adókat

Hogyan lehet pontosan elmondani az alkalmazottnak az elbocsátásról. Beszélgetés egy különleges alkalomról: hogyan kell megdorgálni egy alkalmazottat Kommunikáció a kollégákkal – hogyan építsük fel

Ismerje meg cégét vezérigazgató, Claire Liu hat módszert oszt meg annak érdekében, hogy az alkalmazottak beszéljenek és megértsék, mit gondolnak valójában Önről és cégéről

Kihallgatás. Jelenet a Skyfall című filmből

Egy napon, körülbelül öt éve, a vezérigazgatóm meghívott egy személyes beszélgetésre. Az év végéhez közeledett, és tudni akarta, hogy véleményem szerint miben kellene fejlődnie a cégnek, lehet-e jobb vezetővé válni vezetőként. És pontosan azt akarta hallani tőlem, hogy mit gondolok. De annak ellenére, hogy biztosította, hogy „kezeli az igazságot”, nem tudtam rávenni magam, hogy elmondjam neki az igazat.

És az igazság az volt, hogy nem voltam biztos a cég átfogó stratégiájában. Aggódtam amiatt, hogy egyes alkalmazottak úgy érezték, igazságtalanul bántak velük. De értelmetlennek tűnt nekem erről beszélni. Nem tudtam elképzelni, hogy a vezérigazgató hallgat rám, és változtat valamit a cégen. Éppen ellenkezőleg, úgy tűnt számomra, hogy ez csak negatív reakciót vált ki. Ezért úgy tűnt számomra, hogy jobb csendben maradni.

Soha nem felejtem el azt az érzést, amikor eltitkolsz valamit. Inkább csendben maradsz, mert nem hiszel semmilyen változás lehetőségében. Őszintén szólva nem vagyok büszke a hallgatásra. Most, hogy mindent tudok arról, hogy visszajelzésre van szükség a vezetőtől, nem tenném ezt. Vezérigazgatóként el tudom képzelni, milyen csalódott volt a főnököm, amikor néhány hónappal a „meghallgató” beszélgetés után elhagytam a céget.

Saját tapasztalataim szerint a saját cégem alkalmazottaival folytatott személyes beszélgetésekre nagyon odafigyelek. Nem akarom, hogy a csapattagjaim úgy érezzenek, mint én, amikor az asztal másik oldalán álltak. És nem szeretném megismételni egykori főnököm tapasztalatát, aki számára az alkalmazottak valódi érzelmei kinyilatkoztatássá váltak.

És íme, mit kell tenned, hogy a beszélgetés a lehető legnyitottabb legyen.

Legyen célod az empátia

Minden alkalommal, amikor személyes beszélgetést folytatok, meg kell értenem, hogyan érzi magát a másik. Minden más háttérbe szorul. A beszélgetés során nem kritizálom a dolgozó teljesítményét, nem mondom, hogy itt az ideje, hogy a projekt új szintre lépjen (mindre külön beszélgetés lesz). Egy személyes beszélgetés felbecsülhetetlen értékű, szent alkalom arra, hogy megtudjuk, hogyan érzi magát az alkalmazott valójában.

Ha az empátiát küldetésnek tekinted, a beszélgetés egész természete megváltozik. Kezd többet hallgatni. Elkezd átgondoltabb kérdéseket feltenni. Egyenrangúnak tekinti magát a munkavállalóval, feltételezve, hogy nincs mindenre a válasza. Az alkalmazottak észreveszik, hogy megpróbálsz együtt érezni velük, és nem csak saját következtetéseket vonsz le. Az egy-egy beszélgetés kevésbé lesz megfélemlítő a dolgozó számára. És akkor őszintébb veled.

A munkatársakkal folytatott beszélgetések során empátiát mutatok ki, hogy elkerüljem a megfélemlítés érzését. Például valami ilyesmit mondhatnék: „Ma meg akarom hallgatni, és igazán megérteni, mit érzel, ez minden. Ez nem teljesítményelemzés. Ez egy beszélgetés számomra. Ki kell találnom, mit tehetek annak érdekében, hogy a legjobb helyet teremtsem meg, ahol valaha dolgoztál."

Amikor nyíltan kinyilvánítja az empátiát küldetésnek, megengedi a dolgozóknak, hogy mindent elmondjanak, amit más körülmények között nem tudnának elmondani Önnek.

Tegyél fel kérdéseket, amelyek két dolgot árulnak el: feszültséget és energiát

Ahhoz, hogy valakinek – különösen a negatív dolgokról – véleményének mélyére jussak, kérdéseket teszek fel a feszültség adott pillanatairól és az energia adott pillanatairól. Feszült pillanatok alatt azokat a helyzeteket értem, amikor valaki dühös, frusztrált, unatkozott stb. Az energia pillanatai olyan helyzetek, amikor valaki felemelkedett, lelkes és motivált. Ha ismeri a helyzetek közül melyik fordult elő, akkor képes lesz arra, hogy megértse, hogyan lehet pozitívabb környezetet teremteni, amely energiával tölti fel az alkalmazottakat, és hogyan küszöbölheti ki a stresszt okozó negatívakat.

Ha valakit olyan konkrét pillanatokról kérdez, amikor frusztráltnak, zavartnak, büszkének érezte magát, valós események során az érzelmeire mutat rá, nem valami mulandóra vagy képzeletre. Például, ha felteszi a „Hogy van?” kérdést, tízből kilenc alkalmazottja azt fogja válaszolni, hogy „Minden rendben van”, vagy más homályos és általánosított választ ad. A kérdés: "Mikor érezte magát csalódottnak tavaly?" egy adott pillanatra, konkrét helyzetre és érzelmekre utal. Konkrét gondolkodásra kényszeríted a munkavállalót, engedélyt adsz neki, hogy beszéljen arról, hogyan érzi magát az Ön cégében dolgozni.

Íme néhány példa azokra a kérdésekre, amelyeket feltehet egy alkalmazottnak azzal kapcsolatban, hogy mit kerüljön el:

Mikor csalódtál tavaly? Mit tehetek, hogy az ilyen dolgok kevésbé legyenek frusztrálóak, és ne dolgozzon?
Mikor érezte magát depressziósnak vagy demoralizáltnak tavaly? Mit tehetek, hogy támogassam és meggyőzzem, hogy ez nem akadályozza a további fejlődést?
Mikor volt csalódott a vállalat tavalyi döntésében vagy irányában? Lehetséges, hogy lemaradtunk valamiről? Hol kudarcot vallottunk? Ön szerint mi lenne a legjobb módja ennek?
Amikor elégedetlen vagy bosszús volt a tetteim miatt, mint vezérigazgató? Miért? Mit változtathatok a viselkedésemen a jövőben?
Mikor unatkoztál tavaly? Mit tehetek, hogy ne érezd így?
Mikor voltál ideges vagy túlhajszolt tavaly? Mit tehetek, hogy ne érezd így?

Figyelem: ha egy konkrét feszültség pillanatáról beszélünk, mindenképpen megkérdezem, mit tehetek én vagy a cég a jövőben. Így az őszinte beszélgetésed nem válik panaszos tirádákká, hanem eredményessé válik, segít megtalálni az utat. Ez nem jelenti azt, hogy itt és most meg kell oldania a problémát. De önmaga számára felteszi a kérdést, hogy milyen intézkedéseket kell tenni a jövőben, és elkezd konstruktívan gondolkodni.

Íme néhány példa azokra a kérdésekre, amelyeket feltehet az energia adott pillanataival kapcsolatban, hogy tudja, mit kell még tennie:

Mikor inspiráltak tavalyi munkáid? Mit tehetek, hogy több lehetőséged legyen ugyanazon érzések átélésére?
Mikor volt az elmúlt évben a legbüszkébb arra, hogy a társaság tagja lehet? Mit tehetek, hogy büszke legyél rá?
Mikor érezted a legmotiváltabbnak a munkában? Hogyan teremthetünk olyan környezetet, ahol gyakrabban érzi ezt?
Mikor érezted magad leginkább „folyamatban” az elmúlt héten? Mit tehetünk, hogy több teret és időt adjunk ennek az érzésnek a támogatására?
Mit szeretnél megtanulni, milyen készségeket szeretnél fejleszteni? A cég tud ebben segíteni?
Mikor érezte úgy, hogy ez a cég a legjobb hely, ahol valaha dolgozott? Hogyan tehetem azzá?

Ha mindez túl taknyosnak tűnik számodra, és valójában nem ez a stílusod, akkor nem szeretsz érzelmekről beszélni - megértem. Próbáljon meg legalább egy-két kérdést feltenni a feszültséggel vagy energiával teli pillanatokkal kapcsolatban a következő őszinte beszélgetésében. Garantálom, hogy ez a pár kérdés nagymértékben megvilágítja az alkalmazottak erkölcsi szintjét.

És ne feledje, hogy nincs semmi baj az érzelmekkel. Az, hogy az alkalmazottak hogyan érzik magukat munka közben, közvetlenül befolyásolja azt, hogy milyen jól végzik ezt.

Valld be, mit csináltál rosszul

Néha, amikor az alkalmazottakat feszültséggel vagy energiával teli pillanatokról kérdezi, maga a kérdés nem elegendő ahhoz, hogy őszinteségre ösztönözze őket. Az emberek különösen óvakodnak attól, hogy bevalljanak és beszéljenek valami negatívumról, és szükség lehet egy extra lökésre. Miért? Mert van egy bizonyos kapcsolat az alkalmazottak és a vállalkozás tulajdonosa között, és meg kell találni a módját annak semlegesítésére.

