kui ka geograafilistes piirkondades (Põhja-Itaalias, Reini piirkondades Baieris).

Porter rõhutab selle tähtsust riiklik konkurentsieelis esineb sageli mõju all esialgu ebasoodsad tingimused kui riigid või tööstused on sunnitud väljakutsele aktiivselt reageerima. „Individuaalsete tegurite puudused, võimsad kohalikud ostjad, turu varajane küllastumine, kvalifitseeritud rahvusvahelised tarnijad ja tihe siseriiklik rivaalitsemine võivad olla eelise loomise ja säilitamise kriitilised tingimused. Surve ja ebaõnne on muutuste ja uuenduste võimsad tõukejõud. Kui uued tööstusjõud püüavad olemasolevat korda muuta, kogevad riigid konkurentsieelise omamise osas tõuse ja mõõnasid. Autor teeb optimistliku prognoosi: “Lõpuks saavutavad riigid teatud tööstusharudes edu, kuna nende sisekeskkond on kõige dünaamilisem ja aktiivsem ning ühtlasi stimuleerib ja tõukab ettevõtteid oma eeliseid suurendama ja laiendama.”

Porteri panuse olulisust juhtimisteoorias ei vaidlusta keegi. Samas tekitasid mõned tema töö puudused hulga õiglast kriitikat. Näiteks võib tema kehtestatud eristus mitut riigist hõlmavate ja globaalsete tööstusharude vahel kaduda, kui vabakaubanduse nõuded ja kasvav eksport toovad praktiliselt kõigi tööstusharude siseturgudele rahvusvahelise konkurentsi elemente.

Porteri mudelite peamine eelis ja atraktsioon on nende lihtsus. Ta julgustab lugejaid kasutama pakutud mudeleid erinevate elementide vaheliste suhete analüüsi lähtepunktina. Need mudelid annavad äärmiselt paindlikud võimalused liikumissuuna valikuks, strateegia (eriti rahvusvahelise) väljatöötamiseks.

Michael Porter soovitas tõhusad meetodid konkurentsi fenomeni analüüsimiseks ja ettevõtte strateegia väljatöötamiseks (nii kodumaistel kui ka rahvusvahelistel turgudel). Ta demonstreeris strateegiliste ja majanduslike väljakutsete ühise uurimise eeliseid, andes seega olulise panuse strateegia ja konkurentsi mõistmise arendamisse.

Meie portaalile esitatud artikkel
ajakirja toimetajad

M. Porter 80ndate alguses. 20. sajandil esitada ideid konkurentsistrateegiate kohta, mis tulenevad mõnest põhipostulaadist. Üldstrateegiate all peab Porter silmas strateegiaid, millel on universaalne rakendatavus või mis on tuletatud teatud põhipostulaatidest. Porteri neljarakuline maatriks illustreerib strateegia valikut.

Üldised konkurentsistrateegiad M. Porteri järgi on toodud allpool.

M. Porter esitab oma raamatus "Konkurentsistrateegia" kolme tüüpi üldstrateegiaid, mis on suunatud konkurentsivõime tõstmisele. Ettevõte, kes soovib luua endale konkurentsieelise, peab tegema strateegilisi valikuid, et mitte nägu kaotada. Organisatsioon peab otsustama, kas ta peaks tootma unikaalseid tooteid ja müüma neid kõrge hinnaga või kärpima kulusid allapoole konkurentide omasid ja saavutama seeläbi konkurentsieelise.

Riis. 1.18.Üldise (üldise) strateegia skeem

Selleks on kolm peamist strateegiat:

1) eestvedamine kulude vähendamisel;

2) eristamine;

3) keskendumine (eriline tähelepanu).

Esimese tingimuse täitmiseks peab ettevõte hoidma kulud madalamad kui tema konkurentidel. Eristumise tagamiseks peab see suutma pakkuda midagi omal moel ainulaadset. Kolmas Porteri pakutud strateegia viitab sellele, et ettevõte keskendub teatud klientide rühmale, teatud toote osale või teatud geograafilisele turule.

Madala hinnaga tootmine on midagi enamat kui lihtsalt liikumine

kogemuskõverat allapoole. Tootetootja peab leidma ja kasutama kõiki võimalusi kulueeliste saamiseks. Tavaliselt saadakse need eelised lisandväärtuseta standardtoodete müügist, kui toodetakse ja müüakse tarbekaupu ning kui ettevõttel on tugevad turustusahelad.

