Оценочный лист сотрудника. Оценочный лист

Для достижения стратегической цели предприятия - роста производства за счет увеличения объемов, оптимизации производственных процессов и повышения операционной эффективности, мы перевели сотрудников со сдельной системы оплаты труда на повременную. Чтобы этот переход был успешным, мы, во-первых, повысили мотивацию работников; во-вторых, проинформировали их о предъявляемых новых требованиях и, в-третьих, обеспечили качественную обратную связь между работником и его непосредственным руководителем. Эффективным инструментом в решении поставленных задач является оценка персонала. Она помогла нам также провести «инвентаризацию человеческих ресурсов».

Проект «Оценка персонала» начал внедряться в 2002 году в производственных подразделениях (2,5 тыс. человек), причем по инициативе руководителей этих подразделений. Были поставлены следующие цели:

Довести до сведения работников информацию о целях предприятия, подразделения и о требуемых критериях исполнения.

Проинформировать работников о предъявляемых к ним требованиях.

Дать возможность работникам провести самооценку и получить оценку исполнения (performance appraisal ) от руководителя.

Выявить сильные и слабые стороны каждого работника и определить дальнейшие шаги по повышению уровня исполнения.

Получить от работников обратную связь по проблемам, касающимся исполнения.

Повысить результативность деятельности и степень реализации потенциала работников.

С самого начала проекта было решено, что оценка персонала должна охватывать все категории работников - от начальников подразделений до неквалифицированных рабочих. Его внедрение проходило постепенно: если в 2002 году персонал оценивали в двух производственных цехах, то на сегодняшний день проект действует во всех 17-ти производственных подразделениях ОАО «Запорожтрансформатор».

На этапе разработки и подготовки проекта мы изучили опыт зарубежных компаний. Выбор метода оценки был обусловлен принятой стратегией развития предприятия: рост объемов производства и оптимизация производственных процессов должны были происходить, в том числе, за счет реализации потенциала людей, поэтому оценка являлась не обоснованием для принятия кадровых решений (например, сокращение, установление окладов и пр.), а способом формирования идеологии развития . Основной акцент мы сделали на конструктивном разговоре руководителя с сотрудником о том, что ему надо развивать в своих исполнительских навыках.

При выборе метода оценки рассматривались такие, как оценка по баллам и поведенческая шкала BARS , однако при проведении оценки персонала с помощью этих методов сложно предоставить эффективную обратную связь. Другими словами, количественные показатели (полученная сумма баллов) не дают представления о том, что работнику необходимо улучшать в исполнении для повышения эффективности труда. В итоге мы выбрали комбинацию двух методов: оценка персонала на основе поведенческих характеристик, которые затем были сгруппированы в компетенции, и управление по целям (Management by Objectives, MBO ). Проведение оценочного собеседования по компетенциям и по целям позволяет получить эффективную обратную связь от работника и помогает ему решить поставленные задачи.

Создание модели компетенций проходило в несколько этапов. Служба производства предложила свои критерии для оценивания, такие, например, как «инициативность», «исполнительность», а служба персонала для более точного описания и понимания критериев дополнила их поведенческими характеристиками. На основе полученных списков критериев и поведенческих характеристик была разработана модель компетенций.

В дальнейшем для доработки и усовершенствования модели компетенций нами была организована «мастерская» (workshop , заседание рабочей группы). В ее работе принимали участие директор по производству, директор по персоналу, руководители подразделений и ответственный за проект специалист отдела кадров. Руководители подразделений сами определяли, какие компетенции являются ключевыми для отдельных категорий работников. Итогом обсуждений стали наборы компетенций для:

линейных руководителей (мастера, начальники смены, начальники участков, станций, лабораторий, бюро и др.);

специалистов (включая ведущих специалистов и руководителей групп);

рабочих .

Во время обсуждения были доработаны и усовершенствованы стандарты проведения процедуры оценки и оценочные листы (приложение 1 ). Оценочный лист заполняется самим работником и его непосредственным руководителем.

Приложение 1

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ

Сотрудник: _____________________________ Профессия, цех: ____________________
Руководитель: __________________________ Дата собеседования: ________________
Период с: ______________________________ по: _______________________________

Критерий оценки	Действия работника	Самооценка	Оценка руководителя
Критерий оценки	Действия работника
Компетентность Знание технологических процессов, инструкций, сборочных приспособлений, контрольно-измерительного и рабочего инструмента и правил пользования ими; умение работать с технической документацией	может четко описать особенности технологического процесса и свою роль в нем
	читает, правильно интерпретирует схемы, чертежи и диаграммы
	на практике демонстрирует умение пользоваться приспособлениями, четко разъясняет правила пользования ими
Ответственность за качество Удовлетворение потребностей потребителя (внутреннего и внешнего), знание и применение методов обеспечения качества продуктов и процессов	может пояснить, как его работа ориентирована на потребителя (внутреннего и внешнего)
	соблюдает требования нормативно-технической документации
	демонстрирует заботу о качестве продукции своего участка/подразделения
	владеет практическими приемами контроля качества
	устанавливает процедуры, позволяющие убедиться в высоком качестве работы
	проверяет точность своей работы и работы других
Дисциплина труда Соблюдение требований нормативно-технической документации, правил внутреннего трудового распорядка, требований охраны труда и противопожарной безопасности; заинтересованное отношение к работе	действует так, чтобы задание было исполнено качественно и в срок
	выполняет поручения и задания руководителя с должной ответственностью
	заботится о чистоте и культуре производства и действует так, чтобы ее обеспечить
	придерживается правил внутреннего трудового распорядка (например, сроков начала работы и обеденного перерыва)
Стремление к совершенствованию Повышение уровня знаний и квалификации, поиск улучшений, умение профессионально выполнять несколько операций на участке, передача опыта	ищет новые, лучшие способы исполнения работы, предлагает улучшения
	повышает профессиональный уровень
	если видит, что что-то нетак, принимает активные меры
	демонстрирует готовность работать там, где его умения наиболее необходимы
	с готовностью передает опыт молодым работникам
	может выполнять функции мастера
	предлагает и внедряет рацпредложения
Ориентация на потребителя Стремление к удовлетворению внешних и/или внутренних потребителей	быстро и эффективно решает проблемы потребителя
	беседует с потребителями (внутренними или внешними), чтобы выяснить, чего они хотят и насколько удовлетворены тем, что получают
	предвидит и понимает потребности других подразделений
	предвидит влияние действий на других сотрудников
	находит пути, чтобы измерить, оценить удовлетворенность потребителя
Инициативность Готовность предлагать собственные решения производственной задачи	определяет, что нужно сделать, и предпринимает действия до того, как попросят, или до того, как этого потребует ситуация
	делает больше того, что обычно требуется
	предпринимает самостоятельные шаги, чтобы изменить ход событий

Общая оценка руководителя: _____________________________________________

Сотрудник: с оценкой руководителя согласен/не согласен ______________________
________________________________________________________ Подпись: _________

НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ДЕЙСТВИЯМ РАБОТНИКА

На период с: ________________ по: ________________

Цели сотрудника на следующий период: ___________________________________
_________________________________________________________________________

В оценочный лист нами был внесен блок «Цели развития» («Новые требования к действиям работника»), включающий в себя цели сотрудника на следующий период, а также новые компетенции, которые будут приоритетными для данного работника в следующий период, и мероприятия по развитию этих компетенций. Новые компетенции руководитель выбирает из списка компетенций, приведенного в Положении об оценке персонала. Для оценки руководителей подразделений были разработаны дополнительные бланки - «Оценка исполнения и карьерного роста» и «Постановка целей», в которые включены списки управленческих компетенций.

