Investeeringute juhtimise efektiivsuse taseme hindamine. Hindamisskaalade liigid Töö tulemuste hindamise punktisüsteemi probleemid

Organisatsiooni tulemuslikkuse skoor (BOERO)

BOERO meetod põhineb mis tahes organisatsioonilise ja juriidilise vormiga ettevõtte sotsiaal-majanduslike arengusuundade, selle efektiivsuse kindlaksmääramisel tootmise, majanduslike ja sotsiaalsete eesmärkide saavutamisel. Lihtsustatud kujul on see ettevõtte personali efektiivsuse arvutus konkreetse aja jooksul. BOERO meetod põhineb üldtuntud põhimõtetel - plaan madalaima hinnaga, lõpptulemuse saavutamine, igaühele vastavalt tema tööle, stiimulid olenevalt panusest, hinnangu võrreldavus.

Ettevõtte efektiivsuse konkreetsel perioodil määrab kompleksse tulemusnäitaja arvväärtus, mis iseloomustab saavutatud tulemuse suurust tegevuse eesmärkide suhtes. BOERO näitaja väärtus põhineb ettevõtte lõpptulemuste saavutamisel, ressursside kasutamise efektiivsusel ja meeskonna sotsiaalse arengu tagamisel. Teoreetiline alus tulemuslikkuse arvutamist punktimeetodil käsitletakse punktis 3.4.1.

BOERO võimaldab hinnata ettevõtte ja organisatsiooni ning nende struktuuriüksuste tegevust kvartali, aasta, viie aasta lõikes. BOERO abil saate kokku võtta konkursi tulemused ja jagada tulu (puhaskasum) ettevõtete struktuuriüksuste vahel.

BOERO meetodi modifikatsioone on tehtud tööstusettevõtete, ehitus- ja paigaldusorganisatsioonide, kaubandusettevõtete, elamu- ja kommunaalettevõtete, projekteerimisorganisatsioonide ja õppeasutuste jaoks. Erinevused on seotud majanduslike ja sotsiaalsete näitajate loeteluga, kaaluteguritega ning nende arvutamise korraga kasutades statistilist ja operatiivaruandlust.

Operatiiv- ja statistilise aruandluse automatiseeritud koostamine koos andmete kogumisega masinmeediumil võimaldab laiendada erasektori tulemusnäitajate koosseisu, sealhulgas kogu ülalpool käsitletud majanduslike ja sotsiaalsete näitajate loendit. Tulemusnäitajate arvu kasvuga aga kaalukoefitsientide olulisus väheneb ja hakkab kehtima suurte arvude seadus.

Meie praktilised arvutused näitavad, et 0,01 või 0,02 kaalukoefitsiendiga lisanäitajate kasutuselevõtt 0,05-0,10 erikaaluga näitajate olemasolul ei tõsta oluliselt arvutuste täpsust, küll aga vähendab lõppnäitaja levikut. Seetõttu ei tohiks erasektori tulemusnäitajate arv ületada 20. BOERO käsitsi arvutamise meetodil, kasutades kõige lihtsamat tehnikat, on kõige aeganõudvam lähteandmete valimine olemasolevast aruandlusest. Sel juhul on soovitav osatulemusnäitajaid vähendada 10-ni. Olulisemate näitajate valik ja kaalukoefitsientide määramine toimub ekspertmeetodil kvalifitseeritud spetsialistide kaasamisel. Teoreetiliselt on olemas "sadulapunkt", kus näitajate arv ja nende väljatöötamise maksumus on optimaalsed. Sõltuvalt näitajate koosseisust ning ettevõtete ja organisatsioonide tüüpidest on optimaalne 10 kuni 20 näitajat.

Vaatleme näiteid tööstusettevõtte ja õppeasutuse efektiivsuse arvutamisest BOERO metoodika järgi aasta töötulemuste põhjal. Tabelis. 2 näitab keskmise tööstusettevõtte töö efektiivsuse arvutust, mille turustatavate toodete maht on 360 miljonit grivnat. ja töötajate arv 4 tuhat inimest. Arvutuse lähteandmed määratakse ettevõtte aasta statistilise aruandluse vormide järgi (vasakul kolmas ja neljas veerg). Nagu tabelist näha, oli kompleksse tulemusnäitaja lõppväärtus 103,8 punkti, mis viitab ettevõtte heale tööle. 12-st olid täidetud 7 põhikriteeriumi näitajat: bilansiline kasum, turustatavate toodete maht, tööviljakus, kulud 1 grivna kohta. tooted, toodete kvaliteet, OPF kapitali tootlikkus, teaduse ja tehnika progressi juurutamine. Väikesed kõrvalekalded halvemaks kujunesid selliste 5 konkreetse näitaja järgi nagu tööaja kaotus, keskmine aastapalk, kaadri voolavus, töödistsipliini tase, .

Ettevõtte juhtkond peaks nendele näitajatele erilist tähelepanu pöörama. Halduspiirkonna tööstusettevõtete vahelise konkursi tulemuste summeerimisel ei saa see ettevõte mitmete näitajate täitmata jätmise tõttu pretendeerida auhinnalisele kohale, vaid paigutatakse edasijõudnute gruppi hindega "hea". Konkreetne asukoht sõltub teiste ettevõtete tegevusest.

Koos spetsialiste koolitava õppeasutuse tulemuslikkuse arvutamine kõrgharidus ja täienduskursuste läbiviimine, on näidatud tabelis. 3. Tegemist on väikese õppeasutusega, kus töötab 100 täiskohaga õpetajat ja töötajat, milles õpib aastas 1000 õpilast (kuulajat), aastas tehtava töö maht on 5,4 miljonit UAH. Tulemusnäitaja lõppväärtuseks kujunes 96 punkti, mis näitab rahuldavat sooritust.

12 tulemusnäitajast täitus 6 näitajat, nimelt koolitus- ja teadustöö tulud, väljund 1 töötaja kohta, keskmine õppurite arv, publikatsioonide maht 1 töötaja kohta, 1 töötaja töökoormuse täitmine ja üliõpilaste arv 1 töötaja kohta. 6 põhiväärtust ei olnud täidetud selliste näitajate puhul nagu bilansikasum, kulud 1 UAH kohta. töökohad, koolituse ja teadustöö kvaliteet, keskmine aastapalk 1 töötaja kohta, kaadri voolavus ja tööaja kaotus 1 töötaja kohta. Need näitajad ei võimaldanud haridusasutusel jõuda hea töö tasemele ning see jääb piirkonna või linnaosa haridusasutuste keskmisesse või madalamasse rühma. Nendele näitajatele peaks õppeasutuse rektoraat järgmise aasta aastaplaani välja töötades erilist tähelepanu pöörama.

Võistluse korraldamine BOERO meetodil

BOERO näitajate arvutamise viivad läbi ettevõtte planeerimis- ja majandusteenistuse töötajad ning esitavad need töökomisjonile, kuhu kuuluvad administratsiooni, juhatuse ja ametiühingukomisjoni esindajad. Pärast aruandekvartali lõppu, 17.-20., analüüsib töökomisjon koostatud koondarvestuse kohaselt BOERO näitajaid ettevõtte kõikide divisjonide ja kontserni esialgsete kohtade kohta. Võidab divisjon, millel on maksimaalne arv punkte, kõik osalised tulemusnäitajad on täidetud ja konkursi tingimused täidetud. Töökomisjonil on õigus suurendada või vähendada kompleksnäitaja arvväärtust kuni 3 punkti võrra oluliste näitajate puhul, mis ei ole kantud BOERO näitajate nimekirja: ebaregulaarne töö, häired töös, ressursitarbimise piiride ületamine, jne. Konkursi tulemused juhitakse osakondadele ja need on aluseks preemiafondi osakondade vahel jaotamisel ning osakondade personali muul viisil materiaalsel ja moraalsel ergutusel.

BOERO meetod võimaldas kindlaks teha ettevõtete ja organisatsioonide arengu dünaamika jaotusega kolmeks põhirühmaks: arenenud, keskmised, mahajäänud ja aruandeperioodi tulemuste põhjal kiiresti mõjutada ettevõtete ja organisatsioonide majandusjuhtimist. ettevõtetele.