Porter märgib edasi, et kulude vähendamisel juhtpositsiooni saavutanud ettevõte ei saa endale lubada diferentseerimise põhimõtete eiramist. Kui tarbijad ei pea toodet võrreldavaks või vastuvõetavaks, peab juht oma konkurentide nõrgestamiseks ja oma edumaa kaotamiseks hinda alandama. Porter järeldab, et toodete eristamise kulude vähendamise liider peab olema konkurentidega võrdne või vähemalt neile lähedal.

eristumine, Porteri sõnul tähendab, et ettevõte püüdleb unikaalsuse poole mõnes aspektis, mida paljud kliendid oluliseks peavad. Ta valib ühe või mitu neist aspektidest ja käitub tarbijate vajaduste rahuldamiseks. Sellise käitumise hind on kõrgemad tootmiskulud.

Eelnevast järeldub, et eristamise parameetrid on igale tööstusharule omased. Erinevus võib olla tootes endas, tarneviisides, turunduses või muudes tegurites. Diferentseerumisele tuginev ettevõte peab leidma võimalused tootmise efektiivsuse parandamiseks ja kulude vähendamiseks.

Fookusstrateegiaid on kahte tüüpi. Valitud segmendis olev ettevõte kas püüab saavutada kulueeliseid või suurendab toodete diferentseerumist, püüdes teistest selle valdkonna ettevõtetest silma paista. Seega võib see saavutada konkurentsieelise, keskendudes konkreetsetele turusegmentidele. Sihtrühma suurus sõltub fookuse astmest, mitte tüübist, samas kui vaadeldava strateegia olemus on töötada kitsa tarbijarühmaga, mis erineb teistest rühmadest.

Porteri üldiste (viite)strateegiate kontseptsioonil on mitmeid puudusi. Seega on diferentseerimise ja kulujuhtimise mõistetel palju ühist: eristamisel tuleb meeles pidada kulu ning kulude vähendamisel ei tohiks unustada ka kvaliteedistandardeid. Kulude juhtimine ei too alati rohkem kasu kui teine või näiteks kolmas koht selles valdkonnas.

Lisaks tekivad raskused tegevuse korraldamise nõuete ebajärjekindluse tõttu, mida iga strateegia eeldab.

Ja pole selge, miks on vaja valida ainult üks strateegiatest, samas kui parim lahendus võib olla mitme strateegia kombinatsioon.

Michael Porter on Harvardi ärikooli ärijuhtimise professor; juhtiv spetsialist konkurentsistrateegia ja konkurentsi valdkonnas rahvusvahelistel turgudel. Ta liitus Harvard Business Schooliga 1973. aastal ja oli selle kolledži ajaloo noorim professor. Tema ideed olid ühe populaarse kolledžikursuse aluseks. Professor Porter õpetab koos teiste Harvard Business Schooli tippõppejõududega strateegiat. Ta on hiljuti uude ametisse nimetatud suurkorporatsioonide tippjuhtide kursuse autor. Sageli kutsuvad valitsusasutused ja eraettevõtted üle maailma M. Porterit rääkima konkurentsistrateegiast. M. Porter on 15 raamatu ja enam kui 50 artikli autor. Tema 1980. aastal ilmunud raamat "Konkurentsistrateegia: tööstusharude ja konkurentide analüüsimise tehnikad" on laialdaselt tunnustatud kui üks teedrajavaid teoseid selles valdkonnas. Tema kaks järgmist raamatut "Konkurentsieelis: parema jõudluse loomine ja säilitamine" ja "Rahvaste konkurentsieelis", mis avaldati vastavalt 1985. ja 1990. aastal, pakuvad uut tema välja töötatud teooriat riikide, riikide ja piirkondade konkurentsi kohta. Oma viimases uurimuses naaseb ta sinna, kust alustas – ettevõtte strateegia juurde.

70ndate keskel. 20. sajandil uuris Harvard Business Schooli professor Michael Porter, kes oli kooli noorim eluaegne professor, tolle aja kõige arenenumaid lähenemisviise konkurentsistrateegiale ja jäi rahulolematuks. Ta teadis, et konkurentsistrateegia on juhtide jaoks esmatähtis, sest see tõstatab põhimõttelisi küsimusi, millele kõik ärijuhid peavad vastama, näiteks: Mis põhjustab konkurentsi minu tööstuses või tööstusharudes, kus kavatsen laieneda? Millised on minu konkurentide tõenäolised tegevused ja kuidas neile tegevustele kõige paremini reageerida? Kuidas minu tööstus areneb? Millise positsiooni saab minu ettevõte võtta, et pikemas perspektiivis konkureerida?

Vaatamata nende küsimuste tähtsusele leidis Porter, et tolleaegsed tippstrateegid pakkusid vähe või üldse mitte konkurentsianalüüsi meetodeid, mida juhid saaksid sellistele küsimustele vastamiseks kasutada. Tõeliselt analüütiliste võtete asemel soovitasid gurud Porteri arvates nõrku ja primitiivseid mudeleid, millel puudus laius ja terviklikkus. Porter kahtles sel ajal kõige populaarsema kasvu/turuosa maatriksi väärtuses.

