Спорове със съседи 

Защо е важно да знаем за теорията на системните ограничения. Практиката на прилагане на теорията на ограниченията Комбинираното приложение на теорията на ограниченията и др

Мисловни процеси на теорията на ограниченията на Голдрат: системна методология, свързваща простото и сложното

анотация

За моя кратка историяНа малко повече от 20 години, теорията на ограниченията (TOC) на Goldratt се превърна в системна методология, която съчетава елементи както от меки, така и от твърди системни методи. Основният компонент на TOC, който е в основата на всички останали части на теорията на ограниченията, са мисловните процеси - набор от логически дървета, които осигуряват прилагането на промените. Те помагат на потребителя в процеса на вземане на решения за структуриране, идентифициране на проблеми, създаване на решение, идентифициране на бариери за преодоляване и прилагане на решението. Treebuilders създават набор от логически правила, които осигуряват аналитичната строгост, обикновено свързана с твърдата наука. Аналитичната строгост се комбинира с възможностите за меко улавяне на информация и сложността, осигурени от подхода меко ИЛИ [или]. Тази статия описва накратко методите на TOC и обсъжда приликите и разликите между TOC и други системни подходи, по-специално модела за рационално вземане на решения.

Въведение

Създадена преди 20 години като метод за планиране на производството, Теорията на ограниченията сега е еволюирала в системна методология, която съчетава елементи от меки и твърди системни методи. Основният принос за развитието на теорията на ограниченията беше д-р Елияху М. Голдрат, израелски физик, който насочи вниманието си към света на бизнеса. Голдрат е автор на много книги, обучителни семинари и видеоклипове (например бестселърът Голдрат в съавторство с Кокс „Цел“, „Цел-2“, „Цел-3“ и др.). Има няколко работи за историята и развитието на TOC (McMullen, 1998), неговите основни компоненти (Cox and Spencer, 1998; Detmer, 1997), приложения (Norin et al., 1995; Kendall, 1998) и много статии. Основният компонент на TOC, лежащ в основата на всички други части на методологията, са мисловните процеси (МП).

Мисловните процеси са набор от логически дървета, които осигуряват подробен планпромяна, като отговорите на три основни въпроса: какво да промените, за какво да промените и как да постигнете промяна.

Те помагат на потребителя в процеса на вземане на решения за структуриране, идентифициране на проблеми, създаване на решение, идентифициране на бариери за преодоляване и прилагане на решението. Дърветата прибягват до набор от логически правила, наречени и ни позволяват да проверяваме и коригираме общи недостатъци в нашата логика, за да осигурим аналитична строгост, която обикновено обикновено се свързва с философията на твърдите научни подходи. Аналитичната строгост се комбинира с възможностите за меко улавяне на информация и сложността, осигурени от подхода меко ИЛИ [или]. В резултат на това TOC дава зашеметяващ ефект. Но това, което е още по-важно за нас като моделисти, е новият подход на TOC системи, използващ както твърди, така и меки методи. Тази статия описва накратко методите на TOC и обсъжда приликите и разликите между TOC и други системни подходи, по-специално модела за рационално вземане на решения.

Преглед на методологията на TOC

Създадена преди 20 години като метод за планиране на производството, теорията на ограниченията (TOC) сега еволюира в системна методология, която е фокусирана основно върху управлението на промените. Klein и Debrune (1995) твърдят, че Goldratt първоначално е искал да разработи систематичен подход за намиране на основната причина за неуспеха на една компания да постигне целта си да печели пари за своите собственици. Този подход е приложен за първи път в производствена среда и е представен през 1980 г. на конференцията APICS. Chrysak (1995) съобщава, че CBT се използва в световен мащаб от компании от всякакъв размер. Той твърди, че много ръководители на TOC смятат, че едва сега разбират бизнеса си за първи път. В резултат на това разбиране те получават контрол над ситуацията и са в състояние да действат проактивно. Chrysak твърди, че причината е, че TOC предоставя на мениджърите последователен набор от инструменти за диагностициране на проблеми. Методите на TOC понастоящем покриват широк набор от концепции, принципи, решения, инструменти и подходи, чието описание е извън обхвата на тази статия. Заинтересованите читатели могат да се обърнат към Кокс и Спенсър (1998) или Балдърстоун (1999) за пълен преглед.

Ще се съсредоточим върху системните аспекти. TOC обикновено не се обсъжда в литературата относно системните подходи, но това е системна методология, тъй като се стреми да гарантира, че всички промени, предприети като част от процес на непрекъснато подобряване, са от полза за системата като цяло, а не само за част от системата . На основно ниво TOC предоставя на мениджърите набор от инструменти, които им позволяват да намерят отговори на ключови въпроси, свързани с промяната, като например:

  • Какво да променя?
  • Какво да променя?
  • Как да осигурим промяна?

Goldratt (1990), Klein и Debrune (1995) и Dettmer (1997) твърдят, че TOC разглежда организацията като верига от много връзки или мрежа от вериги. Тъй като веригата се състои от взаимосвързани звена, всяко звено във веригата допринася за постигането на обща цел и в същото време всяко звено е силно зависимо от другите звена. Една верига е толкова силна, колкото е силна най-слабата й брънка. TOC на Goldratt заявява, че цялостното представяне на една организация е ограничено от нейното най-слабо звено. Той твърди, че ако една организация иска да подобри своята производителност, първата й стъпка трябва да бъде да намери слабото звено в системата или нейните ограничения.

Петте фокусиращи стъпки на процеса на непрекъснато подобряване

Голдрат (1990, Голдрат и Кокс (1992)) въвежда метод, наречен „5 фокусиращи стъпки“ за решаване на системни проблеми чрез непрекъснато усъвършенстване.

Ето 5 стъпки:

  1. Намерете ограничение. Намерете операцията, която ограничава производителността на системата. Това може да е физическо ограничение или политика за контрол.
  2. Използвайте пълноценно ограничението. Постигнете максимални ограничения на въздействието. Премахнете всички пречки, които ограничават потока и намалете продуктивното време, така че ограничението да се използва по най-ефективния начин.
  3. Подчинете всички други дейности на използването на ограничението. Приведете изхода от други операции в съответствие с ограничението. Изгладете потока и избягвайте натрупването на текуща работа. Избягвайте престой, ограничаващ ресурсите.
  4. Разширете лимита. В ситуации, в които не е възможно да се осигури достатъчна производителност на лимита на системата, инвестирайте в ново оборудване или увеличете броя на служителите на лимита.
  5. Ако ограничението е преодоляно в предишните стъпки, върнете се към първата стъпка. Потърсете друга операция или политика, която се е превърнала в ново системно ограничение. Goldratt (1990b) твърди, че тази стъпка е в съответствие с непрекъснат процес на подобрение.

