Misol bo'yicha ish haqi tizimini baholash. Baholash tizimi: rasmiy ish haqini belgilash metodikasi

haqida savol xodimlarni rag'batlantirish kapitalistik munosabatlar rivojlanishining boshidanoq mavjud edi. Va har safar iqtisodchi olimlar jamiyat talablariga va mavjud vaziyatga moslashib, xodimlarni rag'batlantirishning turli usullarini topdilar.

Mamlakatimizda hamma joyda ish haqi va mukofotlarni hisoblashning uzoq vaqtdan beri eskirgan qoidalari mavjud. Yangi lavozimlar, mutaxassisliklar paydo bo'ldi va ularga munosib ish haqi to'lash masalasi tez-tez tug'iladi.

Shu munosabat bilan, tobora ko'proq e'tibor olib tashlana boshlaydi yangi tizim, deb ataladi baholash.

Baholash- Bu xodimlarni rag'batlantirish usuli bo'lib, u korxona uchun xodimni o'z lavozimining qiymati nuqtai nazaridan baholashga asoslanadi. Tahlil natijasida olingan ma'lumotlarga asoslanib, ish haqi hisoblab chiqiladi, unda ko'plab fikrlar hisobga olinadi, bu xodimning o'zining kuchli irodali fazilatlaridan tortib, uning kompaniya rivojiga qo'shgan bevosita hissasigacha.

Baholash tizimi barcha lavozimlarni kompaniya uchun ahamiyati bo'yicha tartiblash jarayonidir. Shunday qilib, vertikal ierarxik tuzilma emas, balki gorizontal tuzilma shakllantiriladi, unda oddiy payvandchi o'z ustasidan ko'ra ko'proq maosh olishi mumkin. Xuddi shu lavozimda siz o'z mahoratingizni oshirishingiz, o'sishingiz va ko'proq maosh olishingiz mumkin.

Baholash tizimi- bu butunlay yangi yondashuv, bu allaqachon bozorda raqobatbardosh mavqeini saqlab qolishga intilayotgan ko'plab zamonaviy firmalarga murojaat qilishga muvaffaq bo'ldi.

Baholash tizimlarining turlari

Mamlakatimizda mashhur uch turdagi baholash tizimlari:

Birinchi qiyinchilik darajasi. Bu bir nechta ish darajalarini aniqlashga asoslangan juda oson usul (5 dan 10 gacha). Uchrashuv orqali menejerlar kompaniyadagi barcha mavjud lavozimlarni guruhlarga taqsimlaydilar va ularning har biri uchun o'zlarining ish haqi darajasini hisoblab chiqadilar. Usul 100 nafargacha ishchisi bo'lgan kichik firmalar uchun javob beradi.
Ikkinchi qiyinchilik darajasi amerikalik olimlar tomonidan ishlab chiqilgan va MDH mamlakatlari uchun maxsus moslashtirilgan. Uni amalga oshirish uchun siz har bir pozitsiya uchun ballarni baholashingiz va belgilashingiz kerak, shundan keyingina ish haqi darajasini belgilashingiz va belgilashingiz kerak.
Murakkablikning uchinchi bosqichi nihoyatda chuqur va mashaqqatli usul bo'lib, uni amalga oshirish bir necha oy davom etishi mumkin. Ammo yirik kompaniyalar bu holda qila olmaydi.

Baholar va tariflar tizimi o'rtasidagi farq

Ko'pgina kompaniyalar asta-sekin tarif tizimini bekor qilmoqdalar. Ular buni eskirgan deb o'ylashadi. Xodimning kasbiy mahoratini yoki uning butun kompaniya uchun qiymatini baholamaydigan usullar. Shunday qilib, tarif tizimida ish haqi to'lovi bilim, tajriba va Sovet Ittifoqi davrida qabul qilingan tarif shkalasiga bog'liq bo'ladi.

Ob'ektiv gradatsiyani amalga oshirish uchun omillarni baholash tizimini ishlab chiqish kerak. Qanchalik ko'p bo'lsa, ko'rsatkichlar shunchalik yaxshi bo'ladi, ammo tahlil qilish qanchalik qiyin bo'ladi. Eng ko'p ishlatiladigan mezonlar:

xodimlarni boshqarish zarurati;
jamoat bilan aloqa;
xavflar;
javobgarlik;
malaka darajasi;
ishning miqdori va murakkabligi va boshqalar.

Tariflar tizimida barcha lavozimlar vertikal ierarxiyada joylashgan: ishchidan menejergacha. Ushbu tuzilma tariflar shkalasiga asoslanadi. Va agar ishchi turli koeffitsientlarni hisobga olgan holda bitta ish haqi olish huquqiga ega bo'lsa, uning bevosita rahbari faqat olgani uchun yuqori maoshga ega bo'ladi. eng yuqori lavozim. Baholash tizimida hammasi boshqacha.

Ierarxiya gorizontal ravishda qurilgan. Shunday qilib, mehnatni muhofaza qilish bo'yicha mutaxassis, advokat, kadrlar bo'limi xodimi bir xil sinfda bo'lishi va o'z ish haqi darajasini olishi mumkin. Va ishchi o'zining professionalligi va shaxsiy fazilatlari tufayli ish haqi shkalasida zinapoyadan yuqori bo'lgan buxgalterga qaraganda yuqori maoshga ega bo'lishi mumkin.

Baholash tizimidagi barcha lavozimlar bo'yicha baholanadi ball shkalasi Ko'rsatkich qanchalik yuqori bo'lsa, xodimning kompaniya uchun qiymati shunchalik yuqori bo'ladi.

Qaysi kompaniyalar baholarni joriy etishlari kerak?

Bunday tizimga birinchi navbatda yirik va o'rta kompaniyalar e'tibor berishlari kerak. Agar kompaniyada ko'plab xodimlar, murakkab tuzilma va ko'plab bo'linmalar mavjud bo'lsa, unda reyting ish haqini teng taqsimlashga yordam beradi. Ushbu yondashuvdan muvaffaqiyatli foydalanadiganlar orasida Gazprom, Rusal, Rosatom, RusHydro, Aeroflot va boshqalarni ko'rish mumkin.

50 kishigacha bo'lgan kichik xodimlarga ega bo'lgan kichik firmalar ushbu usulni tanlamasliklari kerak, chunki uni amalga oshirish xarajatlari uning natijalaridan kutilgan natijalardan kattaroq bo'lishi mumkin.