Seega võimaldab BOERO meetod kvantitatiivselt mõõta ettevõtte majandusliku ja sotsiaalse arengu tulemusi, määrata ettevõtte grupp ja koht piirkonna teiste ettevõtete seas, kõrvaldada subjektiivsus ja formaalsus konkursi tulemuste summeerimisel, anda reaalset majanduslikku efekti mahajäänud ettevõtete ja organisatsioonide mõjutamisel üüri, maksusüsteemi ja krediidipoliitika abil

Tabel 2. Tööstusettevõtte efektiivsuse arvutamine

Indikaatori kood	Indikaatori nimi	baasväärtus	tegelik väärtus	Valmisoleku protsent	Ergutav funktsioon	Kohandatud määr	Kaalukoefitsient,
	bilansiline kasum	54 miljonit UAH	59,4 miljonit UAH
	Turustatav toodang	360 mln.	392 mln.
	Maksumus 1 UAH. tooted
	Tööviljakus	90 000 UAH inimese kohta	91 000 UAH inimese kohta
	Toote kvaliteet
	Tööaja kaotus 1 töötaja kohta	12 inimpäeva	14,4 inimtööpäeva
	1 töötaja keskmine aastapalk
	Personali voolavus
	Tootmispõhivara varade tasuvus
	Töödistsipliini tase
	Tööviljakuse ja palkade kasvutempo suhe
	Teaduse ja tehnika arengu tulemuste rakendamine	10 miljonit UAH	16 miljonit UAH
Kokku

Tabel 3. Haridusasutuse töö tulemuslikkuse arvestus aastal

KOUT näitajate nomenklatuur määratakse järjestikuste loogiliste iteratsioonide põhjal tehnilise ja majandusliku analüüsi, küsitlemise, eksperthinnangute, korrelatsiooni- ja regressioonanalüüsi meetoditega:

personali tulemuslikkuse olulisemate näitajate määramine, küsitledes või küsitledes ettevõtete juhte ja spetsialiste, samuti teadlasi-ökonomiste. Näitajate põhikoosseis on toodud tabelis. üks;

- ettevõtte struktuuriüksuste vahelise näitajate jaotuse maatriksi struktuur. Maatriksi ridadel on majanduslikud ja sotsiaalsed näitajad ning veergudel struktuuriüksused, sealhulgas juhtkond (tabel 4);
- OUT näitajate kaalukoefitsientide määramine, kasutades eksperthinnangu ja mitmekordse korrelatsioon-regressioonanalüüsi meetodeid. Kaalukoefitsiendid peegeldavad selle või selle näitaja tähtsust KOTE kompleksnäitaja "panuse" osas;
- iga konkreetse tulemusnäitaja matemaatilise ergutusfunktsiooni määramine, et tagada ettevõtte aastaplaani sihtarvude, majandusstandardite ja meeskonna sotsiaalse arengu näitajate täitmine.

Tabel 4. KOUT näitajate jaotusmaatriks ettevõtete divisjonide lõikes

Indikaatori kood	Indikaatori nimi	baasväärtus	tegelik väärtus	Valmisoleku protsent	Ergutav funktsioon	Kohandatud määr	Kaalukoefitsient,	Erategevuse tulemusnäitaja, punktid
	bilansiline kasum	100 tuhat UAH.	75 tuhat UAH.
	Tulu koolitusest ja teadus- ja arendustegevusest	5 miljonit UAH	5,4 miljonit UAH
	Maksumus 1 UAH. töötab
	Väljund 1 töötaja kohta
	Keskmine õpilaste (kuulajate) arv

Näitaja	Ettevõtte juhtimine	Funktsionaalsed jaotused	Tootmisjaoskonnad
1. Majandusliku efektiivsuse näitajad (lõplikud tulemused)
Brutokasum	Direktor	Raamatupidamine	Poe juhataja (osakond)
Tulu (bruto, neto)	Direktor	Raamatupidamine	Poe juhataja (osakond)
Tootmiskulu		planeerimisosakond	Poe juhataja (osakond)
Kasumlikkuse tase	Majandusdirektori asetäitja	planeerimisosakond	Poe juhataja (osakond)
Maksumus 1 UAH. tooted	Majandusdirektori asetäitja	Raamatupidamine	Poe juhataja (osakond)
Majandamiskulud	Majandusdirektori asetäitja	Raamatupidamine	Osakondade juhatajad
Turustatav toodang	Direktor	planeerimisosakond	Poe juhataja (osakond)
Väljundi helitugevus	Direktor	planeerimisosakond	Poe juhataja (osakond)
Tulu toodete müügist	turundusdirektori asetäitja	Turundusosakond	Müügijuht
	Peainsener		Poe juhataja (osakond)
Teaduse ja tehnoloogia arengu rakendamine	Peainsener	Tootmis- ja tehniline osakond	Poe juhataja (osakond)
Võlad ja saadaolevad arved	Majandusdirektori asetäitja	Raamatupidamine	Müügijuht
2. Tulemusnäitajad awn ning töö kvaliteeti ja ressursside kasutamist
Tööviljakus (toodang 1 töötaja kohta)	Peainsener	Tootmis- ja tehniline osakond	Poe juhataja (osakond)
Tööviljakuse ja palkade kasvutempo suhe	Peainsener	Tootmis- ja tehniline osakond	Poe juhataja (osakond)
Töövigastuste sagedus	Peainsener	Tootmis- ja tehniline osakond	Poe juhataja (osakond)

Planeerimisosakonna efektiivsus aasta kvartali lõikes oli järgmiste väärtustega: 93, 95, 101, 102 punkti. Sellest võib järeldada, et töö efektiivsus aasta lõpuks on paranenud. Kui KOUT-i näitajate järjekord on vastupidine, vähendab osakond efektiivsust ja vajalik on ettevõtte juhtkonna sekkumine;

Võrreldes töö efektiivsuse arvestuslikku väärtust teiste struktuuriüksuste KOUT sama perioodi näitajatega. Oletame, et planeerimis- ja tootmis- ja tehnikaosakondade KOUT näitajad on 99,5 ja 98,4 punkti. Sellest võrdlusest võime järeldada, et aasta lõpus töötas planeerimisosakond veidi paremini.

Tabel 5. Ettevõtte planeerimisosakonna efektiivsuse arvutamine
Indikaatori kood	Indikaatori nimi	baasväärtus	tegelik väärtus	Valmisoleku protsent	Stimuleerivad funktsioonid	Kohandatud määr	Kaalukoefitsient ent, aktsiad	Erategevuse tulemusnäitaja, punktid
	bilansiline kasum	54 miljonit UAH	59,4 miljonit UAH
	Turustatav toodang	360 mln.	392 mln.
	Tööviljakus	90 000 UAH inimese kohta	91 000 UAH inimese kohta
	palgafondi	72 miljonit UAH	75,6 miljonit UAH
	Keskmine aastapalk 1 töötaja kohta
	Majandamiskulud	25,2 miljonit UAH	25,0 mln.
	Tehtud otsuste usaldusväärsus
	Töötajate ühtlane töökoormus
	Paberitöö kvaliteet
	Töödistsipliini tase
Kokku:

KOUT näitajate olemasolu ettevõtte kõigi struktuuriüksuste jaoks võimaldab objektiivselt kokku võtta konkursi tulemusi ja jagada preemiafondi vastavalt individuaalsele panusele tootmise lõpptulemustesse. Boonusfond jaotatakse proportsionaalselt KOUT näitajate arvväärtustega ja haldusaparaadi töötajate põhipalgaga:

kus Ф z - z-ndale struktuuriüksusele kogunenud preemiafond, UAH;

F - juhtimisaparaadile kogunenud boonusfondi kogusumma, UAH;

З z - z-nda osakonna töötajate põhipalgafond (ametlike palkade summa), UAH;

P z on KOUT indikaatori arvutatud väärtus z-nda ühiku jaoks, punktid;

W on juhtimisaparaadi struktuuriüksuste arv.

KOUT näitajatel põhinev juhtimisaparaadi töötajate palgafondi jaotamise meetod võimaldab võrreldes traditsioonilise meetodiga objektiivsemalt määrata materiaalsete stiimulite suurust, kui ettevõtte juhtkonna või ettevõtte liikmete subjektiivne arvamus. juhatust võetakse arvesse. Paljudes ettevõtetes kasutatav preemiafondi või isemajandava tulu jaotamise meetod vaid proportsionaalselt töötasuga seadustab tegelikult "võrdsustamise".

KOUT metoodika majanduslikku efektiivsust selgitavad kaks tegurite gruppi: esiteks juhtimisaparaadi töö efektiivsuse tõstmine tänu tööaja kao vähenemisele, tulemusdistsipliini kasvule, töötajate loomingulisele aktiivsusele, tööaparaadi töö efektiivsuse tõstmisega. selge vastutuse jaotus määratud töö eest; teiseks suurendades tootmispersonali efektiivsust, stimuleerides nende tööd, sõltuvalt tootmise lõpptulemustest.

Struktuuriallüksuse töötajat premeeritakse konkursil preemia võitmise, tulemuslikkuse normväärtuse saavutamise ja ületamise eest 100 punkti ulatuses. Ja seda on võimalik saavutada vaid parandades näiteks struktuuriüksusele määratud majanduslikke ja sotsiaalseid näitajaid, nagu kasumi kasv, turustatavate toodete maht, tööviljakus, tööaja kao vähendamine jne.

Ettevõtte juhtimise tulemuslikkuse näitajad - kõrged majandustulemused, stabiilne positsioon turul, konkurentsivõime, stabiilsus. Need hõlmavad ka spetsiifilisi näitajaid: töötajate töötulemused, vähene personali voolavus, töötajate rahulolu ja lojaalsus, distsipliin ja konfliktide puudumine. Kahjuks ei suuda üks netopalk seda tagada; see ei avalda ka töötajatele õiget stimuleerivat mõju. Seetõttu on tekkinud kõikvõimalikud preemiasüsteemid, mille peamiseks ülesandeks on töötajaid motiveerida, ametlikult öeldes innustada edasisteks tööalasteks saavutusteks. Personali stiimulite punktisüsteem on parim viis ülaltoodud eesmärkide saavutamiseks.