A legjobb módja annak, hogy legyőzze ezt a korlátot, ha beismerje, hogy úgy gondolja, hogy valami rosszat tett. A kérdés segítségével mutasd meg, hol hibáztál. Például, ha azt kérdezi: "Miben javíthatunk vállalatként?" és kapj csendet válaszul, oszd meg azzal, amivel küszködsz, vagy amiben nem vagy biztos. – Azt hiszem… lehetne jobb… Mit gondolsz? vagy "Azt hiszem, jobb lehetnék... Egyetért vagy nem?" Sebezhetőségének kimutatásával önbizalmat ad az alkalmazottnak, hogy visszajelzéseit nem fogják negatívan érzékelni.

Magyarázza el, miért van szüksége a segítségükre

Az egyik legfontosabb dolog, amit megtehetsz annak érdekében, hogy az alkalmazottat őszinteségre ösztönözze, hogy elmagyarázza, miért értékes a hozzájárulása. Ezt gyakran elfelejtem magam megtenni. De ha elmagyarázom, az azt mutatja az alkalmazottnak, hogy nem hiúságból vagy határok felállításának vágyából kérdezek. Elmagyarázom, hogyan befolyásolja válasza a cég sikerét és saját karrierjét. Amy Edmondson professzor, aki megalkotta a „pszichológiai biztonság a munkahelyen” kifejezést, azt javasolja, hogy világossá tegyük, hogy óriási a bizonytalanság a jövőt illetően, és óriási a kölcsönös függés. Más szóval, mivel a jövő bizonytalan, és még sok mindent meg kell érteni, mindenki véleménye és visszajelzése számít. Például valami ilyesmit mondhat a munkatársának: „Az Ön véleménye nagyon fontos számomra, mert még nem találtuk ki, hogyan… Még sok minden van, amit nem értünk, és szükségünk van a visszajelzésére, hogy eldönthessük. kijelölt feladatokat".

Ne védekezzen

Amikor valaki őszintén válaszol a kérdésére, biztosnak kell lennie abban, hogy nem lesz védekező. A védekező reakció megöli a nyitottság kultúráját. Védekezésképpen azt mondod a munkatársadnak: "Ezt tényleg nem akartam hallani", és legközelebb nem kapsz őszinte válaszokat. Tehát ha valaki nehéz témát hoz fel, vigyázzon magára. Féktelenné és védekezővé válsz? Vagy csendben hallgatsz és figyelmes kérdéseket teszel fel? Az Ön reakciója jelzi számukra, hogy a jövőben jól érzik-e magukat ilyen nehéz beszélgetések során.

beszélj kevesebbet

Ne próbálja megcáfolni a beszélgetőpartner minden megjegyzését. Ne keressen kifogásokat azzal, hogy mennyire elfoglalt volt. Tegyen fel egy rövid kérdést. Hallgat. Jegyzetel. Köszönöm az alkalmazottnak az üzenetet, és ígérje meg, hogy átgondolja, amit mondott. Ha azon kapod magad, hogy vitatkozni kezdesz, hagyd abba. Emlékeztesd magad, hogy a munkád az empátia. Ez azt jelenti, hogy kevesebbet kell beszélnie. Minél kevesebbet mond, annál nagyobb a lehetősége a munkavállalónak, hogy elmondja az igazat arról, hogy mit érez a céggel kapcsolatban.

Ez nem olyan könnyű. Valahányszor tête-à-tête beszélgetést folytatok, egy kicsit ideges leszek, amikor a feszültség pillanatairól kérdezek. És mindig veszek egy mély levegőt, hogy elkerüljem a védekezést, amikor az alkalmazottak válaszolnak nekem.

Az őszinte beszélgetésekhez fegyelemre és bizonyos mértékű bátorságra van szükség. Mindenekelőtt őszinte vágyra van szükség az igazság megismerésére. Ami minden alkalommal késztet arra, hogy őszinte válaszokat keressek az ilyen beszélgetések során, az az a meggyőződés, hogy a jelenlegi valóság objektív képe – hogyan fejlődik üzletünk, mit gondolnak munkatársaink a cégről – az egyetlen módja annak, hogy jobb céget építsünk és váljunk belőle. jobb vezető. Anélkül, hogy tudnám az igazságot, elpazarolom az esélyemet, hogy jobbá tegyem a céget, és még egy értékes alkalmazottat is távozásra késztessem.

Az őszinte beszélgetés egy munkatársával azon kevés módok egyike, amelyekkel megtalálhatja ezt az igazságot. Bosszúval próbáljuk meg jól csinálni.

Hasznos cikk? Iratkozzon fel a mi csatorna Zenbenés kövesse a legjobb frissítéseket és vitákat az "Ideonomics"-ról

","nextFontIcon":" ")" data-theiapostslider-onchangeslide=""""/>

Az európai vállalatoknak sokkal kiterjedtebb hagyományai vannak a személyi értékelésnek. Az orosz cégek csak a közelmúltban kezdtek kísérletezni ezen a területen. De a többség szívesebben veszi át nyugati kollégái tapasztalatait, nem mindig alkalmazza a mi viszonyainkhoz. A személyzet felmérésének részeként gyakran alkalmaznak értékelő interjút. Ez magában foglalja a munkavállalóval folytatott párbeszédet. Az elbírálás eredményei alapján a dolgozó a következő évre vonatkozóan tűz ki célokat. A párbeszéd minősége attól függ, hogy a munkavállaló milyen hangulattal és gondolatokkal folytatja a munkát. Ezért bizonyos elvek betartása szükséges ahhoz, hogy a párbeszéd hatékony legyen mind annak, aki folytatja, mind annak, akivel folytatják.

A beosztottak munkájának értékelésének legfontosabb szakasza az értékelő interjú. Az értékelő interjú egy értékelt személlyel folytatott interjú, amely meglehetősen konkrét feladatokat old meg.
Egy ilyen interjú segít a vezetőnek és a beosztottnak abban, hogy meghatározzák kölcsönös elvárásaikat. A dolgozókkal értékelő interjúkat is készítenek, hogy tájékoztassák őket teljesítményük értékelésének eredményéről. Lehetővé teszi a vezető számára, hogy számba vegye a beosztott munkáját, megerősítse a kívánt magatartást, rámutasson a munka hiányosságaira, és tervet dolgozzon ki vele a munka javítására.

Vállalatunknál egészen a közelmúltig nem volt gyakorlat ilyen jellegű párbeszédek lebonyolítása, azonban amikor az értékelési rendszer megváltoztatása mellett döntöttek, felmerült az igény a személyi értékelés új modelljei után kutatva.

Cégünknél a személyi minősítés helyett egy európai modellt vezettek be, amelyet „Éves értékelés és párbeszéd a munkavállalóval” néven jelöltem meg.

Ha pedig a vezetők az év végén meg tudtak foglalkozni a dolgozók besorolásával, akkor nagy gondok voltak a dolgozókkal való párbeszédben, mert. a legtöbb vezetőnek nem volt ilyen gyakorlata.

A munkavállalóval folytatott párbeszéd az éves személyzetértékelési eljárás kulcseleme. A párbeszéd felépítése a vezetőnek az emberek irányításának folyamatáról és viselkedésük befolyásolásának módjairól alkotott elképzeléseiből indul ki. A menedzser legalább három megközelítést használhat:

Kényszerítés- a munka vagy a viselkedés javítására kényszeríteni, az ellenállás elnyomására.
meggyőzni- meggyőzni a munkavállalót a változtatás szükségességéről.
a munkavállaló bevonása a döntéshozatalba- közvetíteni álláspontját, megérteni a munkavállaló álláspontját, és közös megegyezésre jutni. Ébressze fel az alkalmazottban a szakmai növekedés és a személyes fejlődés iránti vágyát. Határozza meg, mit kell tenni annak érdekében, hogy megoldja a problémákat, amelyek akadályozzák a hatékonyság javítását.

Nyilvánvalóan a harmadik lehetőség a helyes a munkavállalók leghatékonyabb motivációja szempontjából. A munkavállaló maga hozza meg a döntést, ami azt jelenti, hogy felelős érte.

Annak érdekében, hogy vezetőink könnyebben tudják figyelembe venni, képzési programot írtunk az értékelésre és a munkavállalóval folytatott párbeszédre.

Mindenekelőtt meg kellett magyarázni, miért folytatunk egyáltalán párbeszédet.

A párbeszéd céljai a vezető és a munkavállaló számára eltérőek voltak:

alkalmazottnak:

Ismerje meg a Vállalat céljait és kapcsolja össze szakmai céljaival;
Megérteni, milyen jól végzi a munkáját, mennyire elégedett a vezető a munkaeredményeivel;
Időben kaphat olyan ajánlásokat, amelyek hozzájárulnak a jobb munkavégzéshez, hatékonyabban tervezhetik meg tevékenységeiket;
Bekerülni a fejlesztési tervek elkészítésének, a célok kitűzésének folyamatába;
Közölje álláspontját vezetőjével.

a vezetőnek:

Visszajelzést kaphat az alkalmazottak elvárásairól;
Segítse a munkavállalót munkája hatékonyságának javításában, szakmai potenciáljának jobb kihasználásában;
Érjen el nagyobb termelékenységet és üzleti célokat az alkalmazottak motivációjának növelésével.

Az éves értékelési folyamat ellenőrzésének elősegítése és a vezetők tervezésének segítése érdekében a párbeszéd lefolytatásának folyamatát szakaszokra bontották.

1. lépés Az alkalmazottak felkészítése.