Baholash tizimini ishlab chiqish tartibi

Korxonada yangi metodikaning joriy etilishi juda mashaqqatli jarayon.

O'zgartirishni boshlashdan oldin, siz jamoadagi vaziyatni aniq tahlil qilishingiz va o'zingizga aniq vazifalar va maqsadlar qo'yishingiz kerak.

Ammo endi keling, pozitsiyalar reytingi va gradatsiyasi qanday sodir bo'lishini batafsil ko'rib chiqaylik.

1-bosqich

Asosiy omillarni aniqlash

Baholash imkoniyatiga ega bo'lish uchun qanday mezonlar bo'lishini aniqlash kerak asosiy. Ular bo'lishi mumkin 5-6 , va, ehtimol, ko'proq, barchasi kompaniyaning hajmiga bog'liq. Vazifani murakkablashtirmaslik uchun bir nechta mezonlar bilan misolni ko'rib chiqing:

Bo'ysunuvchilarni boshqarish kerakmi va qancha miqdorda.
Lavozim kompaniyaning moliyaviy natijalari uchun javobgar bo'ladimi?
Xodim qay darajada mustaqil qaror qabul qilishi mumkin.
Lavozim uchun tajriba kerakmi?
Xodim ushbu lavozimni egallashi uchun qanday malakaga ega bo'lishi kerak.
Tashqi aloqalar bormi?

2-bosqich

Ushbu qadam har bir omil uchun kichik bandlarni ajratib ko'rsatish uchun mo'ljallangan:

Xodimlarni boshqarish
LEKIN	Nazorat ostidagi odamlar yo'q
B	To'g'ridan-to'g'ri hisobot yo'q, lekin maslahatlar yoki vaqti-vaqti bilan muvofiqlashtirish kerak.
C	2-3 kishidan iborat ishchi guruh mavjud
D	bo'ysunadigan odamlar guruhi
E	Strukturaviy birlikni boshqaradi
F	Bir nechta tarkibiy bo'linmalar, filiallarni boshqarish
Mas'uliyat darajasi
LEKIN	Ishingizni bajarish majburiyati
B	Ish kompaniyaning daromadi bilan bog'liq, ammo natijalar rahbar tomonidan nazorat qilinadi
C	Ish bevosita moliyaviy natija bilan bog'liq
D	Kompaniyaning foydasiga ta'sir qiluvchi qarorlar qabul qilinadi
E	Bir guruh bo'ysunuvchilarning moliyaviy natijasi uchun javobgarlik
F	Bir guruh bo'linmalarning moliyaviy natijasi uchun javobgarlik
Ishda mustaqillik
LEKIN	Qaror qabul qilishning hojati yo'q
B	Qabul qilingan barcha qarorlar ko'rsatmalar bilan ko'rsatilgan
C	Boshqaruv uchun qarorlar tayyorlash, uni kim tasdiqlashi mumkin yoki yo'q
D	Xodim oldiga maqsad qo'yiladi va unga qanday erishishni o'zi hal qiladi.
E	Xodim maqsadlarni belgilaydi
F	Ishchi strategiya ishlab chiqadi
Ish tajribasi
LEKIN	Tajribasiz
B	Ha, lekin boshqa sohada
C	1 yildan 2 yilgacha ish tajribasiga ega bo'lish
D	Katta ish tajribasiga ega (3 yildan boshlab)
E	Nafaqat bitta, balki tegishli sohalarda ham katta tajribaga ega bo'ling
F	Bir guruh bo'linmalarni boshqarishda nafaqat katta professional tajriba, balki ajoyib amaliy ko'nikmalar ham mavjud
Malaka darajasi
LEKIN	O'rta kasb-hunarga xush kelibsiz
B	Oliy ma'lumot talab qilinadi, asosiy bo'lmaganlarga ruxsat beriladi
C	Oliy ma'lumot talab qilinadi, lekin siz buni maxsus ko'nikmalarsiz qilishingiz mumkin
D	Tegishli sohalar bo'yicha qo'shimcha bilimga ega bo'lgan yuqori profil
E	Diplom talab qilinadi
F	Biroz Oliy ma'lumot, ulardan biri menejment sohasida majburiydir
Tashqi aloqalar
LEKIN	Tashqi aloqalar yo'q
B	Asosiy ish bilan bog'liq bo'lmagan vaqti-vaqti bilan aloqalar
C	Vaqti-vaqti bilan boshqa firmalar vakillari bilan muzokaralar olib borish zarurati
D	Boshqa tashkilotlar rahbarlari bilan muloqot
E	Boshqa firmalarning yuqori lavozimli rahbarlari bilan yaqin aloqalar
F	Yuqori mansabdor shaxslar bilan aloqalar

3-bosqich

Endi har bir pozitsiyaga ball berilishi kerak. Har bir toifada bizda 6 ta harf borligi sababli, biz 1 dan 6 gacha baho beramiz.

LEKIN	1
B	2
C	3
D	4
E	5
F	6

Lavozimlarni baholash imkon qadar ob'ektiv ravishda amalga oshirilishi kerak. Kompaniyalar ko'pincha bu vazifani tashqi konsalting firmalariga topshiradilar.

4-bosqich

Ushbu bosqichda biz har bir pozitsiyani ball to'plash orqali baholashimiz kerak. Yana bir muhim nuqta ushbu pozitsiya uchun har bir mezonning qiymati. Bu nuqta hisobga olinishi va baholashga qo'shilishi kerak. Buning uchun ballar besh balli tizimda belgilanadi

dan boshlaylik bosh buxgalter:

	DA	Bilan	D	Kriteriya qiymati	Umumiy ball
xodimlarni boshqarish		3		4	12
mas'uliyat darajasi			4	5	20
ishda avtonomiya		3		5	15
mahorat darajasi			4	5	20
ish tajribasi			4	5	20
tashqi kontaktlar	2			2	4

Ushbu pozitsiya uchun umumiy ball 91

Keling, ishni baholaylik bo'lim direktori:

	D	E	F	Kriteriya qiymati	Umumiy ball
xodimlarni boshqarish		5		5	25
mas'uliyat darajasi		5		5	25
ishda avtonomiya	4			5	20
mahorat darajasi			6	5	30
ish tajribasi			6	5	30
tashqi kontaktlar		5		5	25

Ushbu pozitsiya uchun umumiy ball 155

Barcha lavozimlar bir xil tarzda baholanadi. Misol sifatida biz quyidagi ma'lumotlarni ishlatamiz:

tozalagich - 10;
ishlaydigan chilangar - 37;
kotib - 65;
usta - 75;
advokat – 115 nafar;
mehnatni muhofaza qilish muhandisi - 100;
marketolog - 70.