После окончания этапа проведения оценочных собеседований заполненные оценочные листы и анкеты передаются в отдел кадров для анализа.

Для эффективного внедрения методики оценки персонала необходимо было обучить процедуре проведения оценки линейных руководителей производственных подразделений, для чего мы привлекли внешнего консультанта. Сначала состоялись двухдневный семинар по вопросам мотивации для начальников производственных подразделений и полуторадневный - для начальников участков, начальников бюро и мастеров (всего - 150 человек). Для ознакомления линейных руководителей подразделений с системой мотивации работников, системой оценки персонала и ее инструментами директор по персоналу провела в подразделениях презентации проекта «Оценка персонала».

В дальнейшем оценка персонала каждого из подразделений осуществлялась по следующей схеме:

Первый этап: проведение семинаров с линейными руководителями производственных цехов и специалистами подразделения по оценке персонала.

Второй этап: проведение оценочных собеседований в подразделениях.

Третий этап: анкетирование работников после собеседования (приложение 2 ).

Приложение 2

АНКЕТА ДЛЯ СОТРУДНИКА, ПРОШЕДШЕГО ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ

Ф.И.О. : _______________________________ Должность: ________________________
Цех: __________________________________ Дата собеседования: ________________

Прочитайте внимательно каждый вопрос. Выберите подходящий ответ и поставьте знак «+» в соответствующей колонке. На вопросы № 19, 20 ответьте, пожалуйста, в развернутом виде.

№ п/п	Вопросы	Частично / не уверен
	Были ли Вы предупреждены о том, что с Вами будут проводить оценочное обсуждение?
	Достаточно ли у Вас было времени, чтобы подготовиться к обсуждению?
	Были ли созданы условия, чтобы Вас не отвлекали во время беседы?
	Обсуждали ли с Вами какую-то часть работы, которую Вы делаете особенно хорошо?
	Обсуждались ли слабые стороны Вашей деятельности?
	Спрашивали ли Вас о причинах отклонений от требований в Вашей деятельности (если они были)?
	Обсуждались ли в беседе Ваши потребности в обучении и развитии?
	Согласовывали ли Вы с руководителем направления Вашей деятельности на следующий период?
	Задавали ли Вам вопросы по поводу Ваших целей и пожеланий на будущее?
	Обсуждались ли вещи, которые находятся вне сферы Вашего контроля (на которые Вы не можете повлиять)?
	Почувствовали ли Вы во время обсуждения, что хотите улучшить выполнение работы?
	Стали ли Вам понятны после обсуждения все требования, предъявляемые Вам руководителем?
	Определили ли Вы, что конкретно смогли бы улучшить в своей работе?
	Обсуждались ли во время беседы Ваши идеи и чувства?
	Получили ли Вы полезную информацию о том, как Ваш руководитель оценивает результаты Вашей работы?
	Была ли у Вас возможность высказать руководителю пожелания по улучшению своей деятельности?
	Способствовало ли проведенное собеседование улучшению Вашей работы?
	Сколько минут длилось оценочное обсуждение?
	Что обсуждалось откровенно и открыто?
	Что особенно понравилось Вам в этом оценочном обсуждении?

СПАСИБО ЗА СОТРУДНИЧЕСТВО

Четвертый этап: «мастерская» с руководителями подразделений по результатам оценки персонала. Цели - закрепление навыков проведения оценочных собеседований и получение эффективной обратной связи по результатам.

После проведения оценки в каждом подразделении внешний консультант делал выводы и давал рекомендации, которые использовались на последующих этапах.

Проанализировав накопленный опыт, мы разработали стандарты оценочной процедуры:

Периодичность проведения оценки персонала - дважды в год: основная - в июле-августе, промежуточная - в январе-феврале. (На этом настояли начальники подразделений, так как оценка с интервалом в полгода представляется им более эффективной.)

Соблюдение последовательности проведения оценки персонала: сначала процедуру должны пройти начальники и заместители начальников подразделений, а затем их подчиненные - начальники участков, мастера, рабочие в указанной последовательности.

Многоступенчатость. Оценка персонала проходит в несколько этапов: самооценка сотрудника, затем оценка его непосредственным начальником, и обязательно подтверждение оценки вышестоящим руководителем.

Единство используемой технологии (заполнение оценочных листов, собеседование, определение направлений развития) для всех работников.

Для мониторинга процесса оценки нами используются такие инструменты, как разработанная службой персонала «Анкета для сотрудника, прошедшего оценочное собеседование», а также помощь внешнего консультанта линейным руководителям в интерпретации результатов оценочных собеседований.

Перед проведением консультаций внешний консультант совместно с представителями службы персонала анализирует полученные данные. Результаты оценки учитываются в подразделениях при пересмотре зарплаты. Во время консультаций обсуждаются полученные результаты и практические проблемы, вырабатывается план усовершенствования оценочных собеседований. Для оценки эффективности внедрения проекта на предприятии независимыми экспертами дважды проводилось социально-психологическое исследование.

По нашему мнению, оценка персонала связана с процессами обучения и формирования кадрового резерва . На первом этапе реализации проекта основные усилия были направлены на внедрение технологий и освоение инструментов. В дальнейшем мы планируем расширить круг задач, решаемых с помощью оценки персонала, усилить ее связь с другими элементами системы управления человеческими ресурсами.

Чтобы эффективно увязать оценку персонала с обучением, следует научить руководителей определять потребность в обучении работников и давать ценную обратную связь. Это является одной из приоритетных задач при проведении следующей оценки персонала.

Сотрудники, которые были высоко оценены своим непосредственным руководителем, после согласования с начальником подразделения могут пополнять резерв руководящих кадров. Таким образом мы добиваемся, чтобы линейные руководители выдвигали своих талантливых работников.

Оценка персонала также связана с системой мотивации, это основной фактор, влияющий на определение уровня оплаты труда работников. По результатам оценочного собеседования руководитель фиксирует общую оценку сотрудника в графе «Оценка руководителя». Общая оценка определяется тем, насколько весомы, по его мнению, факты хорошего или плохого исполнения, насколько они в комплексе способны повлиять на успешность или неуспешность коллектива в целом.

На основании данных соцопроса, анализа оценочных листов и анкет можно сделать следующие выводы:

Большинством работников оценка персонала воспринимается как инструмент повышения мотивации.

Система оценки выполняет задачи, под которые она создавалась.

Система стала эффективным средством коммуникации работников с их непосредственными руководителями.

Мы продолжаем совершенствовать процедуры оценки и корректируем их с учетом полученных результатов. Для этого служба персонала совместно с внешним консультантом проводит «мастерские» с начальниками подразделений, во время которых обсуждаются возможности повышения результативности и эффективности инструментов. Например, по результатам обсуждения скорректированы бланки оценочных листов, внесены изменения в Положение об оценке персонала. Также было принято решение об обучении линейных руководителей управлению по целям, поскольку выяснилось, что далеко не все они умеют правильно формулировать цели и определять задачи, выполнение которых позволило бы их достичь.

По результатам последней оценки был определен ряд задач по дальнейшему совершенствованию проекта «Оценка персонала».

Стратегические задачи:

Откорректировать план внедрения процедуры оценки исходя из стратегических целей предприятия (ориентация на потребителя) и тактических задач отдельных подразделений.

Разработать и провести совместно с PR-службой предприятия ряд мероприятий по информированию сотрудников о результатах оценки.

Внедрить процедуру оценки персонала в подразделениях службы продаж.

Тактические задачи:

Назначить в подразделениях работников, ответственных за внедрение процедуры и выполнение стандартов, обеспечивающих ее качественное проведение.