A párbeszéd megkezdése előtt a munkavállalónak ismernie kell az értékelési szempontokat, valamint fel kell készülnie a következő kérdések megválaszolására:

1. Mit terveztek a beszámolási időszakban?
2. Mi történt?
3. Mit nem sikerült megtenni és miért?
4. Milyen feladatokat terveznek a jövőben?
5. Hogyan fogják értékelni teljesítményüket (honnan fogják tudni, hogy elérték?)
6. Hogyan lehet javítani a mai eredményeken? Mit kell ehhez tenni?

Ezenkívül a munkavállaló jelentést készíthet a munkaterv végrehajtásáról és egyéb szükséges dokumentumokról, az ő szemszögéből. Előfordulhat, hogy a munkavállaló nem ért egyet a vezető értékelésével, ezért képesnek kell lennie véleményének érvelésére. Ezenkívül a párbeszéd során összegzik a munkavállaló munkájának eredményeit, és elegendő időre van szüksége ahhoz, hogy megismételje, milyen célokat tűztek ki számára, és mit ért el.

Számára elsősorban a dolgozó felkészítése fontos. Emiatt a vezetők eleinte elfelejthetik tájékoztatni a munkavállalót a közelgő értékelésről, vagy nem tájékoztatják a felkészülés szükségességéről.

Annak érdekében, hogy a párbeszéd ne váljon stresszes helyzetté, a személyzeti értékelő csoport önállóan küldött tájékoztató leveleket a kérdések részletes leírásával, a párbeszéd lefolytatásának eljárási rendjével és ajánlásaival.

Tekintse át előző évi céljait, és értékelje az egyes kitűzött célok elérési szintjét.
Mérje fel erősségeit, és azonosítsa azokat a területeket, amelyeken fejlesztésre van szükség.
Határozza meg a következő lépéseit a személyes fejlődés folytatásához.
Határozza meg és írja le egyértelműen azt a 3-6 személyes célt, amelyre a következő évben összpontosítani szeretne, határozza meg, hogyan méri majd ezek elérését.
Gondolja végig a jövőre vonatkozó terveit, hogy világosan és tömören leírhassa azokat.

Minél aktívabban vesz részt a munkavállaló az értékelési folyamatban, annál nagyobb a felelőssége az értékelő interjú során hozott döntések végrehajtásáért.

2. lépés A vezető felkészítése.

Annak érdekében, hogy a munkavállalóval folytatott párbeszéd sikeres legyen, a vezetőnek:

képes legyen pszichológiai kapcsolatot találni a beosztottakkal;
tudja megtervezni és elemezni a beosztottak munkáját;
megérteni a szervezet céljait és a munkavállaló előtt álló feladatokat;
ismeri a munkavégzés normáit és kritériumait;
a legteljesebb információkat gyűjtse össze a munkavállaló teljesítményéről.

A vezető felkészítésével kapcsolatos követelményekről beszéltem a képzés lebonyolítása során. De nyilvánvaló, hogy nem minden vezető fogja ezt felelősséggel, és nem mindenki tudja teljesíteni ezeket a követelményeket. A gyakorlat azt mutatja, hogy egyes vezetők nem tudnak évre célokat kitűzni beosztottjaik elé, nem tudják kiemelni a legfontosabbat stb. Természetesen ez inkább az alacsony szintű menedzserekre vonatkozott... De ennek ellenére a felfedezés nem volt kellemes. Ennek a problémának a kiküszöbölésére megrendeltük oktatóközpontunk számára célirányos tréning megírását.

Az első pontnál (a beosztottakkal való pszichológiai kapcsolatteremtés képessége) a helyzet bonyolultabb volt. A kommunikációs készségek fejlesztéséhez már egész sor tréning kellett. Ha a vezetőnek nehézségei támadtak az alkalmazottakkal folytatott párbeszédben, előzetesen képzésen kellett részt vennie. Furcsa módon sok vezető őszintén elismerte, hogy vannak bizonyos problémái, és képzést kértek.

Javasoltuk továbbá, hogy a vezetők készítsenek adatbázist, amelybe beírhatják a munkavállaló év közbeni értékeléseit, az elkövetett hibákat, kezdeményezéseket stb. Az egész éves folyamatos ellenőrzés segít az értékelőnek abban, hogy világos képet kapjon a munkavállaló eredményeiről, nehézségeiről és esetleges kudarcairól.

Az alkalmazottak korábbi felmérései szerint az értékelő csoport rendelkezett a teljes adatbázissal, és a vezető felhasználhatta ezeket az információkat. Ott találhat ajánlásokat a fejlesztésre, gyengeségekre, a munkavállaló karrierelvárásaira, és meghatározhatja, hogy a munkavállaló mennyit fejlődött az egyes paraméterekben.

Pszichológiai szempontból a vezetőnek szem előtt kell tartania, hogy az értékelés célja a munkavállaló hatékonyságának javítása, visszatérése és szakmai potenciáljának teljesebb kihasználása. Nem szabad helye az érzelmeknek és a szubjektivizmusnak. A vezetőnek hajlandónak kell lennie meghallgatni és átgondolni, amit az értékelt személy mond, és párbeszédet kell kezdeni vele.

Az értékeltnek pontosan ismernie kell azokat a célokat és kritériumokat, amelyek alapján munkáját és munkamagatartását értékeli. Minél igazságosabbnak ítéli meg a munkavállaló munkája értékelését, minél nagyobb felelősséget vállal az értékelő interjú során hozott döntések végrehajtásáért, minél elégedettebb az interjú menetével, annál inkább hajlandó egyetérteni a végső értékeléssel. , és annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy a jövőben valódi lépéseket tesz saját munkájuk hatékonyságának és szakmai fejlődésük javítása érdekében.

3. lépés Párbeszédet folytatunk az alkalmazottal.

A vezetőnek minden munkavállaló számára legalább két héttel előre meg kell határoznia az interjú időpontját (egy interjú általában fél órától másfél óráig tart, attól függően, hogy az értékelt munkavállaló milyen pozíciót tölt be és milyen feladatokat lát el).

De eleinte az éves értékelés és a párbeszédek teljes folyamatát a személyzeti értékelő csoport felügyelte. Annak érdekében, hogy a párbeszéd megtörténjen, és senki ne essen ki a menetrendből, az ütemtervben szereplő összes találkozót személyesen pontoztuk. Fáradságos, de szükséges munka.

A vezető és a munkavállaló számára megbeszéléseket ütemeztek (ezekre a megbeszélésekre általában tárgyalótermeket használtak, hogy a munkahelyi telefonhívások stb. ne zavarják a párbeszédet).

Amíg az eljárás megszokottá vált, az értékelő csoport szakemberei jelen voltak a párbeszédeken, és segítették a folyamat gördülékeny lebonyolítását.

Egyes vezetők maguk kérték, hogy legyünk jelen, mások többszöri párbeszéd után önállóan is le tudták folytatni a párbeszédet, és nem tapasztaltak nehézséget.

A hosszú hallgatás vagy a külső témákról szóló beszélgetések elkerülése érdekében minden vezetőnek felajánlottak egy mintakérdést az alkalmazottal folytatott párbeszédhez:

1. Mik a főbb követelmények az Ön pozíciójához?
2. Milyen szintet ért el ezen követelmények mindegyikében?
3. Milyen céljai voltak az elmúlt időszakban? (2-3 célpont)
4. Voltak-e további, nem tervezett feladatok?
5. Hogyan értékelné az elvégzett munkát?
6. Milyen mértékben sikerült elérni az egyes célokat?
7. Mit nem sikerült megtenni? Miért történt ez? Mi akadályozta meg ezt?
8. Milyen feladatokat terveznek a jövőben?
9. Milyen célból fogják ezeket a feladatokat ellátni?
10. Milyen feladatok teljesítése lesz a legjelentősebb?
11. Hogyan értékelik teljesítményüket (honnan lehet tudni, hogy elérték?)
12. Milyen gyakran és hogyan lenne optimális ezek értékelése?
13. Milyen nehézségek adódhatnak végrehajtásuk során? Hogyan lehet megelőzni az előfordulásukat (mit tehetsz ellene?)
14. Hogyan javíthatná jelenlegi eredményeit?
15. Az Ön készségeit, tudását és képességeit a lehető legjobb módon használják fel most? Ha nem, mit kell tenni?
16. Milyen edzés segítene a teljesítményed javításában?
17. Milyen munkahelyi elvárásai vannak a jövőben?
18. Milyen típusú ösztönzőket részesítene előnyben?
19. Mennyire elégedett a főnöke által adott visszajelzéssel?
20. Milyen visszajelzést szeretnél tőle, és milyen gyakran?

Mint kiderült, a kérdések sokat segítettek a vezetőknek a párbeszéd kialakításában.

Ugyanakkor a vezetőnek folyamatosan emlékeznie kell arra, hogy a párbeszédnek motiválnia kell a munkavállalót.

Néhány szempont munkaügyi tevékenység a munkavállaló elrejthető a vezető elől, így esetenként a saját munka értékelése (önértékelés) pontosabb, mint a hatósági értékelés.

A párbeszéd eredményei alapján a vezető megfogalmazza a munkavállaló számára a következő évi célokat.