5-bosqich

Olingan natijalarga ko'ra baholar taqsimlanishi kerak. Agar korxona katta bo'lsa, ular gradatsiya qilishadi 10 ga yaqin guruh. Lekin bu ixtiyoriy. Taxminiy taqsimot quyidagicha:

1-sinf - 8 balldan 25 ballgacha;
2-sinf - 26 balldan 40 ballgacha;
3-sinf - 41 balldan 65 ballgacha;
4-sinf - 66 balldan 85 ballgacha;
5-sinf - 86 balldan 100 ballgacha;
6-sinf - 101 balldan 125 ballgacha;
7-sinf - 126 balldan 160 ballgacha;
8-sinf - 161 balldan 180 ballgacha;
9-sinf - 181 balldan 190 ballgacha;
10-sinf - 200 va undan yuqori balldan.

6-bosqich

Faqat oldingi barcha bosqichlarni bosib o'tgandan so'ng, bu haqda gapirish mumkin ish haqini shakllantirish tartibi dan iborat ikki asosiy qismlar.

Birinchidan – barqaror - qonun hujjatlarida kafolatlangan ish haqi va nafaqalarni umumlashtirish yo‘li bilan hisoblanadi.

Ikkinchi qismi shaxsiy va korporativ xarakterdagi turli mukofotlardan iborat.

Afzalliklari va kamchiliklari

Baholashning asosiy afzalliklari quyidagilardan iborat:

Samarali mukofotlash sxemasi.
Takomillashtirilgan tashkiliy tuzilma.
Shaffof ish haqi tizimi.
Baholash kadrlarni rivojlantirish strategiyasini shakllantirishga yordam beradi.
Kadrlar almashinuvini kamaytiradi.
Xodimlarning kasbiy o'sishiga hissa qo'shadi.
Baholar tufayli, bir kishi ko'p yillar davomida bir xil lavozimda bo'lib, tashabbus va malakani yo'qotganda, xodimlarning "tuyganligi" kabi hodisa yo'qoladi.
Tizim xodimning mavqei va uning kompaniya uchun qiymati o'rtasidagi munosabatni aniqlashga yordam beradi, shuning uchun inson o'z ahamiyatini tushunadi va yaxshiroq ishlaydi.

Biroq, e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydigan muhim kamchiliklar mavjud:

Avvalo, bu tizimni ishlab chiqish, joriy etish va texnik xizmat ko'rsatish uchun xarajatlarning yuqori darajasi.
Agar kompaniyada malakali tahlil o'tkaza oladigan xodimlar bo'lmasa, unda tashqaridan mutaxassislarni jalb qilish kerak va bu qo'shimcha xarajatlardir.
Ba'zan pozitsiyani ob'ektiv baholash juda qiyin. Axir, 5-6 emas, balki ba'zan bir necha o'nlab omillarni hisobga olish talab etiladi.
Tizim doimiy ravishda o'zgartirilishi va takomillashtirilishi kerak. Agar xodim boshqa toifadagi bir lavozimdan boshqasiga o'tsa, bu yangi muammolarni keltirib chiqaradi.

Biz sizni baholash tizimi algoritmini yaratish bo'yicha qisqacha videoni tomosha qilishni taklif qilamiz.

Shunday qilib, bir tomondan, baholash tizimi xodimlarning motivatsiyasini oshirishning zamonaviy va yaxshi usuli bo'lsa, ikkinchi tomondan, bu juda ko'p resurslarni talab qiladigan mashaqqatli va qimmat usuldir.

28.08.2019

Bizning davrimizda innovatsion texnologiyalar zamonaviy odamlarning hayotiga faol kiritilmoqda.

Ular mehnat bozorini chetlab o'tishmadi, chunki bu erda yangi qoidalar paydo bo'ldi.

Yangilik - bu o'ziga xos xususiyatlar va nuanslarga ega bo'lgan baholash usuli bo'yicha ish haqi tizimi.

Bu nima - yangi usulning tushunchasi va mohiyati

Ish haqini baholash shakli (bajarilgan yoki darajali) ma'lum bir mutaxassisning ish natijalarini hisobga olishni nazarda tutadi.

Ammo u e'tibor beradigan narsa bu emas. Shaxsning ish tajribasi, uning jamoada o'zini tutish madaniyati va mehnat intizomi, umumiy malakasi ish haqiga ta'sir qilishi mumkin. Ko'pincha, ish beruvchilar hatto e'tibor berishadi tashqi ko'rinish xodim va uning xatti-harakati.

Ish haqining yangi toifasi qanday? Bu tashkilotning barcha xodimlari ro'yxatga olingan darajalar jadvalining bir turi. Har bir insonga ma'lum daraja beriladi. Ushbu ko'rsatkichlar oy oxirida xodimga to'lanadigan ish haqi miqdoriga ta'sir qiladi.

Baholash tizimi tufayli siz mukofotlarni to'g'ri shakllantirishingiz mumkin.

Shaffof va tushunarli tizim xodimlar o'rtasida chalkashlikka olib kelishi mumkin bo'lgan hal qilinmagan muammolarni qoldirmaydi. Ish haqini oshirish uchun nima va qanday qilish kerakligini hamma tushunadi.

Baholash tizimi uchun ish haqi to'lash qoidalari

To'lovning darajali shakli bilan xodimlarga to'lanadigan ish haqi miqdori belgilangan qoidalarga muvofiq hisoblanadi.

Belgilanishi mumkin bo'lgan maksimal ball soni - 10. Tashkilot xodimlari mas'uliyat, tajriba, bilim, noqulay ish omillari kabi turli mezonlar bo'yicha baholanadi. Har bir ustunga ma'lum miqdordagi ball beriladi.

Baholash tugagandan so'ng, ballar qo'shiladi. Ish haqi quyidagi qoidalarga muvofiq belgilanadi:

1-11 ball - 1 ball;
12-20 ball - 2-sinf;
21-30 ball - 3-sinf.

Biroq farroshlar va bo‘lim boshliqlarining bozordagi o‘rtacha ish haqi darajasi boshqacha. Shuning uchun mukofotlar har xil bo'ladi.

