Оценка уровня эффективности управления инвестициями. Виды оценочных шкал Проблемы бальной системы оценки результатов труда

Балльная оценка эффективности работы организаций (БОЭРО)

Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития предприятия любой организационно-правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде - это расчет результативности персонала предприятия за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы - план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки.

Эффективность работы предприятия за конкретный период определяется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно поставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов предприятия, эффективности использования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. Теоретические основы расчета эффективности работы с помощью балльного метода рассмотрены в разделе 3.4.1.

БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и организации, а также их структурных подразделений за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между структурными подразделениями предприятий.

Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих предприятий, жилищно-коммунальных предприятий, проектных организаций и учебных заведений. Отличия связаны с перечнем экономических и социальных показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их расчета с использованием статистической и оперативной отчетности.

Автоматизированное составление оперативной и статистической отчетности с накоплением данных на машинных носителях позволяет расширить состав частных показателей эффективности, включив в него весь рассмотренный выше перечень экономических и социальных показателей. Однако с ростом числа показателей эффективности происходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел.

Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01 или 0,02 при наличии показателей с удельным весом 0,05-0,10 не дает существенного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового показателя. Поэтому число частных показателей эффективности не должно превышать 20.При ручном способе расчета БОЭРО с применением простейшей техники наиболее трудоемкой является выборка исходных данных из существующей отчетности. В этом случае целесообразно сокращение частных показателей эффективности работы до 10. Отбор наиболее значимых показателей и определение весовых коэффициентов производится экспертным методом с привлечением квалифицированных специалистов. Теоретически существует "седловая точка", при которой число показателей и затраты на их разработку оптимальны. В зависимости от состава показателей и видов предприятий и организаций оптимум находится в диапазоне от 10 до 20 показателей.

Рассмотрим примеры расчета эффективности работы промышленного предприятия и учебного заведения по методике БОЭРО по итогам работы за год. В табл. 2 приведен расчет эффективности работы среднего промышленного предприятия с объемом товарной продукции 360 млн. грн. и численностью работников 4 тыс. чел. Исходные данные для расчета определены из форм статистической отчетности предприятия за год (третья и четвертая графы слева). Как видно из таблицы, итоговое значение комплексного показателя эффективности работы составило 103,8 балла, что свидетельствует о хорошей работе предприятия. Из 12 выполнено 7 главных критериальных показателей: балансовая прибыль, объем товарной продукции, производительность труда, затраты на 1 грн. продукции, качество продукции, фондоотдача ОПФ, внедрение НТП. Небольшие отклонения в худшую сторону сложились по таким 5 частным показателям, как потери рабочего времени, среднегодовая заработная плата, текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, .

На эти показатели руководству предприятия следует обратить особое внимание. При подведении итогов соревнования между промышленными предприятиями административного района данное предприятие не может претендовать на призовое место из-за невыполнения ряда показателей, но будет располагаться в передовой группе с оценкой "хорошо". Конкретное место будет зависеть от эффективности работы других предприятий.

Расчет эффективности учебного заведения, готовящего специалистов с высшим образованием и проводящего курсы повышения квалификации, показан в табл. 3. Это небольшое учебное заведение с численностью штатных преподавателей и сотрудников 100 чел., в котором обучаются в год 1000 студентов (слушателей), объем выполняемых работ за год составляет 5,4 млн. грн. Итоговое значение показателя эффективности работы составило 96 баллов, что свидетельствует об удовлетворительной работе.

Из 12 показателей эффективности выполнено 6 показателей, а именно выручка от обучения и НИР, выработка на 1 сотрудника, среднесписочная численность студентов, объем публикаций в расчете на 1 сотрудника, выполнение нагрузки 1 сотрудником и численность студентов на 1 сотрудника. Не выполнено 6 базисных значений по таким показателям, как балансовая прибыль, затраты на 1 грн. работ, качество обучения и НИР, среднегодовая заработная плата на 1 сотрудника, текучесть персонала и потери рабочего времени на 1 сотрудника. Эти показатели не позволили выйти учебному заведению на уровень хорошей работы, и оно будет находиться в средней или нижней группе учебных заведений области или района. На эти показатели ректорату учебного заведения следует обратить особое внимание при разработке годового плана на следующий год.

Организация соревнования по методу БОЭРО

Расчет показателей БОЭРО осуществляют работники планово-экономической службы предприятия и подают их в рабочую комиссию, состоящую из представителей администрации, правления и профкома. После окончания отчетного квартала, 17-20 числа, по готовому сводному расчету рабочая комиссия анализирует показатели БОЭРО по всем подразделениям предприятия и предварительные места по группе. Победителем считается подразделение, у которого максимальное число баллов, выполнены все частные показатели эффективности и соблюдены условия соревнования. Рабочая комиссия обладает правом повысить или снизить численное значение комплексного показателя на величину до 3 баллов за важные показатели, не вошедшие в перечень показателей БОЭРО: неритмичную работу, срывы в работе, превышение лимитов расхода ресурсов и т.д. Итоги соревнования доводятся до сведения подразделений и являются основой для распределения премиального фонда между подразделениями и других форм материального и морального поощрения персонала подразделений.

Метод БОЭРО позволил установить динамику развития предприятий и организаций с разделением на три основные группы: передовые, средние, отстающие и по итогам отчетного периода оперативно воздействовать на хозяйственное руководство предприятий.

Таким образом, метод БОЭРО позволяет количественно измерить результаты экономического и социального развития предприятия, определить группу и место предприятия среди других предприятий района, устраняет субъективизм и формализм в подведении итогов соревнования, дает реальный экономический эффект при воздействии на отстающие предприятия и организации с помощью арендной платы, налоговой системы и кредитной политики

Таблица 2. Расчёт эффективности работы промышленного предприятия

Код показателя	Наименование показателя	Базисное значение	Фактическое значение	Процент выполнения	Функция стимулирования	Скорректированный показатель	Весовой коэффициент,
	Балансовая прибыль	54 млн. грн.	59,4 млн.грн.
	Объем товарной продукции	360 млн.грн.	392 млн.грн.
	Затраты на 1 грн. продукции
	Производительность труда	90 000 грн./чел.	91 000 грн./чел.
	Качество продукции
	Потери рабочего времени на 1 работника	12 чел.-дней	14,4 чел.-дней
	Среднегодовая заработная плата 1 работника
	Текучесть персонала
	Фондоотдача основных производственных фондов
	Уровень трудовой дисциплины
	Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы
	Внедрение результатов научно-технического прогресса	10 млн. грн.	16 млн. грн.
Итого