Annak érdekében, hogy a célok világosak és elérhetőek legyenek, a következőknek kell lenniük:

1. Specifikus- a megfogalmazásnak tartalmaznia kell a „mit tegyünk?” kérdésre adott választ, azaz a tökéletes alak igét (nyújt, megvalósít, növel). A szemantikai terhelést nem hordozó szavakat nem szabad megengedni a cél megfogalmazásában. Például: optimális, méltó, átfogó.
2. Mennyiségileg (minőségileg) mérhető- a cél kitűzésekor világosan mérhető kritériumokat kell felállítani, amelyek segítik annak elérését. A számok a mennyiségi mérhetőséget szolgálják. Minőséghez - műszaki leírás vagy egyéb dokumentum.
3. A Társaság és/vagy divízió céljaihoz és célkitűzéseihez kapcsolódóan- a kitűzött céloknak magasabb rendű célokból kell következniük. Ideális esetben meg kell határozni a célok hierarchiáját, a vállalati filozófiától a szervezet és az egység stratégiai és taktikai céljaiig.
4. Végső- ha a célnak nincs határideje, jó eséllyel soha nem teljesül. Ezért a célok kitűzésekor meg kell határozni a megvalósítás határidejét.
5. Kompromisszum (valóság és kihívás)- A céloknak reálisnak, azaz elérhetőnek kell lenniük. Ugyanakkor az előző mutató többletét kell tartalmazniuk.

A munkavállalók részvétele saját munkájuk céljainak kitűzésében jobb eredményre vezet, mint a vezetői kényszer vagy kritika.

Minél jobban megérti a munkavállaló, hogy munkája eredményei hogyan kapcsolódnak az egész szervezet céljainak eléréséhez, annál nagyobb eredmények várhatók a párbeszédtől.

Az egy alkalmazottra vonatkozó célok száma általában nem haladhatja meg az öt-hetet. Ha több van belőlük, akkor a munkavállaló nem tudja mindet a figyelem területén tartani, elkezd permetezni.

A gyakorlat azt mutatja, hogy szinte senki sem tudott ötnél többet kitűzni, mert. ez elég nehéz. Itt meg kell különböztetni a célokat a céloktól. Nem szükséges egyszerűen felsorolni mindazokat a feladatokat, amelyeket a vezető a munkavállaló elé kíván helyezni. Szakmai és személyes fejlesztési célokat kell kitűzni, és nem kell egyszerűen átírni az éves tervet.

Annak érdekében, hogy a vezetők megértsék, hogyan kell megfogalmazni a célokat, tarthat egy kis tréninget, és meghívhatja őket párbeszédre, és célokat tűzhet ki egy képzeletbeli alkalmazott számára. Több esetet is kitaláltunk a vezetőkkel való csoportos munkavégzésre (egy esetre lásd az 1. mellékletet).

A tréning vezetőit arra kérték, hogy mérlegeljék a javasolt hősöket, és a gyengeségek és erősségek elemzése alapján tűzzenek ki számukra célokat a következő évre.

Majd a csoport kidolgozta a vezetők hibáit - az ún. "rossz célok". Minden „rossz” célhoz a vezetők megfogalmaztak egy „helyes” célt.

A párbeszéd eredményeként a vezetőnek meg kell győződnie arról, hogy a megbízás céljai és az elvárt eredmények egyértelműek.
Cégünk kidolgozott egy űrlapot, amelyben a párbeszéd eredményeit rögzítjük (2. melléklet). A vezető köteles a szervezetben a beosztott részére kidolgozott értékelőlapot időben kitölteni. Ha ezt a feladatot az utolsó pillanatra hagyja, akkor egyszerűen elfelejtheti, hogy milyen célokat tűzött ki maga elé.

Az értékelő interjú sikere nagyban függ attól, hogy a vezető mennyire fejlett a szükséges készségekkel és képes-e olyan feltételeket teremteni, amelyek elősegítik az éves értékelés fő céljainak elérését a beosztottal folytatott beszélgetés során. Számos tényező befolyásolja az értékelő interjú sikerét.

A szükséges készségek értékelőinek fejlettségi szintje:

Pszichológiai kapcsolatteremtési képesség
Az aktív hallás technikákban való jártasság
Munkatervezés és -elemzés
Képes az értékelési módszerek helyes kiválasztására és használatára
Beosztottak tanácsadása, fejlesztése

Az értékelők és az értékelők interjúra való felkészülésének minősége:

Vezető képzés:

A szervezet céljainak és az értékelt munkavállaló előtt álló feladatok megértése
A teljesítmény szabványok és kritériumok ismerete
A legteljesebb információk összegyűjtése az értékelt munkavállaló teljesítményéről
Annak meghatározása, hogy miként lehet a legtöbbet kihozni az értékelt alkalmazottból

Beosztott felkészítés:

A munka/feladat célkitűzéseinek megértése
Kritériumok és teljesítménynormák ismerete
Erősségeid és gyengeségeid ismerete
A munkaeredmények és a kilátások kapcsolatának megértése az Ön számára szakmai fejlődésés a karrier

Folyamat lebonyolítása:

Az értékelt munkavállaló aktív részvétele az értékelési folyamatban
A vezető konstruktív attitűdje, és szükség esetén segítségnyújtás az értékelt munkatársaknak

Megállapodás a munka tartalmában:

Készítsen cselekvési tervet a teljesítményt csökkentő működési problémák kezelésére
Munkacélok meghatározása a jövőre nézve
A várt eredmények paramétereinek meghatározása
Megegyezés a megvitatott kérdésekben

Ellenőrzés

Mérföldkövek meghatározása
Referenciaértékek beállítása
Az ellenőrzési forma megválasztása
Annak biztosítása, hogy a munkavállaló által kapott ösztönzés összhangban legyen az értékelés eredményeivel.

Egy ilyen párbeszéd lehetővé teszi, hogy a munkavállaló és a vezető visszajelzést kapjon a munkavégzéssel kapcsolatos kölcsönös elvárásokról, az ígéretes feladatokról és a hatékony interakcióhoz szükséges feltételekről. Ezért a vezetők interjúra való felkészítésénél különös figyelmet kell fordítani arra, hogyan adjunk visszajelzést egy beosztottnak, és hogyan kapjuk meg tőle azt.

Az interjú során a menedzser kérdéseinek célja nemcsak a munkavállaló teljesítményének valódi szintjének megállapítása, hanem a munkáját negatívan befolyásoló tényezők azonosítása is. Nem szabad azonban túlbecsülni a munkavállaló azon képességét, hogy elemezze a munkája hatékonyságát meghatározó tényezőket. A meghallgatás képessége feltételezi azt a képességet, hogy akár jelentéktelen részletekkel, egyéni ütésekkel is felismerjük a munkavállaló munkáját érintő súlyos problémákat. Ez segít bizonyos feltételezések megfogalmazásában, amelyek az interjú során tesztelhetők.
Az értékelő interjú megköveteli a vezetőtől, hogy ne csak hallgasson, hanem aktívan hallgasson is – ez egy olyan készség, amelyet oktatni kell.

4. lépés: Az értékelő interjú kitöltése

Ez az értékelő interjú legfontosabb szakasza. Ebben a szakaszban összegzik a korábban adott értékeléseket, ismét megfogalmazzák a következő év céljait és prioritásait.

Az interjú végén fontos, hogy a vezető kiemelt figyelmet fordítson a kritika építő voltára. A beosztottnak nemcsak azt kell világosan megértenie, hogy valamit a megállapított követelmények alatt tett, hanem azt is, hogy a következő évben hogyan javíthatja ki az elkövetett hibákat.

Különösen fontos odafigyelni a dolgozók motivációjára. Az interjú befejezése után égni fog a vágytól, hogy fejlődjön és új szakmai magasságokat érjen el, vagy lehangoltan távozik attól a gondolattól, hogy új állást találjon? Az interjút pozitívan kell befejeznie, hogy a beosztott jó hozzáállással távozzon a vezetőtől. A végén még egyszer meg kell ismételnie azokat a célokat, amelyeket a jövőben el kell érnie. Ezenkívül meg kell határozni azt az időpontot, amikor az interjú során tervezett munka részösszege összesítésre kerül.

Amikor cégünk éppen egy új személyzetértékelési rendszert vezetett be, úgy döntöttünk, hogy a párbeszéd után azonnal felmérést végzünk a munkavállalók körében.

Mint kiderült, sok vezető szeretett párbeszédet folytatni, mert. alkalmuk volt beosztottaikkal nem az aktuális feladatokról, hanem sürgető problémáikról, kilátásaikról beszélgetni. A párbeszéd során sok vezető (főleg fiatalok) megjegyezte, hogy teljesen váratlan információkat kaptak, ami sokat segített a beosztottaikkal való kapcsolatfelvételben.
Az értékelt alkalmazottak szintén megjegyezték az ilyen párbeszédek fontosságát.
Az érdeklődés és a lelkesedés mellett azonban csalódás is volt – egyes vezetők nagyon csalódottak voltak alkalmazottaik válaszai miatt (például egy alkalmazott nem tudta egyértelműen meghatározni, hivatalos feladatokat). A vezetők természetesen hiányosságaikban látták az alkalmazottak ilyen gyenge képzésének okát.

A párbeszédek során a karriertervek is szóba kerültek. Több dolgozót javasoltak a tartalékba való felvételre, később előléptették őket, illetve a párbeszéd során ketten jelezték, hogy elhagyják a céget, mert sok kimondatlan követelés halmozódott fel, amelyeket már nem lehetett leküzdeni.

Általában véve a munkavállalóval folytatott párbeszéd motiváló hatással volt a munkavállalókra.

1. melléklet

Az éves párbeszédes eljárás képzésének esete

Izgul Iván

23 éves. Hat hónapja dolgozik az Ön osztályán értékesítési szakemberként. Aktív, mint senki más, bármilyen bonyolultságú feladatot elvállal, annak ellenére, hogy ezek közül sokat nem lehet önállóan megoldani. Tapasztalatszerzésre, fejlődésre vágyik, de egyértelműen hiányos a tudása, gyakran kihagyja a fontos részleteket, impulzív, nem számol erejével, idejével. Végzettsége szerint jogász, most végzett az egyetemen.

