Korterite müük 

Personalijuhtimise äriprotsessid. Personalijuhtimine väikeettevõttes Äriprotsessid personalijuhtimissüsteemis

Illustreerime äriprotsesside metoodika seost personalijuhtimisega. Eduka toimimise tagamiseks peab ettevõte organiseerima, koolitama ja juhtima olemasolevaid inimressursse tema käsutuses, et nad viiksid ellu strateegiat ja viiksid ellu äriprotsesse, mis kujundavad organisatsiooni tegevust. Personalijuhtimise peamised ülesanded on:

    Töötajate tulemusliku töö korraldamine läbi efektiivse organisatsioonilise struktuuri loomise, vastutuse jaotamise ja võimekate inimeste määramise vastutusrikastele ametikohtadele.

    Vajaliku teadmiste, oskuste ja vilumuste taseme tagamine läbi vajaliku kvalifikatsiooniga töötajate valiku ja paigutamise, samuti prognoosimine pidevate muutuste ees tuleviku töötajate nõudluses ja neile esitatavates nõuete tasemes.

    Organisatsioonikultuuri arendamine väärtuste ja hoiakute määratlemise ja kujundamise kaudu, mis on ettevõtte organisatsioonikultuuri aluseks.

    Töötajate ja osakondade tegevuse juhtimine läbi juhtimisfunktsioonide arendamise, karjääriarengu motiveerimise, äriplaneerimise, eesmärkide seadmise ja tulemuslikkuse mõõtmise.

    Tööjõu huvide ja vajaduste rahuldamine, nagu edutamine, ametialase tipptaseme saavutamine ja inimväärse elatustaseme tagamine.

Siin on personalijuhtimise äriprotsesside korraldamise põhiprintsiibid.

Kõrgemad juhid töötavad välja strateegia, eesmärgid ja standardid, personali arendamise programmid. Kesk- ja nooremjuhid viivad läbi võtmepersonali arendamise programme, koolitavad oma personali ja juhivad nende tööd, rakendades ühtse ettevõtte juhtimisstrateegia osana välja töötatud tehnikaid ja tööriistu. Kaasaegsete juhtimisvaadete keskmes on paindlikkuse ja kohanemisvõime (kohanemisvõime) probleem väliskeskkonna pidevate muutustega, mis sageli dikteerivad organisatsioonide strateegiat ja taktikat. Kohanemisvõime on organisatsiooni arendamise vorm, milles selle funktsioonid säilitatakse paindliku kohanemise teel välis- ja sisekeskkonna muutustega.

Ärijuhtimisprotsesside struktuuri ülesehitamisel võetakse arvesse järgmisi põhimõttelisi sätteid: probleemile orienteeritus; hierarhia minimeerimine; ajutine ülesannete määramine meeskondadele (brigaadidele); kõrge horisontaalse integratsiooni tase töötajate vahel; suhtekultuuri orienteeritus koostööle, vastastikusele teadlikkusele, enesedistsipliinile, arengule ja eneseorganiseerumisele. Pakkudes palju ideid ja lähenemisviise probleemide lahendamiseks, nõuavad uued põhimõtted paljude traditsiooniliste sätete ülevaatamist töökorralduse, selle maksmise ja hindamise valdkonnas. Ettevõtetes kontsernivormide loomise tulemusena väheneb tipp- ja keskastme juhtimisaparaat, tõuseb kvalifikatsioon, huvi ettevõttesiseste turu- ja majandussuhete arendamise ja algatusvõime vastu ning töötajate vastutus. suureneb. Lõppkokkuvõttes toob see kaasa nende potentsiaali ja mõju suurenemise, võimaldab juhtidel töötada ühtse meeskonnana ja osaleda aktiivsemalt otsustusprotsessis.

Peamised põhjused, mis tingivad personalijuhtimise äriprotsesside täiustamise vajaduse, on järgmised:

Konkreetsetele turgudele või klientidele keskendumise puudumine;

    üksikute organisatsiooniüksuste (töötajate, osakondade või allüksuste) ebamäärane vastutus oma töö tulemuste eest;

    suur hulk ebaefektiivseid protsesse juhtimises, mis on peamiselt suunatud formaalsuste ja protseduuride järgimisele, mitte aga klientide huvidele;

Äriprotsesside struktuuri optimeerimine ja juhtimine.

Äriprotsesside juhtimise praktikate juurutamine nõuab organisatsioonilisi muudatusi ettevõtte juhtimise erinevatel tasanditel: tippjuhtide tipptasand, keskastme juhtide kesktasand ja ettevõtte tavatöötajate alumine tase.

Enamasti tuleb initsiatiiv muutusteks ülevalt poolt. Selle taseme juhid vajavad muutuste edukaks elluviimiseks uut juhtimisstiili. Tugeva juhi olemasolu tagab, et muutused viiakse läbi vaatamata organisatsioonisisesele vastupanule. On oluline, et nad oleksid teistele töötajatele eeskujuks. Töötajad peaksid nägema, et kõik ettevõtte juhid on muutuste protsessis aktiivselt kaasatud projekti algusest kuni selle lõpuni.

Äriprotsesside juhtimisele ülemineku kontekstis on ettevõtte töötajatega suhtlemise meetodid ülimalt olulised. Selleks, et töötajad organisatsioonis toimuvaid muutusi tõeliselt omaks võtaksid, on vajalik, et tippjuhtkond annaks neile nende muudatuste kohta piisavalt teavet. Kõik väärtused, mida juhtkond muudatuste tulemusena juurutab, tuleb ettevõtte töötajate teadvusse viia.