1, 2, 3-darajali texnik xodimlar uchun u 10 000 dan 12 000 rublgacha bo'ladi. Bo'lim boshlig'i uchun bu ko'rsatkich 25 000-30 000 rublgacha oshadi.

Reyting tufayli siz tashkilot xodimlarini bir necha guruhlarga bo'lishingiz mumkin:

A darajasi - bu kompaniya uchun eng yuqori qiymatni ta'minlaydigan mutaxassislar. Bular turli bo'g'inlarning rahbarlari, ularni korxonada amalga oshiradigan g'oyalarni ishlab chiquvchilar;
B darajasi - o'rta darajaga mansub tajribali mutaxassislar jamoasi. Ular savdo jarayoni bilan shug'ullanadilar, biznes sheriklarini qidiradilar, tashkilotni reklama qiladilar. Bu sinfga marketologlar, menejerlar va huquqshunoslar kiradi. Ularning xushmuomalalik va mas'uliyat darajasi yuqori bo'lishi kerak;
C darajasi - bu kompaniyaning asosiy ishchi xodimlari. Shuningdek, u ma'lum bir sohada yanada rivojlanish uchun yaxshi salohiyatga ega, shuning uchun odamlar ish haqining oshishiga ishonishlari mumkin;
D darajasi - bu minimal javobgarlik darajasi bilan tavsiflangan lavozimlar. Bunga maxsus kasbiy bilim va ko'nikmalarga ega bo'lmagan xizmat ko'rsatuvchi xodimlar kiradi.

Bu sinflarni baholashning asosiy tasnifi. Bu kompaniyaning ma'lum bir xodimi qanday maosh olishiga bog'liq.

Baholangan shakl qachon qo'llaniladi?

Baholash formasi biznes egalari orasida allaqachon mashhurlikka erishgan innovatsion usuldir. Ammo, afsuski, bunday innovatsiyani joriy etish xarajatlari juda yuqori.

Shuning uchun ish haqini baholash usuli 50 dan kam ishchisi bo'lgan kichik kompaniyalar uchun mos emas. Bunday tashkilotlarning rahbarlari hamma narsani o'lchab ko'rishlari kerak mumkin bo'lgan xavflar yakuniy qaror qabul qilishdan oldin.

Baholash yirik va o'rta korxonalar uchun eng yaxshi variant hisoblanadi. Bu juda murakkab texnika, ammo amalda u juda ko'p foyda keltiradi. Siz xatolar, muammolar va noaniqliklardan qochib, kompaniyaning har bir xodimining ish haqini to'g'ri hisoblashingiz mumkin.

Greyder sxemasining ijobiy va salbiy tomonlari

Mutaxassislarning ish haqini baholash usuli ham ijobiy, ham kamchiliklarga ega. Baholash xususiyatlarini yaxshiroq tushunish uchun ushbu fikrlarni batafsilroq tushunishga arziydi.

Mehnatni baholash tizimi

Mutaxassislarning ish haqi faqat korxonada qanchalik samarali bo'lganiga bog'liq.	Tizimni joriy qilish, uni kerakli darajada ushlab turish va boshqa nuqtalarga pul sarflash kerak.
Tizimdan foydalanib, siz mutaxassislarning barqaror rivojlanishi strategiyasini shakllantirishingiz va har bir xodimning o'sishi uchun sharoit yaratishingiz mumkin.	Siz baholash shkalasini yaratishga yordam beradigan, shuningdek, turli lavozimlarning qiymatini aniqlashga yordam beradigan mutaxassislar xizmatlaridan foydalanishingiz kerak bo'ladi.
Xodimning javobgarligi va uning ish natijalari o'rtasidagi munosabatlar o'rnatiladi, bu ish haqi miqdoriga ta'sir qiladi	Baholash tizimi birinchi marta joriy etilganda sub'ektiv baholash xavfini oldini olish mumkin emas
Kompaniyaning tuzilishi yanada tartibli va to'g'ri bo'ladi

topilmalar

Ish haqini baholash tizimi yangilik hisoblanadi. Bu tashkilotda nisbatan yaqinda joriy qilingan. Ammo ko'plab kompaniyalar rahbarlari uning samaradorligini baholashga muvaffaq bo'lishdi.

Adolatli ish haqi tizimining mavjudligi, unga xos bo'lgan ish haqidagi farqlarning ob'ektivligi xodimlarning mehnatga bo'lgan munosabatiga, xatti-harakatlariga va mehnat faoliyati samaradorligiga ta'sir qiladi.

Mehnatga haq to'lash tizimidagi ichki tenglik lavozim qiymatini va uning kompaniya faoliyatiga ta'sirini hisobga olgan holda ish haqining doimiy qismini ishlab chiqish yoki tuzatish orqali erishiladi. Lavozimning qiymati qanchalik baland bo'lsa, ish haqining belgilangan qismi shunchalik katta bo'ladi.

Ish haqi tizimini ishlab chiqish usullaridan biri Edvard N. Xeyning nuqta-omil usulidan foydalangan holda lavozimlar qiymatini baholash usulidir (baholash tizimi).

Baholash(ingliz tilidan. baholash) - tasniflash, saralash, tartiblash.

Baholash- bu lavozimlarni joylashtirish, ya'ni ularni korxona uchun ushbu lavozim qiymatiga muvofiq korxonaning ierarxik tuzilmasida taqsimlash.

Baholash tizimi- Bu ma'lum bir lavozimdagi ishlarning murakkabligini baholashning ball-faktor usuliga asoslangan rasmiy ish haqini hisoblash tizimi.

Baholash- bu kompaniyaning barcha xodimlari uchun universal lavozimlar (darajalar) ierarxiyasini yaratish usuli; kompaniyaning turli ish sohalari (lavozimlari) uchun nisbiy qiymatini taqqoslash asosida barcha xodimlar uchun maqbul ish haqi darajasini aniqlashga imkon beruvchi baholash tizimi. Baholashning asosiy afzalligi - bu "o'lchovsiz o'lchov": "xodimning ishining qiymati" nomoddiy ko'rsatkichni pul ekvivalentiga tarjima qilish.

Baholash tizimi bizga AQShdan keldi, u erda o'tgan asrning 60-yillari boshlarida Edvard N. Xey universal mezonlar asosida turli xil professional profillarning pozitsiyalarini baholash metodologiyasini ishlab chiqdi.