Оперативные задачи:

Разработать инструкцию по оценке персонала, доступную для всех работников.

Провести сессии индивидуального развития с начальниками подразделений для проработки компетенций управления персоналом.

Провести тренинги для линейных руководителей с целью отработки умений по определению потребности в обучении работников.

Внедренный на нашем предприятии проект «Оценка персонала» в общем достиг поставленных целей. На заводе повысились результативность и эффективность труда. С точки зрения самих работников, оценка персонала способствовала установлению эффективной обратной связи с руководителями.

По мнению директора по производству - главного заказчика и «двигателя» проекта - оценка стала эффективным инструментом управления работниками в условиях перехода к повременной системе оплаты труда.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Posted On 31.05.2018

Управление персоналом\Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании

6.1. Подготовка к собеседованию

Проведение интервью - это самый ответственный этап подбора персонала, играющий ключевую роль в принятии окончательного решения даже в тех случаях, когда наряду с ним используются и другие методы оценки. Поэтому необходима серьезная и основательная подготовка к собеседованию.
Интервьюер должен иметь четкое представление о вакантной должности, о которой будет идти речь во время разговора: обязанности, задачи, методы и средства их решения, объем работы, ответственность, права, служебные взаимоотношения, условия и место работы.
Кроме того, специалист, который будет беседовать с будущим сотрудником, должен располагать следующими сведениями:
1. Информация о компании (название, форма собственности, история, размеры, профиль, продукция и показатели ее объема, место на рынке, корпоративная культура).
2. Сведения о подразделении, в которое подбирается работник, о его руководителе и групповых нормах поведения в коллективе.
3. Профессиональные и личностные требования к кандидатам, желательный предыдущий опыт; данные о работе сотрудника, занимавшего эту должность прежде.
4. Компенсационный пакет (заработная плата и порядок ее начисления, премии, страховки, предоставление автомобиля, возмещение затрат на использование личного транспорта, питание и др.).
5. Возможности повышения квалификации, профессионального и должностного роста.
Необходимо назначить время собеседования, подготовить подходящее помещение, анкету, которую заполнит кандидат перед разговором, изучить его резюме и наметить ключевые вопросы. Интервьюеру должны быть известны порядок, процедуры и сроки оценки представленных претендентов, а также личностные особенности тех людей, которые будут принимать решение о найме.

6.2. Стратегия и тактика проведения собеседования

Интервью при приеме на работу призвано решить следующие задачи:

оценку способностей кандидата к определенного рода деятельности;
сравнительный анализ компетенции соискателей на должность;
предоставление кандидату информации об организации для того, чтобы помочь ему принять решение о трудоустройстве.

Учитывая уникальность интервью как метода оценки и отбора кандидатов, необходимо добиться его максимальной эффективности, которая зависит от технологии его проведения, профессионализма интервьюера.
Избежать возможных серьезных ошибок поможет структурирование как процесса принятия решения о приеме на работу, так и методики проведения интервью.

Внутренние эффекты, затрудняющие проведение интервью

Первые впечатления. Интервьюеры часто делают выводы о личности кандидата за несколько минут в самом начале разговора. В оставшуюся часть времени они собирают информацию в поддержку первого впечатления. Это тот случай, когда человек "слышит только то, что хочет слышать" и делает необоснованный выбор.
Стереотипы. Некоторые интервьюеры полагают, что определенным группам людей свойственны особые характеристики (например, бородатые мужчины не внушают доверия, а женщины в очках умны).
Эффект края (первичности - недавности). На информацию, которая прозвучала в начале беседы, обращается больше внимания, чем на последующую. Это может быть объяснено свойствами памяти или силой первого впечатления.
Эффект контраста. Мнение интервьюера о кандидате зависит от его суждения о предыдущих соискателях. С одной стороны, это означает, что из них будет выбран лучший, с другой - их сравнивают между собой, оценивают по отношению друг к другу, а не к требованиям работы.
Такой же, как я. Интервьюеры более благосклонны к людям, похожим на них самих по воспитанию, образованию, опыту работы. Есть даже данные о том, что они предпочитают претендентов с невербальным поведением, аналогичным собственному (движения глаз, поза и т. п.).
Негативная информация. Негативные сведения производят на интервьюеров более сильное впечатление, чем позитивные. Это особенно заметно, если отрицательная информация появляется в начале собеседования, после чего они автоматически начинают искать дополнительные подтверждения негатива.
Личная симпатия. Более высокая оценка ставится тем кандидатам, которые вызывают симпатию вне зависимости от других факторов, имеющих отношение к работе. Это естественная реакция человека, но, пожалуй, не гарантирующая выбор лучшего претендента на должность.
Копирование. Интервьюеры, отдающие предпочтение определенному типу личности, выбирают соответствующих им людей, независимо от их других характеристик. Это мешает проведению беседы и может привести к тому, что кандидатура выбранного человека не будет подходить для данной работы.
Иностранный или местный акцент. Соискатели с иностранным или местным акцентом часто попадают в менее выгодные условия по сравнению с теми, кто не имеет особенностей выговора. Однако данный эффект проявляется реже, если речь идет о "не слишком престижных" должностях, а для работы с клиентами людям с некоторым местным акцентом даже отдается предпочтение.
Эффект реального времени. Интервьюеры полагают, что кандидат ведет себя во время встречи так же, как в жизни. Это серьезная ошибка, поскольку, как правило, люди нервничают во время собеседования. И наоборот: некоторые претенденты умеют "пустить пыль в глаза" и на протяжении всего разговора демонстрировать качества, каковыми не обладают в реальности.
Предпочтения пола. Кандидатов-женщин часто оценивают гораздо придирчивее, чем мужчин, особенно если мужчинам отдается предпочтение для данной вакансии. Хотя есть сведения о том, что эта тенденция свойственна больше интервьюерам-дамам, которые считают представителей сильной половины человечества более компетентными, в то время как для последних, похоже, пол не имеет значения.

6.3. Техника проведения собеседования

Постройте общение с кандидатом таким образом, чтобы он мог говорить с вами открыто и вы могли получить нужную информацию. Для этого поощряйте, поддерживайте, проявляйте инициативу и одновременно будьте жестким там, где это необходимо.

Помните, что 80-90% времени на первом этапе интервью должен говорить соискатель.

Для того чтобы правильно использовать результаты беседы, нужно зафиксировать полученные данные. Записывайте ключевые моменты и фразы, а также свои комментарии об особенностях поведения человека.

По каждой компетенции необходимо собрать не менее 2-3 фактов из опыта кандидата. Желательно, чтобы это была как позитивная, так и негативная информация.

Оценку претендента проводите только после окончания интервью.

Не подсказывайте ответы. У вашего собеседника не должно сложиться впечатление о том, что существуют правильные и неправильные ответы.

Схема построения интервью

Этап 1. Введение, установление контакта

1. Представьтесь.
2. Обозначьте цель и процедуру интервью.
3. Предупредите кандидата о том, что будете делать записи.
4. Задайте общий вводный вопрос (например: "Где вы работали раньше?").