Suurimad muutused toimuvad keskastme juhtkonna tasandil. Üleliigsete juhtimistasandite – nn „vertikaalse kokkusurumise“ – kaotamise tulemusena muutub organisatsiooni organisatsiooniline struktuur lamedamaks. Kuna protsessijuhtimine muutub uute töötajate meeskondade töö osaks, võib mõnes suurettevõttes juhtimistasandite arvu vähendada 15-lt 3-le. Selle tulemusena kaotavad paljud keskastmejuhid võimu alluvate üle ja paljud neist kaotavad oma töövõime. töökohad.

Keskastmejuhi roll on nihkumas järelevalvest ja kontrollimisest koostööle ja toetamisele, aidates meeskondadel lahendada esilekerkivaid probleeme ning luues ettevõttes töötajatele ruumi paindlikumaks töötamiseks ja suurema vastutuse võtmiseks.

Teine negatiivne muutus keskastme juhi silmis on "tema karjääri kaotamine". Tasasemas hierarhilises struktuuris pole keskastme juhil kuhugi ronida – karjääriredel tavamõistes pole enam kunsti olemus. Samaaegselt keskastmejuhtide võimu kaotamisega toimub ka teine ​​protsess: ettevõtte tavatöötajad saavad suuremad volitused ja vastutuse. Ristfunktsionaalsete, mitmekülgsete meeskondade arendamine on äriprotsesside juhtimise juurutamise võtmeaspekt, pakkudes otsustusvastutust, autonoomiat ja paindlikkust äriprotsessi igas punktis, kus seda vajatakse. Üleminekuperiood, mil toimuvad muutused, on ettevõtte töötajate jaoks ehk kõige keerulisem. Kuna juhtkond ei taha riske võtta, siis tavaliselt sel perioodil teevad kõik töötajad topelttööd (teostavad vanu ja uusi protsesse) ning töö muutub palju raskemaks. Just sel hetkel peavad juhid tagama, et muutused jätkuvad.

Kvalifitseeritud töötajad on tõhusa ettevõtte võti. Väärtuslik personal on iga organisatsiooni peamine ja asendamatu ressurss. Kuid oluline pole mitte ainult inimesi valida ja meelitada, vaid ka aidata neil ettevõttes tööga kohaneda. Personali äriprotsess viitab mitmele seotud tegevusele, mille eesmärk on tõhustada tööd töötajatega.

On tuntud skeem, mis aitab personali juhtida, see põhineb järjepidevuse põhimõttel, mis võimaldab mõjutada töötajaid sisemiste ja väliste tegurite abil.

Selline süsteem võib põhineda ka protsessiprintsiibil, mis seisneb volituste jaotamises ülalt alla, austades hierarhiat. Protsessipõhimõttel põhineva süsteemi kasutamine võimaldab tõhusalt korraldada ettevõtte tööd, hallates äriprotsessis osalejate vahelisi suhteid.

Ettevõte määrab iseseisvalt peamised äriprotsessid, selline volitus kuulub personalijuhtimise teenusele. Keskseid äriprotsesse on kuus, mis hõlmavad kogu ettevõtte tegevust. Kõik kesksed protsessid on jagatud täiendavateks protsessideks.

Personalijuhtimise äriprotsessid:

Kõige sagedamini toimub personalijuhtimise äriprotsessi kirjeldus põhiplokkides - "Personali planeerimine" ja "Personali arendamine", moodustades seega personalijuhtimise mudeli.

Peamised personali planeerimiseks vajalikud tegurid:

  • kogu ettevõtte strateegiline plaan;
  • vabad töökohad;
  • töötajate tulevane vallandamine või üleviimine.

Juhtimise äriprotsessi iseloomustavad järgmised majandusnäitajad:

  • teatud profiiliga vajalikud spetsialistid;
  • kandidaatide arv ühele vabale kohale;
  • töötajate otsimisele kulunud aeg;
  • finantskulud.

Valikuprotsessi läbiviimisel on oluline kontrollida ja analüüsida kandidaadi ärilisi võimeid ja omadusi, tööga toimetulekut. Selline kontroll viiakse läbi selle edasiseks levitamiseks ja kvalifitseeritud taseme määramiseks.

Valik hõlmab ka nõutavate dokumentide (tööraamat, pass ja haridust tõendav dokument) ning ankeetide kontrollimist. Võrreldakse küsimustikus märgitud fakte ja vabale töökohale esitatavaid nõudeid.

Sellele järgneb arvutitest ja näost näkku intervjuu. Kui vabale kohale kandideerija sobib, arvatakse ta osariiki. Kõik kirjeldatud protsessid moodustavad ühe äriprotsessi – "Personali planeerimine".

Teine oluline personalijuhtimise äriprotsess on "Personali arendamine". See koosneb alamprotsessidest nagupersonali väljaõpe, ümberõpe ja täiendõpe, mis on tootmise jaoks väga oluline.

See äriprotsess võimaldab mitte ainult tõsta töötaja professionaalset taset, vaid ka kohaneda töövooga. Selle probleemiga tegeleb personalijuhtimise talitus, kes töötab välja töötajale individuaalse karjääriplaani.

Kui me räägime väikeettevõtetest, siis tasub teada, et sealsete probleemide mastaabid on sama mahukad kui suurettevõtetes. Ja mõnikord ületavad vaieldavad küsimused väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes suurettevõtete mastaape. Nii on näiteks personalijuhtimine väikeettevõttes problemaatilisem kui suures. See on tingitud asjaolust, et väikesemahulises ettevõttes peaksid töötama universaalsed inimesed, kes suudavad mitut ametikohta ühendada. Selline olukord on tingitud väikesest personalireservist. Seetõttu on väikeettevõtete personali juhtimine üks keerulisemaid protsesse.