Baholash asosida ish haqi fondini rasmiy ravishda qisqartirish yo'li bilan emas, balki tashkiliy tuzilma va shtat tarkibini takomillashtirish, xodimlar xarajatlarini yanada samarali rejalashtirish va boshqalar orqali xodimlarga xarajatlarni optimallashtiradigan korporativ kompensatsiya va imtiyozlar siyosatini qurish mumkin.

Samarali baholash tizimi korporativ tizim boshqaruvini soddalashtiradi moddiy rag'batlantirish, yangi kiritilgan lavozimlar uchun ruxsat etilgan ish haqi miqdorini aniqlang, bundan tashqari, bu xodimlar xarajatlarining asosiy tarkibiy qismlariga ta'sir qilish vositasidir.

Kompaniyaning ishni baholash tizimi har qanday, hatto noyob pozitsiyada ham umumiy omillar to'plamini aniqlash va o'lchash mumkin degan fikrga asoslanadi.

Baholash tizimining printsiplari:

Kompaniya uchun teng darajada qimmatli mutaxassislarga teng maosh to'lanishi kerak;

Lavozimlar (ishlar) baholanadi, ularni egallab turgan xodimlar emas;

Siz insonni emas, balki birinchi navbatda ushbu lavozim uchun zarur bo'lgan fazilatlar yig'indisini baholashingiz kerak.

Baholash pozitsiyalari asosida ishlab chiqilgan tizimdan ish haqining tarif tizimi o'rtasidagi farqlar 13-jadvalda keltirilgan.

13-jadval. Tarif tizimi va darajalar o'rtasidagi farqlar

Ishga haq to'lashning daraja tizimi mavjud bo'lganlardan biridir Rossiya Federatsiyasi tashkilot xodimlariga ish haqini hisoblash va to'lash mexanizmlari. U eng mashhur tizimlar ro'yxatiga kiritilmagan, ammo ba'zi hollarda qulaydir. Baholash tizimi nima ekanligini, qachon foydali ekanligini va u qanday mezonlarga asoslanishini tushunish uchun bitta savol berish kerak - u qanday ishlaydi?

Darajali ish haqi tizimi - bu nima?

Ko'pgina ish beruvchilar va xodimlarda birinchi navbatda savol tug'ilishi mumkin - bu nima - to'lovni baholash tizimi? Rossiya Federatsiyasi hududida kamdan-kam qo'llaniladi, shuning uchun kam odam uning qanday ishlashini biladi yoki tasavvur qiladi.

Nomidan ko'rinib turibdiki, bu mexanizmning asosi reyting tizimidir. Baholash tizimi tashkilot ichidagi pozitsiyalarni baholash va qulay tarzda tartiblash imkonini beradi. Ular maxsus guruhlarga bo'lingan bo'lib, ularning har biri kompaniyaning "hayotiy faoliyati" uchun u yoki bu lavozim qanchalik qimmatli ekanligini aks ettiradi. Va "navbat" so'zining o'zi, umuman olganda, ishlab chiqarish uchun bir xil qiymatga ega bo'lgan bir qator pozitsiyalarni anglatadi. Rahbariyat har bir daraja uchun o'z ish haqi darajasini belgilaydi yoki "vilkalar o'rtasida" deb nomlanadi, bunda ma'lum bir lavozimning ish haqi darajasi o'zgarishi mumkin.

Ish haqini baholash tizimi o'rta va yirik kompaniyalar uchun juda foydali. Undan farqli o'laroq ball tizimi to'lov, bu erda har bir xodimning ish haqi alohida hisoblab chiqiladi, baholar sizga u yoki bu xodimning lavozimiga qarab qancha olishini deyarli darhol aytishga imkon beradi. O'rtacha har bir kompaniya 7 dan 19 darajagacha hisoblashi mumkin.

Ish haqining daraja tizimi qulay, chunki u yirik korxonalar va korporatsiyalarning asosiy muammolaridan birini hal qiladi. Odatda ularda juda ko'p turli xil lavozimlar mavjud va ularning har biri uchun ish haqini aniqlash juda ko'p vaqtni talab qiladi. Sinflardagi shakllangan lavozimlar, siz har bir guruh uchun ish haqi darajasini tezda aniqlashingiz mumkin, bu butun vazifani sezilarli darajada osonlashtiradi.

Shuningdek, reyting tizimi ko'pchilik korxonalarning yana bir dolzarb muammosini hal qilishga yordam beradi. Bu tashkilotda halollik va shaffoflikni o'rnatadi. Ish haqini baholash tizimi har bir xodimga o'zining kelajakdagi martaba yo'li qanday bo'lishini, ish haqi bonusini qanday olishi mumkinligini ko'rish imkonini beradi. Bu xodimlarning sodiqligini sezilarli darajada oshirishi mumkin, ayniqsa, endi nima uchun bunday mehnat to'lovlari darajasi o'rnatilganligi haqida savollar bo'lmaydi.

Savolga javob berishga arziydi - nega kompaniyalar odatda ish haqini baholash tizimini joriy qilishadi? Buning bir qancha sabablari bor:

Baholash tizimi ko'pincha inqiroz paytida kiritiladi. Salbiy iqtisodiy omillar tufayli korxona butun kompaniyaning daromadlari o'zgarib turadigan amplitudani sezilarli darajada oshiradi. Bu tashkilotning moliyaviy kelajagini prognoz qilishni jiddiy ravishda qiyinlashtiradi, ya'ni bu tebranishlarni biroz barqarorlashtirishga yordam beradigan choralar ko'rish kerak. Baholarni to‘lash tizimi ana shunday bosqichlardan biridir.
Agar kompaniya har bir xodimning imkoniyatlarini tenglashtirishga intilsa, reyting tizimi joriy etiladi. Bu erda siz kompaniyaning turli sohalariga taalluqli lavozimlarning imkoniyatlarida nimani tenglashtirish kerakligini hisobga olishingiz kerak.
Baho tizimi oddiy xodimlar va ish beruvchi o'rtasidagi munosabatlar uchun qulay mexanizmlarni yaratmoqchi bo'lgan korporatsiyalarga yordam beradi. Bu uzoq muddatga alohida e'tibor qaratib, motivatsiya darajasini sezilarli darajada oshiradi.
Baho tizimi, agar u istiqbollarni ko'rsatadigan aniq rejani ishlab chiqmoqchi bo'lsa, ish beruvchi tomonidan tanlanadi martaba rivojlanishi tashkilot ichida, har bir xodimning imkoniyatlari va kasbiy faoliyatda rivojlanish istiqbollari.

