Методика оценки персонала при приеме на работу: основные моменты и используемые приемы. Нестандартные методы оценки кандидатов при приеме на работу Проверка сведений об образовании, послужного списка и рекомендаций

Дипломная работа на тему:

«Совершенствование методов оценки персонала при приеме на работу»

Введение 3

Глава 1. Современные подходы к совершенствованию процесса подбора персонала в российских организациях 6

1.1 Основные направления организации процесса отбора персонала 6

1.2 Определение критериев отбора кандидатов на вакантные должности 13

1.3 Сравнительный анализ методов отбора персонала в организациях 19

Выводы 25

Глава 2. Анализ эффективности результатов деятельности компании ООО «Эгида» 26

2.1 Стратегия развития и структура управления компании ООО «Эгида» 26

2.2 Анализ кадровых проблем в компании ООО «Эгида» 30

2.3 Финансово-производственный анализ компании ООО «Эгида» 37

Выводы 41

Глава 3. Разработка методов отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида» 43

3.1 Формирование профиля должности на основе стратегических целей компании ООО «Эгида» 43

3.2 Техника проведения интервью и психологические аспекты оценки кандидатов 45

3.3 Оценка экономического эффекта при отборе сотрудников в компанию ООО «Эгида» 58

Выводы 60

Заключение 62

Список литературы 65

Приложения 6 8

Введение

Попытки внедрения новых методов работы с персоналом на многих российских предприятиях определили целый ряд сложностей теоретического и практического плана. В отечественной практике наряду с детально проработанными вопросами, например, нормированием или системами оплаты труда, существует целый ряд проблем, которым не уделялось должного внимания. К ним, прежде всего, следует отнести формирование кадровой стратегии, оценку кадрового потенциала, планирование, а также процесс поиска и отбора персонала.

При этом вся система работы с кадрами в значительной степени определяется спецификой самого предприятия: его размерами, типом и характером производства; отраслью экономики, в которой оно функционирует; информационным обеспечением выполняемых функций и т.п. Совершенно очевидно, что в области управления человеческими ресурсами отсутствует возможность применения типовых решений. Каждое предприятие вынуждено адаптировать или перерабатывать уже существующие приемы и методы под свои нужды и цели, соизмеряясь именно со своими возможностями и ограничениями.

Актуальность темы. Относительно стабильное развитие российской экономики в настоящее время во многом определяется ростом конкурентоспособности предприятий.

Подбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия. В условиях ужесточения конкуренции возрастают требования к качеству подготовки персонала, поэтому руководители предприятий стремятся привлечь уже состоявшихся специалистов, количество которых, по понятным причинам, ограничено.

В то же время на многих предприятиях выявлены неэффективные способы и методы подбора персонала. Очень часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания персоналу, который обеспечивает работу предприятия по все этим направлениям.

Совершенно очевидно, что ошибки при подборе новых сотрудников приводят к значительным экономическим потерям в результате того, что человек, не обладающий характеристиками, необходимыми для успешного выполнения конкретной работы, имеет склонность к принятию ошибочных решений.

В настоящее время имеется большое количество публикаций известных исследователей в области управления персоналом, в частности, А.Я. Кибанова, В.Р. Веснина, М.И. Магуры, С.К. Мордовина, в которых рассматриваются теоретические аспекты подбора персонала. Однако существующие работы не освещают всего комплекса практических проблем в российских организациях, что определило выбор темы данной дипломной работы.

Целью дипломной работы является разработка методов отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в организации.

В соответствии с поставленной целью в работе определены следующие задачи:

Выявление кадровых проблем в компании ООО «Эгида».

Разработка профиля должности для специалистов, необходимых в компании ООО «Эгида».

Разработка технологии проведения интервью для кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида».

Проведение оценки экономического эффекта при отборе специалистов в компанию ООО «Эгида».

Объектом исследования является компания ООО «Эгида».

Предметом исследования является процесс поиска и отбора кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида».

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы для формирования рациональной стратегии подбора специалистов, соответствующих требованиям к предъявляемой должности в организациях, предоставляющих свои услуги по реализации инвестиционных проектов, оказанию юридических услуг и по оценке всех видов собственности.

Глава 1. Современные подходы к совершенствованию процесса подбора персонала в российских организациях

1 Основные направления организации процесса отбора персонала

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с человеческими ресурсами. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

формализация методов и процедур отбора кадров;

выдвижение молодых перспективных работников;

повышение обоснованности кадровых решений;

системная увязка хозяйственных решений с основными элементами кадровой политики.

В России превалирует своя специфика управления предприятиями и персоналом, которая обусловлена значительными отличиям и нашей экономической ситуации, а также особенностями российского менталитета. Исследования В.Р. Веснина показали, что существует четыре различных уровнях развития практики управления персоналом. Их можно представить в виде схемы, отображенной на рис. 1.1. Необходимо отметить, что очень редко практика управления персоналом превышает третий уровень.

Уровень 1 означает, что работа с персоналом ограничивается решением оперативных задач.

Уровень 2 означает, что ответственные за управление персоналом, реагируя на проблемы, в соответствие с распоряжением руководства предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия на персонал, рассчитанные на долгосрочную перспективу.

Рис. 1.1. Уровни развития практики управления персоналом

Уровень 3, когда линейные руководители в порядке профилактики берут решение проблем в свои руки и самостоятельно их решают в виде «ремонтной задачи на линии» на основе импровизации.

Уровень 4 означает, что ответственные за управление персоналом в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия несут ответственность за то, что совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию управления персоналом, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует реализации планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом. Именно четвертый, высший, уровень развития управления персоналом позволяет исправить отмеченные выше недостатки.

Одним из основополагающих моментов в системе управления персоналом является поиск и отбор персонала, от которого в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия.

В то же время, как показали исследования, при организации эффективной системы поиска и отбора кадров, отвечающей современным требованиям, многие российские предприятия сталкиваются с рядом основных проблем:

Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.

Не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников.

Не разработаны процедуры отбора новых сотрудников.

Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.

Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров.

Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.

Недостаточный опыт и уровень квалификации специалистов, занимающихся отбором кадров.

Главной проблемой, в которой, так или иначе, отражаются все вышеперечисленные, является тот факт, что на многих отечественных предприятиях процесс поиска и отбора персонала осуществляется бессистемно, без учета опыта работы в данной области.

Как показано в работах В.М. Цветаева, необходимо, чтобы схема систематического отбора персонала отражала следующие потребности:

обеспечение понимания кадровыми работниками того, как отличаются люди в различных ситуациях;

определение потребности и ожидания потребителя путем исследования особенностей профессий;

установление стандартов, соответствующих требованиям потребителя;

принятие стандартов для оценки применяемых методов подбора кадров;

установление стандартов для оценки эффективности процедур подбора;

определение наиболее подходящего метода (или группу методов) подбора для конкретной должности (должностей);

установление стандартов принятия решений;

разработка возможности постоянного совершенствования процесса подбора кадров в дальнейшем.

Преимущества, получаемые благодаря этой схеме, обеспечиваются систематической оценкой и подбором определенных людей, в соответствии со спецификой требований работы, при этом также необходимы средства мониторинга и оценки эффективности системы поиска и отбора персонала.

Подбор персонала является вопросом, который встает перед любой организацией. Руководство компании может решать ее по-разному: поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Таким образом, выделяют внутренний и внешний рекрутинг. При этом различаются не только источники поступления кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, но и используемые при этом методы.

Внутренний рекрутинг - это заполнение вакансий за счет сотрудников, уже работающих в организации. Кадровая политика организации, ориентированная на заполнение возникающих вакансий за счет собственных работников, требует большой подготовительной работы. При этом начинать приходится с устранения препятствий, мешающих развертыванию системы внутреннего рекрутинга. К таким препятствиям М.И. Магура относит следующие:

Отсутствие разработанной системы оценки рабочих показателей, достижений сотрудников, которая позволила бы формировать достойный кадровый резерв.

Плохое информирование работников о вакансиях, имеющихся в подразделениях организации.

Отсутствие документов, регламентирующих внутренний рекрутинг, и плохая организация соответствующих процедур.

Первый фактор, как показывает практика, является самым значительным препятствием на пути использования в организации внутреннего рекрутинга. В настоящее время, лишь немногие российские предприятия имеют качественно разработанную процедуру аттестации сотрудников.

С.К. Мордовин считает, что на сегодняшний момент, роль внутреннего рекрутинга сильно недооценивается многими предприятиями, хотя внутренний подбор сотрудников - это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи.

При опоре на внутренний рекрутинг компания создает условия для профессиональной карьеры и профессионального развития собственных сотрудников. Если у работника будет сформирована твердая уверенность в возможности сделать карьеру, не покидая компании, то это, несомненно, приведет к повышению приверженности персонала своей организации.

Если все же среди кандидатов внутри компании не находится достойных занять данную должность, компания обращается к внешним источникам - собственным базам данных на специалистов, приславших некогда информацию о себе, средствам массовой информации, фирмам по подбору персонала, конкурирующим компаниям и компаниям-партнерам и пр.

Таким образом, внешний рекрутинг - это заполнение имеющихся вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны. При этом среди кандидатов могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала уже встречались раньше по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще не проводились.

Большинство российских организаций для удовлетворения потребности в кадрах используют преимущественно внешний рекрутинг. При этом им приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается особыми процедурами и методами работы.

Основные этапы организации процесса внешнего отбора приведены на схеме в приложении 1. На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы.

Основные достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая сводная таблица, представленная в приложении 2.

По результатам проведенного анализа сформулированы основные направления организации процесса отбора и найма персонала:

Предъявляемые к нанимаемому работнику требования не должны быть чрезмерно завышенными, тогда поиск будет не столь длительным и дорогостоящим.

Кандидаты должны продемонстрировать умение, а самое главное, желание учиться, для того чтобы соответствовать требованиям предприятия. В этом случае необходимо применять специально построенную систему тестирования. Причем, сами тесты должны быть ориентированы не столько на отбор, сколько на выявление индивидуальных особенностей кандидата для определения средств и методов обучения.

Однако решение данной проблемы может быть реализовано только в том случае, если на предприятии построена последовательная и соответствующая миссии и стратегическим целям предприятия система развития персонала, в рамках которой реализуются программы обучения.

Отбор и последующий найм персонала должен сопровождаться соответствующими изменениями структуры предприятия. При этом найм и изменение структуры должны быть органически связаны, поскольку именно такое объединение может обеспечить наиболее высокую эффективность адаптации новых людей на предприятии.

При подготовке отбора и найма сотрудников специалисты предприятия не только должны хорошо представлять существующие источники мотивации, но и предварительно ознакомить кандидатов с ними. Этот вопрос весьма важен для обеспечения максимальной эффективности от работы новых сотрудников. В данном случае на предприятии должна быть продуманная система мотивации.

Формулирование требований к исполнителю после анализа содержания работы и составления должностной инструкции должно предполагать кластерный подход, т.е. различные сочетания требований должны определяться моделью будущей деятельности кандидата.

Для каждой из групп на предприятии необходимо разработать свой комплекс требований, который можно каждый раз модифицировать в зависимости от изменения обстоятельств.

В подготовке процесса отбора и найма персонала необходимо участие максимально возможного количества сотрудников предприятия, прежде всего, тех, кто будет работать непосредственно с нанимаемым сотрудником для обеспечения процесса социализации сотрудника, причем в узком понимании этого слова, т.е. в рамках своего предприятия.

При привлечении кандидатов и проведении отбора необходимо отдавать предпочтения лояльности к предприятию и его руководству. После прихода сотрудника на работу эту деятельность необходимо продолжить, используя понятия «корпоративный дух» и «корпоративная солидарность», опираясь па миссию и стратегические цели предприятия, используя комплексные приемы мотивации и приходя к формированию единой команды уже с участием вновь приятных сотрудников.

Решение об отборе сотрудника должно быть обоснованным, экономически рентабельным.

Комплекс представленных выше требований соответствует правилам деятельности кадровых специалистов более чем двух десятков успешно действующих предприятий, что дает возможность рекомендовать их использование в работе менеджеров по персоналу.

2 Определение критериев отбора кандидатов на вакантные должности

Основным вопросом, стоящей перед разными организациями при проведении как внешнего, так и внутреннего рекрутинга, остается проблема критериев отбора. Компании необходимо решить, на основании каких критериев оценивать кандидатов, какой человек требуется для выполнения данной работы - квалифицированный специалист, хороший руководитель или просто исполнительный и добросовестный сотрудник, к квалификации которого высоких требований предъявлять не будут.

Таким образом, определение критериев, на основании которых будут привлекаться сотрудники, имеет первостепенное значение для успешного отбора действительно лучших кандидатов. При этом, если список требований, предъявляемых к кандидатам слишком велик, то поиск подходящего специалиста может стать сверхсложной, а порой и невыполнимой задачей. С другой стороны, максимальное смягчение требований, их обобщенность и расплывчатость также затрудняют подбор кадров, вынуждая менеджера по персоналу использовать в качестве критериев только психологические характеристики кандидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией.

Устанавливая жесткие критерии отбора, организация отсекает тех претендентов, которые ей не подходят для выполнения требуемой работы. Лица, не соответствующие всем установленным критериям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут. Несомненно, это экономит время менеджеров по персоналу и позволяет делать выбор из действительно квалифицированных специалистов.

Критерии отбора зависят от каждой конкретной должности. На рис. 1.2. представлены требования работодателей к кандидату.

Данные требования в той или иной степени обоснованы, однако большинство из них может вызвать сомнения у опытного менеджера по персоналу. Так, например, многие работодатели лимитируют возраст кандидата до 45 лет, объясняя это тем, что данный сотрудник должен быть энергичен, подвижен и достаточно гибок в общении. Возрастной психологии известно, что расцвет творческих способностей личности приходится на 35-40 лет, хотя это совсем не значит, что человек в возрасте 46 лет и старше не сможет генерировать идеи и вести успешно переговоры, что требуется для данной должности.

Аналогично можно сказать и о предпочтении на некоторых должностях мужчин или женщин. Известно, что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, в счете, запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в пространстве и времени, математических суждениях, более напористы, у них более развита мотивация достижения.

Рис. 1.2. Требования работодателей к кандидату

Многие фирмы предпочитают видеть главным бухгалтером скорее женщину, чем мужчину. Мужчины успешнее работают менеджерами по продажам, инженерами, биржевыми брокерами, финансовыми консультантами и пр. Считается, что основные проблемы женщины связаны с семьей, а мужчины - с профессиональной деятельностью. В мужских коллективах больше ценятся профессионализм и квалификация, а в женских - хорошие межличностные отношения.

Среди руководителей мы чаще встречаем мужчин, чем женщин, и когда менеджер по персоналу делает заказ, он говорит о том, что компании требуется мужчина в возрасте до 40-45 лет, с опытом работы в данной сфере. Хотя очевидно, что половозрастные требования не являются более значимыми для успешного выполнения данного участка работ, чем образование, опыт и конкретные специальные навыки, тем не менее, работодатели зачастую настаивают на необходимости их соблюдения вплоть до отказа принять на работу прошедшего собеседование специалиста, соответствующего всем требованиям, кроме половозрастных.

Однако следование данным требованиям противоречит закону РФ и большинства стран цивилизованного мира, где запрещена дискриминация по полу, возрасту, а также национальной принадлежности. Более того, недавно принятый Ассоциацией консультантов по подбору персонала этический кодекс рекрутера также запрещает при подборе персонала руководствоваться половозрастными и расовыми характеристиками кандидатов.

Российские исследователи в области человеческих ресурсов М.И. Магура и М.Б. Курбатова полагают, что при установлении критериев отбора должны соблюдаться следующие требования:

Валидность.

Надежность.

Различительная способность.

Необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Если при отборе используются критерии, обладающие низкой валидностью, то это может явиться источником ошибок. К примеру, неразумно производить отбор на должность секретаря на основании внешних данных.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Высокая различительная способность. Критерии, используемые при отборе, должны легко устанавливать различия между кандидатами по значимым характеристикам, которые имеют решающее значение для прогноза их будущей профессиональной успешности.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует усложнять процедуру поиска и отбора претендентов на заполнение той или иной вакансии, излишне сокращая число возможных кандидатов и включая в число критериев такие, которые не являются необходимыми или обязательными для прогноза успешной работы в должности. Кроме того, здесь также следует иметь в виду проблему переобученности или переобразованности кандидатов, которая возникает в случае, когда работник имеет слишком высокую квалификацию для данной должности, в то время как реальная работа требует меньше того, что он умеет. Следствием этого является достаточно быстрое снижение его удовлетворенности работой и увольнение работника еще до окончания периода адаптации.

Данные признаки являются оценочным стандартом, в соответствии с которым следует определять качество системы оценки. Невыполнение любого из пяти требований приводит к неверному измерению и неудачному принятию решений, что, в свою очередь, влечет значительные убытки. Важно отметить, что критерии, используемые при отборе, могут быть уточнены и дополнены в процессе анализа рабочей ситуации. Основные составляющие рабочей ситуации, которые следует учитывать при уточнении или выработке критериев отбора, представлены в приложении 3.

Мотивационные аспекты выполняемой работы имеют особое значение тогда, когда необходимо решить вопрос о привлечении наиболее перспективных кандидатов. Кроме того, чем более сложной и чем менее привлекательной является работа, тем большее значение имеет оценка мотивации соискателей и использование дополнительных стимулов, способных привлечь наиболее достойных потенциальных кандидатов - последних информируют о существующих льготах, доплатах и тех преимуществах, которые они получат, если будут приняты на работу.

Рабочая среда и условия труда. Значимость и «вес» критериев, используемых при отборе, зависят от тех характеристик рабочей среды и условий работы, в которых последняя будет выполняться. Например, требования к кандидату на вакансию секретаря, работа которого состоит в ответах на телефонные звонки, будут отличаться от требований к кандидату, которому преимущественно придется работать с компьютером.

Важность и ответственность работы определяют тот набор требований, которые организация предъявляет к работнику, занимающему данную должностную позицию. Это, в свою очередь, определяет те характеристики, те качества, на основе которых отбирают одних кандидатов и отказывают другим. Так, набор требований к кандидату на вакантную должность руководителя ключевого в работе компании подразделения буде иным, чем к кандидату на вакансию руководителя вспомогательного подразделения.

Основные характеристики социального окружения также позволяют уточнить требования к кандидату. К ним относятся: психологический климат в рабочей группе, уровень взаимопонимания и сотрудничества среди работников, с которыми придется взаимодействовать вновь нанятому сотруднику на данной должности и ряд других.