Turuosa Tööstusharu kasvumäär Kõrge Madal Kõrged tärnid Küsimärgid Madala rahaga Lehmad Koerad PARAMEETRID – TÖÖSTUSALA JA SUHTELINE TURUOSA KASVU.

STARSile kuulub suur osa kiiresti kasvavatest turgudest ja nad vajavad edasiseks kasvuks rahastamist, kuna nad on konkurentsivõimeliselt tugevad, kõrge kasumimarginaaliga ja teenivad märkimisväärset raha. rahalisi vajadusi katma, kui neil on raha vaja, tuleb neid tagada. Võrdsetel tingimustel ei saa sellistest üksustest raha välja pumbata, kuna see kahjustab neid tingimata.

RAHALEHMAD, on väga konkurentsivõimelised, neil on suur osa aeglaselt kasvavatel turgudel, toodavad märkimisväärseid summasid, kuid nende vajadused on väga tagasihoidlikud.

"KÜSIMÄRGID" - vajavad tohutuid vahendeid, kuna neil on vaja oma kasvu finantseerida, tõenäoliselt ei too need divisjonid suuri kapitali, kuna nad otsivad turuosa ega saa veel kasu tootmiskogemusega saavutatud säästust, tekitavad probleeme, sest tulevikus turu küpsedes võivad neist saada kas "staarid" või "koerad", keda igavesti piinab rahanälg, mudel soovitab paljutõotavatele "küsimärkidele" anda lühiajaline rahapump ja vaadata, kas need võivad muutuda "staarideks". "Kui sellistest ettevõtetest saavad "koerad", vajavad nad silma ja silma.

"KOERAD" tegutsevad kahjumiga ja muutuvad mõnikord isegi finantslõksudeks. Nende hulka kuuluvad ettevõtted, mis omavad väikeseid aktsiaid aeglaselt kasvavatel turgudel, millel on vähe või puudub kasum, ja neil on vähe või puudub igasugune võimalus suunata "koer" ümber väikesele turuniššile ja muuta see muutunud olukorras "staariks" või "rahalehmaks". on ebatõenäoline, et katsed ei õnnestu, neid tuleks vältida. Bostoni konsultantide mudeli järgi on kõige parem mitte "koertele" raha sisse sööta ja neil surra lasta. Veelgi parem on kahjumlikud ettevõtted müüa või likvideerida.

MIKS KASVU/TURUOSA MAATRIKS TEGELIKULT KASUTUS ON? peate turu määratlema ja see nõuab palju analüütilist tööd. Mudel ei paku selliseks analüüsiks mingeid tööriistu. mudel eeldab, et turuosa on tõenäoliste rahavoogude hea näitaja ja kasv on sama hea rahastamisvajaduse näitaja. Kuid kumbki pole nii usaldusväärne, kui mudel viitab. kasvu/turuosa maatriks ei ole strateegia seadmiseks eriti kasulik konkreetne ettevõte. Lihtsustatud soovitused - näljutada "koer" surnuks või kasvatada "täht" "küsimärgist" - ei ole kaugeltki piisavad, et olla juhtidele juhised. Juhid peavad üle minema täiskasvanute konkurentsianalüüsile.

PÕHIMÕISTE nr 1: VÕTMISED KONKURENTSJÕUD Määrab kindlaks viis peamist konkurentsijõudu, mis määravad konkurentsi intensiivsuse mis tahes tööstusharus. "Tööndusharus tegutseva ettevõtte konkurentsistrateegia eesmärk on leida selles valdkonnas positsioon, kus ettevõte suudab end kõige paremini kaitsta konkurentsijõudude tegevuse eest või mõjutada neid enda kasuks." 1. Uute konkurentide turuletuleku oht. 2. Teie klientide võime pidada läbirääkimisi hinnaalanduste üle. 3. Teie tarnijate võime tõsta oma toodete hindu. 4. Teie toodete ja teenuste turuletuleku oht. 5. Olemasolevate konkurentide vahelise võitluse raskusaste selles valdkonnas.

UUTE KONKURENTIDE OHT Esimene Porteri tuvastatud jõud puudutab lihtsust või raskust, millega uus konkurent võib tööstusele sisenemisel silmitsi seista. Mida raskem on majandusharusse siseneda, seda väiksem on konkurents ja seda suurem on tõenäosus pikemas perspektiivis tulu teenida. Porter toob välja seitse takistust, mis raskendavad uute konkurentide turuletulekut: mastaabisääst. Toodete eristamine Investeeringuvajadus. Vahetuskulud. Juurdepääs turustuskanalitele. Kulud, mis tekivad sõltumata tegevuse ulatusest. valitsuse poliitika.

