Tasakaalustatud tulemuskaardi eelised ja puudused. Kuidas kohandada tasakaalustatud tulemuskaarti konkreetse ettevõtte jaoks

Tasakaalustatud tulemuskaart on spetsiaalne juhtimissüsteem, mis võimaldab ettevõttel võimalikult täpselt eesmärke seada, nende elluviimise plaane välja töötada ja ellu viia. Tasakaalustatud tulemuskaart aitab saavutada tagasisidet organisatsiooni sees toimuvate erinevate äriprotsesside, aga ka väljastpoolt tulevate tegurite vahel. Selline kontakt on vajalik strateegilise efektiivsuse parandamiseks ja eesmärkide saavutamiseks.

Sa õpid:

• Mis on tasakaalustatud tulemuskaart.
• Millised on SSP kasutamise eelised ja puudused.
• Millised elemendid sisalduvad tasakaalustatud tulemuskaardil.

Tasakaalustatud tulemuskaart(SSP) – Balanced Scorecardi (BSC) ingliskeelne versioon. See süsteem on eesmärkide tulevikku ülekandmise kontseptsioon, mis võimaldab planeerida operatiivtegevusi ja kontrolli probleemi lahendamine. Tasakaalustatud tulemuskaart on ka mehhanism strateegiliste ideede ja otsuste sidumiseks eesmärkidega, mida tuleb iga päev saavutada.

BSC on meetod kogu ettevõtte tegevuse suunamiseks probleemide lahendamisele. Kui arvestada äriprotsesside taset, kontrolli strateegiline tegevus mugavalt KPI-de ehk peamiste tulemusnäitajate abil (ingliskeelne versioon - ). KPI-d on oma tähenduses seatud ülesannete lahendamise võimalikkuse näitajad. Tänu KPI-dele on võimalik hinnata, kui tõhusad on ettevõtte äriprotsessid ja kui tõhus on see või teine ​​spetsialist. Siin on tasakaalustatud tulemuskaart tööriist ettevõtte juhtimiseks mitte ainult tulevikus, vaid ka praegu.

BSC-l on mitmeid eeliseid, millest üks on see, et seda kasutaval ettevõttel tekib ülesande lahendamiseks koordineeriv tegevuste süsteem. Just tasakaalustatud tulemuskaart aitab organiseerida tööd mis tahes juhtimistasandil ja ühendada erinevaid funktsionaalseid sektoreid. Selliste funktsionaalsete tööstusharude näide on ettevõtte töötajate juhtimine, finants- ja IT-valdkond. Tasakaalustatud tulemuskaarti ei saa vaadata ainult ühest küljest, funktsionaalse tööstuse vaatenurgast. See võib oluliselt keerulisemaks muuta süsteemi juurutamise ja kasutamise ning viia selle kontseptsiooni valesti mõistmiseni.

SSP-d võib nimetada:

• Uus ettevõtte juhtimissüsteem.
• Mehhanism strateegia elluviimiseks ja selles korrigeerimiste tegemiseks.
• Tööriist strateegia tõlkimiseks teatud ülesannete ja parameetrite kontseptsiooniks.
• Usaldusväärne vahend tulemuslikkuse jälgimiseks tulevikus.
• Ettevõtte töötajate motivatsioonisüsteem.
• Tagasiside, õppimise ja pideva arengu süsteem.

SSP ilmus suhteliselt hiljuti. Tasakaalustatud tulemuskaardi moodustamine toimus uurimuse leidude põhjal, mis 90. a. 20. sajandit viisid läbi Harvard Business Schooli professor Robert Kaplan ja konsultatsioonifirma Renaissance Solutions president David Norton, tasakaalustatud tulemuskaart tekkis just tänu nende teaduslikule uurimistööle. Uuringu eesmärk oli välja selgitada uued meetodid, mida saab kasutada töö efektiivsuse tõstmiseks ja mis tahes ärieesmärkide saavutamiseks.

olemus SSP-d saab lühidalt kirjeldada kahes põhisättes:

• Tasakaalustatud tulemuskaardi finantsnäitajad üksi ei suuda moodustada ettevõttest terviklikku pilti. Selle oleku põhjalikuks kirjeldamiseks tuleks arvesse võtta muid parameetreid.
• Tasakaalustatud tulemuskaarti saab kasutada enamaks kui lihtsalt ettevõtte tervikpildi hindamiseks. Sellest võib saada toimiv juhtimissüsteem, mis seob ettevõtete omanike või tippjuhtide strateegilised ettevõtmised ja organisatsiooni juhtkonna operatiivtegevuse.

Ettevõtluskeskkonnas on palju näiteid, kus Nortoni ja Kaplani Balanced Scorecardi on edukalt juurutatud ja kasutatud. Just tänu nendele näidetele on BSC pidevas arengus ning kogemuste kogumine aitab kaasa selle täiustamisele. Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) konsortsiumi klientide hulgas oli umbes 200 organisatsiooni, kes kõik olid huvitatud BSC-l põhinevate juhtimissüsteemide arendamisest ja juurutamisest. Konsortsium töötas koos Ameerika korporatsiooniga Mobil U.S. Turundus ja rafineerimine, mis suutis oma eakaaslastest tulu poolest viimaselt kohalt välja murda, ja Cigna P&C, mis muutus kahjumis kindlustusandjaks edukaks kindlustusandjaks, kelle aastakäive on üle 3 miljardi dollari.

Tasakaalustatud tulemuskaardi organisatsioon: eelised ja puudused

Positiivsed küljed BSC seisneb selles, et tänu sellele said juhid ainuüksi rahaliste vahendite ebapiisavusest aru. Raha ei saa kajastada mittemateriaalset ja eriti teadmistel põhinevat. Kui arvestada traditsioonilisi valdkondi, siis äriedu aluseks on sageli mastaabi- ja mastaabisääst, mistõttu, kui ettevõte on muutunud jõukaks ja kiiresti arenevaks, tähendab see, et füüsilised ja rahalised ressursid on selles õigesti jaotatud.

Seda tüüpi vahendite jaotamist on mugav jälgida ja kontrollida tasakaalustatud tulemuskaardi finantsnäitajate abil. Infovaldkonnas muutub aga üha olulisemaks oskus mobiliseerida ja ära kasutada pehmemaid ja vähem “materiaalseid” teadmistepõhiseid ressursse.

Tuleb märkida, et ettevõtte juhtimisel, mille töö on seotud teadmistega, ei ole traditsiooniliste finantsnäitajate kasutamine kuigi efektiivne. Ainult tasakaalustatud tulemuskaardi finantstulemustele panustamine ei ole kuigi ettenägelik, kuna sellega on võimalik saavutada vaid lühiajalisi eesmärke. Kui ettevõttes on juhtidele materiaalsed stiimulid teatud majandustulemuste saavutamiseks, püüdlevad spetsialistid eranditult “numbrite” poole, millel pole pikas perspektiivis probleemide lahendamisele kuigi positiivset mõju.

Tasakaalus tulemuskaart ei anna alla finantsnäitajad. Kuid samal ajal täiendavad neid juhtivad näitajad, mis kajastavad finantstulemusi mõjutavaid asjaolusid. BSC-d kasutades saavad ettevõtete juhid täpsemalt jälgida ettevõtte töö erinevaid aspekte ja jälgida majanduskeskkonda tervikuna.

Tänu BSC-le õnnestub ettevõtetel ühtlustada erinevatel tasanditel töötajate huve ja eesmärke ning suunata töötajate energiat ühes suunas, aidates keskenduda ühele näitajate kogumile. Mõnikord saavutatakse see joondamine, töötades välja tasakaalustatud tulemuskaardi konkreetsete töötajate või osakondade jaoks, mis põhineb ettevõtte BSC-l. Parimal juhul näitab tasakaalustatud tulemuskaart asjakohaste koolitustega (arendamine ja koolitus) huvitatud töötajate olemasolu või puudumist, käimasolevate protsesside tulemuslikkust (tegevussuund) ja tarbijate arvamust (kliendiliin) ettevõttes. Positiivsete juhtivate näitajate olemasolul on ettevõttel kõik võimalused tulevikus rahaliselt efektiivselt töötada.

Tasakaalustatud tulemuskaardil on ja piiranguid. Seda, nagu iga juhtimistehnoloogiat, tuleb kohandada keskkonna ja teatud tingimustega. Näiteks USA ja Jaapan on põhimõtteliselt erinevad osariigid, mille äriprotsessid ja kultuur erinevad oluliselt. Seetõttu on võimatu kohandada Tokyos asuva gaasitöötlemistehase jaoks mõeldud SSP-d New Yorgi ekspordiettevõttele.

Paljud välismaised ettevõtted püüdsid Ameerika BSC-de kontseptsioone enda jaoks rakendada. Kuid erinevuste tõttu sisemine korraldus töö ning ettevõtte välismajanduskeskkond süsteemide juurutamisel ja kasutamisel seisis silmitsi tõsiste probleemidega. Selle tulemusena muutsid ettevõtted ettevõtte tulemusjuhtimise metoodikat ja kohandasid tasakaalustatud tulemuskaarti.

Paljudel ettevõtetel on olnud raskusi sisemiste protsesside kohta teabe kogumisega, kuna need pole veel vormistatud ja dokumenteeritud.

• Ekspressmeetod, mis aitab teil leida ja lahendada teie ettevõtte probleeme

Tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamine Venemaa ettevõtete poolt

Põhimõtteliselt pole ühtegi organisatsiooni, mis poleks teatud versioonis kasutanud BSC meetodi elemente. Samuti pole ühtegi ettevõtet, kes oleks selle süsteemi juurutamisel 100% edukas.

Balanced Scorecard (balanced Scorecard) on kasutusel olnud paljudes ettevõtetes. Need on oma valdkonna kuulsaim Venemaa Raudtee OJSC ja vähem tuntud organisatsioon Vladimirteplogaz LLC. Pange tähele, et selles on süsteemi juurutamise tulemused muutunud suureks teaduslikuks tööks.

BSC süsteemi on kõige parem kasutada piirkondades, kus konkurents on väga suur. Tasakaalustatud tulemuskaart sobib paremini hästi arenenud raamatupidamissüsteemi, läbimõeldud strateegia ja väljakujunenud äriprotsessidega ettevõtetele.

Rääkides BSC kasutamise kogemusest Venemaa ettevõtetes, tasub öelda, et see süsteem, nagu põhimõtteliselt paljud teised lääne meetodid, on kõige paremini rakendatav teenindusettevõtetele, uuenduslikele ja nn postindustriaalsetele tööstusharudele. Samal ajal kasutavad BSC-d ka suured tööstusettevõtted, näiteks Venemaa ja maailma metallurgiaettevõtted. Just nende jaoks on Lääne ettevõtete kogemusi kõige raskem rakendada.

Oma BSC süsteemi loomisel tuleb meeles pidada, et BSC tasakaalustatud tulemuskaart on mingil moel kõigi organisatsioonis kasutatavate juhtimissüsteemide ja tööriistade lõppversioon. Tasakaalustatud tulemuskaart BSC saab ainult täienduseks selgele ja väljakujunenud struktuurile. Selle tegevus on tõhus ainult siis, kui see ületab teabe kogumise ja analüüsimise süsteemi.

Ekspertarvamus

Kuidas tasakaalustatud tulemuskaart aitab kulusid optimeerida?

Mihhail Kuzmin,

Personalidirektor, Kazan Apteki LLC, Kaasan

Aeg-ajalt analüüsime palgaturgu ja püüame viia oma töötajate palgasummad meie piirkonna selle valdkonna keskmisele tasemele. Rahaline motivatsioon on teine ​​teema. Just tema on ettevõtte personalijuhtide võti. Näiteks meie tooteid müüvate töötajate palgataset mõjutavad otseselt plaani täitmine ja tulud. See võimaldab teil oluliselt suurendada tootlikkust. Hetkel leiame, et tasakaalustatud tulemuskaart võiks olla meie jaoks ideaalne võimalus optimaalse personali tasustamise süsteemi saavutamiseks.

Ettevõttel on teatud halduskulud töötajate professionaalse taseme tõstmiseks. Personaliosakonna töötajad või ravimeid tootvad koolitusjuhid koolitavad eelnevalt koostatud plaani alusel personali. Sellised kulud meie jaoks on investeeringud, mille suurus on umbes 1 miljon rubla. aastal.

Oleme kindlad, et kokkuhoid allhanketeenuste kasutamisel või erialade kombineerimisel ei ole õigustatud. Välistöötajad ei saa olla nii huvitatud oma töö efektiivsusest ja kõikidele standarditele vastavast klienditeenindusest kui meie töötajad. Kui räägime kombinatsioonist, siis märgin, et kasutame vahetatavust, kuid mitte raha säästmiseks.

Meie tasemel ettevõtted, sealhulgas meie, kasutavad sageli tööjõukulude optimeerimiseks IT-tehnoloogiaid. Tänu ravimite tellimissüsteemi automatiseerimisele hakkasid apteekide juhid arendusele suuremat tähelepanu pöörama müügikohad, töö kvaliteeti, sest nad ei tee enam rutiinset tööd.

• Kuidas kulusid optimeerida ja kulusid vähendada: lihtsa kokkuhoiu saladused

Plokid, mis moodustavad tasakaalustatud tulemuskaardi struktuuri

Skeem näitab, et ettevõtte arendamise ülesanded ja tulemused tulenevad tema missioonist ja strateegilisest plaanist. Nende hindamisel on 4 kriteeriumi:

Plokk 1.Rahandus.