Bu erda asosiy narsa, qabul qilingan ish haqi tizimi Rossiya Federatsiyasi qonunchiligida, masalan, San'atda ko'rsatilgan standartlar va tamoyillarni buzmasligini ta'minlashdir. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 144-moddasi.

Ish haqini darajalash tizimining turlari

Har qanday ish haqi tizimi singari, birinchi daraja ham bir nechta turlarga bo'linadi, ularning har biri o'zlariga qulay bo'lganda qo'llanilishi mumkin:

Birinchi qiyinchilik darajasi. Eng oddiy baholash tizimi bo'lib, u lavozimlarni qanchalik qiyin ish qilish kerakligiga qarab ajratadi. Ushbu turdagi baholarni hisoblash uchun alohida toifadagi shaxslarni ajratib ko'rsatish shart emas, buni top-menejer ham qilishi mumkin.
Ikkinchi darajadagi qiyinchilik. Kichik xodimlarga ega bo'lgan tashkilot uchun ushbu tizim eng mos keladi. U nuqta faktorli hisoblash usullariga asoslanadi va Edvard Xey tomonidan MDH mamlakatlari uchun moslashtirilgan. Quyida u haqida batafsilroq.
Uchinchi, to'rtinchi qiyinchilik darajasi. Eng batafsil va oqilona baholash tizimi. U juda ko'p sonli matematik hisob-kitoblarni, nafaqat nuqta faktor usullarini, balki grafik va matritsalarni ham qo'llashni o'z ichiga oladi. Odatda uni amalga oshirish olti oydan ko'proq vaqtni oladi va bunday operatsiya uchun alohida maslahatchi bilan bog'lanish yaxshidir.

Baholash tizimi qanday amalga oshiriladi

Ikkinchi darajadagi murakkablik darajasini baholash tizimini joriy etish bir necha bosqichda amalga oshiriladi:

1-bosqich. Baholash tizimini joriy qilishni boshlashdan oldin siz mavjud kompaniyani to'g'ri baholashingiz kerak. Rivojlanish tezligini tashxislash, kerakli o'zgarishlar qanday miqyosda bo'lishini hisoblash. Agar kompaniya rahbariyati reyting tizimini joriy etish zarur deb qaror qilgan bo'lsa, uni amalga oshirishning quyidagi usullarini ko'rib chiqishga arziydi:

Baholash tizimini ishlab chiqish va joriy etishda xalqaro konsalting kompaniyasini jalb qilish.
Mahalliy, Rossiya konsalting tashkiloti bilan shartnoma tuzing.
Hudud va sanoatning barcha zaruriy xususiyatlarini hisobga oladigan o'z loyihangizni ishlab chiqish bilan shug'ullaning.

Shunisi e'tiborga loyiqki, ushbu variantlarning har biri ijobiy va salbiy tomonlarga ega. Xalqaro kompaniya biznes yuritishning o'ziga xos xususiyatlari haqida hech qanday tasavvurga ega emas va o'z loyihangizni tuzayotganda siz katta xatoga yo'l qo'yishingiz va biznesingizga zarar etkazishingiz mumkin. Shuning uchun barcha uchta variantni ko'rib chiqish kerak.

2-bosqich. Ushbu bosqichda kompaniya loyiha tuzilmasi yoki uning batafsil rejasini yaratish bilan shug'ullanadi. Baholarni amalga oshirish bilan shug'ullanadigan, keyingi butun tadbir uchun umumiy tartibni ishlab chiqadigan, byudjetni va, eng muhimi, xavflarni baholaydigan jamoani shakllantirish kerak. Ushbu bosqichda amalga oshirishda ishtirok etadigan barcha xodimlar uchun yagona axborot maydonini yaratish foydali bo'ladi.

Odatda, sinflarni amalga oshirishning tuzilishi va rejasi quyidagicha:

Yuqoridagi rejaga muvofiq, korxonada baholash tizimini joriy etishning asosiy bosqichlari kelgusida ko'rib chiqiladi.

3-bosqich.

Ushbu lavozim uchun tajriba talab qilinadi.
Majburiy ta'lim darajasi.
Xatoning narxi deb ataladigan narsa - bu lavozimda ishlaydigan xodimning xatosi qancha zarar keltiradi.
Xodim bajarishi kerak bo'lgan vazifalarning murakkabligi.
Ushbu lavozimdagi ishning tezligi va intensivligi.
Xodim ushbu lavozimni egallash orqali o'z zimmasiga oladigan mas'uliyat darajasi.

Bunday mezonlarni yaratishdan maqsad anketadir. Uni turli darajadagi lavozimlarda va kompaniyaning turli sohalarida sinab ko'rish kerak, keyin esa natijalarni solishtirish kerak. Agar barcha menejerlar ulardan qoniqsa, so'rovnoma to'g'ri deb hisoblanadi va qabul qilinadi.

4-bosqich. Ushbu bosqichda boshqaruv va mas'ul xodimlar ushbu tashkilot va ushbu bo'linmaga xos bo'lgan lavozimlarni topish va tavsiflash bilan shug'ullanadilar. Ammo tez-tez shunday bo'ladiki, buning o'rniga siz birlashtirishni amalga oshirishingiz kerak. Ba'zi kompaniyalarda faqat nomi bilan farq qiladigan lavozimlar paydo bo'ladi, lekin aslida ular xuddi shu narsani qiladilar. Bunday narsalarni bitta variantga qisqartirish yoki hech bo'lmaganda bitta sinfga kiritish kerak.

5-bosqich. Bu erda mutaxassislar olingan pozitsiyalarni baholashni boshlaydilar. Amalga oshirish bo'yicha maslahatchilar shaxsiy va professional sifat bu joyda ishlashni hohlagan odam. Hisob quyidagicha bo'lishi kerak:

Mustaqil va ob'ektiv;
Tushundim. Ba'zi hollarda anketalarga ma'lum bir mezon nimani anglatishini aniq va batafsil tushuntirish kiritiladi;
Baholash tasdiqlangan dizayn kontseptsiyasiga amal qilishi kerak, lekin sharhlar, o'zgartirishlar yoki yaxshilanishlarga javob berish uchun moslashuvchanlikni saqlab qolishi kerak;

Ushbu bosqichda muhim nuqta - ish ta'riflarini tashkil etish. Ularni kompaniyada qabul qilingan shablonga ko'ra tavsiflash yaxshidir, u erda ular ish haqini baholash tizimini joriy qilmoqchi.