Nagu nimigi ütleb, saavad töötajad sellise süsteemi kasutamisel oma töö eest hindeid ehk punkte. Need näitavad, millised on iga töötaja võimed, professionaalne kasv ja muud omadused: organiseeritus, vastutustundlikkus, töökus, planeerimisvõime tööaeg, meeskonnatöö jne. Vastavalt kogutud punktidele määratakse töötajale lisatasu.

Boonuspunktide süsteemi puhul tuleks arvestada põhipunktiga: eesmärkide seadmine, töö planeerimine ja tulemuste summeerimine on seotud konkreetsele töötajale, osakonnale ja organisatsioonile tervikuna määratavate ülesannete täitmisega.

Uue ergutus- ja tasusüsteemi väljatöötamise ja rakendamise projekt (selle mudel on skemaatiliselt toodud joonisel) eeldab lisaks personaliosakonna spetsialistide osalemisele ka ettevõtte juhtimis- ja funktsionaalteenuste tuge ning sellest tulenevalt ka nende huvi. Projekti edukaks elluviimiseks on vaja moodustada töörühm, kes suudab arvestada organisatsiooni tegevuse kõigi iseärasustega. Seega peab juhtkond süsteemi loomisel arvesse võtma ettevõtte üldist strateegiat, plaane, poliitikat jne. Vastavalt sellele kujundavad osakonnajuhatajad osakondadele ja töötajatele konkreetsed ülesanded, nõuded töö kvaliteedile ja sise-eeskirjade õigeaegsele täitmisele. Personaliteenistus määrab oma turumajanduse segmendi normid, standardid ja jälgib töötasu taset. Oluline on, et räägitaks töökohustustega kaasnevast tööst, mitte töötajatest endist. Ergutustasude jaotamise objektiivsuse tagamiseks moodustatakse ettevõttes bilansikomisjon, mille koosseis valitakse töökollektiivi üldkoosolekul lihthäälteenamusega üheks aastaks.

Personali motiveerimise punktisüsteemi mudel

Saadud punktid fikseeritakse spetsiaalsetel hindamisvormidel, et ergutusmaksete jaotamise vahendustasu (bilanssitasu) saaks kokkuvõttes määrata konkreetse preemia suuruse. Kuna sellised ülesanded nagu professiogrammide, puhkuseplaanide, treeningplaanide koostamine, karjääriredelid ja/või personalireservi nimekirja moodustamine, võib olla ühekordne, seetõttu kujundatakse tööde nimetused ja nende hindamisnäitajad vastavalt vajadusele. Veelgi enam, igal ettevõtte töötajal on õigus tutvuda oma ametialase tegevuse hinnanguga ja mittenõustumisel esitada kaebus, mis muudab selle tasustamissüsteemi õiglaseks.

Ekspertarvamus

Valeri Tšemekov,
psühholoogiateaduste kandidaat, üks juhtivaid hindamisspetsialiste ja praktikuid,
personali hindamine ja arendamine Venemaal ja SRÜs, professionaalne koolitaja ja coach, mitmete artiklite autor
personaliajakirjanduses

Autori lähenemisviisil personali panuse hindamisel ja lisatasude suuruse määramisel on õigus eksisteerida. KPI-tehnoloogiad on ju hästi tuntud ja laialdaselt kasutatavad, tuginedes objektiivsetele ja mis kõige tähtsamatele mõõdetavatele kriteeriumidele: müügimahud, finantstulemused, ajastus jne. Teame, et sellised näitajad on rakendatavad töötajate kihile, kes neid otseselt mõjutavad. “valgekraedele, tippjuhtidele. Ja mida teha ettevõtte majandus- ja tegevusprotsessidest “kaugemate” töö hindamisega? Näiteks tagakontori töötajatel puuduvad SMART-ülesanded ning erinevalt juhtide tööst on “ametnike” (näiteks raamatupidajate, personaliametnike jt) panust objektiivsete kriteeriumide alusel raske hinnata. Kuid kuidas teha kindlaks, mil määral nad rutiinseid funktsioone täidavad? Artiklis välja pakutud metoodika võimaldab hinnata ametiülesannete täitmise kvaliteeti ja kulutatud tööjõu hulka.

Loomulikult on selline hinnang subjektiivne, kuna põhineb ekspertarvamusel, kuid selle objektiivsuse tagab terve meeskonna - tasakaalukomisjoni töö. Lisaks märgib autor õigesti, et sellise tehnoloogia edukus sõltub juhi kaasatusest: tema osalemisest mitte ainult hindamistegevuses, vaid ka eesmärkide seadmises ja töötaja igapäevases jälgimises. Seega julgustab metoodika juhte tundma huvi juhtimisprotsessi vastu ja suhtuma vastutustundlikumalt alluvate töö hindamisse. Väärtuslik on ka see, et töötaja teab, mille eest talle punkte anti või ei antud, s.t. saavad oma töö kohta tagasisidet.

Samas tahaks lugeja näha, milline on punktiarvestuse mehhanism (kriteeriumid) ja kuidas määratakse maksimaalne punktide arv ühiku kohta. Samuti on selge, et kõik hindamiskriteeriumid ei ole ühesuguse ajaperspektiiviga. Nii et planeerimisülesandeid ja projekte - "professiogrammide koostamine", "puhkuse ajastamine", "koolitusplaanide koostamine", "personalireservi nimekirja koostamine" ja "karjääriredelite planeerimine" - ei pruugita määrata iga nädal ega isegi iga kuu, aga näiteks kvartaalne ja siis võib nende kriteeriumite järgi makstav tasu olla ka kvartaalne.

Autor tõi välja mitmed hindamisobjektid, millest peamine on ametiülesannete täitmise määr, aga ka töö kvantiteet ja kvaliteet. Kui eeldada, et tööülesannete täitmise aste ja kulutatud tööjõu hulk on üks ja seesama ning metoodikaga just seda mõõdetakse, siis jääb tööjõu kvaliteedi hindamine selle ulatusest välja. Kuid töökvaliteedi kriteerium on väga oluline töötajate jaoks, kellele see tööriist on mõeldud.

Art. 135 Töökoodeks Vene Föderatsioon teatab: "Tasusüsteemid, sealhulgas tariifimäärade suurus, palgad (ametlikud palgad), lisatasud ja kompenseeriva iseloomuga hüvitised, sealhulgas tavapärasest erinevates tingimustes töötamise eest, lisatasude süsteemid ja stimuleerivad lisatasud. olemus- ja preemiasüsteemid kehtestatakse kollektiivlepingute, lepingute, kohalike määrustega vastavalt tööseadusandlusele ja muudele tööõiguse norme sisaldavatele normatiivaktidele.

Seetõttu on seda süsteemi üksikasjalikult kirjeldatud vastavas kohalikus dokumendis (vt näidet lisast). Personali lisatasude punktisüsteemi määrus koosneb järgmistest osadest:

Üldsätted.
Ergutustasude kehtestamise kord.
Soodustusmaksetest ilma jätmise kord.
Ergutustasude jagamise komisjoni tegevus.
Lõppsätted.

Iga äriprotsessi hindamisvormid on tabelivorm, milles on veerud: ametinimetus, ametinimetus, hindamiskriteerium, hinded (plaanitud ja tegelikud). Ergutusmakseid jagab saldokasvutasu, kes koostab kuu tulemuste põhjal töötajate töötulemuste koondtabeli. Arvutatakse iga töötaja punktide summa, seejärel summeeritakse iga äriprotsessi kõik punktid. Ühe punkti väärtus (s.o iga töötaja ergutustasude suurus) määratakse üksuse ergutustasude summa jagamisel üksuse punktide koguarvuga (selle töötajate arvuga). Seda saab visualiseerida valemina:

Personaliosakonna ergutusmaksete fond - 60 000 rubla.

Osakonna arv: 3 inimest.

Hindamisskaala on 2-palline (lihtsuse huvides): 0 - ei ole tehtud, 1 - tehtud ilma kaebusteta.

Iga üksuse maksimaalne punktide arv iga positsiooni eest peab olema võrdne; antud juhul on see 14 punkti.

Personalijuht (1) kogus 12 punkti.

Personalijuht (2) kogus 10 punkti.

Personalispetsialist (3) kogus 13 punkti.

Üksuse maksimaalne punktide arv: 14? 3 = 42 punkti.

Selle tulemusena saame ülaltoodud valemi abil summa, mis moodustab töötaja ametliku palga ergutustõusu:

Sstimul. töötaja (1) = 60 000: 42 ? 12 \u003d 17 143 rubla.

Sstimul. töötaja (2) = 60 000: 42 ? 10 \u003d 14 286 rubla.

Sstimul. töötaja (3) = 60 000: 42 ? 13 \u003d 18 571 rubla.

Kokku divisjoni (personaliosakond): 50 000 rubla.

Lisaks on need summad iga töötaja kohta märgitud protokolli, millele kirjutavad alla kõik koosolekul osalenud bilansikomisjoni liikmed. Väljamaksed töötajatele tehakse ettevõtte juhi korralduse alusel.