Таблица 3. Расчёт эффективности работы учебного заведения за год

Номенклатура показателей КОУТ определяется методами технико-экономического анализа, анкетирования, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа на основе последовательных логических итераций:

определение наиболее важных показателей эффективности работы персонала путем опроса или анкетирования руководителей и специалистов предприятий, а также ученых-экономистов. Базовый состав показателей приведен в табл. 1;

• - строение матрицы распределения показателей между структурными подразделениями предприятия. Строками матрицы являются экономические и социальные показатели, а столбцами - структурные подразделения, включая руководство (табл.4);
• - определение весовых коэффициентов показателей ОУТ с использованием методов экспертных оценок и множественного корреляционно-регрессионного анализа. Весовые коэффициенты отражают важность того или иного показателя с точки зрения "вклада" в комплексный показатель КОУТ;
• - определение математической функции стимулирования для каждого частного показателя эффективности, чтобы обеспечивалось выполнение контрольных цифр годового плана предприятия, экономических нормативов и показателей социального развития коллектива.

Таблица 4. Матрица распределения показателей КОУТ среди подразделений предприятия

Код показателя	Наименование показателя	Базисное значение	Фактическое значение	Процент выполнения	Функция стимулирования	Скорректированный показатель	Весовой коэффициент,	Частный показатель эффективности, баллы
	Балансовая прибыль	100 тыс. грн.	75 тыс. грн.
	Выручка от обучения и НИР	5 млн. грн.	5,4 млн. грн.
	Затраты на 1 грн. работ
	Выработка на 1 сотрудника
	Среднесписочная численность студентов (слушателей)

Показатель	Руководство предприятия	Функциональные подразделения	Производственные подразделения
1. Показатели экономической эффективности (конечных результатов)
Валовая прибыль	Директор	Бухгалтерия	Начальник цеха (участка)
Доход (валовой, чистый)	Директор	Бухгалтерия	Начальник цеха (участка)
Себестоимость продукции		Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Уровень рентабельности	Заместитель директора по экономике	Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Затраты на 1 грн. продукции	Заместитель директора по экономике	Бухгалтерия	Начальник цеха (участка)
Затраты на управление	Заместитель директора по экономике	Бухгалтерия	Руководители подразделений
Объем товарной продукции	Директор	Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Объем выпущенной продукции	Директор	Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Выручка от реализации продукции	Заместитель директора по маркетингу	Отдел маркетинга	Начальник отдела сбыта
	Главный инженер		Начальник цеха (участка)
Внедрение научно-технического прогресса	Главный инженер	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Кредиторская и дебиторская задолженность	Заместитель директора по экономике	Бухгалтерия	Начальник отдела сбыта
2. Показатели результативн ости и качества труда и использования ресурсов
Производительность труда (выработка на 1 работника)	Главный инженер	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы	Главный инженер	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Частота производственного травматизма	Главный инженер	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)

Эффективность работы планового отдела по кварталам года имела такие значения: 93, 95, 101, 102 балла. Отсюда можно сделать вывод, что эффективность работы к концу года улучшилась. Если порядок следования показателей КОУТ будет обратным, то отдел снижает эффективность и необходимо вмешательство руководства предприятия;

Путем сравнения расчетного значения эффективности работы с показателями КОУТ других структурных подразделений за тот же период времени. Предложим, что показатели КОУТ планового и производственно-технического отделов - 99,5 и 98,4 балла. Из этого сопоставления можно сделать вывод, что по итогам года плановый отдел работал чуть лучше.

Таблица 5. Расчет эффективности работы планового отдела предприятия
Код показателя	Наименование показателя	Базисное значение	Фактическое значение	Процент выполнения	Функции стимулирования	Скорректированный показатель	Весовой коэффици ент, доли	Частный показатель эффективности, баллы
	Балансовая прибыль	54 млн.грн.	59,4 млн.грн.
	Объем товарной продукции	360 млн.грн.	392 млн.грн.
	Производительность труда	90 000 грн./чел.	91 000 грн./чел.
	Фонд оплаты труда	72 млн.грн.	75,6 млн.грн.
	Среднегодовая зарплата на 1 работника
	Затраты на управление	25,2 млн.грн.	25,0 млн.грн.
	Надежность принимаемых решений
	Равномерность загрузки персонала
	Качество оформления документов
	Уровень трудовой дисциплины
Итого:

Наличие показателей КОУТ по всем структурным подразделениям предприятия позволяет объективно подвести итоги соревнования и распределить премиальный фонд в соответствии с индивидуальным вкладом в конечные результаты производства. Премиальный фонд распределяется пропорционально численным значениям показателей КОУТ и основной заработной платы работников аппарата управления:

где Ф z - премиальный фонд, начисленный z-му структурному подразделению, грн.;

Ф - общий размер премиального фонда, начисленного аппарату управления, грн.;

З z - фонд основной заработной платы (сумма должностных окладов) работников z -го подразделения, грн.;

П z - расчетное значение показателя КОУТ для z -го подразделения, баллы;

W- число структурных подразделений в аппарате управления.

Метод распределения фонда оплаты труда работников аппарата управления на основе показателей КОУТ позволяет более объективно определить размеры материального поощрения по сравнению с традиционным методом, когда учитывается субъективное мнение руководства предприятия или членов правления. Применяемый на многих предприятиях метод распределения премиального фонда или хозрасчетного дохода только пропорционально заработной плате фактически узаконивает "уравниловку".

Экономическая эффективность методики КОУТ объясняется двумя группами факторов: во-первых, за счет повышения экономичности работы аппарата управления вследствие сокращения потерь рабочего времени, роста исполнительской дисциплины, творческой активности работников, четкого распределения ответственности за порученную работу; во-вторых, за счет повышения эффективности работы производственного персонала, стимулирования его труда в зависимости от конечных результатов производства.

Работник структурного подразделения премируется за призовое место в соревновании, достижение и превышение нормативного значения результативности работы в размере 100 баллов. А это может быть достигнуто только за счет улучшения экономических и социальных показателей, закрепленных за структурным подразделением, например таких, как рост прибыли, объема товарной продукции, производительности труда, сокращение потерь рабочего времени и др.