Этап 2. Основная часть интервью

1. Исследуйте оцениваемые компетенции.
2. Предложите кандидату добавить сведения о себе на его усмотрение.
3. Предоставьте возможность задать вопросы вам.
Чем больше вы узнаете о претенденте до интервью, тем меньше времени придется потратить на уточнение этой информации во время него. Подготовка включает в себя:
Обзор документов. Соберите все имеющиеся документы кандидата - резюме, анкеты, зафиксированные результаты телефонных разговоров - и выберите из их содержания сведения о том опыте работы, который наиболее важен для данной позиции.
Опыт работы. Ознакомьтесь с информацией, которая соответствует интересующему вас трудовому опыту соискателя. Пометьте для себя то, что вам представляется неясным, о чем вы хотели бы получить дополнительные сведения.
Пробелы в трудовой деятельности. Пометьте для себя пробелы в трудовой или учебной деятельности кандидата. В ходе интервью вы сможете обсудить это с ним, чтобы установить их причину и сделать выводы о послужном списке кандидата.
Основная цель обзора опыта - получить только общие сведения, потратив при этом не более 5-8 минут. Если собеседник начнет углубляться в детали, вежливо напомните ему, что на данном этапе эта информация для вас пока несущественна.
После завершения обзорной части переходите к подготовленным поведенческим вопросам. Скажите кандидату о том, что дальнейшая беседа будет носить более динамичный характер, и желательно, чтобы он отвечал как можно подробнее.

Важно

Не пытайтесь на данном этапе сформировать окончательное впечатление о соискателе. Запишите основные выводы, чтобы вернуться к ним позднее.

Уделяйте больше внимания недавнему опыту учебы и работы, который наиболее важен и соответствует рассматриваемой позиции. Не задавайте слишком много вопросов о давно прошедших событиях.

Если кандидат говорит о том, что ему нравилось или не нравилось в предыдущей работе, это поможет вам оценить его мотивацию.

Не убеждайте себя, что пробелы в трудовой деятельности - это плохой знак. Необходимо выяснить их причины.

Этап 3. Завершение интервью

1. Предоставьте кандидату сведения о вакансии.
2. Расскажите о дальнейших шагах и процедурах отбора. Для окончания интервью необходимо:

просмотреть свои записи, чтобы определить, нужны ли вам дополнительная информация или какие-либо разъяснения (если нужно, задайте вопросы сразу);
провести тестирование (если требуется);
рассказать о должности и компании, ответить на вопросы кандидата;
завершить интервью: объяснить дальнейшую процедуру и поблагодарить собеседника.

6.4. Разработка структуры интервью в соответствии со спецификой вакансии

Одним их основных факторов успешности интервью является его продуманная структура. Для того чтобы сформировать список вопросов для выявления необходимых компетенции кандидата, предлагается воспользоваться следующей таблицей.

Составляйте вопросы исходя из оценки задач, соответствующих должности, методу их решения и необходимых компетенции.

Десятка лучших вопросов для интервью

1. Расскажите о себе, используя только прилагательные.
2. Назовите самый большой успех и самую большую ошибку в вашей карьере.
3. Какова была самая серьезная критика, обращенная когда-либо в ваш адрес?
4. Опишите, пожалуйста, лучшего из ваших руководителей или подчиненных, с кем вам приходилось работать.
5. Что ваш последний начальник постарался бы улучшить в вас?
6. Если бы повторились последние десять лет вашей карьеры, что вы сделали бы по-другому?
7. Опишите самое трудное решение из тех, которые вы когда-либо принимали. Оглядываясь назад, было ли ваше решение наилучшим из возможных? Почему да или почему нет?
8. Если бы я поговорил с вашим руководителем (настоящим или прежним), какие ваши сильные и слабые стороны он бы отметил?
9. Предположим, вы уже работаете в нашей компании три-шесть месяцев назад, однако дела идут не совсем хорошо. Как вы полагаете, что и по каким причинам может не получиться?
10. Что может сделать ваш рабочий день действительно хорошим? Если же к вечеру вы расстроены, что могло привести вас в такое состояние?

Десятка самых "неудобных" вопросов для интервью

1. Какие управленческие убеждения у вас сформировались?
2. Что для вас более важно - истина или комфорт?
3. На чем вы учились больше: на ваших успехах или ошибках?
5. Насколько снисходительным было ваше отношение к выявленным в течение года ошибкам ваших подчиненных?
6. В чем, по вашему мнению, основная сила вашей организации? Почему?
7. При каких обстоятельствах вы могли бы пойти на обман?
8. Всегда ли клиент прав?
9. Если бы могли организовать мир по одному из трех принципов - нет недостатков и нехваток, нет проблем, нет правил - как бы вы его устроили?
10. Могут ли, по вашему мнению, все деловые отношения быть абсолютно четкими, в частности, по срокам исполнения обязательств?

6.5. Техника оценки информации по ходу собеседования

Для того чтобы правильно оценить поступающую информацию, используйте как можно больше методов проведения интервью.
1. Вопросы к кандидату (открытые, закрытые, альтернативные, повторные, уточняющие, последовательно уточняющие - цепочки, в которых каждый новый вопрос вытекает из ответа на предыдущий).
2. Просьбы привести примеры из личного опыта.
3. Конкретные ситуации для разбора.
4. Ролевые игры.
5. Встроенные в собеседование тесты и задачи.
6. Письменные задания.
7. Провокации.
8. Предложение кандидату задавать вопросы.

6.6. Анализ эффективности проведения собеседования

Эффективность собеседования напрямую зависит от его результатов, то есть количества полученной информации и времени, затраченного на его проведение. Возможные результаты собеседования:
1. Заключение о кандидате для представления на рассматриваемую должность.
2. Зафиксированные выводы о претенденте для приглашения на возможные должности в будущем.
3. Получение полезной деловой информации от кандидата.
4. Установление контакта с соискателем как с потенциальным партнером.
5. Выход через него на новые интересные контакты.
6. Заключение о принципиальной нецелесообразности дальнейшей работы с
данным человеком. Выводы:
1. Собеседование не является бесполезным, если получен хотя бы один из возможных результатов.
2. Количество и качество итогов беседы определяются:

мастерством интервьюера;
продолжительностью разговора;
ценностью кандидата.

3. В идеале структура собеседования должна включать в себя специальные вопросы для получения всех возможных данных.
4. Ограниченное время интервью должно быть использовано в первую очередь для достижения того результата, который является его главной целью.
Основные итоги собеседования должны быть зафиксированы письменно и сохранены для дальнейшей работы. Если этого не делать, то данные утрачиваются, и эффективность подобной деятельности снижается.

6.7. Техника оформления отчетов о собеседовании

Оформление материалов собеседования займет у вас некоторое время.
1. Для того чтобы не упустить детали, в ходе собеседования вы должны делать свои заметки в листах собеседования. Если в собеседовании участвуют другие лица (непосредственный руководитель, наставник), фиксируйте их вопросы и ответы на них. Вы можете поручить ведение протокола собеседования секретарю или коллеге.
2. Проанализируйте полученную информацию.
3. Сразу после проведения собеседования обсудите результаты со всеми участниками проведения интервью.
4. Оцените информацию.
5. Подведите итоги, зафиксируйте в протоколе.
6. Старайтесь назначать время проведения собеседований в первой половине дня для того, чтобы во второй составить отчет о проведении собеседования и согласовать его со всеми участниками интервью.
7. После согласования отчета с участниками проведения интервью подшейте все материалы, собранные на кандидата, в папку. Для принятия окончательного решения о кандидате руководителю нужно будет проанализировать все собранные данные.

ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ

ОТЧЕТ о проведении собеседования

"____"___________200 г.

