Основные формы и методы оценки персонала. Современные системы оценки персонала в организации

«Рабочий, который отдает предприятию все свои силы, является самым ценным для предприятия. Но нельзя требовать от него постоянно хорошей работы без соответствующей ее оценки» (Генри Форд)

Однажды к мудрецу пришел молодой человек и сказал: «Я так несчастен, все считают меня неудачником, жалким и никчемным. Помоги мне найти себя, неужели все так плохо?». Мудрец внимательно посмотрел на юношу, протянул ему неприглядное кольцо и сказал: «Иди на рынок и продай это кольцо не меньше, чем за одну золотую монету».

Целый день пытался юноша продать кольцо, однако торговцы только смеялись над ним. Вечером он пришел к мудрецу и сказал, что потерпел неудачу. На что тот ответил: «Не расстраивайся. Пойдем к ювелиру». Мастер, разглядев камень на кольце, воскликнул: «Это ценное кольцо и прекрасный камень! Я дам за него 70 золотых монет!»

Тогда мудрец сказал юноше: «Любой человек уникален и неповторим, и ты – тоже. Да, истинную ценность разглядеть в человеке нелегко. Тогда зачем ходить по рынку, ожидая, что это сможет сделать первый встречный?»

Правильная оценка человеческих ресурсов влияет на успешность компании. Однако разглядеть «бриллиант» в коллективе не так уж просто. Для этого и нужна оценка персонала, которая выявит не только самых эффективных работников, но и поможет принять управленческие решения, благодаря которым повысится результативность работы всей компании.

Глобальная миссия: оценка персонала

Интерес к способам оценивания компетенций работников появился еще в начале прошлого столетия. Научный подход к организации труда привел к возникновению алгоритмов, которые помогали компаниям тестировать работников различного квалификационного уровня. Благодаря анализу эффективности определялся их профессионализм, рассчитывались показатели результативности работы штата. К концу XX столетия сформировались четкие методики, которые стремительно развиваются и сегодня, помогая компаниям проводить оценку эффективности персонала.

Оценка персонала – системный процесс, определяющий показатели результативности его работы. Главными задачами оценивания являются установление соответствия категории работника с должностью и справедливая оплата его труда. Оценка помогает руководству раскрыть потенциал сотрудника и скорректировать его работу в нужном направлении.

Кто проводит программу оценивания? Ею занимается линейный руководитель или менеджер по кадрам. Основным критерием оценки является результативность труда. Такие компетенции как квалификация, профессионализм или опыт работы сотрудника в процессе оценивания отодвигаются на второстепенный план.

Цели и задачи

Оценивание персонала преследует такие цели:

1. Информационные. Направлены на получение информации о работе персонала. Дают руководству представление о сложившейся ситуации и позволяют принять правильные управленческие решения в отношении контроля достижений персонала.

2. Административные . На основе результатов оценивания принимается административное решение о дальнейшей миссии сотрудника в организации. Это может быть вертикальная или горизонтальная ротация, переподготовка кадра или увольнение.

3. Мотивационные . Отображают суть оценивания. Если работа персонала будет оценена в соответствии с ожиданиями сотрудников, это обеспечит эффективный рост производительности труда в дальнейшем.

Соответственно, процесс оценивания персонала ставит перед собой такие задачи:

  • поддержание мотивации сотрудников;
  • анализ потенциала персонала;
  • выявление некомпетентных работников;
  • продвижение эффективных сотрудников;
  • расчет затрат на развитие персонала;
  • разработка необходимых программ обучения;
  • поддержание у работников чувства справедливости;
  • установление обратной связи с персоналом;
  • получение полной информации о результатах работы компании.

Оценка эффективности персонала важна как для руководства, так и для каждого работника. Сотруднику процесс помогает увидеть ожидания руководства от работы, понять свой уровень и положение в компании, спланировать будущие задачи. Тогда как руководство, проведя грамотную оценку, видит результаты работы персонала и может более эффективно повлиять на его деятельность. Это помогает достичь согласованности между работой сотрудника и целями компании, а также построить доверительные, открытые взаимоотношения с персоналом.


Классифицируют оценку персонала по двум направлениям: оценка компетенций (потенциала) и деловая оценка сотрудников. Методы оценки сотрудников в зависимости от целей программы подразделяются на такие виды:

1. Качественный. Оценка персонала проводится с помощью собеседований, интервью (на основе заранее подготовленных вопросов, касающихся деятельности работника). В ходе собеседования оценивается наличие способностей сотрудника, его соответствие корпоративной культуре и занимаемой должности, опыт и профессионализм.

2. Количественный . В основе метода лежит статистическая обработка данных. В компании проводят тестирование, анкетирование, часто применяются опросники Кеттела, Леонгарда, EPI, MMPI.

3. Комплексный . Объединяет два метода, позволяет получить объективную и более точную оценку. Например, некоторые компании применяют метод кейсов, который проводится в стандартном рабочем режиме и позволяет наглядно увидеть решение сложившейся ситуации.

В современных компаниях специалисты HR применяют в комплексе несколько методов оценки персонала. Детально рассмотрим некоторые из них.