Väikeettevõte räägib alati tihedamast alluva ja ülemuse suhetest. Kuid selline positsioon ei ole alati sobiv, kuna soojad suhted ei suuda erinevaid sotsiaalseid olukordi parandada. Seetõttu tasub siiski mitte üle piiri minna. Ja kui tahad töötajat julgustada, siis ainult lisatasu näol.

Teine väikeettevõtluse nüanss on väike meeskond, kes elab ühe suure “perena” ja ei talu inimest, kellel on halvad harjumused või muud mõtlemist.

Personalijuhtimisel väikeettevõttes on oma negatiivsed jooned. Näiteks hoiavad ettevõtjad väga sageli kokku inimressurssi ja kutsuvad üles madala kvalifikatsiooniga, väikese kvalifikatsiooniga ametikohtadele palk ja ei mingit sotsiaalpaketti. Sellegipoolest võib sellisesse kohta soovida sattuda piisav hulk inimesi, kes kardavad tööta jääda.


On abikursused, mis õpetavad väike- ja keskmise suurusega ettevõtete juhtimist, juhtimist. Selline programm suudab õpetada õpilast analüüsima tegevusi, korraldama üritusi, koostama äriplaani, kasutama erinevaid tehnoloogiaid ettevõtluse arendamiseks. Lisaks saate õppida investeeringuid mõistlikult hindama, tutvuda raamatupidamisega ja läbi viia analüütilisi tegevusi selle erinevates vormides.

Kuidas protsessipõhist lähenemist kasutades korraldada ettevõtte personalijuhtimise süsteemi, räägib äritreener Aleksandr Sagalovitš.

Personalijuhtimine ei toimu alati süsteemselt ja plaanipäraselt. Personaliga töötamise aluseks olevad põhimõtted ja väärtused ei pruugi olla sõnastatud või mitte kuidagi seotud ettevõtte strateegiaga. Motivatsioonisüsteeme võib olla raske mõista ja arvutada ning nende tõhusust ei jälgita.

Selle tulemusena langeb ettevõtte efektiivsus, kasvab kaadri voolavus, mõned vabad ametikohad jäävad täitmata pikkadeks kuudeks. Klienditeeninduse kvaliteet langeb, reaalsed personalikulud kasvavad (isegi kui fond palgad väheneb).

Käesolevas artiklisarjas tahan esitada oma nägemuse protsessipõhisest personalijuhtimissüsteemist. See ei ole akadeemiline, ma ei paku seda personalijuhtimise käsiraamatuna. Peamine eesmärk on demonstreerida põhimõtteid, millest lähtuvalt personalijuhtimissüsteem on üles ehitatud osana ettevõtte äriprotsessidest, integreerituna üldisesse tavajuhtimise süsteemi. Konkreetsed nõuanded personalijuhtimise kohta värbamise, motivatsiooni jms osas, mida leiate, on minu isiklik arvamus, kogemuse ja koolituse tulemus.

Defineerime, mis on personalijuhtimine. Michael Armtsrong ütleb raamatus The Practice of Human Resource Management selle järgmiselt: „Personalressursside juhtimist (HRM) võib määratleda kui strateegilist ja sidusat lähenemist ettevõtte kõige väärtuslikuma vara haldamisele: seal töötavad inimesed, kes kollektiivselt ja individuaalselt. aidata kaasa eesmärkide saavutamisele. Samas on HRM-i põhieesmärk tagada selle organisatsiooni edu inimeste abiga.“

See määratlus tundub mulle selle artikli jaoks üsna sobiv. Mõned autorid jagavad personalijuhtimise ja "personalijuhtimise" mõistet. Kuid selles artiklis pole see oluline, ma kasutan neid mõisteid sünonüümidena.

Nüüd mõned määratlused, mida olen juba teistes artiklites andnud.

Äriprotsesside struktuur- See on ettevõtte äriprotsesside mudel, mis peegeldab protsesside hierarhiat ning nende, osakondade ja väliskeskkonna vahelisi seoseid läbi sisendite ja väljundite. Kõigil sisenditel/väljunditel on oma tarnija/saaja: protsess, osakond, konkreetne töötaja, väline vastaspool.


Äriprotsess- perioodiliselt korduv kontrollitud tegevus, mille tulemuseks on mingi ressurss, millel on väärtus konkreetse tarbija (kliendi) jaoks. Klient võib olla nii sisemine kui ka väline.

Seetõttu käsitleme eelkõige personalijuhtimise protsesside struktuuri, nende omavahelist seost, teisi protsesse ja ettevõtte strateegiat.

Kuna personalijuhtimise süsteem sisaldab teatud elemente, mis väljuvad äriprotsesside definitsioonist, siis rakendan täiendavat kontseptsiooni. Selle tööpealkiri on universaalsed protseduurida. See on reguleeritud tegevus, mida saab sarnaselt teostada mis tahes projekti või äriprotsessi raames. Selle tulemuseks võib olla materiaalne või teabetoode, mida protsessis või projektis edasi kasutatakse.

Näiteks programmeerimises saab mõnd standardfunktsiooni või -protseduuri – näiteks stringide liitmist – kasutada erinevatel juhtudel: klasside, objektide, muude protseduuride ja funktsioonide kirjeldamisel. Näitena võite tuua dokumendi kooskõlastamise, saatmise protseduurid Meil. Neid tegevusi saab teostada absoluutselt iga projekti või protsessi raames. Iseenesest nad ei "pida vastu" eraldi protsessile, kuid samal ajal tuleb need läbi viia teatud reeglite järgi.

