Майкъл портър основни стратегии. Конкурентни стратегии за М

Майкъл Портър е роден на 23 май 1947 г. в Мичиган в семейството на офицер от американската армия. Завършва Принстънския университет, след това получава MBA и докторска степен от Харвардския университет, като завършва всеки етап от обучението си с отличие. От 1973 г. до днес работи в Harvard Business School, от 1981 г. като професор. Живее в Бруклин, Масачузетс.

През цялата си научна кариера М. Портър изучава конкуренцията. Бил е консултант на много водещи компании като напр T&T, DuPont, Procter&Gmble и Royl Dutch/Shell, обслужвал дирекцията lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp.и ThermoQuest Corp. Освен това Портър е работил като консултант и съветник на правителствата на Индия, Нова Зеландия, Канада и Португалия, а в момента е водещ специалист по развитие на регионални стратегии за президентите на няколко страни от Централна Америка.

Като един от най-влиятелните специалисти в областта на управлението, Портър до голяма степен определя основните насоки на изследване на конкуренцията (предимно в глобален контекст), предлага модели и методи за такова изследване. Той успя да свърже развитието на стратегията на предприятието и приложната микроикономика, които преди това бяха разглеждани независимо една от друга.

Написал е 17 книги и над 60 статии. Сред най-известните: „Конкурентна стратегия: методология за анализ на индустрии и конкуренти“ ( Конкурентна стратегия: Техники за анализиране на конкурентите) (1980), „Конкурентно предимство: как да постигнем висок резултат и да гарантираме неговата устойчивост“ ( Конкурентно ниво: Създаване и поддържане на превъзходно представяне) (1985) и Конкурентни предимства на страните ( Конкурентно развитие на нациите) (1990).

В основната си книга "Конкурентна стратегия" Портър предлага революционни подходи към разработването на стратегията на предприятието и отделните сектори на икономиката. Тази книга се основава на задълбочено проучване на стотици компании в различни бизнес области. Според Портър разработването на конкурентна стратегия се свежда до ясно формулиране на това какви трябва да бъдат целите на предприятието, какви средства и действия ще са необходими за постигането на тези цели, с какви методи ще се конкурира предприятието. Когато говорят за стратегия, мениджърите и консултантите често използват различна терминология. Някои говорят за „мисия“ или „задача“, когато се позовават на „цел“, други говорят за „тактика“, когато се позовават на „текущи операции“ или „продуктивни дейности“. Въпреки това, във всякакви условия Основното условие при разработването на конкурентна стратегия е разграничението между цели и средства.

На Фигура 1конкурентната стратегия е представена под формата на диаграма, наречена от Портър „Колелото на конкурентната стратегия“:

колело ос е целидружества, включително общо определение на неговите конкурентни намерения, конкретни икономически и неикономически цели, резултатите, които планира да постигне;
спиците на колелото са финансови средства(методи), чрез които компанията се стреми да постигне основните си цели, ключови области на бизнес политиката.

За всяка точка от схемата са дефинирани накратко ключовите точки от бизнес политиката (в зависимост от естеството на бизнеса, формулировката може да бъде повече или по-малко конкретна). Заедно целите и насоките представляват концепцията за стратегия, която действа като ръководство за компанията, определяйки нейното развитие и поведение на пазара. Както в колелото, спиците (методите) излизат от центъра (целите) и са свързани една с друга; иначе колелото няма да се търкаля.

Най-общо казано, разработването на конкурентна стратегия е свързано с отчитането на ключови фактори, които определят границите на възможностите на организацията ( ориз. 2). Предимствата и слабите страни на компанията са в структурата на нейните активи и компетенции в сравнение с конкурентите, включително финансови ресурси, технологично състояние, познаваемост на марката и др. Индивидуалните ценности на организацията включват мотивацията и изискванията както на топ мениджърите, така и на други служители на компанията, изпълняващи избраната стратегия. Силните и слабите страни, съчетани с индивидуалните ценности, определят присъщите ограничения на избора на стратегия.

Също толкова важно е при разработването на конкурентна стратегия да се вземат предвид външни за компанията фактори, дадени от нейната среда. Понятието "околна среда" се разбира от Портър много широко, то включва действието както на икономически, така и на социални сили. Ключовият елемент от външната среда на компанията е индустрията(ите), в която се конкурира: структурата на индустрията до голяма степен определя правилата на играта, както и приемливите възможности за конкурентни стратегии. Тъй като външните фактори са склонни да влияят на всички фирми в индустрията едновременно, вземането под внимание на силите извън индустрията е относително по-малко важно за разработването на успешна конкурентна стратегия, по-важно от способността на конкретна компания да взаимодейства с тези сили.

Силата на конкуренцията в бранша далеч не е случайна. Определя се от икономическата структура на индустрията, а не от субективни фактори (например късмет или поведение на съществуващи конкуренти). Според Портър състоянието на конкуренцията в една индустрия зависи от действието на пет основни конкурентни сили (ориз. 3). Комбинираният ефект от тези сили определя крайния потенциал за рентабилност на индустрията, измерен като дългосрочна мярка за възвръщаемост на инвестициите. Индустриите се различават значително по своя потенциал за рентабилност, тъй като конкурентните сили, действащи в тях, са различни. С интензивното си въздействие (например в отрасли като производството на автомобилни гуми, хартиената промишленост, желязната и стоманодобивната промишленост) компаниите не получават впечатляващи печалби. При сравнително умерено въздействие високите печалби са често срещани (в производството на оборудване за производство на нефт, козметика и тоалетни принадлежности; в сектора на услугите).