Таким образом, анализ рабочей ситуации позволяет не только уточнить критерии отбора и их значимость для принятия окончательного решения, но и те шаги, которые могут быть предприняты для того, чтобы не упустить наиболее перспективных кандидатов, сделать данную работу достаточно привлекательной в глазах соискателей.

1.3 Сравнительный анализ методов отбора персонала в организациях

Стремясь к эффективности процесса оценки кандидатов на вакантные должности, менеджеры по персоналу и рекрутеры применяют специальные методы, оттачивают старые технологии, а также изобретают новые. При принятии решения о включении в систему отбора и оценки кандидатов на вакантные должности того или иного метода, необходима его предварительная проверка на валидность.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы, как показано на рис. 1.3.

Тесты на профпригодность. Их целью является оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Согласно исследованиям рекрутингового агентства «Контакт», включавшим в себя опрос 100 российских компаний, 55% российских предприятий используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

Рис. 1.3. Комплексная система отбора

Тест Кеттелла в наибольшей степени подходит для профессионального отбора, так как ориентирован на выявление наличия и степени выраженности основных 15-ти психологических особенностей и свойств характера, присущих изучаемому лицу. Тест направлен на выяснение таких качеств личности, как уровень интеллекта, склонность к быстрой смене настроения, уровень общительности, личностной зрелости, эмоционального контроля и ряд других характеристик, способных повлиять на профессиональную успешность обследуемых. При этом, практика показала, что тест-опросник Кэттелла не годится для тестирования лиц с высоким коэффициентом интеллекта - они легко просчитывают, какого человека хотят найти, и отвечают «как надо».

Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

В настоящее время чаще используются многофакторные тесты, поскольку считается, что руководители и специалисты должны обладать целым набором разнообразных качеств, способностей, навыков и умений. При этом основной упор компании делают на многофакторную оценку интеллекта соискателя.

Особой популярностью среди работодателей пользуется краткий ориентировочный тест (КОТ) - тест способностей, который позволяет за короткое время достоверно оценить общий уровень интеллектуальных способностей кандидата по нескольким основаниям. Другой популярный тест для диагностики уровня интеллекта - матрицы Равена. Эта методика основана на работе наглядного мышления по аналогии.

Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе которого делаются выводы о его перспективах.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. Примерно 20% предприятий пользуются различными видами личных и психологических тестов.

Личностные опросники предназначены для выявления личностных особенностей и черт характера соискателей. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, склонность к лидерству и др.

Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики (например, тест Кеттелла) или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу (например, тест Майерс-Бригс).

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. В зависимости от целей, интервью может быть отсеивающее предварительное (по телефону, при личном контакте, письменное задание), отборочное и серийное. По форме организации: индивидуальное и групповое (с несколькими интервьюерами - панельное; с несколькими кандидатами - собственно групповое). По своей структуре: жесткое, свободное и комбинированное.

Структурированное (оно же жесткое и глубинное) интервью пользуется наибольшей популярностью и проводится как диагностика уровня квалификации, личностных качеств, эффективности и потенциала в работе, заинтересованности и мотивации соискателя.

Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной информации, на основании которой можно делать прогнозы об успешности данного кандидата при дальнейшей работе на предприятии.

Групповые методы отбора. В последнее время все больше российских организаций, следуя примеру западных компаний, стали применять групповые методы отбора кандидатов. В данном случае специалист, занимающийся отбором, собирает ряд кандидатов вместе и оценивает их достоинства и недостатки в процессе использования групповых оценочных процедур. Одним из наиболее интересных и эффективных групповых методов оценки соискателей является метод Assessment Centre.

Суть метода заключается в том, что группа участников проходит через серию самых разнообразных испытаний. В программу Assessment Center обычно включаются деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. За действиями участников ведется внимательное наблюдение, может осуществляться видеосъемка.

Чаще всего оцениваются следующие качества претендентов на должность: коммуникативные качества (способности и навыки устной и письменной коммуникации, входящей и исходящей); интеллект (уровень и структура: логика, анализ, синтез, способности к правильным умозаключениям, арифметические способности, объем сосредоточенного внимания, память); лидерские качества; способности и навыки работы в команде; способности и навыки планирования и организации. Могут также оцениваться конфликтность, стрессоустойчивость и другие качества.

Рекомендации. Важной задачей, которая решается работодателем в процессе отбора новых работников - это необходимость проверки сведений, предоставляемых кандидатами. Проверкой сведений, представленных кандидатами, должны заниматься и работники кадровой службы, непосредственно осуществляющие отбор персонала, и работники службы безопасности компании. Обеспечение высокого уровня безопасности организации требует возведения барьеров на пути недобросовестных или имеющих преступные замыслы соискателей.

Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные предприятия особенно требовательны к оформлению такого рода документов, поскольку для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Очень важный аспект при проверке - значимость должности. Например, кандидатуру на должность финансового директора необходимо изучить наиболее тщательным образом, уделить внимание всем аспектам: от биографии до психологических особенностей, от реакции в тех или иных ситуациях до возможных потенциальных проявлений.

Рекомендации оформляются всеми реквизитами предприятия и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной. Подвергается проверке и информация, полученная в ходе интервью с кандидатом. Обычно особое внимание обращается на проверку сведений, связанных с последним местом работы.

Нетрадиционные методы. Проведенный экспертный опрос показал, что 11%, принявших в опросе предприятий, используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному организацией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты; 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы на их предприятиях. Ни одно из опрошенных предприятий не использует для своих кандидатов тестов на СПИД.

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов представлена в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Метод оценкиОценка уровня эффективности, %Тесты на профпригодность60Общие тесты способностей50 - 60Биографические тесты40Личностные тесты40Интервью60Рекомендации30

Необходимость использования комплекса различных методов в процессе отбора связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме кандидата на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, а также данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят предприятие.

Таким образом, основной принцип выбора методов заключается в максимизации вероятности выявления наиболее квалифицированных кандидатов. При этом на тех этапах отбора, где число претендентов является самым большим, применяются самые простые и самые дешевые инструменты отбора.

В области управления персоналом отсутствует возможность применения типовых решений по таким сложным проблемам, как: разработка кадровой стратегии, аттестация, подготовка и переподготовка кадров, все виды кадрового планирования, включая поиск и отбор персонала. Каждое предприятие вынуждено адаптировать или перерабатывать уже существующие приемы и методы под свои нужды и цели, соизмеряясь именно со своими возможностями и ограничениями.

Одним из основополагающих моментов в системе управления персоналом является поиск и отбор персонала, поскольку деятельность любого предприятия неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по поиску и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия.

Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.

Глава 2. Анализ эффективности результатов деятельности компании ООО «Эгида»

управление должность персонал

2.1 Стратегия развития и структура управления компании ООО «Эгида»

В данной дипломной работе в качестве объекта исследования выступает общество с ограниченной ответственностью «Эгида», созданное в 2005 году без ограничения срока его действия. Учредительными документами ООО «Эгида» является Устав. По российскому законодательству, обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Компания ООО «Эгида» осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации по реализации инвестиционных проектов, оказанию юридических услуг и по оценке всех видов собственности.

Компания ООО «Эгида» постоянно расширяет свой спектр деятельности, привлекает новых инвесторов и инвестиции. Основные принципы работы компании заключаются в следующем:

Тесный контакт с местной администрацией и государственными учреждениями.

Использование новейших технологий.

Разумный баланс платных и бесплатных услуг.

Специалисты компании ООО «Эгида» оказывают следующие услуги, которые графически представлены на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Услуги, предоставляемые компанией ООО «Эгида»

Сопровождение инвестиционно-строительных проектов:

продвижение проектов на территории областей и районов от выбора земельного участка до сдачи объекта «под ключ»;

выполнение функций заказчика-застройщика в полном объеме по организации строительных работ;

получение и подготовка исходно-разрешительной документации;

содействие в оформлении и согласование необходимой документации на всех стадиях реализации инвестиционных проектов и получение разрешения на строительство;

организация работ по проекту и согласование его в необходимых инстанциях;

юридическое сопровождение проекта;

оформление прав собственности на землю.

Оценка всех видов собственности:

оценка стоимости предприятия, бизнеса;

оценка классифицированного в соответствии с ТН ВЭД РОССИИ товара, приобретенного за рубежом или вывозимого за рубеж;

оценка недвижимости, имущества, оборудования, автотранспорта, земельных участков, в том числе для залога;

переоценка основных фондов;

оценка размера ущерба, возникшего в результате ДТП, пожара, стихийного бедствия, залива жилья и других непредвиденных обстоятельств;

оценка имущества для различных видов судебного раздела, наследования, купли-продажи, и т.д.

Юридические услуги:

гражданско-правовые вопросы;

составление претензий, исковых заявлений, жалоб, ответы на претензии и исковые заявления;

юридическое сопровождение фирм;

вопросы выбора, создания и регистрации всех организационно-правовых форм - ООО, ОАО, ЗАО, а так же индивидуальных предпринимателей;

консультирование по вопросам создания и регистрации предприятий, подготовка Учредительных документов для совместных предприятий и предприятий со 100% иностранным капиталом;

внесение изменений в Учредительные документы;

разработка договоров;

предоставление любых документов из действующего законодательства;

подготовка правовых документов для заключения любых сделок.

Риэлтерские услуги:

оформление прав собственности на землю, квартиру, дачу, гаражи, жилые дома);

подбор помещений: в аренду, на покупку, на приобретение прав аренды;

помощь в сдаче в аренду;

поиск покупателя на объект/права аренды объекта;

смена, продажа, покупка, ипотека, залоговые квартиры, земельные участки, коттеджи, сдача внаем, оценка жилья.

Дополнительные услуги:

получение разрешение на привлечение иностранной рабочей силы и регистрация иностранных рабочих в органах МВД;

другие, не запрещенные законом услуги населению.

В настоящее время стратегией развития компании ООО «Эгида» является расширение направления деятельности филиальной сети, а именно:

Исследование регионального рынка в интересах заказчика.

Адаптация бизнеса заказчика в регионе.

Сопровождение бизнеса заказчика в регионе.

Участие в бизнесе заказчика в регионе.

Работа в интересах регионального бизнеса.

Более подробно информация об услугах филиалов компании ООО «Эгида» представлена в приложении 4.

Таким образом, основное назначение компании ООО «Эгида», с точки зрения общества, определяется целями удовлетворения рыночной потребности в реализуемых услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не может быть однозначным, соответственно, эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность и гибкость. Организационная структура компании ООО «Эгида» представлена на рис. 2.2.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что компания ООО «Эгида» имеет линейно-функциональную структуру управления, при которой сохраняется преимущество линейной структуры принципа единоначалия, а также преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. В соответствии с линейной структурой строится управление по отдельным сферам деятельности организации.

Рис. 2.2. Организационная структура компании ООО «Эгида»

В соответствии со структурой организуется управление проектами:

подбор и назначение руководителя проекта, его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой проекта;

определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении.

2 Анализ кадровых проблем в компании ООО «Эгида»

Рациональное использование трудовых ресурсов компании ООО «Эгида» является основным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса.

Обеспеченность предприятия кадрами определяется сравнением количества работников по категориям и профессиям. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д.

Наиболее ответственный этап в анализе трудовых ресурсов агентства недвижимости является изучение их движения.

Таблица 2.1 Показатели среднесписочной численности работников

2010 год (чел.)2011 год (чел.)Абсол. откл.Относ. отк,%.Отдел сопровождения проектов1413- 1- 7,14Отдел оценки собственности 98- 1- 11,11Отдел недвижимости1714- 3- 17,65Отдел регионального развития57+ 2+ 28,57Финансово-экономический отдел44--Юридический отдел76- 1- 14,29Отдел маркетинга33--Отдел кадров33--Всего6258- 4- 6,45

Проведенный анализ показал, что за рассматриваемый период (2011 г.) по сравнению с предыдущим 2010 годом в компании ООО «Эгида» наблюдается существенное увеличение текучести кадрового состава - на 6,45%. Среднесписочное количество работников отдела сопровождения проектов снизилась на 7,14 %, за счет перевода одного специалиста в отдел регионального развития. Также снизилось количество специалистов по оценке собственности на 11,11 %. Численность агентов по недвижимости снизилась на очень существенную величину - 17,65 %. Количество работников отдела регионального развития увеличилось на 28,57 % за счет принятия двух человек. В связи с сокращением ставки по собственному желанию был уволен один юрист.

В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек. Поэтому в рамках данного дипломной работы был проведен анализ динамики текучести кадров компании ООО «Эгида».

Состояние кадров в организации может быть определено с помощью следующих коэффициентов:

)Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:

Квк = Рув / Р * 100%

)Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:

Кпк = Рпк / Р * 100%

)Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,

где: Рув - численность работников уволившихся за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув / Р * 100%

Таблица 2.2 Анализ динамики текучести кадров

Показатели2010 год2011 годИзменениеКоэффициент выбытия кадров Квк, %11,2913,792,5Коэффициент приема кадров Кпк, %8,0610,342,28Коэффициент стабильности кадров Кск, %8176- 5Уровень текучести кадров Утк, %11,2913,792,5

На основании данных таблицы можно сделать вывод о том, что за последние два года коэффициент стабильности кадров компании ООО «Эгида» снизился на 5 % и в 2011 году составил всего 76 %. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90 - 95 %.

Коэффициент приема кадров в 2011 г. увеличился всего на 2,28 %. Показатель уровня текучести кадров в 2011 году составил 13,79 % , а также имеет тенденцию к увеличению - на 2,5 % по сравнению с 2010 годом, что является весьма тревожным и негативным фактором.

Необходимо подчеркнуть, что текучесть кадров для любой предпринимательской организации - признак надвигающейся катастрофы. Рассмотрим возможные последствия для компании, к которым приводит текучесть персонала. Персонал любой компании является носителем «человеческого капитала», который, в отличие от вещественного, неотделим от конкретного сотрудника. Эффективность компании напрямую зависит от профессионализма его работников. Уровень профессионализма, в свою очередь, может рассматриваться как совокупность личностных и коллективных знаний сотрудников, интеллектуального потенциала компании. Текучесть кадров приводит, во-первых, к деинтеллектуализации компании, во-вторых, к прямой потере инвестиций в «человеческий капитал». Наиболее худший вариант развития событий тот, при котором с перемещением в другую компанию конкретного сотрудника будут не только потеряны вложенные средства, но эти же средства начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против инвестора.

Таблица 2.3 Характеристика социально-демографического состава персонала

СотрудникиМужчиныЖенщиныКоличество сотрудников в возрасте до 25 лет -//- от 26 до 40 лет -//- от 41 до 55 лет -//- от 56 лет- 9 2 -4 28 14 1Итого1147Количество сотрудников с высшим образованием -//- со средним специальным образованием -//- с неполным высшим образованием -//- со средним образованием -//- совмещающих работу с обучением11 - - - -39 1 1 2 4Количество сотрудников работающих по специальности1141Количество сотрудников, проживающих в Москве -//- проживающих в Московской области -//- приезжих7 4 -19 28 -Количество сотрудников, состоящих в браке -//- никогда не состоявших в браке -//- разведенных/овдовевших7 1 327 7 13

Коллектив компании, в основном, состоит из работников среднего возраста - от 26 до 40 лет. Высшее образование имеют 86,2 % сотрудников - это, естественно, руководящий состав, а также бухгалтера, маркетологи, юристы, практически все специалисты-консультанты. По специальности работают 89,7 % - работники, имеющие высшее образование.

Штат сотрудников компании ООО «Эгида» можно подразделить на следующие категории:

Люди, работающие по специальности, являющиеся профессионалами.

Внешние совместители, имеющие другие источники дохода, в частности, юристы.

Молодые люди еще не определившиеся с дальнейшей сферой деятельности, для которых работа в компании является временной. Мотивирующим фактором является возможность совмещать работу с обучением.

Люди, проживающие в г. Ступино и в Московской области. Основной мотив - близость расположения офисов.

Таким образом, в компании помимо специалистов, присутствуют работники, не имеющие соответствующей квалификации и не заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве с компанией ООО «Эгида».

В рамках выполнения дипломной работы был проведено всестороннее исследование основных проблем в сфере подбора персонала компании ООО «Эгида». Подбор кандидатов в компании проходит по схеме, в которой можно выделить три основных этапа.

Сбор информации о кандидатах происходит при размещении вакансий на популярных интернет сайтах вакансий, а также по рекомендациям сотрудников компании. Ответственным за предварительную оценку возможных кандидатов является менеджер по персоналу компании ООО «Эгида», который общается с возможными кандидатами, разместившими свои резюме в интернете или откликнувшимися на вакансию компании в интернете.

Оценка кандидатов проводится в несколько этапов. Сначала заинтересовавший кандидат приглашается на первичное интервью. На этом интервью кандидату описываются направления деятельности компании ООО «Эгида», планы и перспективы, а также предлагается пройти несколько тестов: на сообразительность, на знание основ специальности и другие.

Интервью проводят менеджер по персоналу, а также руководитель подразделения, которое нуждается в работнике. После первичной оценки качеств кандидата интервьюерами принимается одно из решений:

предложить кандидату занять должность, если кандидат полностью устраивает компанию;

продолжить общение с кандидатом на повторном интервью, возможно, предложив ему дома выполнить тестовое задание;

отказать кандидату.

На повторном интервью интервьюеры точно определяют, подходит ли данный кандидат на вакантную должность. Как такового сопоставления различных кандидатов не производится, решение о том подходит кандидат или нет, принимается по результатам тестирования.

Назначение кандидата на должность с испытательным сроком. После принятия решения о зачислении кандидата в штат компании, происходит назначение кандидата на должность. Его представляют сотрудникам отдела, описывают список ближайших задач, которые предстоит решать, организуют рабочее место. Кандидату назначается испытательный срок - три месяца, в течение которого ему будут предложены определенные задачи для того, чтобы удостовериться в целесообразности назначения кандидата на данную должность. В период испытательного срока сотрудник получает пониженную зарплату, и при невыполнении предложенных задач может быть уволен с занимаемой должности.

Оценивая вышеописанную схему подбора персонала, можно сделать следующие выводы.

На этапе подбора персонала не производится сравнительная оценка кандидатов, требования к кандидатам на большинство должностей в компании ООО «Эгида» достаточно узки и размыты. Из-за этого иногда на должность назначается кандидат, который не в силах справиться с выполнением поставленных задач.

При предварительном составлении профиля должности и тщательном сравнении возможных кандидатов, возникновение подобных ситуаций можно было бы свести к минимуму.

Оценку кандидатов фактически выполняет один человек - менеджер по персоналу. На наш взгляд, для компании ООО «Эгида», находящейся в стадии роста, в ближайшем будущем необходимо сформировать специализированный отдел - службу управления персоналом. Один человек не в силах справиться с обеспечением компании необходимыми кадрами.