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные системы премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой системы персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

При балльной системе премирования следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании системы руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Модель балльной системы стимулирования персонала

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную систему вознаграждения справедливой.

Мнение эксперта

Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
в кадровых периодических изданиях

Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная система подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе премирования персонала состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.
2. Порядок установления стимулирующих выплат.
3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
5. Заключительные положения.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 ? 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

Sстим. сотрудника (1) = 60 000: 42 ? 12 = 17 143 руб.

Sстим. сотрудника (2) = 60 000: 42 ? 10 = 14 286 руб.

Sстим. сотрудника (3) = 60 000: 42 ? 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

• в балльной системе количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
• балльная система опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
• начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной системы позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Приложение

Образец положения о стимулировании персонала

Татьяна Скоробогатова - эксперт журнала «Кадровик»

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Системы оплаты труда

Система оплаты труда по смыслу ст. 135 ТК является совокупностью правил, определенных работодателем в соответствии с нормами трудового законодательства и регулирующих 3 аспекта:

• способ соотношения труда и вознаграждения работников, на основании которого строится порядок исчисления зарплаты;
• форму (оклад или тарифная ставка) и размер (конкретная сумма или «вилка») основной части зарплаты;
• компенсационные выплаты в форме надбавок и доплат и стимулирующие выплаты в тех же формах или в виде премий и иных выплат в части установления условий, размера и порядка исчисления.

В узком смысле под системой оплаты понимается способ соотношения меры труда и размера вознаграждения сотрудников.

Чаще всего применяются системы расчета, связанные с 2 основными формами зарплаты:

	Форма зарплаты	Система расчета	Порядок исчисления зарплаты
	Сдельная, когда плата начисляется за результат трудовой деятельности: количество выполненных работ, оказанных услуг.	Прямая сдельная	Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг
		Сдельно-премиальная	Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг + премия
		Сдельно-прогрессивная	Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг в пределах нормы + повышенная цена × количество работ сверх нормы
		Сдельно-регрессивная	Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг. За перевыполнение плана расценки не повышаются
		Косвенная сдельная	Заработок вспомогательного сотрудника зависит от оплаты труда основных работников
		Аккордная	Оплата за объем (комплекс) работ
	Повременная, когда плата работника зависит от отработанного времени.	Простая повременная	Тарифная ставка × рабочее время
			Оклад × рабочее время
		Повременно-премиальная	Тарифная ставка × рабочее время + премия
			Оклад × рабочее время + премия

Существуют менее распространенные системы:

• тарифная (ст. 143 ТК);
• нетрадиционные способы, включая бестарифную, рейтинговую и др.;
• системы оплаты труда госслужащих (ст. 144 ТК).

Понятие балльной системы расчета зарплаты

При бестарифном порядке расчета оценивается вклад сотрудников в общую деятельность. Одной из разновидностей бестарифной системы является способ балльного расчета оплаты.

Балльный порядок также предполагает прямую зависимость зарплаты трудящегося от его участия в общей деятельности. Основной единицей определения объема участия является балл. Баллы присваиваются трудящимся за соответствие ряду признаков. По ст. 132 ТК для дифференциации разрешено использовать следующие критерии:

• квалификация сотрудника;
• сложность работы;
• количество труда;
• качество трудовой деятельности.

Квалификация трудящегося оценивается исходя из опыта работы и профессиональных знаний, полученных в результате специального образования.

Оценить количество выполненной работы, ее сложность и качество трудовой деятельности работника с помощью общих показателей сложнее. Целесообразным является самостоятельное установление нанимателем таких критериев, причем полезнее будет использовать не один, а группу критериев.

Например, в общем виде количество труда воспитателя может оцениваться по совокупности отработанного в учетном периоде времена, а швеи — по количеству изготовленных вещей.

Качество труда необходимо также оценивать в совокупности с деятельностью организации. Например, качество работы швеи можно оценить по отсутствию или минимальному количеству брака. Работу офисного служащего — по положительным отзывам клиентов, в том числе касающихся соблюдения правил вежливого обращения с ними (см. письмо Минтруда «Об установлении работникам обязанности вежливого отношения с клиентами…» от 16.09.2016 № 14-2/В-888).

Аналогично устанавливаются критерии и для оценки сложности работы.

Балловая, бонусная и рейтинговая системы — разновидности балльной или самостоятельные способы расчета зарплаты

Систем оплаты труда достаточно, чтобы запутаться в названиях. Чтобы устранить смешение, обозначим особенности нескольких иных систем исчисления:

1. Бонусная.
   Является самостоятельной. Способ расчета включает сложение оклада и надбавки в виде процента от прибыли. Размер оклада обычно фиксирован в пределах тарифной сетки, также конкретно определяется процент надбавки. Оплата по факту является «плавающей» и зависит от полученной организацией прибыли.
2. Рейтинговая.
   Также самостоятельная и строится на включении каждого трудящегося в рейтинг, составляемый на основе 3 характеристик:
   • уровень образования;
   • опыт;
   • место в структуре организации.

   Заработок рассчитывается путем умножения заранее установленной цены одного пункта рейтинга на количество пунктов, присвоенных работнику.

3. Балловая.
   Это искаженное название балльной системы оплаты труда.

Состав оплаты труда при балльной системе

В письме «Об установлении равной оплаты…» от 27.04.2011 № 1111-6-1 Роструд пояснил, что в целях соблюдения ст. 3 ТК о запрете дискриминации рекомендуется устанавливать одинаковый оклад сотрудникам одноименных должностей. Соблюдение ст. 132 ТК при этом обеспечивается разным размером надтарифной части оплаты. Это означает, что размер премий, надбавок и иных доплат может быть привязан к квалификации трудящихся, сложности их работы, количеству и качеству трудовой деятельности, а поэтому может различаться.

С учетом пояснения Роструда при определении состава заработка возможны различные ситуации.

Ситуация № 1. В организации есть работники, замещающие одноименные должности.

В таком случае работодатель может поступить исходя из 2 вариантов действий:

1. Игнорировать указание Роструда и ввести оплату, целиком зависящую от набранных баллов. Однако велик риск, что трудящийся посчитает разную зарплату дискриминацией. Это приведет к спору.
2. Действовать в соответствии с указанием Роструда. Тогда оплата будет равна совокупности оклада и надбавки из общего фонда зарплаты, рассчитываемой по отдельной формуле. При этом очевидно смешение с повременно- или сдельно-премиальным способом.