Майкъл Портър предложи революционен подход към разработването на стратегия на предприятието - използвайки законите на микроикономиката. Той започва да разглежда стратегията като основен принцип, който може да се прилага не само към отделни компании, но и към цели сектори на икономиката. Анализът на стратегическите изисквания в различни индустрии позволи на изследователя да се развива модел на петте сили (ориз. 3), като се вземе предвид действието на пет конкурентни фактора:

Появата на нови конкуренти.Конкурентите неизбежно носят нови ресурси, което изисква други участници на пазара да привлекат допълнителни средства; съответно печалбата намалява.
Заплахата от заместители.Наличието на пазара на конкурентни аналози на продукти или услуги принуждава компаниите да ограничават цените, което намалява приходите и намалява рентабилността.
Способността на купувачите да защитават собствените си интереси.Това води до допълнителни разходи.
Способността на доставчиците да защитават собствените си интереси.Води до по-високи разходи и по-високи цени.
Съперничество между съществуващи компании.Конкуренцията изисква допълнителни инвестиции в маркетинг, изследвания, разработване на нови продукти или промени в цените, което също намалява доходността.

Влиянието на всяка от тези сили варира в различните отрасли, но заедно те определят рентабилността на компанията в дългосрочен план.

Портър предлага три основни стратегии: абсолютно лидерство в разходите; диференциация; фокусиране. Използвайки тези стратегии, компаниите ще могат да противодействат на конкурентните сили и да постигнат успех. За ефективното прилагане на избраната основна стратегия е необходимо да се разработят целеви стратегически планове (организационни мерки), да се координират действията на всички отдели на компанията и да се координира работата на екипа. Въз основа на основната стратегия, всяка компания разработва своя собствена версия на стратегията. Постигането от определени компании на превъзходни резултати в сравнение с конкурентите в някои индустрии може да доведе до общо увеличение на рентабилността за всички. В други отрасли самата възможност една компания да получи приемлива печалба зависи от успеха на прилагането на конкурентна стратегия.

Портър изяснява, че няма една единствена „най-добра“ стратегия във всяка индустрия: различните компании използват различни стратегии и едни и същи пет конкурентни сили действат във всяка индустрия, макар и в различни комбинации.

Друг съществен принос на Майкъл Портър към теорията на управлението е разработката концепции за веригата на стойността. Той отчита всички действия на компанията, водещи до повишаване на стойността на продукт или услуга. Изследователят подчертава основен дейности, свързани с производството на стоки и тяхната доставка до потребителя, и спомагателни които или директно добавят стойност (като технологично развитие) или позволяват на компанията да работи по-ефективно (чрез създаването на нови направления на дейност, нови процедури, нови технологии или нови входящи материали). Разбирането на веригата на стойността е изключително важно: то ви позволява да разберете, че компанията е повече от набор от различни видоведейности, тъй като всички дейности в организацията са взаимосвързани. За да осигури постигането на конкурентни цели и да отговори успешно на външни влияния от индустрията, компанията трябва да реши кои от тези дейности трябва да бъдат оптимизирани, какви компромиси са възможни.

В работата "Конкурентни предимства" Портър се премести от анализа на феномена на конкуренцията към проблема за създаването на силни конкурентни предимства. По-късно той концентрира усилията си върху прилагането на разработените принципи на анализ на конкурентната стратегия в глобален мащаб.

В Competing in Global Industries (1986) Портър и колегите му прилагат тези принципи към компании, работещи в международните пазари. Въз основа на анализ на индустрията Портър идентифицира два вида международна конкуренция. Според неговата класификация има многовътрешни отрасли, в които има вътрешна конкуренция във всяка отделна страна (например частно банкиране) и глобален индустрии. Глобална индустрия е „индустрия, в която конкурентната позиция на дадена фирма в една страна до голяма степен зависи от нейната позиция в други страни и обратно“ (например производство на автомобили и полупроводници). Според Портър ключовата разлика между двата типа индустрии е, че международната конкуренция в индустриите с няколко местни предприятия е по избор (компаниите могат да решат дали да се конкурират или не на чужди пазари), докато конкуренцията в глобалните индустрии е неизбежна.

Международната конкуренция се характеризира с разпределението на дейностите, които формират верига за стойност между няколко страни. Следователно, в допълнение към избора на пространство за конкуренция и вида на конкурентното предимство, компаниите трябва да разработят своите стратегически опции, като вземат предвид и характеристиките, включени във веригата на стойността на дейностите:

география на разпространение и концентрация (къде се извършват);
координация (колко тясно са свързани помежду си).

Има четири възможни комбинации от тези фактори:

Висока концентрация - висока координация (проста глобална стратегия: всички действия се извършват в един регион/държава и са силно централизирани).
Висока концентрация - ниска координация (стратегия, базирана на експорт и децентрализация на маркетинговите дейности).
Ниска концентрация - висока координация (стратегия за широкомащабни чуждестранни инвестиции в географски разпръснати, но добре координирани операции).
Ниска концентрация - ниска координация (стратегия, насочена към страни, където децентрализираните дъщерни дружества се фокусират върху собствените си пазари).

Когато се конкурират на международните пазари, също няма единствена правилна, „най-добра“ стратегия за компаниите. Всеки път стратегията се избира в зависимост от характера на конкуренцията в индустрията и петте основни конкурентни сили. Портър посочва, че може да има случаи, при които има „разпръскване“ на някои дейности, които определят веригата на стойността, и „концентрация“ на други. Важно е да запомните, че конкурентното предимство се определя основно от как се извършва някакъв вид дейност, а не където .