В допълнение към петте стъпки на фокусиране, Goldratt (1986, 1990b) добавя две допълнителни стъпки, които Koman и Ronen (1994) включват сред стъпките на фокусиране, наричайки процеса метод на седем стъпки. Това са двете допълнителни стъпки, добавени в началото:

  1. Определете целта на системата.
  2. Дефинирайте подходящи глобални [и прости] показатели за ефективност.

Scheinkopf (1999) ги описва като предварителни стъпки за всеки процес на подобрение.

Както може да се види от горното, един от основните принципи на TOC гласи, че всяка система има ограничение (ограничения), което не й позволява да постигне целта си. Следователно е необходимо да се съсредоточи върху пълното използване на това ограничение - увеличаване на неговия изход, действайки едновременно върху ограничението и върху други операции, които взаимодействат с него. 5-те фокусиращи стъпки на TOC предоставят прост, но мощен подход за непрекъснато подобрение, където ограничението може да бъде ясно идентифицирано. Въпреки това, когато ограничението е причинено от политика или човешко поведение, или в други по-сложни и объркващи ситуации, ограничението може да бъде по-трудно да се намери и по-трудно да се реши какво да се направи, за да се коригира ситуацията.

В такива случаи мисловните процеси на TOC ще бъдат полезни, отговаряйки на въпросите: какво да промените, към какво да промените и как да осигурите промяна. Почти по същия начин, по който 5-те стъпки на фокусиране се фокусират върху ограничение, мисловните процеси се фокусират върху факторите, които в момента пречат на системата да постигне целите си. На първо място, те идентифицират симптоми (неблагоприятни събития) в системата, които служат като доказателство, че системата не е толкова добра, колкото бихме искали. След това инструментите на мисловния процес откриват причините за тези симптоми, какво трябва да се направи, за да се премахнат тези причини и как могат да бъдат приложени необходимите коригиращи действия. По този начин подходът TOC позволява системата да бъде представена от гледна точка на текущи проблеми, вместо да се опитва да моделира цялата система. Това е много фина, но важна разлика, която ви позволява да решавате сложни проблеми, без да прибягвате до създаване на пълен модел на сложна система.

мисловни процеси

Мисловните процеси включват набор от пет логически диаграми (четири „дървета“ и „облаци“) и набор от логически правила. Диаграмите използват два различни типа логика. Трите дървета ( , и ) използват метода " ". Те се изграждат чрез изграждане на връзки между наблюдаваните ефекти (последствия) и техните причини въз основа на "". Достатъчността може да бъде от 3 вида: „А е достатъчно, за да причини C“, или „Ако A и B съществуват едновременно, тогава това е достатъчно, за да причини C“, или „A и B (отделно) допринасят за C, и тяхното взаимодействие е достатъчно, за да предизвика C". " " и използвайте " ": "За да постигнем А, трябва да направим Б." Булевите правила са наименувани (Dettmer, 1997; Noreen et al., 1995) и са предложени за използване при тестване на модели на динамични системи (Balderstone, 1999). Целият набор от инструменти на мисловните процеси се основава на тези логически конструкции. Scheinkopf (1999) дава отлично просто обяснение на тези градивни елементи, вижте също Goldratt (1994), Norina et al. (1995), Kendall (1998) или Dettmer (1997). По-долу е даден много кратък преглед на основните характеристики на логическите диаграми.

Текущо дърво на реалността (DTR)

Голдрат (1990b) нарича съществуващите условия като текуща реалност. [Термините „съществуваща реалност“ и съществуващото дърво на реалността (ART) също се използват понякога.] Този инструмент е предназначен да анализира и намери решение за промяна на състоянието на система или реалност, от която потребителите не са доволни. Dettmer (1997) го определя като логическа структура, която е проектирана да представя текущото състояние на реалността, както съществува в момента в дадена система. TDR представлява най-вероятната верига от причина и следствие при определен, фиксиран набор от обстоятелства. Той е изграден отгоре надолу: от наблюдаеми, за които се предполага, че причиняват последствия, които след това се проверяват с помощта на CPLP. Един такъв тест е да предскаже (и тества) други ефекти, които възникват, ако тази причина наистина съществува. Това е методът " ".

Dettmer (1997) твърди, че TDR има за цел да постигне следните цели:

  • Осигурете основа за разбиране на сложни системи.
  • Определете нежеланите ефекти (UDE) на системата.
  • Свържете UDE чрез логиката на причината и следствието с първопричината.
  • Намерете, ако е възможно, основния проблем, който причинява 70 процента или повече от UDE на системата.
  • Идентифицирайте точки, където първопричините и/или основният проблем са извън нашия контрол или влияние.
  • Идентифицирайте онези няколко причинно-следствени фактора (ограничения), които трябва да бъдат преодолени, за да се постигне максимално подобрение на системата.
  • Намерете една проста промяна, чието изпълнение ще има най-много положително влияниекъм системата.

Детмер описва DTR като функционален, а не като организационен инструмент, така че за него няма вътрешни и външни граници на системата.

DTR може също да включва положителна обратна връзка: обикновено съдържа поне един цикъл обратна връзка, което е порочен кръг. Съществуването на такъв цикъл обикновено отваря повече възможности за действие: промяна в или под цикъла ще има значителен ефект.

Гръмотевичен облак (GT или EU)

След като практикуващите TOC са решили какво да променят, втората стъпка е да намерят приемливо решение за справяне с основната причина: към какво да се промени. Този проблем се решава с помощта на дървото на бъдещата реалност (FBR). За разлика от дърветата, облакът има строго определен формат от 5 блока - логически обекти.

В облака той разграничава две противоположни действия, които влизат в конфликт едно с друго; две необходими условия за осъществяването им (потребности); и общата цел, която се опитваме да постигнем. След това практикуващите откриват първоначалните допускания (предположения), лежащи в основата на връзките между всички блокове, за да разкрият причините за конфликта, който съществува в тяхната реалност и не позволява постигането на желаната цел. Голдрат (1990b) твърди, че обикновено при разрешаването на подобни конфликти лидерите вземат компромисни решения, които не могат да бъдат взаимно изгодни. Той също така твърди, че с помощта на Thundercloud може да се намери решение на конфликта, без да се прибягва до компромис. Облакът е предназначен за постигане на следните цели:

  • Проверете дали съществува конфликт.
  • Определете основния проблем на конфликта.
  • За разрешаване на конфликт.
  • Избягвайте компромисите.
  • Намерете решение, което е от полза и за двете страни.
  • Намерете нови "революционни" решения на проблемите.
  • Обяснете защо съществува този проблем.
  • Намерете всички първоначални предпоставки, лежащи в основата на проблемите и конфликтните взаимоотношения.