Ситуация № 2. Организация малочисленна, все трудящиеся замещают разные должности.

В этом случае работодатель может без риска использовать формулу расчета оплаты по балльной системе.

Формула расчета оплаты

Заработная плата сотрудников при использовании балльного способа исчисляется по формуле:

Зарплата = (баллы работника / общее количество баллов всех работников) × общий фонд зарплаты коллектива.

Формула может быть упрощена, если в целом общее количество баллов и расходы организации на оплату труда устойчивы. В этом случае целесообразно определить среднюю цену балла как соотношение фонда заработной платы организации к общему количеству баллов, набранному трудящимися. Тогда формула упростится:

Зарплата = Баллы работника × Средняя цена балла.

Интересно: поскольку балльная система является разновидностью бестарифной, то формулы расчета схожи. При расчете заработка по бестарифному способу используется такой порядок:

Зарплата = Процент трудового участия × Общий фонд зарплаты коллектива.

Пример расчета оплаты по балльной системе

Рассмотрим на примерах руководителя организации и его помощника расчет зарплаты с использованием балльного способа. Для определения их заработка необходимо действовать в следующем порядке:

Не знаете свои права?

• определить количество баллов, набранных работниками в соответствии с таблицей баллов;
• определить общее количество баллов, набранных всеми трудящимися фирмы;
• определить размер фонда заработной платы организации;
• рассчитать оплату.

Таблица баллов, принятая в фирме, для помощника руководителя такова:

	Критерий оценки	Работник
	Качество работы	Помощник руководителя	Организационное обеспечение деятельности руководителя	Отсутствие графика рабочего дня руководителя	Составление рабочего графика	Составление и отслеживание актуальности рабочего графика
			Техническое обеспечение деятельности руководителя	Допущение просрочек при составлении документации	Своевременная подготовка документации, периодическое сопровождение на встречах	Своевременная подготовка документации, сопровождение руководителя на всех встречах
		Руководитель	Организация деятельности сотрудников фирмы	Отсутствие прямых указаний, подчиненные руководствуются в деятельности должностными инструкциями	Постановка задач перед начальниками структурных подразделений фирмы	Постановка индивидуальных задач с учетом профессиональных навыков работников
			Разработка стратегических задач	Отсутствие планирования деятельности фирмы на будущее	Планирование на ближайшие полгода	Планирование на 3 года вперед
	Количество работы		Рабочее время	0,5 ставки	0,75 ставки	Полный рабочий день
	Квалификация
			Образование	Среднее специальное	Высшее профессиональное	Высшее профессиональное, а также курсы повышения квалификации по профессии

В текущем месяце помощник набрал 17 баллов, руководитель — 25 баллов.

Если общее количество баллов всех сотрудников равно 100, а фонд зарплаты составляет 100 000, то зарплата для помощника будет равна 17 / 100 × 100 000 = 17 000, руководителя — 25 / 100 × 100 000 = 25 000.

Введение работодателем балльной системы

Переход на балльную систему или ее изначальное установление совершается в соответствии с указаниями Трудового кодекса по следующему алгоритму:

1. Глава организации или иное лицо, обладающее необходимыми полномочиями, во исполнение ст. 135 ТК принимает решение о введении или переходе на балльную систему. Одновременно определяется круг лиц, которым поручается разработка проекта локального акта.
2. Сотрудник или группа сотрудников во исполнение решения разрабатывают проект акта.
3. Проект в соответствии со ст. 135 ТК передается представительному органу, который должен на основании ст. 372 ТК вынести мотивированное мнение по представленному проекту не позднее чем через 5 дней. Отсчет идет со дня получения проекта представительным органом.

Если профсоюзом или представителем вынесено отрицательное мнение о проекте, то представителю работодателя вменяется в обязанность в течение 3 дней провести консультации с целью урегулирования противоречий. Если и в этом случае взаимоприемлемое решение не будет найдено, проект может быть направлен на утверждение, но представительный орган имеет право обжаловать его.

Если в организации не действует профсоюз или иной аналогичный орган и нет представителя работников, то следует переходить к следующему действию.

1. При переходе на балльную систему в соответствии со ст. 72 ТК представитель работодателя заручается письменным согласием работников.

Согласие не требуется, если:

• система вводится в организации в качестве первой;
• переход вызван сменой технологических или организационных условий труда, а дальнейшее применение старого порядка невозможно (ст. 74 ТК).

1. Глава организации или иное лицо, обладающее необходимыми полномочиями, утверждает локальный акт.
2. Работодатель в соответствии со ст. 22 ТК знакомит всех трудящихся с новым актом.

Преимущества и недостатки балльной системы

Учитывая сущность балльного способа и порядок его введения в фирме, можно выделить основные положительные и отрицательные черты, имеющие место при его использовании. К плюсам можно отнести следующее:

• Такая система подходит для оценки труда, лишенного конкретных показателей (например, числа произведенных товаров), т. е. для оценки деятельности сотрудников бухгалтерии, кадровых служб, секретариата и т. д.
• В качестве критериев можно установить именно те факторы, которые являются определяющими для успешной деятельности работодателя. К примеру, в более крупной организации критерием может быть объем и своевременность оформляемой документации, а в маленькой — правильность оформления.

Среди минусов можно выделить:

• «плавающую» сумму зарплаты;
• сложность использования: за каждый период начисления зарплаты необходимо заново оценивать труд каждого сотрудника;
• возникновение угрозы конфликтов между работниками на почве установления определенных критериев в качестве определяющих количество баллов.

Подытожим. Балльная система подходит для организаций с небольшим коллективом. Она предполагает расчет заработка исходя из соотнесения набранного сотрудником количества баллов и общего количества, достигнутого всеми трудящимися. Полученное соотношение умножается на общий размер заработной платы, а конечная цифра и составляет доход отдельного сотрудника. Балльная, она же балловая, система отличается от рейтингового и бонусного порядка исчисления. Введение балльной системы в организации производится в общем порядке с учетом мнения представителей интересов работников, а в некоторых случаях — и самих трудящихся.