ASENDUSURVE Porteri teine konkurentsitugevus seisneb selles, et klient saab üht tüüpi toodet või teenust teisega asendada.

OSTJATE ERINEVAD VÕIMALUSED HINDA SÕIDA Ostjaid ei ole loodud võrdseks. Ostjad muutuvad palju võimsamaks, kui nad: ostavad suurtes kogustes, mis võimaldab neil nõuda madalamat ühikuhinda, tunnevad olulist huvi kulude kokkuhoiu vastu, kuna ostetav toode moodustab olulise osa nende kogukuludest. osta standardtooteid või esemeid, mis sisaldavad tarne- ja teenustasusid, seisavad silmitsi madalate vahetamiskuludega; madala sissetulekuga; toota ostetavat toodet; on äärmiselt mures ostetava toote kvaliteedi pärast; neil on täielik teave

TARNIJATE VÕIMALUS HINDA TÕSTADA Tarnijate võime saavutada hinnatõuse on sarnane ostjate võimekusega saavutada hinnaalandust. Porteri sõnul on ühendusteks ühinenud tarnijatel märkimisväärne võim järgmistel juhtudel. Kui tarnijatööstuses domineerivad mõned ettevõtted ja seal on suurem toodangu kontsentratsioon kui ostjatööstuses. Kui tarnijad ei pea võitlema asendustoodetega, mida nende tööstus müüb. Kui oluline osa konkreetse tarnija müügist ei sõltu konkreetsest ostjast. Kui tarnija toode on mingil moel unikaalne või kui ostja katsed leida asendustoode on seotud suurte kulude ja raskustega. Kui müüjad kujutavad endast tõelist ohtu "edasiintegratsioonile"

KONKURENTS PRAEGUSTE KONKURENTIDE VAHEL Konkurents on teravam tööstusharudes, kus domineerivad järgmised tingimused: tööstusharus konkureerivad paljud ettevõtted või konkureerivad ettevõtted on suuruselt ja (või) saadaolevate ressursside mahult ligikaudu võrdsed. Tööstusharu kasvab aeglaselt Ettevõtetel on kõrge püsiv kulud Ettevõtetel tekivad suured ladustamiskulud Ettevõtted peavad tegelema toote müümiseks kuluva ajaga Kliendid tajuvad, et toodet või teenust on saadaval rikkalikult ja mitmekesiselt, ning kuludega, mis kaasnevad klientide vahetamisel ühelt tootetüübilt teisele. ühelt tootjalt teisele on vähe Tootlikkust tuleb hüppeliselt suurendada Konkurentidel on erinev strateegia, erinev taust, erinevad inimesed jne. Kõrged panused konkurentsis Tõsised takistused tööstusest väljumisel.

PÕHIMÕISTE nr 2: TÜÜPILISED KONKURENTSISTRATEEGIAD „Konkurentsistrateegia on kaitse- või ründetegevus, mille eesmärk on saavutada tööstuses tugev positsioon, edukalt ületada viis konkurentsijõudu ja saavutada seeläbi investeeringult suurem tulu. » Saate teisi ettevõtteid edestada vaid kolme sisemiselt ühtse ja eduka strateegiaga: Kulude minimeerimine. Eristumine. Keskendumine.

KULUD MINIMISEERIMINE „Asend, mis sellisel ettevõttel oma kulude osas on, kaitseb teda konkurentide rivaalitsemise eest, kuna madalamad kulud tähendavad, et ettevõte saab kasumit teenida pärast seda, kui konkurendid on oma kasumi rivaalitsemise käigus juba ammendanud. Madalad kulud kaitsevad ettevõtet võimsate ostjate eest, kuna ostjad saavad kasutada ainult oma võimu, et viia selle hinnad alla ettevõttega sama tõhusa rivaali tasemele. Madalad kulud kaitsevad ettevõtet tarnijate eest, pakkudes suuremat paindlikkust nende vastu võitlemiseks sisendkulude tõustes. Tegurid, mis viivad madalate kuludeni, loovad tavaliselt suuri takistusi konkurentide turule sisenemisel – need on mastaabisääst või kulueelised. Lõpuks seavad madalad kulud ettevõtte tavaliselt asendustoodete suhtes soodsasse olukorda. Seega kaitseb odavpositsioon ettevõtet kõigi viie konkurentsijõu eest, sest võitlus soodsate tehingutingimuste eest võib tema kasumit vähendada vaid seni, kuni tema järgmise efektiivseima konkurendi kasum hävib. Suurenenud konkurentsi tingimustes saavad esimesena kannatada vähem tõhusad ettevõtted.