В книгата Competitive Advantages of Countries (1990) Портър задълбочава своя анализ на феномена на конкуренцията: той разкрива детерминанти, които определят действието на конкурентните сили на национално ниво:

условията на труд (наличието в страната на такива фактори, необходими за производството на продукти като квалифицирана работна сила или индустриална инфраструктура);
условия на търсенето (характеристики на пазара за определен продукт или услуга);
наличие на поддържащи или свързани индустрии (международно конкурентни доставчици или дистрибутори);
естеството на стратегията на компанията (характеристики на конкуренцията с други компании, включително фактори като организационния и управленския климат, както и нивото и естеството на вътрешната конкуренция).

Влиянието на тези детерминанти може да се открие във всяка страна и във всяка индустрия. Те определят силите на конкуренцията в рамките на индустриите: „Детерминантите на националното предимство се подсилват взаимно и нарастват с течение на времето, благоприятствайки увеличаването на конкурентното предимство в дадена индустрия.“ Появата на такова конкурентно предимство често води до повишаване на концентрацията както в отделни индустрии (инженерство в Германия, електронна индустрия в Япония), така и в географски области (в Северна Италия, в регионите на Рейн в Бавария).

Портър подчертава значението на национално конкурентно предимствочесто възниква под влияние първоначално неблагоприятни условиякогато нациите или индустриите са принудени активно да отговорят на предизвикателство. „Недостигът на индивидуални фактори, силните местни купувачи, ранното насищане на пазара, квалифицираните международни доставчици и интензивното вътрешно съперничество могат да бъдат критични условия за създаване и поддържане на предимство. Натискът и несгодите са мощни двигатели на промяната и иновациите.“ Когато новите индустриални сили се опитват да променят съществуващия ред, нациите преживяват възходи и падения по отношение на конкурентното предимство. Авторът прави оптимистична прогноза: „В крайна сметка нациите ще успеят в определени индустрии, тъй като тяхната вътрешна среда е най-динамична и активна, а също така стимулира и тласка компаниите да увеличават и разширяват своите предимства.“

Значимостта на приноса на Портър към теорията на управлението не се оспорва от никого. В същото време някои от недостатъците на работата му предизвикаха редица справедливи критики. Например разграничението, което той въведе между мулти-местни и глобални индустрии, може да изчезне, когато исканията за свободна търговия и растящият износ внесат елементи на международна конкуренция на вътрешните пазари на почти всички индустрии.

Основното предимство и привлекателност на моделите на Porter е тяхната простота. Той насърчава читателите да използват предложените модели като отправни точки за собствен анализ на връзките между различни елементи. Тези модели предоставят изключително гъвкави възможности за избор на посока на движение, разработване на стратегия (особено международна).

Майкъл Портър предложи ефективни методида анализира феномена на конкуренцията и да разработи фирмена стратегия (както вътрешни, така и международни пазари). Той демонстрира ползите от съвместното изследване на стратегически и икономически предизвикателства, като по този начин даде важен принос за развитието на разбирането на стратегията и конкуренцията.

Статия, предоставена на нашия портал
редакторите на списанието

М. Портър в началото на 80-те години. 20-ти век изложи идеи за конкурентни стратегии, извлечени от някои основни постулати. Под общи стратегии Портър разбира стратегии, които имат универсална приложимост или са изведени от определени основни постулати. Четириклетъчната матрица на Портър илюстрира избора на стратегия.

По-долу са представени общи стратегии за конкуренция според М. Портър.

В книгата си "Стратегия на конкуренцията" М. Портър представя три вида общи стратегии, насочени към повишаване на конкурентоспособността. Компания, която иска да създаде конкурентно предимство за себе си, трябва да направи стратегически избор, за да не загуби лицето си. Организацията трябва да реши дали трябва да произвежда уникални продукти и да ги продава на завишени цени, или трябва да намали разходите под тези на конкурентите и по този начин да постигне конкурентни предимства.

Ориз. 1.18.Диаграма на генерична (генерична) стратегия

Има три основни стратегии за това:

1) лидерство в намаляването на разходите;

2) диференциация;

3) фокусиране (специално внимание).

За да удовлетвори първото условие, една компания трябва да поддържа разходите по-ниски от тези на своите конкуренти. За да осигури диференциация, той трябва да може да предложи нещо уникално по свой начин. Третата стратегия, предложена от Портър, предполага, че компанията се фокусира върху определена група клиенти, определена част от продукта или върху определен географски пазар.

Производството на ниски разходи е нещо повече от движение

надолу по кривата на опита. Производителят на продукта трябва да намери и използва всяка възможност за получаване на предимства в разходите. Обикновено тези ползи се получават чрез продажбата на стандартни продукти без добавена стойност, когато се произвеждат и продават потребителски стоки и когато компанията има силни дистрибуторски вериги.

По-нататък Портър посочва, че компания, която е спечелила лидерство в намаляването на разходите, не може да си позволи да пренебрегне принципите на диференциация. Ако потребителите не намерят продукта за сравним или приемлив, лидерът ще трябва да намали цените, за да отслаби своите конкуренти и да загуби преднината си в процеса. Портър заключава, че лидерът в намаляването на разходите при продуктовата диференциация трябва да бъде равен или поне близо до своите конкуренти.

диференциация,според Портър означава, че компанията се стреми към уникалност в някакъв аспект, който се счита за важен от голям брой клиенти. Тя избира един или повече от тези аспекти и се държи по такъв начин, че да задоволи нуждите на потребителите. Цената на подобно поведение са по-високите производствени разходи.

От гореизложеното следва, че параметрите на диференциация са специфични за всяка индустрия. Разграничаването може да е в самия продукт, в методите на доставка, по отношение на маркетинга или в някои други фактори. Компания, която разчита на диференциация, трябва да намери начини да подобри ефективността на производството и да намали разходите.