Kui võrrelda punktisüsteemi praegu populaarse KPI süsteemiga (inglise keeles Key Performance Indicators), on nende süsteemide peamised erinevused järgmised:

punktisüsteemis ei ole näitajate arv piiratud mitme (tavaliselt 3–5) põhitulemusnäitajaga;
punktisüsteem põhineb töö tulemuslikkuse näitajatel, mitte abstraktsetel KPI-del;
punktide kogumine ei sõltu töötajate hõivatusest kõrgeid positsioone või millel on suur majanduslik või rahaline mõju ettevõtte tegevusele, kuna punkte ei anta mitte eesmärkide saavutamise, vaid funktsioonide täitmise eest. Seetõttu ei sõltu "ametnike" tagakontori tulemused tugevalt rahateenivate "valgekraede" tulemustest.

Punktisüsteemi kasutamine tulemuslikkuse hindamiseks ja personali motiveerimiseks, hoolimata keerukusest ja kõrged nõuded hindamist läbiviivate töötajate kvalifikatsioonile, kui seda õigesti rakendatakse, aitab see luua õiglase õhkkonna juhi ja alluvate vahelises suhtluses, stimuleerib vastutustunde ja iseseisvuse kasvu, suurendab töötajate rahulolu tehtud tööga ja nende pühendumust oma tööga. organisatsioon ja üksus. Sel viisil personali hinnates saab juht suurendada ettevõtte efektiivsust ja seda edukalt juhtida, sest selle süsteemi kasutuselevõtt võimaldab liikuda hindamisvahenditelt personalijuhtimissüsteemile.

Lisa

Personali stiimulite näidissäte

Tatjana Skorobogatova - ajakirja Kadrovik ekspert

Motivatsioon, stiimulid ja tasu

Märksõnad:

1 -1

Palgasüsteemid

Tasustamise süsteem kunsti mõistes. Tööseadustiku artikkel 135 on reeglite kogum, mille tööandja määrab vastavalt tööseadusandluse normidele ja mis reguleerivad 3 aspekti:

töötajate tööjõu ja töötasu korrelatsiooni meetod, mille alusel ehitatakse üles töötasu arvutamise kord;
töötasu põhiosa vorm (palk või tariifimäär) ja suurus (konkreetne summa või "kahvel");
hüvitiste ja lisatasude ning ergutustasude kujul samades vormides või preemiate ja muude väljamaksete vormis arvestustingimuste, suuruse ja korra kehtestamise seisukohalt.

Kitsas tähenduses mõistetakse maksesüsteemi all tööjõu mõõtmise ja töötajate töötasu suuruse korrelatsiooni meetodit.

Kõige sagedamini kasutatavad arvutussüsteemid on seotud kahe peamise palgavormiga:

Palga vorm	Arvutussüsteem	Palkade arvutamise kord
Tükitöö, kui töötegevuse tulemuse eest kogutakse tasu: tehtud tööde arv, osutatud teenused.	Otsene tükitöö	Töö hind, teenus × tehtud tööde arv, osutatud teenused
	Tükitöö lisatasu	Töö hind, teenus × tehtud tööde arv, osutatud teenused + lisatasu
	tükk-progressiivne	Töö hind, teenus × tehtud tööde arv, normi piires osutatud teenused + kõrgendatud hind × normi ületavate tööde arv
	tükk-regressiivne	Töö hind, teenus × tehtud tööde arv, osutatud teenused. Plaani ületäitmisel hinnad ei tõuse.
	Kaudne tükitöö	Abitöötaja töötasu sõltub põhitöötajate palgast
	akord	Tasu töö mahu (kompleksi) eest
Ajapõhine, kui töötaja töötasu sõltub töötatud tundidest.	lihtne ajapõhine	Palgamäär × töötunnid
	lihtne ajapõhine	Palk × töötunnid
	Ajaboonus	Palgamäär × töötunnid + lisatasu
	Ajaboonus	Palk × töötunnid + lisatasu

On vähem levinud süsteeme:

tariif (tööseadustiku artikkel 143);
mittetraditsioonilised meetodid, sealhulgas tariifivabad, reitingud jne;
riigiteenistujate palgasüsteemid (tööseadustiku artikkel 144).

Palkade arvutamise punktisüsteemi kontseptsioon

Tariifivabas korras hinnatakse töötajate panust kogu tegevusse. Tariifivaba süsteemi üks variante on punktimakse arvutamise meetod.

Punktijärjestus eeldab ka töötaja palga otsest sõltuvust tema osalemisest üldistes tegevustes. Peamine osavõtu ulatuse määramise ühik on punktisumma. Punkte antakse töötajatele mitmete omaduste järgimise eest. Vastavalt Art. Tööseadustiku artikkel 132 on eristamiseks lubatud kasutada järgmisi kriteeriume:

töötaja kvalifikatsioon;
töö keerukus;
tööjõu hulk;
töötegevuse kvaliteet.

Töötaja kvalifikatsiooni hinnatakse töökogemuse ja erihariduse tulemusena omandatud erialateadmiste alusel.

Üldnäitajate abil on raskem hinnata tehtud töö mahtu, keerukust ja töötaja töötegevuse kvaliteeti. Tööandjal on soovitatav sellised kriteeriumid iseseisvalt kehtestada ja kasulikum on kasutada mitte ühte, vaid kriteeriumide rühma.

Näiteks üldiselt saab kasvataja töömahtu hinnata arvestusperioodil töötatud aja kogumahu järgi ja õmblejate - tehtud asjade arvu järgi.

Töö kvaliteeti tuleb hinnata ka koosmõjus organisatsiooni tulemuslikkusega. Näiteks saab õmbleja töö kvaliteeti hinnata abielu puudumise või miinimumsumma järgi. Kontoritöötaja töö - vastavalt klientide positiivsele tagasisidele, sh nendega viisaka kohtlemise reeglitest kinnipidamisega seonduvale (vt Tööministeeriumi kirja "Töötajate viisaka kohtlemise kohustuse kehtestamise kohta). ..." 16. septembril 2016 nr 14-2 / B-888).

Samamoodi kehtestatakse kriteeriumid töö keerukuse hindamiseks.

Punkti-, lisatasu- ja reitingusüsteemid - erinevad punktid või palga arvutamise iseseisvad meetodid

Palgasüsteemidest piisab, et nimed segamini ajada. Segaduse kõrvaldamiseks tähistame mitme teise numbrisüsteemi omadusi:

Boonus.
On iseseisev. Arvestusmeetod sisaldab töötasu ja lisatasude liitmist kasumi protsendina. Palk on tavaliselt fikseeritud tariifi skaala piires, samuti määratakse konkreetselt kindlaks hüvitise protsent. Makse on tegelikult "ujuv" ja sõltub organisatsiooni saadavast kasumist.
Hinnang.
See on ka sõltumatu ja põhineb iga töötaja kaasamisel reitingusse, mis on koostatud kolme tunnuse alusel:
- haridustase;
- kogemus;
- koht organisatsiooni struktuuris.
Töötasu arvutamiseks korrutatakse ühe reitingupunkti etteantud hind töötajale määratud punktide arvuga.
Punkt.
See on töötasu punktisüsteemi moonutatud nimetus.

Palkade koosseis punktisüsteemi alusel

27. aprilli 2011. a kirjas "Võrdse töötasu kehtestamise kohta ..." nr 1111-6-1 selgitas Rostrud, et Art. Tööseadustiku diskrimineerimiskeelu artikli 3 kohaselt on soovitatav kehtestada samadel ametikohtadel töötajatele sama palk. Vastavus Art. Tööseadustiku § 132 kohaselt on makse ületariifse osa erinev suurus. See tähendab, et lisatasude, toetuste ja muude lisatasude suurus võib olla seotud töötajate kvalifikatsiooni, nende töö keerukuse, töö kvantiteedi ja kvaliteediga ning seetõttu võib see erineda.

Võttes arvesse Rostrudi selgitust, on sissetulekute koosseisu määramisel võimalikud erinevad olukorrad.

Olukord nr 1. Organisatsioonis on töötajad, kes täidavad samanimelisi ametikohti.

Sel juhul saab tööandja tegutseda kahe võimaluse alusel:

Ignoreeri Rostrudi juhiseid ja kehtesta makse, mis sõltub täielikult kogutud punktidest. Siiski on suur oht, et töötaja peab erinevat palka diskrimineerimiseks. See viib vaidluseni.
Tegutsege vastavalt Rostrudi juhistele. Seejärel on väljamakse võrdne eraldi valemi järgi arvutatud töötasu ja hüvitiste kogusummaga üldisest palgafondist. Samas on ilmne segu ajapõhise ehk tükitariif-boonusmeetodiga.

Olukord nr 2. Organisatsioon on väike, kõik töötajad täidavad erinevaid ametikohti.

Sel juhul võib tööandja julgelt kasutada punktipõhist palgavalemit.

Makse arvutamise valem

Töötajate palk punktimeetodi kasutamisel arvutatakse järgmise valemiga:

Palk = (töötaja punktid / kõigi töötajate punktid kokku) × kollektiivne palgafond.