Minimaalse kulu strateegia ei sobi igale ettevõttele. Porter väitis, et ettevõtted, kes soovivad sellist strateegiat järgida, peavad kontrollima suuri turuosasid võrreldes konkurentidega või omama muid eeliseid, näiteks soodsaim juurdepääs toorainele. Tooted peaksid olema kujundatud nii, et neid oleks lihtne valmistada; lisaks on mõistlik toota laia valikut omavahel seotud tooteid, et kulusid ühtlaselt jaotada ja iga üksiku toote puhul vähendada.

ERINEERIMINE Eristamisstrateegiat järgiv ettevõte on vähem mures kulude pärast ja soovib rohkem, et teda nähakse selles valdkonnas ainulaadsena. võimaldab samas tööstusharus eksisteerida mitmel liidril, millest igaüks säilitab oma tootele mõne eripära. Eristumine eeldab teatud kulude kasvu: peab olema paremini disainitud tooteid, tuleb palju investeerida klienditeenindusse ja olla valmis mingist turuosast loobuma.

DIRETSENTSEERIMISE RISKID 1. 2. 3. Kui kulusid minimeerivate ettevõtete toote hind on palju madalam kui diferentseerimisstrateegiat järgivatel ettevõtetel, võivad tarbijad eelistada esimest sellele, mis täna ettevõtet eristab, homme ei pruugi see enam toimida. Jah, ja ostjate maitsed on muutlikud Kulude minimeerimise strateegiat järgivad konkurendid suudavad üsna edukalt jäljendada diferentseerimisstrateegiat järgivate ettevõtete tooteid, et tarbijaid meelitada ja enda juurde lülitada.

KONTSENTREERIMINE Sellist strateegiat järgiv ettevõte keskendub oma jõupingutused konkreetse kliendi rahulolule, teatud tootevalikule või teatud geograafilise piirkonna turule. Peamine erinevus selle strateegia ja eelmise kahe vahel seisneb selles, et ettevõte, kes valib koondumise strateegia, otsustab konkureerida ainult kitsas turusegmendis. Seda tehes seisab see silmitsi samade eeliste ja kahjudega nagu kululiidrid ja ainulaadsed tootefirmad.

KESKTEEL PEATUMISE OHT Porter hoiatab, et kõige parem on kasutada ainult ühte neist lähenemistest. Kui ainult ühte neist ei järgita, jääb ettevõte kuhugi vahele, ilma ühtse ja usaldusväärse strateegiata. selle vältimiseks kitsamas turusegmendis ei ole vaja "turuosa, investeeringuid ja otsustavust kulusid minimeerida või eristada tööstusharus". kaotavad nii kliendid, kes ostavad tooteid suurtes kogustes ja nõuavad madalat hinda, kui ka kliendid, kes nõuavad toodete ja teenuste unikaalsust. on madal kasum, hägune ettevõtte kultuur, vastuolulised organisatsioonistruktuurid, nõrk motivatsioonisüsteem jne.

KONTSEPTSIOON nr 3: VÄÄRTUSE LOOMINE „Konkurentsieelist ei saa mõista, kui vaadata ettevõtet tervikuna.” Detailse strateegilise analüüsi läbiviimisel ja strateegia valikul soovitab Porter viidata konkreetselt väärtusahelale. Ta tuvastab viis peamist ja neli kõrvaltegevust, mis moodustavad sellise ahela igas ettevõttes.

VIIS ESMAST TEGEVUST 1. 2. 3. 4. 5. Ettevõtte logistika Toimingud Tootmisprotsessid Müügilogistika Turundus ja müügiteenindus.

NELI TEISED TEGEVUST 1. 2. 3. 4. Ostmine Tehnoloogia arendamine Personalijuhtimine Kindla infrastruktuuri säilitamine

Iga standardkategooria saab jaotada unikaalseteks toiminguteks, mis on spetsiifilised ainult selle konkreetse ettevõtte jaoks. Selle jaotuse eesmärk on aidata ettevõtetel valida üks kolmest tüüpilisest strateegiast.Tuleb esile tuua potentsiaalse konkurentsieelise valdkonnad, mida ettevõte võib saavutada, astudes vastu viiele konkurentsijõule, mis on igas tööstusharus ja konkreetses ettevõttes ainulaadsed. Sellist analüüsi peaksid läbi viima kõik ettevõtte juhid ja seda tuleks teha etappide kaupa. Juhtidel on kasulik joonistada diagramme, analüüsida oma kulude väärtust

KOKKUVÕTE Peamine põhjus, miks Porteri ideed ei töötanud, on see, et mõned ettevõtted lihtsalt keeldusid tema reeglite järgi mängimast. Paljud Jaapani ja mõned Ameerika alustanud ettevõtted vähendasid samaaegselt kulusid ja diferentseerisid. Porteri terminoloogias olid nad kuskile keskele kinni, kuid mitte ainult ei jäänud ellu, vaid õitsesid, õitsesid. Ameerika korporatsioonidele sai selgeks, et Porteri teooria ei vasta enam tegelikkusele. Kuid kõigele vaatamata andis Porter tohutu panuse majanduse arengusse, mille eest ütlevad paljud talle palju tänu.