Парное сравнение. Исследованию подлежит группа сотрудников. В программе участвуют специалисты одного уровня. В процессе оценивания сравниваются рабочие показатели всех участников, затем пары меняются, и производится повторное оценивание. По результату составляется рейтинг успешности каждого специалиста.

Анкетирование . Представляет собой быструю программу оценивания. Оценка эффективности сотрудников производится после заполнения анкет с подготовленными вопросами. С помощью анкетирования руководство компании может судить о наличии определенных компетенций работника и степени их развитости.

Классификация . Оценивание производится методом ранжирования определенных критериев персонала с их распределением от самых эффективных до худших. Метод применяется в случае, если необходима оценка деятельности сотрудников на основе производительности их труда.

Аттестация . Методика получила широкое применение благодаря прозрачности и точности вычислений. Этот метод оценивания предусмотрен трудовым кодексом РФ. Если по результатам программы сотрудник получил самые низкие оценки, работодатель вправе расторгнуть с ним трудовой договор.

Сравнение . Применяется для определения соответствия работника занимаемой должности. Оценивание проводится по результатам выполненной сотрудником работы.

Психологическое оценивание . Метод пользуется популярностью. Проводится специалистом по психологии, позволяет определить потенциал работников, лидерские и управленческие компетенции.

Моделирование ситуации . В процессе оценивания создается ситуация, близкая к условиям труда сотрудника. Во внимание берется стиль работы человека, его гибкость, проявление деловой хватки, устойчивость к стрессовым ситуациям.

Деловые и личностные качества сотрудника хорошо проявляются в разработанной Владимиром Тарасовым социальной технологии «Управленческий поединок». Он представляет собой публичное интеллектуальное единоборство игроков во время конфликтной управленческой ситуации. Каждый игрок должен показать мастерство ведения конструктивного диалога с оппонентом. Однако обыграть это нужно так, чтобы остаться положительным героем и сохранить нормальные, бесконфликтные отношения с соперником.

В зависимости от назначения управленческие поединки могут быть обучающими, соревновательными или оценочными. Технология проводится в таких формах:

  • классические управленческие поединки;
  • парные управленческие поединки;
  • экспресс-поединки.

Работаем с результатами


Чтобы оценка эффективности сотрудников помогла увидеть реальные результаты достижений персонала компании, необходимо соблюсти такие требования:

  • Установление качественных критериев оценивания, увязка их с корпоративной культурой организации.
  • Тщательная подготовка людей, которые будут проводить оценивание. Исключается субъективный анализ результатов, приветствуется объективное мнение специалистов.
  • Донесение целей программы оценивания до сотрудников, ее важности во избежание пренебрежительного, поверхностного отношения персонала к проводимым методам.

Система оценивания персонала должна охватывать три важных вопроса:

1. Что конкретно оценивается (достижения, поведение, результаты деятельности).
2. Как и кем оценивается (процедуры, проводимые профессионалом).
3. Какими путями проводится оценивание сотрудников (применяемые методы).

При оценивании результативности труда применяют прямые и косвенные показатели. Прямые показатели легко измеряются и служат для дальнейших расчетов степени достижения целей. Косвенные показатели отражают факторы, которые повлияли на достижение этих целей. Например, показателями оценки результатов труда для руководителей будут такие факторы, как рост прибыли организации, рентабельность компании, показатели конкурентоспособности производимых товаров. Для менеджера по персоналу ключевыми показателями результатов работы выступают коэффициент текучести в компании, количество вакансий и общее число претендентов на одно место.

Эффективность работников определяется на основе трех показателей эффективности персонала (KPI). В расчет необходимо взять:

  • количество выполненной работы;
  • срок ее выполнения;
  • качество работы.

Для каждой сферы деятельности определяются приоритетные показатели, которые исходят из актуальных задач компании или особенностей работы.

Подведем итоги


Чтобы правильно провести оценивание эффективности персонала и выбрать метод, который будет отвечать требованиям и сфере деятельности компании, необходимо проделать трудоемкую работу. По итогам проведенной аттестации на сотрудника составляется итоговый лист оценки, который отображает результаты его работы. Сотрудник приглашается на собеседование, в ходе которого оговариваются причины повышения (перевода), увеличения оклада или назначение премии.

Безусловно, методик для оценивания эффективности сотрудников сегодня очень много, и у каждой из них есть преимущества и недостатки. Главное, понять, подходит ли методика для вашей компании, учитывая специфику работы, корпоративную культуру и особенности коллектива.

Не забывайте о том, что в большинстве случаев отношение работника к своим обязанностям отображает отношение к нему руководства. Если сотрудник уверен, что его уважают и ценят, он будет стремиться показать себя в работе на 100%, не подвести компанию и коллектив. Ведь он твердо уверен в том, что его работа будет замечена, оценена и вознаграждена справедливой оплатой.