Belgilangan bosqich tugagandan so'ng, mas'ul xodimlar barcha lavozimlarni, shuningdek, ularga berilgan ballar va baholarni ko'rsatadigan ta'sirchan jadvalni olishlari kerak.

6-bosqich. Ushbu bosqichda olingan baholar bo'yicha postlarni taqsimlash amalga oshiriladi. Mutaxassislar barcha lavozimlarga baho qo'yib, ballarni qo'ygandan so'ng, taqsimlash boshlanadi. Taxminan teng reytingga ega bo'lgan barcha lavozimlar bir darajaga joylashtirilgan - bu ularning kompaniya hayotidagi ahamiyati bo'yicha teng ekanligidan dalolat beradi.

7-bosqich. Bu erda ular ish haqini darajalar bo'yicha baholash va taqsimlash bilan shug'ullanadilar. Har bir ish guruhi uchun ish haqi "vilkasini" tashkil qilish kerak, uning ichida xodimlar tomonidan olingan mablag'lar o'zgarib turadi. Ushbu bosqichda tashkilotda baholarni amalga oshirish bilan shug'ullanadigan menejer ishga qabul qilish bo'limlari va moliyaviy xizmatlar bilan yaqindan hamkorlik qilishi kerak. Haqida aniq ma'lumot bera oladilar ish haqi, iqtisodiyotning tashqi holati va ish haqi darajasini belgilashga ta'sir qiluvchi boshqa omillar.

8-bosqich. Bu erda mutaxassislar har bir lavozimning ishi to'lanadigan tizimni ishlab chiqmoqda. Ushbu protsedura quyidagi bosqichlarni o'z ichiga olishi kerak:

Rahbar imzolashi va korxonada baholash tizimini joriy etish to'g'risida farmon chiqarishi kerak.
Agar mavjud bo'lsa, xodimlarga yangi lavozimlarni kiritish tartibini ishlab chiqish kerak.
Xabarlarni baholash yoki qayta baholash tartibini ishlab chiqish kerak.
Menejer yoki mas'ul shaxslar baholash jarayonini avtomatlashtirish uchun texnik topshiriqni ishlab chiqishi kerak.
Baholash tizimini joriy etish va yangilash uchun zarur bo'lgan tadbirlarni amalga oshirish kerak.

Alohida-alohida, avtomatlashtirish uchun texnik xususiyatlarni yozish haqida gapirishga arziydi. Bunday jarayonlar zamonaviy korxonalarda ommaviy ravishda joriy etila boshlandi - bu butun tashkilot ishini sezilarli darajada osonlashtiradi. Endi lavozimlarni baholash va ularni tavsiflangan baholar bo'yicha taqsimlash avtomatik ravishda, deyarli inson ishtirokisiz amalga oshirilishi mumkin. Bu tufayli mumkin bo'ldi zamonaviy texnologiyalar va mavjud resurslar.

Eng muhim savollardan biri - kompaniya jami nechta ballga ega bo'lishi kerak? Bunga aniq javob berish uchun siz qaror qabul qilishingiz kerak:

Baholarni joriy etishga qaror qilgan kompaniya egallagan bozor hajmi. Ularning qancha maqsadli mijozlari bor?
Berilgan hajmni etarlicha uzoq vaqt davomida bajarish uchun qancha pozitsiya kerakligini aniqlang.
Biz eng yuqori lavozimga ega bo'lish uchun inson ega bo'lishi kerak bo'lgan barcha ko'nikmalarni tasvirlaymiz.

Hisob-kitoblar natijalariga ko'ra, ish beruvchi kompaniyaning butun ishini bajarish uchun qancha mutaxassislar guruhi kerakligini allaqachon aniqlashi mumkin.

Bozor rivojlanishining hozirgi bosqichida raqobat mahsulot, xizmatlar va texnologiyalar sohasidan inson resurslari sohasiga o'tdi. Endilikda o‘z ishini a’lo darajada bajarishga tayyor mutaxassislarga alohida e’tibor qaratilmoqda. Qanday boshqaruv vositalari kompaniyaga xodimlarni jalb qilish va ushlab turishga imkon beradi? Bunday ikkita vosita mavjud: ish ierarxiyasini boshqarish (baholash) va iste'dodlarni boshqarish.

Baholash ularning biznes qiymatiga qarab lavozimlar ierarxiyasini qurish va tegishli ish haqi tizimini ishlab chiqish imkonini beradi, ya'ni. ishlaganlik uchun xodimlar oladigan asosiy ish haqi rasmiy vazifalar"normal" darajada. Iste'dodlarni boshqarish asosiy xodimlarni asosiy lavozimlarda aniqlash va saqlab qolish, ularni yuqori individual natijalarga rag'batlantirish imkonini beradi. Faqat ushbu HR vositalarining kombinatsiyasi ta'minlaydi samarali boshqaruv kompaniyaning kadrlar salohiyati: barcha mutaxassislarning ishini xolis va adolatli baholash va eng yaxshilarini saqlab qolish (rasmga qarang).

Xarajatlarni rejalashtirish va boshqarish vositasi

So'nggi paytlarda ko'proq kompaniyalar reytingni tashkiliy rejalashtirish va xodimlar xarajatlarini boshqarish uchun zarur vosita ekanligini tushunishadi.

Baholashning mohiyati (ingliz tilidan - daraja, sinfdan) oddiy: kompaniyaning barcha pozitsiyalari javobgarlik darajasi, malaka talablari, moliyaviy natijalarga ta'siri va boshqalar kabi bir qator mezonlar bo'yicha baholanadi. uning biznesining o'ziga xos xususiyatlari. Natijada, funktsional va ish darajalari tizimi yaratiladi, bu erda lavozimlar biznes uchun qiymatiga muvofiq ierarxiya bo'yicha joylashtiriladi. To'lovning "vilkalari" va ijtimoiy kafolatlar va imtiyozlar miqdori sinfga bog'langan. Shunday qilib, xodimlarning ish haqi nafaqat shaffof va adolatli, balki juda muhim, boshqariladigan bo'ladi.