Need on ettevõtte olulised eesmärgid ja kriteeriumid, mis peegeldavad investeeritud raha kõrgeimat kasumlikkust. Teatud näitajate (näiteks kasumi kasv, kahjumi vähendamine, varade kasutamine) kasutamise määrab organisatsiooni eripära: selle strateegia, selle turu seisund ja omadused, kus see eksisteerib. Kõik plokkide 2, 3, 4 eesmärgid ja näitajad tuleb siduda esimese ploki materiaalsete eesmärkidega. See tähendab, et kõik BSC näitajad eraldiseisvalt on seotud põhjusliku seosega finantstulemuse saavutamisega. Sellisel juhul ei oma tähtsust plokk, kus see või teine ​​indikaator on loetletud.

Plokk 2.Suhted klientidega.

Ettevõtte peamised kasumiallikad on eesmärgid ja näitajad, mis kajastavad turusegmente, milles ettevõte kavatseb tegutseda, ja kliendibaasi. Sellega seoses on ettevõtte strateegia kujundamisel oluline hinnata, kui rahul on kliendid, millised on tarbijate eelistused.

Teise ploki ülesanded ja tulemused võivad anda ettevõttele ja kõikidele selle töötajatele juhendi konkreetsetes turusegmentides töötamiseks ning sihtrühma soovide arvestamiseks.

Teise ploki peamised näitajad on turuosa, vanade hoidmine ja uute klientide meelitamine, nende vajaduste rahuldamine ja kasumi teenimine. Sellest tulenevalt kujunevad tarbijaeesmärgid kõikides turusegmentides, kuhu ettevõte plaanib paikneda, ning need eesmärgid tehakse teatavaks igale ettevõtte töötajale.

3. plokk.Sisemised äriprotsessid.

Kolmas plokk räägib eesmärkidest ja näitajatest, mis iseloomustavad plokkide 1 ja 2 eesmärkide saavutamisel võtmetähtsusega protsesse. Siin tuleb läbi mõelda, mida kliendid eelistavad, mida nad vajavad, kuidas oma vajadusi rahuldada. Räägime nii innovatsioonist kui ka tootmisprotsessi järkjärgulisest juurutamisest, tarnest, järelteenindusest. Sel juhul kasutatakse järgmisi näitajaid: tellimuse täitmine, tarnetööd, planeerimine, tootmisprotsesside kontroll, kaod, kvaliteedi ja tootlikkuse tasemed, tsükli aeg. Probleemide lahendamise mehhanism 3. plokist koosneb uuenduslike lahenduste juurutamisest, kaupade vabastamisest ja kliendile tarnimisest (teenuste osutamisest), samuti müügijärgsest teenindusest. Innovatsioon muutub järjest olulisemaks, kuna see määrab, kas ettevõte suudab vastata klientide eelistustele ebatavalisel viisil, tekitada uusi klientide vajadusi ja tegutseda pikaajaliselt.

Edukas uuenduslike lahenduste loomine võimaldab ettevõttel konkurentidest mööda minna, saada kõrget kasumit uute toodete loomise, juurutamise (turukeskkonda sisenemise) etapis ja vähendada tootmiskulusid. Kui seate uuendustega töötamiseks eesmärgid õigesti ja õigesti, saate aru, mis on tarbijale huvipakkuv lähipäevil ja kaugemas tulevikus.

Kui vaadata teadus- ja arendustegevust ettevõtte struktuuri seisukohalt, siis võib öelda, et see on oluline orgaaniline osa kogu uute toodete (teenuste) arendamise protsessist. Praegu on uurimis- ja arendustegevuses paljude edukate ja kasumlikud ettevõtted investeerida rohkem raha kui otse tootmisprotsessi. Innovatsioon muutub organisatsioonide toimimise seisukohalt üha olulisemaks.

Plokk 4.Personali koolitus ja arendamine.

Selle ploki ülesandeid ja tulemusi on alati käsitletud lühiajaliselt kestnud aruandeperioodi kuludena. Seetõttu tekkis selliste kulude vähendamisel võimalusi tulusid suurendada. Tasakaalustatud tulemuskaart nõuab vajadust investeerida ettevõtte töötajate koolitusse ja täiendõppesse, nende teavitamisse. Vastavalt SSP-le tuleks arendada infoinfrastruktuuri, samuti investeerida võtmefondidesse, teadus- ja arendustegevusse ning tootmisprotsessi.

BSC kasutamise kogemus näitab, et seda süsteemi ei saa pidada malliks. Iga ettevõte vajab oma tasakaalustatud tulemuskaarti, mis võtab arvesse organisatsiooni püstitatud missiooni ja strateegiat, tootmis- ja tootespetsiifikat, ajalugu ja traditsioone, positsiooni turukeskkonnas, kliendibaasi omadusi ja muid tegureid. Tavaliselt valitakse igast plokist 3-7 indikaatorit, kuigi nende arv pole tegelikult oluline. On vaid oluline, et neil oleks põhjus-tagajärg seosed ja need peegeldaksid organisatsiooni ühtset strateegiat.

• Müügijuhi koolitus: algaja ettevalmistamine kolme sammuga

Tasakaalustatud tulemuskaardi järkjärguline väljatöötamine

1. etapp.Strateegiliste eesmärkide täpne sõnastamine.

Tasakaalustatud strateegiliste näitajate süsteem on üles ehitatud teatud põhimõtetele. Süsteemi loomiseks tuleks ettevõtte üldises strateegias eristada teatud ülesandeid, mis kajastavad üksikasjalikult erinevaid strateegilisi aspekte. Individuaalseid eesmärke integreerides on võimalik luua nende vahel põhjuslik seos nii, et kõik eesmärgid peegeldaksid täielikult ettevõtte strateegilist suunda.

Tasakaalustatud strateegiliste näitajate süsteem räägib kavandatavatest tulemustest, kirjeldades neid. Igal strateegilisel eesmärgil on seos ühe ettevõtte arenguperspektiiviga.

Organisatsiooni korporatiivsele tasemele pole vaja seada palju eesmärke. 25 piisab. Kõige olulisemad eesmärgid tuleks valida järgmiste kriteeriumide alusel:

• eesmärke saab mõõta;
• eesmärkide saavutamist saab mõjutada;
• eesmärgid sobivad kõigile ettevõtte töötajatele, need on seotud ettevõtte üldise eesmärgiga.

Kui ettevõte seab liiga palju eesmärke, tähendab see, et ta ei saa keskenduda põhipunktidele. See tähendab ka seda, et teatud eesmärgid ei ole strateegilised selle organisatsiooni tasemel, kus Balanced Scorecard välja töötatakse. Organisatsioonistruktuuri madala taseme allüksuste näitajate süsteemides tuleks pöörata piisavalt tähelepanu lähi- ja tulevikueesmärkide loomisele.

2. etapp.Põhjuslike ahelate loomine strateegiliste eesmärkide vahel.

Tasakaalustatud tulemuskaardil on teatud komponendid. Üks BSC põhielemente on luua ja dokumenteerida põhjus-tagajärg seos ettevõtte erinevate eesmärkide vahel. Asjaolu, et ettevõte loob seosed eesmärkide vahel, tähendab, et eesmärgid on üksteisest sõltuvad.

Strateegilised eesmärgid on sõltuvad ja omavahel seotud, sageli üksteist mõjutavad. Kui üks eesmärk on edukalt ellu viidud, on lihtsam saavutada teist ja nii edasi, et saavutada ettevõtte põhieesmärk. Erinevate eesmärkide seoseid saate jälgida põhjusliku ahela kaudu. Arvesse ei võeta ainult neid, mis ei aita kaasa võtme saavutamisele.

Põhjuslikku ahelat võib nimetada tasakaalustatud tulemuskaardi mugavaks tööriistaks organisatsioonis madalamatele tasemetele. Kui soovite visuaalselt kuvada, kuidas väljavaated ja strateegilised eesmärgid on seotud, kasutage strateegilist kaarti.

3. etapp.Näitajate määratlemine koos nende sihtväärtustega.

Indikaatori abil saab aru, kuidas on strateegiline eesmärk saavutatud. Näitajate kasutamine võimaldab konkretiseerida strateegilise planeerimise käigus väljatöötatud eesmärkide süsteemi ja muuta väljatöötatud eesmärgid mõõdetavateks. Näitajate kindlaksmääramine on võimalik ainult siis, kui eesmärgid on selged. Mis puutub sobivate näitajate valikusse, siis see ülesanne on teisejärguline, kuna valesti sõnastatud näitajatest ei aita ka parimad näitajad ettevõttel soovitud tulemusi saavutada. Iga strateegilise eesmärgi puhul on soovitatav kasutada 2-3 näitajat (mitte rohkem).

Kui sihtmärke pole, pole ka vajadust strateegiliste eesmärkide mõõtmiseks loodud indikaatorite järele. Indikaatorite sihtväärtusi on võimalik määrata ainult BSC loomise protsessis. Konkreetse näitaja sihtväärtuse leidmine on keeruline ainult reaalselt saavutatava taseme leidmise seisukohalt.

Tavaliselt koostatakse tasakaalustatud tulemuskaart 3-5 aastaks ehk pikaajaliseks planeerimisperioodiks. Tuleviku sihtväärtuste määratlemine on vajalik ainult näitajate jaoks, mis näitavad ettevõtte strateegia soovitud tulemusi. Kuna strateegiat rakendatakse käesoleval perioodil, siis võimalikult lühikese aja jooksul muutuvatele (st juhtivatele) näitajatele seatakse sihtväärtused 1 aastaks või keskpikaks perioodiks. Seega luuakse ettevõtte tasakaalustatud näitajate süsteem lähituleviku ja tuleviku eesmärkide osas.

Lühiajalised plaanid on üksikasjalikud ajaperioodide (päevad, nädalad, kuud, kvartalid) kaupa ja väljendatud näitajate kavandatud väärtustena. Ettevõtte juhtkond saab indikaatoritest ja sihtväärtustest lähtuvalt teada olemasolevate protsesside kõrvalekalded kavandatust. See tähendab, et tegelikult saadud kvantitatiivseid tulemusi võrreldakse kavandatutega.

4. etapp.Indikaatorite ja äriprotsesside vahelise seose tuvastamine.

Näitaja, nagu juba märgitud, on eesmärgi saavutamise taseme mõõt. Samas toimib indikaator ka vahendina, mis võimaldab hinnata äriprotsessi tulemuslikkust ja efektiivsust. BSC indikaatorite abil saate määrata, kui tõhus on konkreetne äriprotsess, ja samal ajal hinnata ülesande lahendamise taset.

5. etapp.Strateegiliste tegevuste määratlus.

Kui ettevõtte jaoks tavapäraste tegevuste ja standardsete äriprotsesside käigus ei ole võimalik strateegilisi eesmärke saavutada, kasutatakse strateegilisi tegevusi. Need on kõik protseduurid, projektid, algatused ja programmid, mida ettevõtted kasutavad strateegiliste eesmärkide edukaks saavutamiseks.

Tasakaalustatud süsteemis tuleks kindlaks määrata teatud eesmärgid ja neile projektid eraldada. Tänu sellele saab ettevõte selgemalt aru, millist rolli konkreetne sündmus oma eesmärkide saavutamisel mängib. Kui projekt ei aita eriti kaasa strateegiliste eesmärkide saavutamisele, vaadake, kas see pakub võimalusi põhieesmärkide saavutamiseks. Kui algatus siinkohal ei oma tähtsust, siis mõelge, kas seda peaks üldse ellu viima.

6. etapp.Strateegia elluviimise andmete kogumine, hindamine ja analüüs.

Ettevõte, kes plaanib võtta kasutusele tasakaalustatud tulemuskaardi, peaks meeles pidama, et see on üsna pikk protsess. Süsteemi silumiseks ja hooldamiseks kulub veidi aega. Tasakaalustatud tulemuskaardi paremaks muutmiseks peaksid tippjuhid ja vastutavad isikud regulaarselt ettevõtte tegevust analüüsima ja hindama.

Strateegilised eesmärgid on ettevõtte jaoks väga olulised. Nende tähtsust tuleks hinnata vähemalt kord aastas. Sel juhul tuleks vastata järgmistele küsimustele ja vastuseid neile analüüsida:

• Kas valitud näitajad on võimelised hindama seatud eesmärkide saavutamise taset?
• Kas indikaatorite väärtusi on lihtne arvutada?
• Kas osakonnad on lähenenud väljatöötatud näitajate sihtväärtustele?
• Kas teil õnnestus saavutada ettevõtte eesmärkide näitajate sihtväärtused?
• Millist rolli mängib see või teine ​​struktuurne alajaotus kõrgemate tasandite eesmärkide saavutamisel?

Näitajate hindamine seisneb peamiselt näitaja tegeliku väärtuse arvutamise võimaluse mõistmises ning aluseks on aruandeperioodi info. Samuti on vaja võrrelda plaani-fakti vastavalt väljatöötatud näitajate väärtustele ja selgitada välja kõrvalekallete põhjused. Koos analüüsiga korrigeeritakse kas indikaatori sihtväärtust või töötatakse välja korrigeerivad meetmed, et jõuda lähemale varem seatud sihtväärtusele.

Madalaima taseme tasakaalustatud tulemuskaarti tuleks hinnata kõrgeima taseme eesmärkide saavutamise seisukohalt. Lisaks on indikaatorite sihtväärtuste prognoos tulevikuks ratsionaalne.