Собеседование с кандидатом Ивановым И.И.
на вакантную должность начальник отдела сбыта
Профессиональный опыт обширный и вполне соответствует предполагаемой должности (семь лет работы в сбыте, из них пять - на руководящих позициях).
Кандидат активно реализовывал свои возможности повышения в должности. Выражена потребность в карьерном росте и достижении успеха. Честолюбив. Способен к оправданному риску.
Интеллект высокий и соответствует образованию. Мышление творческое, способен к нестандартному подходу в решении задач. Устная и письменная речь очень развиты. Словарный запас обширный. Критичен к информации. Адекватно оценивает свои интеллектуальные способности, стремится использовать их в деле.
Настроение ровное, уровень самоконтроля высокий. Сдержан. Тревожность низкая. Иногда вспыльчив, но отходчив. Производит впечатление эмоционально зрелого человека.
Общителен, умеет устанавливать и поддерживать межличностные контакты. Предпочитает групповую деятельность. Активен в общении. Быстро адаптируется в коллективе и стремится принять на себя роль лидера. Бывает несговорчив, не уступает групповому давлению, но достаточно терпим к мнению и недостаткам других людей. Охотно принимает ответственность за совместные действия.
Самооценка адекватная. Уровень притязаний высокий. Понимает скрытые мотивы других. Проявляет активный интерес к людям.
Настоящее место работы не удовлетворяет его амбициозным планам, но о руководстве отзывается уважительно. Целеустремлен, настойчив, инициативен. Способен к четкому стратегическому планированию. Быстро схватывает суть дела, обучаем. Понимает и может применять на практике механизмы своего бизнеса. Полностью принимает ответственность за свои действия. Умеет работать в команде. Как руководитель ориентирован в равной мере на персонал и на задачу. В напряженных условиях придерживается авторитарного стиля руководства, в более спокойных - демократического. Умеет делегировать полномочия и распределять ответственность между подчиненными.
Внешний вид опрятный. Стиль одежды соответствует ситуации. Манера держаться открытая, на равных. Поза преимущественно открытая. Отвечает развернуто. Имеет презентабельную внешность.

Собеседование проводил менеджер по персоналу _________________

Присутствовали ___________________________________________

Начальник отдела комплектации________________

Директор по маркетингу________________

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ

Типичные ошибки специалистов при проведении неструктурированного интервью:

неясность и разнородность оснований при принятии решения о приеме на работу;
интуитивность выбора;
переоценка значимости одних факторов в ущерб другим;
предпочтение кандидатов похожих на себя и отторжение непохожих;
"навешивание" на соискателя определенных характеристик, которые считаются типичными в связи с его возрастной, социальной или половой принадлежностью, а также исходя из субъективного мнения интервьюера, основанного на различных психологических положениях;
приписывание претенденту навыков, которые считаются типичными для людей с аналогичным опытом работы;
сравнение кандидатов между собой, а не относительно критериев успешности в данной работе.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

Тестовое задание № 1

Выберите из представленного списка пять вопросов, с помощью которых можно оценить способность кандидата к эффективному выполнению требуемой работы.
1. В чем вы разбираетесь особенно хорошо? Почему вы так считаете?
2. Опишите, пожалуйста, лучшего из ваших руководителей или подчиненных, с кем вам приходилось работать.
3. Назовите, пожалуйста, три ваших основных функции или обязанности на последнем месте работы, по выполнению которых оценивалась успешность вашей деятельности.
4. Является ли честность всегда лучшей политикой?
5. Каких знаний вам не хватает или не хватало на предыдущей работе?
6. Приведите, пожалуйста, пример хорошо подготовленного вами документа.
7. Сколько раз в день вы выгуливаете свою собаку?
8. Как вы чувствовали себя после последнего увольнения?
9. Опишите, пожалуйста, свой рабочий день. Например, вчерашний.
10. Что в ваших прежних коллегах у вас вызывало зависть?

Тестовое задание № 2

Выберите из представленного списка пять вопросов, с помощью которых можно оценить реальную заинтересованность кандидата в рассматриваемой работе.
1. Почему вы всегда сотрудничаете с начальниками-женщинами?
2. Какая работа вас устроила бы больше всего?
3. Какое обучение вы намерены пройти в ближайшем будущем?
4. Кем вы себя видите через пять лет?
5. Как и по каким критериям вы собираетесь принимать решение о трудоустройстве на новом месте?
6. Опишите ситуацию, когда вы приняли неправильное решение.
7. Что могло бы вас удержать от смены места работы?
8. Какие выгоды могут получать сотрудники, возлагая на себя дополнительные полномочия?
9. Как вы выявляли причины плохой работы подчиненного?
10. В каком случае вы откажитесь от нашего предложения?

Тестовое задание № 3

Выберите из представленного списка пять выражений, относящихся к управляемости и совместимости, степень выраженности которых у кандидата можно оценить.
1. Факторы, которые привязывают человека к компании.
2. Отношение к негативным высказываниям в свой адрес.
3. Самокритичность человека и адекватность во мнении о себе.
4. Способ принятия решения о выборе новой работы.
5. Здоровье соискателя.
6. Привычки и ожидания поведения в группе.
7. Личные обстоятельства и факторы (семейное положение, место жительства и др.), влияющие на способность выполнять требуемые обязанности.
8. Образование и уровень теоретической подготовленности.
9. Опыт формирования отношений с окружающими.
10. Мотивы перехода на другую работу.
11. Разговорчивость претендента.
12. Формирование обобщающей оценки управляемости и совместимости соискателя.

ОТВЕТЫ НА ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ

Тестовое задание № 1
Ответы: 1, 3, 5, 6, 9
Тестовое задание № 2
Ответы: 2, 4, 5, 7, 10
Тестовое задание № 3
Ответы: 2, 3, 6, 9, 12

Используются технологии uCoz

отбор персонала и отборочное собеседование

отбор персонала и отборочное собеседование 2.2 оценка кандидата после собеседования эта форма оценки кандидата будет удобна, если придерживаться рекомендованной схемы проведения интервью.

Протокол собеседования при приеме на работу

она позволит сопоставить требуемые вакансией качества, навыки и возможности кандидата с его объективными качествами, навыками и возможностями, то есть сравнить желаемое и действительное.

4 главных критерия, по которым надо оценивать человека на собеседовании

как не попасть под обаяние красивых девушек, которые пришли на собеседование
зачем спрашивать человека об одном и том же несколько раз
четыре правильных критерия оценки соискателей

директора и hr-менеджеры при оценке соискателей, как правило, на первое место ставят личностные качества соискателя, объем его знаний и навыков.

как оценить и проверить моральные ценности или целеустремленность сотрудника на собеседовании: как помогает образец протокола?

как оценить и проверить моральные ценности или целеустремленность сотрудника на собеседовании: как помогает образец протокола? выявление личностных характеристик у кандидата на свободную должность является одной из самых главных целей рекрутера. не стоит забывать и о сложности данной задачи, поскольку большинство соискателей скрывают свои недостатки и приукрашивают достоинства.

определиться с выбором кандидата и провести должный анализ порой непросто, поэтому и существуют методы оценки кандидата на собеседовании, которые выведут соискателя на чистую воду.

форма оценочного листа сотрудника

форма оценочного листа сотрудника руководитель (фио, должность) должностные обязанности за истекший период согласие с перечнем обязанностей деятельность за отчетный период:  достижения (соотношение обязанностей и достигнутых результатов);  оцениваемые качества (3033);  области возможных улучшений;  потребность в специальном обучении;  потребность в наставничестве; итоговая оценка по 5-балльной шкале комментарии менеджера по персоналу оценка может формулироваться следующим образом: не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится к ним не имеет достаточных профессиональных знаний имеет минимальные профессиональные знания имеет достаточные профессиональные знания обладает хорошими профессиональными знаниями обладает большими профессиональными знаниями и по ряду вопросов может давать консультации
src=» «=»» alt=»Оценочный лист кандидата на работу»>

Оценочный лист собеседования кандидата на должность

Оценочный лист собеседования кандидата на должность Оценка соответствия ставится по 5 – ти бальной шкале за каждый параметр: Находится Х* (среднее арифметическое) по формуле: Х*= (оценки соответствия /на число параметров).