Оценка персонала является неотъемлемым элементом функционирования организации. Она пронизывает всю систему управления персоналом - подбор, отбор и расстановку кадров, профессиональное развитие персонала (подготовку кадрового резерва, развитие карьеры, обучение), мотивацию деятельности. Оценка персонала необходима при реорганизации, она позволяет выявить, насколько каждый сотрудник способен приспособиться к новым условиям работы, отобрать наиболее подходящих кандидатов и именно их оставить в новой организации. Оценка нужна для принятия обоснованного решения о сокращении и увольнении работника. Таким образом, оценка персонала пронизывает всю систему кадровой работы. кадровый персонал анкетный

Выделяют три основные кадровые ситуации, в которых необходима оценка персонала:

  • - Оценка кандидата, претендующего на вакантную должность (С 1).
  • - Текущая периодическая оценка работника (С 2).
  • - Оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность (горизонтальное или вертикальное передвижение работника) (С 3).

Любой человек - будущий работник (кандидат на вакантную должность) когда-то впервые приходит в организацию. На данном этапе он в первый раз сталкивается с необходимостью оценки (С 1). Если кандидат соответствует требованиям вакантной должности и оказывается лучшим среди прочих претендентов, его принимают в организацию, и он становится ее сотрудником. Таким образом, первым (начальным) этапом карьерного цикла сотрудника в организации является его начало работы в данной организации.

Проработав какое-то время, новый сотрудник сталкивается с другим видом оценки - текущей периодической оценкой его деятельности (С 2). По ее результатам выясняется, как он справляется со своей работой, все ли у него получается. Если в результате текущей оценки выясняется, что сотрудник удовлетворительно справляется с порученной работой, соответствует требованиям должности, он продолжает работу в прежней должности. Если результаты текущей оценки не удовлетворительны, необходимо выяснить, с чем конкретно у сотрудника возникают трудности, в чем их причина, и что можно порекомендовать для исправления такого положения. В результате текущей оценки могут быть также определены перспективные работники, которые хорошо справляются со своими обязанностями, но кроме этого имеют потенциал для работы на другой, более сложной, ответственной должности. Таким образом, кандидат зачисляется в кадровый резерв (на повышение в должности). Наличие в организации кадрового резерва необходимо, так как на практике бывает довольно редко, когда работник полностью подходит для появившейся в организации вакантной должности. Чаще у работника обнаруживается недостаток опыта, определенных знаний, профессиональных умений и навыков. Данные пробелы можно подкорректировать и исправить в результате правильно организованной работы кадрового резерва. Когда работник зачислен в резерв и знает, что у него есть шанс на повышение, он имеет дополнительное стимулирование, чтобы лучше работать и восполнять свои пробелы в знаниях и практике. Таким образом, текущая периодическая оценка деятельности работника необходима для того, чтобы определить, насколько оправдано дальнейшее использование работника в данной должности.

Третья кадровая ситуация, в которой необходимо проведение оценки персонала - оценка сотрудника организации, претендующего на другую должность (С 3). Это может быть либо повышение в должности, либо горизонтальное передвижение. Случается, что внутри организации нет нужного претендента на вакантную должность, тогда необходимо искать кандидата за ее пределами. В этом случае мы снова возвращаемся к первой ключевой кадровой ситуации - оценки на вакантную должность кандидата, ранее не работающего в организации.

Таким образом, все выделенные ключевые кадровые ситуации увязаны в некий карьерный цикл существования работника в организации: его прием на определенную должность, работа в ней, перемещение, работа в новой должности, дальнейшее перемещение и т.д.

В зависимости от целей оценки будет решаться вопрос, какие характеристики работников и показатели их деятельности будут оцениваться и каким методом. Цель проведения оценки в первой и третьей кадровых ситуациях (оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность - С 1; оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность - С 3) очевидна. Это отбор работников для замещения вакансии. Цели же проведения оценки персонала во второй кадровой ситуации (текущая периодическая оценка работника - С 2) могут быть разнообразны.

Основные цели текущей оценки персонала:

  • - дифференцирование заработной платы (изменение компенсационных пакетов);
  • - планирование профессионального обучения;
  • - ротация персонала;
  • - определение степени рациональности использования кадров;
  • - формирование кадрового резерва;
  • - повышение мотивации сотрудников.

Причем оценка персонала может преследовать как одну из перечисленных целей, так и одновременно несколько.

Метод оценки персонала представляет собой способ получения и измерения оценочной информации. Важное место при выборе методов оценки должно отводиться их технологичности: простоте, степени трудоемкости, точности результатов, возможности автоматизации процедуры оценки. Решающим при выборе того или иного метода оценки должны быть показатели надежности (получение одинаковых результатов при проведении независимых экспертиз) и валидности (существование взаимосвязи между применяемой методикой оценки и измеряемым качеством). При этом методы оценки должны, в первую очередь, соответствовать целям, стоящим перед оценкой, структуре организации, характеру деятельности персонала. Достоверность информации, полученная при оценке персонала, достигается путем использования разнообразных, взаимодополняющих методов оценки: чем больше методов участвует, тем всесторонне и глубже оценивается работник. Далее я хочу перечислить основные методы, используемые для оценки кандидатов на должность.

Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.

Проверка рекомендаций - это, по сути, продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки, как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.

Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.

Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.