Samuti tuleks analüüsida meetmeid, eelkõige:

• Kas kõigi tegevuste elluviimine vastavalt väljatöötatud plaanile oli edukas?
• Kas teil õnnestus ettenähtud ajakavast ja eraldatud vahenditest kinni pidada?
• Kas tegevused aitasid kaasa eesmärkide saavutamisele?

Kuidas korraldada tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamist

Kui ettevõttes võetakse kasutusele tasakaalustatud tulemuskaart, muutub kogu strateegia juurutamise protsess. Siin on oluline keskenduda järgmistele asjaoludele.

Esiteks. BSC kasutamine ei ole strateegia väljatöötamine, vaid elluviimine. Selle protsessi elluviimise osana on oluline, et ettevõttel oleks juba hästi määratletud strateegia.

Teiseks. Tasakaalustatud tulemuskaarti tuleks vaadata eelkõige kõiki protsesse hõlmava juhtimissüsteemina. Samuti ei tohiks selle rakendamisel püüda süstematiseerida rahalisi ja mitterahalisi näitajaid. Nagu Norton ja Kaplan ütlesid, peaks hästi läbimõeldud tasakaalustatud tulemuskaart tundma end muutuste protsessina.

Robert Kaplani sõnul peaks tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamisel olema 4 etappi:

• SSP loomine. Siin pikaajalised plaanid tõlgitud selgelt määratletud eesmärkideks ja tegevusteks. Kui süsteem on välja töötatud, tuleks see integreerida ettevõtte juhtimisprotsessi;
• sidur. Kõik hierarhilised tasemed on omavahel seotud (nii juhtimis- kui ka abilülid), ehitades üles teatud näitajad ja eesmärgid; korraldatakse strateegilist kommunikatsiooni, kompenseeritakse omaalgatuslike otsuste edendamist;
• planeerimine. Siin määravad nad kindlaks, kuidas teatud ülesannete täitmise kaudu püstitatud eesmärke saavutada, kavandavad strateegilisi tegevusi ja eraldavad ressursse;
• tagasiside ja õppeprotsess. Selles etapis testitakse strateegiateooriat ja täiendatakse seda uute teadmistega.

Kui tasakaalustatud tulemuskaarti rakendatakse esimest korda, on see protsess alati keeruline. Seda peaks kontrollima ja juhtima spetsiaalne grupp, kus on erinevate tööstusharude spetsialistid. BSC kasutuselevõtu osas võivad olla järgmised etapid (samal ajal võtab juurutamine aega umbes 4 kuud):

• luuakse eeldused BSC (ettevõtte tase) juurutamiseks;
• kehtestatakse põhiarhitektuur (ettevõtte tasand);
• saavutada ühtlustumine strateegiliste eesmärkidega (pilooditasand);
• määratakse sihtnäitajate mõõtühikud (pilooditase);
• tegevusprogrammid on koostamisel (piloottasand);
• kehtestatakse projekti tellimise ja tööde lõpetamise plaan.

Tasakaalus tulemuskaarti on oluline pidevalt analüüsida. BSC juurutamise kogemust on korduvalt analüüsitud ja võimaldanud tuvastada standardvigu.

Mis puudutab süsteemi otsest juurutamist, siis siin on valearvestused seotud eelkõige sellega, et vastutus projekti teostamise eest on nihutatud keskastmejuhtidele ning tippjuhtkond eemaldatakse sellest; loomise hilinemisega (disainimeeskonna püüdlused on väga ambitsioonikad - nad tahavad teha kõike "suurepäraselt", kui mõnikord piisab "heast"); projekti elluviimine viibib asjakohaste näitajate nappuse tõttu; tööd tehakse staatiliselt, mitte dünaamiliselt; uut kontseptsiooni käsitletakse süsteemiprojektina.

Mis puudutab filosoofilist sisu, siis siin tehakse ka mitmeid vigu. Juhtimine on sageli prioriteediks suhtlusele; juhid dikteerivad oma tingimusi, mis surub maha töötajate improvisatsiooni. Seetõttu nähakse projekti kui juhtide algatust, mitte kui kogu ettevõtte üldist ülesannet.

• Motivatsioon müügi suurendamiseks: kuidas innustada müügimehi ärakasutama

Ekspertarvamus

Näide tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamisest logistikas

Vadim Tšerenkov,

Moskva BL Trade logistikadirektor

Oleme BSC-d juurutanud alates 2006. aastast. Initsiatiiv tuli ettevõtte tegevjuhilt. BSC Balanced Scorecard oli eraldi projekt, mida juhtisid eksperdid, kes juurutasid organisatsioonis kvaliteedijuhtimissüsteemi. Algatuseks töötasid osakonnajuhatajad, sealhulgas personaliosakonna juhataja.

Ettevõtte juht seadis projektijuhtimisele ja osakondadele järgmised ülesanded:

• Pakkuda tarbijatele kvaliteetset teenust.
• Korraldada osakondade läbipaistev töö.
• Koguge ühemõtteliselt töötajatele palga lisatasu (hetkel on igal töötajal võimalus oma kuupalga suurus välja arvutada).

Enne süsteemi kasutuselevõttu (see oli sujuv ja eksperimentaalne) olid kõik vastutusvaldkonnad osakondade vahel ära jagatud.

Praegu on ettevõtte loogilise jaotuse BSC süsteemis sellised näitajate rühmad nagu:

1. Indikaatorid, mille järgi hinnatakse suhtlemist klientidega väljastpoolt ja tehakse kindlaks, kui hästi logistikateenus töötab. Tänu näitajatele on võimalik saavutada kontroll tarnete õigeaegsuse ja nende kvaliteedi, dokumentide edastamise järjekorra ja aja, tellimuste menetlemise üle. Sõltuvalt eeskirjade rangest järgimisest kasutatakse suurendavaid või kahanevaid näitajate koefitsiente (neist sõltuvad preemiad ja preemiate mahaarvamised töötajatele). Näitajad on operatiivsed (see tähendab, et jooksvat tööd kliendiga hinnatakse kuu jooksul) ja strateegilised (määravad, kui täielikult kvartaalseks või aastaseks perioodiks müügiplaan täidetakse).
2. Mõõdikud, mille alusel mõõdetakse sisemist tulemuslikkust (näiteks turustajasuhete osakonna ülesanne on hinnata logistikaosakonna toimivust transpordi õigeaegse pakkumise osas). Logistika hindamiseks kasutame mitte rohkem kui 5 koefitsienti (KPI). Neist 3 on hindamiseks välistööd, 2 - sisemine. Suure hulga näitajate korral võivad inimesed kergesti segadusse sattuda ega mõista, mida nad peaksid tegema, mida järgima. Näiteks KPI-d, mille abil saate hinnata turustajatega töötava osakonna tööd, moodustatakse nii.

Töötüübi indikaatorid:

• kui head tarned on?
• milline on tarneaeg (kas peetakse kinni lepingust tulenevatest kohustustest, mille kohaselt peame kauba tarnima teatud kuupäevaks).

Strateegilised näitajad:

• müügiplaani elluviimine;
• osakonna töö sisehindamine (näiteks klientide kaebuste rahuldamine).

Tänu BSC süsteemile on ettevõtte tegevuse logistikakomponent muutunud struktureeritumaks. Töötajatel on lihtsam oma tööülesandeid täita tänu arusaamisele, kes mille eest vastutab ja kes kuidas töötab.

Kuidas hinnata tasakaalustatud tulemuskaardi tõhusust

Uue kontseptsiooni ettevõttes kasutamise üldise tõhususe hindamine koosneb igat liiki mõjudest koondnäitajatest. See on efekt:

• rahaline (käimasoleva planeerimise kulusid vähendatakse rahaliselt);
• sotsiaalne (täiustub töötajate motivatsioonisüsteem);
• turundus (vajadusel saate turuosa suurendada);
• informatiivne (teatavate otsuste kehtivus suureneb usaldusväärse teabe õigeaegse laekumise tõttu);
• organisatsiooniline (paraneb ettevõtte osakondade vaheline suhtlus, väheneb töötajate voolavus, tõuseb haridustase ja ka professionaalne tase).

Tuntumad meetodid võib jagada 4 rühma, mille abil hinnatakse juhtimissfääri uuenduste efektiivsust:

• kavandatud tulemuste saavutamise taseme järgi;
• töös saavutatud eesmärkide ja kulutuste suhte järgi;
• vastavalt näidisele vastavuse astmele;
• kõigi sellega seotud isikute rahulolu taseme järgi.

Võime öelda kahe põhimõtteliselt erineva meetodi kohta, mis võimaldavad hinnata juhtimisvahendite tõhusust.

Esimene on töötulemuste ja kulutuste suhe. Tänu sellele meetodile on võimalik määrata kasutatava juhtimisvahendi majanduslik efektiivsus mis tahes ettevõtte tulemuslikkuse näitaja jaoks.

Teine on tulemuslikkuse hindamine üldiselt. Võrreldakse kahte perioodi: enne tööriista rakendamist ja pärast selle rakendamist. Seda meetodit kasutades tuleks lähtuda sellest, et kui sisse üldine süsteem juhtimist võib nimetada efektiivseks, siis on selles kasutatav juhtimistööriist efektiivne. Seda, kui tõhus on juhtimine, saab hinnata juhtimisobjekti ehk siis kõnealuse ettevõtte tegevust iseloomustavate näitajate põhjal, kus eksperimentaalsel tasemel võeti kasutusele tasakaalustatud tulemuskaart.

• Toimivusnäitajad - ettevõtte peamised andurid

Tüüpilised vead tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamisel

Miks sõuda kaasaegsed süsteemid tasakaalustatud tulemuskaart ei too soovitud tulemusi? Põhjus on selles, et paljud ettevõtted on keskendunud raha ja aja säästmisele ega pööra arenduse käigus tähelepanu olulistele komponentidele. Siin on ettevõtete levinumad vead:

1. Organisatsioonid ei mõista täielikult, kuidas BSC põhimõtted töötavad, kuid nad püüavad süsteemi juurutada.
2. Ettevõtted püüavad luua süsteemi, mis põhineb mõõdikutel ja peamistel tulemusnäitajatel, kuigi aluseks peaks olema strateegia. Just tema on tasakaalustatud tulemuskaardi põhikomponent. Põhinäitajate kasutamine on mõistlik ainult siis, kui strateegia on selgelt määratletud.
3. Ettevõtted kasutavad mallistrateegiat või proovivad seda teistelt ettevõtetelt üle võtta. Strateegiline kaart peaks kajastama organisatsiooni ainulaadseid eesmärke, mis vastavad tegelikule asjade seisule. Strateegilise kaardi ülesanne on lahendada olemasolevaid probleeme ning seetõttu peaksid selle väljatöötamises osalema tippjuhid.
4. Ettevõtted ei soovi strateegiakaarti üle vaadata ega ajakohastada, põhinäitajad ja tööplaan. Loomulikult muutuvad võrdlusalused järk-järgult ja seetõttu on vaja tasakaalustatud tulemuskaarti regulaarselt üle vaadata.
5. Ettevõtted lihtsustavad KPI-sid liialt. Kuigi KPI-d aitavad jälgida edusamme seatud eesmärkide saavutamisel, ei tööta paljud organisatsioonid välja ainulaadset süsteemi standardsete KPI-de kasuks. Hindamiskriteeriumid peaksid olema asjakohased ja sisukad ning seetõttu tuleks nende valimiseks teha kõik endast olenev.
6. Ettevõtetel ei ole BSC tegevuskava. Kui strateegia on olemas, aga tegevusplaani pole, ei saavutata soovitud eesmärke kunagi.

Mis teeb tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamise keeruliseks

1. Ettevõtted ei ole valmis BSC-d juurutama.

Ettevõtte valmisoleku aste BSC rakendamiseks määratakse mitme parameetriga. Esiteks peab ettevõte tegelikult vajama tasakaalustatud tulemuskaarti. Kui ettevõte on väike, kus tippjuhid tunnevad iga töötajat silma järgi ja saavad hõlpsalt personali tööd jälgida, ei pruugi sellises organisatsioonis süsteemi vaja minna.

Teine parameeter on ettevõtte "küpsus". BSC-ks valmis ettevõte on hästi toimiva tavajuhtimise, vormistatud organisatsioonilise struktuuri, ametijuhendite ja personaliga ettevõte. Teine punkt, mille järgi saab hinnata ettevõtte küpsust, on järgmine: ettevõttel on töö planeerimise ja eelarvestamise protseduurid.

Kui ülaltoodud parameetrid puuduvad, pole organisatsioon SSP jaoks valmis või piisavalt valmis.

2. Ettevõtte poliitilise süsteemi vastupanu.

BSC kasutuselevõttu võib vaadelda kui muutust organisatsiooni tegevuses. Tasakaalustatud tulemuskaardi haldamine võib mõjutada ettevõtte töötajate huve: nii tavalisi kui ka juhtkonna huve. Tasakaalustatud tulemuskaart tähendab suuremat kontrolli spetsialistide töö üle. Nad võivad omakorda muutustele negatiivselt reageerida, mis viib demotivatsioonini. Võimalik, et tekivad pinged, tekivad konfliktid või eskaleeruvad.

Tasakaalus tulemuskaart on tihedalt seotud motivatsioonisüsteemi ja tasuga. BSC tasakaalustatud tulemuskaart – poliitiline protsess, milles mitte ainult ei jaotata ümber organisatsiooni erinevate osakondade tööks eraldatud ressursse, vaid muutub ka juhtkonna ja personali rahaliste stiimulite tase. BSC tutvustamisel tuleks arvestada aja ja vaevaga, mis kulub muutustele vastupanu osutamiseks.