Има два вида стратегия за фокусиране. Компания в рамките на избран сегмент се опитва или да постигне предимства в разходите, или да увеличи продуктовата диференциация в опит да се открои от другите компании в индустрията. По този начин може да спечели конкурентно предимство, като се фокусира върху конкретни пазарни сегменти. Размерът на целевата група зависи от степента, а не от вида на фокуса, докато същността на разглежданата стратегия е да се работи с тясна група потребители, която се различава от другите групи.

Концепцията на Портър за общи (референтни) стратегии има редица недостатъци. По този начин понятията за диференциация и лидерство в разходите имат много общо: когато диференцирате, трябва да запомните разходите, а когато намалявате разходите, не трябва да забравяте за стандартите за качество. И лидерството в разходите не винаги носи повече ползи от второ или, да речем, трето място в индустрията.

Освен това възникват трудности поради несъответствието на изискванията за организация на дейностите, които всяка от стратегиите предполага.

И не е ясно защо е необходимо да се избере само една от стратегиите, докато най-доброто решение може да бъде комбинация от няколко от тях.

Майкъл Портър е професор по бизнес администрация в Harvard Business School; водещ специалист в областта на конкурентната стратегия и конкуренцията на международните пазари. Той се присъединява към Harvard Business School през 1973 г. и е най-младият професор в историята на този колеж. Неговите идеи са в основата на един от популярните курсове в колежа. Заедно с други топ преподаватели в Harvard Business School, професор Портър преподава стратегия. Той е автор на курс за топ мениджъри на големи корпорации, които наскоро са назначени на новата си позиция. Често държавни организациии частни корпорации от цял свят канят М. Портър да говори за конкурентна стратегия. М. Портър е автор на 15 книги и повече от 50 статии. Публикувана през 1980 г., книгата му „Конкурентна стратегия: Техники за анализ на индустрии и конкуренти“ е широко призната като една от пионерските разработки в тази област. Следващите му две книги, „Конкурентно предимство: Създаване и поддържане на превъзходно представяне“ и „Конкурентно предимство на нациите“, публикувани съответно през 1985 и 1990 г., предлагат нова теория, разработена от него за конкуренцията на нации, държави и региони. В последното си изследване той се връща там, откъдето е тръгнал – към стратегията на компанията.

В средата на 70-те години. През 20-ти век професорът от Harvard Business School Майкъл Портър, по-късно най-младият преподавател в училището, изучава някои от най-модерните подходи към конкурентната стратегия по това време и остава недоволен. Той знаеше, че конкурентната стратегия е основен приоритет за мениджърите, защото повдига фундаментални въпроси, на които всички бизнес лидери трябва да отговорят, като например: Какво движи конкуренцията в моята индустрия или в индустриите, в които възнамерявам да се разширя? Какви са вероятните действия на моите конкуренти и как най-добре да отговоря на тези действия? Как ще се развие моята индустрия? Каква позиция може да заеме моята фирма, за да се конкурира в дългосрочен план?

Въпреки важността на тези въпроси, Портър установи, че водещите стратези на деня предлагат малко или никакви методи за конкурентен анализ, които мениджърите биха могли да използват, за да отговорят на подобни въпроси. Вместо истински аналитични техники, гурутата препоръчват това, което Портър смята за слаби и примитивни модели, лишени от широта и изчерпателност. Портър имаше специални съмнения относно стойността на най-популярната матрица за растеж/пазарен дял по това време.

Пазарен дял Темп на растеж на отрасъла Висок Нисък Високи звезди Въпросителни Нисък Парични крави Кучета ПАРАМЕТРИ - РАСТЕЖ НА ОТРАСЛА И ОТНОСИТЕЛЕН ПАЗАРЕН ДЯЛ.

STARS притежават голям дял от бързоразвиващи се пазари и се нуждаят от финансиране за по-нататъшен растеж, тъй като са конкурентно силни, имат високи маржове на печалба и генерират значителни пари в брой. осигуряват собствените си финансови нужди, ако имат нужда от средства, те трябва да бъдат осигурени.При равни условия не можете да изпомпвате пари от такива единици, тъй като това непременно ще им навреди.

ДОЙНИТЕ КРАВИ са много конкурентни, имат големи дялове от бавно развиващи се пазари, генерират значителни суми пари, но самите те имат много скромни нужди.

„ВЪПРОСИТЕЛНИ ЗНАЦИ“ – нуждаят се от огромни средства, тъй като трябва да финансират растежа си, тези подразделения е малко вероятно да генерират големи количества капитал, тъй като търсят пазарен дял и все още не се възползват от спестяванията, постигнати чрез производствения опит, създават проблеми, защото в бъдеще, тъй като пазарът узрява, те могат да станат или „звезди“, или „кучета“, вечно измъчвани от глада за пари, моделът предполага, че на обещаващите „въпросителни знаци“ трябва да се даде краткосрочна парична помпа и да се види дали могат да се превърнат в „звезди“ „Ако такива предприятия станат „кучета“, им трябва око и око.

„КУЧЕТАТА“ работят на загуба и понякога дори се превръщат във финансови капани. Те включват бизнеси, които държат малки дялове от бавно развиващи се пазари с малка или никаква печалба, те имат малка или никаква способност да пренасочат кучето към малка пазарна ниша и да го превърнат в звезда или дойна крава на променен пазар, малко вероятно е да се опита няма да бъдат успешни, те трябва да се избягват. Според модела на консултантите от Бостън най-доброто нещо, което трябва да направите, е да не нахраните "кучетата" с пари и да ги оставите да умрат. Още по-добре е нерентабилните предприятия да се продават или ликвидират.