Оценка по методу "360 градусов" - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR подразделения. Aссессмент-центр - это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment-центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

При выборе метода оценки следует учитывать масштаб копании:

  • - Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала - отбор "правильных" людей в компанию. Правильный отбор персонала в небольшую компанию вполне по силам HR-менеджеру, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы.
  • - В средних компаниях с численностью персонала более 100 человек наряду с задачей отбора "правильных" людей есть необходимость применять единые критерии при приеме, переводе, мотивации персонала. Это предъявляет особые требования к методам оценки. Результаты оценки должны быть формализованы и представлены в едином формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников по их оценочным данным. В этом случае оценку сотрудников в описательной форме необходимо подкрепить количественными данными, которые позволят опереться на объективную информацию при принятии управленческих решений. Для получения количественной информации для оценки кандидатов и сотрудников в дополнение к анализу документов, проверке рекомендаций и интервью по компетенциям необходимо применять личностные опросники, профильные бизнес-кейсы. По результатам применения этих методов оценки руководитель должен получить не столько описательную характеристику человека, сколько цифры, которые позволят сравнить одного кандидата с другим по ключевым для данного кадрового решения параметрам.
  • - При использовании методов оценки персонала в масштабной компании с количеством персонала от 1000 человек предусматривается комплексное обслуживание большинства HR-функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих задач, к методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация.

Таким образом, для создания оптимальной системы оценки персонала в компании необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств.

Современные системы оценки на сегодня позволяют решить руководству компаний множество проблем - в частности, оптимизировать работу своих сотрудников, а также мотивировать их на улучшение трудоспособности.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Но как правильно производить подобную оценку, мало кто знает, поэтому рассмотрим данный вопрос подробнее.

Понятие

Под определением “система оценки персонала” подразумеваются инструменты, с помощью который руководитель любого предприятия вполне может оценить профессиональные качества любого своего подчиненного.

Стоит отметить, что от этого зависит то, как дальше будет развиваться не только персонал, но и само предприятие.

Цели, задачи и основы организации

Современные системы позволяют четко определить любые аспекты, которые напрямую связаны с осуществлением сотрудниками своих должностных обязанностей, определять личные навыки и умения каждого сотрудника по отдельности.

Сами принципы современных систем оценки персонала основаны на анализе популярных критериев. Среди них могут выступать умение обобщать в письменном либо устном виде, способность к управлению и так далее.

В большинстве случаев современная система оценки использует способ оценочного центра либо универсального комплексного способа.

В том случае, если на предприятии правильно определены цели и сами задачи, тогда эффективность оценки работы можно осуществлять с учетом:

  • контроля за выполнением конкретных работ;
  • организации ряда мероприятий по аттестации.

Стоит подчеркнуть что цели и задачи, связаны непосредственно с целенаправленным процессом, который сполна позволяет установить полное соответствие всех качеств сотрудника с учетом всех его навыков и умений.

Современная система оценки как элемент кадрового менеджмента, без которого на сегодня обойтись просто невозможно.

Структура

Сама структура современной системы включает в себя:

  • Подготовительный этап.
  • Основной этап.
  • Завершающий этап. Проведение анализа.
  • Принятие решения по сотрудникам, которые подвергались оцениванию.

Современные системы оценки персонала в организации

Классификация

Современные системы оценки персонала включают в себя несколько групп, а именно:

  • Качественные: способы биографического описания, деловых характеристик, устных отзывов и так далее.
  • Количественные: все способы с использованием числовой оценки качеств сотрудника, а также балльная система оценки и коэффициентный метод.
  • Комбинированные: экспертное оценивание периодичности проявления качеств сотрудника, проведение тестирования и так далее.

Построение

Построение современной системы оценки осуществляется в несколько этапов:

  • Осуществляется определение самих потребностей организации в оценке трудовой детальности сотрудников. После этого определяются конечные цели, к которым необходимо стремится.
  • Определяется сам предмет оценивания, а также аудиторию, на базе определенных ранее целей.
  • Осуществляется подбор современных методов оценивания, которые напрямую зависят от показателей, которые соответствуют поставленным целям.
  • Осуществления мероприятий, которые способствуют подведению итогов оценки, разрабатывается внутренний регламент, и определяются нормы.

Разработка и создание

Разработка и создание современной системы оценивания состоит из следующих этапов, а именно:

  • Принятие самого решения о создании системы оценивания.
  • Формирование необходимой рабочей группы, которая будет заниматься созданием.
  • Осуществление подбора способа оценивания.
  • Осуществление различных доработок при выявлении дефектов в разработанной системе и подготовка необходимой документации: приказы и так далее.
  • Организация курсов обучения в вопросе оценивания рабочей группой сотрудников, проведение информационных мероприятий.
  • Дополнительная возможная доработка с учетом пожеланий непосредственно самой рабочей группы либо сотрудников, которым дали систему оценивания на предмет ознакомления.
  • Обучение самого персонала, который подлежит оцениванию. Как правило, это устные беседы на предмет правильности заполнения анкет, тестов и так далее.
  • Осуществление оценки определенной ранее группы сотрудников.
  • Осуществление анализа и признание факта оценивания состоявшимся.

Данные этапы разработки и создания современных методов оценивания являются стандартами и подходят для любой из организаций.

Внедрение

Внедрение современной системы оценки персонала в организации является едва не ключевым для достижения максимальной эффективности.