Selliste protseduuride kasutamine võib üldiselt protsesside reguleerimist lihtsustada. Neid saab kirjeldada ainult üks kord. Kui nad uuesti kohtuvad, piisab, kui viidata muudele protsessimäärustele nõutav dokument. Tänu sellele lihtsustub määruste lugemine, hoitakse kokku aega, saavutatakse ka teatav ühtsus tegevustes.

Personalijuhtimise üldine ülevaade

Alustame üldisest personalijuhtimise skeemist ja seda mööda liigume järjepidevalt, arvestades selle elemente näidetega.


Lühidalt võib selle personalijuhtimise süsteemi olemust väljendada järgmiselt:

(1) Ettevõttel on selgesõnalised või kaudsed visioonid tegevustest, strateegilistest eesmärkidest ja eesmärkidest, mis määravad personalijuhtimise põhimõtted ja strateegilised eesmärgid.

(2) Personalijuhtimise strateegilised eesmärgid määravad omal moel HRMi konkreetsed äriprotsessid.

(3) Samuti määratlevad nad universaalsed personalijuhtimise protseduurid.

(4) Protsessides ja protseduurides kehtestatud reeglite ja põhimõtete kohaselt viiakse läbi konkreetsed personalijuhtimise toimingud.

(5) Samal ajal kasutatakse personali puudutava teabega töötamiseks spetsiaalset andmebaasi (edaspidi "Personali andmebaas").

Näide. Ettevõte tegutseb põhimõttel, et töötasu muutuv osa arvutatakse individuaalsete tulemuste alusel eesmärkide täitmisel. See on süsteemi ülemine strateegiline osa.

Äriprotsessi "Materiaalse motivatsiooni haldamine" raames töötati välja süsteem töötasu muutuva osa arvutamiseks, võttes arvesse põhiprintsiipe. Pärast põhitegevusega seotud äriprotsesside rakendamist, mille osaleja ja/või omanik oli konkreetne töötaja, ei saavutanud ta näitajate kavandatud väärtusi.

Aruandeperioodi lõpus tehti äriprotsessi "Arvuta töötasu muutuvosa" raames arvestus. See tähendab, et on tehtud konkreetne protsessireeglite täitmise toiming. Siis anti välja miinimumpreemia. See teave sisestati personaliandmebaasi.

Pärast seda peate töötajaga rääkima. See on vajalik madalate tulemuste põhjuse väljaselgitamiseks ja nende vältimiseks tulevikus. Seda saab teha protseduurireeglite "PDCA tsükkel" (Planning-Execution-Control-Analysis Cycle) raames. Vestlus töötajaga on samuti selle protseduuri konkreetne toiming.

Nüüd vaatame ülaltoodud diagrammi üksikuid elemente.

Visioon ja strateegia

Ettevõtte visioon, strateegia ja eesmärgid – mõjutavad kõiki personalijuhtimisega seotud protsesse. Need moodustavad aluspõhimõtted, millele konkreetsed protsessid ja protseduurid üles ehitatakse, ning on vajalikud ka personalijuhtimise tegevuste planeerimisel ja eesmärkide seadmisel.

Personalijuhtimise strateegia kaks olulist põhimõtet:

1. See peaks olema osa kogu ettevõtte strateegiast. Kõik põhimõtted ja väärtused peaksid olema ühised ega tohi olla üksteisega vastuolus. Lihtsamalt öeldes, kui ettevõte on keskendunud ainulaadse toote pakkumisele kõrgeimas hinnasegmendis, siis personalijuhtimise strateegia peaks olema suunatud just sellisele tootele, võttes arvesse personali kõrget professionaalset taset, madalat voolavust, loovuse säilitamist. , jne.

2. Personalijuhtimise põhiprintsiibid värbamise, motiveerimise, koolituse ja karjäärijuhtimise osas peaksid olema konkreetsed, selged ja arusaadavad. Näiteks töötajate lisatasude põhimõte, mis on määratletud kui “maksame töö eest õiglaselt”, ei väljenda töötajate jaoks tegelikult midagi konkreetset. Nagu ka personali koolituse aluseks olev põhimõte "töötajate koolitamisega me kokku ei hoia." Ja vastupidi. Põhimõte “meie ettevõttel ei ole töötasu muutuvat osa ja konstantne osa määratakse kord aastas sertifitseerimise tulemuste põhjal”, kuigi see ei pruugi vastata kellegi arusaamale motivatsioonisüsteemist, see on lihtne ja arusaadav. . Eeldusel, et määratakse ka sertifitseerimise põhimõtted.


Ettevõtte konkreetsed strateegilised eesmärgid on soovitav väljendada digitaalsel kujul. Need on olulised personalijuhtimise protsesside planeerimisel ja eesmärkide seadmisel. Tootmise kasv, müük, uute tehnoloogiate kasutuselevõtt jne. tuleks ette planeerida mitte ainult varustuse osas, tarkvara, turunduskampaaniad, rahastamine jne, aga ka värbamise, koolituse, motivatsiooni, karjääri areng töölised.

Personalijuhtimise protsesside indikaatorite planeeritud väärtused peaksid olema seotud ka üldiste strateegiliste eesmärkidega.

Näide strateegilisest plaanist personaliga töötamiseks, lähtudes ettevõtte arengukava põhipunktidest.


Iga lahtri jaoks määrame kindlaks peamised eesmärgid, meetmed eesmärkide saavutamiseks, eesmärkide saavutamise kriteeriumid, sihtnäitajate kavandatud väärtused.