Peamine Michael Porteri strateegiate olemus on see selleks Ettevõtte edukaks toimimiseks on vaja konkurentide taustast kuidagi eristuda, et mitte olla tarbijate silmis kõigi jaoks kõik, mis teatavasti ei tähenda kellegi jaoks midagi. Selle ülesandega toimetulemiseks peab ettevõte valima õige strateegia, millest ta edaspidi kinni peab. Professor Porter tõstab esile kolme tüüpi strateegiat:

1. kulude juhtimine,

2. eristumine

3. keskendumine.

3.1. keskenduda eristamisele

3.2. keskenduda kuludele.

Vaatame iga strateegiat üksikasjalikumalt.

Kulude juhtimine

See strateegia on äärmiselt lihtne. Ettevõte peab edu saavutamiseks vähendama kulusid ja saama selle näitaja järgi oma tööstusharus liidriks. Tavaliselt on seda tüüpi strateegia selge absoluutselt kõigile ettevõtte töötajatele, eriti kui selle tegevus on seotud mõne kauba tootmisega. Kuid tööstusharu kõige säästlikumaks ettevõtteks olemine pole lihtne ülesanne. Esiteks peate selleks kasutama kõiki kõige kaasaegsemaid seadmeid ja püüdma saavutada protsesside maksimaalset automatiseerimist. Sellest tulenevalt vajab kululiidriks saada püüdev ettevõte kõrgeima kvaliteediga töötajaid, kes teevad oma tööd kiiremini ja paremini (saades juurde).

Madalate kulude tagamiseks peab ettevõte teenindama palju erinevaid turusegmente. See on loogiline, kuna mida suurem on tootmismaht, seda madalamad on selle maksumus. Michael Porteri sõnul on see selle strateegia kõige olulisem aspekt.

Et püsida kogu aeg kulude osas liidripositsioonil, tuleb ettevõttel pidevalt otsida uusi võimalusi säästa raha, juurutades uusi juhtimisvõtteid, uusimaid tehnilisi arenguid. Lisaks ei saa eirata ka eristamise põhimõtteid, kuna on võimalus, et ostjad leiavad, et ettevõtte toodete kvaliteet ei ole neile vääriline. Ja selle järgi tuleb mõista, et madalad kulud ei ole madala kvaliteediga toodete sünonüümid ega ole isegi odavate toodete sünonüümid. Keegi ei sega õiget positsioneerimist, et müüa kaupu konkurentidega sama hinnaga. Ja tänu madalatele kuludele on ettevõttel võimalik saada suuremat kasumit.

Kulude juhtimise strateegia hõlmab pidevat hetkeolukorra jälgimist. See strateegia on väga ohtlik, kuna on suur tõenäosus, et varem või hiljem leidub konkurente, kes suudavad oma kulusid veelgi madalamaks muuta. Kõik see on võimalik nii tänu paremale turundusele kui ka sellistele teguritele nagu: turustusvõrk, tehnoloogiline areng, oskusteave juhtimises, välistegurid riigis ja maailmas, suuremate globaalsete tegijate turule tulek, kahjum. töötajate motivatsioon jne.

Kulude osas on liidri üheks peamiseks ahvatluseks tootevaliku laiendamine. Kuid tasub selle poole pöörduda ja 10 korda mõelda, kuna selline laienemine võib hävitada kõik kulueelised, rikkudes seeläbi ettevõtte. Teine tegur, mida meeles pidada, on tarbija. Need võivad olla tegurid, mis võivad sundida ettevõtet hindu langetama, mis toob kaasa liidri kogu eelise hävitamise kulude osas.

Eristumine

Varem põhines eristamine ainulaadse müügipakkumise kontseptsioonil. Nüüd see enam nii ei ole. Põhimõtteliselt võib ettevõtte toode korraliku turunduse korral olla tüüpiline tööstuse esindaja, kuid tarbijate meelest eriline. Eristumine seisneb lihtsalt unikaalse koha hõivamises tarbijate meelest, toimides toote mõne ainulaadse omaduse alusel.