A terv megvalósítására 2-t adtál neki, mert. nem mutat stabil eredményt.
De ami a potenciált illeti, 4-et lehet adni neki, mert Iván csak egy kimeríthetetlen energia- és tevékenységforrás, aminek meg kell adni a megfelelő vektort. Mindemellett fiatal és nagy hűséget mutat a Vállalathoz, karrier növekedésre törekszik, és elvileg gyorsan elsajátítja az új ismereteket.

-1

Az alkalmazottaknak más a kapcsolatuk a főnökükkel. Vannak, akik egyenlő félként beszélnek, mások félnek megtenni a rossz lépést. Általában minden nap beszélned kell a főnököddel, tehát karriered elején kell felvenned a kapcsolatot. Ennek előfeltétele a tisztelet és a kapcsolatok kiépítése bizalmi alapon. Legyen barátságos és toleráns. Még egy gonosz főnökkel is meg lehet találni a közös nyelvet.

Viselkedési szabályok

A felettesekkel való jó kapcsolat a kényelmes csapat légkör és a produktív munka kulcsa. De minden embernek megvannak a saját jellemzői, erősségei és gyengeségei, rossz szokásai. Ezzel meg kell békülnie. Egy rossz, szeszélyes főnök megváltoztatása nagyon nehéz lehet, de sokkal könnyebb igazodni a tulajdonságaihoz.

Az első dolog, hogy meghúzzuk a határokat. A problémákat nyugodt hangnemben beszélje meg, de ha szükséges, védje meg álláspontját. Hangot is adhat elégedetlenségének. Jobb szemtől szemben és udvariasan csinálni. Magyarázza el, miért vagy boldogtalan, és javasoljon módokat a helyzet javítására.

Ne kezdj üresen beszélni a főnökről a csapatban. Jobb ezt az energiát a teljesítmény javítására irányítani. Próbáljon segíteni főnökének a munkahelyi célok elérésében. Ez elősegíti a kapcsolatok kiépítését, az elismerés megszerzését és a pozíciója javítását.

Egyéb szabályok:

Probléma előrejelzése. Ne féljen hibákat és hibákat jelenteni. Feltűnően tud tanácsot adni a helyzet javítására vagy javítására. Egy tapasztalt és bölcs szakács értékelni fogja ezt a viselkedést, és megköszöni a segítségét. Ha a kísérlet nem járt sikerrel, jobb, ha ezt másodszor nem teszi meg.
Tanácsot kér. Nehéz helyzetekben, amikor az egész cég sikere vagy kudarca forog kockán, megbeszélheti a munka pillanatait. Gondoljon át egy cselekvési tervet, és hangolja össze a főnökével. Ez segít elkerülni a hibákat.
Légy őszinte. Vannak olyan főnökök, akik negatívan viszonyulnak a hízelgéshez és a képmutatáshoz. Ezért az ok nélküli dicséret rossz döntés. Jobb, ha jóváhagyod a tevékenységét, amikor valóban jónak látod.
Tartsa meg a semlegességet. A főnök és az alkalmazott között tisztán üzleti kapcsolat van. Jobb, ha a felettesekkel csak munkahelyi témákról beszélünk. Előfordul, hogy jobb, ha nem barátkozik vele, és nem kényszerítik rá. Az optimális megoldás, ha a vállalkozás javára dolgozol, és magas minőségben végzi a munkáját.
Ne nyomja meg a fájó pontokat. Kritizálás helyett számoljon be a probléma megoldásának módjairól. Ha késik az interjúról, javasolja, hogy 15 perccel a találkozó előtt állítsa be az ébresztőt. Ha megfeledkezik az ügyfelekkel való megbeszélésekről vagy más fontos ügyekről, emlékeztesse erre. Gondolja át, hogyan segíthetne még a főnöknek, és ne veszítse el ezt a lehetőséget.
Jutalmazd a jó cselekedeteket. A gyakran jó, de igényes főnökök nem hallanak meleg szavakat, amelyek hozzájuk szólnak. Dicsérje vezetési stílusát, közelmúltbeli sikereit vagy egyéb eredményeit. Tedd ezt őszintén és szívből, és ne abból a célból, hogy kellemes szavakat hallgass válaszul.

Még ha nem is viselkedik megfelelően, legyen profi. Maradjon nyugodt, és viselkedjen méltósággal. Figyeljen figyelmesen, és hagyja el az irodát.

Öt fajta vezető

A pszichológiában a főnökök 5 fő típusát különböztetjük meg. A fő különbségek közöttük az alkalmazottakhoz való hozzáállás, a személyes tulajdonságok és a viselkedésmodell jelentik.

"Tudj meg mindent"

Fontos számára, hogy felsőbbrendűnek érezze magát másoknál. Túlságosan arrogáns és túlságosan magabiztos. A döntéseket meggondolatlanul hozzák. Úgy véli, hogy ismeri a munka minden árnyalatát. Viselkedése gyakran pletykák és kifogások tárgya. Ezt nem tudja elviselni, bármilyen módon meg akarja büntetni azokat, akik csúnyán beszéltek róla. Felesleges vitatkozni vele. Szinte minden beosztott rossz alkalmazottnak számít. Soha nem fog meghallgatni valaki más véleményét, mivel azt rossznak tartja. Érvelés helyett tanácsot kell használni, amely kiemeli a mentor pozícióját.

Egyéb műveletek:

kérjen segítséget egy munkahelyi problémával kapcsolatban;
tanácsot kér;
kifejezze tiszteletét;
figyelmen kívül hagyja a negatív visszajelzéseket stb.

A lényeg az, hogy a vezető érezze, hogy szükség van rá. Az ilyen intézkedések segítenek elkerülni a konfliktusokat és a botrányokat.

"Dzsókerkártya"

Kiváló üzletemberek. Szeretnek kockáztatni, és nem félnek a kudarctól. Bármilyen hibát kihívásnak tekintenek a jobbá válás felé, nem tolerálják a versenyt. Ezért egy informális vezető jelenlétét a csapatban élesen érzékelik, és bármilyen módon megpróbálják kiiktatni őket a munkahelyről. A "jokerek" nagyszerű főnökök azok számára, akik szeretnek csapatban dolgozni. Tudják, hogyan kell megfelelően megszervezni a munkát az eredményekre összpontosítva. Ne próbálj versenyezni. Úgysem fog sikerülni neked semmi, és a kapcsolat örökre tönkremegy. A legjobb, amit tehet, ha figyelmesen meghallgatja a parancsokat, és időben beadja a munkáját. Akkor nem lesznek konfliktushelyzetek.

"Fő"

A leggyakoribb vezető típus. Késő este telefonálhat üzleti ügyben, vagy nehéz feladatot adhat a hétvégére. Munkamániás lévén nem tudja, hogyan pihenjen. A beosztottak tevékenységének eredménye ritkán tetszik neki, ezért gyakran előfordulnak veszekedések. A beosztottakat tulajdonnak tekintik, és gyakran rossz alkalmazottaknak nevezik.

Hogyan bánjunk a "tulajdonossal":

elsősorban határokat szabjon meg;
ne vigyen haza munkát;
ne maradj későn a munkahelyeden;
ne félj nemet mondani.

Fontos, hogy megvédje érdekeit. Ha a munka nem prioritás, világosan fogalmazza meg. Ha késő este hív, érdemes fel sem venni a telefont. Mutasd meg, hogy üdvözlöd a nap felosztását munkaidőés pihenés. Eleinte a főnök megsértődhet, de később már nem lesz olyan tolakodó a munkavállaló felé.

"Cselekvő"

A feladatok hangosak és konkrétak. Azonnali végrehajtást igényel. Mindig pozitív és energikus. Mindig van egy cselekvési terve, amit be kell tartani. Nem szereti a bátor és vállalkozó szellemű munkásokat, gyakran megbünteti őket. Nehéz neki korán kivenni a szabadságot a munkából, még akkor is, ha jó az oka. A díj is ritka. Az egyetlen dolog a helyes döntés alkalmazott – összpontosítson az eredményre. A munka időben történő teljesítése, a termelékenység folyamatos javítása. Az ilyen viselkedés a jó kapcsolatok garanciája.

"Drágám"

Legudvariasabb és segítőkész. Van humorérzéke, szeret kommunikálni a beosztottakkal munkahelyi és hétköznapi témákban. Mindig fenntartja a morált, és törődik minden alkalmazottjával. Számára az emberi értékek fontosabbak, mint a szakmai tulajdonságok.

Viselkedési szabályok:

Ötleteket kínálhat a csapat munkájának javítására. Ezeket mindenképpen figyelembe veszi, és megpróbálja megvalósítani.
A munka pillanatairól jobb, ha privátban érdeklődsz.
Vele nem félhet fizetésemelésről beszélni vagy fizetést kérni (ha valódi sikereket értek el tevékenységében).

A siker dicsérete kívánatos, de csak őszintén. Nem fogadja szívesen a képmutatást.

Beszélgetés harc közben

Előfordul, hogy a főnök a kezdeményezője minden konfliktusnak. Emiatt a csapatban a kedvező légkör helyett nagyon feszült a helyzet. Ekkor az alkalmazottak nem csak a vezetővel, hanem a munkával szemben is undorodnak. Ennek eredményeként a termelékenység alacsony, a hangulat rossz, és a munka minősége sok kívánnivalót hagy maga után. Nem érdemes figyelmen kívül hagyni az állandó sértéseket, vagy úgy tenni, mintha ez egy normális hozzáállás.Ülj le a tárgyalóasztalhoz és beszélgess nyugodtan. Javasoljuk, hogy legyen nálad bizonyíték a főnök negatív hatásáról. Lehetnek e-mailek, hangüzenetek, SMS-ek.