ЗАЩО МАТРИЦАТА РАСТЕЖ/ПАЗАРЕН ДЯЛ НАИСТИНА Е БЕЗПОЛЕЗНА? трябва да дефинирате пазара, а това изисква много аналитична работа. Моделът не предоставя инструменти за такъв анализ. Моделът предполага, че пазарният дял е добър индикатор за вероятността касови бележкиа растежът е също толкова добър индикатор за нуждите от финансиране. Въпреки това, нито един от тях не е толкова надежден, колкото предполага моделът. матрицата растеж/пазарен дял не е много полезна за определяне на стратегия конкретно предприятие. Опростените препоръки - да умреш от глад "куче" или да отгледаш "звезда" от "въпросителен знак" - далеч не са достатъчни, за да служат като насоки за мениджърите. Мениджърите трябва да преминат към анализ на конкуренцията за възрастни.

КЛЮЧОВА КОНЦЕПЦИЯ №1: КЛЮЧОВИ КОНКУРЕНТНИ СИЛИ Идентифицира петте основни конкурентни сили, които определят интензивността на конкуренцията във всяка индустрия. „Целта на конкурентната стратегия за предприятие, работещо в индустрията, е да намери позиция в индустрията, в която компанията може най-добре да се защити от действието на конкурентни сили или да им повлияе в своя полза“ . 1. Заплахата от навлизане на нови конкуренти в индустрията. 2. Способността на вашите клиенти да преговарят за намаляване на цените. 3. Способността на вашите доставчици да повишават цените на своите продукти. 4. Заплахата от навлизане на пазара на заместители на вашите продукти и услуги. 5. Степента на ожесточеност на борбата между съществуващите конкуренти в индустрията.

ЗАПЛАХАТА ОТ НОВИ КОНКУРЕНТИ Първата от силите, идентифицирани от Портър, се отнася до лекотата или трудностите, с които може да се сблъска нов конкурент, когато навлезе в дадена индустрия. Колкото по-трудно е да навлезете в дадена индустрия, толкова по-малко е конкуренцията и толкова по-вероятно е тя да генерира приходи в дългосрочен план. Портър идентифицира седем бариери, които затрудняват навлизането на нови конкуренти на пазара: Икономии от мащаба. Продуктова диференциация Нужда от инвестиции. Разходи за смяна. Достъп до канали за дистрибуция. Разходи, които възникват независимо от мащаба на дейността. правителствена политика.

ЗАМЕНИТЕЛ НАТИСК Втората конкурентна сила на Porter се отнася до лекотата, с която клиентът може да замени един вид продукт или услуга с друг.

РАЗЛИЧНИ СПОСОБНОСТИ НА КУПУВАЧИТЕ ДА ДВИЖАТ ЦЕНИТЕ Купувачите не са създадени равни. Купувачите стават много по-мощни, когато: купуват в големи количества, което им позволява да изискват по-ниски единични цени имат значителен интерес от спестяване на разходи, тъй като продуктът, който купуват, е значителна част от общите им разходи. купуват стандартни продукти или продукти, чиято цена е с такси за доставка и обработка, сблъскват се с ниски разходи за смяна имат ниски доходи произвеждат продукта, който купуват са изключително загрижени за качеството на продукта, който купуват имат пълна информация

СПОСОБНОСТТА НА ДОСТАВЧИЦИТЕ ДА УВЕЛИЧАВАТ ЦЕНИТЕ Способността на доставчиците да постигат увеличения на цените е подобна на способността на купувачите да постигат намаления на цените. Според Портър доставчиците, обединени в асоциации, имат значителна власт в следните случаи. Когато индустрията на доставчиците е доминирана от няколко компании и има по-високо ниво на концентрация на производство от индустрията на купувачите. Когато доставчиците не трябва да се борят със заместващите продукти, които тяхната индустрия продава. Когато значителна част от продажбите на конкретен доставчик не зависи от конкретен купувач. Когато продуктът на доставчика е уникален по някакъв начин или когато опитите на купувача да намери заместващ продукт са свързани с високи разходи и трудности. Когато доставчиците представляват реална заплаха за „напреднала интеграция“

КОНКУРЕНЦИЯ МЕЖДУ НАСТОЯЩИТЕ КОНКУРЕНТИ Конкуренцията е по-ожесточена в тези отрасли, където доминират следните условия: Има много фирми, които се конкурират в индустрията, или конкурентните фирми са приблизително еднакви по размер и (или) обем на наличните ресурси Индустрията расте бавно Фирмите имат високи фиксирани разходи Фирмите имат високи разходи за съхранение Фирмите трябва да се справят с времето, необходимо за продажба на продукт различни вариантии разходите за превключване на купувачите от едно продуктово разнообразие към друго или от един производител към друг са ниски Капацитетът трябва да се увеличи скокообразно Конкурентите имат различни стратегии, различен произход, различни хора и т.н. Залозите в конкуренцията са високи Сериозни бариери за излизане от индустрията.

КЛЮЧОВА КОНЦЕПЦИЯ №2: ТИПИЧНИ СТРАТЕГИИ ЗА КОНКУРЕНЦИЯ „Конкурентната стратегия е отбранително или нападателно действие за постигане на силна позиция в индустрията, за успешно преодоляване на петте конкурентни сили и по този начин генериране на по-висока възвръщаемост на инвестициите. » Можете да надминете други фирми само с три вътрешно последователни и успешни стратегии: Минимизиране на разходите. Диференциация. Концентрация.