3. Juhtkonna ja tavatöötajate mentaliteet.

BSC juurutamise takistuseks võib olla ettevõtte töötajate mentaliteet. See puudutab ennekõike tippjuhtkonda, strateegilisi otsuseid tegevaid spetsialiste, eriti aga neid, kes on huvitatud BSC juurutamisest.

Tasakaalustatud tulemuskaart on läänes laialdaselt kasutatav meetod. Venemaal tajutakse BSC-d sageli kui täiendavat mittevajalikku elementi hästitoimivas juhtimisstruktuuris. Ettevõtete töötajad kahtlevad, kas süsteem on tõesti kasulik. Samal ajal püüab tippjuhtkond reeglina tavatöötajatele teavet BSC tõhususe kohta edastada, sageli tulutult. Seetõttu on raskusi vertikaalse integreerimisega tulevikuülesannetelt töö operatiivsele teostamisele, mida BSC eeldab.

Ekspertarvamus

Kuidas kasutada BSC juurutamise negatiivset kogemust ettevõtte hüvanguks

Artem Panin,

Moskva Domostroy kinnisvarabüroo projektijuhtimise juht

Esimest korda proovisime BSC-d oma ettevõttes tutvustada 2003. aastal. Tegime süsteemi ja hakkasime sellega töötama. Formaalselt rakendasime seda, kuid tasakaalustatud tulemuskaart ei toonud soovitud tulemusi mitmel põhjusel:

1. Igal juhil oli 1–10 näitajat, kuid ei olnud võimalik kindlaks teha, millised olid kõige olulisemad.
2. Kõik näitajad sõltusid üksteisest.
3. Juhtkond ei näinud vajadust uue süsteemi juurutamiseks.
4. BSC näitajate ja töötajate motivatsiooni vahel korrelatsiooni ei leitud, töötajatele anti raha täiesti erinevate ülesannete lahendamiseks.

Kuna me midagi kindlat ei jõudnud, otsustasime luua ja võtta kasutusele uue SSP. Arvestades varasemaid halbu kogemusi, valisime järjekindlama skeemi. Kõigepealt koostasime strateegia. See võttis aega umbes 7 kuud. Olles saanud selgeks üksikute strateegiliste osade osas, hakkasime SSP-d nende jaoks kohandama. Kulus kolm kuud. Järgmisena seostasime arengud motivatsioonisüsteemiga. Tuleb mõista, et BSC-d on mõttetu juurutada ilma kavandatud strateegiata. Selles olukorras hakkab see lihtsalt olema ettevõtte operatiivjuhtimise süsteem.

Soovime, et uus tasakaalustatud tulemuskaart tooks teatud tulemusi: personali selgema orientatsiooni ettevõtte strateegilistele eesmärkidele, protsesside ülalpidamiskulude vähenemist ja üldise tulemuslikkuse tõusu. Meie põhiülesanne on ettevõtte ja selle investeerimisportfelli väärtuse tõstmine. Kõik tippjuhid peavad olema teadlikud, milliseid konkreetseid eesmärke ettevõte taotleb, ja julgustama töötajaid neid saavutama.

Teave ekspertide kohta

Mihhail Kuzmin, personalidirektor, Kazan Apteki LLC, Kaasan. Kazan Apteki LLC on apteegikett, mis tegutseb Kaasanis, Tatarstani Vabariigis ja Volga piirkonnas. Kohaloleku osa Tatarstani ravimiturul on tema enda hinnangul 14%. Praegu on võrgustikus 38 apteeki (nende arv kasvab igal aastal kümne võrra). Ettevõte tunnistati Venemaa parimaks apteegiketiks (võistluse Platinum unts 2005 tulemuste põhjal), Tatarstani parimaks apteegiketiks (võistluse Tatarstani parim apteegikett 2006 tulemuste põhjal) ja pälvis ka auhinna. moodsaima apteegi diplom (vastavalt vabariikliku konkursi "Parim apteek 2006" tulemustele, mille korraldas Vene Föderatsiooni tervishoiuministeerium koos Tatarstani Vabariigi farmaatsia ja meditsiiniseadmete osakonnaga). Tegemist on Tatarstani Vabariigi ainsa apteegiketiga, mis kuulus Venemaa mõjukamate farmaatsiaorganisatsioonide esikümnesse (CJSC CMI Pharmeexpert 2006. aasta lõpus läbi viidud uuringu järgi). Töötajate arv on umbes 600 inimest.

Vadim Tšerenkov, Moskva BL Trade logistikadirektor. 2003. aastal asutatud ettevõte "BL TRADE" on Venemaa suurima valgustusettevõtte BL GROUP tööstusüksuse ametlik esindaja ning kaubamärkide GALAD ja OPORA ENGINEERING toodete eksklusiivne tarnija. OÜ "BL TRADE" meeskond - rohkem kui 100 inimest. Lisaks põhiteenustele on ettevõtte struktuuris tehnilise reklaami osakond, mis teavitab kiiresti uutest toodetest, disainiosakond, mis suudab lühikese aja jooksul koostada projekti individuaalse tellimuse jaoks, ja osakond uus tehnoloogia, mis arendab paljulubavaid lampide mudeleid.

Artem Panin, Moskva kinnisvarabüroo Domostroy projektiosakonna juhataja. Domostroy kinnisvarabüroo on Moskva ja Moskva piirkonna kinnisvaraturu üks suurimaid tegijaid, üks Moskva linna viiest suurimast kinnisvarabüroost (www.rbc.ru, juuli 2007 andmetel). Ettevõte on kinnisvaraturul tegutsenud alates 1994. aastast. Tema tegevus hõlmab peaaegu kogu kinnisvaraäri tegevusala: alates ehitusse investeerimisest kuni remondi- ja projekteerimistöödeni. Organisatsiooni peamised kliendid on kinnisvara soetada soovivad eraisikud, samuti arendajad, investorid ja maaomanikud. Ettevõttes töötab üle 300 töötaja.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru/

Riiklik Majandus-, Rahandus-, Õigus- ja Tehnoloogiainstituut

Turundusosakond

Kursuse töö

teemal: "Tasakaalustatud tulemuskaardi kasutamine ettevõttes"

Distsipliin: "Juhtimise alused"

Lõpetanud 201 rühma III kursuse õpilane

MSRITi teaduskond

Skorokhodova G.O.

Kontrollinud majandusdoktor, dotsent

Levizov V.A.

Sissejuhatus

Peatükk 1. Tasakaalustatud tulemuskaart (BSC): olemus, sisu ja struktuur

1.1 SSP loomise ajalugu

1.2 BSC olemus ja struktuur

1.3 Ettevõtte kui BSC komponendi strateegiline kaart

Peatükk 2. Tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamine ettevõttes

2.1 BSC ehitamine ja juurutamine ettevõttes

2.2 Tasakaalustatud tulemuskaardi eelised ja puudused

Sissejuhatus

Tänapäeval peavad ettevõtted dünaamilises keskkonnas edu saavutamiseks suutma kiiresti kohaneda muutuvate turutingimustega ning edestama oma konkurente kvaliteedi, teeninduse kiiruse, tootevaliku laiuse ja toodete hinna poolest.

Strateegilise juhtimisarvestuse süsteemid, millest üks on tasakaalustatud tulemuskaart, on muutumas laialdasemaks ja kasutuseks. Süsteemi põhieesmärk on pakkuda strateegiliste juhtimisotsuste tegemiseks vajaliku informatsiooni kogumise, süstematiseerimise ja analüüsimise funktsioone tulemuste hilisemaks rakendamiseks ettevõtte tegevuses.

Balanced Scorecard on kogu ettevõtte tulemuslikkuse mõõtmise süsteem (strateegilise planeerimise süsteem), mis põhineb visioonil ja strateegial, mis kajastab ettevõtte kõige olulisemaid aspekte. BSC kontseptsioon toetab strateegia strateegilist planeerimist, elluviimist ja edasist kohandamist, ühendades ettevõtte kõigi osakondade jõupingutused.

See tehnoloogia töötati välja suhteliselt hiljuti, 1991. aastal, kuid sellest ajast alates on BSC-d kasutavate ettevõtete osakaal kordades kasvanud. BSC võimaldab teil katta kõik ettevõtte finants- ja mitterahalisi näitajaid, teha nende kohta üldise järelduse ja tulemust selgelt näidata.

Tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamise asjakohasus on võime tõsta ettevõtte aktsionäride väärtust, suurendades kõigi äritegurite efektiivsust: rahandus, klienditeenindus, äriprotsessid, personal. Samuti saab selle süsteemi üksikuid elemente kasutada kvaliteedijuhtimise probleemide lahendamiseks ja kohalike täiustuste toetamiseks ettevõtte divisjonides, mis muudab süsteemi ulatuse veelgi laiemaks.

Töö eesmärk on uurida BSC olemust ja ülesehitust, kaaluda BSC juurutamise võimalusi ettevõttes, samuti selgitada välja BSC tugevused ja nõrkused.

Töö ülesehitus koosneb sissejuhatusest, kahest peatükist, järeldusest ja kasutatud kirjanduse loetelust.

Sissejuhatuses näidatakse teema asjakohasus, eesmärgid ja töö struktuur.

Esimeses peatükis käsitletakse tasakaalustatud tulemuskaardi teoreetilisi aspekte, nimelt BSC loomise ajalugu, selle olemust ja struktuuri.

Teises peatükis uuritakse BSC juurutamise väljavaateid ettevõttes ning selgitatakse välja selle eelised ja puudused.

Töö viimases osas esitatakse probleemi asjakohasus, uurimistöö põhjal tehtud järeldused ja soovitused.

Peatükk1. Süsteemtasakaalustatudnäitajad(SSP): üksus,sisujastruktuur

1.1 LuguloomingSSP

tasakaalustatud strateegiline tulemuskaart

Balanced Scorecard (balanced Scorecard) kontseptsiooni loomise ja hilisema väljatöötamisega seotud ajalugu ulatub aastasse 1990, mil Norlan Nortoni Instituut asus uurima juhtimistõhususe küsimust, samuti otsima võimalusi ja vahendeid selle parandamiseks. . See uuring – „Tuleviku korralduse efektiivsuse mõõtmine“ toimus ühe aasta jooksul ja selle eesmärgiks oli alternatiivsete efektiivsuse mõõtmise meetodite otsimine, mis põhinevad mitterahalistel näitajatel.

Uuringut juhtisid Norlan Nortoni Instituudi direktor David Norton, praegune Balanced Scorecard Collaborative'i direktor ja Harvard Business Schooli professor Robert Kaplan, kes oli projekti teaduslik nõustaja.

Projekti põhihüpoteesiks valisid uuringus osalejad järgmise: "ettevõtte tulemuslikkuse hindamise metoodika lähtumine üksnes finantsnäitajatest ei taga organisatsiooni tulevase majandusliku väärtuse kasvu." 80ndate lõpus. Professorid Robert Kaplan ja David Norton viisid läbi uuringu 12 ettevõttega. Uuringu raames tehti kindlaks, et ettevõtted on liiga keskendunud finantsnäitajatele ning nende lühiajaliseks saavutamiseks vähendatakse kulutusi koolitusele, turundusele ja klienditeenindusele, mis pikaajaline mõjutab negatiivselt üldist finantsseisundit.

Autorid pakkusid välja uue lähenemisviisi strateegiate rakendamiseks. Käsitlus põhines väitel, mille tähenduse võib taandada järgmisele: "mida ei saa mõõta, ei saa ka kontrollida." Teisisõnu hõlmab tõhus tulemusjuhtimine tulemuslikkuse täpset hindamist.

Projekti kallal töötades uurisid teadlased, täiendasid, täiustasid erinevaid paljutõotavad süsteemid ettevõtete tegevuse hindamiseks. Koos traditsioonilise täiustamisega indikaatorid, näiteks äritegevuse näitajad, loodi täiesti uued - toote või teenuse kliendile õigeaegse tarnimise, toote kvaliteedi ja ajatsüklite näitajad tootmisprotsessid, tulemusnäitajad uute toodete arendamiseks, näitajad täiustamine, meeskonnatöö, juhtimise efektiivsus jne.

Uuringu käigus, erinevaid ideid, ettepanekuid süsteemi näitajate sisu osas. Näiteks peetakse võimalus kaasata aktsionäridele väärtuse loomise, tootlikkuse ja kvaliteedi näitajaid, kuid testimise käigus jõudsid teadlased järeldusele, et kõige optimaalsem on organisatsiooni tulemuslikkuse hindamise multifunktsionaalne süsteem, mis lõpuks sai ka nime. "Balanced Scorecard" ja sisaldas nelja põhikomponenti: finants-, koolituse ja arenduse klient, sisemine ja komponent (joonis 1).

Joonis 1. Tasakaalustatud tulemuskaart

Nad nimetasid oma arengut "Balanced Scorecard" (tasakaalustatud tulemuskaart), et rõhutada süsteemi tasakaalu ("tasakaalustatud"), mis peaks olema tulemuskaardi abil mõõdetav.

Süsteemi autorid märgivad: „BSC säilitab traditsioonilised finantsparameetrid, mis peegeldavad minevikusündmuste ajaloolist aspekti. See on kahtlemata oluline tööstusajastu ettevõtete jaoks, kelle jaoks pikaajalistesse võimetesse ja kliendisuhetesse investeerimine ei olnud edu saavutamiseks kriitilise tähtsusega. Sellised finantskriteeriumid ei sobi aga ettevõtete tegevuse juhtimiseks ja hindamiseks infoajastul, mis on suunatud väärtuse loomisele läbi investeeringute klientidesse, tarnijatesse, töötajatesse, tootmisse, tehnoloogiasse ja uuenduslikud projektid. BSC täiendab juba teostatud mineviku finantsparameetrite süsteemi väljavaadete hindamise süsteemiga.