На самом деле этот этап является довольно-таки простым и состоит из таких частей, как:

  • Проведение информационной политики. Под этим подразумевается уведомление сотрудников о предстоящем оценивании их профессиональных навыков.
  • Создание приказа руководством организации на проведение оценивания сотрудников.
  • Подготовка сотрудников к предстоящему оцениванию. Под этим подразумевается устная беседа и практическая часть. То есть, если будут тесты либо анкетирование, им необходимо показать все тонкости во избежание различных ошибок при формировании ответов.

Если говорить о самой современной системе, то она включает в себя основные черты, без которых оценка персонала может не достичь необходимых результатов.

В частности речь идет:

  • осуществление регулярной проверки;
  • наличие определенной четкой цели;
  • современная система должна быть в обязательном порядке честной и прозрачной.

Современная система оценивания персонала - это, прежде всего, целый ряд определенных действий и различных мероприятий, которые направлены на оценку сотрудников. Система носит постоянный характер, поэтому должна разрабатываться со всей ответственностью.

В первую очередь система оценки должна быть эффективной и базироваться не только на основной, но и на универсальной схеме проведения оценивания.

Оценка эффективности

Под оценкой эффективности подразумевается комплексное оценивание всех имеющихся факторов.

Оценка эффективности заключается в следующем:

  • Эффективность характеризуется конечным результатом. Если управление было эффективным, что выражается в правильности подбора сотрудников и их мотивации, то в конечном итоге достигается определенный результат. Также во внимание берутся финансовые затраты на необходимую рабочую силу.
  • Материальная составляющая. Деятельность считается только тогда эффективная, когда удается достичь минимальных финансовых затрат в процессе трудовой деятельности.
  • Зависимость от эффективности выбора метода оценивания сотрудников. В этом подразумевается организация структуры управления в целом.

Как показывает опыт, большое количество рабочих подразделений приводит только лишь к дублированию ряда функциональных обязанностей, а также к согласованности действий при выполнении определенных задач. Это позволяет с уверенностью говорить о том, что при этом деятельность организации находиться в правильном направлении к самосовершенствованию.

Особенности анализа

Сам процесс построения и сама деятельность во время оценки персонала невозможно осуществить без предварительного анализа, с помощью которого можно с легкостью определить и своевременно искоренить возможные трудности и сбои в работе.

Прежде чем приступить к анализу, необходимо изначально определить его цель, объемы и глубину, что в конечном итоге можно позволить принять правильные рекомендации по работе сотрудников.

Достижение цели возможно только исключительно после определения ключевых понятий, а именно:

  • значимости;
  • предмета анализа;
  • объекта анализа и так далее.

Необходимо помнить о том, что эффективность анализа напрямую зависит от выбранного способа проведения оценки сотрудников.

Как рассчитать?

Для того чтобы подробней понять суть расчета, рассмотрим на конкретном примере.

В первую очередь HR-менеджеру подалась заявка на осуществление подбора персонала, которая утверждается непосредственно самим руководителем отдела кадров, и вместе с этим осуществляется закрытие вакансии. Исходя из этого, каждая вакансия имеет запланированное время, по истечению которого она должна быть закрыта.

В подотчетном месяце кадровик должен был закрыть порядка 15 вакансий (В план.=15).

В реальности он смог перекрыть всего 12 (в учет берутся те вакансии, которые должны были закрыться в текущем месяце). То есть В выпол.=12.

Помимо этого, непосредственный руководитель менеджера поставил перед ним дополнительных 5 задач (З), с которыми он успешно справился.

Какие ресурсы компании являются ключевыми? Деньги, технологии или информация? Грамотный управленец ответит, не задумываясь - конечно, на первом месте будут люди.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Речь идёт о профессионализме сотрудников, их опыте, квалификации и мастерстве. Чтобы повысить эффективность использования этого актива, применяются различные системы анализа.

История развития

Современные подходы, термины и принципы оценки персонала - это продукт эволюции науки и производственной деятельности. Исследование общих закономерностей процесса позволяет понять его в настоящий момент.

Этапы формирования теоретической и практической базы выглядят следующим образом:

  • в 20–30-х гг. прошлого столетия предприятия серьёзно заинтересовались использованием научным подхода в организации труда и контроля работников, в связи с этим учёным была предоставлена возможность обобщить имеющуюся информацию, основываясь на результатах экспериментов, проводимых в реальных условиях;
  • 50-80 гг. – период выстраивания схем для тестирования различных категорий сотрудников и показателей результативности их деятельности;
  • с начала 90-х гг. и до сегодняшнего дня происходит систематизация существующих знаний и дальнейшее развитие полученных навыков, что позволяет компаниям целенаправленно применять новейшие теории, учитывая накопленный опыт.

В отличие от Запада, в нашей стране всплеск интереса к управлению трудовыми ресурсами произошёл сравнительно недавно – в конце прошлого века. И, несмотря на то, что принципы остаются общими для всех, на практике приходится учитывать менталитет, а также национальные и психологические особенности.

Поэтому российским менеджерам не подходят готовые западные модели. Им придётся найти свои способы для применения теоретической базы и опыта зарубежных коллег, чтобы построить индивидуальную модель управления персоналом в современной организации.

Типы

Существование любой компании обосновано определённым результатом деятельности, который достигается совместной работой всего коллектива. Команда должна быть сбалансирована для эффективного решения поставленных задач. Для подбора оптимального состава используют различные профессиональные методы.