Valemit saab lihtsustada, kui üldised hinded ja organisatsiooni palgakulud on stabiilsed. Sel juhul on soovitatav punkti keskmine maksumus määratleda organisatsiooni palgafondi ja töötajate kogutud punktide koguarvu suhtena. Siis muutub valem lihtsamaks:

Palk = töötaja punktid × keskmine punktikulu.

Huvitav: kuna punktisüsteem on omamoodi tariifivaba süsteem, siis arvutusvalemid on sarnased. Tulu arvutamisel tariifivaba meetodiga kasutatakse järgmist protseduuri:

Palk \u003d Protsent tööjõust × Meeskonna üldine palgafond.

Näide makse arvutamisest punktisüsteemi järgi

Vaatleme näiteid organisatsiooni juhi ja tema assistendi palgaarvestuse kohta punktimeetodil. Nende sissetulekute määramiseks peate toimima järgmises järjekorras:

Ei tea oma õigusi?

määrab vastavalt punktitabelile töötajate poolt kogutud punktide arvu;
määrata kõigi ettevõtte töötajate kogutud punktide arv;
määrata organisatsiooni palgafondi suurus;
makse arvutada.

Ettevõttes vastu võetud juhiabi punktitabel on järgmine:

Hindamiskriteerium	Töötaja
Hindamiskriteerium	Töötaja
Töö kvaliteet	Juhataja assistent	Juhataja tegevuse organisatsiooniline tugi	Juhataja töögraafiku puudumine	Töögraafiku koostamine	Töögraafiku koostamine ja asjakohasuse jälgimine
	Juhataja assistent	Juhataja tegevuse tehniline tugi	Viivitused dokumentatsiooni koostamisel	Dokumentatsiooni õigeaegne koostamine, perioodiline tugi koosolekutel	Dokumentatsiooni õigeaegne koostamine, juhatajaga kaasas käimine kõigil koosolekutel
	Juhendaja	Ettevõtte töötajate tegevuse korraldamine	Otseste juhiste puudumine, alluvad juhinduvad oma tegevuses ametijuhendist	Ettevõtte struktuuriüksuste juhtidele ülesannete püstitamine	Individuaalsete ülesannete püstitamine töötajate kutseoskusi arvestades
	Juhendaja	Strateegiliste eesmärkide väljatöötamine	Ettevõtte tuleviku planeerimise puudumine	Järgmise kuue kuu planeerimine	Planeerimine 3 aastat ette
Tööde arv		Tööaeg	0,5 panust	0,75 panust	Täiskohaga tööpäev
Kvalifikatsioon
Kvalifikatsioon		Haridus	Spetsialiseerunud sekundaarne	Kõrgem professionaal	Kõrgema erialase, samuti professionaalse arengu kursused

Sel kuul viskas assistent 17 punkti, liider - 25 punkti.

Kui kõigi töötajate punktide kogusumma on 100 ja palgafond 100 000, on assistendi palk 17 / 100 × 100 000 = 17 000, juhi palk 25 / 100 × 100 000 = 25 000.

Punktisüsteemi tutvustus tööandja poolt

Punktisüsteemile üleminek või selle esialgne kehtestamine toimub vastavalt tööseadustiku juhistele järgmise algoritmi järgi:

Organisatsiooni juht või muu vajalike volitustega isik, järgides Art. Tööseadustiku artikkel 135 otsustab punktisüsteemi sisseviimise või sellele ülemineku. Ühtlasi määratakse kindlaks isikute ring, kellele tehakse ülesandeks kohaliku seaduse eelnõu väljatöötamine.
Töötaja või töötajate rühm töötab otsuse alusel välja seaduseelnõu.
Projekt kooskõlas Art. 135 tööseadustiku läheb üle esinduskogule, kes peab art. Tööseadustiku § 372 kohaselt esitada esitatud eelnõu kohta põhjendatud arvamus hiljemalt 5 päeva pärast. Loendamine algab päevast, mil eelnõu esinduskogusse laekus.

Kui ametiühing või esindaja avaldab projekti kohta negatiivset arvamust, on tööandja esindaja kohustatud 3 päeva jooksul pidama konsultatsioone vastuolude lahendamiseks. Kui sel juhul mõlemale poolele vastuvõetavat lahendust ei leita, võib projekti esitada kooskõlastamiseks, kuid esinduskogul on õigus see edasi kaevata.

Kui organisatsioonil ei ole ametiühingut või muud sarnast organit ja puudub töötajate esindaja, siis jätkake järgmise sammuga.

Punktisüsteemile üleminekul vastavalt Art. Tööseadustiku § 72 kohaselt saab tööandja esindaja töötajatelt kirjaliku nõusoleku.

Nõusolekut ei nõuta, kui:

süsteem viiakse organisatsiooni sisse esimesena;
üleminek on tingitud tehnoloogiliste või organisatsiooniliste töötingimuste muutumisest ning vana korra edasine rakendamine on võimatu (tööseadustiku artikkel 74).

Kohaliku akti kinnitab organisatsiooni juht või muu vajalikke volitusi omav isik.
Tööandja kooskõlas Art. Tööseadustiku artikkel 22 tutvustab kõigile töötajatele uut seadust.

Punktisüsteemi eelised ja puudused

Arvestades skoorimismeetodi olemust ja selle kasutuselevõtu järjekorda ettevõttes, on võimalik välja tuua peamised positiivsed ja negatiivsed omadused, mis selle kasutamisel ilmnevad. Eelised hõlmavad järgmist:

Selline süsteem sobib konkreetsete näitajateta tööjõu (näiteks toodetud kaupade arvu) hindamiseks, st raamatupidamisosakonna, personaliteenistuse, sekretariaadi jms töötajate tegevuse hindamiseks.
Kriteeriumidena saad seada just need tegurid, mis on tööandja edukuse seisukohalt määravad. Näiteks suuremas organisatsioonis võib kriteeriumiks olla koostatava dokumentatsiooni maht ja õigeaegsus, väikeses aga täitmise korrektsus.

Miinuste hulgast saab eristada:

"ujuv" töötasu suurus;
kasutamise keerukus: iga palgaarvestuse perioodi kohta on vaja iga töötaja tööd ümber hinnata;
töötajatevaheliste konfliktide ohu tekkimine punktide arvu määramisel teatud kriteeriumide kehtestamise alusel.

Teeme kokkuvõtte. Punktisüsteem sobib väikese meeskonnaga organisatsioonidele. See hõlmab töötasu arvutamist, mis põhineb töötaja kogutud punktide arvu ja kõigi töötajate koguarvu korrelatsioonil. Saadud suhtarv korrutatakse kogupalgaga ja lõplik arv on üksiku töötaja sissetulek. Punktisüsteem, tuntud ka kui punktisüsteem, erineb reitingute ja boonuste arvutamise protseduuridest. Punktisüsteemi juurutamine organisatsioonides viiakse läbi üldiselt, võttes arvesse töötajate huvide esindajate ja mõnel juhul ka töötajate endi arvamust.

Üksuse, üksuse isikkoosseisu moraalse ja psühholoogilise seisundi mõiste

Üksuse (üksuse) personali moraalne ja psühholoogiline seisund

Allüksuse, üksuse (laeva) lahinguvalmiduse ja lahinguvalmiduse üks aluseid on isikkoosseisu kõrge moraal. Sellest on saanud relvajõudude kaasaegse tegevuse, vägede ja kõigi tsiviliseeritud riikide vägede väljaõppe üldtunnustatud fakt. Näiteks NATO ühendjõudude käsiraamatus ATP-35 / A /

"NATO riikide maavägede koosseisude ja üksuste lahingukasutuse alused" ütleb: "Sõjas on kõige olulisem vägede moraal. See tekitab isikkoosseisus energiat ja agressiivsust. Kogu isikkoosseis, alates ülem tavaliseks sõduriks, peab olema võidutahe, mis võib otsustada lahingu tulemuse.

Kõrge moraal võimaldab personalil julgelt taluda mis tahes raskusi.

Üks vägede, laevastiku jõudude moraali olemasolu vorme on sõjaväelaste moraalne ja psühholoogiline seisund.

Kaasaegsetes tingimustes suureneb inimese roll lahingu- ja muude ajateenistusülesannete lahendamisel. kõrge lahinguvalmiduse tagamisel ja sõjaväelise distsipliini tugevdamisel muutub järjest olulisemaks töö tähtsus isikkoosseisu moraalse ja psühholoogilise seisundi küpsuse tõstmisel, kaitseväelaste vaimsete jõudude stabiilsus. Ilmselt muutub ülema, tema asetäitja haridustöö selles suunas tegevus edukamaks, kui sõjaväelaste moraalse ja psühholoogilise seisundi sotsiaal-psühholoogilised omadused, selle struktuuri komponendid ja selle määravate tegurite mõju. dünaamikat ja stabiilsust võetakse arvesse.

Kahtlemata on inimestel määrav roll vägede (mereväe) vajaliku lahinguvalmiduse, lahingujõu ja lahinguvõime tagamisel, lahingu- ja muude ajateenistusülesannete lahendamisel. Just nemad tagavad ju relvade ja sõjatehnika, materiaal-tehniliste vahendite ja nende praktilise kasutamise lahinguvalmiduse ja võitlusvõime ning teisalt sõltub allüksuse, üksuse lahinguvalmidus ja võitlusvõime lahingutegevusest. personali enda valmisolek ja võitlusvõime (ja selle määrab valmisolek, moraalne ja psühholoogiline seisund, autoriteetne juhtimine, oskuslik juhtimine).