Разрешаването на конфликти се състои в намиране и елиминиране на погрешни предположения и/или елиминиране на някои предположения с помощта на определени решения -.

Дърво на бъдещата реалност (FBR)

След като разтворът за инжектиране бъде намерен с Thundercloud, практикуващите започват да строят. Дървото е изградено и внимателно проверено и по метода следствие-причина-следствие. DBR определя какво да се промени и също така отчита въздействието на това решение върху бъдещето на организацията. Като изследваме всяка стъпка от DBR като част от група хора, ние намаляваме вероятността някой да не забележи значителното въздействие на конкретен или да забрави един от проблемите. Този процес се нарича резитба (отрязване) на отрицателния клон. Полученото дърво произхожда от една или повече инжекции и завършва с , които са отражение на елиминирането на съответния UDE в Текущото дърво на реалността. Klein и Debrune (1995) твърдят, че този процес допринася за развитието на организацията, подхранва вътрешната комуникация, разбирателство и съгласие. Това е така, защото дърветата се основават на набор от ясни логически правила. Категориите на логическия тест на Goldratt (GFTs) предоставят насоки за валидността на портите и връзките в дърветата (вижте Dettmer, 1997; Balderstone, 1999).

Дървото на бъдещата реалност служи за следните цели:

  • Позволява ви ефективно да тествате нови идеи, преди да разпределите ресурси за тяхното изпълнение.
  • Определя дали промените, предложени в системата, ще доведат до желани ефекти (ефекти), без да създават неблагоприятни странични ефекти.
  • Показва чрез отрицателни разклонения дали (и къде) предложените промени ще създадат нови или странични проблеми при разрешаването на стари проблеми и какви допълнителни действия са необходими, за да се предотврати внедряването на нежелани странични ефекти.
  • Осигурява средство за създаване на положителни явления чрез умишлено включване на положителни вериги за подсилване.
  • Осигурява средство за оценка на въздействието на местните решения върху цялата система.
  • Осигурява ефективен инструментда убеди вземащите решения да подкрепят желания курс на действие.
  • Служи като първоначален инструмент за планиране.

Дърво на предпоставките (PTP)

След като се отговори на въпроса какво да се промени, третата стъпка в TOC се занимава с внедряване на решението. Goldratt (1990b) публикува един от принципите на TOC: "Идеите не са решения." Той вярваше, че една идея не може да се нарече решение, докато нейното внедряване не бъде завършено и системата не работи според очакванията. е предназначен да идентифицира пречките, които възпрепятстват внедряването на облачни инжекции.

DPP използва различна логика от двете предишни дървета, които използват логика на достатъчност. За да установят причинно-следствени връзки, те задават въпроса: "Това достатъчно ли е?". Дървото на предпоставките използва логиката на необходимостта, точно като Thundercloud. В случай на DFS е необходимо да се идентифицират критичните елементи или препятствия, които стоят на пътя на изпълнението и възпрепятстват постигането на целта. Dettmer (1997) предлага да зададете следните два въпроса, за да определите дали е необходимо дърво на предпоставките:

  • Трудна ли е целта? Ако случаят е такъв, може да е необходим PPA, за да се рационализират етапите за постигането му.
  • Знаем ли как точно да постигнем целта? Ако не, DPP ще помогне да се идентифицират възможните пречки, стъпките за преодоляването им и необходимата последователност.
    Dettmer (1997) твърди, че DPP се използва за постигане на следните цели:
  • Идентифицирайте пречките, които ви пречат да постигнете желания курс на действие, цел или инжекция (решението, произтичащо от Гръмотевичния облак).
  • Идентифицирайте средствата или условията, необходими за преодоляване или по друг начин неутрализиране на препятствието пред желания курс на действие, цел или инжекция.
  • Определете правилната последователност от действия, необходими за изпълнение на желания курс на действие.
  • Идентифицирайте и покажете непознати стъпки към желаната цел, когато човек не знае как точно да я постигне.

Преходно дърво (TP)

Последният инструмент на мисловните процеси е , който според Klein и Debrune (1995) ви позволява да определите действията, необходими за прилагане на решението. Подробен план за действие, наречен Дърво на прехода, се изгражда и внимателно се изследва с помощта на метода ефект-причина-следствие. Както при изграждането на дървото на бъдещата реалност, всяка стъпка се проверява внимателно с помощта на FTC за поява на отрицателно разклонение.

Dettmer (1997) вижда DBR като стратегически инструмент, в който могат да се очертаят големи промени. Тяхното прилагане обаче ще изисква сложни интервенции, които изискват по-подробни действия, предоставени от използването на дървото на прехода. Детмер смята Преходното дърво за оперативен или тактически инструмент.

По-нататък той заявява, че целта на дървото на прехода е да въведе промяна. Той пише, че структурата на Дървото на прехода първоначално включва 4 елемента, към които по-късно е добавен пети елемент. Детмер смята, че използването на дърво с четири или пет елемента е ситуативно. Той заявява, че използването на дърво с пет елемента е предпочитаният метод при конструиране стъпка по стъпка процедураи ако има нужда да обясните на другите защо е необходима всяка стъпка. Dettmer (1997) представя оригиналните четири елемента на дървото на прехода като:

  1. състоянието на настоящата реалност;
  2. незадоволена потребност;
  3. конкретни действия, които трябва да бъдат предприети;
  4. очаквания ефект от интегрирането на трите предишни елемента.

Всяко следващо ниво на Дървото се изгражда на базата на предходното ниво, с очаквания ефект от незадоволена потребност. Нивата постепенно се изграждат към основната цел или желания ефект.

Пети елемент, добавен към дървото на прехода:

5. обосновка на необходимостта на следващото, по-високо ниво на дървото.

Това допълнение е създадено, за да помогне за получаване на съгласието на хората, чиято помощ е необходима за внедряване на TOC. Хората често са склонни да се съпротивляват на промяната, освен ако тя не е напълно обяснена. В допълнение, често прилагането на големи промени е извън контрола на лицето, което е инициирало промените, така че е много важно да се привлече подкрепата на онези, които имат необходимата власт и ресурси за прилагане на промените. Петият елемент, който Голдрат добави, е предназначен да се справи с тези проблеми.

Dettmer (1997) заявява, че дървото на прехода има девет основни цели, а именно:

  • Осигурете план стъпка по стъпкадействия.
  • Осигурете ефективна навигация през процеса на промяна.
  • Откриване на отклонения в движението към целта.
  • Адаптирайте или пренасочете усилията, ако плановете трябва да бъдат променени.
  • Съобщавайте причините за предприетите действия на други хора.
  • Извършвайте инжекции, проектирани в Thundercloud или Future Reality Tree.
  • Постигнете основните етапи, определени в дървото на предпоставките.
  • Разработете тактически планове за действие за концептуални или стратегически планове.
  • Предотвратете появата на нежелани ефекти по време на процеса на внедряване.