HRM äriprotsessid

Nagu ülaltoodud üldskeemist näha, hõlmavad personalijuhtimise äriprotsessid otseselt personalijuhtimisega seonduvaid – personali värbamine ja valik, koolitus, karjääriplaneerimine jne. Tuletan meelde, et diagrammil näidatud äriprotsesside loetelu ei ole täielik ja lõplik. Praktikas toovad ettevõtted ise välja teatud protsessid nende mastaabist, juhtimiskultuuri omadustest, tegevusliikidest jne.

Kaaluge personalijuhtimise äriprotsesside võimalikku skeemi, samuti personalijuhtimise protsesside seost teiste ettevõtte protsessidega. Just nende seoste järgimine läbi protsesside sisendite ja väljundite, mis on reguleeritud strateegilisi põhiprintsiipe arvestades, annab vajaliku sünergilise efekti protsessikäsitlusest personalijuhtimiseni.

Näide väikeettevõtte personali äriprotsesside süsteemist:



Vaatame lähemalt personalijuhtimise protsesside seost ettevõtte teiste äriprotsessidega.

Protsess "Personali valik ja värbamine"


Protsess "Vigade ja muudatuste tundmaõppimine"


Protsess "Arenda ja too personali motivatsioonisüsteem"


Samamoodi on ülejäänud personalijuhtimise protsessid omavahel seotud ettevõtte muude äriprotsessidega.

Jätkub.

Aleksander Sagalovitš

Konsultant, äritreener.

Töökogemus erinevatel ametikohtadel tootmis-, logistika- ja kaubandusettevõtetes.

Alates 2003. aastast on ta õpetanud ja juhendanud. Alates 2008. aastast on ta tegelenud nõustamistegevusega äriprotsesside juhtimise valdkonnas.

Spetsialiseerumine: äriprotsesside juhtimissüsteemid, lao logistika, äriprotsesside automatiseerimine, personalijuhtimine.

Kvalifitseeritud töötajad on tõhusa ettevõtte võti. Väärtuslik personal on iga organisatsiooni peamine ja asendamatu ressurss. Kuid oluline on mitte ainult töötajate valimine ja ligimeelitamine, vaid ka aidata neil ettevõttes tööga kohaneda. Selleks töötavad nad välja personalijuhtimise äriprotsessi, mis tähistab mitmeid sellega seotud tegevusi, mille eesmärk on tõhustada tööd personaliga.

Äriprotsesside personalijuhtimine

On tuntud skeem, mis aitab personali juhtida, see põhineb järjepidevuse põhimõttel, mis võimaldab mõjutada personali sisemiste ja väliste tegurite abil. Selline süsteem võib põhineda ka protsessiprintsiibil, mis seisneb volituste jaotamises ülalt alla, austades hierarhiat. Protsessipõhimõttel põhineva süsteemi kasutamine võimaldab tõhusalt korraldada ettevõtte tööd, hallates äriprotsessis osalejate vahelisi suhteid.
Ettevõte määrab iseseisvalt peamised äriprotsessid, selline volitus kuulub personalijuhtimise teenusele. Keskseid äriprotsesse on kuus, mis hõlmavad kogu ettevõtte tegevust. Igaüks neist kuuest äriprotsessist koosneb täiendavatest.
Personalijuhtimise äriprotsessid:

  1. Personali planeerimine;
  2. Personali arendamine;
  3. Personalitöö käitamine ja analüüs;
  4. Tulemuste eest tasumine ja lisasoodustuste kasutuselevõtt;
  5. Töötingimuste ja sotsiaalpaketi korraldamine;
  6. Õigus- ja töösuhete järgimine.

Kõige sagedamini toimub personalijuhtimise äriprotsessi kirjeldus põhiplokkides - "Personali planeerimine" ja "Personali arendamine", moodustades seega personalijuhtimise mudeli.

Videotund "Personalijuhtimissüsteem"

Juhtimise äriprotsessi iseloomustavad järgmised majandusnäitajad:

  1. Vajalikud teatud profiiliga spetsialistid;
  2. kandidaatide arv ühele vabale kohale;
  3. Personali otsimisele kulunud aeg;
  4. Finantskulud.

Valikuprotsessi käigus on oluline kontrollida ja analüüsida tema ärilisi võimeid ja omadusi, tööga toimetulekut. Selline kontroll viiakse läbi selle edasiseks levitamiseks ja kvalifitseeritud taseme määramiseks. Valik hõlmab ka nõutavate dokumentide (tööraamat, pass ja haridust tõendav dokument) ning ankeetide kontrollimist. Võrreldakse küsimustikus toodud fakte ja vabale töökohale esitatavaid nõudeid. Pärast arvutitestimist ja otseintervjuu. Kui vabale kohale kandideerija sobib, arvatakse ta osariiki. Kõik kirjeldatud protsessid moodustavad ühe äriprotsessi – "Personali planeerimine".
Teine oluline personalijuhtimise äriprotsess, millele pööratakse maksimaalset tähelepanu, on “Personali arendamine”. See koosneb sellistest alamprotsessidest nagu: personali väljaõpe, ümberõpe ja täiendõpe, mis on tootmise jaoks väga oluline. See äriprotsess võimaldab mitte ainult tõsta töötaja professionaalset taset, vaid aitab kohaneda töövooga. Selle probleemiga tegeleb personalijuhtimise talitus, kes töötab välja töötajale individuaalse karjääriplaani.
Personalijuhtimine väikeses või suures ettevõttes on igas ettevõttes kohustuslik. Personali töö õige ja tõhus korraldamine võimaldab sujuvamaks muuta kõiki tootmisprotsesse.