Kavandatava metoodika populaarsuse laienemisega, selle dünaamilise arenguga, tunnustusega ettevõtete poolt, kus see rakendus on leidnud, on suurenenud algset kontseptsiooni arendavate tööriistade ja tehnoloogiate arv.

Seega on tasakaalustatud tulemuskaardist viimase viieteistkümne aasta jooksul saanud võimas vahend strateegiate elluviimisel ja nende tõhususe pideval hindamisel.

1.2 EssentsjastruktuurSSP

Tasakaalustatud süsteem näitajad (BSC, tasakaalustatud tulemuskaart)- see on ettevõtte strateegilise juhtimise süsteem, mis põhineb selle efektiivsuse mõõtmisel ja hindamisel optimaalselt valitud näitajate kogumi alusel, mis kajastavad organisatsiooni tegevuse kõiki aspekte: finants-, tootmis-, turundus-, innovatsiooni-, investeeringu-, juhtimis- jne.

SSP on strateegilise juhtimise tööriist, mis võimaldab siduda ettevõtte tegevust selle strateegiaga. BSC kajastab tasakaalu, mida hoitakse lühi- ja pikaajaliste eesmärkide, finants- ja mitterahaliste näitajate, põhi- ja abiparameetrite, samuti välis- ja sisemised tegurid tegevused.

Kodu ülesanne SSP- ettevõtte aktsionäride väärtuse suurendamine, mis hõlmab järgmisi alaeesmärke:

Ettevõttele, organisatsioonile juhtimissüsteemi loomine, mis võimaldab süstemaatiliselt ellu viia strateegilisi plaane, tõlkida need operatiivjuhtimise keelde ja kontrollida strateegia elluviimist läbi võtmenäitajate;

Kõrgema taseme juhtide tulemusnäitajate loomine, sh integreeritud kujul organisatsioonilise ja funktsionaalse struktuuri madalama taseme juhtide ülesanded ja näitajad;

Strateegia elluviimise tagamine kõigi osakondade regulaarse tegevusega, mida juhitakse tasakaalustatud tulemuskaartide planeerimise, arvestuse, monitooringu ja analüüsimise kaudu ning personali motiveerimine nende saavutamiseks;

Lõhe kaotamine ettevõtte eesmärkide ja nende operatiivse elluviimise vahel, samuti kiire reageerimine muutustele;

Iga kuluka projekti edukuse hindamine;

Ettevõtte eesmärkide sidumine personali tegevusega.

Peamine ideid SSP:

Ettevõte on edukas vaid siis, kui areng läheb plaanipäraselt, s.t. ettevõte saavutab oma eesmärgid strateegiliste plaanide loomise ja elluviimisega;

Kogu ettevõtte tegevus peab olema kooskõlastatud nii, et eesmärgid saavutataks võimalikult väikeste kuludega ja võimalikult lühikese ajaga;

Saate hallata seda, mida saate mõõta. Iga taseme juhil peaks olema peamiste tulemusnäitajate kogum, mida ta oma tegevuses kasutab.

olemus SSP sõnastatud kaks peamine sätted:

1) ettevõtte olukorra täielikuks ja terviklikuks kirjeldamiseks ei piisa mõnest finantsnäitamisest, neid tuleb täiendada muude näitajatega;

2) seda tulemuskaarti saab kasutada mitte ainult ettevõtte olukorra tervikliku indikaatorina, vaid juhtimissüsteemina, mis loob seose omanike või tippjuhtkonna strateegiliste algatuste ja ettevõtte juhtkonna operatiivtegevuse vahel.

Struktuur SSP.

BSC peamine struktuurne idee on tasakaalustada tulemuskaart nelja vaatenurga kujul.

1. Rahaline perspektiivi

Sisaldab ettevõtte või ärisuuna tasemel finants- ja majandusnäitajaid, mis kajastavad aktsionäride strateegilisi eesmärke.

Finantstulemused on ettevõtte praeguse tegevuse hindamise võtmekriteeriumid ja valitud strateegia edukuse või ebaõnnestumise mõõtmise mõõdupuu. Reeglina on finantsprognoosi raames tüüpilisteks eesmärkideks toote kasumlikkuse kasv, omakapitali tootlus, puhas rahavoog, puhaskasum jne.

Finantsperspektiiv näitab, kas majanduse eesmärk – pikaajalise majandusedu saavutamine – on lõpuks realiseeritav. Näiteid näitajatest: käive, sissetulek, hinnastruktuur, kapitali struktuur, võla määr jne.

2. Klient perspektiivi

Sisaldab näitajaid, mis iseloomustavad keskkonna reaktsiooni ettevõtte suutlikkusele rahuldada klientide vajadusi finantseesmärkide saavutamiseks.

See vaatenurk hõlmab peamiste turusegmentide määratlemist, klientide rahulolu kriteeriume ja näitajaid, uute klientide hoidmist ja hankimist, klientide kasumlikkust, turuosa sihtsegmentides, näitajaid, mis määravad ettevõtte väärtuspakkumise, mis omakorda määrab suuresti klientide lojaalsuse. tarnijale, toodetele või teenustele.

3. perspektiivi sisemine äriprotsessid

Sisaldab näitajaid, mis iseloomustavad äriprotsesside efektiivsust kahe ülaltoodud valdkonna eesmärkide saavutamiseks.

See vaatenurk iseloomustab ettevõtte sisemisi protsesse, nagu innovatsiooniprotsess, tootearendus, tootmise ettevalmistamine, põhiressursside tarnimine, tootmine, turundus, müügijärgne teenindus.

Protsessi perspektiiv näitab, millised protsessid saavutavad sidusrühmade ja finantseesmärgid. Samal ajal ei ole tähelepanu suunatud mitte kõigi ettevõttes toimuvate protsesside loetlemisele, vaid keskendutakse protsessidele, mis on võtmetähtsusega strateegia ümberkujundamisel ja konkurentsieeliste tugevdamisel. Äriprotsesside efektiivsus määrab ettevõtte pakkumise väärtuse, millest sõltub meelitatud klientide arv ja lõplik finantstulemus. Selle prognoosi näitajad keskenduvad protsessidele, mis annavad peamise panuse kavandatud finantstulemuste ja klientide rahulolu saavutamisse. Pärast peamiste äriprotsesside väljaselgitamist määratakse neid protsesse iseloomustavad näitajad ja kriteeriumid ning töötatakse välja tulemusnäitajad.

4. perspektiivi õppimine ja arengut

Sisaldab näitajaid suutlikkuse kohta tagada peamiste äriprotsesside efektiivsus, kasutades peamisi immateriaalseid varasid: personali kompetentsi ja kultuuri, juhtimist ja tehnoloogilist infrastruktuuri.

See vaatenurk võimaldab kirjeldada ettevõtte õppimis- ja kasvamisvõimet, mis eristab inimesi nende võimete, oskuste ja motivatsiooniga, Infosüsteemid, mis võimaldab edastada reaalajas kriitilist teavet, organisatsioonilisi protseduure, mis tagavad protsessis osalejate vahelise suhtluse ja määravad kindlaks otsustussüsteemi.

Joonis 2. BSC põhivaldkondade seos

Ülaltoodud perspektiivid on klassikalised, levinumad, nende seos on näidatud joonisel 2. Samas ei saa väita, et need on ainsad, sest. Metoodika põhipunktiks on strateegia kujundamine ja mõõtmine ning nii juhtubki, et seda tuleks teha just rahanduse, kliendi, protsessi ja personali vaatenurgast. Ettevõte võib valida teisi nimesid (Personal vs. Koolitus ja kasv) ja muid vaatenurki, näiteks tarnija. See tähendab, et tarnijast saab antud juhul selle ettevõtte jaoks kõige olulisem tegelane.

1.3 strateegilinekaartettevõtetelekuidaskomponentSSP

Strateegiakaart on visuaalne mudel organisatsiooni eesmärkide integreerimiseks tasakaalustatud tulemuskaardi nelja komponendi hulka. See illustreerib põhjus-tagajärg seost ühelt poolt kliendi soovitud tulemuste ja finantskomponentide ning peamistes sisemistes protsessides – tootmisjuhtimises, kliendihalduses, innovatsioonis ning seadusandlikes ja sotsiaalsetes protsessides saavutatud silmapaistvate tulemuste vahel. Need kriitilised protsessid loovad kliendi pakkumise ja tarnivad selle sihtklientidele, mis aitab kaasa ka finantstulemuse eesmärgi saavutamisele. Lisaks määratleb strateegiline kaart organisatsiooni immateriaalse vara spetsiifilised võimalused.

Kaardil on tulemuskaart üksikasjalikult kirjeldatud, illustreerides strateegilise arengu dünaamikat ja teravdades keskendumist võtmevaldkondadele. Strateegiakaart pakub universaalset ja järjepidevat viisi strateegia kirjeldamiseks viisil, mis mitte ainult ei sea eesmärke ja mõõdikuid, vaid ka haldab neid. Strateegiakaart on seni puuduv lüli strateegia sõnastamise ja elluviimise vahel.

Strateegiakaardid on kasulikud selle poolest, et need kõrvaldavad tegevuses peamised vastuolud. kaasaegsed organisatsioonid, nimelt lahknevus nende lühi- ja pikaajaliste eesmärkide vahel. Lühiajalised eesmärgid on seotud peamiselt äriprotsesside, ettevõtte tootmis- ja finantstegevusega, suhetega tarnijate, tarbijate ja konkurentidega. Pikaajalised eesmärgid ei ole tavaliselt nii konkreetsed ja kindlad, kuid igal juhul on need mõeldud tulevikus tulu teenimiseks.

Strateegiakaartide abil saab näidata, mille eest organisatsioonide juhid vastutavad, samuti soovitada konkreetseid organisatsiooni tulemuslikkuse mõõdikuid.

Strateegiliste kaartide kasutamise tulemusena laieneb ettevõtte juhtkonna vaateväli, mis võimaldab suurendada kontrollitavate näitajate hulka.

meetod koostamine strateegiline kaardid peal SSP:

1. samm – strateegilise kavatsuse sõnastamine ning tippjuhtkonna ja organisatsiooni mobiliseerimine muutusteks.

2. samm – strateegia tõlkimine tegevuskeelde, st strateegilise kaardi, BSC, sihtnäitajate süsteemi, strateegiliste algatuste portfelli vormingusse ja vastutuse määramine.

3. etapp – strateegia juurutamine SBU (strateegiline äriüksus) ja funktsionaalsete üksuste tasandil.

4. samm - strateegia tõlkimine ja selgitamine organisatsioonis, töötajate isiklike eesmärkide ja näitajate sidumine organisatsiooni strateegiaga, motivatsioonisüsteemi kujundamine.

5. samm – kõigi ressursside ja protsesside strateegiline joondamine, luues tingimused, mille korral töö strateegia ja selle rakendamisega oli pidev protsess.

Ettevõtte strateegilise kaardi näide on toodud joonisel 3.

Joonis 3. Näide ettevõtte strateegia kaardist

Strateegilise kaardi abil saavad juhid vastused peamistele küsimustele: mida tuleb teha strateegiliste probleemide lahendamiseks, kuidas ettevõte loob oma väärtust, millised protsessid on lisaväärtuse loomisel võtmetähtsusega jne. Kaardi kasutamise tulemusena millal BSC loomisega muutub ettevõtte tegevus arusaadavamaks ja struktureeritumaks.

See struktureerimine toob omakorda kaasa integreeritud lähenemisviisi organisatsiooni juhtimisele:

Kvaliteedijuhtimine: kliendile orienteeritus, eestvedamine, inimeste kaasamine, strateegiline kvaliteedijuhtimine läbi standardite, pidev täiustamine, tõenduspõhine otsuste tegemine, vastastikku kasulikud suhted tarnijatega;

Ettevõtte turunduskontseptsioon: kliendile orienteeritus, kõigi töötajate kaasamine ja suhted tarnijatega;

protsessi lähenemisviis, mis on protsessi perspektiivi lahutamatu osa;

Juhtimissüsteemide ümberkorraldamine: süstemaatiline lähenemine juhtimisele ja tõenduspõhine lähenemine otsuste tegemisele.

Huvitav on see, et sellise integreeritud lähenemisviisiga tõlgitakse BSC-sse juhtimise aluspõhimõtted, mis on kooskõlas ettevõtte peamise eesmärgiga. See tähendab, et kui ettevõte võtab kasutusele kvaliteedijuhtimissüsteemi, mis luuakse lihtsate iteratiivsete protsesside kaudu, siis on juhtimise põhiülesanne protsessi perspektiivis. Kui tegemist on ettevõttega, mis seob oma tegevuse uute loovtehnoloogiate arendamisega, siis juhtimissüsteem leiab oma väljenduse kasvuperspektiivis.

Seega on BSC ettevõtte teoreetiline peegeldus, mis võimaldab sidusrühmadel valida sõnastatud strateegilise kaardi hulgast strateegia ja liikuda edasi valitud strateegia konkreetse elluviimiseni ning edastada see konkreetse töötaja tasemele.

Peatükk2. Rakendaminetasakaalustatudsüsteemidnäitajadpealettevõte

2.1 HoonejarakendamineSSPpealettevõte

Hoone SSP.