Обобщение на мисловните процеси на TOC

5-те логически инструмента на теориите за ограниченията на мисловните процеси се използват последователно за решаване на сложен проблем. Процесът започва с изграждането на Current Reality Tree, което диагностицира какво трябва да се промени в системата. След това Thundercloud се използва, за да се получи представа за реалността, причиняваща конфликт в системата. [В момента е по-вероятно Thundercloud да започне процеса.] Thundercloud също така предлага идеи какво трябва да се промени, за да се разреши конфликтът и основният проблем. Дървото на реалността на бъдещето проверява дали тези промени ще решат проблемите на системата и дали ще предизвикат нови проблеми. Дървото на предпоставките разкрива пречките пред изпълнението и начините за преодоляването им. И накрая, дървото на прехода е инструмент, с който можете да създадете стъпка по стъпка план за трансформация. Всички инструменти на Goldratt са предназначени да преодолеят съпротивата на хората срещу промяна с проста, лесна за разбиране логика.
Петте MT инструмента могат да се използват поотделно или заедно, в зависимост от сложността на ситуацията, в която системата се намира в момента. Процесът позволява успешно проектиране и внедряване на промяната.

Примери за използване на мисловни процеси могат да бъдат намерени в трудовете на Goldratt (1994), Noreen et al. (1995) и Kendall (1998).

Автор на книгата:

Глава: ,

Език на книгата:
Оригинален език:
Преводач(и):
Издател:
Град на публикация:Москва
Година на издаване:
ISBN: 978-5-9614-1952-8, 0-87389-370-0
Размерът: 6 MB

внимание! Изтегляте откъс от книгата, разрешен от закона и носителя на авторските права (не повече от 20% от текста).
След като прочетете откъса, ще бъдете подканени да отидете на уебсайта на притежателя на авторските права и да закупите пълната версия на произведението.



Описание на бизнес книгата:

Теорията на ограниченията (TOC) е популярна концепция за управление, разработена през 80-те години. Д-р Илайджа Голдрат. Той предлага да се концентрират организационните ресурси върху премахването на ограниченията (конфликтите), които пречат на компанията да реализира пълния си потенциал. Методът на разсъждение на Goldratt формира основата на теорията на ограниченията и ви позволява успешно да разрешите много противоречия: между срокове и качество, цена и разходи, необходима производителност и налични ресурси.

Книгата на опитния консултант Уилям Детмър е практическо ръководство за действие, което описва процеса на трансформация на всяко ниво на организацията. Може да ви помогне да идентифицирате какво трябва да се промени във вашата организация, как да идентифицирате открити и скрити проблеми с помощта на логически дървета и как да коригирате тези проблеми с революционни решения.

Книгата ще представлява интерес за мениджъри от всички нива, предприемачи, както и за преподаватели и студенти по организационни и управленски специалности.

Притежатели на авторски права!

Представеният фрагмент от книгата е поставен в съгласие с разпространителя на легално съдържание LLC "LitRes" (не повече от 20% от оригиналния текст). Ако смятате, че публикуването на материал нарушава вашите или нечии права, тогава .

Да предположим, че постоянно увеличавате напрежението на веригата. Може ли това да се прави безкрайно време? Разбира се, че не, в противен случай веригата в крайна сметка ще се скъса. И къде ще настъпи прекъсването? Къде е най-слабото звено (виж Фигура 1.3). И колко такива брънки може да има във веригата? Един и само един. В крайна сметка веригата ще се скъса в един момент и това най-слабо звено е границата, която определя силата на цялата верига.

Ограничения и рестрикции

И така, стигнахме до извода, че нашата верига има само едно звено, което ограничава нейната сила. И колко звена може да има, които не определят силата на веригата, с други думи неограничаващи елементи? Да, колкото и да искате, всички други връзки не са ограничение. Голдрат настоява, че има само едно ограничение в системата във всеки един момент. Подобно на джъмпер в пясъчен часовник, той определя пропускателната способност на цялата система. Всичко останало в системата в този момент не е ограничение.

Да предположим, че искаме да укрепим веригата (да подобрим системата). Къде би било най-логично да насочите усилията си? На най-слабото звено! Заслужава ли си да подсилим нещо друго, нещо, което не е ограничение? Разбира се, че не. Най-слабото звено във веригата все пак ще се счупи, без значение как укрепваме останалите. С други думи, усилията, положени в ограниченията, няма да доведат до незабавни и забележими подобрения в работата на системата.

Сега да кажем, че сме достатъчно умни, за да разберем коя връзка е най-слабата, и ние, например, я удвояваме. Сега вече не е най-слабото звено. Какво стана с цялата верига? Тя стана по-силна, но максимална ли е нейната крепост? Не, сега друга връзка е най-слабата и възможностите на веригата са ограничени от силата на тази връзка. Той е по-силен, отколкото беше, но сега друг елемент определя силата му.

Пример от производствената зона

На фиг. 1.4 показва пример с верига. Това е най-простата производствена система, при която суровините преминават през пет етапа и стават Завършени продукти. Всеки етап е връзка в производствената верига. Целта на системата е да печелите възможно най-много пари от продажбата на продукти. Етапите се характеризират с определено ниво на изпълнение на ден. Търсене на пазара - 15 броя на ден.

Къде е границата в тази верига? Отговор: в етап 3, тъй като не може да произвежда повече от 6 единици на ден, независимо колко са направени в други етапи. Кои етапи не определят производителността на дадено производство? други.

Ще продължим процеса на подобрения, докато постигнем максимална производителност от етапи 4, 5 и 1. Нека да разгледаме нова версия на производствената диаграма (фиг. 1.5). Какво сега определя производителността, ограничението на системата ли е? Сега това е пазар, който може да вземе само 15 единици на ден. Все пак се отървахме от ограничението в производството, нали? Всъщност не - премахнахме вътрешните ограничения и това, което сега пречи на нашата система да прави повече пари, е извън системата. Това обаче е ограничение. И ако искаме да го премахнем, може да се нуждаем от различен набор от знания и умения.

Свързване на ограничения и процеси за подобряване на качеството

Деминг разработи 14 точки от своеобразна "пътна карта за качество". Повечето други теории, базирани на принципа на непрекъснатото усъвършенстване, предлагат подобни препоръки за постигане на успех. Параграф 14 казва: „... действайте, за да предизвикате промяна.“ И Деминг надгражда това, като призовава организациите да включат всеки служител, да образоват всички за новата философия, да създадат „критична маса“ от хора с подобно мислене и да формират инициативни групи – екипи за подобряване на системата и процесите.