Kui räägime väikeettevõtlusest, siis tasub teada, et probleemide ulatus jääb sama mahukaks. Mõnikord ületavad vaieldavad probleemid väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes suuremahulise ettevõtte mastaape. Nii on näiteks personalijuhtimine väikeettevõttes problemaatilisem kui suurettevõttes. See on tingitud asjaolust, et väikesemahulises ettevõttes peaksid töötama universaalsed inimesed, kes suudavad mitut ametikohta ühendada. Selline olukord on tingitud väikesest personalireservist. Seetõttu on väikeettevõtete personalijuhtimine üks keerukamaid protsesse.

väikeettevõtete personalijuhtimine

Väikeettevõte räägib alati tihedamast alluva ja ülemuse suhetest. Selline positsioon ei ole alati sobiv, kuna soojad suhted ei saa jagada erinevaid sotsiaalseid positsioone. Seetõttu tasub ikkagi haldus- ja tootmispersonali suhted lahutada ning mitte üle piiri minna. Ja kui tahad töötajat julgustada, siis ainult lisatasu näol.
Väikeettevõtte teine ​​nüanss on väike meeskond, kes elab ühe suure “perena” ja ei talu inimest, kelle sees on halbu harjumusi või muud mõtteviisi.
Väikeettevõtte personalijuhtimisel on omad puudused. Näiteks väga sageli hoiavad ettevõtjad kokku inimressurssi. Seega kutsudes neid tööle madala kvalifikatsiooniga madala palgaga, ilma sotsiaalpaketita. Pealegi on piisavalt palju inimesi, kes soovivad sellisele tööle saada, kuna kardavad jääda ilma tööta.
On olemas lisakursused, mis juhendavad ja harivad selliseid kategooriaid nagu VKEde juhtimine. Selline programm suudab õpetada õpilast analüüsima tegevusi, korraldama üritusi, koostama äriplaani, kasutama erinevaid tehnoloogiaid, mis aitavad teie ettevõtet arendada. Lisaks saate õppida kõiki oma investeeringuid mõistlikult hindama, tutvuma raamatupidamisega ning samuti saate selle erinevates vormides iseseisvalt läbi viia analüütilisi tegevusi. Seda ametit nimetatakse juhtimiseks.
Tänu omandatud kutseoskustele võimaldab väikeettevõtte juhtimine tegeleda kvalifitseeritud organisatsioonilise tegevusega. Selline juhtimine tagab ettevõtte prestiiži ja ületab kasumit. Veelgi enam, koolitus "juhtimise" erialal võimaldab teil omandada selliseid teadmisi, mis on abipunktiks personali ja ettevõtte juhtimisel tervikuna - teadmised tööseadusandlusest, tootmise korraldamisest, samuti õppida läbirääkimisi pidama äritasandil, juhtida suurt ja väikest arvu töötajaid, korraldada kõike võimalikud tegevused alluvad, suhtlema alluvatega, surudes seeläbi neid enesearengule. Ja kuidas juhtida edukas äri väikeses linnas, kirjutasime oma viimases artiklis.
Seega näeme, et väikeettevõtte personali juhtimine on terve teadus, mis nõuab spetsiifilisi oskusi, teadmisi ja oskusi.

Personalijuhtimise äriprotsesside reguleerimine

B. Wolfson, CJSC Euromanagementi personalinõustamise konsultant, riikliku personaliliidu liige


Kui kirjutada äriprotsesside reguleerimisest, siis ühest küljest kehtivad ühtsed reeglid kõikidele funktsionaalsetele valdkondadele, teisalt aga “traditsiooniliselt” halvasti kirjeldatud tegevusi, näiteks personalijuhtimine. Esiteks kirjeldavad personalijuhtimise protsesse tavaliselt spetsialistid, kellel ei ole alati selleks vajalikke spetsiifilisi teadmisi. Teiseks, neid protsesse väga sageli mitte ainult ei vormistata, vaid ka ei edastata, s.t. puudub selge arusaam nõutavast tegevuste jadast, vajalikest ressurssidest, tulemustest ja ajakavadest.

Loomulikult, kui hakkate äriprotsesse reguleerima, ilma et teie ees oleks nende kirjeldamiseks selge mudel, teadmata kogu protseduuride, ressursside ja tulemuste kohustuslikku järjestust, siis erineb regulatiivdokument tegelikkusest ja seda on võimatu teha. rakenda seda.

Selleks, et personalijuhtimise äriprotsesside reguleerimise tulemus oleks rahuldav, on vaja sõnastada saavutamist vajavad eesmärgid. Personalijuhtimise äriprotsesside reguleerimise korral võivad need olla:

  • erinevate teostajate poolt teostatavate protseduuride standardimine;
  • nendes protsessides osalevate uute töötajate õppeprotsessi kiirendamine;
  • protsesside optimeerimine ja nende efektiivsuse tõstmine;
  • protsesside automatiseerimine.

Seetõttu peame alati meeles pidama personalijuhtimise äriprotsesside reguleerimise eesmärki ja mõistma, et meie loodud dokumendid loevad ja reprodutseerivad kogu protseduuride jada, et saavutada vajalik tulemus.

Kuidas ma seda teha saan? Võimalusi on mitu. Võite kasutada protsessi graafilist või tekstilist kuva või mõlema meetodi kombinatsiooni.

Peamised äriprotsesside graafilise kirjelduse tüübid (tähistused) on järgmised:

  • IDEF0 ja IDEF3;
  • ARIS eEPC;
  • ristfunktsionaalne;
  • töövoog.