В структуру оценочной системы входит:

  • субъект, который будет заниматься исследованием - например, руководитель, группа контролёров, коллеги, подчинённые, сторонний специалист или сам испытуемый, кроме того, допускается использование комбинаций перечисленных форм;
  • объект, причём может стать как один сотрудник, так и определённая категория;
  • предмет – характеристика, подвергающаяся анализу, чаще всего результативность или личные качества, присущие работнику.

В зависимости от ситуации используются разные способы исследования. Это связано с невозможностью применения одного и того подхода к оценке качества либо количества произведённого товара и пользы, которую получила организация.

В настоящее время существует множество различных систем, классифицирующихся на основании рассматриваемых ими критериев.

Традиционные

В России одной из самых распространённых форм анализа служащего является личностная оценка на основе субъективных выводов непосредственного руководителя.

Метод эффективен для крупных структур, которые функционируют при условии отсутствия внешних потрясений.

Несмотря на устоявшийся порядок процедуры, можно выделить несколько походов к её проведению.

Стандартная оценка

В течение аттестационного периода заполняется специальный бланк, где отдельные стороны деятельности сотрудника соотносятся с установленным идеальным значением.

Простой и малозатратный способ является однобоким и не учитывает профессиональных особенностей.

Стремясь модернизировать подход, описанный выше, работодатели нередко приглашают кадрового специалиста, который заполняет соответствующую форму по результатам собеседования с линейным лидером подразделения, где трудится испытуемый.

Это обеспечивает непредвзятость оценки и положительное отношение подчинённых.

Сравнительные методы

Ранжирование предполагает расстановку объектов от лучшего к менее результативному путём соотнесения уровня индивидуальных достижений работников, отмеченных специальной таблице.

Способ достаточно приблизителен, может применяться для выявления потребности в дальнейшем развитии - например, дополнительном обучении.

Использование прямого противопоставления может испортить отношения внутри коллектива и вызвать недоверие к руководству.

Постановка целей

Суть приёма состоит в формулировании целей на определённый период. Эффективность достигается за счёт согласования действий с подчинённым. П

При этом такие задачи должные отвечать следующим критериям:

  • однозначно определимая;
  • поддающаяся количественной оценке;
  • с большой вероятностью достижения и вместе с тем требующая приложения усилий;
  • относящаяся к трудовым функциям работника и миссии организации;
  • с ограниченным периодом исполнения.

Нетрадиционные

Сегодня многие компании считают обычные инструменты оценки недостаточно действенными. В связи с этим стали активно развиваться новые приёмы и технологии исследований.

Среди них можно выделить:

  • анализ работника его же сослуживцами и оценка способности выполнять трудовые функции в составе коллектива;
  • разбор индивидуальных достижений сотрудника или подразделения с учётом показателей организации;
  • аттестация способностей к профессиональному росту, освоению новых умений и навыков.

Одним из самых востребованных методов по праву считается система 360 градусов.

Коллеги, клиенты и руководство объекта исследований заполняют специальный опросник. Таким образом, проводится всесторонний мониторинг испытуемого.

Кроме этого, широкое распространение получили методы психологического анализа. С помощью тестов и собеседования выявляется наличие определённых особенностей и степень их развития.

Крупные структуры создают специальные программы, анализирующие возможности сотрудников – .

Количественные

Наиболее распространённый вид такого исследования – анкетирование. С помощью списка вопросов в числовом измерении анализируется переменная, заданная заранее.

Респонденту предлагается отвечать в свободной форме либо выбрать наиболее подходящий из предложенных вариантов.

Качественные

В этом случае информацию получают путём глубокого анализ небольшого объёма данных. Чаще всего среди методов оценки персонала выбирают интервью.

Его проводят по следующим правилам:

  • вопросы задаёт специалист по кадрам;
  • диалог не ведётся;
  • корреспондент не должен оказывать влияние на содержание ответов;
  • цель беседы – сбор материала, как индикатора наличия у испытуемого определённых референций.

Современные методы оценки персонала и их характеристика

Чтобы провести эффективное исследование компетенций сотрудника с учётом его прошлых заслуг и имеющегося потенциала, всё чаще используются комплексные системы.

Их создание требует специальных знаний и навыков. Кроме того, необходимо разбираться в бизнес-процессах, хорошо понимать задачи компании и специфику её деятельности.

Деловая оценка

Чтобы определить степень соответствия работника и его должности либо вакансии, на которую он претендует, необходимо проанализировать множество относящихся к нему факторов.

В результате процедуры будут сформированы:

  • вывод о наличии знаний и умений;
  • социально-психологический образ испытуемого;
  • медицинское заключение о возможности выполнения трудовых функций;
  • список деловых и моральных особенностей;
  • влияние на эффективность сотрудника его вредных привычек и хобби;
  • степень профпригодности;
  • итоги аттестации.

Определение потенциала работника

Такая оценка включает выявление некоторых компетенций:

  • уровень квалификации;
  • опыт;
  • психология личности;
  • общая культура;
  • работоспособность;
  • физическое и нравственное здоровье.