Ръководството на повечето организации разбира тази точка съвсем буквално: дайте задачи на всички. Ангажираност на персонала наистина ливажен елемент от философията на Деминг и повечето други теории за управление на качеството, защото успехът е резултат от екипна работа. И повечето компании, които се стремят към подобрение, масово създават инициативни групи за подобряване на качеството (кръгове по качеството), реализирайки, както им се струва, принципа на участие.

Да предположим, че инициативните групи работят върху нещо, което „всеки знае“, че се нуждае от подобрение. Ако приемем изявленията на Голдрат за лимити и лимити, каква част от усилията на тези екипи са насочени към лимити? Вероятно всички освен един (Фигура 1.6). И колко от вас знаят със сигурност какво е ограничението във вашата организация? Ако ръководството дори не мисли по отношение на ограниченията, но в същото време изисква всички да работят върху промяната, колко усилия смятате, че ще бъдат непродуктивни?

„Чакай малко“, може би си мислите, „внедряването на цялостно управление на качеството (TQM) е дългосрочен процес и може да отнеме години, за да се постигне резултат. Изисква се търпение и постоянство. Един ден всички тези подобрения ще бъдат необходими.

Правилно е. Повечето организации разбират TQM като дългосрочен процес, резултатът от който ще бъде видим след години. Ценното време, енергия и ресурси се губят върху цялата система, вместо да се фокусират върху една точка, която потенциално може да доведе до незабавно подобрение, т.е. ограничението. Нетърпението, липсата на постоянство и липсата на бързи резултати карат много организации да се откажат от TQM. Хората се отказват, ако няма ясни резултати от усилията им да подобрят процесите. По този начин интересът, мотивацията и, в крайна сметка, ангажираността към принципите на TQM изчезват без подходящо хранене. Може би всеки работи усърдно, но не всички усилия водят до желаните резултати. За повечето компании въпросът е „Може ли нашата бизнес среда да ни позволи лукса на времето? Можем ли да си позволим дълго чакане на резултатите?

Не е нужно да е толкова дълго! Голдрат разработи своя подход за непрекъснато подобрение и го нарече Теорията на ограниченията (TOC). Той дори го описва в романите The Goal и Goal 2: It's not Luck (Това не е късмет!), което демонстрира използването на логически техники на TOC. TOC е теория с препоръки (предписващи), тоест може не само да обясни какво точно пречи на вашата система да реализира потенциала си, но и да предложи какво и как да го направите. Много теории отговарят на първия въпрос: какъв е проблемът? Някои дори ще предложат какво да се прави, но обикновено тези теории се фокусират само върху процесите, а не върху системата като цяло. И те абсолютно не засягат концепцията за ограничението на системата.

Промяната не може да бъде избегната. Или се подобряваш, или деградираш.

неизвестен източник

Промяната и теорията на ограниченията

Деминг говори за "трансформация" - самата тази дума носи понятието "промяна". Теорията на ограниченията на Голдрат е основно за трансформации. Ако следвате неговите принципи и подходи, ще можете да отговорите на три основни управленски въпроса:

● какво да променя? (какво е ограничението?);

● какво да променя? (какво да правим с ограничението?);

Кой е Ели Голдрат

Ели Голдратизвестен като основател на TOC (Theory Of Constraints) – Теория на ограниченията.

Съвременният бизнес трябва да изпитва чувство на благодарност към този човек. Ели Голдрат направи скок към по-дълбоко и по-малко традиционно разбиране на бизнеса, отколкото хората преди него са успели. Той показа пример за иновативен, изобретателен подход при решаване на проблеми от фундаментален характер, прилагане на знания от областта на природните науки в управлението на бизнеса и в частност на производството.

По едно време, докато изучаваше физическите процеси в течностите, Ели Голдрат постигна дълбоко разбиране на основните закони на движението на флуидните потоци и също така разработи техника за оптимизиране на техния поток. Малко по-късно, след като получава докторска степен от израелския университет в Бар-Илан, Голдрат започва работа по темата за управление на процеси и системи в бизнеса.

Теория на ограниченията – основната работа на Ели Голдрат

Д-р Голдрат винаги е подчертавал, че управлението на една организация означава управление на потоците в нея. Въз основа на здравия разум можем да кажем, че всяка система е създадена с определена цел. По този начин ролята на ръководството е да доведе своята организация (проект, работа) до поставената цел възможно най-ефективно и следователно непрекъснато да се стреми към развитие и подобряване на дейностите в своята зона на отговорност.

Eli M. Goldratt току-що разработи и предложи на бизнеса универсален и удобен инструмент за управление на процесите в една организация. Неговата система, създадена през осемдесетте години на 20 век, не губи своята актуалност дори сега.
Разработките на Goldratt се използват за намаляване на производствените разходи, те се използват в селско стопанство, те са необходими при решаване на проблеми на публичната администрация, актуални в медицината. Трудно е да се назове област на смислена дейност, в която TOC не може да се прилага достатъчно ефективно. Например една от книгите на Голдрат, чието заглавие може да се преведе като „Критична верига“, показва ефективността на неговите теоретични изчисления в образованието.

Теория на ограниченията (TOC) - Основни понятия

Теорията за ТОС, предложена от Ели Голдрат, има редица основни позиции и техники, които пряко спомагат за подобряване на ефективността на компанията.

  1. Лидерът трябва да концентрира усилията си върху решаването на основната задача: - намиране какво точно в структурата трябва да се промени. Това винаги е строго индивидуално за всеки реален бизнес. А КАК се променя вече е технически процес. Ръководството задава изключително прост правилен въпрос, а отговорът се намира в хода на изпълнението на задачата.
  2. При анализиране важно е да не се усложняват, а да се опростят максимално идентифицираните връзки. Най-добре е те да бъдат показани на прост и интуитивен модел. В Goldratt намаляването на разходите се анализира с помощта на барабана като инструмент за създаване на ритъма на компанията, въжето, което дърпа продукта към пазара, и буфера, който регулира тяхното взаимодействие. „Барабан, буфер, въже“ е може би първото нещо, което идва на ум на някой, който е чувал за теорията на ограниченията.
  3. В теорията на ограниченията, за да подобрите ефективността на компанията, трябва да определите основните конфликти. Но това не означава, че е необходимо да се спре в търсенето на точки, които изискват радикални трансформации. Важно е да се разбере, че основните конфликти са област, която има неизползван потенциал с реални резерви за развитие. Следователно откритото противоречие не трябва да се счита за стена, която трябва да бъде разбита. Спорът е следствие грешна организациявзаимодействия. Например, като прехвърлянето на стоки от отдел в отдел, липсата на общи задачи и мотивация на персонала.
  4. Затова Goldratt препоръчва - не бързайте да инвестирате големи финансови средства. Винаги е възможно да се подобри работата на компанията без големи инвестиционни разходи.