Moraalne ja psühholoogiline seisund on väeosa või üksuse üks olulisi omadusi. Selle sügav mõistmine komandöri, tema asetäitja õppetöös hõlmab selliste nähtuste olemuse, sisu, terminite ja seoste mõistmist nagu konkreetse sõjaväelise formatsiooni inimpotentsiaal, inimfaktor, sõjaväelaste moraal.

Sõjalise formatsiooni inimpotentsiaal on allüksuse vaimsete ja füüsiliste võimete kombinatsioon, mis on osa nii tervikust kui ka üksikutest kaitseväelastest. Inimpotentsiaali füüsilist poolt iseloomustab inimeste arv, nende füüsilise tervise ja füüsiliste omaduste seisund, füüsilise vormi tase üldiselt. Vaimsed võimed on nendel teadmistel, hoiakutel, oskustel, harjumustel ja harjumustel põhinevate sõjalis-professionaalsete, moraalipoliitiliste, juriidiliste, esteetiliste, keskkonnaalaste ja muude teadmiste ning vaadete ja tõekspidamiste kombinatsioon, samuti sõjaväelaste teenistuseks vajalikest omadustest. ja võidelda. Isikkoosseisu füüsilised ja vaimsed võimed on kõik see, mis kujuneb ja areneb kogu tema elu ja tegevuse, aga eelkõige lahingu-, humanitaar- ja psühholoogilise väljaõppe ning erinevate ajateenistuse ja muude ülesannete praktilisel täitmisel.

Teatud asjaolude mõjul aktualiseeritakse ja avalduvad inimpotentsiaali teatud komponendid ja tahud, muutudes tõeliselt toimivateks jõududeks. See on inimfaktor kui jõud, mis määrab sõjaväelaste käitumise ja tegevuse, neile pandud ülesannete edukuse ja kvaliteedi (vt diagramm nr 1).

Inimpotentsiaalis ja inimfaktoris mängib juhtivat rolli vaimne pool - mida tavaliselt nimetatakse vägede, laevastiku jõudude, üksuse, üksuse isikkoosseisu moraaliks. Moraal on personali vaimne valmisolek ja võime taluda sõjakatsumusi, ajateenistuse raskusi, puudusi ja raskusi ning saavutada võit vaenlase üle, täita edukalt määratud ajateenistuse ülesandeid.

Vägede (merejõudude) moraalil on kaks omavahel seotud aspekti:

statistiline, suhteliselt stabiilne - üksuse, üksuse kui isikkoosseisu vaimsete võimete kogumi vaimne, moraalne ja psühholoogiline potentsiaal, tema poliitilise, moraalse, õigusliku ja muu teadvuse aste, pädevus, sõjaväeline professionaalne valmisolek, mida saab muuta tegur võidu saavutamisel lahingus, sõjas, ajateenistuse täitmisel ja muudel sõjaväelise formatsiooni ees seisvate ülesannete täitmisel. Allüksuse või üksuse vaimne potentsiaal iseloomustab kaitseväelaste võimet taluda kõiki sõjaraskusi, ajateenistuse raskusi ja murda võite vaenlase üle, täita edukalt muid ajateenistuse ülesandeid. See on lahutamatu osa riigi inimeste moraalist, rahvusest, riigi sõjalisest jõust ja relvajõudude võitlusjõust;

dünaamiline- allüksuse, üksuse isikkoosseisu moraalne ja psühholoogiline seisund kui sõjaväelaste moraalse ja psühholoogilise potentsiaali teatud realiseerimise ja avaldumise määr konkreetsete lahingu- ja muude sõjaväeteenistusülesannete lahendamisel. See on sõjaväelaste psüühika funktsionaalse meeleolu teatud tase, sõjaväeliste formatsioonide psühholoogia nende elu ja töö konkreetsetes oludes. See on aktualiseeritud, toimiv ja tõeliselt aktiivne osa moraalsest ja psühholoogilisest potentsiaalist, isikkoosseisu vaimsest tugevusest, lahinguvõidu saavutamise ja muude ajateenistusülesannete lahendamise moraalsest ja psühholoogilisest tegurist.

Moraalne ja psühholoogiline seisund väljendab psühholoogia mobilisatsiooni ja suhtumise astet, üksuse, üksuse sõjaväelaste vaimseid võimeid püstitatud ülesannete lahendamiseks, nende täitmise vahendeid ja meetodeid.

Allüksuse või üksuse moraalne-psühholoogiline potentsiaal iseloomustab ja määrab isikkoosseisu ühe või teise astme esialgse, potentsiaalse psühholoogilise valmisoleku vastavate sõjalis-professionaalsete ja muude ülesannete lahendamiseks. Moraalpsühholoogiline seisund iseloomustab, see väljendab üksuse, osa, vahetut, hetkelist, reaalset psühholoogilist valmisolekut neile pandud ülesannete lahendamiseks. Selle sõna selles tähenduses on põhjust väita, et allüksuse, üksuse psühholoogiline valmisolek vastavate sõjaväeliste kutseülesannete lahendamiseks koosneb esialgsest (potentsiaalsest) ja kohesest (reaalsest). Seetõttu saab ilmselgeks, et kui personali esialgne psühholoogiline valmisolek ei kujune, siis ei saa rääkida ka kohesest psühholoogilisest valmisolekust. Samas, mida kõrgem on allüksuse moraali potentsiaalne osa, seda rohkem on võimalusi isikkoosseisu kõrgema taseme otsese psühholoogilise valmisoleku loomiseks, seda suuremaid vaimseid jõude saavad sõjaväelased teatud tingimustel üles näidata. Kuid isegi piisavalt kõrge potentsiaalse valmisoleku korral võib vahetu psühholoogiline valmisolek olla erinev, mis sõltub paljudest asjaoludest: sõjalis-poliitilise ja sõjalise juhtkonna autoriteet, vahetu ülemus, komandör, mõistmise aste, nõusolek ja isikkoosseisu aktsepteerimine nende lahendatavate ülesannete sisu ja olemusega, allüksuse, üksuse, vägede oskuslik juhtimine, üksuse, üksuse, relvastuse, sõjaväe- ja muu varustuse, toidu- ja muude materjalidega varustuse tase jne.

On üsna ilmne, et teatud asjaoludel võivad madalama potentsiaalse psühholoogilise valmisolekuga üksused näidata teiste üksustega võrreldes kõrgemat kohest valmisolekut ja seega ka kõrgemat moraali. Samal ajal on oluline arvestada asjaoluga, et sõjaväelaste sisu ja suunda, vaimsete jõudude tõhusust, nende moraalset ja psühholoogilist seisundit saavad määrata kõik või peamiselt üksikud komponendid, mis moodustavad moraalse ja psühholoogilise seisundi. psühholoogiline potentsiaal. Ülema kunst ei ole mitte ainult üles ehitada ja hoida allüksuse, osa moraalse ja psühholoogilise potentsiaali vajalikku taset, vaid ka õigel ajal värskendada isikkoosseisu moraali komponente, mis vastavad allüksuse vajadustele. lahendatavad tegevused ja ülesanded.

See tähendab, et suurimat moraali lahinguolukorras, lahingteenistuses olles ja muude ajateenistusülesannete lahendamisel näitavad üles need üksused, üksused, kus neid uuendatakse ja manifesteeritakse, tegutsevad sünteesis, agregaadis, sõjaväelis-professionaalsed, moraalne-poliitiline, juriidiline jne. Sõjaväelaste vaimse potentsiaali komponendid. Ja vastupidi, isegi moraali üksiku komponendi negatiivne avaldumine võib drastiliselt vähendada isikkoosseisu vaimset tugevust (näiteks vähene sidusus, üksuse, üksuse isikkoosseisu ühtekuuluvus, usalduse puudumine ülema vastu, sõjaväe tagasilükkamine poliitiliste eesmärkide isikkoosseis, sõjalise tegevuse ülesanded jne).

Niisiis määrab sõjaväelaste moraalse ja psühholoogilise seisundi sisu nende vaimse potentsiaali sisukomponentide kogu. Kuid moraalse ja psühholoogilise seisundi (ja vägede moraali, laevastiku kui terviku vägede) juhtivad, põhikomponendid, mis määravad selle põhisisu, küpsuse ja mõjutavad otsustavalt lahingu- ja muu sõjaväeteenistuse lahendamise kvaliteeti. ülesanded on: militaarprofessionaalne, poliitiline ja moraalne Sel juhul on moraalne ja psühholoogiline seisund isikkoosseisu sõjalis-professionaalse, poliitilise ja moraalse potentsiaali teatud realiseerimise ilming. Need on sõjaväelaste aktualiseeritud, "reipad" ja praktiliselt aktiivsed sõjalis-professionaalsed ja moraalipoliitilised võimed; nii üksikud sõdurid kui ka sõjaväeformatsioonid.