При наборе персонала ставка делается именно на молодых специалистов, студентов, либо только что закончивших обучение. Данные кандидаты обычно не претендуют на высокие зарплаты, но и, как правило, работу выполняют не на самом высоком уровне. Большинству молодых специалистов требуется длительное время на адаптацию и развитие своих знаний в необходимой области. Некоторые из них реально не могут справиться с поставленными задачами и их приходиться увольнять, а это значит - поиск новых кандидатов. Поэтому в компании ООО «Эгида» достаточно высока текучка кадров.

Также ощущается сильная нехватка опытных специалистов с серьезным опытом работы и большим багажом знаний. Нежелание компании набирать подобных кандидатов, из-за запрашиваемой ими высокой заработной платы, может существенно сказаться на оказываемых услугах. Поэтому необходимо соблюдать в коллективе компании ООО «Эгида» баланс между опытными и молодыми специалистами, как это делается в большинстве зарубежных компаниях, работающих, в том числе и на российских рынках.

3 Финансово-производственный анализ компании ООО «Эгида»

Анализ объема и реализации услуг. Одним из главных показателей работы любой коммерческой организации является объем реализуемой продукции (работ, услуг). По данным бухгалтерской отчетности в течение предыдущих трех лет в компании ООО «Эгида» наблюдался существенный рост общего объема реализации услуг (показатели 2011 года за 9 месяцев).

Таблица 2.4 Динамика реализации услуг

ПоказательЕдиница измерения2005 год2010 год2011 годОбъем реализации продукции тыс.р.318714906060217Абсолютный прирост базисный тыс.р.-1718928346Абсолютный прирост цепной тыс.р.-1718911157Темп роста базисный %-153,9188,9Темп роста цепной %-153,9122,7Темп прироста базисный %-53,988,9Темп прироста цепной %-53,922,7

Среднегодовой темп роста: Тр = ?1,0 * 1,539 * 1,227 = 1,374 = 137,4%

Среднегодовой темп прироста: Тпр = 137,4 - 100,0 = 37,4%

Анализ себестоимости услуг. Анализ себестоимости услуг агентства недвижимости имеет немаловажное значение, поскольку при снижении себестоимости увеличивается прибыль организации.

Таблица 2.5 Структура себестоимости

Элементы затратСумма (тыс.р.) 2010 годСумма (тыс.р.) 2011 год+/-Структура (%) 2010 годСтруктура (%) 2011 год+/-Материальные затраты62797779150016,2716,25-0,02Оплата труда1473416460172612,2613,51,24Отчисления на соц. нужды108813422542,822,8-0,02Амортизация3545291750,921,10,18Прочие затраты130551468216271,961,55-0,41Итого3551040792528284,2385,20,97Коммерческие расходы6090708899815,7714,8-0,97Полная себестоимость, в том числе: переменные затраты постоянные затраты 41600 11013 2758747880 14239 336419280 3226 6054100 28,5 71,5100 29,74 70,26- 1,24 -1,24

Произведенные расчеты показывают, что затраты в 2011 году выше, чем в 2010 году на 9280 тыс. руб. Анализ структуры затрат показал, что в наибольшей степени вырос удельный вес затрат на оплату труда в полной себестоимости продукции (+1,24%). Также увеличилась доля амортизации основных средств на 0,18%. Незначительно снизилась доля материальных затрат на 0,02% и отчислений на социальные нужды (на 0,02%). Соотношение постоянных и переменных затрат отклонилось от плана на 1,24%.

Анализ эффективности использования основных производственных фондов.

Таблица 2.6 Наличие, движение и структура основных средств за 2011 год

Наименование основных средствНаличие на начало периода (тыс. руб.)Поступило за отчетный период (тыс. руб.)Выбыло за отчетный период (тыс. руб.)Наличие на конец периода (тыс. руб.)Здания3908--3706Машины и оборудование7061175-1524Транспортные средства224252-400Производственный и хозяйственный инвентарь 216-2169Итого5054142725799

За 2011 год сумма основных средств возросла на 745 тыс. руб. за счет поступления нового оборудования и приобретения транспортных средств.

Таблица 2.7 Анализ эффективности использования основных средств

Наименование показателя2010 год2011 годИзменениеФондорентабельность0,490,45- 0,04Фондоотдача основных средств0,60,9+ 0,3Фондоотдача активной части основных средств1,82,4+ 0,6Фондоемкость0,60,4- 0,2

Наличие положительных изменений, выявленных в результате расчета показателей, говорит о том, что основные производственные фонды ООО «Эгида» используются эффективно.

Анализ прибыли и рентабельности. Анализ включает оценку различных показателей прибыли: прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли.

Таблица 2.8 Показатели состава и динамики прибыли

Показатель2010г. сумма (тыс.р.)2010г. доля (%)2011г. сумма (тыс.р.)2011г. доля (%)Изменение суммы (тыс.р.)Изменение доли (%)Прибыль от реализации услуг2725114,42940103,89+ 215- 10,51Прибыль от основной операционной деятельности23821002830100+ 448-Общая сумма брутто-прибыли от обычной деятельности до выплаты процентов и налогов23821002830100+ 448-Прибыль отчетного периода от обычной деятельности до налогообложения195181,91254689,96+ 595+ 8,05Налог на прибыль 54122,7171625,3+ 175+ 2,59Чистая прибыль отчетного периода141059,19183064,66+ 420+ 5,47

Данные из расчетной таблицы показывают, что общая сумма брутто-прибыли до выплаты процентов и налогов увеличилась на 18,8% за счет увеличения прибыли от операционной деятельности. Чистая прибыль за отчетный период значительно увеличилась на 29,8%. Анализ рентабельности позволяет оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в него (предприятие) капитал.

Таблица 2.9 Показатели рентабельности

Показатель, (%)2010 год2011 годРентабельность услуг5,15,3Рентабельность продаж (оборота)3,984,23

Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что услуги, реализуемые структурными подразделениями компании ООО «Эгида», рентабельны, а коммерческая деятельность компании эффективна.

Анализ финансовой устойчивости компании. Финансовая устойчивость - это такое финансовое и экономическое состояние предприятия, при котором оно платежеспособно.

Таблица 2.10 Показатели финансовой устойчивости

Наименование показателя2005г.2010г.2011г.Коэффициент концентрации собственного капитала0,70,70,6Коэффициент концентрации заемного капитала0,30,30,4Коэффициент маневренности собственных средств0,30,40,4Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала0,40,50,6Коэффициент устойчивого финансирования0,70,70,7Коэффициент обеспеченности запасов и затрат источниками средств1,31,21,4

К концу 2011 г. компания ООО «Эгида» стала более зависимой от внешних кредиторов. Доля заемных средств в имуществе компании к концу 2011 г. увеличилась на 10%. Компания имеет стабильную возможность отвечать по текущим обязательствам. За два года величина заемных средств выросла на 20%. Доля устойчивых источников в активе баланса не изменилась. Поскольку значение коэффициента обеспеченности запасов больше 1, то финансовое состояние предприятия абсолютно устойчиво.

Основные технико-экономические показатели результативности деятельности компании ООО «Эгида» за 2010-2011 гг. представлены в табл. 2.11.

Таблица 2.11 Показатели производственно-хозяйственной деятельности компании

№ п/пНаименование показателяВеличина показателяОтклонение2010 год2011 годАбс., +/-Отн., %1Выручка, тыс.руб. 4906060217+ 11157+ 18,532Себестоимость, тыс.руб.4160047880+ 6280+ 13,123Стоимость ОПФ, тыс.руб.50545799+ 745+ 12,854Численность персонала, чел. 6258- 4- 6,455Фонд оплаты труда персонала, тыс.руб.1473416460+ 1726+ 26,726Балансовая прибыль, тыс.руб (с.1 - с.2)746012337+ 4877+ 39,538Рентабельность производства, % (с.6/с.2)х10017,9325,77+ 7,849Рентабельность продаж %(с.6/c.1)х100%15,2120,49+ 5,2810Производительность труда, тыс.руб/чел. (с.1/c.4) 791,291038,22246,93+ 23,7811Фондоотдача, руб/руб. (с.1/с.3)9,7110,38+ 0,67+ 6,4512Среднегодовая зарплата, тыс.руб. (с.5/с.4)237,65283,79+ 46,14+ 16,26

Подводя общий итог проведенному анализу основных технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что компания ООО «Эгида» обладает достаточно неплохим потенциалом. За анализируемый период работы компании значения многих показателей значительно улучшились, а также наблюдается тенденция их дальнейшего роста и в будущих периодах. Однако налицо увеличение текучести кадров, что требует совершенствования сложившейся системы управления персоналом.

Глава 3. Разработка методов отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида»

1 Формирование профиля должности на основе стратегических целей компании ООО «Эгида»

Программа оптимизации процесса отбора и оценки персонала в компании зависит от многих факторов, в частности от того:

какая квалификация требуется для выполнения работы;

какую часть работы выполняет отдельный работник;

в какой мере содержание работы воздействует на работника;

требуется ли наличие обратной связи от конечного результата;

должна ли работа предполагать развитие и обучение работника.

В сложившейся ситуации основной задачей, стоящей перед руководством компании ООО «Эгида», является оптимизация процесса подбора персонала, тем более, что компания намерена расширить свою деятельность за счет своей филиальной сети. Поэтому в настоящее время в компании «Эгида» необходимо осуществить отбор кандидатов на следующие вакансии: маркетологи, консультанты по развитию бизнеса в отдел региональной сети, а также необходимо восполнить недостаток агентов по недвижимости.

Предварительно необходимо составить профиль должности для указанных специалистов, основанный на компетенциях. Профиль должности базируется на следующих факторах:

Особенности корпоративной культуры (команды).

Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствия ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании является наиболее важной при составлении профиля должности. Исходя из этого, профиль должен включать в себя следующие моменты:

предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;

при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;

какие ценности считает наиболее важными;

каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;

предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.

Также необходимо рассмотреть общие правила составления профиля должности. Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно. Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность, или коммуникативные навыки». На самом деле это не совсем правильно, поскольку иногда они получаются очень разными, зачастую не пересекающимися или почти не пересекающимися друг с другом.

Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и от многих других факторов.

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть максимально уделено время. Правильно составленный профиль - это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет, если не подобрать к нему методы оценки людей с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала. На основании всех перечисленных выше факторов можно приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Перед тем, как составлять профиль, важно определиться с тем, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должен принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, менеджер по персоналу. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу - общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент. В приложении 5 приведен профиль должности консультанта по развитию бизнеса. В приложении 6 представлен профиль должности для маркетолога. Разработанный образец критериев для профиля должности агентов по недвижимости показан в приложении 7. Таким образом, грамотное построение профиля должности дает возможность четко соотносить отбор и оценку кандидатов со стратегическими задачами компании, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала, и, в конечном счете, дает важнейшее конкурентное преимущество - «человеческий капитал» компании, что в настоящее время является решающим фактором, на уровне которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.

2 Техника проведения интервью и психологические аспекты оценки кандидатов

Первым источником информации о кандидате является резюме, в котором указываются личные сведения, информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Поэтому в рамках данной работы нами выработаны критерии, по которым менеджер по персоналу должен оценивать все поступающие в компанию резюме, определять, насколько кандидат подходит на имеющуюся должность.

Прежде всего, необходимо оценить целостность резюме, то есть наличие логической связи между тем, что кандидат хочет, на что претендует, и тем, чем он обладает. Затем, резюме стоит просмотреть «наискосок», остановившись взглядом на следующих пунктах - «маячках»: последнее место работы, наличие высшего образования, возраст. Если резюме успешно проходит первый этап, имеет смысл провести более детальную оценку - согласно заданной структуре резюме, а именно: базовое образование, дополнительное образование, опыт работы, достижения, другие навыки и дополнительная информация.

Перед проведением интервью необходима предварительная беседа, которая может носить как поверхностный, так и углубленный характер. В первом случае, в основном, ограничиваются уточнением отдельных, наиболее значимых сведений и постановкой нескольких конкретных вопросов. Как правило, предварительное собеседование длится не более десяти минут и может происходить во время телефонного разговора, что экономит время не только менеджера по персоналу, но и кандидата.

Анализ различных статистических данных по вопросам отбора кадров показал, что среди всего многообразия методов, используемых для отбора и оценки кандидатов, решающую роль необходимо отводить интервью, а не тестированию, поскольку именно интервью в большей степени позволяет оценить профессиональные навыки потенциального агента по недвижимости, его культурный уровень и мотивацию.

До проведения интервью кандидату, приславшему свое резюме, можно предложить выполнить какое-нибудь задание, чтобы лучше узнать о его способностях, например:

претендента на должность просят заглянуть на корпоративную страницу предприятия в Интернете и представить свои наблюдения:

кандидата просят высказать свое мнение по поводу услуг компании ООО «Эгида», проводимой рекламной кампании. Можно попросить сравнить их с аналогичными услугами и рекламными кампаниями конкурентов.

По нашему мнению, это достаточно интересный и необычный способ оценки способностей кандидата. Если не дать подробных инструкций, как должен выглядеть отчет, то можно увидеть, как кандидат решает поставленную задачу, насколько он проницателен, как точны его наблюдения, способен ли он видеть проблему и формулировать свои предложения по ее разрешению.

К началу интервью необходимо иметь следующие сведения о кандидате в соответствующем виде:

Резюме кандидата, где указано: его половозрастные характеристики, места учебы и работы, название должностей, которые он занимал и основные должностные обязанности, которые он выполнял ранее.

Бланк оценки кандидата, где есть характеристики сотрудника, желательного для компании ООО «Эгида».

Список подготовленных вопросов, которые будут заданы кандидату.

Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура, показанная на рис.3.1.

Так же, как и в любых переговорах, при проведении интервью необходимо добиться нескольких поставленных целей, поэтому его технология состоит в следующем:

Кандидата приглашают в комнату для переговоров за круглый стол, где будет проходить интервью. Его должны проводить как минимум два человека - менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела. Один человек может не заметить каких-то важных вещей или у него может сложиться субъективное мнение о кандидате.

Для повышения эффективности разговора необходимо сообщить кандидату о том, сколько времени займет разговор. После того, как уточнена продолжительность встречи, нужно дать возможность собеседнику увидеть картинку предстоящего разговора в целом.

Рис. 3.1. Структура проведения интервью

Перед тем как начать диалог с кандидатом, желательно, немного рассказать о компании ООО «Эгида», куда он устраивается на работу. Обычно этот рассказ воспринимается соискателем как показатель серьезных намерений и открытости. Можно коснуться трех пунктов: сколько лет существует компания, масштабы ее деятельности (численность персонала и территориальная распространенность), а также основные направления работы.

Следующие 5-10 минут обязательно тратятся на установление контакта с кандидатом. Основной целью предстоящей встречи является получение достоверной информации о кандидате для определения его соответствия выдвинутым профессиональным и психологическим требованиям, поэтому главной задачей интервью является создание таких условий беседы, такой атмосферы, чтобы человек смог и захотел раскрыться.

Можно начать разговор с вопросов на нейтральную тему, например, «Легко ли Вы нашли наш офис?». Таких ничего не значащих вопроса может быть один или два, и нужно постараться сделать так, чтобы они не подразумевали долгих рассуждений и пространных ответов. Уместная легкая шутка чаще всего является лучшим средством разрядить обстановку. Маленькая забавная история или анекдот, подходящий к ситуации, могут сыграть аналогичную роль. Теплая атмосфера во время интервью сильно повысит его эффективность, поскольку человек дает стандартные ответы в том случае, если с ним не установлен контакт.

Индикаторами того, что контакт с собеседником установлен, служат изменения в темпе его речи, позе, дыхании, мимике и жестикуляции. Дыхание выравнивается, поэтому голос начинает звучать ровнее и увереннее. Как правило, несколько снижается бывший слишком быстрым и суетливым темп речи. Собеседник начинает говорить свободнее, садится удобнее, меняется положение его рук и ног. Человек ставит ноги прямо, опираясь в пол всей ступней, разжимает руки, т.е. уходит «неподвижность зажатости», когда можно наблюдать статичную позу и отсутствие естественных жестов. Собеседник начинает улыбаться, смотреть в глаза, подкреплять свои слова соответствующими жестами. После того, как контакт установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Эта техника подробно описана в литературе, посвященной искусству переговоров.

Третий этап - это собственно интервью в традиционном понимании этого слова, т.е. предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и т.д. Методики должны быть разнообразными, каждое предположение стоит проверять 3-4 раза, используя различные способы. Например, если нужно оценить основную мотивацию кандидата, нужно использовать как проективные вопросы, причем несколько разных вариантов, так и ситуационные. Если же делать выводы на основании только одного ответа по одной методике, можно получить случайный, низкой степени достоверности или неполный результат.

Методика «Проективные вопросы» основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. Вопросы такого типа переключают человека из рациональной в эмоциональную сферу, и, поскольку разговор идет о значимых для собеседника вещах, люди «открываются». Авторитеты играют огромную, хотя часто и неосознанную роль, в том, как человек строит свою личность и жизнь, поэтому ответы на эти вопросы дают информацию о том, как, и, самое главное, почему он поступает определенным образом в различных ситуациях.

Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности («Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», а также тематических, например, апперцептивный тест, который построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные.

Исходя из изложенных выше подходов, можно разработать проективные вопросы для интервью с целью оценки кандидатов на вакантные должности агентов по недвижимости. В приложении 8 приведен пример и интерпретация ответов проективного интервью с кандидатом. Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом они используются в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает возможность получить высокий результат оценки:

Вопросы задаются в быстром темпе, и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову собеседнику, является значимым для него фактором.

Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально- желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.

Форма вопроса должна быть открытой, т.е. вопрос должен начинаться с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение.

Вопросы не должны задаваться подряд, тематическими блоками, так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью, «подстроиться» и дать социально-желательный ответ.

Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата.

Ситуационное собеседование основывается на другой методике - SТАR (Situation Target Action Result). Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. Кандидат должен рассказать о самой ситуации (situation), описать то, где он видел выход из этой ситуации (target), что он сделал (асtion) и что получилось (геsult). Проводящий собеседование менеджер по персоналу оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение.

Принцип построения ситуационного собеседования заключается в следующем. Например, нужно проверить, что человек считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение.