За производствената система могат да се разграничат ключови понятия:

  1. Мощност на системата, т.е. производство за единица време. Изобщо няма значение дали ще бъдат физически стоки или финансов оборот, броят на посетителите на сайта.
  2. Ограничаване на търсенето на пазара, тоест обемът на внедряване, при който системата не може да се развива.
  3. Времеви ограничениякогато компанията няма време да отговори на пазарните колебания и някои от светилищата не получават желания продукт Те са ограничени до обхвата на оценката технологични процеси. Те са също толкова удобни, колкото и финансовите инструменти. Например да освободи оборотния капитал на предприятието.

Как да започнем да прилагаме теорията на ограниченията

Първо, можете да се свържете с мен и аз ще ви разкажа всичко 🙂 През изминалото време, в резултат на отговаряне на въпроси на клиенти, едно цяло вече се оформи от само себе си. Самата теория съдържа много подводни камъни, така че комуникацията с тези, които знаят за тях, спестява много време и нерви. Вярвай ми.

По отношение на прилагането на теорията на ограниченията, работата по развитието на организацията или реорганизацията на бизнес процеса трябва да се извършва на етапи.

По правило най-трудното нещо е да се започне и да се намери едно основно ограничение или група от тях, които влияят най-много на процеса. Подсказка – пред „тясното място“ обикновено се натрупва това, с което работим – документи, поръчки, суровини или полуфабрикати, клиенти и др.

След приключване на търсенето е необходимо да се определи как да се постигне максимален ефект от използването на това ограничение. Най-простото нещо е да увеличите производителността на тясното място по един или друг начин. И вече на третия етап трябва да видите как актуализираната система ще започне да работи и ще координира действията на всички елементи с предложената стратегия. Ели Голдрат описа процеса за подобряване на производителността като „Петте стъпки на непрекъснато подобрение“. Именно тези стъпки ще позволят да се постигне намаляване на производствените разходи без големи финансови инжекции.

Такъв раздел като „критерии за проверка на логически конструкции“ често създава затруднения, съвременният човек, колкото и да е странно, често има проблеми с логиката 🙂 Трябва да сте психически подготвени за това и внимателно да следвате препоръчаните стъпки.

След като коригирате резултата, не трябва да спирате - актуализираната система определено ще покаже ново "тясно място", премахването или разширяването на което може да постигне още по-голямо намаляване на разходите и увеличаване на печалбите. Работата с ограничения обаче е отделна и много интересна тема 🙂

Резюме

Работата на Елияху Моше Голдрат има много интересни неща и неговите последователи продължават да развиват методологията за различни области на приложение. Теорията не противоречи на фундаменталната наука и пасва идеално на принципите и моделите, извлечени в други научни и практически области. Например, много е любопитно да прочетете една от книгите на д-р Голдрат и веднага след нея - книга за основите на теорията за решаване на изобретателски проблеми (ТРИЗ) от Хайнрих Алтшулер, работил в СССР още в средата на 20-ти век.

Андрей Осадчи

Промени в работата на специалистите договорна службаЗаради промени в закона...
Поради големия брой промени в закона...

15-19 октомври 2018 г. „Промени в законодателството през 2018 г. федерални закони 4...
http://website/44-fz-i-223-fz-kursyi-perepodgot...

Теорията на ограниченията (TOC) е популярна концепция за управление, разработена през 80-те години. лекар. Той предлага да се концентрират организационните ресурси върху премахването на ограниченията (конфликтите), които пречат на компанията да реализира пълния си потенциал.

Методът на разсъждение на Goldratt формира основата на теорията на ограниченията и ви позволява успешно да разрешите много противоречия: между срокове и качество, цена и разходи, необходима производителност и налични ресурси.

Книгата на Уилям Детмър е практическо ръководство за действие, описващо подробно процеса на промяна на всяко ниво на организацията. Може да ви помогне да идентифицирате какво трябва да се промени във вашата организация, как да идентифицирате открити и скрити проблеми с помощта на логически дървета и как да коригирате тези проблеми с революционни решения.

Уилям Детмър. Теория на ограниченията на Голдрат: систематичен подход към непрекъснато подобрение. - М .: Alpina Publisher, 2012 - 443 с.

Направете поне веднъж това, в което никой не вярва, и вече няма да се притеснявате от мненията на други хора за недостижимостта на всякакви висоти.
Джеймс Кук

Изтегли кратко обобщениевъв формата

Съвременните компании са системи, способни на самоорганизация. Теорията на ограниченията на Голдрат е философия за подобряване на системата. Без значение как подобрявате съществуващите процеси, само усилията за укрепване на слабото звено ще доведат до забележими подобрения. Слабото звено е ограничение на системата, а TOC е методология, разработена за управление на такива ограничения.

Глава 1 Въведение в теорията на ограниченията

Задълбочените знания трябва да влязат в системата отвън и само по покана.
Е. Деминг

Уилям Едуардс Деминг твърди, че истинското подобряване на качеството е невъзможно без задълбочени познания. Според Деминг дълбокото познание се основава на:

  • разбиране на теорията на познанието;
  • познаване на изменчивостта;
  • разбиране на психологията;
  • разбиране на системата.

Тази книга описва когнитивните процеси, които ни водят до сърцето на теорията на знанието: как знаем това, което искаме да знаем.

Защо създаваме системи? В най-широк смисъл – за постигане на целта. Кой определя каква е тази цел? Очевидно – собствениците на системата. Същността на мениджмънта е да можеш да разпознаеш нуждата от промяна и след това да я инициираш, насочваш и контролираш, елиминирайки проблемите, които възникват по пътя. Иначе щяха да са необходими само бавачки, а не мениджъри.

В най-сложните системи отговорността за постигане на целите на собствениците се носи от лидерите на системата – от изпълнителен директорна мениджър от по-ниско ниво. Една от отличителните черти на успешния мениджър е, че работи по-малко с настоящето и повече с бъдещето. С други думи, той се фокусира върху „предотвратяване на пожар“, а не „борба с пожар“. Ако сте по-фокусирани върху текущите проблеми, отколкото върху стратегията за развитие на организацията, т.е. по-реактивни, отколкото проактивни, винаги ще изоставате от промените, които се случват около вас.

Теорията на ограниченията се основава на доста смелото предположение, че мениджърите и/или организациите знаят каква е истинската им цел, каква цел се опитват да постигнат.

Мениджърите от средно ниво се интересуват от това „правило ли е това преди“ и „какво ще си помислят хората“. За доброто е важно проблемът да бъде решен.