BSC loomine peaks põhinema viiel põhiprintsiibil:

1. Juhtimine muudatusi peab läbi viidud tippjuhtkond. BSC edukas rakendamine algab mõistmisest, et uus strateegia toob kaasa olulisi muudatusi. Organisatsioon peab läbima mitu etappi:

Teadlikkus muutuste vajadusest;

Juhtide valik. Muutuste konsolideerimiseks toimub muudatus organisatsiooni juhtimisstruktuuris.

2. muutumine strateegiad sisse pidev protsessi. BSC ehitamisel kasutatakse nn kaheahelalist juhtimisprotsessi: taktikalist juhtimist (finantsressursid ja igakuised aruanded) ja pidevat strateegilist juhtimist.

3. Toomine strateegiad enne intelligentsus kõik liige meeskonnad. Esiteks peab ettevõtte juhtkond oma töötajatele selgitama, miks seda kontseptsiooni vaja on, milliste tulemusteni see kaasa toob, kuidas see igale meeskonnaliikmele mõjub. Iga töötaja peab tundma, et ta on osa kõigist muutustest, ja olema teadlik, et kõigi kavandatavate muudatuste tulemused sõltuvad tema tööst.

4. Kaasamine kõik töötaja sisse rakendamine strateegiad läbi neid iga päev ametnik kohustusi. BSC kontseptsioon eeldab, et iga töötaja peab võtma omaks strateegia ja soovima seda oma igapäevaste tööülesannete käigus ellu viia.

5. muutumine organisatsioonid jaoks rakendamine strateegiad. See tähendab, et organisatsiooni iga struktuuriüksus peaks osalema kogu programmi elluviimises. Ja selle edukaks rakendamiseks on vaja ühendada kõik need jaotused ühtseks tervikuks. See on SSP peamine ülesanne.

Areng tasakaalustatud süsteemid näitajad viiakse läbi mitmes etapis:

- modelleerimine - organisatsiooni arengu üldise strateegia, missiooni ja visiooni kindlaksmääramine juhtkonna küsitluse läbiviimise teel;

- suhtlemine ja suhe - BSC on integreeritud organisatsiooni olemasolevasse juhtimissüsteemi;

- tehniline integratsiooni- parameetrite ja andmeallikate identifitseerimine, erinevatest allikatest vajaliku informatsiooni hankimise protseduuride määramine, BSC mooduli ja ülejäänud süsteemimoodulite vahelise suhte arendamine;

- organisatsioon tagurpidi ühendused- see protsess annab ettevõttele võimaluse pidevalt jälgida vastuvõetud strateegia elluviimist ja eesmärkide saavutamist, analüüsides tegelike tulemuste kõrvalekaldeid planeeritud näitajatest.

Etapid rakendamine SSP:

1. Analüüs kontekst. Selles etapis analüüsitakse ettevõtte konkurentsikeskkonda ning kujundatakse või vaadatakse üle ettevõtte missioon;

2. Strateegiline analüüs. Selles etapis selgitatakse välja hindamise põhiaspektid, täpsustatakse nende aspektide missioon ja seatakse strateegilised eesmärgid;

3. Korporatiivne strateegiline kaardid. Selles etapis toimub ettevõtte konkurentsieeliste allikate määratlemine, indikaatorite süsteemi väljatöötamine, põhjus-tagajärg seoste väljaselgitamine, pika- ja lühiajaliste eesmärkide koordineerimine, konkurentsieeliste konstrueerimine. strateegilised kaardid;

4. Strateegiline kaardid divisjonid. See etapp on pühendatud osakondade tasandi strateegiliste kaartide detailistamisele, tegelikult 3. etapi kordamisele madalamal juhtimistasandil, vastutavate täitjate väljaselgitamisele, konkreetsete tegevuseesmärkide ja tegevuste eesmärkide seadmisele;

5. Rakendamine süsteemid. Selles etapis toimub süsteemi juurutamise meetmete planeerimine, BSC rakendamise ja toimimise seire süsteemi ehitamine ning BSC otsene juurutamine. BSC juurutamise teel on aga palju takistusi, mis raskendavad, aeglustavad ja tihtipeale muudavad ka võimatuks tasakaalustatud süsteemi juurutamise organisatsioonides.

6. läbivaatamine ja reguleerimine SSP. Tasakaalustatud tulemuskaart ei saa muud kui areneda koos ettevõtmisega. Ülesannete täitmine, järsud muutused turul nõuavad ettevõtte BSC analüüsi ja korrigeerimist. BSC läbivaatamine ja korrigeerimine, sõltuvalt organisatsiooni muutuste kiirusest, viiakse läbi keskmiselt kord aastas.

Raskused rakendamine SSP:

- ettevalmistamatus organisatsioonid juurde rakendamine: juurutamiseks valmis võib pidada organisatsiooni, milles regulaarne juhtimine on juba loodud, milles vähemalt vormistatud organisatsiooniline struktuur, on personalilaud ja töökirjeldus, samuti organisatsiooni tegevuste planeerimise ja eelarvestamise protseduuride olemasolu;

- vastupanu poliitiline süsteemid organisatsioonid: Kontrolli tugevdamist tegevuste üle läbi BSC kasutamise võib tajuda negatiivse motivatsioonitegurina, mis sageli toob kaasa pinge kasvu meeskonnas, konfliktide avaldumise ja süvenemise, mistõttu tuleks BSC rakendamise protseduurid kavandada, võttes arvesse arvestama aega ja vaeva, mis tuleb kulutada muutustele vastupanu ületamiseks;

- mentaliteet juhid ja töötajad: lähedus, tippjuhtkonna elitaarsus ei võimalda teostada väga vertikaalne integratsioon strateegilistest eesmärkidest operatiivtegevusteni, mille loomisele BSC on suunatud.

tegurid edukas rakendamine SSP:

1. Muudatuste elluviimine ettevõttes peaks toimuma selle tippametnike eestvedamisel. Vajalik on tegevjuhtkonna pidev osalus, kaasamine, aktiivne initsiatiiv ja toetus.

2. BSC rakendamine nõuab pidevaid jõupingutusi, mis on suunatud ettevõtte strateegia ja eesmärkide elluviimisele.

3. Strateegia elluviimine peaks saama kõigi töötajate ühiseks ülesandeks. Iga töötaja peab aru saama, mis on tema tegevuse eesmärk ettevõtte üldise eesmärgi raames. Et see juhtuks, tuleb töötajaid koolitada ja toimuvatest muudatustest teavitada. Lisaks tasub soodustada tulemuskaartide levikut ettevõttes, et nii osakonnad kui ka üksikud töötajad koostaksid oma tulemuskaardid.

2.2 Eelisedjapiiranguidtasakaalustatud tulemuskaart

Tasakaalustatud tulemuskaardi väljatöötamisel ja rakendamisel on oluline arvestada selle tugevusi ja nõrkusi, plusse ja miinuseid.

Niisiis, võimeid rakendamine SSP jaoks ettevõtetele:

Vajadus universaalse vahendi järele ettevõtte tegevuse hindamiseks;

Ettevõtte tegevuse kiire kohanemine turuolukorra muutustega;

Ettevõtluse globaliseerumise ja rahvusvahelistumise väljavaadete kättesaadavus.

Märge tugev küljed SSP:

1. Vajalik seisukord strateegiliste kaartide koostamine - ettevõtte strateegia väljatöötamine.

2. Ettevõtte strateegia rakendamine konkreetsetes taktikalistes tegevustes, millega kaasneb selle näitajate kontroll.

3. Esinejate tajumise lihtsus.

4. Rahaliste ja mitterahaliste aspektide graafilise tõlgendamise võimalus

5. ettevõtte tegevus.

6. Ettevõtte strateegia viimine konkreetsete eesmärkideni iga töötaja jaoks.

7. Rakenduse universaalsus.

8. Positiivsete protsesside algatamine ettevõttes BSC väljatöötamise ja juurutamise käigus.

9. Personali motivatsioonisüsteemiga sidumine sõltuvalt saavutatud tulemustest.

SSP-l on ka nõrk küljed:

1. BSC juurutamise hägustamine.

2. Näiline kasutusmugavus.

3. Kiirete tulemuste puudumine.

4. BSC arendamise initsiatiiv saab kuuluda ainult tippjuhtidele.

5. Raskused põhinäitajate olulisuse hindamisel.

Juhtide-praktikute seisukohalt võib eristada järgmist: Kasu SSP:

Operatiivjuhtimise ja strateegilise juhtimise sidumine saavutatakse mitmemõõtmelise ja praktilise meetodi abil;

Neli peamist aspekti (tarbija-, majandus-, uuendus- ja finantsaspektid) moodustavad kõikehõlmava skeemi ettevõtte strateegia „postitamiseks“ ülalt alla selle kõigil hierarhilistel tasanditel;

Arutelud strateegia elluviimise probleemi üle muutuvad objektiivseks tänu mõõtühikute leidmise vajadusele ja tänu nn strateegilisele kaardile;

Kavandatav juhtimissüsteem võimaldab laialdast, õppimisele suunatud suhtlust ettevõtte kõigil tasanditel;

Uus kontseptsioon integreerub edukalt kontrollisüsteemiga ja on hästi kooskõlas juhtimismeetoditega, mille eesmärk on ettevõtte väärtuse tõstmine.

Samuti on vaja märkida teatud piiranguid SSP:

Tähelepanu on liialt keskendunud tulemuspõhisele juhtimisele ja pehmeid tegureid eiratakse;

Teatud linkide "eesmärk - vahendid" ja "strateegiline kaart" ühemõttelisust ei pakuta;

Paljud mõõtmisprobleemid on veel lahendamata;

Organisatsiooni hierarhias ülalt alla "juhtmestiku" komponendid võivad pärssida projekti elluviimise motivatsiooni;

Kontseptsioon ei näe ette konfliktide lahendamise mehhanisme.

Seega on tasakaalustatud tulemuskaardil nii tugevaid kui ka nõrku külgi. Organisatsiooni juhi ja tippjuhtide ülesanne on BSC korrektne juurutamine, kasutades selleks tasakaalustatud tulemuskaardi tugevusi ja võimalusi.

Majutatud saidil Allbest.ru

...

Sarnased dokumendid

Metoodilised lähenemised ettevõtte tegevuse igakülgseks hindamiseks. Ettepanekute väljatöötamine ettevõtte tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamiseks. Tasakaalustatud tulemuskaardi kontseptsiooni olemus. Hierarhia privaatsete ülesannete kaskaad.

lõputöö, lisatud 03.07.2012


Laiendatud tasakaalustatud tulemuskaardi funktsioonide valik, täiustatud algoritm selle rakendamiseks ettevõtte juhtimismehhanismi struktuuris APG "Altai Zakroms" näitel. Ettevõtte eesmärgipuu ja strateegilise kaardi analüüs.

kursusetöö, lisatud 21.05.2013


Uute juhtimisparadigmade kujunemine. Klassikalised kontrolliteooriad. Tasakaalustatud tulemuskaart. Kaasaegne piirangute teooria. Tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamise etapid ettevõttes. Strateegiline ja operatiivne juhtimine.

kursusetöö, lisatud 30.12.2011


Väliskeskkonna, konkurentsijõudude analüüs. Ettevõtete probleemide klassifikatsioon ja järjestamine. Ettevõtte missiooni ja strateegilise visiooni analüüs. Tasakaalustatud tulemuskaardi elementide väljatöötamine: ettevõtte strateegilise kaardi moodustamine.

kursusetöö, lisatud 24.05.2017


Tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamine ettevõtte juhtimises ja selle integreerimine juhtimismeetoditesse. Süsteemi eesmärgid ettevõtte strateegilises juhtimises. Tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamine ülikooli strateegilise planeerimise protsessis.

kursusetöö, lisatud 20.12.2012


OAO "Makfa" arengustrateegia kujundamine. Välis- ja sisekeskkonna analüüs. Organisatsiooni probleemide klassifikatsioon, pingerida. Tasakaalustatud tulemuskaardi elementide väljatöötamine ja kaskaad. Ettevõtte strateegiakaardi koostamine.

kursusetöö, lisatud 03.05.2014


Mittetulundusühingule AIESEC tasakaalustatud tulemuskaardi väljatöötamine. Strateegilise eesmärgi, algatusvõime ja tulemusnäitajate määratlemine. AIESEC organisatsiooni strateegiliste eesmärkide ja kaartide juurutamine BSCDesigner süsteemis.

lõputöö, lisatud 18.10.2016


Eelarve juhtimine kui organisatsiooni finantsjuhtimise meetod, selle tulemuslikkuse eeldused, tööriistad, olemus, omadused, eelised. Ettevõtte eelarve ja selle elemendid. Eelarve haldamise ja tasakaalustatud tulemuskaardi vaheline seos.

kursusetöö, lisatud 16.04.2012


Juhtsüsteemi diagnostika tüübid ja meetodid. Juhtkonna hindamise funktsionaalne mudel. VF JSC "Veropharm" personali motivatsiooni analüüs. Ettepanekud juhtimissüsteemi täiustamiseks. Soovitused tasakaalustatud tulemuskaardi väljatöötamiseks.

lõputöö, lisatud 15.05.2014


Organisatsiooni olemasoleva juhtimissüsteemi analüüs. Tasakaalustatud tulemuskaardi diagnoosimine ja seos ettevõtte töötajate motivatsiooniga. Soovitused olemasoleva juhtimissüsteemi kaasajastamiseks ettevõtte strateegilise eesmärgi saavutamiseks.