A legrosszabb dolog, amit egy női alkalmazott tehet vita közben, az a sírás. Még konfliktushelyzetben is méltósággal kell viselkedni, és nem kell gyengeséget mutatni.

A harc során betartandó szabályok:

Ne süllyedj le a főnök szintjére. A visszakiáltás a legrosszabb dolog, amit egy alkalmazott tehet. Várja meg, amíg a főnök megnyugszik, és csak ezután fejtse ki véleményét a veszekedésről.
Egy beszélgetés megszakítása. Vannak emberek, akik nem tudják sokáig hallgatni a sértéseket. Akkor jobb, ha bocsánatot kér, félbeszakítja a beszélgetést és elhagyja az irodát. Kérje meg a beszélgetés folytatását, miután a főnök megnyugszik és magához tér.
Koncentrálj a problémára. Ha szidnak egy olyan probléma miatt, amelyet valóban megengedtél, figyelmesen kell hallgatnod. Próbáld figyelmen kívül hagyni az agresszív viselkedést. Gondolja át, hogyan javíthatja ki a hibát, vagy kérjen tanácsot.

Minden veszekedésben méltósággal kell viselkednie, és nem kell emelt hangon beszélnie. Ez csak ronthatja a helyzetet. A túlzott emocionalitás annak a jele, hogy az ember nem tudja megfelelően felmérni a helyzetet és gyorsan megoldást találni. Ebben az esetben a harag és az agresszió védőeszköz.

A problémák megoldásának módjai

Gyakran előfordul, hogy egy alkalmazott megpróbálja elmagyarázni a főnöknek, hogy tévedett, vagy felajánlja, hogy elfelejti a konfliktust, de nem hátrál meg. Ebből kifolyólag minden napot veszekedések és botrányok kísérnek. Ha a főnök állandóan szemrehányást tesz és kiabál valamiért, akkor érdemes munkahelyváltáson gondolkodni. Az ilyen viselkedés elviselése tiszteletlenség önmagával szemben. Ezen a munkahelyen alig van kilátás karrierfejlesztés. Vigyáznod kell az egészségedre, különösen a mentálisan.

Egy másik helyes döntés az, hogy másik részlegre költözik, ha a cégben végzett munka megfelel Önnek. Előre tájékozódnia kell, hogy vannak-e üres állások, és beszélnie kell az alkalmazottakkal a főnökükről. De egy másik osztályra vagy osztályra való áthelyezést kérni megéri az egész cég vezetőjének. Világosan magyarázza el neki a helyzetet, és kérjen segítséget.

Ha a munkavállaló felettesei diszkrimináció áldozata lett, érdemes az illetékes munkavállalóvédelmi hatóságokhoz fordulni. Vannak konfliktusok, amelyek átlépik a törvény határát, és a kezdeményező büntetést követel.

Következtetés

Az alkalmazottak gyakran nem tudják, hogyan viselkedjenek a főnökkel. Egyesek álszentek kezdenek lenni, mások kritizálni kezdik, és megbeszélik minden cselekedetét kollégáival. De fontos megtanulni, hogyan lehet bizalmi kapcsolatokat kialakítani. Konfliktushelyzetben méltóságteljesen kell viselkednie. Próbálja meg leküzdeni a túlzott érzelmeket, és beszéljen meg mindent normális környezetben. Ha többszöri leszámolással járó beszélgetés után sem sikerült kiküszöbölni a félreértést, akkor gondoljon az elbocsátásra. Néha ez az egyetlen helyes megoldás.

A „A főnöknek mindig igaza van!” sztereotípia szilárdan rögzült az orosz mentalitásban, és a vezetés megszokta, hogy direkt módon kommunikáljon a beosztottakkal. Ugyanakkor mindenki a legjobb munkaerőt szeretné megszerezni a munkaerőpiacról, és minél tovább megtartani őket. De nem valószínű, hogy egy magasan képzett szakember sokáig elviseli ezt a hozzáállást - egy kicsit szenved, de elmegy.

Nem arról van szó, hogy belecsúszunk az amerikai viselkedési modellbe: amikor a főnök „tudja” az alkalmazott rokonainak születésnapját, és gyümölcskosarakat küld nekik az ünnepekre. Mégis hozzászoktunk ahhoz, hogy szétválasszuk a személyes és a munkavégzést, és ez a megközelítés őszintébb. Azonban az „én vagyok a főnök – te bolond” szög megváltoztatása rendkívül hatékony lehet.

Kidolgoztam magamnak néhány szabályt a beosztottakkal való kommunikáció során:

Beszéljen ugyanazon a nyelven az alkalmazottakkal

Észrevettem, hogy sok vezető szereti a nagy szavakat, amelyeket az alkalmazottak legjobb esetben sem értenek. A legrosszabb esetben meg sem hallgatnak. Ha jelenleg az értékesítési vezető aggódik amiatt, hogy a vásárlók hogyan fogják felfogni az új funkcionalitást, és hogyan befolyásolja a bónuszait, akkor a főnök magasztos gondolatai a cég „küldetéséről” és „stratégiájáról” úgy lepattannak majd róla, mint a borsó a falról. . Ezért nagyon egyszerűen és az aktuális pillanatra hivatkozva elmagyarázom az egész csapatnak, hogy mi történik a cégben. És nem csak személyesen. Havonta egyszer levelet készítek a dolgozóknak, ahol az innovációkról, a cég helyzetéről, sikerekről, problémás kérdésekről beszélek. Az ilyen levelekben az a fő, hogy ne csússz bele a papi nyelvbe, és ne beszélj le. Az alkalmazottak látják, hogy nem egy párhuzamos világban élek, hanem megértem őket, és egy nyelvet beszélek velük.

Tegyen különbséget a „nem hallja” és a „nem ért egyet” között

Egy alkalmazott azért nem hajt végre egy feladatot, mert úgy gondolja, hogy a feladat vagy annak megoldása rossz, vagy egyszerűen nem a legjobb? Ez nem jelenti azt, hogy „nem hallja” a főnököt. Ha ilyen helyzetem van, akkor mindig készen állok meghallgatni az érveket. Végül is lehet, hogy hiányzik valami. Ha az érvek logikusak és nem érzelmeken alapulnak, készen állok cselekvési szabadságot adni a munkavállalónak. De ha van két egyformán vitatott lehetőségünk, akkor ragaszkodom a magamhoz, egyszerűen azért, mert jobban hiszek benne.

Meggyőzni, nem erőltetni

Ha egy munkavállaló nem ért egyet a döntésemmel, és úgy látom, hogy a javaslata sikertelen, akkor találok időt és érveket, igyekszem meggyőzni. A történelem azt mutatja, hogy még a rabszolgák is rosszabbul dolgoznak kényszer hatására, nem beszélve a szabad emberekről. A beosztott meggyőzése szinte mindig a vezető hatalmában áll. És a munka ebben az esetben jobban és általában gyorsabban történik.

Magyarázd el, de ne rágd

Az embernek meg kell értenie, mit és miért csinál. De ez nem jelenti azt, hogy mindent a legapróbb részletekig meg kell rágnia. Hiszen szakembereket alkalmazunk, és nincs értelme részletesen elmondani nekik, hogyan végezzék a munkájukat. Az elérni kívánt eredmény részletes leírására korlátozom magam. A stratégiai részletekről beszélek. De a szakember maga választja ki a probléma megoldásának módszereit. Egy egyszerű példa: megkértem a titkárnőt, hogy főzzön teát egy vendégnek, de csak én tudom, hogy allergiás a mentára. Ezért kötelességem e körülmény ismeretében rámutatni. Akkor az eredmény mindenkinek megfelel.

Ne követelj "magától"

Eleinte nagyon igényes voltam az alkalmazottakkal szemben. Megkérdezte "hogy vagy?" Lélekben beszélt: „Mit lehetne itt csinálni 4 órán keresztül, itt 20 perc munka!” Ilyen pillanatokban szerettem volna bármilyen feladatot megragadni, és mindent magam intézni. Bebizonyítani, hogy 20 perc alatt egyre jobban tudok, mint ő 4 óra alatt. Aztán rájöttem, hogy ez nem motiválja a munkavállalót, hanem elfordul a munkától.

Kerülje a túlzott érzelmeket

A túlzott érzelmek az alkalmazottakkal folytatott beszélgetés során megnehezítik a hallást. Nem a sírásba való átmenetről beszélek. Ilyen pillanatokban senki nem hall senkit. Nincs párbeszéd. A vezető erőhelyzetből cselekszik? Egyértelmű, hogy a munkavállaló kibírja, hogy ne veszítse el az állását. De nem hiszem, hogy sokáig fog tartani. És még inkább, aligha motivál majd arra, hogy jobban dolgozz.

A vitában ne nyomkodj, hanem kérdezz

A felettesekkel való konfliktus a legtöbb alkalmazott számára stresszes. Ez annak a veszélye, hogy elveszítjük a munkahelyünket, vagy egyszerűen tönkretesszük a jó kapcsolatunkat a vezetővel. Ezért tisztelem azokat a szakembereket, akik készek érvekkel megvédeni álláspontjukat. Észrevettem, hogy ha ilyen pillanatokban nem nyomkodsz, hanem megpróbálsz megérteni, kérdezni, akkor a vita megszűnik hevülni. Az ellenfél látja, hogy próbálom megérteni az álláspontját. A megtérülést pedig a munkavállaló közös ügyhöz való nagyobb kötődésében látom: szívesebben keresi a legjobb lehetőségeket az üzleti problémák megoldására.