Baholash tizimi AQShda yaratilgan bo'lib, u erda o'tgan asrning 60-yillari boshlarida Edvard N. Xey universal mezonlar asosida turli kasbiy profillarning pozitsiyalarini baholash metodologiyasini ishlab chiqdi. O'shandan beri u G'arbda o'zini muvaffaqiyatli o'rnatdi va bugungi kunda shaffof va boshqariladigan ish haqi tizimi uchun eng yaxshi asos hisoblanadi.

Rossiyada reyting tizimi tariflar shkalasini almashtirdi, uning asosiy "to'siqlari" noaniq ichki mantiq va ierarxik tuzilmaning qattiqligi edi. Ko'pincha, ish haqi shkalasidan foydalanganda, faqat tegishli ish haqini belgilash uchun, masalan, "falon toifadagi muhandis" lavozimini rasmiy ravishda nomlash kerak edi. Ushbu muammoni baholash tizimi yordamida hal qilish mumkin. Bu nafaqat malaka va ish stajini, balki boshqa bir xil darajada muhim omillarni: boshqaruv va moliyaviy javobgarlik darajasini, qabul qilingan qarorlarning murakkabligini va hokazolarni hisobga olgan holda, ish darajalari sxemasini moslashuvchan tarzda qurish imkonini beradi. baholash tizimi, har bir lavozim "darajalar jadvali"da o'z o'rnini topadi va "vilkalar" ish haqi shaklida tegishli baho oladi. Biznes jarayonining mas'uliyatli qismini "yopib qo'ygan" yuqori malakali mutaxassis kompaniya faoliyatining asosiy bo'lmagan sohasidagi bo'lim boshlig'idan yuqori bahoga ega bo'lishi mumkin. Bu xodimlarni nafaqat boshqaruvchi, balki professional martaba bilan ham ta'minlaydi, bu, albatta, yirik va o'rta biznesda ishlaydiganlar uchun muhimdir.

Shu bilan birga, Rossiya kompaniyalarida reyting tizimini joriy etish tajribasi ham ushbu tizimning zaif tomonlarini ko'rsatdi. Baholash juda og'ir va ko'p vaqt talab qiladigan jarayon bo'lib, tashqi maslahatchilarni jalb qilishni talab qiladi. Agar u o'z-o'zidan amalga oshirilsa, u ko'pincha sub'ektiv xususiyatga ega: pozitsiyalar emas, balki ularni egallab turgan xodimlar baholanadi va sinflar matritsasi to'plami pozitsion "shaxmatga" aylanadi, qachonki har bir menejer. o'zi va bo'linmasi uchun yuqori baholarni "nokautga" solishga harakat qiladi.

Baholash tizimidan to'g'ri foydalanish qoidalari qanday? Ulardan asosiylari:

birinchi shaxs va asosiy menejerlarni baholash loyihasida ishtirok etish (aks holda baholash tizimi yuklangan va ahamiyatsiz deb hisoblanadi);
kompaniyaga maksimal darajada moslashtirilgan va kompaniyaning barcha rahbarlari tomonidan bir ma'noda tushunilgan pozitsiyalarni baholashning aniq mezonlari;
ishlab chiqilgan baholash tizimini "kaskad" muvofiqlashtirish: chiziqli menejerlar darajasidan yuqori menejerlargacha ("yuqoridan pastga" va "pastdan yuqoriga");
rag'batlantirish va kompensatsiya siyosatini baholash tizimiga majburiy ravishda bog'lash;
baholash tizimini muntazam "yangilash", yangilash va qo'llab-quvvatlash. Albatta, yaxshi qurilgan baholash tizimi uzoq umrga ega, ammo amaliyot shuni ko'rsatadiki, har 2-3 yilda bir marta "texnik ko'rik" va "profilaktika" ni talab qiladi.

Asosiy vazifa kalitni jalb qilish va saqlashdir

Baholash sizga hamma uchun shaffof va adolatli ish haqi tizimini yaratish imkonini beradi. Ammo kadrlar tanqisligi qanchalik o'tkir bo'lmasin, ular barcha xodimlar asosiy deb aytishlaridan qat'i nazar, Pareto printsipi amal qiladi: kompaniya biznesi nuqtai nazaridan tanqidiy bo'lgan odamlarning tayanchi bor. tashkilotning "tana va ruhini ushlab turadi".

Ba'zilar uchun asosiy odamlar front-ofisning asosiy rahbarlari, kimdir uchun ular "miya", tajriba tashuvchisi, boshqalar uchun ular ijodiy innovatorlardir. Bular kompaniya ixtisoslashgan sohadagi iste'dodlar yoki ishonchlilik tayanchidir. Bu samaradorlik va biznes hajmini sezilarli darajada yo'qotmasdan almashtirish deyarli mumkin bo'lmagan odamlardir.

So'nggi yillarda tobora ko'proq kompaniyalar iqtidorlar jamg'armasi dasturlaridan asosiy odamlarni jalb qilish va saqlab qolish dasturlariga o'tayotgani tasodif emas. Raqobatbardosh mehnat bozorida deyarli barcha lavozimlar uchun zaxira kerak bo'ladi va zaxira tayyorlashga investitsiyalar ko'pincha behuda ketadi: yaxshi o'qitilgan zahirachilar bozorda mashhur bo'lib, agar ularga martaba imkoniyatlari berilmasa, kompaniyani osongina tark etishadi. Asosiy mutaxassislarning asosini saqlash bugungi kunda HRning asosiy vazifasidir.

Bu vazifa HR uchun haqiqiy ijodiy muammodir. Standart rag'batlantirishlar odatiy holga aylanganligi sababli amalda o'z faoliyatini to'xtatdi: barcha kompaniyalar taxminan bir xil qo'shimcha imtiyozlar va kompensatsiyalar paketini, o'qitish va hokazolarni taklif qiladilar. Pul sotib oladigan hamma narsa allaqachon sinab ko'rilgan.

Qolgan yagona narsa - "yumshoq" omillarni boshqarish, ya'ni. kompaniyada odamlarni ushlab turadigan ish muhitini yaratish.

Ular aytganidek, agar sizga ishqibozlar kerak bo'lsa - aqlli odamlarni toping, ularga choy va qahvalarda cheksiz foydalanish imkoniyatini bering, ularga soat nechada ishga kelishlarini aytmang - keyin ular uni tark etishmaydi.