В рамках данного исследования разработаны несколько тематических групп ситуационного собеседования для оценки кандидатов на вакантные должности агентов по недвижимости. Они представлены в приложении 9. Приведены варианты их интерпретации. Также в интервью используются вопросы для проведения личностного собеседования, которые представлены в приложении 10. Все приведенные схемы апробированы в других компаниях, поэтому их можно применять и в компании ООО «Эгида». Часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие правильные ответы. Схемы, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не могут иметь правильных ответов как таковых, а в большей или меньшей степени соответствуют ситуации в компании «Эгида».

После того как кандидату заданы все вопросы, наступает четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать интересующие его вопросы. Помимо проявления вежливости и корректности по отношению к кандидату, данный этап позволяет понять сферу его интересов и адекватность понимания им ситуации. Наиболее позитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3-5), связанных с содержанием работы, типом организационной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы и других подобных моментов, это не очень хорошее свидетельство.

Последний, пятый, этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа.

Структура интервью, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании ООО «Эгида», а также грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.

Для повышения эффективности технологии интервью предлагается использование нескольких инструментов нейролингвистического программирования - НЛП, которое является одним из направлений психологии. НЛП в структурированном виде описывает эффективное использование практических методов различных психологических школ и направлений.

Данная методика основана на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений. Образ мыслей человека, его мировоззрение в аккумулированном виде сконцентрированы в лексиконе личности: по словам, используемым человеком для описания себя самого и окружающего мира, можно определить глубинные ценности и интересы личности.

Данные «индикаторы» получили название метапрограмм Они отражают ту информацию, которая «допускается» в сознание, и которой человек руководствуется в своей жизни. Ни один из них не является «правильным» или «неправильным», все зависит от контекста ситуации. Как и для всего, что касается человеческой психологии, у каждого из нас есть свой «набор» таких характеристик. Учитывая это, можно составить «портреты» из метапрограмм для каждой должности. Для человека, умеющего внимательно слушать, это может быть хорошим диагностическим инструментом. В абсолютном выражении полюсы (точка зрения, паттерны) метапрограмм в личности не встречаются, речь идет о том, в каком соотношении они сочетаются в психологическом портрете каждого человека, какой из них является более выраженным и в каких ситуациях.

Метапрограммы могут быть следующими:

Активный - пассивный. Эта метапрограмма касается того, каким образом человек действует: сам ли он проявляет инициативу или ждет, когда обстоятельства заставят его действовать. Активный человек «легок на подъем» и конкретен в действиях. Пассивный человек осторожен, предпочитает хорошенько подумать, прежде чем начать что-либо делать. Он может выжидать удобных обстоятельств для действия и, в конечном итоге, так к нему и не приступить. Данная метапрограмма отражается в речи следующим образом: активный человек будет использовать местоимение «я», глаголы в активном залоге и конкретные дополнения; пассивные люди используют глаголы в пассивном залоге, или они отсутствуют вообще. В таком случае глаголы заменяются на существительные, являющиеся производными от глагола. Предположения часто не закончены и обезличены.

Приближение - отклонение. Этот паттерн объясняет, на чем люди фокусируют свое внимание. Люди с метапрограммой приближения знают, чего они хотят, руководствуются поставленной целью и продвигаются к ней. «Уклоняющиеся» люди отлично знают, чего они не хотят и чего надо избегать. Этот способ мышления очень ярко выражается в том, что говорит человек. Если человек рассказывает о целях и достижениях, то это - представитель «приближающегося» типа. Если он говорит о ситуациях, которых надо было бы избежать и о проблемах, которые подстерегают сплошь и рядом, тогда это - «уклоняющийся» тип.

Внутренняя референция - внешняя референция. Эта метапрограмма касается того, где находится «авторитетное мнение» - в собственной личности или запрашивается у других людей. Люди с внутренней референцией, скорее всего, скажут о том, каково их собственное мнение, и не будут страдать от отсутствия мнения других людей на этот счет. Кандидаты с преобладанием внешней референции обязательно будут стремиться к оценке полученных результатов другими людьми.

Альтернативы - рецепты. Этот паттерн также имеет значение для успешности различных видов деятельности. «Альтернативщики», имея перед собой поставленную цель, придумают кучу вариантов, как эту задачу можно решить. «Рецептурщик» же спросит о том, как он должен действовать, чтобы добиться результата. Чаще всего, такие люди убеждены в том, что можно получить «правильный» рецепт на все случаи жизни. Первый тип, скорее всего, поведает о причинах, почему он хочет этим заниматься. Любитель же рецептов, даже, несмотря на присутствие в вопросе слова «почему», расскажет о том, какие шаги были сделаны на этом пути. То есть ответит на вопрос «как».

Общий - частный. Этот паттерн связан с тем, насколько «широк размах» или детальна проработка. «Общие» люди предпочитают видеть картинку целиком. Их мышление можно назвать стратегическим, поскольку они могут запросто перескакивать через этапы и видеть последовательность одномоментно, как одно большое полотно. «Общие» люди пропускают массу информации. «Частные» люди являются тактиками. Они последовательны, скрупулезны и выстраивают общую картину «по кадрам», строго соблюдая хронологию. «Общий» человек любит обобщать и будет «опережать» время. «Частный» кандидат будет говорить о последовательности шагов и все конкретизировать. Разговаривая с человеком, нужно определить, описывает ли он подробно детали или рисует картину «крупными штрихами».

Это лишь немногие, особо значимые и легко идентифицируемые личностные черты. Как использовать метапрограммы для получения значимой информации о личности кандидата? Из тех вопросов, которые же подготовлены для интервью, нужно определить те, которые дадут информацию о той или иной метапрограмме. Например, ответ на вопрос: «Чего вы ждете от вашей будущей работы?» - даст информацию о паттерне «альтернативы - рецепты». Понятно, что набор метапрограмм для консультанта по развитию бизнеса будет значительно отличаться от списка для маркетолога.

Ниже приведен пример составления метапрограммного портрета для маркетолога в компании ООО «Эгида»:

Отличие: Ситуация на рынке меняется очень быстро, особенно это касается рекламы, маркетинга, продвижения товара на рынке. Те приемы и методы работы, которые использовались месяц назад, сегодня уже могут оказаться неэффективными. Поэтому для специалиста продвигающего товар на рынок особенно важно умение видеть и замечать новые возможности, которые предоставляет рынок. Важна ориентация на поиск новых методов работы с покупателями. Умение замечать во всем новом потенциал для использования.

Будущее: Концентрация внимания на будущем, на возможных событиях, которые могут произойти - является очень важным для того, чтобы специалист мог предугадывать развитие ситуации на рынке, чтобы он был всегда на полшага впереди.

Активный: Ждать пока какие-либо внешние обстоятельства или люди подтолкнут к выполнению каких-либо действий - в такой сфере как продвижение товара на рынок - почти всегда означает опаздывание и приводит к упусканию многих возможностей для развития, которые можно было бы создать активными действиями. Важно не ждать пока другие люди начнут действовать, а своей энергичной работой быстро продвигать дело вперед.

Внешняя референция: Результат от продвижения товара на рынок заключается в том, как покупатели реагируют на действия менеджера. И достаточно важно, чтобы маркетолог при принятии решения ориентировался прежде всего на мнение потенциальных партнеров и покупателей. Чтобы он предпринимал не те действия, которые он считает правильными, а те - которые от него ожидают клиенты.

Приближение: Маркетинг - непрерывно развивающаяся деятельность. Для развития, для новых исследований рынка, для испытаний новых методов работы с покупателями более эффективна мотивация «пряником», когда маркетолог проводит какую-либо компанию, рассчитывая улучшить деятельность фирмы, а не из-за боязни потерять часть покупателей.

Общий: Для стратегического планирования, для создания общей картины развития проекта хорошо подходит человек с метапрограммой общее. Исследование рынка дает много детальных описаний различных нюансов, касающихся продвижения товара. Для принятия правильных решений важно умение в этом хитросплетении различной информации увидеть нечто общее, а не погрязнуть в деталях.

В приложении 11 приведен список вопросов к кандидату и его ответов, на основе которых была составлена последующая таблица. В нее занесены данные о ведущих метапрограммах человека, о степени их выраженности, и в этом примере, также представлена информация о наиболее оптимальном метапрограммном портрете для вакантной должности маркетолога.

Метапрограмма321123МетапрограммаВнутренняя референция+Внешняя референцияПриближение+УклонениеАктивный+Выжидательный Общий+ЧастныйСходство+РазличиеПрошлоеНастоящее+Будущее+

*Здесь 1-слабо выражена, 2- средне выражена, 3-сильно выражена.

*+ обозначены ведущие метапрограммы и степень их выраженность.

В этом примере мы имеем кандидата на вакантную должность - Суворовцева Н.В. - с ярко выраженной внутренней референцией, метапрограммой Будущее и Частный. Со средне выраженными метапрограммами Активный и Уклонение. И слабо выраженными метапрограммами Настоящее и Различие (слабо выраженное различие или сходство фигурировало в описании метапрограмм как сходство с различием).

В вышеприведенном примере, оптимальный метапрограммный портрет должности обозначен в виде затемненных квадратов.

В данном примере можно увидеть, что претендент оптимально подходит почти по всем метапрограммам, кроме Уклонения и Отличия. Требовались ярко выраженные метапрограммы Уклонение и Отличие, претендент же обладает средне выраженной метапрограммой Уклонение и Сходством с Отличием. Остается принять решение о том, насколько важно в контексте той работы, которую будет выполнять претендент такое жесткое соответствие этим метапрограммам.

3 Оценка экономического эффекта при отборе сотрудников в компанию ООО «Эгида»

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшая задача моделирования и прогнозирования мероприятий по совершенствованию организационной культуры - выяснение их закономерностей, установление направления их развития.

О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление.

Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т.е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.

качество товаров и услуг, повышение их конкурентоспособности;

освоение производства новых товаров;

углубление специализации и кооперирования производства с учетом территориальных преимуществ компании;

преодоление неэффективности за счет повышения управленческого мастерства и использования эффективных мотиваций для стимулирования роста производительности труда внутри компании;

освоение новых технологий, позволяющих минимизировать затраты для выпуска данного объема производства.

Таким образом, эффективность учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый), определяет соотношение результата и затрат, обуславливающих этот результат, но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность, по своей сути, является сравнительной оценкой результата деятельности, отражающей не только ее способность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Прежде всего, надо признать расходы на отбор и оценку кандидатов на вакантные должности не затратными статьями бюджета, а инвестициями, и воспользоваться стандартной формулой расчета эффективности инвестиций ROI.

= (доход - затраты) / затраты * 100%

Ежегодный прирост дохода сверх простого возврата рассчитывается, исходя из данных бухгалтерского баланса - «Отчета о прибылях и убытках» за последние два года, которые отражены в таблице 2.11. В компании ООО «Эгида» в 2011 году он составил 4877 тыс. руб.

Для расчета экономической эффективности предлагаемой технологии отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в компанию ООО «Эгида» необходимо составить смету расходов на его реализацию, представленную в таблице 3.2.

Таблица 3.2 Основные затраты на реализацию процесса отбора кандидатов

Вид затратСумма, тыс.руб.Реклама: размещение в Интернете на сайте www.job.ru <#"justify">12,9Затраты на подготовку документации для проведения интервью 34,6Затраты на разработку и проведение интервью50,2Зарплата менеджера по персоналу в год 228,6Прочие затраты (электроэнергия и т.п.) в год957,9Итого1388,6= (4877 - 1388,6) / 1388,6 * 100 % = 251,28 %

Таким образом, эффективность проведенных мероприятий составляет 251,28 %.

Соответственно, предложенная технология проведения интервью и методы оценки кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида» экономически оправданы.

В результате проведенного исследования были выявлены следующие проблемы в сфере отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида»:

Требования к кандидатам на большинство должностей в компании ООО «Эгида» достаточно узки и размыты, поскольку не составлены профили должности.

На этапе отбора персонала не производится сравнительная оценка кандидатов.

Оценку кандидатов фактически выполняет один человек - менеджер по персоналу.

Предложенная в дипломной работе методика отбору и оценке кандидатов на вакантные должности позволяет с высокой степенью объективности оценить кандидатов на вакантные должности, и в то же время экономически эффективна.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Одним из основополагающих моментов реализации кадровой стратегии организации является поиск и отбор персонала, поскольку деятельность любого предприятия неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по поиску и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия.

Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.

Процесс отбора и оценки кандидатов на вакантные должности включает в себя следующие основные виды работ:

сбор информации о возможных кандидатах;

оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;

сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований;

сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;

назначение кандидата на должность;

проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность.

Задача менеджера по персоналу, осуществляющих оценку кандидатов при приеме на работу в компанию ООО «Эгида», состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, как и для чего используется тот или иной метод.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в компании ООО «Эгида» таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

В рамках данного исследования разработаны профили должности для консультанта по развитию бизнеса, маркетолога и агентов по недвижимости. Необходимо отметить, что, отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой уже после назначения на должность.

8. Также в дипломной работе описана технология проведения интервью для кандидатов на вакантные должности, приведены варианты интерпретации ответов кандидатов. Все приведенные схемы апробированы на практике. Часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие ответы. Схемы, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не могут иметь правильных ответов как таковых. Кандидат в процессе интервью, безусловно, старается давать так называемые социально-желательные ответы, т.е. показывает, какое поведение он считает социально правильным.

Практика показала, что ситуационное интервью и методика, основанная на проективных вопросах, дают возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат. Таким образом, грамотно проведенное интервью само по себе является высшим пилотажем в тестировании, аккумулируя в себе умение разбираться в людях.

Список литературы

1.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-издание / пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. 832 с. (Серия «Классика МВА)

Бондар О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом. 2010. № 9(63). С. 43-46.

Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь-справочник по психодиагностике. СПб Питер. 2005. 528 с. (Серия «Мастера психологии»)

Васькин Л.Л. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. М.: Компания Спутник+, 2000. 162 с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2004. 312 с.

Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. 176 с.

Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2003. 720 с. (Серия «Учебник нового века»)

Егоршин А.П. Управление персоналом. 3-е изд. Н. Новгород: НИМБ,2003. 624 с.

Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. 160 с.

Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М: Издательская группа «НОРМА ИНФРА». М, 2001. 468 c.

Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 272 с.

Магура М.И. Проблема безопасности при отборе кадров // Управление персоналом. 2000. № 3(57). С. 47-51.

Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 144 с.

Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 376 с.

Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000. 286 с.

Моргунов Е, Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. № 8. С. 52-57.

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. 288 с.

Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. Учебное пособие. СПб.: Изд-во «Речь», 2002. 298 с.

Психология менеджмента. Учебник под ред. Проф. Г.С. Никифорова. СПб: Издательство СПГУ, 2000. 272 с.

Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2001. 672 с.

Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб. Питер. 2003. 236 с.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR - практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер. 2005. 320 с.

Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, М.: Инфра, 2002. 212 с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2010. 638 с.

Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. Д.А. Медведева. М.: Изд-во РАГС, 2002. 453 с.

Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.

Приложение 1

Организация процесса внешнего отбора

контакты со средними и высшими учебными заведениями;

обращение в рекрутинговые агентства;

обращение в центры занятости;

самостоятельный поиск посредством личных контактов.

Формирование базы данных

Подготовка и регулярное обновление списка кандидатов на вакантные должности

Сбор предварительной информации о кандидатах

изучение сведений, представленных в резюме;

предварительное собеседование;

заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате».

Проверка информации, полученной от кандидатов

информация с прежних мест работы и учебы;

Оценка кандидатов

личностные опросники;

тесты интеллектуальных способностей;

тесты на оценку специальных способностей и уровня профессиональных знаний;

групповые методы отбора;

решение проблемных ситуаций.

Проверка информации о состоянии здоровья

Кандидат предоставляет справки по установленной форме из поликлиники по месту жительства, из кожно-венерологического, психоневрологического диспансеров и т.д.

Серия последовательных интервью

со специалистами отдела службы управления персоналом;

с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия;

со специально созданной комиссией (если это предусмотрено процедурой отбора данной категории работников).

Окончательное решение о зачислении на работу

Приложение 2

Сравнительный анализ внешнего и внутреннего рекрутинга

Тип рекрутингаПреимуществаНедостаткиВнутреннийУлучшается моральный дух у работников, получивших повышение Увеличивается работоспособность у персонала, который видит для себя возможность повышения по службе Организация продолжает работать с сотрудниками, которые ей уже известны Руководство компании может лучше оценить способности «внутренних претендентов», чем внешних Сокращаются финансовые затраты на подбор персонала Возможность самореализации внутри организации воспринимается персоналом как поощрение успешной работы. Появляется риск осложнения личных взаимоотношений между сотрудниками Пропадает желание выкладываться у тех работников, которых обошли с повышением Подразделение, из которого забрали сотрудника, чтобы заполнить вакансию в каком-то другом отделе, может ощутить острую потребность именно в этом специалисте Из этого вытекает возникновение проблем с руководителями подразделений, которые будут стремиться сохранять свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.ВнешнийУ компании появляется возможность выбирать из большего числа кандидатов. Новые люди вносят в организацию новые идеи и новые приемы работы Иногда привлечь сотрудников со стороны оказывается дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся сотрудников. Внешний рекрутинг может выступать в качестве своеобразной рекламы для компании.Главным недостатком является необходимость адаптации нового сотрудника к стилю управления, принятому в организации, к сложившейся в фирме корпоративной культуре. В связи с этим, вхождение в новую должность работника, нанятого со стороны, может потребовать большего времени, чем своего сотрудника Возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих сотрудников Привлечение сотрудников со стороны собственные работники организации часто расценивают как отсутствие у них перспектив для повышения в должности.

Приложение 3

Составляющие анализа рабочей ситуации при выработке критериев отбора

Приложение 4

Направления деятельности филиальной сети компании ООО «Эгида»

Исследование регионального рынка в интересах заказчика:

изучение потребительских мотиваций;

замеры потенциальных возможностей регионального рынка;

изучение характеристик рынка;

анализ сбыта;

анализ конкурентной среды;

изучение распределения долей рынка между конкурентами;

определение объёма и территории сбыта;

изучение каналов реализации

пробная реализация;

поиск объектов для инвестиций заказчика.

Адаптация бизнеса заказчика в регионе:

поиск для заказчика партнёров в регионе, при необходимости - создание совместных предприятий;

оказание помощи заказчику в создании дилерской сети в регионе;

оказание помощи заказчику в приобретении или аренде земли и недвижимости, их оформление;

создание управляющей компании для эффективного управления бизнесом заказчика;

предоставление заказчику помощи в сфере различных услуг в регионе (таможенные, транспортные и т.д.);

оказание заказчику-застройщику комплексной помощи;

оказание заказчику-застройщику комплексной помощи при вхождении на региональный рынок лесозаготовки и лесопереработки;

оказание помощи заказчику в установлении деловых отношений с государственными органами власти, учреждениями и ведомствами региона;

административная и юридическая поддержка заказчика.