Moraalse ja psühholoogilise seisundi sõjalis-professionaalsed, moraalsed ja poliitilised komponendid on juhtivad, mis määravad selle sisu, suuna ja toimimise taseme järgmistel asjaoludel:

Esiteks, väeosad, üksused on mõeldud eelkõige professionaalsete sõjaliste ülesannete lahendamiseks relvade ja sõjatehnika abil. Siit tuleneb ka isikkoosseisu sõjalis-professionaalse valmisoleku ja valmisoleku roll, ilma milleta ei saa olla edukas sõjalise tegevuse elluviimine ning lahingu- ja muude ajateenistusülesannete lahendamise tehnoloogia rakendamine. Isikkoosseisu moraal-psühholoogilise seisundi sõjalis-professionaalne komponent iseloomustab tema sõjalis-professionaalset valmisolekut - teatud elluviimise ja aktualiseerimise astmena, lahingu(sõjaliste) oskuste mobiliseerimisena, kaitseväelaste suhtumisena kaitseväeteenistusse, spetsiifilise lahinguna. ja muud ajateenistuse ülesanded, nende lahendamise vahendid ja viisid, täitmise tingimused;

Teiseks sõjaline tegevus saab olla edukas ainult sõjaväelaste erakordselt kõrge moraalse ja psühholoogilise vastastikuse vastutuse ja nõudlikkuse, vastastikuse abistamise, usalduse ja lugupidamisega. Teisisõnu omandab moraalne aspekt sõjalise tegevuse sisus erilise tähenduse. Sõjalist tegevust seostatakse sageli tõsiste moraalsete tagajärgedega välises sotsiaalses keskkonnas. Siit tuleneb sõjaväelaste moraalse, eriti sõjalis-moraalse valmisoleku ja valmisoleku roll ja tähendus, mis annab ja iseloomustab nende käitumise ja tegevuse moraalset motivatsiooni ning moodustab kollektivistlikku, rühma laadi moraalsete motiivide tuuma;

kolmandaks, on sõjaline tegevus oma olemuselt ja eesmärgi poolest poliitiline tegevus. see on alati olnud ja on ka edaspidi selle või teise poliitika vahend. Sõjalise tegevuse kaudu elluviidavate riigi välispoliitika eesmärkide mõistmine ja aktsepteerimine sõjaväelaste poolt, nende psühholoogiline valmisolek neid eesmärke kaitsta mängib olulist rolli neile pandud ülesannete lahendamisel. Lisaks ajab ja viib riik, riigi valitsus ellu spetsiifilist sõjapoliitikat, mida ühel või teisel viisil mõistavad ja hindavad sõjaväelased. Siit ka - üksuse isikkoosseisu poliitilise, sõjalis-poliitilise valmisoleku roll ja tähendus, osa, mis tagab ja iseloomustab laia ühiskondliku plaani sõjalise tegevuse motiivide olemasolu sõjaväelaste seas, motiive, mis väljendavad nende suhtumist välisriiki. , riigi sise- ja sõjapoliitika, sõjalis-poliitilise juhtkonna riikidele, lahendatavatele ülesannetele jne.

Moraalse ja psühholoogilise seisundi poliitilised ja moraalsed (moraalpoliitilised) komponendid määravad sõjaväelaste poliitilise ja moraalse (moraalpoliitilise) valmisoleku teatud viisil reageerida teatud moraalsetele ja poliitilistele faktidele, sündmustele, asjaoludele, õigustoimingutele ja tegutseda vastavalt teatud moraalsetele ja poliitilistele väärtustele, neid austada.

Seega, kui moraal-psühholoogilise seisundi sõjalis-professionaalne komponent iseloomustab ennekõike personali valmisoleku täidesaatvat, subjekti-protseduurilist poolt, siis moraalpoliitiline komponent iseloomustab stiimulit, motiveerivat. Sõjaväelaste poliitiline ja kõlbeline kasvatus on eelkõige suunatud nende vajadus-motivatsioonisfääri kujundamisele ja arendamisele, täiustamisele, kuigi oluline roll on selles ka sõjaväelisel erialasel väljaõppel.

Nagu näete, on sõjaväelaste funktsionaalsel moraalsel ja psühholoogilisel seisundil kaks poolt: stiimul ja täidesaatev ning kumbki neist võib olla ebapiisavalt kujundatud või ajakohastatud. Ja siis on personali üldine moraalne ja psühholoogiline seisund ebapiisav. Ülema tegevus sõjaväelaste vajaliku moraalse ja psühholoogilise seisundi tagamiseks peaks aga olema erinev sõltuvalt sellest, kummale poolele osutus alluvate moraalse ja psühholoogilise seisundi üldine tase langenud.

Sõjaväelaste moraalse ja psühholoogilise seisundi eripära on tingitud paljudest ja erinevatest asjaoludest, mille hulgas on juhtiv roll:

konkreetsed asjaolud, sündmused, olukorrad, millesse inimesed satuvad, laia ühiskondliku plaaniga sündmused, kollektiivsed ja indiviid-isiklikud, majandusliku, poliitilise, juriidilise, sõjalis-professionaalse, moraalse jmt laadi sündmused;

· isikkoosseisu poolt täidetavad (või lahendatavad) ülesanded, seatud eesmärkide saavutamise vahendid ja meetodid, sõjaväelise kutsetegevuse spetsiifilised tingimused;

· vägede, laevastiku vägede juhtimise ja kontrolli tunnused, sõjalise ja sõjalis-poliitilise juhtkonna pädevus ja pädevus.

Sõjaväelaste moraalne ja psühholoogiline seisund on alati konkreetne ja tähendusrikas. See tekib ja toimib seoses konkreetsete lahingu- ja muude sõjaväeteenistusülesannete täitmisega ja nendega seoses, nende lahendamise vahendid ja meetodid, allüksuse, üksuse elutingimused ning konkreetse personalijuhtimise iseärasused. kontrollorgan, komandör. Samas on oluline silmas pidada, et teatud vaimsed seisundid, mõtteviisid, tunded jne. reeglina tekivad need esmalt mingist eraldiseisvast sõjaväelaste rühmast ja isegi üksikute sõdurite hulgast ning seejärel kantakse juba üle teistele sõjaväelastele. See või teine moraalne ja psühholoogiline seisund tekib ja lõpeb eri rühmades, sõjaväelaste kategooriates erineval viisil.

Selle mõistmine võimaldab ülemal kiiresti tabada ja märgata muutusi sõjaväelaste, nende üksikute rühmade moraalses ja psühholoogilises meeleolus, õigeaegselt tuvastada kõikumiste algused ja suunad, muutused vaimses seisundis, reageerida. edukamalt ja õigeaegselt nendele muutustele ning sihipärasemalt üles ehitada tööd üksuse, üksuse personaliga.

Moraalne ja psühholoogiline seisund on keeruline vaimne nähtus. Sellel on oma psühholoogiline struktuur, mille põhikomponentide hulka kuuluvad mõtteviisid, emotsionaalsed ja tahteseisundid. Nii moraalset kui psühholoogilist seisundit tervikuna ja selle psühholoogilisi komponente iseloomustavad sisu, suund, kaitseväelaste ühtsuse aste üksuse, üksuse, laiema sõjalise formatsiooni, tugevuse, stabiilsuse ja toimimise tasemega. Moraalse ja psühholoogilise seisundi sisuks on sõjaväelis-professionaalsete, moraalsete, poliitiliste, juriidiliste, esteetiliste, üldkultuuriliste ja muude väärtuste, vajaduste ja huvide, eesmärkide, vaadete ja tõekspidamiste, väärtushinnangute ja hoiakute, sõjaväelaste ametikohtade kombinatsioon. See väljendab nende tegelikku, praktilist suhtumist sõjalise, poliitilise ja moraalse iseloomuga faktidesse ja sündmustesse. See on näitaja, mis näitab, kuivõrd personal assimileerib rahva, ühiskonna, riigi sõjalis-professionaalseid, poliitilisi ja moraalseid väärtusi.

Moraalse ja psühholoogilise seisundi sisu iseärasus, teatud komponentide ülekaal selles ühel või teisel ajaperioodil määrab selle orientatsiooni sõjaväelaste elu vastavates tingimustes.

Moraalse ja psühholoogilise seisundi orienteeritus on sõjaväelaste orienteerituse aste teatud ülesannetele, nende täitmise vahenditele ja meetoditele, üldiselt - nende elu ja tegevuse teatud valdkondadele ja aspektidele ning väljendub personali valmisolekus ja soovis. püstitatud ülesannete lahendamiseks, vastavate poliitiliste ja moraalsete väärtuste kaitsmiseks. Isikkoosseisu moraalse ja psühholoogilise seisundi orientatsioon väljendab üksuses domineerivaid moraal-poliitilisi ja sõjalis-professionaalseid väärtusi, osa sõjaväelaste moraalipoliitilistest ja sõjalis-professionaalsetest väärtustest, hinnangutest ja orientatsioonidest - nende domineerivast moraalist. - psühholoogiline seisund. See domineeriv moraalne ja psühholoogiline seisund võib hõlmata kogu isikkoosseisu (ja siis muutub see üksuse, üksuse üldiseks moraalseks ja psühholoogiliseks seisundiks) või selle ühe või teise osa, teatud sõjaväelaste kategooriate jaoks. Ja tänu sellele, et üks või teine moraalne ja psühholoogiline seisund on omane suurele või olulisele osale isikkoosseisust või hõlmab sõjaväelaste kõige olulisemaid ja juhtivaid erialasid, kategooriaid, muutub see domineerivaks.