Кандидат добился личного собеседования с работодателем. Рекомендации: предлагается приблизительный перечень вопросов, которые наиболее часто могут задавать при собеседовании (отвечать на вопросы необходимо кратко, легко и естественно).

Практика проведения оценочных собеседований

Практика проведения оценочных собеседований Проведение оценочных собеседований (бесед) с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR – жизнь многих наших отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.

И все вроде нормально, если бы не одно «но».

Итоговый оценочный лист на собеседовании

Итоговый оценочный лист на собеседовании кандидата, проходящего (Название должности, подразделение) Уровень профессионального мастерства 1 - отсутствие проф. мастерства; 3 - хорошие знания и умения; 4 - высокопрофессиональные знания; Умение самостоятельно мыслить и решать сложные проблемы 2 - постоянно требуется консультант;

Курсовая работа - Система работы с персоналом

курсовая работа Система работы с персоналом Основа концепции управления персоналом организации.

Процесс отбора персонала на вакантную должность.

Правила составления оценочного листа кандидата и должностной инструкции. Определение численности основных рабочих и годовой средней заработной платы.

Нажав на кнопку «Скачать архив», вы скачаете нужный вам файл совершенно бесплатно.

Как правильно проводить собеседование с кандидатом при приеме на работу

Как правильно проводить собеседование с кандидатом при приеме на работу Зачастую в крупных компаниях для осуществления поиска соискателей и подбора персонала нанимают определенных людей – специалистов-рекрутеров, которые и осуществляют все подобные действия.

Подбор персонала

Бланк оценки кандидата после собеседования

Как только за кандидатом захлопнется дверь, не откладывая в «долгий ящик», пока свежие впечатления не испарились, оцените его. После того как нижеприведенный бланк будет заполнен (а предварительно распечатан по образцу), положите его в личное дело кандидата.
Эта форма оценки кандидата будет удобна, если вы придерживались рекомендованной схемы проведения интервью. Она позволит сопоставить требуемые вакансией качества, навыки и возможности кандидата с его объективными качествами, навыками и возможностями, то есть сравнить желаемое и действительное.
Бланк оценки кандидата
Ф.И.О. кандидата: _______________________________________________ ________________
Должность: _____________________________________________________ ________________
Дата интервью: «_________»____________200__ года
Установленное время начала интервью _____________________________ ________________
Фактическое время прихода кандидата (при опоздании указать причину опоздания)______________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Характеристика «Идеальный» кандидат (в эту графу заранее вписывают желаемые качества после экспертизы вакансии) __________________________________________________________
Соответствующие данные кандидата (в эту графу вписывают фактические качества кандидата) __ ________________________________________________________________ _____________ _
Оценка

Пол _____________________________________________________________ ________________
Возраст __________________________________________ _______________ _____________
Семейное положение ______________________________________________ _____________
Названия учебных заведений, где кандидат мог бы получить необходимые для успешного выполнения своих функциональных обязанностей знания. Его желательная
специализация и дополнительное образование ________________________ ______________________________________________________
Названия возможных занимаемых кандидатом должностей._______
Профиль и названия компаний, где кандидат мог бы получить и освоить необходимые для вакансии навыки.
Минимальный опыт работы.
Список, должностных обязанностей, которые кандидат должен был выполнять.
Степень владения оргтехникой (ПК, ксерокс, факс, др.), знание программных продуктов.

10. Степень владения иностранным языком_______________
11. Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату.

Наличие автомобиля, водительских прав с указанием категории, стажа вождения.
Наличие жилья, желательное место проживания.
Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями и освоить новые навыки.
Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности
Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником и соответствующие корпоративной культуре организации.
Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании
Дополнительные требования.

Краткая информация и мнение должностного лица, проводившего первичное интервью (т.е.

Протокол собеседования образец

ваша неформальная оценка кандидата) тоже очень важна. Ниже приведена форма, по которой вы сможете оценить соискателя. Для заполнения этой формы обведите подходящую (вашему, по возможности объективному, мнению о кандидате) цифру в каждой строчке. Посчитайте общую оценку, максимальный балл равен 60 минимальный - 12. Оптимальный балл получится, если кандидат набрал не больше трех троек при условии, что остальные отметки 4 и 5.
При оценке не путайте внешний вид со стоимостью одежды и личным вкусом кандидата, в графе внешний вид имеется в виду аккуратность прически, адекватный макияж и маникюр (если перед вами женщина), чистая, опрятная, подходящая случаю одежда, ненавязчивость аксессуаров. Кроме тембра голоса, нужно обращать внимание на темп речи, возможные дефекты звукопроизношения, словарный запас, использование жаргонных слов.

В графе физического состояния особо внимательно оценивайте женщин и пожилых людей. Также следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, от тех, которые могут быть достаточно быстро приобретены в процессе адаптации на рабочем месте (критичность условий).
ВНЕШНИЙ ВИД

Неопрятный
Небрежность в одежде
Опрятный
Уделяет особое внимание своему внешнему виду

Резкий, раздражающий
Невнятный
Приятный

Ясный, понятный
Экспрессивный, энергичный

ФИЗИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ

Неприятная, нездоровая внешность
Неэнергичный, апатичный
Хорошая физическая форма, приятная внешность
Бодрый, энергичный
Очень энергичный, в отличной форме

ПОВЕДЕНИЕ

Нервный
Стеснительный
Манерный
Напряженный
Смущенный
Спокойный
Адекватный
Необычайно выдержанный

УВЕРЕННОСТЬ

Застенчивый
Заносчивый
Последовательный, доказательный
Достаточно самоуверенный
Прямолинейный
Демонстрирует уверенность
Необычайно самоуверенный

ХОД МЫСЛЕЙ

Нелогичный
Неопределенный
Неясный
Распыляется по пустякам
Ясно выражается, слова адекватны значениям
Убедительный
Логичный
Необычайная способность в логике мысли

ГИБКОСТЬУМА

Тугодум, медленно соображает
Равнодушно воспринимает сказанное
Внимателен, четко выражает свои мысли
Сообразителен, задает адекватные вопросы
Необычная острота ума, воспринимает комплекс идей

МОТИВАЦИИ И АМБИЦИИ

Вял, не амбициозен
Отсутствие интереса к саморазвитию
Демонстрирует стремление к саморазвитию
Определяет будущие цели, хочет добиться успеха
Высокие амбиции, саморазвитие

ОПЫТ РАБОТЫ, ОБРАЗОВАНИЕ

Не соответствуют должности
Не соответствуют, но полезны
Соответствуют
Выше требуемого
Особоподходящие
Продолжает учиться, повышать уровень

ЛИЧНОСТЬ КАНДИДАТА

Незрелый, импульсивный
Упрямый
Разумный, зрелый
Кооперативный
Ответственный
Зрелый, самодостаточный

ОТНОШЕНИЕ К ПРЕЖНЕМУМЕСТУ РАБОТЫ

Ярко негативное
Демонстрирует недовольство
Уклоняется от прямых вопросов
Выражает позитивное отношение
Демонстрирует позитив, объективно оценивает «+» и «-»

ПОВЕДЕНИЕ В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ

Выражает крайнюю степень смущения или агрессии
Заметно нервничает
Не выражает дискомфорта, не стремится продолжать беседу
Демонстрирует спокойное поведение, продолжает диалог
Реагирует адекватно, ищет способы продолжения беседы

Принятое решение: «Принять» (), «Отказать» ()

Оценочные листы для стимулирующих выплат используют, чтобы обеспечить справедливость при распределении вознаграждения. Какие критерии оценки включить в этот документ и как его заполнить, расскажем в статье.