Teksti kujul võib dokument olla määruse, määruse, juhiste või juhiste vormis.

Igal tähistustüübil on oma eelised ja puudused. Euromanagement ettevõtte eksisteerimise jooksul on konsultandid proovinud äriprotsesside kirjeldamiseks palju võimalusi, sh personalijuhtimise omad, ning leppinud ühe tekstilise ja kahe graafilise tähistuste versiooniga, mis on osutunud mugavaks nii kirjeldamiseks kui lugemiseks.

Üks äriprotsesside graafilise kirjeldamise võimalustest on IDEF0. Selle tähise protseduurid kuvatakse ristkülikute kujul (funktsionaalplokk, tegevuskast), sissetulevate dokumentide ja ressursside (sisend, sisend) kujul - noole kujul (liidese kaar, nool) koos kursoriga, mis on suunatud Funktsionaalploki vasak pool, väljuv dokumentatsioon ja muud protseduuri tulemused (väljund, väljund) kuvatakse liidese kaare kujul koos osutiga, mis on suunatud funktsionaalploki paremalt küljelt; funktsionaalploki ülemine pool, protseduuri läbiviimise eest vastutavad töötajad ja protseduuri läbiviimiseks vajalikud mehhanismid (mehhanismid, mehhanism) - funktsionaalploki alumisele küljele suunatud osutiga noole kujul. Protseduurid selles tähistuses on liideskaarte abil järjestikku ühendatud, kui ühe protseduuri tulemused on järgmise protseduuri sisendiks.

Äriprotsesside graafilise kirjelduse teine ​​versioon on Euromanagementi arendus, mis põhineb ristfunktsionaalsetel diagrammidel, ARIS eEPC diagrammidel. Protseduuri teostamise eest vastutavad täitjad või töötajad on kujutatud ümarate servadega ovaali või ristkülikuna, protseduurid - ristkülikutena, hargnevad protseduurid (tingimused ja otsused) alternatiivsete tulemuste (väljunditega) rombina, dokumendid, mis on tulemuseks protseduurid ja muud tulemused - lainelise põhjajoonega ristküliku kujul, protseduuri tulemuste tarbijad - ümarate servadega ovaalse või ristküliku kujul. Kõik need konstruktsioonielemendid on järjestikku ühendatud nooltega, välja arvatud hargnemisprotseduurid, mis genereerivad protsessi arendamiseks alternatiivseid võimalusi. Protseduuritäitja (ovaal) nool läheb protseduuri enda juurde (ristkülik), protseduurilt hargnemistingimusse (romb), kui see on olemas, või otse dokumendi tulemusele (lainelise põhjajoonega ristkülik), dokumendist järgmisele protseduuri teostajale või lõpptarbijale.

See märge vastab selgelt järgmistele küsimustele:

  • mida ta teeb,
  • mis on tulemus,
  • kes on tulemuse tarbija,
  • kuidas protsess kulgeb.

Euromanagementi konsultandid valivad regulatiivsete dokumentide lõppkasutajate teadmiste ja eelistuste põhjal kahte tüüpi graafiliste märgete vahel.

Äriprotsesside tekstilise kirjeldamise jaoks on kõige olulisem tegevusalgoritmi kirjeldavate fraaside, lausete, lõikude järjekord ja rühmitamine. Määruste kirjutamisel tuleb rangelt järgida etteantud järjestust, vastasel juhul võib käesolevat dokumenti lugedes tekkida erinevaid tõlgendusi ning ei ole võimalik tagada, et määruste rakendamise tulemus vastab kavandatule.

Üks struktureerimise võimalustest võib olla järgmine. Määrus sisaldab jaotisi:

  • « Üldsätted»;
  • "Tingimused ja piirangud";
  • "Nõuded protseduuridele";
  • "Kontroll ja vastutus".

Jaotis "Üldsätted" sisaldab alajaotisi:

  • Dokumendi eesmärk (eesmärgi ja põhimõtete kirjeldus);
  • Reguleerimisala (toimingute järjekorra kirjeldus, ametnike nimekiri, kes peavad seda määrust teadma ja kasutama);
  • Mõisted ja lühendid (määruses kasutatud terminite ja lühendite kirjeldus).

Jaotis "Nõuded ja tingimused" sisaldab alajaotisi:

  • Eeldused (töö alguse ja tähtaegade kirjeldus, äriprotsessi sisendid);
  • Nõuded lõpptulemusele (tööde teostamise ja tähtaegade kirjeldus, äriprotsessi väljundid);
  • Piirangud (määruse reguleerimisala kirjeldus).

Jaotis "Nõuded protseduuridele" koosneb alajaotistest, mis kirjeldavad nõudeid igale protseduurile, mis moodustab protsessi tervikuna ja mida on kirjeldatud varem. Alajaotised sisaldavad lõike, mis kirjeldavad protseduuri järgmises järjekorras:

  • kes on esineja ja mida ta sisendinfoga teeb;
  • menetluse moodustavate toimingute järjekord ja sisu;
  • protseduuri tulemuse kirjeldus;
  • kellele ja mis aja jooksul tulemus edastatakse;
  • erandid menetluse läbiviimise järjekorras.

Jaotis Juhtimine ja vastutus sisaldab alajaotisi:

  • Täitmise kontroll;
  • Vastutus vastavuse eest.

Eeskirjade lõpus on taotluste vormis ära toodud äriprotsesside skeem, dokumendivormide mallid ja viiteinfo.