Fogadja el, hogy a vezető és az alkalmazottak céljai különböznek

Talán ez a gondolat a vezető számára az egyik legnehezebb és legkellemetlenebb. Nem jönnek hozzá azonnal. A vállalatnál dolgozókat nem az Ön globális céljai motiválják: a világ legsikeresebb cégének létrehozása vagy a legmenőbb termék létrehozása a piacon. Személyes igényeik motiválják őket a munkára. A pénz a fő motivátor. És közlöm a csapatommal, hogy konkrét üzleti célok teljesülése esetén pontosan mi fog javítani a pozíciójukon. Egy ilyen kötelező érvényű: „a cég sikere a munkavállaló sikere” sokkal hatékonyabban működik, mint egyszerűen: „Menj, és tedd, amit mondtam!”

És végül még néhány kifejezés, amelyek az alkalmazottakkal való kommunikáció során negatív hatást fejtenek ki. Szerintem ezek többsége azzal függ össze, hogy a vezető próbálja bebizonyítani, hogy ő okosabb és erősebb. Bár valójában köteles segíteni az embereinek növekedését, és nem megmutatni nekik, hogy ki a felelős itt. Tehát itt vannak ezek a mondatok: „Van egy feladat - csináld!”, „Valami nem felel meg neked? - Menj ki az ajtón! ”,“ Bizonyítsd be nekem, hogy többre vagy képes! ”,“ Nem kell kifogásokat keresni, csak menj és csináld! ”,„ Nem kell rágódnom a feladaton neked, Nem értem - a te problémáid ”,“ vélemény. Tedd, amit mondok! ”,„ Ezek nem az én problémáim ”és sok hasonló. Talán ezekhez a kifejezésekhez nem ártana szótárt készíteni egy rossz főnökről.

Nem adok sablonokat és szkripteket ezeknek a kifejezéseknek a helyettesítésére. Valaki humort használ, valaki partner megközelítést, valaki könnyebben levelet ír a beosztottnak, valaki pedig egy feladatkövetőbe hajtja a feladatot határidővel és egyértelmű leírással. Mindenkinek megvan a maga stílusa, a lényeg az, hogy időben felhúzza magát, ha a fent felsoroltakból elkezdenek kirepülni a frázisok.

Bruce Tulgan könyvében érinti a modern menedzserek kulcsproblémáját - az "alulmenedzsment" járványát -, és konkrét lépéseket kínál, amelyek segítenek erős vezetővé válni, aki: világosan megfogalmazza az elvárásait az alkalmazottak felé, rendszeresen kap és elemzi a visszajelzéseket, korrigálja. a beosztottak hibáit időben, és még gyorsabban jutalmazza sikerükért.

Sok időt tölt az alkalmazottakkal való beszélgetéssel? Több száz témát vitat meg: „Hogy telt a hétvége? Sikeres volt a fiad születésnapja? Láttad ezt a tévéműsort? Talán szeretne az alkalmazottakkal személyes ügyeikről beszélni, hogy szorosabb kapcsolatot építsen ki velük. Ez a megközelítés azonban zavarja a vezetői kapcsolatokat. Amikor a megbeszélés a munkával kapcsolatos kérdéseket érinti, nem mindig tudja maradéktalanul gyakorolni a hatalmát. Ha nehéz feladata van, néha nyomást kell gyakorolnia egy alkalmazottra. És egy ilyen helyzetben hirtelen hangot váltasz, és komolyan, elhamarkodottan és néha túl érzelmesen kezdesz vele a munkáról beszélgetni. És ezen a ponton az alkalmazott valami ilyesmit mondhat: "Hé, azt hittem, barátok vagyunk?!" És elfelejtheti a korábbi kölcsönös megértést.

Dr. Jekyllnek és Mr. Hyde-nak hívom. Ha az alkalmazottakkal úgy épít ki kapcsolatokat, hogy személyesen beszél velük, mint közeli barátokkal, akkor azokban a helyzetekben, amikor a beszélgetés komolyra fordul, és ez mindig megtörténik, előbb-utóbb teljesen más szerepet kell vállalnia. Ön Mr. Boss Buddy-ból Mr. Boss Jerk lesz, és addig marad ebben a szerepben, amíg a probléma el nem múlik, és esélye lesz arra, hogy ismét Mr. Buddy legyen. Csak most a Barát úr már kezd hamisnak tűnni, és Mr. Bossnak meg kell küzdenie a jogaiért.

Beszélj a munkáról

Ha Mr. Barát akarsz lenni az alkalmazottaidnak, este sörözhetsz velük. azonban munkában biztos te vagy a főnök. Az Ön feladata, hogy a munkára összpontosítson, és segítsen mindenkinek a legjobb teljesítményt nyújtani minden nap. A jó hír az, hogy az alkalmazottaival való kapcsolat kialakításának legjobb módja, ha ténylegesen beszél velük a munkáról. Ez a közös bennetek. Valójában a munka az oka annak, hogy egyáltalán van kapcsolatod. Amikor a megosztott tevékenységekről beszélve kapcsolatot építesz ki, csökkented a konfliktusok valószínűségét, és ugyanakkor olyan kapcsolatokat hozol létre, amelyek túlélik a konfliktust, ha felmerülne. Tehát beszéljen a már elvégzett és az elvégzendő munkáról. Beszéljen arról, hogyan kerülje el a hibákat, találjon megoldásokat, és győződjön meg arról, hogy minden erőforrás elegendő mennyiségben áll rendelkezésre, beszéljen a célokról, határidőkről, normákról és előírásokról, beszéljen a munkáról. És minden sokkal jobb lesz.

Hogy a legtöbben beszélnek hatékony menedzserek- mentorok?

Sok menedzser azt mondja nekem: "Nem vagyok született vezető. Én..." (A hiányzókat saját maga is pótolhatja, például könyvelő, mérnök, orvos stb.). Azt mondják: „Nem igazán szeretem az irányítási folyamatot. Túl sok nehéz beszélgetéssel jár." Valójában ezek a vezetők egyértelművé teszik, hogy nem tudják, hogyan kell hatékonyan beszélni az alkalmazottakkal a munkáról.

Csak néhányan rendelkeznek különleges karizmával, fertőző szenvedéllyel és lelkesedéssel, amelyek inspirálják és motiválják az embereket. Mi van a többiekkel? Lehet, hogy nem tudod kifejleszteni a karizmát, de megtanulhatsz közvetlenül és hatékonyan beszélni a munkáról. Megtanulhatja, hogy a megfelelő szavakat a megfelelő időben és módon mondja ki alkalmazottainak.

A leghatékonyabb vezetők speciális kommunikációs módszert alkalmaznak. Különleges testtartást, viselkedést és hangszínt vesznek fel. Egyszerre lehetnek főnökösök és készségesek, igényesek és támogatóak, fegyelmezettek és türelmesek. Ez nem Mr. Friend vagy Mr. Boss stílusa, inkább valami a kettő között van. A kommunikációnak ez a sajátos módja sokban hasonlít a teljesítménymentoráláshoz.

"Sosem voltam különösebben jó mentor" - mondják néha a menedzserek -, ezért nem tudom, milyen. Nos, le tudom írni a mentort, aki lapos és kitartó hangon beszél. Módszeres és elkötelezett. Tele van lelkesedéssel és lendülettel. Viselkedése folyamatosan a koncentráció és a felelősségvállalás ösztönzésére irányul.

Próbálj meg a legjobb főnökre, tanárra, tanácsadóra vagy spirituális vezetőre gondolni, akivel életed során találkoztál. Próbáld hallani a hangját és tónusát, gondolj példákra őszinteségére és nyitottságára. Gondolj arra, milyen hatással volt rád.

Amikor a mentorálásra gondolok, azonnal Frank Gorman jut eszembe, a legnagyobb tanár, akit valaha ismertem és akitől tanultam. Azokban az években, amíg ismertük egymást, Frank egy dologra összpontosított: a karatéra. Szerencséje volt, hogy megvan az a különleges karizma, szenvedély és lelkesedés, ami az erős vezetőket jellemzi. Igazi mester, aki segít az embereknek elérni a megfelelő koncentrációt, és sok órán keresztül keményen dolgoznak egyetlen cél elérése érdekében anélkül, hogy a pihenésre gondolnának. Hogyan csinálja?

„Az egyetlen dolog, ami számít, az a hüvelykujj” – ismételhette Frank hétről hétre –, szorítsa össze, nyomja a tenyerébe olyan erősen, hogy az alkar inak felemelkedjenek. Izzadtam, feszültem a fizikai kimerültségtől, próbáltam egyenesen előre nézni, lehúzott állkapcsommal, szögletes vállammal, könyökömbe nyomva, hátam egyenesen, lábaimat erősen a padlóba nyomva, Frank Gorman pedig kiabált és a fülembe suttogta: – Nyugodtan tartsd a hüvelykujjaidat, ez az egyetlen dolog, ami most számít.

Egy másik napon csak valami más számított: a szemem, az állkapcsom, a vállam stb. Végül néhány évvel ezelőtt megkérdeztem: „Hogyan lehet a hüvelykujjam az egyetlen, ami számít a karatéban? Hogyan tanulhatsz meg valamit, amikor az egyetlen fontos dolog folyamatosan változik. Minden alkalommal valami új!" Frank mosolyogva válaszolt: „Senki sem tanulhat meg karatét egy nap vagy egy év alatt. Csak a mai napunk van. Mit taníthatnék most neked? Mire koncentrálhatsz ebben a pillanatban? Mit lehet javítani ebben a pillanatban? Az egyetlen dolog, ami számít itt és most csináljuk.