Чаще всего используют следующие способы анализа:

  • центр оценки персонала – это деловая игра, где наблюдатели собирают информацию в отношении ряда критериев в условиях, максимально приближенных к реальности;
  • тестирование наличия психологических и физических качеств, умений осуществлять какую-либо деятельность;
  • опросник, позволяющий составить мнение об уровне интеллекта, особенности мышления, внимании и памяти;
  • изучение биографии;
  • отнесения к одному из психических типов людей;
  • беседа с целью определения уровня знаний.

Индивидуальная

Такое метод исследования позволяет составить отчёт указанием оценок опыта в различных направлениях и качественных характеристик.

Проводится в виде интервью, составленного так, чтобы выявить необходимый потенциал либо диалоговой игры, которая является более эффективным инструментом при отборе руководителей и менеджеров по продажам.

Групповая

Рассмотрим комплексный мониторинг подразделения фирмы на примере ассессмент-центра. Он проводится на основе установленного набора критериев и компетенций. Уникален для каждой организации и является отражением её требований к своим сотрудникам.

Принцип подхода достаточно прост:

  • эксперт наблюдает за испытуемым в смоделированной ситуации;
  • все сведения заносятся в специальный бланк;
  • по результатам формируются рекомендации.

Оценка управленческого персонала

Оценка персонала

1. Понятие и виды оценки персонала.

2. Этапы и методы оценки персонала

1. Понятие и виды оценки персонала.

Оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Оценка результатов труда конкретных должностных лиц различается своими задачами, значимостью, показателями, сложностью выявления результатов.

Деловая оценка персонала может проводиться по двум направлениям :

= оценка результатов труда за определенный промежуток времени;

= оценка компетентности работника, эффективности его трудового поведения.

Оценка труда персонала выполняет ряд функций и направлена на достижение соответственно трех целей: административной, информационной, мотивационной.

1. Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного (кадрового) решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

2. Информационная цель - получение работниками и руководителем объективной и достоверной информации о работе для совершенствования и принятия правильного решения.

3. Мотивационная - оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей.

Задачи оценки персонала:

= оценить потенциал для продвижения и снизить риск выдвижения некомпе­тентных;

= определить затраты на обучение;

= поддерживать трудовую мотивацию;

= организовать обратную связь о качестве работы;

= разрабатывать программы развития персонала.

Основная задача оценки персонала состоит в том, чтобы обеспечить организацию необходимой точной и достоверной информацией о ее сотрудниках.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим

требованиям:

≈ простоты - информация должна содержать столько данных (и только в том объеме), сколько необходимо в данном случае;

наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться

к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

Элементы оценки

результатов труда

персонала

Линейные руководители Работники службы управления персоналом

Сотрудники Независимые эксперты

Работники Группы работников

Предмет оценки

Личные качества работников Процесс труда Результативность труда

Методы оценки

Управление по целям Метод шкалы графического рейтинга

Внутренний выбор Описательный метод. Метод оценки по

решающей ситуации. Метод анкет и сравнительных анкет. Метод

наблюдения за поведением

Процедура

Место оценки Периодичность оценки Последовательность оценки

Субъектами могут быть:

линейные руководители и подчиненные;

работники службы управления персоналом;

коллеги и др. работники;

иные лица (независимые эксперты и специалисты оценочных центров);

само оцениваемое лицо.

Субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные.

К формальным относят руководителей и работников служб управления персоналом.

Неформальные - коллеги, независимые эксперты - дают заключение, которое учитывается формальными субъектами при принятии управленческих решений.

Объект оценки - тот, кого оценивают - отдельный работник или группа работников, выделенная по определенному признаку (например, по профессиональному признаку).

Предмет оценки - личные качества работников, процесс и результативность труда.

Для получения достоверной информации о работнике необходимо:

выделить показатели и критерии, по которым производится оценка, общие равнозначные для всех работников организации и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности;

выбрать оптимальную периодичность оценки: может быть запланированной (текущей) и внеплановой, то есть проводимой для решения определенных оперативных задач (при отборе кандидатов на вакантную должность, для выполнения определенных функций);

определить место оценки (рабочее место сотрудника);

установить последовательность оценки - набор мероприятий, проводимых для получения сведений об объекте оценки.

Критерии оценки персонала

Объективная оценка может быть получена благодаря установлению четких и продуманных критериев оценки персонала.

Устанавливаемые критерии могут быть самыми разнообразными, но они всегда должны быть привязаны к предмету оценки, быть целенаправленными.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации:

1. профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний, профессионального опыта, умений, навыков, квалификации, результатов труда;

2. деловые критерии - ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3. морально-психологические критерии - психологическая устойчивость, способность к самооценке, честность, справедливость;

4. специфические критерии - образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Результаты труда руководителей определяют по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или структурных подразделений.

Результаты труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При оценке результативности труда используют две группы показателей:

прямые (или количественные) легко измеримы, поддаются объективной количественной оценке и устанавливаются заранее; на их основе опреде­ляются степень достижения поставленных целей;

косвенные, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить.

При оценке результативности труда работников используются две группы критериев: «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее. «Мягкие» показатели изза невозможности своего количественного определения отличаются некоторой зависимостью от субъективного мнения оценщика.