МИНИМИЗИРАНЕ НА РАЗХОДИТЕ „Позицията, която такава фирма заема по отношение на нейните разходи, й осигурява защита от съперничеството на конкурентите, тъй като по-ниските разходи означават, че фирмата може да печели, след като нейните конкуренти вече са изчерпали печалбите си в хода на съперничеството. Ниските разходи предпазват фирмата от мощни купувачи, тъй като купувачите могат да използват силата си само за да свалят цените й до нивото на съперник, който е толкова ефективен, колкото фирмата. Ниските разходи предпазват фирмата от доставчиците, като осигуряват по-голяма гъвкавост, за да им се противопостави, тъй като разходите за суровини нарастват. Факторите, които водят до ниски разходи, обикновено създават високи бариери пред навлизането на конкурентите в индустрията - това са икономии от мащаба или предимства в разходите. И накрая, ниските разходи обикновено поставят фирмата в изгодна позиция по отношение на заместващи продукти. По този начин позицията на ниски разходи защитава фирмата от всичките пет конкурентни сили, тъй като борбата за изгодни условиятранзакцията може да намали печалбите си само докато печалбите на следващия най-ефективен конкурент бъдат унищожени. По-малко ефективните фирми в лицето на засилената конкуренция ще бъдат първите потърпевши.

Стратегията за минимални разходи не е подходяща за всяка компания. Портър твърди, че компаниите, които желаят да следват такава стратегия, трябва да контролират големи пазарни дялове в сравнение с конкурентите или да имат други предимства, като най-благоприятния достъп до суровини. Продуктите трябва да бъдат проектирани така, че да бъдат лесни за производство; освен това е разумно да се произвежда широка гама от взаимосвързани продукти, за да се разпределят равномерно разходите и да се намалят за всеки отделен продукт.

ДИФЕРЕНЦИАЦИЯ Фирма, която следва стратегия за диференциация, е по-малко загрижена за разходите и е по-нетърпелива да бъде разглеждана като нещо уникално в индустрията. позволява на няколко лидера да съществуват в една и съща индустрия, всеки от които запазва някои отличителни черти на своя продукт. Диференциацията изисква известно увеличение на разходите: човек трябва да има по-добре проектирани продукти, трябва да инвестира сериозно в обслужването на клиентите и да е готов да се откаже от част от пазарния дял.

РИСКОВЕ ОТ ДИФЕРЕНЦИАЦИЯ 1. 2. 3. Ако цената на продукт от фирми, които минимизират разходите, е много по-ниска от тази на фирми, преследващи стратегия за диференциация, потребителите може да предпочетат първото пред това, което отличава една компания днес, то може да не работи утре. Да, и вкусовете на купувачите са променливи.Конкурентите, които следват стратегии за минимизиране на разходите, са в състояние доста успешно да имитират продуктите на фирми, преследващи стратегия за диференциация, за да привлекат потребителите и да ги насочат към себе си.

КОНЦЕНТРАЦИЯ Компания, която следва такава стратегия, фокусира усилията си върху удовлетворението на определен клиент, върху определена гама от продукти или на пазар в определен географски регион. Основната разлика между тази стратегия и предходните две е, че компания, която избира стратегия за концентрация, решава да се конкурира само в тесен пазарен сегмент. Правейки това, тя се сблъсква със същите ползи и загуби като лидерите в разходите и компаниите с уникални продукти.

ОПАСНОСТТА ОТ СПИРАНЕ ПО СРЕДАТА Портър предупреждава, че е най-добре да използвате само един от тези подходи. Неспазването само на едно от тях ще остави компанията да остане някъде по средата без последователна, стабилна стратегия. няма да има „пазарен дял, инвестиции и решителност да се играе минимизиране на разходите или диференциация в рамките на индустрията, необходими за избягване на това в по-тесен пазарен сегмент“. ще загуби както клиенти, които купуват продукти в големи количества и изискват ниски цени, така и клиенти, които изискват уникалността на продуктите и услугите. ще има ниски печалби, размазано Корпоративна култура, противоречиво организационни структури, слаба система на мотивация и др.

КОНЦЕПЦИЯ #3: ВАЛ ЗА СЪЗДАВАНЕ НА СТОЙНОСТ „Конкурентното предимство не може да бъде разбрано, като се погледне фирмата като цяло.“ Когато провеждате подробен стратегически анализ и избирате стратегия, Портър предлага да се обърне специално внимание на веригата на стойността. Той идентифицира пет основни и четири вторични дейности, които съставляват такава верига във всяка фирма.

ПЕТ ОСНОВНИ ДЕЙСТВИЯ 1. 2. 3. 4. 5. Логистика на предприятието Операции Производствени процеси Логистика на продажбите Маркетинг и продажби Обслужване.

ЧЕТИРИ ВТОРИЧНИ ДЕЙСТВИЯ 1. 2. 3. 4. Закупуване Развитие на технологията Управление на човешките ресурси Поддържане на фирмената инфраструктура

Всяка стандартна категория може и трябва да бъде разделена на уникални действия, специфични само за тази конкретна компания. Целта на тази разбивка е да помогне на компаниите да изберат една от трите типични стратегии.Необходимо е да се подчертаят областите на потенциално конкурентно предимство, което една компания може да спечели, като се противопостави на петте конкурентни сили, които са уникални за всяка индустрия и конкретна компания. Такъв анализ трябва да се извършва от всички ръководители на компанията, като това трябва да става на етапи. За мениджърите е полезно да чертаят диаграми, да анализират стойността на разходите си

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Основната причина идеите на Портър да не проработят е, че някои компании просто отказаха да играят по неговите правила. Много японски и някои американски нововъзникващи компании едновременно минимизираха разходите и се диференцираха. Според терминологията на Портър те бяха заседнали някъде по средата, но не само оцеляха, но и процъфтяваха, процъфтяваха. На американските корпорации стана ясно, че теорията на Портър вече не отговаря на реалността. Но въпреки всичко Портър направи огромен принос за развитието на икономиката, за което мнозина му казват много благодарности.