Eristamine võib aga viidata mitte ainult tootele endale või turundusele, vaid ka turustussüsteemile (näiteks Tinkoffi panga krediitkaarte saab ainult otsepostituse kaudu) jne. See strateegia võimaldab luua tooteid, mis maksavad lõpptarbijale palju rohkem kui konkurentide tooted (räägime luksuskaupadest). Aga ära lase end kaasa teha, eristamisel on väga oluline kogu aeg rahaasjadel silma peal hoida, sest valesti majandamisel võib selguda, et firma on uppumas.

Edukate eristamise näidete hulgas on 7Upi strateegia, mis esitles oma jooki kui "mitte Cola". 7Up oli tohutu edu, mis oleks ainult kasvanud, kui ettevõte poleks kellelegi arusaamatutel põhjustel mõnda aega loobunud oma "no cola" strateegiast ja liikunud "Ameerika valib 7Upi". Volkswagen Beetle on üks parimaid eristamise näiteid. Seda autot tutvustati ajal, mil USA oli suurte, ilusate ja sageli kallite autode moes. Beetle ei vastanud ühelegi neist määratlustest ja sellest sai kiiresti USA enimmüüdud auto. Tõsi, siis järgnes ebaõnnestumine. Selle põhjuseks oli asjaolu, et Volkswagen otsustas oma eristamisstrateegiat muutes saada kõigi jaoks kõigeks.

Eristamisstrateegiat järgivad ettevõtted võivad sattuda selliste probleemide ohvriks nagu suured kulude erinevused tööstusharu liidriga. See võib viia olukorrani, kus ettevõte muutub kogu oma positsioneerimisest hoolimata tähtsusetuks. Samuti on tõenäoline, et konkurendid kopeerivad ettevõtte toodet. Nii võib kaduda kogu ettevõtte eristav eelis (kui see on tootega seotud). Lõpetuseks väärib märkimist, et diferentseerimisstrateegiat järgiv ettevõte peaks kuludel hoolikalt silma peal hoidma. Jaapani luksusauto välimus Lexuse kaubamärgi all tabas Ameerika ja Euroopa hiiglaste nagu Cadillac ja Mercedes positsioone. Jaapanlased positsioneerisid end ka luksusautona, kuid madalamate kulude tõttu oli see sarnastest Cadillacidest palju odavam.

Keskendumine

Fookusstrateegia eesmärk on valida valdkonnas konkreetne segment ja suunata see eranditult nii, et see konkreetne ostjate rühm muudaks ettevõtte konkurentsist silma paista. Sellest tulenevalt on ettevõtte ülesanne just selle klientide segmendi jaoks atraktiivne välja näha. Michael Porter jagab fookusstrateegia kaheks osaks. Esimene on keskendumine kuludele. Veelgi enam, see on seotud ettevõtte poolt eraldatud ühe tööstuse segmendiga töötamise kuludele keskendumisega. Tänu madalamatele kuludele on ettevõttel võimalik saavutada oma sihtrühma silmis kõrge konkurentsieeline. Strateegia teine haru on keskendumine eristamisele. Ettevõtte ülesanne on sel juhul esitleda oma toodet konkreetsele sihtrühmale võimalikult atraktiivsena. Sel juhul on oluline valida kitsas sihtrühm (mitte kvantiteedi järgi), mis erineb oluliselt ülejäänud sihtrühmast.

Selle strateegia probleemid seisnevad selles, et väikesega töötades sihtgrupp ettevõttel on suuremad kulud kui sellel, mis töötab kogu tööstusharu jaoks. Lõpetuseks toob Michael Porter välja veel ühe olulise ohu – konkurendid võivad leida kitsa turusegmendi segmendis, milles ettevõte tegutseb, muutes sellega tõsiselt tema elu keerulisemaks.

Michael Porteri sõnul annab ükskõik milline neist strateegiatest ettevõttele konkurentsieelise. Kõige hullem on see, kui ettevõte jääb strateegia valimisega poole peale. Sel juhul kaotab ta järk-järgult oma turuosa, tema kulud kasvavad, mis takistab tal töötada suurte ostjatega. Samuti ei suuda ettevõte kinni haarata kitsastest niššidest ja konkureerida teiste toodetega, mis diferentseerumise kaudu sellest mööda läksid. Valides üht Porteri põhistrateegiat, on väga oluline mõista, mida ettevõte lõpuks saavutada tahab. Lõppude lõpuks võivad keskendumis- ja eristamisstrateegiad isegi kaasa aidata sissetulekute (kuid mitte kasumi) tõsisele vähenemisele. Kõik see toob kaasa asjaolu, et strateegia valimisel tegutsev ettevõte võib osutuda vajalikuks täielik ümberkorraldus, mis toob paratamatult kaasa koondamisi.