Целта може да се определи като резултат, към който са насочени усилията. Необходимо условие е нещо, без което постигането на резултат е невъзможно. Голдрат смята, че в действителност тези понятия са взаимозависими. Ако е така, има ли значение как ще наречете целта и какво необходимо условие? Голдрат смята, че не. Той твърди, че поради тази взаимозависимост, какъвто и фактор да наречете целта, останалите неизбежно ще се превърнат в условия за нейното постигане.

Основната разлика между хората и плъховете е, че плъховете се учат от опита.
Б.Ф. Скинър

Голдрат сравнява системите с вериги или колекция от вериги (Фигура 1). Да предположим, че постоянно увеличавате напрежението на веригата. В крайна сметка веригата ще се скъса. И къде ще настъпи прекъсването? Къде е най-слабото звено. И колко такива брънки може да има във веригата? Един - и само един. В крайна сметка веригата ще се скъса в един момент и това най-слабо звено е границата, която определя силата на цялата верига.

Ориз. 1. Система: верижна

Ограничения и рестрикции.И колко звена може да има, които не определят силата на веригата, с други думи неограничаващи елементи? Да, колкото и да искате, всички други връзки не са ограничение. Да предположим, че искаме да укрепим веригата (да подобрим системата). Къде би било най-логично да насочите усилията си? На най-слабото звено! Заслужава ли си да подсилим нещо друго, нещо, което не е ограничение? Усилията, положени по отношение на ограниченията, няма да доведат до незабавни и забележими подобрения в работата на системата.

CBT е по същество за трансформация. Ако следвате неговите принципи и подходи, ще можете да отговорите на три основни управленски въпроса:

  • какво да променя? (какво е ограничението?);
  • какво да променя? (какво да правим с ограничението?);
  • как да направя промени? (как да се отърва от ограничението?).

Не забравяйте, че това са системни проблеми, а не проблеми с процеса. Разбира се, отговорите на тях ще засегнат отделни процеси, но те са формулирани, за да се разбере къде да се насочат усилията, за да се подобри системата като цяло. Процесите имат значение, но в крайна сметка нашите организации се провалят или успяват като системи.

TOC и TQM не се изключват взаимно. По-скоро TOC запълва празнините, на които TQM никога не е обръщал нужното внимание: къде да се фокусират усилията за подобряване, за да се постигне максимален и най-бърз резултат.

Не е необходимо подобрение. Оцеляването е доброволно.
Е. Деминг

Принципи на TOC:

  • Когато прилагате промяна и разрешавате конфликти, е по-добре да разчитате на системно мислене, а не на аналитично мислене.
  • Ефективността на оптималните системни решения намалява с времето, когато условията на околната среда се променят. Необходим е процес на непрекъснато подобряване, за да се следи уместността и ефективността на решението.
  • Когато системата като цяло работи с максимална ефективност, само един от нейните елементи работи на границата на своите възможности. Знанието, че всички части на една система работят на предела си, не означава, че цялата система работи ефективно. Оптималното състояние на една система не се състои от оптималните състояния на отделните й елементи.
  • Системите са като вериги. Всяка система има най-слабото звено (ограничение), което в крайна сметка намалява ефективността на цялата система.
  • Укрепването на всеки неограничаващ елемент не прави веригата по-здрава.
  • Умишлената, интелигентна промяна изисква разбиране на текущото състояние на системата, нейните цели и естеството на проблемите.
  • Повечето неблагоприятни събития в системата са причинени от няколко истински проблема.
  • Истинските проблеми почти винаги са незабележими. Те се обявяват за редица нежелани явления, свързани с причинно-следствени връзки. Елиминирането на отделни неблагоприятни събития дава фалшиво чувство за сигурност, докато истинската причина остава неразкрита. Решенията от този вид са краткотрайни. Решаването на ключовия проблем едновременно елиминира всички нежелани явления, свързани с него.
  • Ключовите проблеми обикновено се изострят от скрития конфликт. За да разрешите проблема, е необходимо да идентифицирате основните предпоставки за конфликта и да се отървете от поне една от тях.
  • Системните ограничения могат да бъдат както физически, така и организационни. Физическите ограничения са относително лесни за идентифициране и премахване. Организационните ограничения обикновено са по-трудни за откриване и премахване, но тяхното неутрализиране обикновено води до по-значими и важни промени от премахването на физическите ограничения на системата.
  • Инерцията е най-лошият враг на непрекъснатото усъвършенстване. Решенията постепенно придобиват тежест и значение, обрасли с маса спомагателни детайли, което възпрепятства по-нататъшните трансформации.
  • Идеите НЕ са решения. Най-добрите идеи в света никога не достигат своя потенциал, докато не бъдат приложени. И най-добрите идеи се провалят на етапа на изпълнение.

Петте водещи стъпки на TOC

  1. Намерете ограничението на системата.
  2. Отпуснете влиянието на системното ограничение.
  3. Концентрирайте всички усилия върху системния ограничител.
  4. Премахване на ограничението.
  5. Върнете се към първата стъпка, като си спомните инерцията на мисленето.

Как да разберем дали премахването на ограничението е имало положителен ефект върху цялата система? Как да измерим въздействието на местните решения върху системата като цяло? Goldratt е разработил метод, чрез който може да се определи ефективността на отделно управленско решение по отношение на постигането на целта на цялата система. Всяко действие се оценява според степента на влияние върху три параметъра: изпълнение на паричните потоци, инвестиции, оперативни разходи(фиг. 2).

Ориз. 2. Дефиниции на производителност, инвестиции и оперативни разходи

Ефективност на паричния поток(Throughput, T) е скоростта, с която системата като цяло генерира приходи от продажби. Можете също така да разгледате представянето на паричния поток по друг начин - като "разликата между парите, постъпващи в организацията в резултат на продажби, и разходите за продажби по отношение на променливите разходи за определен период от време."

Прикачени файлове(Inventory, I) са парите, които системата инвестира в обекти, предназначени за обработка и продажба, или всички пари, които текущо се съхраняват в системата. Това са: материални запаси (TMZ), суровини, незавършено производство, закупени компоненти и други материални елементи, които се предполага, че в крайна сметка ще бъдат продадени. Инвестициите обаче включват и инвестиции в оборудване, помещения. В крайна сметка остарялото оборудване и площ също ще бъдат продадени, дори на цената на скрап. С амортизацията на тези активи тяхната стойност, минус амортизацията, остава в раздел „Инвестиции“, а самите амортизационни отчисления се добавят към оперативните разходи.

Оперативни разходи(Оперативни разходи, OE) са всички пари, които системата трябва да похарчи, за да превърне инвестицията в представяне на паричния поток (паричен поток). С други думи, това са пари, които напускат системата. Примери за това са работната сила, Комунални разходи, консумативи и др. Амортизацията на активи също е включена в оперативните разходи, тъй като това е цената на материалните активи, които системата изразходва, за да поддържа определено ниво на производителност.