Räägime teile, kuidas tasakaalustatud tulemuskaardi abil arenguteid kindlaks teha, hinnata ettevõtte tulemuslikkust. Jagame näpunäiteid, dokumente ja petulehti.

Artiklist saate teada:

Seotud materjalid:

Mis on tasakaalustatud tulemuskaart

Balanced Scorecard (BSC) töötati välja 1990. aastate alguses. Selle kallal töötasid Harvardi ärikooli professor Robert Kaplan ja konsultatsioonifirma Renaissance Solutions president David Norton. Nad lõid mudeli, mida hiljem täiustasid teised eksperdid.

Balanced Scorecard (BSC) on varustatud automatiseerimis- ja disainimeetoditega ning sellel on tagasisideelemendid. Jälgides väikest kogust andmeid, on süsteem väga tõhus. Seda kasutatakse strateegilise tulemusjuhtimise vahendina. See võimaldab standardiseerida aruandlusvormi, et kiiresti jälgida töötajate ülesannete täitmist või mittetäitmist.

Märka laisad karjeristid – korralda treeneri sessioon

Strateegilist tegevust saab jälgida ka tulemuslikkuse võtmeindikaatorite kaudu, ingliskeelses versioonis - Key Performance Indicator. KPI on protsesside omadused, iga töötaja töö. Selles kontekstis peetakse neid tasakaalustatud tulemuskaardi osaks.

Küsimustik KPI süsteemi auditeerimiseks

Tasakaalustatud tulemuskaardi aspektid

Juhtimisjuhid vaatavad tasakaalustatud tulemuskaarti neljast vaatenurgast. Vastavalt igaühele neist töötatakse välja kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed näitajad, kogutakse andmeid, analüüsitakse.

perspektiivi	Milleks selles suunas töötada
Haridus ja areng	Teadmiste, oskuste ja kvalifikatsiooni arendamine, täiendamine on oluline tehnoloogiliste muutuste kontekstis, mil uusi kõrge kvalifikatsiooniga töötajaid pole võimalik palgata. Koolitus aitab kaasa tööjõu efektiivsuse kasvule, teenuste kvaliteedile jne. See aitab arendada ettevõtte kultuuri, parandada organisatsiooni mainet.
Äriprotsessid	Indikaatorite abil määrake organisatsiooni kliendile orienteeritus. Analüüsi teevad ainult täiskohaga töötajad, kes tunnevad ettevõtet seestpoolt. Tööde väljastandmine kolmandate osapoolte ekspertidele on irratsionaalne.
Kliendid	Koguge teavet protsesside, teenuste, toodete, klientide kohta. See aitab kaasa ettevõtte kasvule ning õigeaegselt kõrvaldatud puudused suurendavad tarbijate lojaalsust.
Rahaline pool	Töö käigus hinnatakse riske, võrreldakse kulusid ja tulemusi.

Kuidas tasakaalustatud tulemuskaart töötab

BSC metoodika viib strateegia organisatsiooni toimimise tasemele. Metoodika õige rakendamine aitab:

1. Määrake strateegiliste eesmärkide parameetrid: KPI näitajad arvväärtustega, põhjus-tagajärg seosed eesmärkide ja strateegiliste näitajate vahel, ülesannete saavutamise tähtajad.
2. Jaotage vahel ametnikud vastutus strateegiliste eesmärkide saavutamise eest.
3. Defineeri tõhusad vahendid tulemuste saavutamine.

Tasakaalustatud tulemuskaardi väljatöötamine algab strateegilise kaardi koostamisest. See peegeldab tulemuse saavutamiseks vajalike ülesannete põhjus-tagajärg seoseid. Sihttulemus määratakse mitmes perspektiivis osas: kliendid, finantsid, personaliarendus, äriprotsessid.

HR-petuleht: 8 reeglit mis tahes eesmärgi saavutamiseks

Iga ülesande jaoks on määratletud võtmenäitajad, mis mõõdavad lahenduse tõhusust. Need peavad olema piisavad, et tulemusi õigeaegselt saavutada.

Tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamine nõuab märkimisväärseid ressursse. BSC arendamine organisatsiooni spetsialiseeritud üksuse juuresolekul võtab rohkem kui kaks kuud. See nõuab tulemuste kvaliteedikontrolli. Töömahukus, arenduse keerukus tõrjub juhtkonda metoodika rakendamisest.

Kes saavad kasutada strateegilistel eesmärkidel põhinevat tasakaalustatud tulemuskaarti

Kaplani ja Nortoni metoodikat kasutavad nii väikesed ettevõtted, mittetulundusühingud kui ka terved linnad. Tee arengukava selgub, kui analüüsid õigesti ettevõtte seisu ja selles toimuvaid protsesse täna. Alles pärast seda lähtuvad juhid hetkeväärtustest, määravad kindlaks eesmärgid ja viisid nende saavutamiseks.

Tasakaalustatud tulemuslikkuse tulemuskaart võib sisaldada järgmisi eesmärke:

1. finantspoliitika : ettevõtte agressiivne kasv ja müügi kasumlikkus, organisatsiooni väärtuse tõus.
2. Tarbijapoliitika: populaarsed mudelid või teenused, tuntud kaubamärgi loomine, pikaajaline koostöö klientidega.
3. Sisepoliitika: kaupade või teenuste kvaliteedi hoidmine kõrgel tasemel, kasulik koostöö tarnijatega.
4. Õppimise ja kasvu poliitika: kõrgelt kvalifitseeritud personal, arenenud tehnoloogiad, juhtimissüsteemide juurutamine.

BSC koostamisel ei tohiks seada saavutamatuid eesmärke. Näiteks "saage 2 kuuga suurimaks ettevõtteks". Eesmärk peab olema reaalne, muidu pole mõtet pingutada, aega ja raha investeerida.

Tasakaalustatud tulemuskaardi eelised ja puudused

Tasakaalustatud tulemuskaardi kasutuselevõtt ei ole alati ratsionaalne. Peate arvestama mitte ainult SSP kasutamise eelistega, vaid ka puudustega. Kui te ei tea, kuidas süsteemi õigesti rakendada ja kasutada, siis selle efektiivsus väheneb või kipub nulli.

Eelised

Puudused

Annab juhile täieliku ülevaate ettevõttest, ettevõtte tulemustest, üksikutest osakondadest ja töötajatest. Võimaldab vältida kriitiliste olukordade tekkimist. Hõlbustab osalejate suhtlemist kõigil organisatsiooni tasanditel, annab arusaama strateegilistest eesmärkidest. Annab tagasisidet ja koolitust organisatsiooni töötajatele. Aitab teisendada süsteemidest saadud andmemahtu arusaadavaks teabeks.

SSP-d ei saa ühelegi tingimusele kohandada. Riigi või tööstusharu jaoks välja töötatud ja kohandatud süsteem, äritingimused ja sisemised juhtimismeetodid ei tööta teistes äritingimustes tõhusalt. BSC töötatakse välja iga õppeaine jaoks eraldi, isegi kui erinevusi on ainult ettevõtte suuruses. See toob kaasa materjalikulud, mis ei ole alati õigustatud. Tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamisel peate jälgima infoturbe ettevõte, andmete privaatsus.

Miks on ettevõttes BSC-d vaja?

Tasakaalustatud tulemusnäitajate süsteem sisaldab organisatsiooni tegevuse põhitegureid: tegevus-, finantsefektiivsus, juhtimisprotsess. Kontseptsioon hõlmab erinevat tüüpi teabe kogumist: tarnijate, klientide, toodete, pakutavate teenuste, kulude ja kasumi kohta. Sellest lähtuvalt viiakse sisse muudatused, et viia ettevõte uuele tasemele.

Analüüsi põhjal saate määrata ettevõtte arengusuundi, väljavaateid, planeerida, hinnata tulemuslikkust. Samuti on teil lihtsam võrrelda oma organisatsiooni toimivust konkurentide või valdkonna keskmiste näitajatega.

Salvestage saadud andmed, analüüsige neid regulaarselt, et mõista, kas ettevõte saavutab strateegilised eesmärgid. Soovitud tulemuste saavutamiseks töötage välja isiklik tasakaalustatud tulemuskaartide ja isiklike eesmärkide süsteem. Halbu tulemusi näidanud töötajatega tehke individuaalset tööd, saatke nad koolitusele.

Ajakiri "Majanduse ja juhtimise probleemid" №8 2014

OLEN. Žemtšugov, M.K. Žemtšugov

Praegu on Venemaa juhtimises kõige tuntum Balanced Scorecard - BSC (Balanced Storecards - BSC) *. Kuid BSC praktiline rakendamine erinevate allikate kohaselt [näiteks 2, 3] ei taga ettevõtte efektiivsuse oodatud tõusu. Ja paljud otsivad tasakaalustatud tulemuskaardi puudusi, mille kõrvaldamine peaks suurendama selle efektiivsust, looma selle erinevaid modifikatsioone [näiteks 4, 5]. Kas asi on puudujääkides?

Alustame sellest, mis on tasakaalustatud tulemuskaart Kaplani ja Nortoni järgi, kes selle 1992. aastal asutasid. Nad kirjutasid: „Tasakaalustatud tulemuskaart muudab strateegia eesmärkideks ja näitajateks, mis on rühmitatud nelja erinevasse valdkonda, nagu rahandus, kliendid, sisemine äriprotsess, koolitus. ja täiendkoolitus”, millel on vastastikused põhjus-tagajärg seosed. Lisaks märgivad nad, et need näitajate seatud väärtused on ettevõtte strateegilised eesmärgid ja BSC ise on strateegiline juhtimissüsteem.

Strateegia, nagu teoreetikud on määratlenud, alustades sõjalise strateegia ja juhtimise strateegia rajajatest, on aga väga lühidalt programmid, mis „määratlevad samm-sammult tegevuste jada, mis on suunatud põhieesmärkide saavutamisele. ... Need garanteerivad ressursside õige kasutamise ning võimaldavad jälgida ka valitud suuna arengu dünaamikat. Juhtimises on strateegia: programmid uute toodete loomiseks, plaanid praeguse väljalaskmiseks ja juurutamiseks, konkreetsed arendusprojektid jne. Veelgi enam, hierarhia erinevate tasandite programmid koos nende vastavate planeerimishorisontide ja planeeringute detailsuse tasemega. Oma etappide, tähtaegade, eraldatud ressurssidega. Strateegia on samm-sammult programm ettevõtte peamise eesmärgi saavutamiseks.

Seega asendab BSC ettevõtte põhieesmärgid tegelikult eesmärkidega saavutada teatud arvu kindlaksmääratud näitajate konkreetsed väärtused: teatud arv personalikoolituse inimtunde, teatud arv ratsionaliseerimisettepanekuid, teatud protsent Teadus- ja arendustegevus, teatud arv dokumenteeritud protsesse ja protseduure jne.

Sellest lähtuvalt saavutame strateegilise juhtimisega ettevõttele seatud põhieesmärgi ja ettevõtte tegevuse kindlaksmääratud lõpptulemuse ning BSC juhtimisega saavutame ainult valitud näitajate määratud väärtused. Lisaks saab näitajate seatud väärtusi saavutada puhtalt formaalselt (ilma lõpptulemusele mingit kasu toomata või isegi selle kahjuks) ja elementaarset eetikat rikkudes ja isegi kriminaalsete vahenditega.

Meenutagem Siseministeeriumi “kuritegude avastamise määra” ja kuidas see saavutati - selle aasta juunis said endise Dalniy politseijaoskonna politseinikud, kes “jõudsid püstitatud sihtmärkideni” süütute inimeste piinamisega. tõsised vanglakaristused. Ja selle aasta mais toimunud inimohvritega rongi "Moskva - Chisinau" avarii, mis toimus seetõttu, et remondi ajal puudusid rongide liikumispiirangud, kuna see vähendab remondimeeste ja nende töövõimet. boonused.

See on arusaadav: tulemusjuhtimises „Töötajaid huvitab statistiline tulemus, kui preemiad on seotud individuaalse tulemuslikkusega. See suurendab ohtu, et mõned töötajad üritavad statistikaga isikliku kasu saamiseks manipuleerida. … Organisatsiooni liikmed keskenduvad ainult nendele tegevustele, mis on tulemuskaardil "loetud", et saada endale suurimat kasu. Ja statistika kohta, millega saab alati manipuleerida, ütles Winston Churchill: "Ainult see statistika on usaldusväärne, mida te ise olete võltsinud."

Ja eesmärkide järgi juhtimise (Management by Objectives – MBO) asutaja Peter Drucker, mida, muide, Kaplan ja Norton oma töös isegi ei maininud, kirjutas juba 1954. aastal: „Me isegi ei tea, kas mis saab. mõõta saab: struktuuri ümberkorraldamine, töölt puudumine, töökaitse, pöördumised esmaabipunkti, ratsionaliseerimisettepanekute julgustamise süsteem, kaebuste käsitlemise kord jne. - vähemalt kuidagi mõjutada personali töö efektiivsust. Need on parimal juhul pealiskaudsed näitajad” ja MBO ei ole imerohi juhtide ebaefektiivsuse vastu, MBO toimib vaid siis, kui tead oma eesmärke. Praktikas ei ole võimalik tuvastada statistiliselt usaldusväärseid põhjuslikke seoseid strateegiliste eesmärkide (finants- ja mitterahaliste näitajate) vahel. Kõik see viib selleni, et tasakaalustatud tulemuskaart, isegi kui juhid mõistavad näitajate põhjus-tagajärg seoseid, ei lase neil ikkagi mõista, mida ja kuidas ette võtta, et ettevõttele seatud eesmärke täita ja saavutada. Ja Edwards Deming põhjendas oma raamatus "Kriisist välja: uus paradigma inimeste, süsteemide ja protsesside juhtimiseks" selgelt vajadust loobuda töötajate tulemuslikkuse hindamisest ja juhtimismeetoditest eesmärkide kaudu, eelkõige kirjutas ta: " Loobuge numbritest, kvantitatiivsetest näitajatest lähtuvast juhtimisest » .