Сопровождение бизнеса заказчика в регионе - проведение всего комплекса мероприятий в интересах заказчика, согласно его плану маркетинга.

Работа в интересах регионального бизнеса - проведение всего комплекса мероприятий в интересах заказчика, согласно его плану маркетинга.

Участие в бизнесе заказчика:

представитель заказчика;

создание управляющей компании в интересах заказчика;

дилер заказчика;

создание совместного предприятия с заказчиком.

Приложение 5

Профиль должности консультанта по развитию бизнеса

ПараметрКачестваИндивидуальные психологические и психофизиологические качества менеджера по персоналуВысокий интеллектуальный уровень Аналитические способностиЭмоциональная устойчивостьВнимательность Память Гибкость поведенияВыносливость Реактивность (скорость, точность)Чувство юмораВладение профессиональными знаниями, методологией решения проблемТворческие способности, креативностьУмение вести себя в неожиданных ситуацияхУмение выделять, структурировать и подавать информациюУмение оценивать методы достижения целейЗнание основ психологииВладение терминологиейУмение управлятьИнициативность, способность к самостоятельной работе Быстрота принятия решений Брать ответственность и контролировать ситуациюРеализовывать решенияОрганизовывать работуСобирать и распределять информациюМотивироватьУмение осуществлять коммуникацииЦеленаправленно дискутироватьКонтролировать коммуникационный процессУстранять факторы, препятствующие общениюУмение взаимодействовать с людьмиИметь хорошо поставленную, грамотную речьУметь быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьмиИметь вежливое, располагающее общениеЧитать язык жестовСлушать Понимать собеседникаАдаптироваться Соблюдать этические нормыУмение работать в командеНаличие навыков организации сотрудничества, создания командыЖелание принимать и развивать свою рольСолидарность с коллегамиЛояльность организации, высшему руководствуУмение разрешать конфликтыСпособность непредвзято оценивать конфликтные ситуацииОтсутствие зависимости от чужого мненияУмение обсуждать проблемыУмение убеждатьУмение критиковатьИскать консенсусИндивидуальные способностиСтрессоустойчивость Уверенность в себеКритичность и гибкость мышленияВосприимчивость к новой информации, обучаемость Умение использовать чужой опытСамокритичность Настойчивость Уравновешенность Жизненная энергияСоциальные качестваОбъективность Справедливость Обязательность Пунктуальность Аккуратность ЦенностиОтветственность Трудолюбие Терпимость Стремление к самосовершенствованию

Приложение 6

Должностной профиль маркетолога

Исходные данныеКомпетенции1Принципы компанииЧестность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам3Принципы компанииЛюди представляют собой важную ценность4Установка компании на рост и развитие сотрудника, а также сложная продукция и большой объем информацииХорошая обучаемость5Профессиональные навыкиЗнание маркетинга6Необходимость сочетания ориентации на мнение клиента и коллег и умения отстаивать собственную точку зренияСмешанная референция7Может возникать большой объем работ при необходимости работы в условиях общения со сложными клиентами. Необходимость публичных презентаций Стрессоустойчивость8Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решенийКреативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций9Установка компании на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерамиУмение располагать к себе и установка на долгосрочные отношения с клиентами10Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственностиИнициативность и способность к самостоятельной работе11Политика компании в отношении развития персоналаМотивация на рост и развитие

Приложение 7

Разработка критериев для профиля должности агентов по недвижимости

КритерийКачестваПрофессиональные знания и навыкиПрофессиональная квалификацияЗнание психологии, в частности, типологии личности, этики и психологии делового общенияУмение расположить к себеСпособность мотивировать и убеждатьУмение выражать свои мыслиВыдержка, стрессоустойчивостьКомпетентность в принятии решенийПроизводственный опыт и ответственностьСтаж профессиональной деятельностиПрофессиональная ответственностьНавыки решения типовых задачУмение предусматривать последствия принимаемых решенийСпособность урегулировать конфликтыОпыт работы автономноОпыт работы в командеСвязи и контактыСтабильность работыЭмоциональная выносливостьГотовность работатьЭффективность работыЛюбовь к своему делуНе останавливаться на достигнутомИнициативностьЦелеустремленностьГотовность работать сверхурочноПредприимчивостьГотовность идти на рискОтветственность Персональные характеристикиЛичное обаяниеВнешний видКоммуникабельность Корректность поведенияРешительность и настойчивостьУверенность в себеЧувство юмора АккуратностьСамокритикаЗдоровьеЭрудиция

Приложение 8

Проективные вопросы для интервью

№ п/пПроективный вопросОцениваемый фактор1Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?Мотивация2Что нравится людям в работе?Мотивация3Почему человек выбирает ту или иную профессию?Мотивация4Что может побудить человека уволиться?Мотивация5Какой коллектив работает наиболее продуктивно?Предпочтения по коллективу6Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?Предпочтения по окружению, модель успешного общения7Зачем люди стремятся сделать карьеру?Мотивация карьерного роста8В каких ситуациях оправдана ложь?Допущение обмана9Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам10Почему при одном и том же уровне доходов в одних организациях люди воруют, а в других - нет?Мотивы честного поступка/поведения11За что следует уволить сотрудника сразу?Ценности применительно к организации12Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?«Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата13Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?Модель успеха14Сотрудник отработал на предприятии испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе15Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. Предположите, с чем это может быть связано?Мотивация + лояльность к работе и организации16Каким должен быть идеальный руководитель?Представление о руководителе, оптимальном для кандидата17Каким должен быть хороший сотрудник?Модель успеха

Приложение 9

Вопросы для ситуационного интервью

Типы ситуацийЧто оцениваетсяОсновы маркетингаЕмкость рынка по вашей товарной группе (ее можно обозначить) исчерпана. Назовите как можно больше путей, которые могут при этом условии привести к росту объема продажПозиционирование на другую целевую группу (например, расширение демографических, социальных, поведенческих границ). Появление дополнительных или многократных способов/методов применения (например, использование крема не один, а два раза в день). Формирование новой, ранее не существовавшей потребности (например, потребность в лечении целлюлита, которая не существовала ранее, существенно увеличила объем продаж услуг фитнес-центров)Обозначьте схему определения целевой группы потребителей/дистрибьюторов такого-то товараСхема описана в предыдущем разделеОбозначьте схему расчета емкости рынка по такому-то товару в таком-то регионеСходно с предыдущим, только с указанием на то, какие именно статистические данные понадобятсяУ нас есть статистические данные (опишите их). Интерпретируйте эти данные, попытайтесь спрогнозировать объем продажСоответствие уровня анализа вашим ожиданиям и специфике бизнесаДайте основные идеи РК-статьи для продвижения такого-то товара для такой-то целевой группы. Как Вы определите, где имеет смысл размещать такие статьи?Умение адаптировать идеи и лексику для определенной целевой группы.

Основная задача рекрутера - наиболее точно сопоставить требования к будущему специалисту или кандидату и навыки, способности, умение и личностные качества конкретной личности. При этом обычно используются следующие методики:

1.Тестирование

При оценке кандидатов могут быть использованы как психологические, так и профессиональные тесты.

Психологические тесты направлены на выявление личностных особенностей кандидата, психологические - на выявление знаний, необходимых для выполнения должностных обязанностей. До недавнего времени психологические тесты были одним из самых распространенных инструментов оценки кандидатов, но в настоящее время все больше считаются малоинформативными и используются все реже. Это связано с тем, что тест способен измерить уровень интеллекта, психологические особенности, а вот более сложные качества, требуемые для эффективной работы, например, лидерство, ориентацию на результат - проверить с помощью теста очень сложно. Кроме того, кандидату с высоким уровнем интеллекта достаточно легко просчитать «правильные» ответы.

2. Интервью

Существует огромное количество различных видов интервью. Их можно разделить на две большие группы - структурированные и неструктурированные.

Неструктурированное интервью проводится в свободной форме, больше похоже на непринужденную беседу и не имеет заранее разработанного вопросника. Интервьюер отталкивается от ответов и эмоциональной реакции собеседника.

Структурированное интервью проводится по заранее разработанной схеме, и список вопросов готовится заранее. Это является обязательным условием как единое основание для сравнения профессионального уровня кандидатов. Из многочисленных видов структурированного интервью, на мой взгляд, наиболее информативными и эффективными является ситуационно-поведенческое интервью и «оценка по компетенциям».

2.1. Ситуационно-поведенческое интервью

Суть данного метода заключается в следующем: кандидату предлагается вспомнить реальную ситуацию из его профессионального опыта, затем более детально анализируется его роль и модель поведения. Например, нам надо проверить способность руководить людьми. Задаем вопрос: «Опишите ситуацию, в которой Вы успешнее всего руководили группой?». При этом выясняем, как он вел себя в реальной ситуации, а не «что бы он делал, если бы…». Уточняем: «Почему возникла эта ситуация?», «Кто противостоял Вашим решениям?», «Что вы сделали?», «Что вы чувствовали?» и т. п.

Преимущество данного метода: всем кандидатам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются путем сопоставления с набором «эталонных» ответов. Таким образом, добывается достаточно объективная информация и появляется возможность сравнения кандидатов друг с другом.

С этой точки зрения ситуационные интервью похожи на тесты и дают твердые основания для принятия решений. Но есть и минусы: далеко не всегда будущее поведение основывается на поведении в прошлом, коме того, окружающая среда, в которую попадет новый сотрудник, может повлиять на него совершенно неожиданным образом.

2.2. «Оценка по компетенциям»

Эту методику сегодня можно назвать самой «модной». В наиболее «продвинутых» компаниях «оценка по компетенциям» весьма популярна. Применяют ее и рекрутинговые агентства.

Первый этап в работе «оценки по компетенциям» - это составление профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации.

Профиль - описание компетенций, опыта, а так же анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции включают в себя знания, навыки, модели и нормы поведения специалиста, а так же ценности и мотивы. Очень важно при составлении профиля учитывать особенности корпоративной культуры и особенности выполняемой работы.

Например, если в вашей организации принято дорожить как сотрудниками, так и клиентами - заказчиками, то в профиль должности руководящего работника наряду с такими компетенциями, как умение оптимально распределять ресурсы, способность осуществлять контроль, стрессоустойчивость, необходимо включить и такие, как: умение конструктивно разрешать конфликты, навыки формирования команды, установка на долгосрочные отношения и др.

Второй этап заключается в проведении структурированного интервью, в ходе которого кандидату задаются специально подобранные вопросы. Вопросы сформулированы особым образом и позволяют понять особенности мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений кандидата.

К таким вопросам относятся case-интервью (от англ. case - ситуация) и проективные вопросы. Сase-интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении кандидату описать модель поведения или решения.

Например, нам необходимо проверить конфликтность и умение принимать решение в сложной ситуации. Следовательно, мы выстраиваем следующий case-вопрос: «Клиент предъявляет претензию по срокам (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете. Ваши действия?» Анализируя ответ кандидата можно оценить, насколько соответствует его модель поведения принятым в компании стандартам разрешения конфликтных ситуаций.

С помощью case-вопросов можно проверить конкретные навыки, а так же модели поведения и морально - этические ценности претендента, что особенно важно сейчас, когда совпадение корпоративной культуры компании и системы ценностей кандидата становится залогом его успешной работы.

Проективные вопросы формулируются таким образом, что кандидату предлагают оценить не себя и свои действия, а действия людей вообще или какого-то персонажа.

Например, нам важно оценить мотивацию кандидата. Мы задаем вопрос: «Что может побудить человека уволиться?» или «Что стимулирует людей в работе?». Для оценки системы ценностей можно задать такие вопросы: «За что следует уволить сотрудника сразу?» или «В каких случаях оправдана ложь?».

Очень важный момент в процедуре оценки по компетенциям - лингвистический анализ речи . Самый простой и надежный способ оценить тип мышления и даже стиль поведения человека - это слушать его речь, в первую очередь обращая внимание не на содержание, а на форму, т. е. структуру построения фраз.

Главное преимущество в том, что такая методика позволяет избежать социально-желательных ответов, т. к. человек не может постоянно контролировать свою речь. Для анализа выделяются основные 7 метапрограмм: «тип референции», «стремление - избегание», «процесс - результат», «процедуры - возможности», «одиночка - менеджер - командный игрок», «содержание - окружение», «активность - рефлексивность».

Безусловно, выбор метода оценки кандидатов должен опираться на особенности сферы деятельности и специфику вакансии. Методы, которые оптимальны для оценки менеджера по продажам, будут мало эффективны при подборе прораба или мастера. Строительная сфера отличается тем, что люди, работающие в ней - это «люди дела», не расположенные к пространным рассуждениям и беседам на тему «что делать, если…».

Поэтому лучше предложить инженеру ПТО или инженеру-сметчику профессиональный тест, нежели пытаться выяснить уровень знаний с помощью case-интервью.

Подводя итог анализу методов оценки кандидатов, хотелось бы подчеркнуть: это сложное и ответственное дело требует высокой квалификации и вдумчивости, терпения и тщательной подготовки. Еще никто не оспорил тот старый затертый лозунг: «Кадры решают все»! А помочь в наработке навыков оценки помогут книги Светланы Ивановой и . Желаем удачи!

Работодатель заинтересован в квалифицированных и талантливых сотрудниках. Чтобы отобрать таких из множества претендентов на должность, HR-менеджеры используют разные методы оценки персонала при приеме на работу - от традиционных до нестандартных. О них и пойдет речь в этой статье.

Методы оценки сотрудников при приеме на работу

Менеджеры по персоналу не только беседуют с соискателями, но также тестируют их и подвергают разным методам оценки. Это позволяет изучить потенциального работника со всех сторон.

Тщательная оценка персонала при приеме на работу позволяет установить:

• уровень и профиль полученного образования;
• опыт работы в конкретной отрасли;
• навыки и умения;
• личностные качества.

В таблице представлены этапы отбора кандидата

Название	Суть
Предварительное собеседование	Проводится кадровой службой, линейным руководителем или – в небольших организациях – самим директором. Направлено на личное знакомство с кандидатом, уточнение его образования и предыдущего опыта. Может принимать форму телефонного интервью, если претендентов на место слишком много.
Анкетирование	Анкета помогать получить более полную информацию о претендентах. Она содержит, в том числе, вопросы о функционале на прежнем месте работы, личных достижениях, причине увольнения.
Тестирование	Тесты могут быть использованы как для выявления профессиональных компетенций, способностей и потенциала человека, так и для раскрытия некоторых особенностей личности.
Интервьюирование	Собеседование может быть структурированным и свободным. В первом случае вопросы задаются один за другим по заранее продуманному плану. Во втором определён только круг тем, а общение кадрового работника с соискателем похоже на непринуждённую беседу.
Проверка рекомендаций	На этом этапе представитель компании связывается с людьми, указанными в резюме кандидата в качестве рекомендателей и уточняет информацию об опыте работы, достижениях и успехах соискателя на прежнем месте, а также собирает отзывы о нём как о личности.
Медицинский осмотр (медкомиссия)	Как правило, медкомиссию проходят кандидаты, претендующие на должность с повышенными требованиями к состоянию здоровья.
Принятие решения	Директор сравнивает результаты испытаний кандидатов, дошедших до последнего уровня, и выбирает того, кто максимально подходит для этой должности.

Тестирование

Это популярный метод, который позволяет оценить главные личные и профессиональные качества соискателя. Выбор тестов широкий, но все они делятся на 3 большие группы:

1. Тесты на профпригодность. Помогают определить, насколько кандидат соответствует должности, и выявить его способности к другим видам деятельности. Такие тесты показывают уровень знаний, понимание процессов производства, владение специализированной терминологией.
2. Интеллектуальные. Дают возможность для анализа уровня развития человека, а еще особенностей его интеллекта, памяти, внимания. Метод также помогает понять, легко ли человек обучается и овладевает новыми знаниями и навыками.
3. Личностные. Такие тесты используются для оценки проявлений личности — эмоций, воли, мотивации.

Интервью

Этот метод оценки кандидатов при приеме на работу используется в большинстве случаев. Интервью представляет собой метод деловой оценки, дающей максимум информации о профессиональных качествах и опыте потенциального работника. Так можно установить, соответствует ли он требованиям определенной должности.

Любопытная информация

Собеседование или интервью может быть структурированным или нет. В первом случае подготавливается список вопросов, второй вариант больше походит на беседу.Часто на собеседовании кандидату предлагают вспомнить и проанализировать ситуацию из прошлого опыта работы: как он решил проблему и почему выбрал этот способ. В такой ситуационно-поведенческой оценке есть те же минусы, что и в тестировании – можно заранее подготовить правильные ответы.

Сейчас широко распространено кейс-интервью. Соискателю обрисовывают реальные ситуации, с которыми он столкнется на работе, и просят рассказать, как бы он поступил. Проанализировав ответы, можно составить представление о деловых качествах кандидата и выяснить наиболее вероятную модель его поведения в нетипичной ситуации, а именно:

• умение быстро реагировать;
• навыки разрешения конфликтов;
• способность сохранять хладнокровие в стрессовой ситуации;
• степень ответственности (будет ли человек самостоятельно решать проблему или начнет обвинять в неудачах коллегу, которого нет на месте).

Еще один популярный подвид - стресс-интервью. Задавая человеку провокационные вопросы, HR-менеджер наблюдает за его реакцией, способностью сохранять спокойствие и с достоинством выходить из неудобных ситуаций.

Если соискатель предоставляет рекомендации, HR-менеджер должен их тщательно изучить. При появлении сомнений или вопросов он звонит в компании, где раньше трудился соискатель, и уточняет интересующие моменты. Часто работодатели дополнительно требуют резюме или характеристику.

Случается так, что даже самый опытный специалист по кадрам неправильно воспринимает кандидата. Поэтому самый действенный метод для повышения объективности - привлечь к оценке не одного, а целую группу сотрудников и использовать не один, а ряд методов в комплексе.

«Оценка по компетенциям»

Это еще одна популярная методика оценки кандидатов при приеме на работу. Она заключается в составлении профиля должности на основ текущих и стратегических целей организации.

Профиль - это описание компетенций, опыта и анкетных данных, которые нужны для выполнения определенной работы в данной компании. Компетенции - это знания, навыки, модели и нормы поведения специалиста, а еще мотивы и ценности.

При составлении профиля учитываются особенности как самой работы, так и корпоративной культуры. На его основе подбираются вопросы, которые задаются кандидату в рамках структурированного интервью. Ответы позволяют оценить, как соискатель мыслит, принимает решения, что его мотивирует, какие у него предпочтения.