Основен същността на стратегиите на Майкъл Портъртова ли е за За успешното функциониране на компанията е необходимо тя по някакъв начин да се откроява от фона на конкурентите, за да не бъде всичко за всички в очите на потребителите, което, както знаете, не означава нищо за никого.За да се справи с тази задача, компанията трябва да избере правилната стратегия, към която впоследствие да се придържа. Професор Портър подчертава три вида стратегии:

1. лидерство в разходите,

2. диференциация

3. фокусиране.

3.1. фокус върху диференциацията

3.2. съсредоточете се върху разходите.

Нека разгледаме подробно всяка стратегия.

Ръководство на разходите

Тази стратегия е изключително проста. За да успее, една компания трябва да намали разходите си и да стане лидер по този показател в своята индустрия. Обикновено този тип стратегия е ясна за абсолютно всички служители на компанията, особено ако нейните дейности са свързани с производството на всякакви стоки. Но да бъдеш най-икономичната компания в индустрията не е лесна задача. Първо, за това ще трябва да използвате цялото най-модерно оборудване и да се опитате да постигнете максимална автоматизация на процеса. Съответно, една компания, която се опитва да стане лидер в разходите, се нуждае от възможно най-много качествен персонал, който ще си върши работата и по-бързо, и по-добре (като същевременно получава повече).

За да има ниски разходи, компанията ще трябва да обслужва много различни пазарни сегменти. Това е логично, тъй като колкото по-голям е мащабът на производството, толкова по-ниска е цената му. Това, според Майкъл Портър, е най-важният аспект на тази стратегия.

За да остане лидер по отношение на разходите през цялото време, компанията ще трябва непрекъснато да търси нови възможности за спестяване на пари чрез въвеждане на нови техники за управление, най-новите технически разработки. Освен това принципите на диференциация не могат да бъдат пренебрегнати, тъй като има вероятност купувачите да намерят качеството на продуктите на компанията не достойни за тях. И с това човек трябва да разбере, че ниските разходи не са синоним на нискокачествени продукти и дори не са синоним на евтини продукти. Никой не пречи на правилното позициониране, за да продава стоки на същата цена като конкурентите. И поради ниските разходи компанията ще може да получава по-високи печалби.

Стратегията за лидерство в разходите включва постоянно наблюдение на текущата ситуация. Тази стратегия е много опасна, тъй като има голяма вероятност рано или късно да има конкуренти, които могат да намалят още повече разходите си. Всичко това е възможно, както благодарение на по-добрия маркетинг, така и поради фактори като: дистрибуторска мрежа, технологичен прогрес, ноу-хау в управлението, външни фактори в страната и света, навлизане на по-големи глобални играчи на пазара, загуба на мотивацията на служителите и др.

Едно от основните изкушения за лидера по отношение на разходите е разширяването на продуктовата гама. Но си струва да прибегнете до него, като помислите 10 пъти, тъй като такова разширяване може да унищожи всички предимства на разходите, като по този начин съсипе компанията. Друг фактор, който трябва да имате предвид, е потребителят. Те могат да бъдат факторът, който може да принуди компанията да намали цените, което ще доведе до унищожаване на цялото предимство на лидера по отношение на разходите.

Диференциация

Диференциацията се основаваше на концепцията за уникалност. търговска оферта. Сега това вече не е така. По принцип при правилен маркетинг продуктът на една компания може да е типичен представител на индустрията, но в съзнанието на потребителите той ще бъде специален. Диференциацията е просто заемане на уникално място в съзнанието на потребителите, опериране с някакво уникално свойство на продукта.

Разграничаването обаче може да се отнася не само до самия продукт или маркетинг, но и до системата за разпространение (например банковите кредитни карти Tinkoff могат да бъдат получени само чрез директна поща) и т.н. Тази стратегия ви позволява да създавате продукти, които ще струват на крайните потребители много повече от продуктите на конкурентите (говорим за луксозни стоки). Но не се увличайте, с диференциацията е много важно да следите финансите през цялото време, защото ако го управлявате неправилно, може да се окаже, че компанията затъва.

Сред успешните примери за диференциация е стратегията на 7Up, която представи своята напитка като „не Cola“. 7Up беше забележителен успех, който щеше да се развие само ако компанията не беше изоставила стратегията си „без кола“ за известно време и се беше преместила към „Америка избира 7Up“ по причини, които никой не разбира. Volkswagen "Beetle" е един от най-добрите примеридиференциация. Тази кола беше представена във време, когато в САЩ бяха на мода големи, красиви и често скъпи коли. Beetle не отговаря на нито едно от тези определения и бързо се превръща в най-продаваната кола в САЩ. Вярно, последвано от провал. Това се дължи на факта, че Volkswagen реши да стане всичко за всички, като промени стратегията си за диференциация.

Компаниите, които следват стратегия за диференциация, могат да станат жертва на проблеми като големи разлики в разходите с лидер в индустрията. Това може да доведе до ситуация, че компанията ще стане без значение, въпреки цялото си позициониране. Също така е вероятно продуктът на компанията да бъде копиран от конкуренти. По този начин цялото диференциращо предимство на компанията (ако е свързано с продукта) може да изчезне. И накрая, заслужава да се отбележи, че компания, която следва стратегия за диференциация, трябва да следи внимателно разходите. Появата на японския луксозен автомобил под марката Lexus удари позициите на американски и европейски гиганти като Cadillac и Mercedes. Японците също се позиционираха като луксозна кола, но поради по-ниските разходи бяха много по-евтини от подобни кадилаци.