A legfontosabb dolog, amit Franktől tanultam, az az, hogy a kitartó hangod hajthatatlan ereje egyszerűen nem hagy más választást a mentorált személynek, mint arra, hogy arra összpontosítson, amit éppen csinál. Azok számára, akik ilyen helyzetben kórtermekké válnak, nagyon komolyak lehetnek az igények, de az erőfeszítések megtérülése óriási lesz. Ha így célozod meg az embereket a sikerre, akkor az egyetlen lehetőségük az, hogy elmerüljenek a munkájukban, mert ellentétben a legtöbb emberrel az életükben, azt kívánod, hogy a legjobbak legyenek. Emlékezteted őket, hogy minden részletre összpontosítsanak. Segítesz nekik egyik készség fejlesztésében a másik után azáltal, hogy a képességfejlesztésre összpontosítasz, megtanulnak koncentrálni. Mindenben fekete övet kapnak. És talán sok évvel azután is, hogy abbahagyták az Ön munkáját, továbbra is hallani fogják a hangját: "Az egyetlen dolog, ami számít, az az, amit most csinálunk."

Nyilvánvaló, hogy néhány embernek van ról ről több tehetség a mentoráláshoz, mint mások. A mentorra, coachra, tanárra jellemző kommunikációs módot azonban bárki átveheti, kell-e utánozni valakit a saját múltjából? Igen, csak próbáld ki. Ez egy nagyszerű kiindulópont, mivel idővel kialakítja saját stílusát.

Nem kell rohangálnod az irodában azzal, hogy "hurrá".

Néha a vezetők attól tartanak, hogy ha mentorként beszélnek beosztottaikkal, akkor őszintétlennek tűnnek, és a szavak természetellenesen hangzanak. Ahogy egy szoftvercég egyik legfelsőbb vezetője fogalmazott: „Nem rohangálok az irodában „üdvrivalgással”. Nem vagyok mentor."

A mentorálásnak azonban nem sok köze van az ilyen kiáltásokhoz. És itt van a jó hír: az igazán hatékony mentorálás egyszerűen nem lehet természetellenes. Ez mindig őszinte folyamat. És néha kiderül, hogy olyan őszinte, hogy észre sem veszi, hogy mentorálással foglalkozik.

Így reagáltam ennek a menedzsernek. Majd megkértem, hogy idézze fel pályafutása során saját vezetői kommunikációjának legsikeresebb példáit. Ahogy elkezdte leírni a menedzsmentben elért sikereit, mosoly jelent meg az arcán. És tudod mit? Történetei nagyszerű példái voltak a mentor munkájának. Ő mondta:

„Minden emberre egyéniségként gondoltam. Ki ő, mit gondol? Igyekeztem a munkára és annak eredményeire koncentrálni, nem az emberre. Nagyon alaposan megválogattam a szavaimat. A lehető legpontosabban szerettem volna megérteni, hogy mit tudok már és mit nem. Kérdéseket tettem fel, de emellett konkrét következő lépésekre is rákényszerítettem az illetőt. Pontosan a közepén dolgoztunk a projekten, ezért külön időt szakítottam arra, hogy elmondjam, mi ment jól és mi rosszul. Ezt követően részletes tervet dolgoztunk ki a következő lépésekre, én pedig mindaddig figyelemmel kísértem a végrehajtásukat, amíg el nem készültek.

Pontosan így a főnöknek beszélnie kell

hangolódj rá arra a személyre, akinek mentorává váltál;
összpontosítson munkáinak konkrét példáira;
őszintén és egyértelműen írja le a munkavállaló munkáját és eredményeit;
fogalmazza meg a következő konkrét lépéseket

Ne várja meg, amíg a problémák mentorálnak

Nagyon hamar, a menedzserekkel folytatott munka elején rájöttünk, hogy egyes főnökök a mentorálás igazi mesterének tekinthetők, de sokan nem igazán értenek hozzá. Megtanultuk azonban, hogy amikor az emberek menedzseléséről van szó, a mentori beszélgetések vezethetnek valódi cselekvéshez.

Az a baj, hogy a legtöbb menedzser csak akkor kezd el mentorálni, ha olyan állandó kihívásokkal szembesül, mint például a határidők elmulasztása és a rossz minőségű munka, vagy olyan helytelen viselkedés, mint például az ügyfelekkel vagy munkatársakkal szembeni barátságtalanság. Csak amikor a vezetők rájönnek, hogy a probléma továbbra is fennáll, úgy döntenek, hogy behívják az alkalmazottat az irodájukba, és kioktatják: „Látom, hogy a teljesítménye nincs rendben, és egy ideig dolgoznunk kell a megoldáson.”

Ekkorra a párbeszéd résztvevőinek már kellemetlen érzései lehetnek. A menedzser kérdezni kezdi az alkalmazottat: „Mi a probléma?!”, aki pedig hallgatva azt gondolja: „Miért nem beszélt velem erről korábban?” A menedzser következő lépése gyakran arra korlátozódik, hogy azt mondja: "Ne csináld ezt még egyszer." És működik, de csak addig, amíg a probléma újra fel nem merül, ne feledje, hogy ha a nehézségek tartósak, akkor ez valószínűleg abból adódik, hogy a munkavállaló vagy nem tudja, mit kell tennie a helyzet javítása érdekében, vagy felügyelet alatt áll. egy vagy több rossz szokások a probléma visszatérését okozza, és amikor a probléma visszatér, már túl késő mentorálni. A legjobb ezt előre megtenni, hogy legyen ideje felkészíteni a munkavállalót a sikerre. Például, ha van egy beosztottja, aki krónikusan kihagyja a határidőket, ne várjon a következő alkalomig. Kezdje el a mentorálást, amint kitűzte az első határidőt. Segítsen az alkalmazottnak mérföldkövek felállításában, majd segítsen neki tervet készíteni, hogy minden lépésnél megfeleljen ezeknek. Gyakrabban kommunikáljon az alkalmazottal. Beszélje meg előre, hogy mi és hogyan fog történni a munka befejezésekor. Ha ezt megteszi, akkor az esetek 99%-ában ez a személy időben átadja a munkáját.

Hagyja abba a mentorálást, ha már problémák merültek fel, és tegye azt, amikor az alkalmazottak jól teljesítenek, vagy legalábbis jól. Mentorálja alkalmazottait az út minden lépésében, és segítsen nekik jó szokásokat kialakítani, hogy megakadályozzák a rossz szokások kialakulását.

Rendkívüli eredményeket érhet el a hétköznapi emberektől

Pályafutásom során sok amerikai katonatiszttel volt szerencsém együtt dolgozni. Az egyik legcsodálatosabb dolog a hadseregben az a képessége, hogy hatalmas számú fiatal és viszonylag tapasztalatlan embert képes hihetetlenül varázsolni. hatékony vezetők. Vegyük például a tengerészgyalogságot. Ezekben a csapatokban a tisztek és a besorozottak aránya 1:9, és a tengerészgyalogosoknak nagymértékben támaszkodniuk kell a saját soraikból származó ideiglenes vezetőkre. A nyolc közül bármelyik pillanatban készen kell állnia arra, hogy átvegye az irányítást és vezesse a három elvtársból álló tűzcsapatot. A hadsereg sikeresen varázsolja a hétköznapi tizenkilenc éveseket hatékony vezetőkké. Hogyan működik?

Az újoncokat nagyon keményen és agresszíven képezik ki. Tizenhárom héten át minden nap reggeltől estig az edzőtáborban az újoncoknak pontosan elmondják, mit és hogyan kell csinálni, minden lépésüket nyomon követik, értékelik és dokumentálják. A kihívásokat nem hagyják figyelmen kívül, és a legkisebb jutalmat is kemény munkával kell kiérdemelni, de az első képzési időszak után is naponta folytatódik a tengerészgyalogság agresszív, alapos és átgondolt mentorálása. Ha új vezetők kiképzéséről van szó, a tengerészgyalogság, mint mindig, most is hihetetlenül módszeres. A tengerészgyalogosok mentorálási technikákat tanulnak. Megtanulnak ráhangolódni minden katona hullámhosszára, folyamatosan megbeszélik vele tevékenységét, lépésről lépésre instruálják a feladatok jobb végrehajtása érdekében.

Az új vezető teljes felelősséget vállal a csapatért. Pontosan tudja, hogy ki, hol, miért, mikor és hogyan csinálja ezt vagy azt az üzletet. Nagyon világosan megfogalmazza az elvárásait. Nyomon követi, méri és dokumentálja beosztottjai eredményeit. Problémákat old meg, miközben a csapatvezető vigyáz a lábosaira. Ennek eredményeként az átlagos tizenkilenc évesek gyakran jobb vezetőnek bizonyulnak, mint sok több évtizedes szakmai tapasztalattal rendelkező vezető.

„Rendkívüli eredményeket kell elérnünk a hétköznapi emberektől” – mondta nekem egy tengerészgyalogos tiszt. "És ennek egyetlen módja az, hogy minden nap kipréseli ezeket az eredményeket minden emberből a hierarchia minden szintjén végzett könyörtelen és aktív vezetői munkával."

A tengerészgyalogosok ezt kérlelhetetlen és aktív vezetésnek nevezik. Mentorálásnak hívom, tanulj meg mentorfőnökként beszélni, és minden hétköznapi alkalmazottból rendkívüli eredményeket préselj ki.