Пример Case-вопроса

Например, необходимо проверить конфликтность и умение принимать решение в сложной ситуации. Следовательно, мы выстраиваем следующий case-вопрос: «Клиент предъявляет претензию по срокам (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете. Ваши действия?» Анализируя ответ кандидата можно оценить, насколько соответствует его модель поведения принятым в компании стандартам разрешения конфликтных ситуаций.

Такие вопросы бывают проективными. Еще они задаются на case-интервью (от англ. «ситуация»). Соискателю задают ситуацию и предлагают описать, каковы будут его действия или решения. Так можно определить, соответствует ли поведение человека в сложной ситуации стандартам, принятым в компании для разрешения конфликтов.

Case-вопросы - способ оценить наличие у кандидата конкретных навыков, его модели поведения и морально-этические ценности. Если они вписываются в корпоративную культуру, человек сможет успешно работать в компании.

Задавая проективные вопросы, HR-менеджер предлагает соискателю оценить не себя и свои действия, а поведение всех людей или кого-то конкретного.
Один из основных моментов в оценке по компетенциям - лингвистический анализ речи. Процедура предполагает, что нужно обращать внимание не на содержание речи, а на особенности построения фраз. Это эффективный способ оценки мышления и стиля поведения человека.

Медосмотр

Если работа связана с определенными требованиями к здоровью, отдел кадров вправе потребовать у соискателя медицинскую справку. На ее основании будет принято решение. В таком случае будут сравниваться показатели всех кандидатов на данную должность.

HR-директор объясняет что такое оценка персонала по методу «360 градусов»

Нетрадиционные методы оценки новых сотрудников

Выбор способов оценки сотрудников и прием на работу осуществляют руководители. Некоторые из них используют нестандартные методики, среди которых:

• физиогномика;
• детектор лжи;
• анализ почерка;
• психоанализ;
• тесты на честность;
• хиромантия;
• астрология;
• психологический стрессовый показатель;
• тестирование на алкоголь и наркотики.

Эти методы оценки используются достаточно редко. Достоверность большинства из них находится под вопросом.

Все интересующие вопросы можно задать в комментариях к статье

Проблемы и этапы оценки персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

предварительную отборочную беседу;

заполнение бланка заявления;

беседу по найму (интервью);

тестирование; профессиональное испытание;

медицинский осмотр;

принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким законодательством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отраслевые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что означает передачу права устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.

Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу. Возможно, в дальнейшем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Методы оценки

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями

по оценке

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 - 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 - 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

Введение …………………………………………………………..………..…3

………………………….……5

1.1. Понятие и особенности оценки кандидатов для приема на работу……....5

1.2. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов……………..….14

1.3. Зарубежный опыт найма, оценки и отбора работников, и пути построения эффективной модели оценки кандидатов при приеме на работу......................................................................................................... ..........30

Глава 2. Анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере ООО "Магазин № 17 "….….47

2.1. Краткая характеристика предприятия…………………………………..…47

2.2. Анализ состояния системы оценки и отбора персонала и недостатки при найме в ООО "Магазин №17"…………………………………………….…….52

Заключение ……………………………………………………….………..66

Список использованной литературы ………………………..70

Приложения ………………………………………………………………73

Введение

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы производства и сферы услуг, в том числе и торговли, далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок. Этим и объясняется актуальность темы исследования. В силу этого они не выполняют целый ряд задач оценке кандидатов при приеме на работу.

Цель работы – изучение и анализ процесса и технологий отбора и оценки кандидатов на вакантные должности, рассмотрение опыта решения задач качественного комплектования кадрами организации на примере службы персонала ООО «Магазин №17», сравнительный анализ существующих и используемых компанией технологий, предложение рекомендаций по оптимизации технологии отбора и найма персонала.

Задача работы: проанализировать деятельность, связанную с менеджментом найма персоналом; произвести расчёты, построить диаграммы; предложить способы совершенствования системы оценки и отбора персонала на примере ООО «Магазин №17».

В качестве объекта исследования взята фирма ООО «Магазин №17», занимающаяся оптовой торговлей продовольственными товарами.

Предметом исследования данной дипломной работы является система поиска, отбора и оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «Магазин №17».

В ходе работы будет подробно исследована существующая на предприятии система и сделан вывод, что проблема текучести кадров в условиях ООО «Магазин №17» возникла по причине недостаточно качественного отбора и оценки персонала, а также из-за отсутствия системы удержания персонала и воспитания корпоративной преданности предприятию.

По результату выявленных недостатков в работе предприятия предложены методы их устранения. В частности, предложены новые способы привлечения соискателей; указаны моменты, которым необходимо уделять особое внимание при приеме на работу; предложено использование групповых собеседований и тестов; разработана анкета для соискателей на вакансию продавца; а также предложена система адаптации и анкета по выявлению уровня удовлетворенности сотрудников предприятия.

Глава 1. Теоретические основы оценки и отбора кандидатов при приеме на работу

1.1. Понятие и особенности оценки кандидатов для приема на работу

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска, отбора и оценки кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. При планировании потребности предприятия в персонале целесообразно осуществить следующие мероприятия:

· определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

· провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

· определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально – квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

· определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала);

· оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

· оценить возможности и последствия привлечения персонала с точки зрения ресурсов организации (например, сопоставить издержки на содержание в организации профессионала высокого уровня с выгодами от его использования и только после этого принять решение о привлечении его в качестве сотрудника) .

Отбор и оценка кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Поиск, отбор и оценка кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

М.И. Магура в книге "Поиск и отбор персонала" выделяет шесть этапов в процессе отбора и оценки персонала. Этот подход включает :

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

5. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

6. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

При оценке кандидатов в процессе приема на работу руковоство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму, которые и оценивают кандидата .

Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Оценка соответствия данным качествам будет предопределять выбор в пользу того или иного кандидата. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Ступени процесса отбора и оценки. Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору и оценке. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

В случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;

Необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

Необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки .

ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует со­ставить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использова­ны. Программа зависит также от места проведения собесе­дования. Если проводится поиск большого числа сотруд­ников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предваритель­ных собеседований региональным менеджерам. Если со­беседование проводится централизованно, то следует ис­пользовать для этих целей офис фирмы или ее подразде­ления, что даст значительный эффект для создания бла­гоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены лич­ные рекомендации и рекомендации от прежних работода­телей, а также приглашены кандидаты, можно присту­пать к процессу собеседования.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы в Америке во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы – предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.

Первым и самым главным шагом для начала оценки является «модель компетенций» - критерии, по которым будут оценивать сотрудников или кандидатов. По словам специалистов в данной области практически все российские компании, заказывая оценку персонала, не располагают разработанными критериями и моделями компетенций, необходимых для объективной оценки специалистов. В этом случае их создание берут на себя консультанты. В зависимости от количества обрабатываемых позиций такая услуга может обойтись до $1,5 тыс. долларов .

1. Составление под заказчика и проведение профессиональных и психологических тестов на компьютере или в письменном виде. Направлены в большей степени на оценку:

а) профессиональные качества;

б) уровень теоретической подготовки, опыт работы, умение находить решение в сложных ситуациях, связанных с направление деятельности предприятия;

в) психологические качества;

г) оценка интеллектуальных способностей - оценка способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути решения задач;

д) эффективности - способность работать быстро, точно и последовательно;

е) оценка основательности, внимательности - склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы, способность действовать самостоятельно, без указаний и подсказок;

ж) техническое или гуманитарное мышление, устойчивость внимания, память, быстрота реакции, общий уровень развития.

2. Разработка и проведение ассесмента. Включает в себя:

Участие в ролевых играх – моделирование ситуаций;

Тесты «градаций предпочтений» - принятие решения в ходе дискуссии;

Данная процедура является основой и без нее невозможно определить такие качества как:

· управленческие, лидерские качества;

· уравновешенность, доброжелательность, ответственность;

· лояльность по отношению к компании;

· склонность к обучению, желание сделать карьеру;

· материальная заинтересованность, трудолюбие и т.д.

3. Индивидуальные интервью.

Проводиться на основании компетенций предоставленных заказчиком и заполненной анкеты сотрудника. Анкета обычно моделируется под каждого заказчика и содержит именно те вопросы, ответы на которые хочет получить работодатель.

Итогом оценки становиться отчет, в котором консультанты центра оценки персонала ставят оценку тестируемому по шкале от 1 до 9 баллов и объясняют по всем заданным компетенциям, на сколько он им соответствует. Его отрицательные и положительные качества, способен ли этот человек к обучению, его этические принципы, мотивацию и т.д.

Центры оценки персонала не выносят вердиктов «Не принимать» или «Уволить» (за исключением случаев выявления психических расстройств, наркомании и д.р. неприемлемых отклонений), а дают экспертное заключение с рекомендациями оставляя принятие решения на усмотрение работодателя. Ведь каждая компания по-разному расценивает те или иные качества сотрудников.

Исходя из вышеперечисленного, для решения кадровых вопросов у компании зачастую остается только один способ - самостоятельный поиск и подбор специалистов. Как отмечает директор Таллиннской школы менеджеров В. Тарасов, "это очень долгий труд - подобрать кадры из очень плохих, и не потому, что люди глупые, а потому, что они могут сделать работу хорошо, а могут - плохо, если некогда или не с руки. Так вот, сейчас ценятся не те работники, которые "в принципе" могут работать хорошо, а те, которые "не умеют" работать плохо. Хорошо - или никак .

1.2. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов

Отборочное собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы.

В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности.

В мировой практике кадровой работы существуют следующие методы отборочных собеседований:

- британский метод , основанный на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии;

- немецкий метод , основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями;
- американский метод , основанный на проверке интеллектуальных способностей, психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;

- китайский метод , основанный на письменных экзаменах.

Подготовка к проведению отборочного собеседования - организационное мероприятие в рамках процесса найма на работу. При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей:

1- что требуется интервьюеру?

2- что требуется кандидатам?

3- что требуется для проведения самого отборочного собеседования?

Основные принципы построения интервью:

1. Критериальность интервью . Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.

2. Оценка Зоны ближайшего развития . Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.

3. Упор на оценку мотивации . Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних. конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.

4. Этические моменты – недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как с данным сотрудников, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие

5. Принцип обратной связи . По требованию сотрудника, а во многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые характеристики человека, о которых ему необходимо сообщить), нужно предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации недопустимо .

Умение составлять суждение о кандидате - в кадровой работе - необходимое качество интервьюера для успешного проведения отборочного собеседования, включающее умение остановить свой выбор на одном из кандидатов на основе собранной информации.

Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Большинство фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов. Однако и сами руководители посещают специальные краткосрочные курсы, рассчитанные на развитие навыков проведения собеседований.

Вопросы собеседования программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.

Окончательная оценка претендента является итогом специальных подробных обсуждений внутри групп оценщиков с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей.

Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т д. Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.

Результаты собеседования обычно заносятся в следующий бланк, представленный в таблице 1.

Таблица 1 . Пример оформления результатов собеседования

Принципиальная схема анализа та же самая, как и та, по которой проводится анализ результатов тестирования, т.е.:

♦ Особенности познавательной сферы.

♦ Мотивационная сфера.

♦ Эмоционально-волевые характеристики.

♦ Самосознание и самооценка.

♦ Коммуникативные характеристики.

Психологический портрет может быть построен по следующей схеме:

Профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в лучшую сторону;

Профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в худшую сторону;

Сильные стороны сотрудника, невостребованные в его актуальной деятельности;

Недостатки сотрудника, не проявляющиеся в его актуальной деятельности.

В зависимости от должности отдельные блоки заключения могут иметь разный удельный вес. Так, например, в заключении по сотруднику, занимающему, руководящую должность, должны быть тщательно отражены такие параметры как лидерский потенциал, организаторские способности, стиль взаимодействия с людьми.

Процедура принятия решения о приёме (выдвижении) работника предусматривает, как правило, следующее:

1. наличие нескольких кандидатов на данную должность;

2. оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

3. сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;

4. изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на выдвижение (приём);

5. назначение на должность наиболее достойного кандидата.

Примерная схема регистрации соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям представлена в таблице 2.

Таблица 2. Проверка соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям.

Чтобы избежать ошибок или свести их к минимуму, при подготовке и проведении беседы можно придерживаться некоторых социально-психологических требований:

во-первых , желательно иметь заранее подготовленный план беседы, например, в форме типового вопросника для поступающих на работу, составленный на основе данных практической кадровой деятельности, а также достаточных знаний о профессиональных требованиях к конкретному рабочему месту (использование профессиограммы) и имеющихся данных о кандидате (личный листок по учету кадров, автобиография, характеристики, трудовая книжка, результаты исследований и др.);

Общие вопросы к собеседованию с кандидатом на вакантную должность:

♦ В чем выражаются Ваши сильные стороны в работе?

♦ Готовы ли Вы периодически сдавать экзамены на знание действующих Правил?

♦ Готовы ли Вы поехать в служебную командировку?

♦ Есть ли у Вас знакомые или друзья на нашем предприятии?

♦ Имеете ли представление о технике безопасности в энергетике?

♦ Как Вы думаете, почему мы должны взять на работу именно Вас?

♦ Какие вопросы есть у Вас?

♦ Каков Ваш рабочий опыт?

♦ Какова Ваша профессиональная подготовка?

♦ Каковы Ваши основные достоинства?

♦ Каковы Ваши основные недостатки?

♦ Каковы Ваши слабые стороны в деле организации и проведения работы?

♦ Какой Ваш стиль управления с подчиненными?

♦ Какой стиль Вы используете в работе с руководством?

♦ Какую пользу Вы можете принести нашей организации?

♦ Кто был Вашим лучшим подчиненным и почему?

♦ Кто был Вашим самым лучшим руководителем и почему?

♦ Почему Вы считаете, что соответствуете этой должности?

♦ Почему Вы ушли с предыдущего места работы?

♦ Почему Вы хотите работать у нас?

♦ Предпочитаете ли Вы работать самостоятельно?

♦ Расскажите о Вашей профессиональной подготовке, делая акцент на образовании и опыте работы, полученном на других предприятиях?

♦ Расскажите о коллективе, который Вы создали на предыдущей работе?

♦ Расскажите о тех ситуациях, когда Вам приходилось демонстрировать свои качества лидера?

♦ Сколько времени потеряно из-за болезни в течение 2-х последних лет?

♦ Сколько раз Вы отсутствовали на работе в прошлом году?

♦ Сможете ли Вы в любое время дня и ночи выехать к месту аварии?

♦ Хорошо ли Вы ладите с другими?

♦ Чего Вы ожидаете от данной работы?

♦ Чем бы вы хотели заниматься через 5 лет?

♦ Чем Вас привлекает именно данная должность (профессия) ?

♦ Что «выводит» Вас из себя?

♦ Что Вы знаете о нашей организации?

во-вторых, необходимо попытаться в начале беседы снять первое напряжение у работника, расположить его к откровенной, доверительной беседе;

в-третьих, стараться не принимать во внимание первое впечатление, дать пришедшему работнику возможность высказаться;

в-четвертых, необходимо говорить с работником языком, понятным для него, избегать прямых вопросов, и больше пользоваться наводящими;

в-пятых, стараться не допускать отклонения беседы от основного направления;

в-шестых, оценивать работника и свои впечатления о нем только после окончания беседы, учитывая при этом свои возможные предубеждения .

Приведем основные моменты подготовки собеседования по найму:

1. Руководитель должен заранее ознакомиться с заявлением, анкетой и другими документами, подумать о вопросах к претенденту;

2. Во время собеседования полезно использовать подготовленный план-схему участия руководителя в собеседовании целесообразно сводить к минимуму: больше слушать, меньше говорить;

3. Возникшие сомнения во время собеседования нужно разрешать в ходе беседы, а не держать их при себе;

4. Полезно использовать открытые, прямые вопросы, которые бы стимулировали партнера к ответной реакции;

¨5. Имея под рукой формуляр, необходимо делать письменные пометки,

Собеседование при найме на работу сводится к восьми основным вопросам и соответствующим ответам на них.

Первый вопроссводится к уяснению "что вы за человек?" Ставя этот вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и в сущности просит рассказать о себе. При этом руководитель собеседования подмечает для себя, не опоздал ли кандидат, должным ли образом одет и т.д.. Ответы кандидата следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление на интервьюера.

Не нужно искать неточностей в ответах претендента, так как основное правило поступающего на серьезную работу - не искажать факты. Претендент знает, что неточная информация может косвенным образом выяснена из ответов на другие вопросы или же позднее из официальных документов.

Второй вопрос касается причины "почему вы ищете работу?" Слушая ответы на этот вопрос, руководитель должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость обдумывания поставленных вопросов, а также логичность обоснования причин поиска новой работы. Никогда не следует торопить кандидата с ответом, так как он знает: пауза больше минуты не "работает" на его имидж.

Желательно, чтобы новый работник объяснил суть своих претензий к прежнему руководству и, главное, к характеру работы.

Вопрос к кандидату:"чем вы можете быть полезным?" - это вопрос о том, насколько поступающий в курсе дела организации, в которой он хочет работать. Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе.

О чем говорит отсутствие осведомленности о предприятии у претендента? В этом случае можно предположить, что он случайный человек, и ничего, кроме самонадеянности не демонстрирует своим отрицательным ответом. Отрицательный ответ - серьезная причина для отказа при найме на вакантное место, ибо нежелание подготовиться к собеседованию свидетельствует о не дисциплинированности и не заинтересованности.

Важен вопрос:"каковы ваши сильные стороны?" Безусловно, претендент-собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. Руководителю не следует перебивать собеседника в описании своих деловых качеств. Не нужно и подвергать их сомнению.

Но как убедиться вих истинности? В этом случае важно заставить поступающего на работу подтвердить наличие перечисленныхим качеств конкретными примерами из жизни или во время учебы, работы.

Руководитель не должен восхищаться готовностью претендента выполнять любые поручения или задания. Фразы типа "Я могу делать все, что потребуется" практически не говорят ни о чем.

Что нужно делать в этом случае? Целесообразно подвести такого человека к конкретным примерам из которых следует, что он способный и - главное - надежный работник. В этой связи можно предложить ему описать свое поведение в некоторых трудных ситуациях из практики вашего предприятия. Чрезвычайно полезно выявить круг возможностей поступающего на работу, определить возможности его адаптации к различным условиям жизни и производства .

Пятый вопрос:"каковы ваши слабые стороны?" Этот вопрос не должен смущать ни руководителя, ни тем более проходящего собеседование. Ответы на такого рода вопросы - проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности. Можно прямо попросить рассказать о своих неудачах в жизни или на последнем рабочем месте. Дайте время обдумать - пауза поможет проводящему собеседование. Услышав ответ: "Да вроде бы не было", "ничего серьезного не помню", "так, мелочи всякие", помните, что этот ответ неправильный.