Из статьи вы узнаете:

Где применяют

Работодатель несет личную ответственность за эффективность работы своего предприятия. Он может самостоятельно решать, как лучше стимулировать своих сотрудников. К наиболее действенным и предпочтительным мотивирующим стимулам относят материальные, что подтверждают социологические опросы и исследования.

Там, где используют сдельную систему оплаты труда, зарплата работника напрямую «привязана» к его эффективности и производительность труда . Гораздо труднее оценить производительность работника, зарплата которого зависит от установленного фиксированного оклада и количества отработанных часов. Чтобы повысить мотивацию тех, кто работает на окладе, к постоянной части заработка доплачивается надбавка. Чтобы начислить ее справедливо, некоторые работодатели используют оценочный лист для стимулирующих выплат.

Переменные выплаты используют в коммерческих компаниях и бюджетных организациях для мотивации сотрудников. Их размер зависит от эффективности труда и нагрузки каждого из них. Трудовым кодексом не установлено, что может являться стимулирующей выплатой.

На практике к выплатам, определяющим переменную часть зарплаты, относят:

премии по результатам работы подразделения или предприятия;
премии за выполнение и перевыполнение плановых показателей;
доплаты и надбавки за профессионализм и стаж;
вознаграждения за победу в производственном соревновании и пр.

Распределение надбавок между сотрудниками производят на основании оценочных лист для стимулирующих выплат. Оценочный лист - это список количественных и качественных показателей, который позволяет с максимальной объективностью оценить трудовой вклад сотрудника. При его заполнении, как правило, используют балльную систему.

Какие критерии включают в оценочный лист для стимулирующих выплат

У работодателей есть много инструментов, которые позволяют манипулировать переменной частью заработка сотрудников. Эта переменная часть зависит от:

опыта работы по профессии или стажа работы на данном предприятии;
достигнутых результатов;
использования в работе современных методик и технологий;
интенсивности и качества труда;
степени ответственности, пунктуальности и добросовестности;
количества нареканий и рекламаций;
личного вклада в решение общей задачи и пр.

Для бюджетных организаций критерии, которые позволяют объективно оценить трудовой вклад сотрудника при распределении поощрения , устанавливают в соответствии с отраслевыми нормативными актами. Это касается, например, учреждений здравоохранения, образования, культуры.

Оценочные листы по стимулирующим выплатам в ДОУ, школах или поликлиниках составляют на основе отраслевых актов. Критерии оценки устанавливают локальными нормативными актами. Размер стимулирующих выплат, привязанных к этим критериям, может отличаться и зависеть от того, как финансируется данное учреждение.

В коммерческих структурах оценочные листы для стимулирующих выплат составляют с учетом особенностей деятельности компании. Состав критериев, которые в них включают, нужно согласовать с профсоюзом или другим представительным органом работников и закрепить, например, Положением о премировании.

Оценочные листы также могут использовать при подборе кандидатов или, например, при проверке того, насколько сотрудник соответствует требованиям профессионального стандарта. О том, , узнайте из статьи журнала «Директор по персоналу ».

Какая структура оценочного листа для стимулирующих выплат

Унифицированной формы оценочного листа для стимулирующих выплат законодательство не предлагает. Работодатель сам может разработать этот документ и закрепить в качестве приложения к Положению о премировании.

В бланк оценочного листа включают 3 основные части:

Часть 1 - персонифицирующая . В нее вносят сведения о сотруднике, его должности и подразделении, в котором он работает.

Часть 2 - оценочная . Ее оформляют в виде таблицы и вносят полную информацию о критериях оценки и показателях по каждому из них. При необходимости, в таблицу можно включить графу «Примечание».

Часть 3 – резюмирующая . В ней указывают сведения о суммарной оценке, полученной работником, а также ставят дату составления. В этой части нужно предусмотреть место для подписи председателя оценочной комиссии и подписи сотрудника, заверяющей факт ознакомления.

Образец оценочного листа

Как заполняют оценочные листы для стимулирующих выплат

Листы оценки заполняет комиссия по распределению стимулирующих выплат. Порядок ее формирования, функции и полномочия также должны быть прописаны в Положении о премировании. Комиссию формируют из руководителей подразделений и сотрудников. Заседать комиссия может ежемесячно, раз в квартал или периодически - в зависимости от того, как регулярно начисляются стимулирующие выплаты. Вы можете подробно узнать, как правильно поощрить работников и увеличить эффективность труда в нашей статье.

Обратите внимание! Коллегиальное заполнение оценочных листов для стимулирующих выплат повышает объективность распределения вознаграждения и уровень доверия со стороны работников к решениям о размерах доплаты.

По итогам заполнения листов оценки производят расчет суммы вознаграждения и отражают ее в протоколе. На основании протоколов заседания комиссии и оценочных листов для стимулирующих выплат руководитель издает приказ о выплате сотрудникам премии.

Оценочный лист для стимулирующих выплат - удобная форма аттестации сотрудника, который работает повременно. Документ помогает определить его трудовой вклад. Объективность оценки обеспечивается коллегиальностью принятия решения.



Лист оценки работы сотрудника за период испытательного срока
	заполняется руководителем
ФИО нового сотрудника
Должность сотрудника
Подразделение
Дата начала работы
Дата окончания испытательного срока

1. Выполнение порученной работы (справляется ли за установленное время)?

На работу затрачивается гораздо больше времени, чем это диктуется опытом или планом	1	2	3	4	5	6	7	На работу затрачивается гораздо меньше времени, чем это диктуется опытом или планом

2. Качество работы (насколько она выполняется тщательно, точно, добросовестно, отсуствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точка зраения руководителя?)

Работу постоянно необходимо существенно переделывать	1	2	3	4	5	6	7	Результаты работы всегда на высоком уровне

3. Уровень профессиональной подготовки (хорошо ли сотрудник ориентируется в предмете своей деятельности, обладает ли достаточными квалификационными навыками для выполнения обязанностей?)

Знания предмета своей деятельности слабые, профессиональные навыки развиты недостаточно	1	2	3	4	5	6	7	Отлично ориентируется в предмете своей деятельности, обладается высоким уровнем развития профессиональных навыков

4. Совместная работа (сотрудничает ли с коллегами при решения задач, есть ли готовность поделиться знаниями и умениями, оказать поддержку, консультируется ли с коллегами при решении сложных, нестандартных задач?)

Не любит и не умеет работать в группе, редко принимает и предлагает помощь	1	2	3	4	5	6	7	Проявляет выраженную склонность к работе в группе, всегда эффективно сотрудничает с другими

5. Способность к деловому общению (умеет ли четко выражать свои мысли, слушать и понимать собеседника?)

Высказывания сотрудника воспринимаются с трудом; не умеет слушать собеседника, не стремится к вазимопониманию	1	2	3	4	5	6	7	Речь сотрудника легко воспринимается, убедительная; умеет слушать собеседника, стремится достичь полного взаимопонимания

6. Умение письменно излагать информацию (может ли подготовить служебную записку, отчет, деловое письмо?)

Тексты необходимо постоянно переделывать, т.к. они трудны для восприятия, нелогичны, не соответствуют стандартам языка	1	2	3	4	5	6	7	Тексты всегда логичны, легко воспринимаются, соответствуют стандартам

7.Самостоятельность (может ли выполнять порученную работу без посторонней помощи?)

Без посторонней помощи не знает, что предпринять, при малейших трудностях теряется	1	2	3	4	5	6	7	Даже нестандартные и сложные задания успешно выполняет без посторонней помощи

8.Умение доводить начатое дело до конца (способен ли это осуществлять без напоминаний и постоянного контроля со стороны руководства?)