Докато обмисляте какви действия да предприемете, запитайте се:

  • Ще подобри ли представянето на паричния поток? Ако е така, как?
  • Ще намали ли инвестициите? Ако е така, как?
  • Ще намали ли оперативните разходи? Ако е така, как?

Ако отговорът на всички въпроси е да, приложете това решение и бъдете сигурни, че ще бъде от полза за системата като цяло. Ако се съмнявате, моля, прегледайте го. Изводът е, че ако идеята не доведе до по-висока производителност на паричния поток, вие губите времето си и вероятно парите си.

Потенциалът за увеличаване на T винаги е много по-висок от потенциала за намаляване на I и OE. Следователно би било разумно първо да се съсредоточите върху частта от системата, от която зависи увеличението на T, и едва след това да се заемете с намаляването на I и OE.

Теорията на ограниченията е много повече от просто теория. Всъщност това парадигма, модел или модел, който включва не само концепции, които ръководят препоръките, предписанията, но също и свои собствени методи и инструменти. Разгледахме понятията на теорията (системите като вериги; T, I и OE) и нейните принципи (причина и следствие, локални оптимуми срещу системни и т.н.), проучихме предписанията (пет насочващи стъпки; какво да променим, какво да променим, как да внедрите промени). За да завършите картината, трябва да знаете методи и инструменти.

Методи:"барабан-буфер-въже" ("Барабан - Буфер - Въже"); “ ” е пряк резултат от използването на концепциите за “производителност на паричния поток”, “инвестиции” и “оперативни разходи” като инструменти за вземане на управленски решения - за разлика от традиционното отчитане на разходите. Управленското счетоводство на TOC фундаментално опровергава общоприетата концепция за разпределяне на фиксираните разходи за единица продукт или услуга. Докато общите суми остават по същество същите, липсата на разпределени постоянни разходи води до много различни управленски решения, които могат да повлияят на ценообразуването и маркетингова стратегияи осигурява на организацията конкурентно предимство. С други думи, управленското счетоводство на TOC е философия, която, за разлика от стандартното счетоводно отчитане на разходите, укрепва добрите управленски решения.

Инструменти, разработени от Goldratt за TOC, са изградени според законите на логиката. Те са представени от пет вида логически дървета и логически правила, които определят тяхното изграждане. Това са текущото дърво на реалността, диаграмата за разрешаване на конфликти на Thundercloud, дървото на бъдещата реалност, дървото на прехода, планът за трансформация, правилата се наричат ​​Критерии за тестване на логическа конструкция. Предметът на тази книга е описанието на горните логически дървета, правилата и препоръките за тяхното използване.

Текущо дърво на реалността(DTR) е инструмент за анализ на проблеми (Фигура 3). Може да се използва за изследване на причинно-следствените връзки, които определят настоящата ситуация. TDR започва със съществуващите неблагоприятни събития в системата и помага да се стигне до първопричината или до един ключов проблем, причинил всички неблагоприятни събития, на които сме се натъкнали. Ключовият проблем обикновено е ограничението, което се опитваме да намерим, използвайки тактиката на петте водещи стъпки. DTR ни казва какво да реорганизираме - разкрива най-малката, най-проста промяна в системата, която ще даде най-голям положителен ефект.

Ориз. 3. Текущо дърво на реалността

Диаграма за разрешаване на конфликти(DRC) е инструмент, разработен от Goldratt за премахване на скритите конфликти, които обикновено са в основата на дългогодишни „хронични“ проблеми (фиг. 4). DRC се основава на предположението, че повечето проблеми са причинени от някакъв вид конфронтация или конфликт, който пречи на проблема да бъде разрешен по обичайния начин; иначе щеше да е решен отдавна. DRC може да служи и като „креативен двигател“, позволявайки ни да генерираме нови идеи, които могат да осигурят „пробив“ към стари горещи проблеми.

Ориз. 4. Диаграма за разрешаване на конфликти с гръмотевичен облак

Дърво на реалността на бъдещето(DBR) служи за две цели: позволява ни да сме сигурни, че действието, което ще предприемем, наистина ще доведе до желаните резултати; тази диаграма позволява да се определи какви негативни последици може да предизвика планираното от нас действие. Потвърждавайки ефективността на новата конфигурация на нашата система, този инструмент отговаря на въпроса "на какво да се промени?". DBR диаграмата може също да бъде безценен инструмент за стратегическо планиране.

След като бъде взето решение за курса на действие, преходно дърво(DP) помага за прилагането на това решение. Той определя какво може да попречи на нашите действия и как най-добре да преодолеем тези пречки. Той също така ви позволява да зададете последователността от действия, необходими за постигане на целта. Тази диаграма наполовина отговаря на въпроса "как да направя промяна?".

Последният от петте логически инструмента - промяна на плана- дава инструкции стъпка по стъпказа прилагане на решения. По същество това е подробна пътна карта за постигане на нашата цел, допълваща отговора на въпроса „как да направим промени?“.

Критерии за проверка на логически конструкциие "логическа връзка", която обединява всички горни диаграми. По същество това са инструкции, които управляват създаването и изучаването на логически конструкции. За да се счита за логически здрава, диаграмата трябва да премине следните проверки:

  • яснота; наличието на изявление; наличието на причинно-следствена връзка;
  • достатъчността на дадената причина; проверка за алтернативна причина;
  • липса на замяна на причина със следствие; търсене на разследване за проверка;
  • няма тавтология.

Останалите 7 глави на книгата са посветени на подробно описание на теорията (с примери) на диаграмирането. От една страна, не е възможно да ги обобщим накратко (би било необходимо книгата да бъде почти напълно пренаписана). От друга страна, самата процедура за управление на мисловните процеси ми изглежда двусмислена. Ако парадигмата (философия, концепции) на TOC и нейните методи ( , ) със сигурност повишават нивото на мениджъра, то по отношение на инструментите - мисловните процеси - поне за мен такова мнение не съществуваше ... Или в началото в главата се формира картина, а „дърветата” са нужни само за да я оправдаят!?.. Първо се изграждат ли дърветата и на тяхна основа има „просветление”!?.. 🙂

Прочетете книгата и си направете изводите...

Строга математическа дефиниция за T и връзката му с I и OE следва от израза на баланса на паричния поток: CF (паричен поток, паричен поток) = T - OE ± I, където T - OE = NP (нетна печалба, нетна печалба). В динамична форма същият израз има формата: dCF/dt = T – OE – dl/dt, където t е времето. Може да се чете като „увеличението на паричния поток е равно на процента на генериране на доход минус оперативните разходи и промяната в обвързания капитал на компанията“.