Обычно интервьюированный склонен называть такие "недостатки", которые логически являются как бы продолжением своих достоинств. Например: "Знаете, моя решительность, которую нередко принимают за горячность и нетерпение, приносит мне серьезные осложнения. Впрочем, теперь стараюсь следить за собой".

Достаточно щекотливым может быть вопрос:"каким на ваш взгляд, должен быть начальник?" Ответ на него имеет большое значение.

При такой постановке вопроса претендент может ответить так: "Меня устроит любой, но сильный и компетентный руководитель, настоящий лидер, у которого всегда можно поучиться". Желательно в ответах претендента получить сведения о стремлении испытать свои силы на любом участке работы, при любых, даже жестких условиях, о возможности расти и совершенствовать свои навыки при любом контроле.

Необходим и вопрос:"каковы ваши самые крупные достижения?" Этот вопрос непременно должен всплыть в ходе собеседования и избежать его попросту нельзя. Следует учитывать, что человек, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе. Даже если человек работал простым монтером или водителем, все равно приходилось реализовывать свою профессиональную выучку, смекалку, навыки, которые не остались незамеченными в кругу коллег или начальства.

Советует задать и такой вопрос: "на какую зарплату вы можете рассчитывать?" "Конечно, этот вопрос не задается в начале беседы. Желательно, чтобы он был поставлен тогда, когда руководство приняло окончательное решение относительно конкретного кандидата. Чрезвычайно любопытно поставить этот вопрос где-то в середине собеседования и посмотреть на реакцию кандидата. Причем вопрос следует задавать задолго до того, как руководитель будет оговаривать условия будущей работы. Если претендент при ответе на заданный вопрос начнет нервничать, скромно занижать сумму вознаграждения, то не следует радоваться по этому поводу и умиляться его скромности. Скорее всего неуверенность в ответе объясняется неуверенностью в своей квалификации. Но оценивая ответ претендента не следует забывать, что скромность существует.

Нетрудно не заметить, что примерный круг вопросов практически не затрагивает содержания будущей работы. В этом и кроется определенный секрет. Желательно, чтобы перед окончанием собеседования, когда ваш партнер находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: "Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре?" Короткий ответ типа: "Да, кажется, все" или "Нет, мы все обсудили" сигнализирует о том, что будущего работника практически не интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает начальство. Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность.

В этой связи необходимо иметь под рукой характеристику рабочего места, должностную инструкцию, своего рода документ, который вправе попросить для ознакомления претендент. В нем должны быть подробно расписаны краткие требования к данному рабочему месту, например, разъездной характер работы, ночной режим деятельности, частая смена рабочего места и т.д. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и, главное, излишней потери времени.

Кроме того, руководитель должен предварительно разрабатывать "словесный портрет" искомого работника, куда включается приблизительное описание претендента на вакантное место: возраст, пол, образование, опыт прошлой деятельности в интересующем предприятие направлении, какие-либо "особые" требования и т.п. В этот "портрет" включается то, что должно быть обязательно, и то, чего не должно быть ни в коем случае. Важно помнить, что этот документ предназначен только для руководителя, и его не показывают претенденту.

Можно также приготовить перечень оценок, выставляемых кандидату. Особенно этот документ полезен в случаях, когда собеседование проводится совместно с коллегами по работе. Состав оценок различен. Как свидетельствует зарубежная практика, в зависимости от специфики деятельности оценки могут включать до 25 % показателей .

Собеседование может включать в себя несколько этапов и продолжаться с определенными перерывами. Поэтому различают предварительные и основные типы бесед. Предварительные беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Основная задача предварительного интервью-собеседования сводится к выявлению соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд "закрытых" вопросов, ответы на которые известны заранее.

Основная беседа проводится на последнем этапе по определенной схеме, когда уже практически решен выбор в пользу того или иного кандидата. Используя примерный перечень основных вопросов, схематически можно вести собеседование в следующем направлении:

♦ физические данные,

♦ склонности,

♦ общий интерес, культура,

♦ интересы,

♦ особые способности,

♦ характер,

♦ личные обстоятельства, присущие конкретному человеку.

Этот блок вопросника направлен на раскрытие общего уровня развития претендента. Другой блок вопросника должен включать в себя такие вопросы, которые позволят руководителю сделать вывод о том:

Каково потенциальное влияние кандидата на других,

Какова его квалификация,

Каковы его врожденные способности,

Какова мотивация прихода к вам,

Какова способность к адаптации.

Не забудьте в конце встречи сообщить претенденту, каковы будут следующие шаги: телефонный звонок, письменное извещение о сроках второго собеседования и др.. Может оказаться, что в ходе первой встречи желающий получить работу не соответствует требованиям. Не будет лишним сказать ему об этом, смягчая некоторым образом категоричность суждения, например: "У меня складывается впечатление, что эта работа не подходит для вас.". И наоборот, если кандидатура на вакантное место представляет для производства интерес, то об этом также можно осторожно намекнуть: "Мы рассмотрим ваше заявление серьезно". Или: "Ваша кандидатура представляет для нас большой интерес, есть необходимость встретиться еще раз".

1. При подготовке к беседе важно быть уверенным, что любой человек, причастный к принятию решения, включен в состав собеседников. Следует составить список пунктов и вопросов, которые нужно проработать с кандидатом. После каждого вопроса должно быть оставлено достаточно места, чтобы делать заметки.

2. Все собеседования должны быть естественно откровенными и дружелюбными по отношению к кандидату, которого следует пригласить в офис и сделать собеседование как можно более комфортабельным.

3. В предварительной информации опишите кандидату в позитивной, но честной манере данные о бизнесе компании и ее статусе; опишите также культуру подразделения, где предстоит работать кандидату, придавая особое значение тому, как это способствует деловым достижениям и морали служащих.

4. Чем более ясно и точно вы сможете представить работу, тем более вероятно, что ваш новый служащий будет удовлетворен ею. Если кандидат обнаруживает, что работа, на которую он согласился, не соответствует той работе, которую ему описали, ему будет трудно найти побудительные мотивы для ее исполнения. Помните, что вы, по существу, начинаете управлять будущим служащим с момента начала первой беседы.

5. Не следует задавать "запрещенных" вопросов, все критерии отбора должны быть объективны и связаны с работой. Поэтому вопрос к молодой женщине, например, о ее повседневной жизни, может заставить ее думать, что вы очень не профессиональны, как интервьюер.

6. Непременно тщательно опросите кандидата о его персональных достижениях на всех предыдущих работах. Когда использование кандидатом слова "мы" может указывать, что он является "командным игроком", не позволяйте ему спрятаться за групповыми усилиями. Пытайтесь узнать точные персональные достижения кандидата, даже если это потребует большого количества вопросов.

7. Прежде чем закончить беседу, дайте кандидату возможность сформулировать спорные вопросы по его делу. Когда вы завершите с этим, вежливо закончите собеседование, сказав кандидату, что ему ожидать дальше, но ни при каких обстоятельствах не делайте заявлений, которые не могут быть строго выполнены.

1.3. Зарубежный опыт найма, оценки и отбора работников, и пути построения эффективной модели оценки кандидатов при приеме на работу

Персонал является мотором любой организации. Японские менеджеры подчеркивают, что если исчезнут станки, то вскоре организация возникнет с еще лучшим оборудованием, но если исчезнут люди, останутся только станки и организация прекратится.

В словаре по экономике и финансам на интернет-сайте Глоссарий.ру управлению персоналом дано следующее определение: это сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Управление персоналом заключается в:

· формировании системы управления персоналом;

· планировании кадровой работы;

· проведении маркетинга персонала;

· определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства . Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников.

В силу изложенных взглядов политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения. Конкурентный успех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.

Руководители низового и среднего звена управления фирмами, загруженные работой по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены были делегировать наверх не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для «серой массы» исполнителей - рядовых работников фирм. Соответственно сформировался определенный стиль поведения этой категории работников - нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Обратной стороной этой позиции исполнителей стало усиливающееся противоборство отношений «управляющие - рабочие», «управляющие - исполнители». Однако наряду с этими негативными чертами «рыночный» подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам.

Все прояснилось, когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост - японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях .

Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях.

Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям.

Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты фирм многих капиталистических стран, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечет за собой значительные изменения в организации производства. Мастера и бригадиры боятся потерять превосходство над рабочими-операторами. И здесь кадровым службам необходимо помочь преодолеть психологический барьер, вести разъяснительную работу среди персонала, организовывать его обучение.

Во Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом:

четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы.

организуется обучение руководителей подразделений.

обучение носит практический характер.

обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются.

устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы) .

В американских корпорациях еще в 70-е годы сложилось соотношение между численностью кадровой службы и общим числом занятых 1:100. Однако в последнее десятилетие изменился качественный состав кадровой службы. Из каждых 10 работников 6-7 - специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса .

Среди наиболее значимых нововведений последнего периода:

измерение затрат на «человеческие ресурсы» и их эффективность;

компьютеризация кадровых служб;

развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов;

поиск оптимальных организационных структур управления;

разработка новых форм и методов работы с резервом и комплектование штата руководителей.

Основными рычагами, используемыми американскими корпорациями в работе с кадрами, и в первую очередь с персоналом управления, являются:

тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;

систематическая оценка персонала;

непрерывное обучение, профессиональная подготовка и тренинг;

развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;

усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.

Пути построения эффективной модели оценки персонала при найме на работу.

Прежде всего следует начать с того, что интернет и рекрутинговые агентства должны стать основным методом набора персонала в РФ, поскольку зарубежная практика менеджмента приема персонала свидетельствует о наибольшей эффективности именно этих методов привлечения персонала, что облегчает последующую оценку персонала при приеме на работу.

В качестве альтернативы СМИ можно предложить также уделять внимание кандидатам - выпускниками вузов и специальных учебных заведений. Это молодежь, а, следовательно - перспективные соискатели на должности. Для работы с ними целесообразно проводить работу по долгосрочному планированию ротации кадров. Эта работа может начаться с отбора среди тех, кто, закончив высшие учебные заведения, возможно, придет на работу в сферу торговли. Во время учебы в специальном учебном заведении и ВУЗе отобранным слушателям может быть предоставлена возможность прохождения практики в магазине. Среди преимуществ молодых сотрудников можно выделить энергичность, более легкую обучаемость и позитивное отношение к любому новаторству.

Также не стоит пренебрегать поиском кандидатов среди знакомых и знакомых знакомых. Это дало бы возможность привлечь надежные с точки зрения безопасности кадры, что немаловажно для любого предприятия, где продавцы ежедневно имеют дело с большими материальными ценностями.

Улучшение отбора персонала

Прежде всего, руководству предприятия следует по возможности брать на постоянную работу или временно привлекать специалиста по набору персонала. Если же такая возможность отсутствует, руководству следует отправить на курсы обучения работника ответственного за этот участок работы.

Во-вторых, следует изменить действующие на большинстве фирм РФ систему проведения собеседований.

При отборе кандидатов для работы в фирме необходимо проводить два этапа собеседования . Первый этап должен проходить в отделе кадров, и включать в себя собеседование и проверку рекомендаций. Есть несколько ключевых факторов, на которые необходимо обращать внимание: это то, заинтересован ли кандидат в работе как таковой, что привлекает в предложении фирмы, и соответствуют ли его личностные и деловые качества специфике работы в соответствующей сфере.

На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое для работы в сфере услуг. Персонал всегда должен вести себя сдержанно, действия работников в любой ситуации должны соответствовать стандартам поведения, которые приняты в конкретной сфере. Стандарты включают в себя: знание основ психологии и общения, обслуживания клиента, правила ведения переговоров, порядок оформления покупки, и пр. Важно, чтобы кандидата не тяготила жесткая регламентация его деятельности.

Чтобы проверить стрессоустойчивость кандидата, сотрудники кадровой службы должны ставить его в неловкие ситуации или задавать провокационные вопросы. Например, неожиданно прерывают собеседование и спрашивают кандидата, может ли он подождать некоторое время, перенести встречу или подъехать еще раз. Нормальная реакция соискателя в подобной ситуации - предложить какие-то альтернативные варианты, если ему не подходят условия. Если же он начинает нервничать и возмущаться, это говорит о том, что у него недостаточно выдержки и в общении с покупателем он поведет себя точно так же. То же и с провокационными вопросами: если кандидат начинает раздражаться, тем более грубить в ответ на заданный заведомо неприятный вопрос, касающийся, например, личной жизни, становится очевидно, что он не сможет общаться с покупателями, которые также могут вызвать раздражение своим поведением или словами.

Оценка вопросов соискателя. По вопросам, которые задает кандидат в конце собеседования, всегда можно определить его ожидания, понять, насколько он мотивирован к работе в компании. Нормально, если кандидат интересуется конкретными вещами: графиком работы, порядком оплаты, социальным пакетом и т.п., это говорит о его готовности к работе. Если же человек приходит в надежде получить легкие деньги, да еще по возможности чем-то "поживиться", то он тоже проявит себя, задавая вопросы: будет интересоваться системой безопасности, учетом рабочего времени, контроля и т.п. В свою очередь кандидат, который вовсе не задает вопросов, либо очень волнуется, что говорит о его низкой стрессоустойчивости, либо совершенно не заинтересован в предлагаемой работе.

Учет рекомендаций . Достаточно большое значение в отборе имеет репутация кандидата, поэтому автор исследования считает обязательным запрашивать у соискателей письменные рекомендации с предыдущих мест работы. Однако отсутствие рекомендаций не может служить основанием для отказа в приеме на работу.

Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки:

Владение техниками продаж, навыками ведения переговоров;

Стрессоустойчивость, креативность, умение находить выход из сложных ситуаций, способность к самостоятельной работе;

Мотивация на профессиональное развитие и лояльность по отношению к компании;

Способность к логическому анализу, высокая обучаемость;

Умение убеждать, умение выстраивать партнерские отношения.

После того как все, кто проводил отбор кандидатов, сравнивают свои мнения, может приниматься окончательное решение о выходе кандидата на работу или об отказе ему в трудоустройстве.

В отдельных сферах особенно важно не допустить к работе определенный контингент работников, пребывание которых в организации крайне нежелательно или попросту недопустимо. Особенно это касается тех кандидатов, которые имеют склонность к различным формам криминального поведения (от физического насилия до хищения ценностей). Избежать возможных неприятных последствий можно, внимательно изучив трудовую книжку кандидата, проанализировав длительность пребывания кандидата на каждом месте работы. Необходимо посмотреть, понижали ли его в должности, по каким статьям были оформлены увольнения, особое внимание обращается на перерывы в работе. И, наконец, если у человека проблемы с трудовой книжкой - утеряна, заведена новая, нет записей с последнего места работы, также есть повод задуматься. В то же время, все перечисленные факты не могут служить основанием отказа в приеме на работу. Отказать кандидату можно, только если он не соответствует требованиям по личностным и деловым качествам.

Групповое собеседование . Отбирая кандидатов на массовые целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков. Можно провести ролевые игры типа "менеджер - клиент" и т.п. После того как будет проведен первичный отбор, можно провести индивидуальное собеседование с каждым из кандидатов. Таким образом, значительно сократится процедура отбора.

Тестирование . Так как на большинстве предприятий не существует никакой системы тестирования при приеме на работу, можно предложить достаточно простой в обработке тест, разработанный А.Г. Шмелевым и В.С. Бабиной. Этот тест позволяет выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем, проблемы сексуального характера, отсутствие интереса к работе и пр.

Процедура проведения проста и оперативна. На стол кладутся карточки с названиями тем:

o агрессия-самозащита;

o взаимоотношения полов;

o пристрастие к алкоголю;

o деньги, карьера;

o семейные неурядицы и социальные проблемы;

o бездарность в искусстве;

o человеческая глупость.

Затем кандидату предлагается набор из 100 карточек, на каждой из которых написана какая-либо юмористическая фраза, например:

N 28. "Ему пришла в голову мысль, но, не застав никого, ушла"

Соискатель должен прочитать каждую фразу, определить, к какой, по его мнению, из перечисленных тем она относится, и положить карточку с фразой на карточку с темой. Значения 40 фраз однозначны, а значения 60 фраз многозначны, и человек улавливает в каждой из них именно тот смысл, который для него актуален. В результате количество карточек по одной теме значительно превышает количество карточек по другой. Чем больше карточек, тем выше вероятность того, что у испытуемого есть проблемы в этой сфере, например, у него повышенный уровень агрессии.

Также можно порекомендовать методику PARLA, которая считается наиболее оптимальной для проведения интервью. Это западная техника интервьюирования, которая направлена на оценку ключевых компетенций кандидата на должность. Расшифровывается аббревиатура следующим образом: Problem - Action - Result - Learned - Applied и представляет собой алгоритм проведения интервью, состоящий из пяти этапов .

На первом этапе Problem (в переводе с англ. - проблема) кандидату предлагают вспомнить и описать какую-либо проблемную ситуацию, с которой он сталкивался в прошлом. Затем следует Action (в переводе с англ. - действие): кандидату предлагают описать свои действия в этой ситуации. После этого следует Result (в переводе с англ. - результат, вывод): кандидат должен описать полученные результаты и оценить их. Потом идет этап Learned (от англ. to learn - научиться, узнать) - кандидату предлагают рассказать о том, какой опыт он получил благодаря описанной проблемной ситуации. И наконец, заключительный этап Applied (от англ. to apply - применять, использовать), на котором кандидат должен описать, как он применил полученный опыт на практике, в своей последующей работе.

Таким образом, методика позволяет понять, какие ситуации кандидат считает проблемными, какие методы решения проблем выбирает, может ли взять на себя ответственность, умеет ли делать выводы, учиться на своих ошибках и т.д. Самое cложное в применении этой техники - искусство задавания вопросов. Этому можно научиться на специально организованных тренингах работы по методике PARLA.

Итак, анкета (фр. еnquete - расследование) - опросный лист, самостоятельно заполняемый опрашиваемым по указанным в нем правилам. Несмотря на то, что она является одним из основных документов личного дела, утвержденной формы анкеты не существует. Это всегда собственная разработка компании .

Приступая к разработке анкеты, необходимо обозначить цель, то есть определить, какую помощь должно оказать ее использование в работе - хочу ли я формально соблюсти требования кадрового делопроизводства или же мне нужен дополнительный инструмент для наиболее полной оценки качеств соискателя. Мы будем исходить из второго предположения и постараемся продумать, какая информация нужна фирме и с помощью каких вопросов мы сможем ее получить. Определившись с целями, рассмотрим содержание анкеты.