Понятие о морально-психологическом состоянии личного состава подразделения, части

Морально-психологическое состояние личного состава подразделения (части)

Одной из основ боевой готовности и боеспособности подразделения, части (корабля) является высокий моральный дух личного состава. Это стало общепризнанным фактом современной деятельности вооруженных сил, подготовки войск и сил всех цивилизованных государств. Например, в Наставлении объединенных сил НАТО АТР- 35/А/

"Основы боевого применения соединений и частей сухопутных войск стран НАТО «указывается: «Моральных дух войск является наиболее важным фактором в войне. Он порождает в личном составе энергию и агрессивность. Весь личный состав, от командующего до простого солдата, должен иметь волю к победе, что может решить исход боя.

Высокий моральный дух позволяет личному составу мужественно переносить любые трудности».

Одной из форм существования морального духа войск, сил флота является морально-психологическое состояние военнослужащих.

В современных условиях возрастания роли человека в решении боевых и других военно-служебных задач. в обеспечении высокой боевой готовности и укреплении войсковой дисциплины значение работы по повышению зрелости морально-психологического состояния личного состава, устойчивости духовных сил военнослужащих становится все более актуальной. Очевидно, что деятельность командира, его заместителя по воспитательной работе в этом направлении станет более успешной, если будут учитываться и социально-психологические особенности морально-психологического состояния военнослужащих, слагаемых его структуры, влияния факторов, определяющих его динамику и устойчивость.

Не вызывает сомнения тот факт, что решающую роль в обеспечении необходимой боевой готовности, боевой мощи и боеспособности войск (сил флота), в решении боевых и других военно-служебных задач играют люди. Ведь именно они обеспечивают боевую готовность и боеспособность оружия и военной техники, материально-технических средств и их практическое использование, а с другой стороны, боевая готовность и боеспособность подразделения, части зависит от боевой готовности и боеспособности самого личного состава (а это определяется его подготовленностью, морально-психологическим состоянием, авторитетным руководством, умелым управлением).

Морально-психологическое состояние - одна из существенных характеристик воинского подразделения, части. Его глубокое понимание командиром, его заместителем по воспитательной работе предполагает уяснение сути, содержания, слагаемых и соотношения таких явлений как человеческий потенциал, того или иного воинского формирования, человеческий фактор, моральный дух военнослужащих.

Человеческий потенциал воинского формирования - это совокупность духовных и физических возможностей подразделения, части как в целом, так и отдельных военнослужащих. Физическая сторона человеческого потенциала характеризуется количеством людей, состоянием их физического здоровья и физических качеств, уровнем физической подготовленности в целом. Духовные возможности - это совокупность военно-профессиональных, морально-политических, правовых, эстетических, экологических и других знаний и основанных на этих знаниях взглядов и убеждений, установок, умений, навыков и привычек, а также качеств военнослужащих, необходимых для службы и боя. Физические и духовные возможности личного состава - это все то, что формируется и развивается в процессе всей их жизни и деятельности, но особенно - в процессе боевой, гуманитарной и психологической подготовки и практического выполнения разнообразных военно-служебных и других задач.

Под влиянием определенных обстоятельств те или иные компоненты и грани человеческого потенциала актуализируются и проявляются, становясь реально действующими силами. Это и есть человеческий фактор, как сила, определяющая поведение и деятельность военнослужащих, успешность и качество выполнения поставленных перед ними задач (см.схему №1).

Ведущую роль в человеческом потенциале и в человеческом факторе играет духовная сторона - то, что принято называть моральным духом войск, сил флота, личного состава подразделения, части. Моральный дух - это духовная готовность и способность личного состава переносить испытания войны, тяготы, лишения и трудности воинской службы и добиться победы над врагом, успешно выполнять поставленные военно-служебные задачи.

Моральный дух войск (сил флота) имеет две взаимосвязанные стороны:

статистическую , относительно устойчивую - духовный, морально-психологический потенциал подразделения, части, как совокупность духовных возможностей личного состава, степень его политической, нравственной, правовой и др. сознательности, компетентности, военно-профессиональной подготовленности, которые могут быть превращены в фактор достижения победы в бою, войне, выполнения стоящих перед воинским формированием военно-служебных и других задач. Духовный потенциал подразделения, части характеризует способность военнослужащих выдерживать все тяготы войны, трудности военной службы и дробиться победы над врагом, успешно выполнять другие военно-служебные задачи. Он является составной частью морального духа народа страны, нации, военной мощи государства и боевой мощи его вооруженных сил;

динамическую - морально-психологическое состояние личного состава подразделения, части, как та или иная степень реализации и проявления морально-психологического потенциала военнослужащих при решении конкретных боевых и других военно-служебных задач. Это определенный уровень функционального настроя психики военнослужащих, психологии воинских формирований в конкретных обстоятельствах их жизни и деятельности. Это актуализированная, функционирующая и реально действующая часть морально-психологического потенциала, духовные силы личного состава, морально-психологический фактор достижения победы в бою и решения других военно-служебных задач.

Морально-психологические состояние выражает степень мобилизованности и настроенности психологии, духовных возможностей военнослужащих подразделения, части на решение поставленных задач, на средства и способы их выполнения.

Морально-психологический потенциал подразделения, части характеризует и определяет ту или иную степень предварительной, потенциальной психологической готовности личного состава решать соответствующие военно-профессиональные и другие задачи. Морально-психологическое состояние характеризует, в нем выражается непосредственная, сиюминутная, реальная психологическая готовность подразделения, части решать поставленные перед ними задачи. В этом смысле слова есть основания говорить о том, что психологическая готовность подразделения, части к решению соответствующих военно-профессиональных задач складывается из предварительной (потенциальной) и непосредственной (реальной). А потому становится очевидным, что если не сформирована предварительная психологическая готовность личного состава, то не может быть и речи о непосредственной психологической готовности. При этом чем выше потенциальная часть морального духа подразделения, части, тем большие возможности имеются для создания более высокого уровня непосредственной психологической готовности личного состава, тем большие духовные силы могут проявить при определенных обстоятельствах военнослужащие. Однако даже при достаточно высоком уровне потенциальной готовности непосредственная психологическая готовность может быть разной, что зависит от многих обстоятельств: авторитетности военно-политического и военного руководства, непосредственного начальника, командира, степени понимания, согласия и принятия личным составом содержания и характера решаемых им задач, умелого руководства подразделением, частью, войсками, уровня оснащенности подразделения, части оружием, боевой и другой техникой, продовольствием и другими материалами и др.