Фокусиране

Стратегията за фокусиране е да се избере конкретен сегмент в индустрията и да се насочи към него изключително, така че тази специфична група купувачи да направи компанията да се открои от конкуренцията. Съответно, задачата на компанията е да изглежда привлекателна специално за този сегмент клиенти. Майкъл Портър разделя фокусната стратегия на две части. Първият е фокусът върху разходите. Освен това е свързано с фокусиране върху разходите за работа с един сегмент от индустрията, разпределен от компанията. Благодарение на по-ниските разходи компанията ще може да постигне високо конкурентно предимство в очите на своята целева група. Вторият клон на стратегията е да се съсредоточи върху диференциацията. Задачата на компанията в този случай е да представи своя продукт възможно най-атрактивен за определена целева аудитория. В този случай е важно да изберете тясна целева аудитория (не по количество), която ще се различава значително от останалата аудитория.

Проблемите с тази стратегия са, че при работа с малък целева аудиторияедна компания ще има по-високи разходи от тази, която работи за цялата индустрия. И накрая, Майкъл Портър подчертава друга важна заплаха - конкурентите могат да намерят тесен пазарен сегмент в сегмента, в който оперира компанията, като по този начин сериозно усложняват нейния живот.

Според Майкъл Портър всяка от тези стратегии дава на компанията конкурентно предимство. Най-лошото е, ако компанията се забави наполовина при избора на стратегия.В този случай той постепенно ще загуби пазарния си дял, разходите му ще растат, което ще му попречи да работи с големи купувачи. Също така, компанията няма да може да хване тесни ниши и да се конкурира с други продукти, които са я заобиколили чрез диференциация. При избора на една от основните стратегии на Porter е много важно да се разбере какво в крайна сметка иска да постигне компанията. В крайна сметка стратегиите за фокусиране и диференциация могат дори да допринесат за сериозно намаляване на доходите (но не и на печалбата). Всичко това води до факта, че при избора на стратегия оперираща компанияможе да се наложи цялостна реорганизация, което неминуемо ще доведе до съкращения.

„Целта на конкурентната стратегия за едно предприятие е да се позиционира по такъв начин, че компанията да може най-добре да се защити срещу

конкурентни сили или да им повлияете във ваша полза. Майкъл Портър

Първата ключова концепция на Портър идентифицира пет основни конкурентни сили, които,

според него определят интензивността на конкуренцията във всяка индустрия.

Пет конкурентни силиизглежда така:

Заплахата от навлизане на нови конкуренти в индустрията.

Способността на вашите клиенти да преговарят за намаление на цените.

Способността на вашите доставчици да осигурят по-високи цени за своите продукти.

Заплахата от навлизане на пазара на заместители на вашите продукти и услуги.

Степента на ожесточеност на борбата между съществуващите конкуренти в индустрията.

Типични конкурентни стратегии според Майкъл Портър

„Конкурентната стратегия е отбранително или нападателно действие, насочено към постигане на силна позиция в индустрията, успешно преодоляване на петте конкурентни сили и по този начин получаване на по-висока възвръщаемост на инвестициите.“ Майкъл Портър.

Портър признава, че компаниите са демонстрирали много различни начини за постигане на цел, но той настоява, че единственият начин да надминете другите фирми е чрез три вътрешно последователни и успешни стратегии:

Минимизиране на разходите.

Диференциация.

Концентрация.

Първа типична стратегия: Минимизиране на разходите

В някои компании мениджърите обръщат голямо внимание на управлението на разходите. Въпреки че не пренебрегват качеството, обслужването и други необходими неща, основната стратегия на тези компании е да намалят разходите спрямо тези на конкурентите в бранша. Ниските разходи защитават тези компании от петте конкурентни сили.

След като една компания стане лидер в разходите, тя е в състояние да поддържа високо ниво на рентабилност и ако разумно реинвестира печалбите си в надграждане на оборудването, тя може да задържи лидерството за известно време.

Лидерството в разходите може да бъде ефективен отговор на конкурентните сили, но не дава гаранция срещу поражение.

Втора типична стратегия: Диференциация

Като алтернатива на лидерството в разходите Портър предлага продуктова диференциация, т.е. което го отличава от останалите в индустрията. Фирма, която следва стратегия за диференциация, е по-малко загрижена за разходите и по-нетърпелива да бъде възприемана като нещо уникално в индустрията.

Например, Caterpillar набляга на издръжливостта на своите трактори, наличието на сервиз и резервни части и отлична дилърска мрежа, за да се отличи от конкуренцията.

Стратегията на диференциация позволява няколко лидера да съществуват в една и съща индустрия, всеки от които запазва някои отличителни черти на своя продукт.

В същото време диференциацията носи със себе си определени рискове, както и стратегията за лидерство при минимизиране на разходите. Конкурентите, преследващи стратегии за минимизиране на разходите, са в състояние доста добре да имитират продуктите на фирми, преследващи стратегия за диференциация, за да привлекат потребителите и да ги насочат към себе си.

Третата типична стратегия: концентрация

Последната примерна стратегия е стратегията за концентрация.

Компания, следваща такава стратегия, фокусира усилията си върху задоволяването на конкретен клиент, върху специфична гама от продукти или на пазар в конкретен географски регион.

Докато стратегиите за минимизиране на разходите и диференциация имат за цел постигане на цели за цялата индустрия, стратегията за цялостен фокус е изградена около обслужването на конкретен клиент много добре.

Основната разлика между тази стратегия и предходните две е, че компания, която избира стратегия за концентрация, решава да се конкурира само в тесен пазарен сегмент. Вместо да привлича всички клиенти, като им предлага евтини или уникални продукти и услуги, компанията със стратегия за концентрация се грижи за определен тип клиенти.

Работейки на тесен пазар, такава компания може да се опита да стане лидер в минимизирането на разходите или да следва стратегия за диференциация в своя сегмент. Правейки това, тя се сблъсква със същите ползи и загуби като лидерите в разходите и компаниите с уникални продукти.