Kõik märgitud puudused on tasakaalustatud tulemuskaardi põhiomadused, mis põhimõtteliselt piiravad oluliselt selle kasutamise võimalusi juhtimiseesmärkidel.

__________________


Arvustused, kommentaarid ja küsimused artikli kohta:
"Tasakaalustatud tulemuskaart. Puudused või väärkasutus?"

19.10.2014 18:44 Hodorkovski BSC alternatiivid?

19.10.2014 23:47 Siin ei tasu rääkida alternatiividest, vaid sellest, milline juhtimissüsteem on kõige tõhusam – see toob ettevõttele maksimaalse sotsiaal-majandusliku tulemuse. Ja see ettevõtte tulemus koosneb ettevõtte allüksuste saavutatud tulemustest, töötajate tulemustest. Tegelikult peaks tõhus juhtimissüsteem olema keskendunud saavutatud tulemuste saavutamisele kõigil tasanditel, alates ettevõtte tasemest kuni konkreetsete töötajate tasemeni. Ja just neid tulemusi tuleb hinnata ja motiveerida. Seega on kõige tõhusam juhtimissüsteem saavutatud tulemusel põhinev juhtimissüsteem, süsteem, mis tagab ettevõtte täpselt etteantud tulemuse saavutamise. Ja seatud tulemusnäitajate (koolituse tundide arv, ratsionaliseerimisettepanekute arv jne) saavutamata jätmine, mida BSC süsteem pakub!

14.10.2016 19:14 Uljukajev Mis asendab BSC-d?

14.10.2016 21:48 Konsultant Zhemchugov Mihhail, Ph.D. BSC muutus on juba ammu teada: Kuna praktikas võib ettevõtte tulemuse määratlus olla üsna kauge, tuleks töötaja tulemuslikkuse esialgne hindamine läbi viia eeldatavate tulemuste suhtes vastavalt järgmistele näitajatele: vastavus äriprotsessidele. toodetud toote kvaliteet. Ja töötajale makstakse nende näitajate järgi palka ja igakuiseid lisatasusid. Ja kui töötaja toode müüakse tarbijale ja ettevõtte tulemus on saavutatud, siis tehakse töötajatega lõpparveldus, reeglina saab seda hinnata alles kvartali lõpus või kvartali lõpus. projekt ja põhipreemia makstakse.

25.01.2017 20:05 Alexandra Tasakaalustatud tulemuskaardile on kirjutatud mitmeid artikleid ja raamatuid, nii et kas seda on ikka võimalik kasutada?

26.01.2017 0:05 Konsultant Zhemchugov Mihhail, Ph.D. Usume, et tasakaalustatud tulemuskaarti (BSC) ei saa ettevõtete reaalses tegevuses kasutada ja seda pole kirjas mitte ainult artiklis, vaid ka meie praktikas. BSC on avaldanud mõju kaitstud väitekirjades ja seda propageerinud konsultatsioonifirmade kasumites. Tõsi, nii neid kui ka teisi on palju vähem.

Tänapäeval on tasakaalustatud tulemuskaart üheks parimaks vahendiks ettevõtte üldise arengustrateegia ja iga üksiku töötaja või spetsialiseeritud osakondade töövooga korrelatsiooniks, samuti seatud strateegiliste ülesannete täitmise operatiivkontrolliks. Artiklis käsitletakse, mis see on ja kuidas seda määratletakse.

Balanced Scorecard - definitsioon, kontseptsioon, erinevused teistest juhtimissüsteemidest

Tasakaalustatud tulemuskaart (BSC) — see on hästi toimiv prioriteetide seadmise süsteem eesmärkide saavutamiseks. Selle kasutamine tõstab töötajate tootlikkust ja võimaldab paremini juhtida ettevõttes toimuvaid protsesse.

See tulemuskaart töötati välja kaheksakümnendate ja üheksakümnendate aastate vahetusel. Kaks professorit (Robert Kaplan ja David Norton) uurisid kahtteist erinevat ettevõtet. Nad leidsid, et majandusüksuste juhid seavad töötajate tööd valesti prioriteediks. Enamik keskendus võimalikult lühikese aja jooksul maksimaalse kasumi saamisele ehk keskenduti lühiajalisele ning ei räägitud personali koolitamisest, ettevõtte keskmise kvalifikatsioonitaseme tõstmisest. Selle tulemusena takistas juhtkond oma ettevõtete arengut, kuna keskmine töötaja ei mõistnud oma rolli ettevõtte üldises äritegevuses, mis mõjutas negatiivselt tema töö efektiivsust.

Selle probleemi lahendamiseks on professorid välja töötanud tasakaalustatud tulemuskaardi, mida on testitud mitmes ettevõttes. Pärast seda tunnistati see ainulaadseks, kuna see võimaldas integreerida kasuliku tegevuse rahalisi ja mitterahalisi näitajaid. Sellest ajast alates on selle kontseptsiooni pidevalt arendatud ja täiustatud.

Sellel süsteemil on palju erinevusi teistest juhtimissüsteemidest:

• Kõik ettevõttes toimuvad protsessid on ühendatud ühtseks mehhanismiks;
• Süsteem loodi mitte ainult juhtide, vaid ka iga üksiku töötaja jaoks;
• See ei halda mitte ainult finantsprotsesse, vaid ka muid ettevõtte tootlikkuse seisukohalt olulisi näitajaid;
• See ei ole näitajate saamise süsteem, vaid süsteem nende kaudu haldamiseks.

Tasakaalustatud tulemuskaardi elemendid ja eesmärgid

Tasakaalustatud tulemuskaart sisaldab nelja prognoosi, millest igaühel on äärmiselt oluline roll organisatsiooni arengustrateegia elluviimisel:

1. rahandus;
2. Kliendid;
3. Sisemised äriprotsessid;
4. Haridus ja areng.

Arendajate arvates on ainult neli prognoosi, millest igaüks tuleb ellu viia, kuid teatud asjaolude tõttu võib organisatsiooni juhtkond lisada uusi prognoose.

Iga projektsioon on seotud vastava võtmeküsimusega:

1. Kuidas mõjutab valitud strateegia organisatsiooni finantsseisundit?
2. Millise kuvandi peaks ettevõte looma kliendile, et valitud strateegiat ellu viia?
3. Millised sisemised protsessid on strateegia elluviimisel põhimõtteliselt olulised?
4. Milliseid teid tuleks võtta, et realiseerida organisatsiooni täiustamise ja kohandamise võimalust strateegia täitmiseks?

Nendele küsimustele vastuste saamine on peamine samm kavandatud arengustrateegia elluviimise suunas. On väga oluline, et projektsioonide vahel oleks põhjuslik seos, kuna need peavad töötama kompleksina, mitte eraldi.

Iga projektsiooni küsimuse lahendamine seab ettevõttele teatud eesmärgid. Individuaalsete eesmärkide saavutamine ei tohiks samuti olla kaudne, seega tuleks nende vahel luua põhjuslik seos.

Tasakaalustatud tulemuskaardi toimimise põhimõte

Tavapärane on eristada järgmisi süsteemi toimimise põhimõtteid:

Ettevalmistus süsteemi ehitamiseks

Süsteemi ehitamiseks valmistumisel tuleb esimese asjana selgelt määratleda oma strateegia, mida tulevikus ellu viiakse, ning hinnata võimalikke kasvuväljavaateid. Tasakaalustatud tulemuskaardi iseloomulikuks jooneks on kõigi võimalike perspektiivide arvestamine strateegia väljatöötamisel ja elluviimisel. Seetõttu on süsteemi edukaks kasutamiseks vaja eelnevalt kindlaks määrata võimalikud väljavaated, samuti kujundada neile strateegilised eesmärgid.

Süsteemi loomine – sammud

Kui kõik vajalikud ettevalmistustoimingud on tehtud, võite jätkata järgmistest sammudest koosneva süsteemi loomist:

1. Mitmesuunaliste perspektiivide vahel jaotatud eesmärkide kaardi väljatöötamine. Oluline on märkida, et need ei tohiks olla mingid abstraktsed eesmärgid. On vaja määratleda üsna konkreetsed ülesanded ja asuda kohe nende täitmisele. Samuti on oluline märkida, et perspektiivil ilma eesmärgita pole lihtsalt mõtet;
2. Näitajate väljatöötamine. Nende abiga hallatakse süsteemi, nii et see peaks sisaldama ainult kõige olulisemaid ja samal ajal analüüsiks saadaolevaid näitajaid;
3. Planeeritud väärtuste väljatöötamine. Eraldi tuleks käsitleda indikaatoreid ja planeeritud väärtusi, kuna esimesed jäävad pikka aega muutumatuks, teised aga muutuvad pidevalt. Samuti tasub meeles pidada, et kavandatud väärtused tuleks määrata maksimaalset arengut arvesse võttes, kuid need peavad olema realistlikud ja saavutatavad;
4. Tegevuste väljatöötamine kavandatud väärtuste saavutamiseks, st selle kindlaksmääramine, kuidas täpselt strateegiat praktikas ellu viiakse;
5. Kõigi tuletatud väärtuste delegeerimine - iga üksikülesanne tuleb määrata osakonnale või konkreetsetele töötajatele;
6. BSC integreerimine töötajate motivatsioonisüsteemi. Iga töötaja peab olema huvitatud ettevõtte strateegia edukast elluviimisest ja omama teatud motivatsiooni.

SSP toimivuse tagamine

BSC normaalse toimimise tagamiseks peab ettevõtte juhtkond töö regulaarselt üle vaatama ning strateegia elluviimise protsessi pidevalt jälgima. Töötulemuste õigeks hindamiseks teatud aja jooksul on vaja vastata järgmistele küsimustele:

Analüüsi tegemisel on oluline mitte ainult hinnata, kui tõhusalt süsteem töötab, vaid ka välja töötada võimalused olemasolevate puuduste kõrvaldamiseks, et teha vajalikke kohandusi. Ainult pidev analüüs ja kontroll tagavad BSC toimimise.

Tasakaalustatud tulemuskaart – näide

Tasakaalustatud tulemuskaardi toimimise mõistmiseks aitab organisatsiooni CAC "Cable Plant" näide. Tegemist on suhteliselt suure ettevõttega, kes kasutab seda süsteemi edukalt oma strateegia elluviimisel.

BSC tõhus rakendamine eeldab selle arendamist vastavalt konkreetse organisatsiooni spetsiifikale, mitte kellegi teise valimi kasutamist.

Komponent	Sihtmärk	Indeks
Rahandus	Ettevõtte väärtuse tõstmine	Aktsionäri lisandväärtus (SVA)
	Müügimahu suurendamine	Sissetulekud
Kliendid	Turundustegevuse suurendamine	Turundustegevuste arv
	Oluliste klientide osakaalu suurendamine	Oluliste klientide müügiosa
Protsessid	Toote kvaliteedi parandamine	Hälbe protsent Tagasilükkamise protsent
	Siseprojektide efektiivsuse tõstmine	Sisemine I 0 I
	Kvaliteedijuhtimissüsteemi loomine (1E0-9000 seeria standardite alusel)	Sertifitseerimisprojekti lõpetamise protsent 180–9000
	Tootmisvõimsuste laiendamine	Tootmispind (m 2)
	EPP süsteemi rakendamine	EPP süsteemi kasutajate arv
	Planeerimissüsteemi arendamine	Prognoosi täpsus (plaan/tegelik)

Tasakaalustatud tulemuskaardi kasutamise eelised

• Ettevõttest täieliku ja objektiivse pildi koostamine juhtimiseks. KPI BSC lahendus annab teile ajakohase teabe, mida vajate õigete strateegiliste otsuste tegemiseks.
• Kriisiennetus. BSC-d kasutades saate vältida tõsiseid kriise kuni pankrotti või konkurentide ülevõtmiseni.
• Hõlbustada organisatsiooni tasandite koostoimet. BSC kasutamise üheks efektiks on meeskondade ja üksikute üksuste vaheliste suhete lihtsustatud diagramm, mis võimaldab muuta tööd efektiivsemaks.
• Väljatöötatud äriplaanide mõistmise lihtsustamine kõigi tootmisprotsessis osalejate poolt, millel on kõige positiivsem mõju toodete mahule ja tööviljakuse näitajatele.
• Strateegilisel tasemel tagasiside andmine ja õppimine. Tasakaalustatud tulemuskaart võimaldab luua usaldusväärse suhtluskanali, parandada oma töötajate oskusi jne.
• Infoga töötamise lihtsustamine. Abi paljudest allikatest saadud tohutu hulga andmete muutmisel ja töötlemisel lihtsaks ja loogiliselt arusaadavaks süsteemiks.

Edukaks töötamiseks, konkurentsis püsimiseks, töö kvaliteedi pidevaks parandamiseks ja püsivalt kõrgete tulemuste saavutamiseks peavad suurettevõtted kiiresti saama oma töö kohta tõest teavet, et võtta õigeaegselt kasutusele meetmed enda võimekuse laiendamiseks ja kauba kvaliteedi parandamiseks. või osutatavaid teenuseid. SSP on siin, et aidata.