Вполне очевидно, что в определенных обстоятельствах подразделения с меньшим уровнем потенциальной психологической готовности могут демонстрировать более высокую по сравнению с другими подразделениями непосредственную готовность и потому - более высокий моральный дух. При этом важно учитывать то обстоятельство, что содержание и направленность, действенность духовных сил военнослужащих, их морально-психологическое состояние может определяться всеми либо преимущественно отдельными компонентами, слагаемыми морально-психологического потенциала. Искусство командира и состоит в том, чтобы не только наращивать и поддерживать необходимый уровень морально-психологического потенциала подразделения, части, но и в нужный момент актуализировать адекватные потребностям деятельности, решаемым задачам слагаемые морального духа личного состава.

Это означает, что наибольший моральный дух в боевой обстановке, при несении боевого дежурства, решении других военно-служебных задач проявляют те подразделения, части, где актуализируются и проявляются, действуют в синтезе, в совокупности военно-профессиональный, морально-политический, правовой и др. слагаемые духовного потенциала военнослужащих. И наоборот, негативное проявление даже отдельного компонента морального духа может резко снизить духовные силы личного состава (например, низкая слаженность, сплоченность личного состава подразделения, части, отсутствие доверия к командиру, неприятие военнослужащими политических целей, задач воинской деятельности и т.п.).

Итак, содержание морально-психологического состояния военнослужащих определяет вся совокупность содержательных слагаемых их духовного потенциала. Однако ведущими, базовыми компонентами морально-психологического состояния (и морального духа войск, сил флота в целом), определяющими его основное содержание, его зрелость и решающим образом оказывающих влияние на качество решения боевых и других военно-служебных задач являются: военно-профессиональный, политический и нравственный В таком случае морально-психологическое состояние - это проявление, определенная степень реализации военно-профессионального, политического и нравственного потенциалов личного состава. Это актуализированные, «оживленные» и практически дейтсвующие военно-профессиональные и морально-политические возможности военнослужащих; как отдельных воинов, так и воинских формирований.

Военно-профессиональный, нравственный и политический компоненты морально-психологического состояния являются ведущими, определяющими его содержание, направленность и уровень функционирования в силу следующих обстоятельств:

во-первых , воинские подразделения, части предназначены прежде всего для решения военно-профессиональных задач средствами оружия и военной техники. Отсюда - роль военно-профессиональной подготовленности и готовности личного состава, без которых не может быть успешным осуществление воинской деятельности, реализация технологии решения боевых и других военно-служебных задач. Военно-профессиональный компонент морально-психологического состояния личного состава характеризует его военно-профессиональную готовность - как определенную степень реализации и актуализации, мобилизации боевого (воинского) мастерства, настроенности военнослужащих на службу в Вооруженных Силах, конкретные боевые и другие военно-служебные задачи, средства и способы их решения, условия выполнения;

во-вторых , воинская деятельность может быть успешной лишь при исключительно высокой нравственно-психологической взаимоответственности и требовательности военнослужащих, их взаимной помощи, доверия, уважения. Другими словами в содержании воинской деятельности нравственная сторона приобретает особое значение. Воинская деятельность нередко сопряжена с серьезными нравственными последствиями и во внешней социальной среде. Отсюда - роль и значение нравственной, особенно - военно-нравственной подготовленности и готовности военнослужащих, которая обеспечивает и характеризует моральную мотивацию их поведения и деятельности и составляет ядро нравственных мотивов коллективистического, группового характера;

в-третьих , воинская деятельность по своей сущность и предназначению является деятельностью политической. она всегда была и продолжает оставаться средством той или иной политики. Понимание и принятие военнослужащими целей внешней политики государства, реализуемых посредством воинской деятельности, их психологическая готовность отстаивать эти цели играет далеко не последнюю роль при решении поставленных перед ними задач. К тому же государство, правительство страны проводит и осуществляет конкретную военную политику, что так или иначе осмысливается и оценивается военнослужащими. Отсюда - роль и значение политической, военно-политической подготовленности личного состава подразделения, части, которая обеспечивает и характеризует наличие у военнослужащих мотивов воинской деятельности широкого социального плана, мотивов, выражающих их отношение к внешней, внутренней и военной политике государства, к военно-политическому руководству страны, к решаемым задачам и т.п.

Политический и нравственный (морально-политический) компоненты морально-психологического состояния определяют политическую и нравственную (морально-политическую) готовность военнослужащих определенным образом реагировать на те или иные нравственные и политические факты, события, обстоятельства, правовые акты и действовать в соответствии с теми или иными нравственными и политическим ценностями, отстаивать их.

Таким образом, если военно-профессиональный компонент морально-психологического состояния характеризует прежде всего исполнительную, предметно-процессуальную сторону готовности личного состава, то морально-политический - побудительную, мотивационную. Политическое и нравственное воспитание военнослужащих направлено преимущественно на формирование и развитие, совершенствование их потребностно-мотивационной сферы, хотя большую роль в этом играет и военно-профессиональная подготовка.

Как видим, функционально морально-психологическое состояние военнослужащих имеет две стороны: побудительную и исполнительную и каждая из них может оказаться недостаточно либо сформированной, либо актуализированной. И тогда общий уровень морально-психологического состояния личного состава будет недостаточным. Однако действия командира по обеспечению необходимого морально-психологического состояния военнослужащих должны быть разными в зависимости от того, за счет какой стороны общий уровень морально-психологического состояния подчиненных оказался сниженным.

Своеобразие морально-психологического состояния военнослужащих обусловлено многими и разнообразными обстоятельствами, среди которых ведущую роль играют следующие:

· конкретные обстоятельства, события, ситуации, в которых оказались люди, события широкого социального плана, внитриколлективного и индивидуально-личностного, события экономического, политического, правового, военно-профессионального, нравственного и др. характера;

· те задачи, которые предстоит выполнять (либо решать) личному составу, средства и способы достижения поставленных целей, конкретные условия военно-профессиональной деятельности;

· особенности управления войсками, силами флота, компетентность и авторитет военного и военно-политического руководства.