Требует постоянного напоминания и жесткого контроля выполнения работы	1	2	3	4	5	6	7	Получив задание, всегда доводит дело до конца без напоминаний и контроля

9.Обучаемость (насколько легко воспринимает и усваивает новую информацию, быстро овладевает новыми навыками, применяет полученные знания и навыки на практике?)

Новую информацию воспринимает с трудом, навыки формируются медленно, на практике новые знания и навыки применяются ограниченно	1	2	3	4	5	6	7	Легко усваивает новые знания, навыки формируются быстро, сразу и в полном объеме применяются на практике

Средний балл оценки
Шкала, рекомендованная для оценки потенциала испытуемого
Средний балл	Потенциал сотрудника
До 3	Не соответствует занимаемой должности
От 3 до 4	Неполное служебное соответствие
От 4 до 5	В целом соответствует занимаемой должности
От 5 до 6	Полностью соответствует занимаемой должности
Более 6	Заслуживает выдвижения на более высокую должность

Отзыв руководителя в свободной форме:


Решение:
	(испытательный срок пройден/испытательный срок не пройден)

Основания для признания работника, не прошедшим испытание




Число

Подпись

Заполнение оценочного листа проверки эффективности труда сотрудников нужно проводить с учетом требований к конкретной должности. Работодатель может определять требования самостоятельно или брать их из профстандарта.

Из статьи вы узнаете:

Оценочный лист сотрудника заполняется в соответствии с результатами его профессиональной деятельности на основе выбранных критериев и содержит экспертную оценку его труда .

Скачайте документы по теме:

Как разработать оценочный лист для оценки деятельности HR-менеджера

Оценочный лист для деятельности HR-менеджера должен содержать основные требования, предъявляемые к данному специалисту:

как менеджер должен подбирать персонал ;
какие методики и технологии использовать;
какие категории сотрудников подбирать;
в какие сроки закрывать вакансии;
в каком количестве (норме) ежемесячно подбирать новых сотрудников;

Указывается в оценочном листе также, сколько сотрудников вышло на работу и комментарии руководителя. Затем вы будете оценивать, насколько менеджер по персоналу соответствует каждому такому требованию (см. образец оценочного листа ниже).

В листке директор по персоналу может отразить свои выводы или рекомендации по итогам оценки , например: «Оценка пройдена успешно, при возможности повысить премиальную часть зарплаты или должность» или «Выявлено несоответствие отдельных компетенций, направить на курсы повышения квалификации для улучшения качества работы».

Даже в условиях сильной занятости не следует просто спускать рекрутеру заказы от линейных руководителей – сколько и на какие должности нужно подобрать людей. Если менеджер по подбору не имеет представления о том, для каких целей нужны сотрудники, это повлияет на качество его работы.

В зависимости от того, как построен процесс подбора в вашей компании, либо сами разъясняйте задачу своему подчиненному либо убедитесь, что рекрутер уточняет детали у внутренних заказчиков – руководителей подразделений, которые подают заявки на поиск сотрудников.

О качестве подбора невозможно судить, лишь автоматически отталкиваясь от того факта, что все вакансии закрыты и недавно принятые сотрудники в данный момент работают. Это вовсе не означает, что приняты специалисты нужного уровня.

Помимо главного вопроса – обладают ли они нужными компетенциями – возникают дополнительные:

не превышен ли выделенный бюджет?
не нарушены ли политика и правила по подбору,
соблюдены ли запреты, в частности на подбор родственников?

Все это надо проверить и прописать в листке оценки в виде отдельных пунктов.

Образец оценочного листа на менеджера по подбору персонала.

Подробнее про заполнение оценочного листа деятельности менеджера по подбору персонала читайте в .

Как проводить оценку соответствия квалификации сотрудника по требованиям профстандарта

Если руководство компании решило оценить профессионализм сотрудников по профстандартам, изучите реестр профстандартов и установите, каких сотрудников можно оценивать. То есть, определите, для каких сотрудников из тех, что работают в компании, уже выпустили профстандарты.

Приведите должностную инструкцию сотрудника в соответствие с перечнем его функций в профстандарте. Посмотрите, как сформулированы трудовые функции сотрудника в его должностной инструкции. Если формулировки близки, ничего предпринимать не надо. Получается, вы в свое время правильно определили функции специалиста.

В настоящее время изменили лист оценки и Положение об аттестации так, чтобы учитывать профстандарты. Раньше во время оценки измеряли, обладает ли сотрудник нужными знаниями, какие у него обязанности. В лист оценки заносились только эти пункты.

Теперь, когда появились профстандарты, в лист оценки включили строки «Образование» и «Практический опыт». Также внесли изменения в Положение об аттестации. Для этого потребовалось разъяснить, что такое профстандарты, утвердить правила оценки.

Создайте оценочную комиссию.

Комиссия, собственно, и будет рассматривать материалы, которые вы для нее подготовите, выносить вердикт – соответствует специалист стандарту или нет. В комиссию включите топ-менеджеров, руководителей среднего звена и сотрудников-экспертов.

Но пригласите в комиссию и ученого из профильного вуза. Он особенно необходим – специалист из вуза будет смотреть на компетенции ваших сотрудников непредвзято и трезво, а значит, результаты оценки будут валидными и объективными.

Приглашать много экспертов не надо. Достаточно, чтобы в заседании комиссии участвовал один эксперт из вуза. Если же нужно оценить много сотрудников, скажем, более 200, то просто подумайте о подстраховке на тот случай, если один из экспертов не сможет присутствовать на всех заседаниях.

Что из профстандарта включать в лист оценки

Первый этап оценки.

Проверьте, обладает ли сотрудник достаточным опытом работы? Чтобы ответить на этот вопрос, обратитесь к третьему разделу профстандарта. Он самый большой и состоит из параграфов. Найдите параграф, соответствующий тем обобщенным и простым трудовым функциям сотрудника, которые вы выбрали ранее.

Посмотрите, какие требования к опыту предусмотрены в параграфе. К счастью, они не всегда жесткие. Иногда вместо цифры, обозначающей минимальный стаж, стоит прочерк. Если же указан минимальный опыт, нужно проверить, соответствует ли он фактическому. Откройте трудовую книжку работника и посчитайте, сколько лет он работал по нужному профилю. Сделайте копию всех страниц с записями о работе и передайте в комиссию.

Если окажется, что у сотрудника недостаточно опыта, составьте протокол. В нем зафиксируйте несоответствие, выработайте план действий.

Соответствует ли образование сотрудника требованию профстандарта? Требования к образованию указаны в третьем разделе. Выпишите их для комиссии, чтобы она понимала, как оценивать сотрудника. Теперь откройте личное дело сотрудника и посмотрите, какое у него образование.

Также возьмите копию документа об образовании, посмотрите, какой вуз и по какой специальности он закончил. Сделайте копию и передайте в комиссию. Она сверит информацию об образовании с требованием профстандарта.

Если выяснится, что образование не соответствует, составляйте протокол комиссии. В нем зафиксируйте, что уровень образования сотрудника не соответствует профстандарту. Работника ознакомьте с документом под подпись. Подумайте, что предпринять в этом случае.

Второй этап оценки:

соответствуют ли профстандарту навыки, умения и знания. Для каждой трудовой функции в стандарте сделана таблица, в которой есть три раздела: «Трудовые действия», «Необходимые умения» и «Необходимые знания». Скопируйте все, что перечислено в этих разделах. Это и есть то, что надо оценивать.

Возможно, вам будет интересно узнать:

KPI – ключевые показатели эффективности работы сотрудников