„Ettevõtte konkurentsistrateegia eesmärk on positsioneerida end selliselt, et ettevõte saaks end kõige paremini kaitsta.

konkurentsijõude või mõjutada neid enda kasuks. Michael Porter

Porteri esimene põhikontseptsioon määratleb viis peamist konkurentsijõudu, mis

tema arvates määravad konkurentsi intensiivsuse mis tahes tööstusharus.

Viis konkurentsivõimelist jõudu näeb välja selline:

Uute konkurentide sisenemise oht tööstusele.

Teie klientide võimalus hinnaalanduste osas läbi rääkida.

Teie tarnijate võime tagada oma toodetele kõrgemad hinnad.

Teie toodete ja teenuste turule sisenemise oht.

Valdkonnas olemasolevate konkurentide vahelise võitluse äge aste.

Michael Porteri järgi tüüpilised konkurentsistrateegiad

"Konkurentsistrateegia on kaitse- või ründav tegevus, mille eesmärk on saavutada tööstuses tugev positsioon, edukalt ületada viis konkurentsijõudu ja saada seeläbi investeeringult suurem tulu." Michael Porter.

Porter tunnistab, et ettevõtted on näidanud palju erinevaid viise eesmärgi saavutamiseks, kuid ta rõhutab, et ainus viis teistest ettevõtetest paremateks tulemusteks on kolm sisemiselt ühtset ja edukat strateegiat:

Kulude minimeerimine.

Eristumine.

Keskendumine.

Esimene tüüpiline strateegia: kulude minimeerimine

Mõnes ettevõttes pööravad juhid suurt tähelepanu kulude juhtimisele. Kuigi nad ei jäta tähelepanuta kvaliteeti, teenindust ja muud vajalikku, on nende ettevõtete põhistrateegiaks kulude vähendamine võrreldes valdkonna konkurentide omadega. Madalad kulud kaitsevad neid ettevõtteid viie konkurentsijõu eest.

Kui ettevõttest saab kululiider, suudab ta hoida kõrget kasumlikkust ja kui ta investeerib oma kasumi targalt seadmete uuendamisse, võib ta mõnda aega juhtpositsiooni hoida.

Kulude juhtimine võib olla tõhus vastus konkurentsijõududele, kuid see ei taga kaotust.

Teine tüüpiline strateegia: eristamine

Alternatiivina kulujuhtimisele pakub Porter välja toodete diferentseerimise, s.t. eristades seda muust tööstusest. Ettevõte, kes järgib eristamisstrateegiat, tunneb vähem muret kulude pärast ja soovib rohkem, et teda nähakse selles valdkonnas ainulaadsena.

Näiteks rõhutab Caterpillar oma traktorite vastupidavust, hoolduse ja varuosade kättesaadavust ning suurepärast edasimüüjate võrgustikku, et konkurentidest eristuda.

Diferentseerimisstrateegia võimaldab samas tööstusharus eksisteerida mitmel liidril, kellest igaüks säilitab mõne oma toote eripära.

Samal ajal kaasnevad diferentseerimisega teatud riskid, nagu ka juhtimise strateegiaga kulude minimeerimisel. Kulude minimeerimise strateegiaid järgivad konkurendid suudavad üsna hästi jäljendada eristamisstrateegiat järgivate ettevõtete tooteid, et tarbijaid meelitada ja enda juurde suunata.

Kolmas tüüpiline strateegia: keskendumine

Viimane proovistrateegia on kontsentratsioonistrateegia.

Sellist strateegiat järgiv ettevõte keskendub oma jõupingutused konkreetse kliendi rahulolule, teatud tootevalikule või konkreetse geograafilise piirkonna turule.

Kuigi kulude minimeerimise ja eristamise strateegiate eesmärk on saavutada kogu tööstusharu eesmärke, on terviklik keskendumisstrateegia üles ehitatud konkreetse kliendi väga hea teenindamise ümber.

Peamine erinevus selle strateegia ja eelmise kahe vahel seisneb selles, et ettevõte, kes valib koondumise strateegia, otsustab konkureerida ainult kitsas turusegmendis. Selle asemel, et meelitada ligi kõiki kliente, pakkudes neile kas odavaid või ainulaadseid tooteid ja teenuseid, teenindab koondumise strateegiaga ettevõte teatud tüüpi kliente.

Kitsal turul tegutsedes võib selline ettevõte püüda saada liidriks kulude minimeerimisel või järgida oma segmendis eristumisstrateegiat. Seda tehes seisab see silmitsi samade eeliste ja kahjudega nagu kululiidrid ja ainulaadsed tootefirmad.