Морально-психологическое состояние военнослужащих всегда конкретно-содержательно. Оно возникает и функционирует в связи и по поводу выполнения ими конкретных боевых и других военно-служебных задач, средств и способов их решения, условий жизнедеятельности подразделения, части, особенностей управления личным составом конкретным органом управления, командиром. При этом важно иметь ввиду, что те или иные психические состояния, умонастроения, чувства и т.п. как правило зарождаются вначале у какой-то отдельной группы военнослужащих и даже у отдельных воинов и затем уже передаются другим военнослужащим. То или иное морально-психологическое состояние по-разному и возникает, и завершается у различных групп, категорий военнослужащих.

Понимание этого дает возможность командиру быстрее улавливать, замечать изменения а морально-психологическом настрое военнослужащих, их отдельных групп, своевременно обнаруживать начала и направленность колебаний, перемен их психических состояний, успешнее и своевременно реагировать на эти изменения и целенаправленнее строить работу с личным составом подразделения, части.

Морально-психологическое состояние - сложное духовное явление. Оно имеет свою психологическую структуру, к основным компонентам которой относятся умонастроения, эмоциональные и волевые состояния. Как морально-психологическое состояние в целом, так и его психологические слагаемые характеризуются содержанием, направленностью, степенью общности среди военнослужащих в масштабе подразделения, части, более широкого воинского формирования, прочностью, устойчивостью и уровнем функционирования. Содержание морально-психологического состояния составляет совокупность военно-профессиональных, нравственных, политических, правовых, эстетических, общекультурных и др. ценностей, потребностей и интересов, целей, взглядов и убеждений, оценочных суждений и отношений, позиций военнослужащих. В нем выражается их реальное, практическое отношение к фактам и событиям военного, политического и нравственного характера. Оно выступает показателем степени усвоения личным составом военно-профессиональных, политических и нравственных ценностей народа, общества, государства.

Своеобразие содержания морально-психологического состояния преобладание в нем тех или иных компонентов в тот или иной отрезок времени и определяет его направленность в соответствующих условиях жизнедеятельности военнослужащих.

Направленность морально-психологического состояния - это степень ориентированности военнослужащих на те или иные задачи, средства и способы их реализации, в целом - на те или иные сферы и стороны их жизни и деятельности и выражается в готовность и стремлении личного состава решать поставленные задачи, отстаивать соответствующие политические и нравственные ценности. В направленности морально-психологического состояния личного состава выражается доминирующие в подразделении, части морально-политические и военно-профессиональные ценности, оценки и ориентации военнослужащих - их доминирующее морально-психологическое состояние. Это доминирующее морально-психологическое состояние может охватить весь личный состав (и тогда становится общим морально-психологическим состоянием подразделения, части),либо ту или иную его часть, те или иные категории военнослужащих. И в силу того, что то или иное морально-психологическое состояние присущее большей или значительной части личного состава, либо охватывает наиболее значимые и ведущие специальности, категории военнослужащих - оно становится доминирующим.

В связи с этим важной является такая характеристика морально-психологического состояния личного состава как степень его общности, общности доминирующего в подразделении, части морально-психологического состояния.

Общность морально-психологического состояния характеризует сферу, широту распространения доминирующего морально-психологического состояния среди различных категорий военнослужащих в масштабе конкретного воинского формирования. И понятно, что действенность доминирующего морально-психологического состояния будет тем выше, чем больше, шире охват им личного состава.

Важной характеристикой морально-психологического состояния выступает его прочность, которая характеризуется степенью соответствия и непротиворечивости военно-профессиональных и морально-политических ценностей, сформированных и проявляющихся у военнослужащих в конкретных условиях и обстоятельствах их жизнедеятельности, степенью общности его содержательных компонентов, степенью их согласованности и взаимной ценностно-содержательной адекватности.

Устойчивость морально-психологического состояния - это та или иная степень его сопротивляемости, способности противостоять, не поддаваться отрицательным воздействиям внешней социальной и природной среды, факторов и обстоятельств как внутриармейского характера, так и широкого социального плана (негативным воздействиям средств массовой информации, экономической, политической, криминогенной и др. обстановки в районах дислокации воинских формирований и др.).

Важной характеристикой морально-психологического состояния выступает его динамика и тот или иной уровень функционирования (подъем, упадок, апатия и др.).

Исключительно большое воздействие на морально-психологическое состояние, на его устойчивость и динамику оказывает военно-профессиональная подготовленность военнослужащих, слаженность, сработанность действий боевых расчетов, экипажей, подразделений, частей, их материально-техническая, продовольственная, вещевая и др. обеспеченность, уровень укомплектованности, опыт действий в боевых и других сложных обстоятельствах и при решении соответствующих задач. В боевой обстановке к этому следует добавить воздействие сил и средств, поведения и действий противника, его состав, военно-технические и экономические возможности, особенности социально-политической, оперативно-тактической, экологической и др. обстановки театра военных действий и др.

Исходным моментом деятельности командира по укреплению морально-психологического состояния, повышению его зрелости и устойчивости в подразделении, части является его диагностика. При этом важно оценивать и знать две основные характеристики морально-психологического состояния: степень его зрелости и общности, единства у военнослужащих оцениваемого подразделения, части.

В зависимости от решаемых задач, временных и других возможностей командира могут быть использованы те или иные варианты методик диагностики морально-психологического состояния: оценки морально-психологического состояния на основе его глубокого и всестороннего анализа либо на основе его экспресс-анализа; анализа и оценки текущего (либо за определенный промежуток времени) морально-психологического состояния или же его прогноза; анализа и оценки морально-психологического состояния отдельных военнослужащих, должностных лиц и либо боевых расчетов, смен, подразделения, части в целом.

Основными ориентирами при оценке морально-психологического состояния военнослужащих должны выступать мировоззренческие, морально-политические и военно-профессиональные эталоны нашего отечества, народа, общества, государства, Вооруженных сил, интересы воинской службы и деятельности, требования военной присяги и воинских уставов, Конституции государства.

С другой стороны, система показателей и критерии оценки морально-психологического состояния личного состава будет иметь предметно-содержательный и логически стройный характер, если она будет сориентирована на структуру / и содержательную, и психологическую/ морально-психологического состояния и для основных элементов этой структуры будут определены соответствующие группы показателей и критериев их оценки.

Как всякое духовное явление морально-психологическое состояние объективируется, материализуется в предметно-практической деятельности военнослужащих, в ее результатах и последствиях. С другой стороны, морально-психологическое состояние субъектно проявляется в субъективных военно-профессиональных, нравственных и политических интересах, мнениях, суждениях, отношениях, эмоциональных состояниях, устремлениях военнослужащих.