1. Общая информация

Ее можно получить посредством вопросов о правовом (имя, место жительства, пр.) и социальном статусе потенциального работника, условиях его жизни, способах контакта с ним (номер телефона, пейджера, адрес, е-mail и т.д.).

Получить общие сведения о потенциальном работнике можно, задав ему следующие вопросы:

· Фамилия, имя, отчество;

· Дата рождения;

· Место рождения;

· Адрес постоянной регистрации;

· Адрес проживания;

· Контактная информация: тел. (домашний, контактный), e-mail;

· Семейное положение;

· Дети (количество, возраст).

2. Информация о перспективах работы в компании

Правильно подобранные вопросы этого раздела позволят первоначально озвучить цели, мотивы, профессиональные притязания кандидата.

· Работаете ли Вы в настоящее время?

· Если Вы работаете сейчас, то, что не устраивает на данный момент?

· Сколько времени Вы добирались до нашего офиса?

· Сколько времени Вы готовы тратить на дорогу до работы?

· Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте?

· Какой график работы Вас устроит? Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные?

· Ваши материальные ожидания на испытательный срок и от постоянной работы.

· Проранжируйте приведенные ниже характеристики, исходя из Ваших предпочтений (1 - наиболее важно, 10 - наименее важно):

o Хороший коллектив

o Престиж компании

o Достойная зарплата

o Гибкий рабочий график

o Возможность самореализации

o Перспективы роста

o Близость от дома

o Стабильность работы

o Решение сложных задач

o Получение новых навыков

Какие параметры являются для Вас важными при выборе места работы?

3. Информация об образовании

- «Образование» - это один из стандартных разделов анкеты. Образование. Когда и какие учебные заведения окончили?

Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.).

4. Информация об опыте работы

Очень важный раздел. Именно на основе данных этого раздела делаются выводы о соискателе: как часто меняет место работы; по какой причине покидает компании; меняет ли кардинальным образом сферу приложения усилий; насколько легко сообщает сведения о прошлых местах работы, телефоны и имена бывших руководителей. Кадровику, даже с минимальным опытом, наблюдающим за процессом заполнения пунктов этого раздела становятся ясными многие психологические особенности соискателя.

Для этого необходимо попросить соискателя описать в обратном хронологическом порядке его трудовую деятельность по следующим направлениям:

· Период работы.

· Название компании.

· Сфера деятельности компании.

· Должность или профессия.

· График работы.

· Выполняемые обязанности.

· Уровень (размер) заработной платы.

· Причина увольнения.

· Место расположения компании.

· Ф.И.О. руководителя.

· Контактный телефон.

Из числа соискателей на рекомендательные письма предоставляют не более 5 %. Тот факт, что человек указывает своих потенциальных рекомендадателей (он же еще не знает о чем их будут спрашивать, и что они ответят), можно расценивать как умение «мирно» расставаться со своим бывшим руководством.

Для этого внесем в анкету следующие вопросы:

· Кто из Ваших бывших коллег и руководителей может дать Вам устную рекомендацию или рекомендательное письмо?

· Адрес, телефон организации и должностного лица.

6. Информация о хобби, увлечениях

В анкетах большинства компаний для ее получения выделяется одна-две строчки. «Ваше хобби» - примерно так звучит этот вопрос. Представьте себя на месте соискателя. Скорее всего, в ответе мы бы поставили «спорт, чтение». Навряд ли эти слова сильно помогут раскрыть личность. Попробуем уточнить вопрос и поставим несколько дополнительных условий. Анкетируемый, либо раскроется, рассказывая о своем любимом занятии, либо мы сразу же поймем, что ему нечего сообщить.

Для этого в анкету целесообразно включить следующие вопросы:

· Как Вы отдыхаете чаще всего?

· Отметьте то, что Вам интереснее всего:

7. Информация о самооценке

Так как ранее уже было предложено использование психологического теста, ограничимся парой-тройкой вопросов о характере. Это даст нам дополнительную информацию к размышлению.

· Укажите 5 своих положительных качеств.

· Укажите какие 3 отрицательные качества Вам присущи.

· От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться?

8. «Маркетинговая информация»

Зададим один вопрос, который поможет нам скорректировать бюджет на поиск и привлечение персонала в будущем.

· Где Вы взяли информацию об открытой вакансии?

9.Информация о прохождении собеседований и принятии на работу

Этот раздел заполняется тем работником, который «собеседовал» с соискателем. Для этого очень удобно использовать следующую форму (таблица 3).

Таблица 3. Информация о прохождении собеседования и принятии на работу.

После вопросов анкеты должно быть обозначено место для проставления:

– даты заполнения анкеты;

– подписи заполняющего анкету.

Таким образом, окончательный вариант анкеты можно увидеть в Приложении 2.

Глава 2. Анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере ООО "Магазин № 17"

2.1. Краткая характеристика предприятия

К 1 =, где Оц. - средняя оценка по всем показателям группы ра­ботников, набранных с помощью i-ro метода, балл;

Оц max - наивысшая из возможных оценок, балл.

3. Расчет затрат, произведенных на единицу труд З ед.тр. :

4. З ед.тр= (З н.пр +З н.косв) / (Ч прин ×Кк), где З н.пр и З н.косв –прямые и косвенные затраты на набор персонала, рублей;

Ч прин. –численность работников, принятых на работу .

5. Анализ эффективности используемых предприятием «Магазин №17» методов набора персонала..

В табл. 7 представлены исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов набора, по­лученные посредством ведения статистики движения персо­нала предприятия.

Таблица 7 . Исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов набора персонала в ООО «Магазин №17»

Прямые затраты ООО «Магазин №17», а также коли­чество обратившихся с целью занятия должности, при ис­пользовании различных методов набора известны и представлены в табл. 8, а затраты на проведение процедур подбора и отбора за анализируемый период соста­вили 199,6 тыс. руб. Таким образом в таблице 8 представим данные о косвенных затратах по каждому методу и рассчитаем коэффициент качества набора по следующей методике.

Таблица 8 . Эффективность различных методов набора персонала «Магазин №17» в 2006 году.

Метод набора	Прямые затраты, тыс.руб.	Количество обратившихся, чел.	Косвенные затраты, тыс.руб.	Численность работников, нанятых при использовании метода	Коэффициент качества набора	Затраты на единицу труда, тыс.руб.
1	2	3	4	5	6	7
Объявления	12	52	87,9	12	0,32	26,0
Рекрутское агентство	45	3	5,1	3	0,76	21,9
Объявление	108	28	47,4	9	0,31	55,7
Интернет	7,2	15	25,4	9	0,57	6,35
Гос.центы занятости и биржи труда	-	20	33,8	4	0,31	27,3
Всего	-	118	199,6	37

Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу. Так для объявлений в газете косвенные затраты нужно считать так:

З н.косв.1 =199,6/1180*52=87,9 тыс.рублей.

Таким образом в таблице 8 представим данные о косвенных затратах по каждому методу и рассчитаем коэффициент качества набора (используя данные таблицы 4,6).Таблица 9 основана на данных о квалификации, обучаемости и других аспектах практической работы. По каждому методу привлечения сотрудников персонал был оценен по пятибалльной шкале, на основании оценок определяется средний балл по каждому методу набора. То есть в таблице 9 представлены оценки, полученные недавно принятыми работниками после прохождения аттестации.

Таблица 9 . Исходные данные для расчета показателей качества набора.

Расчет коэффициента качества набора:

К 1.1 = = 0,71;К 2.1 = 0; К 3.1 = =0,25; Кк 1 = = 0,32

К 1.2 = 0,94;К 2.2 = 0,33; К 3.2 =1; Кк 2 = 0,76;

К 1.3 = 0,72; К 2.3 = 0; К 3.3 =0,22; Кк 3 = 0,31;

К 1.4 = 0,95; К 2.4 = 0,33; К 3.4 =0,44; Кк 4 = 0,57;

К 1.5 = 0,7; К 2.5 = 0; К 3.5 =0,25; Кк 5 = 0,31.

З ед.тр.1 = (12+87,9) / (12*0,32) = 26,0 тыс.руб.

Аналогично считаются затраты и по остальным методам.

После того, как заполнена таблица 8 можно производить анализ методов набора. Исходя из данных таблицы 8 можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными методами набора персонала в условиях ООО «Магазин №17» является использование Интернета и рекрутских агентств, поскольку в первом случае затраты на единицу труда составили 26 тыс.руб., а во втором всего 6,35 тыс.рублей. Наиболее неэффективным методом набора на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей.

Недостатки в действующей системе найма персонала..

В результате анализа действующей системы найма персонала в ООО «Магазин №17» автором работы были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

5. Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что в магазине за все время превалируют специалисты со средним специальным образованием, причем их удельный вес в 2006 году вырос по сравнению с 2005 годом, в то время как в целом по стране наблюдается тенденция на увеличение удельного веса тех работников, кто имеет высшее образование.

8.В ходе анализа системы найма персонала в ООО «Магазин №17» автором было установлено, что наименее эффективным методом набора на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей, в то время как затраты при использовании таких методов набора персонала как Интернет и рекрутские агентства обошлись фирме в 26 тыс.руб., 6,35 тыс.рублей соответственно. Тем не менее использование именно СМИ на данный момент руководством службы подбора персонала является главным источником привлечения кандидатов на работу.

9. Следует также отметить и тот факт, что СМИ, в частности объявления по радио в местных газетах являются источником привлечения тех сотрудников, которые увольняются менее, чем через год работы в магазине. Это говорит о том, что данный канал отбора персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе всей компании.

Таким образом, действующая система отбора персонала в ООО «Магазин №17» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма работников.

заключение

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят организации снизить объема предоставляемых услуг.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики ООО «Магазин №17» можно сделать вывод, что на предприятии применяются не все методы набора и отбора персонала, а оценка кандидатов на вакантные должности не достаточно эффективна.

Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ.. При отборе кандидатов для работы в магазине проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются.

Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации . Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации . Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

В ходе написания работы автором было установлено, что наиболее эффективными методами набора персонала в условиях ООО «Магазин №17» является использование интернета и рекрутских агентств, поскольку в первом случае затраты на единицу труда составили 26 тыс.руб., а во втором всего 6,35 тыс.рублей. Наиболее неэффективным методом набора на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей.

В результате анализа действующей системы найма и оценки персонала в ООО «Магазин №17», произведенного во второй главе, автором работы были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

1.В компании отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается заместитель директора совместно с начальниками подразделений, которые и нуждаются в новом сотруднике.

2. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.

3. На фирме отсутствует анкетирование и тестирование.

4. В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

5. Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что на фирме за все время превалируют специалисты со средним специальным образованием, причем их удельный вес в 2006 году вырос по сравнению с 2005 годом, в то время как в целом по стране наблюдается тенденция на увеличение удельного веса тех работников, кто имеет высшее образование.

6. Следует отметить и тот факт, что в 2006 году по сравнению с предыдущим годом увеличился удельный вес специалистов, имеющих незаконченное высшее и высшее образование, но этот рост был незначительным и явно недостаточным для планомерного укрепления позиции фирмы на рынке оптовой торговли.

7. В условиях ООО «Магазин №17» средний показатель количества работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой ими должности составляет 3 человека, главным критерием данного несоответствия послужили недостаточный уровень профессиональной подготовки уровень образования. Тот факт, что 3 человека не соответствуют занимаемой должности говорит о том, что необходимо искать пути подбора новых людей на эти должности. А то обстоятельство, что 3 человека из 18 сотрудников, то есть 16,7% от общей среднесписочной численности работников, не соответствуют требованиям, предъявляемым к ним, говорит о том, что процесс управления подбором персонала имеет явные недостатки и нуждается в определенного рода корректировках

8. Следует также отметить и тот факт, что СМИ, в частности объявления по радио в местных газетах являются источником привлечения тех сотрудников, которые увольняются менее, чем через год работы в магазине. Это говорит о том, что данный канал отбора персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе всей компании.

При отборе кандидатов для работы в фирме необходимо проводить два этапа собеседования. На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое для работы в сфере услуг.

Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки

Наряду с этим руководству ООО «Магазин №17» целесообразно внедрять новые методы эффективного отбора персонала:

1. Групповое собеседование

2. Тестирование., которое позволит выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем, проблемы сексуального характера, отсутствие интереса к работе и пр.

Должна быть разработана анкета, включающая следующие разделы:

Общая информация;

Информация о перспективах работы в компании;

Информация об образовании;

Информация об опыте работы;

Информация о хобби, увлечениях;

Информация о самооценке;

- «Маркетинговая информация»;

Информация о прохождении собеседований и принятии на работу.

1. Алавердов А. Р. Управление предприятием в коммерческом банке. – М.: Соминтэк, 1999. – 306 с.

2. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2001. – 354 с.

3. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 1998. – 450 с.

4. Вартанян И.П. О работе с персоналом // Деньги и кредит, 10/1998.

5. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. – 407 с.

6. Веснин Н. Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003. – 548 с.

7. Гупалов В.К. Управление рабочим временем, М.: «Финансы и статистика», 2002. – 430 с.

8. Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. – 549 с.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. – 3-е изд. – Н.Новгород: Нимб, 1999. – 430 с.

10. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. – 288 с.

11. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К. Персонал. Словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2000. – 318 с.

12. Королевский М. И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 296 с.

13. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2005. – 339 с.

14. Петров А.В. Обучению – опережающий характер // Деньги и кредит 6/1999

15. Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей, М.: Экономика, 1999. – 366 с.

16. Пошерстник Н. В., М.С.Мейксин. Кадры предприятия. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2002. – 296 с.

17. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М: Аспект Пресс, 2001. – 359 с.

18. Саакян А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.- СПб.: Питер, 2001. – 505 с.

19. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит, 1/2000.

20. Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом организации, М.: Русская Деловая Литература, 1997. – 560 с.

21. Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: Варяг, 1999. – 267 с.

22. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие./под ред. И. В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «Март», 2004.- 274 с

23. Токарева А.Б. Поговорим о кадрах // Деньги и кредит 3/1998

24. Управление персоналом в организации под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 275 с.

25. Управление персоналом под общей ред. А. С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2002. – 321 с.

26. Управление персоналом под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 298 с.

27. Управление персоналом предприятия под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2002. – 344 с.

28. Управление персоналом: учебник для вузов под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.- М.: ЮНИТИ, 1998. – 469 с.

29. Управление песоналом под ред. К. И. Сербиновского, С. И. Самыгина. – М.: Приор,1999. – 381 с.

30. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. – М.: Прогресс-Универс, 2000. – 315 с.

31. Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития, М.: Издательский центр «Анкил», 2003. – 275 с.

32. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, М.: Издательская группа «НОРМА-ИНФРА-М», 1998. – 471 с.

33. Экономика организации (предприятия): Учебник / под ред. Н. А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 274 с.

34. Экономика предприятия: Учебник для вузов/под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара – 4-е изд, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 670 с.

35. www.angelsplus.net/Upravlenie.html

Приложение 1

Макет бланка для беседы

2. Комментарии _________________________________________ ________________________________________________________

3. Беседу проводил_______________________________________ ________________________________________________________

4. На вакантную должность _____________________________ ________________________________________________________

5. Фамилия, имя, отчество. Дата рождения

6. Адрес, номер телефона

7. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете?

8. Почему вы хотите занять данное вакантное место? (какова основная причинна – престиж, безопасность, заработок?)

9. Опыт работы.

ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:

10. Компания.

12. С____по____ (время работы)

13. Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения мест работы?)

14. Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?) Какую зарплату Вам платили вначале?

15. Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на той работе?)

16. Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения?

17. Начальник __________ Его должность__________ Что он собой представляет? (как у кандидата складывались отношения с начальством?) Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы имели (имеете)?

18. Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (лидер ли заявитель?)

19. В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения? (активно ли кандидат искал ответственности?)

Приложение 2

Анкета.

1. Личная информация.

Фамилия, имя, отчество_____________________________________

Дата рождения______________________________________________

Место рождения_____________________________________________

Адрес постоянной регистрации_______________________________

Адрес проживания___________________________________________

Телефон (домашний, контактный)_____________________________

Семейное положение_________________________________________

Дети (количество, возраст)____________________________________

Работаете ли Вы в настоящее время____________________________

Если Вы работаете сейчас, то, что не устраивает на данный момент?________________________________________________________

Сколько времени Вы добирались до нашего офиса?______________

Сколько времени Вы готовы тратить на дорогу до работы?

______________________________________________________________

Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте?____________________________________________________

Какой график работы Вас устроит?______________________________

Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные?__________________________________________________________

Ваши материальные ожидания на испытательный срок и от постоянной работы.____________________________________________________

Проранжируйте приведенные ниже характеристики, исходя из Ваших предпочтений (1 - наиболее важно, 10 - наименее важно):

Хороший коллектив

Престиж компании

Достойная зарплата

Гибкий рабочий график

Возможность самореализации

Перспективы роста

Близость от дома

Стабильность работы

Решение сложных задач

Получение новых навыков

Какие параметры являются для Вас важными при выборе места работы? _________________________________________________________________

3. Образование.

Образование. Когда и какие учебные заведения окончили?_____________________________________________________________

Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.). ________________________________________________________________

4. Информация о трудовой деятельности (в обратном хронологическом порядке).

Период работы__________________________________________________

Название компании______________________________________________

Сфера деятельности компании____________________________________

Должность или профессия________________________________________

График работы________________________________________________

Выполняемые обязанности_______________________________________

Уровень (размер) заработной платы_______________________________

Причина увольнения____________________________________________

Место расположения компании___________________________________

Ф.И.О. руководителя____________________________________________

Контактный телефон____________________________________________

Кто из Ваших бывших коллег и руководителей может дать Вам устную рекомендацию или рекомендательное письмо?

_______________________________________________________________

Адрес, телефон организации и должностного лица._________________

_______________________________________________________________

6. Хобби, увлечения.

Как Вы отдыхаете чаще всего?___________________________________

Отметьте то, что Вам интереснее всего:

Выставки

Путешествия

Укажите 5 своих положительных качеств. ________________________________________________________________________________________________________________________________

Укажите какие 3 отрицательные качества Вам присущи. ________________________________________________________________

От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться? ________________________________________________________________________________________________________________________________

Где Вы взяли информацию об открытой вакансии?

________________________________________________________________

Дата_____________________ Подпись______________________

Заполняется сотрудником предприятия.

Дата собеседования, время Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие./под ред. И. В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «Март», 2004.- 274 с Саакян А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.- СПб.: Питер, 2001. – 505 с Управление персоналом под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 298 с. Управление персоналом в организации под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 275 с.