2. Этапы и методы оценки персонала

Этапы оценки:

1) описание функций;

2) определение требований;

3) оценка по факторам конкретного исполнителя;

4) расчет общей оценки;

5) сопоставление со стандартом;

6) оценка уровня сотрудника;

7) доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Требования к технологии оценки персонала:

объективность - независимость от частного мнения или отдельных суждений;

относительная свобода от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач;

достоверность - оцениваться должен реальный уровень владения навыками, насколько успешно человек справляется со своим делом;

возможность прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам

деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; ♦ комплексность - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и

отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

понятность - процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны оценщикам, наблюдателям и оцениваемым, то есть обладать свойством внутренней очевидности;

встроенность в общую систему кадровой работы, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала

В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы и самооценка.

По предмету оценки выделяются методы, применяемые для оценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда.

По средствам представления информации выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы.

Некоторые исследователи классифицируют методы оценки:

по целям: прогностические и практические;

по результатам - на описательные (качественные), количественные и комбинированные;

по объекту - на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.

Наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки.

Традиционные методы оценки. Они нацелены на отдельного работника и оценивают его вне организационного контекста, основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем, ориентированы на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации и потенциала сотрудника.

К традиционным методам оценки относятся:

методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок;

сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения, метод управления по целям.

Преимуществами данной группы методов являются их простота, малые издержки, единообразие оценки и общедоступность, не требуется специальной подготовки, возможность сравнения работников между собой, отслеживать динамику их изменения во времени.

Однако данные методы имеют и ряд серьезных недостатков:

субъективизм и односторонность оценки - оценку проводит один человек руководитель;

не учитываются личные качества работника и потенциал, которым он располагает.

Нетрадиционные методы оценки делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. К их числу относятся: анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок, различные

психологические методы (с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника).

К недостаткам этих методов относится:

расширение состава субъектов оценки может стать причиной целого ряда конфликтов между сотрудником и коллегами, которые его оценивают.

сложность оценки потенциала сотрудника и труднодоступность результатов оценки, что может стать причиной обид и конфликтов.

Экспертный метод. Его применение продуктивно в стабильных, давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге, что позволяет им прислушиваться к рекомендациям коллег, в частности в вопросе подбора, аттестации кадров. Экспертная оценка направлена на определение актуального уровня и прошлых заслуг, не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей.

Оценка, основанная на письменных характеристиках. Письменная характеристика обычно дается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Метод записи. В течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации. Примером может выступать карта самофотографирования сотрудника.

Метод управления по целям - основан на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год); подходит для оценки работы специалистов и руководителей.

Методы ранжирования. Дают возможность производить сравнение работников друг с другом. Существует несколько разновидностей ранжирования: прямое ранжирование; ♦ чередующееся ранжирование; ♦ парное сравнение.

Среди методов оценки можно выделить также:

= оценка потенциала работника;

Деловая оценка.

К методам оценки потенциала работников можно отнести следующие:

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

8. Нетрадиционные методы:

= используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показа­тель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией.

= некоторые виды психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях;

= астрология, графология;

= алкогольный и наркотический тесты.

Методы индивидуальной оценки

1. Анкеты и сравнительные оценки. Сравнительные анкеты заполняются с помощью методов заданного выбора и шкалы рейтингов.

2. Метод заданного выбора - анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника.

5. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы.

6. Шкала наблюдения за поведением. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию.

2. Сравнение по парам – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах.

3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.

В процессе применения отдельных методов на практике могут возникать и так называемые «проблемы стандартных оценок», связанные с несхожестью восприятия различными людьми таких понятий, как «отлично», «хорошо», «удовлетворительно».

Воздействие перечисленных выше проблем, связанных с особенностями человеческого восприятия, необходимо учитывать при подготовке процедур оценки персонала и стремиться к их минимизации.

Центры оценки персонала в системе оценки результатов труда персонала

Оценка результатов труда персонала - одна из основных современных форм работы служб управления персоналом и одна их основных функций управления, применяемая как в государственных учреждениях, так и в частных организациях, в настоящее время получает развитие деятельность центров оценки персонала, но в целом она пока имеет лишь частичное распространение в условиях развития российского рынка труда.

Центр оценки персонала (assessment center) - испытательное подразделение, функционирующее как при организации, так и независимо от нее, деятельность которого направлена на проведение всего комплекса мероприятий, относящихся к развитию персонала.

Среди основных направлений деятельности центров оценки персонала выделяются несколько блоков.

Первый связан с определением социальной потребности в оценке персонала и формированием социального заказа на их подготовку.

Второй блок - технологический. Он связан с острой необходимостью разработки современных технологий применительно к отечественному рынку труда (подбор методов оценки и оценочных процедур, обучение и специальный отбор экспертов, консультантов).

Третий блок - создание надежных мер защиты специалиста-оценщика, руководителязаказчика самого оцениваемого. Специалист центра оценки должен быть защищен от давления как со стороны заказчика, так и со стороны оцениваемого. В свою очередь, заказчик должен иметь гарантии от непрофессионального оценивания работника. Самое же главное - работники должны быть уверены, что они защищены от разглашения конфиденциальной информации и она не будет использована им во вред.