В связи с этим среди показателей морально-психологического состояния военнослужащих целесообразно выделять две взаимосвязанные, но относительно самостоятельные группы: объективные, общие, предметно-практического, деятельностного плана и субъективные, специфические, психологического характера.

К числу первой группы относятся следующие основные показатели: качество решения боевых и других военно-служебных задач, состояние военной техники и оружия, воинской дисциплины в подразделении, боевой, гуманитарной и психологической подготовки, уровень организации общественно-воспитательной работы с личным составом. При определенном подходе о морально-психологическом состоянии военнослужащих можно судить на основании оценки только этих показателей. Вместе с тем, это показатели не только морально-психологического состояния, но особенностей деятельности органов управления, их компетентности, авторитетности и др. А потому - это показатели общие.

К числу специфических, субъективных показателей морально-психологического состояния в первую очередь относятся следующие:

а) военно-профессионального компонента: отношение военнослужащих к воинской службе, своей военной специальности, профессии, решаемым военно-служебным и другим задачам, степень стремления их добросовестно выполнять эти задачи, овладевать военным делом, совершенствоваться в нем.

Обобщенным показателем морально-психологического состояния военнослужащих на основании этого компонента выступает степень удовлетворенности личного состава своей военно-профессиональной деятельностью и ее результатами;

б) военно-нравственного компонента: характер взаимоотношений военнослужащих, степень и характер авторитетности командного состава, особенности взаимоотношений военнослужащих с гражданским населением в районе дислокации подразделения, части.

Обобщенным показателем морально-психологического состояния военнослужащих на основании этого компонента выступает степень удовлетворенности личного состава своими взаимоотношениями и своим положением, статусом в системе взаимоотношений, сложившейся в подразделении морально-психологической атмосферой;

в) политического компонента: характер понимания и степень внутреннего принятия военнослужащими внешней, внутренней и военной политики, военной доктрины государства.

Обобщенным показателем морально-психологического состояния на основании этого компонента может выступать степень удовлетворенности военнослужащих проводимой государством политикой, что становится основой их готовности ее отстаивать.

При определенных обстоятельствах оценку морально-психологического состояния военнослужащих целесообразно производить на основании только обобщенных показателей с учетом и объективных общих показателей морально-психологического состояния личного состава.

Диагностика показателей морально-психологического состояния осуществляется с помощью специально разработанных опросных листов и может производиться путем анкетирования военнослужащих подразделения, части либо через экспертную оценку. В качестве экспертов могут выступать командиры, их заместители по воспитательной работе, вышестоящие должностные лица, органы управления, проверяющие.

Общая, итоговая оценка морально-психологического состояния выводится их двух оценок:

· оценки уровня его зрелости;

· оценки степени устойчивости, прочности, надежности выявленного уровня зрелости морально-психологического состояния военнослужащих.

Для получения второй оценки субъективных показателей морально-психологиченского состояния может быть использован адаптированный вариант методики Э.Эйдемиллера и В.Юстицкого «Типовые состояния" по определению профессионально и нравственно обусловленных состояний личности: удовлетворенности - неудовлетворенности (У), нервно-психического напряженности (Н), тревожности (Т). Данные об этих состояниях позволяют более качественно оценивать и прогнозировать морально-психологическое состояние военнослужащих.

Оценивание морально-психологического состояния военнослужащих в целом и отдельных его показателей целесообразно производить по 5-ти бальной шкале.

Общие условия оценки:

5 баллов - оценка показателя, отношение личности высоко-положительные, устремления и готовность - высоко-позитивные и конструктивны;

4 балла - оценка показателя и отношения личности более положительны, чем отрицательны, а устремления и готовность - более позитивны, чем негативны;

3 балла - оценка показателя отсутствует, нейтральна, в нем в одинаковой степени выражены как позитивные, так и негативные характеристики, отношения личности - нейтральны, устремления отсутствуют;

2 балла - оценка показателя и отношения личности более отрицательны, чем положительны, а устремления имеют более негативную, чем позитивную направленность;

1 балл - оценка показателя и отношения личности отрицательны, а устремления - негативно направлены.

Предлагая количественную оценку морально-психологического состояния мы исходим из того, что наличие возможности получить хотя бы и «грубую", приблизительную дифференцированную оценку диагностируемого явления, его отдельных показателей лучше, чем ее отсутствие.

Процедура выделения оценки морально-психологического состояния может быть следующей:

1-е , на основе полученных оценок показателей каждого компонента морально-психологического состояния выводится среднеарифметиченски оценка соответствующего компонента у каждого военнослужащего;

2-е , из этих оценок среднеарифметически выводится общая оценка морально-психологического состояния каждого военнослужащего;

3-е , на основе этих оценок среднеарифметически выводится общая оценка морально-психологического состояния подразделения, части.

В зависимости от полученных результатов целесообразно выделять следующие уровни зрелости морально-психологического состояния военнослужащих (см. таблицу N 1).

— это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или .

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• определить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
• организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
• разрабатывать программы и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

• линейные руководители . Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
• работники ;
• коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
• лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предмет оценки персонала

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, и результативность труда.

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала

Естественно- биологические	Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций и др.

Критерии оценки персонала

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
3. морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценка результатов труда персонала

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

1. прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
2. косвенные показатели , характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов

Должности	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель организации	Прибыль Рост прибыли Рентабельность производства Показатели оборачиваемости капитала Доля на рынке Конкурентоспособность продукции
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Показатели качества выпускаемой продукции Величина и потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

Этапы оценки:

1. описание функций;
2. определение требований;
3. оценка по факторам конкретного исполнителя;
4. расчет общей оценки;
5. сопоставление со стандартом;
6. оценка уровня сотрудника;
7. доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель . Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала , осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала

Классификации методов оценки:

• оценка потенциала работника;
• деловая оценка.

Методы оценки потенциала работников

1. Центры оценки персонала . Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).

2. Тесты на профпригодность . Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей . Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии . Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты . Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью . Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации . Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы . 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Результаты сравнительной эффективности методов оценки кандидатов

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

Методы индивидуальной оценки

1. Анкеты и сравнительные оценки

2. Метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

5. Метод оценки по решающей ситуации . Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

6. Шкала наблюдения за поведением , как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации . Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.

В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.