Selle ülesehituse kohaselt saab jaotise "Nõuded protseduuridele" ühe alajaotuse esitada järgmiselt:

  • 1. Menetluse nimetus

    • 1.1. Täitja vastuvõtmisel ... sooritab menetluse nimetuse.
    • 1.2. Protsessis Protseduuri nimi teeb elluviija järgmised toimingud:
      • analüüsib sihtmärke;
      • määrab personalijuhtimise eesmärgid;
      • koondab juhte;
      • jaotab ülesandeid (juhendab) jne.
    • 1.3. Nende tööde korraldamise tulemuseks on valdkondade juhtidele püstitatud ülesanded.
    • 1.4. Täitja annab menetluse läbiviimise tulemuse üle enne... Menetluse tarbijale.
    • 1.5. Kui menetluse tulemusena... (erandite kirjeldus).

Vaatamata selgete reeglite olemasolule äriprotsesside kirjeldamiseks, tekib sageli vigu, kui need on personalijuhtimise valdkonnas reguleeritud. Mis on nende peamised põhjused?

Esiteks on personalijuhtimise protsessi dekomponeerimisel vaja protseduure grupeerida mitte tavapärase funktsionaalse sarnasuse, vaid protsessioma järgi. Organisatsiooniüksuste moodustamisel ja nende tegevuste kirjeldamisel on võimalik protseduuride rühmitamine funktsionaalse tunnuse järgi, äriprotsessi kirjeldamise puhul katkeb seos selle üksikute elementide vahel.

Funktsionaalsete tunnuste järgi rühmitamine on järgmised protseduurid (snäitel):

  • vabatahtliku tervisekindlustuse ja õnnetusjuhtumikindlustuse korraldamine;
  • töö korraldamine mitteriiklike pensionifondidega;
  • soodustuste korraldamine;
  • Toitlustamine;
  • töötajate puhkuse korraldamine;
  • arstiabi ja uuringute korraldamine;
  • organisatsioon firmaüritused;
  • sotsiaal-, kultuuri- ja massirajatiste töö korraldamine;
  • sotsiaalkindlustusalaste andmete üldistamine ja analüüs.

Tuleb märkida, et kõigi protseduuride tulemused sisestatakse viimasesse protseduuri (Sotsiaalkindlustusandmete kokkuvõte ja analüüs).

Protsesside rühmitamise korral kuvatakse diagrammil protseduurid, mis on ühised igat tüüpi sotsiaalkindlustuse pakkumise korraldamisel:

  • lepingu sõlmimine;
  • töötajate nimekirja koostamine;
  • töötajate nimekirja kooskõlastamine;
  • töötajate nimekirja kinnitamine;
  • sotsiaalprogrammide korraldamine;
  • töötajate nimekirja uuendamine;
  • kontroll ja aruandlus.

Ühe protseduuri tulemusena saadud info on ressursiks järgmise protseduuri jaoks.

Ühiseid või sarnaseid toiminguid ühe äriprotsessi esmapilgul erinevates komponentides ei ole alati lihtne tuvastada. Selleks on vaja mõista nii protsessi lähenemisviisi olemust kui ka kõiki selle protsessi üksikasju. Võib-olla peaksite kõigepealt konsulteerima selle valdkonna ekspertidega.

Teine levinud viga personalijuhtimise äriprotsesside kirjeldamisel on erinevate tasandite protsesside segamine. Sel juhul tipptaseme protsessi dekomponeerimisel ilmuvad diagrammile nii madalama taseme protsessid kui ka tegevused, mis peaksid määrustes esinema ainult veelgi sügavama koostisega. Näiteks kui määrustes esinevad protseduuris toimingute kirjeldamisel nii “Spetsialist helistab vastaspoolele” kui ka “Juhataja analüüsib kõrgema organisatsiooni nõudeid ja määrab nende mõju protsessile”, tähendab see, et lagunenud valesti. Esimene võimalus on operatsioon (mehaaniline element), teine ​​aga toiming, s.o. ühe inimese sooritatud toimingute jada. Need on erineva detailsusastmega elemendid.

Protsessi lagundamisel tekib sageli küsimus: millisel detailsusastmel peaksime peatuma. Vastus sellele sõltub eelkõige eesmärkidest, mille te endale seadsite, ja sellest, millisest vaatenurgast äriprotsessi käsitletakse.

Kui rääkida detailiühikust, siis see on protseduur (näiteks personalireservi kandidaatide hindamine). Protsess on jagatud protseduurideks. Kui teil on vaja seda täiendavalt lagundada, käsitletakse iga protseduuri protsessina (alamprotsessina) ja see omakorda lagundatakse madalama taseme protseduurideks. Väiksemate detailiühikute puhul võib kasutusele võtta mõisted „tegevus“ (näiteks hinnangu koostamine hinnangu tulemuste kohta) ja „operatsioon“ (näiteks stangede dekodeerimine).

Kui dokumendi kasutajad on protsessiga kursis, siis on mõttekas tegevustel pikemalt peatuda. Kui protsess on halvasti mõistetav või keeruline, siis on vaja süvendada lagunemist operatsioonide tasemele. Äriprotsesse nende edasiseks automatiseerimiseks tuleks kirjeldada nii üksikasjalikult, et oleks näidatud kõik infosüsteemi dokumentide sisu või oleku muutumise punktid.

Kui personalijuhtimise äriprotsesside reguleerimisel valitakse üks või mitu pakutud märgetest, kaasatakse vajadusel personalijuhtimise ja äriprotsesside reguleerimise valdkonna eksperdid, võetakse arvesse kõiki “lõkse”, siis saab sellest tavaline töö, mis ei tekita raskusi.