Sellega seoses on oluline personali moraalse ja psühholoogilise seisundi selline omadus nagu selle üldistusaste, domineeriva üksuse üldsus, osa moraalsest ja psühholoogilisest seisundist.

Moraalse ja psühholoogilise seisundi üldistus iseloomustab sfääri, domineeriva moraalse ja psühholoogilise seisundi jaotuse ulatust sõjaväelaste erinevate kategooriate vahel konkreetse sõjaväelise formatsiooni skaalal. Ja on selge, et domineeriva moraalse ja psühholoogilise seisundi tõhusus on seda kõrgem, mida rohkem, seda laiem on selle personal.

Moraalse ja psühholoogilise seisundi oluline tunnus on selle tugevus, mida iseloomustab sõjaväelastes kujunenud ja avaldunud sõjalis-professionaalsete ja moraalpoliitiliste väärtuste vastavus ja järjepidevus nende konkreetsetes elutingimustes ja -oludes. selle sisukomponentide ühtsuse aste, nende kooskõla ja vastastikune väärtus - sisu adekvaatsus.

Moraalse ja psühholoogilise seisundi stabiilsus on selle vastupanuvõime, võime seista vastu, mitte alluda välise sotsiaalse ja looduskeskkonna negatiivsetele mõjudele, nii armeesisese iseloomuga kui ka laiaulatuslikele teguritele ja asjaoludele. plaan (meedia negatiivsed mõjud, majanduslik, poliitiline, kriminogeenne ja muu olukord sõjaliste formatsioonide paigutamise piirkondades jne).

Moraalse ja psühholoogilise seisundi oluline tunnus on selle dünaamika ja üks või teine toimimise tase (tõus, langus, apaatia jne).

Sõjaväelaste sõjalis-professionaalne valmisolek, lahingumeeskondade, meeskondade, allüksuste, üksuste tegevuse sidusus ja koordineerimine, nende materiaalne ja tehniline, toidu-, riietus- ja muu turvalisus, komplekteerituse tase, lahingukogemus ja muud rasked olud ning asjakohaste ülesannete lahendamisel. Lahinguolukorras tuleks sellele lisada jõudude ja vahendite mõju, vaenlase käitumine ja tegevus, tema koosseis, sõjalis-tehnilised ja majanduslikud võimalused, sotsiaalpoliitilised, operatiiv-taktikalised, keskkonnaomadused, ja muud sõjaliste operatsioonide teatri tingimused jne.

Ülema tegevuse lähtepunktiks moraalse ja psühholoogilise seisundi tugevdamisel, küpsuse ja stabiilsuse tõstmisel allüksuses, osa on tema diagnostika. Samal ajal on oluline hinnata ja teada moraalse ja psühholoogilise seisundi kaht peamist tunnust: selle küpsuse ja üldistusastet, hinnatava üksuse või üksuse kaitseväelaste ühtsust.

Olenevalt lahendatavatest ülesannetest, ülema ajast ja muudest võimalustest võib kasutada moraalse ja psühholoogilise seisundi diagnoosimise meetodi üht või teist varianti: moraalse ja psühholoogilise seisundi hindamist selle sügava ja igakülgse analüüsi põhjal. või selle selgesõnalise analüüsi alusel; hetke (või teatud aja) moraalse ja psühholoogilise seisundi või selle prognoosi analüüs ja hindamine; üksikute kaitseväelaste, ametnike ja/või lahingumeeskondade, vahetuste, üksuste, üksuste kui terviku moraalse ja psühholoogilise seisundi analüüs ja hindamine.

Peamisteks juhisteks sõjaväelaste moraalse ja psühholoogilise seisundi hindamisel peaksid olema meie isamaa, rahva, ühiskonna, riigi, kaitseväe ideoloogilised, moraalipoliitilised ja sõjalis-professionaalsed standardid, kaitseväeteenistuse ja -tegevuse huvid, riigikaitse nõuded. sõjaväevanne ja sõjaväemäärused, riigi põhiseadus.

Teisest küljest on personali moraalse ja psühholoogilise seisundi hindamise näitajate ja kriteeriumide süsteem sisuline ja loogiliselt sidus, kui see on orienteeritud struktuurile / ja sisule ning psühholoogilisele / moraalsele ja psühholoogilisele seisundile. selle struktuuri põhielemendid määratakse kindlaks asjakohased näitajate rühmad ja nende hindamise kriteeriumid.

Nagu iga vaimne nähtus, on moraalne ja psühholoogiline seisund objektiivne, materialiseerub sõjaväelaste subjekti-praktilises tegevuses, selle tulemustes ja tagajärgedes. Teisest küljest avaldub moraalne ja psühholoogiline seisund subjektiivselt sõjaväelaste subjektiivsetes sõjalis-professionaalsetes, moraalsetes ja poliitilistes huvides, arvamustes, hinnangutes, hoiakutes, emotsionaalsetes seisundites, püüdlustes.

Sellega seoses on sõjaväelaste moraalse ja psühholoogilise seisundi näitajate hulgas soovitatav välja tuua kaks omavahel seotud, kuid suhteliselt sõltumatut rühma: objektiivne, üldine, subjekti-praktiline, tegevuspõhine ja subjektiivne, spetsiifiline, psühholoogiline.

Esimesse rühma kuuluvad järgmised põhinäitajad: lahingu- ja muude ajateenistusülesannete lahendamise kvaliteet, sõjavarustuse ja relvastuse seisukord, sõjaväeline distsipliin üksuses, lahingu-, humanitaar- ja psühholoogiline ettevalmistus, sotsiaal- ja kasvatustöö korralduse tase. personaliga. Teatud lähenemise korral saab sõjaväelaste moraalset ja psühholoogilist seisundit hinnata ainult nende näitajate hindamise põhjal. Samas on need näitajad mitte ainult moraalse ja psühholoogilise seisundi kohta, vaid ka juhtorganite tegevuse iseärasuste, nende pädevuse, volituste jms kohta. Seetõttu on tegemist üldiste näitajatega.

Moraalse ja psühholoogilise seisundi spetsiifilised, subjektiivsed näitajad hõlmavad peamiselt järgmist:

a) sõjaväelis-professionaalne komponent: kaitseväelaste suhtumine ajateenistusse, nende sõjaväelise eriala, elukutse, ajateenistuse ja muude ülesannete suhtes, nende soovi aste neid ülesandeid kohusetundlikult täita, sõjalisi asju juhtida ja selles täiustada.

Sellel komponendil põhinev sõjaväelaste moraalse ja psühholoogilise seisundi üldistatud näitaja on personali rahulolu aste oma sõjaväelise kutsetegevuse ja tulemustega;

b) sõjalis-moraalne komponent: sõjaväelaste vaheliste suhete olemus, komandöri autoriteedi aste ja olemus, sõjaväelaste ja tsiviilelanikkonna vaheliste suhete tunnused sõjalise isikkoosseisu lähetuspiirkonnas. allüksus, üksus.

Sellel komponendil põhinev sõjaväelaste moraalse ja psühholoogilise seisundi üldistatud näitaja on personali rahulolu aste oma suhete ja positsiooniga, staatus suhete süsteemis, mis on kujunenud üksuse moraalses ja psühholoogilises õhkkonnas;

c) poliitiline komponent: sõjaväelaste välis-, sise- ja sõjalise poliitika mõistmise olemus ja sisemine aktsepteerimise määr, riigi sõjaline doktriin.

Sellel komponendil põhinev moraalse ja psühholoogilise seisundi üldistatud näitaja võib olla sõjaväelaste rahulolu aste riigi poliitikaga, mis on nende kaitsevalmiduse aluseks.

Teatud asjaoludel on otstarbekas hinnata sõjaväelaste moraalset ja psühholoogilist seisundit ainult üldistatud näitajate alusel, võttes arvesse personali moraalse ja psühholoogilise seisundi objektiivseid üldnäitajaid.

Moraalse ja psühholoogilise seisundi näitajate diagnostika viiakse läbi spetsiaalselt koostatud küsimustike abil ja seda saab teha üksuse, üksuse sõjaväelaste küsitlemise või eksperthinnangu kaudu. Ekspertidena võivad tegutseda komandörid, nende asetäitjad kasvatustööl, kõrgemad ametnikud, juhtorganid, inspektorid.

Moraalse ja psühholoogilise seisundi üldine lõplik hinnang tuleneb kahest hinnangust:

selle küpsusastme hindamine;

· kaitseväelaste moraalse ja psühholoogilise seisundi kindlakstehtud küpsustaseme stabiilsuse, tugevuse, usaldusväärsuse hindamine.

Moraalse ja psühholoogilise seisundi subjektiivsete näitajate teise hinnangu saamiseks saab kasutada kohandatud versiooni E. Eidemilleri ja V. Yustitski metoodikast "Tüüpilised seisundid", et määrata kindlaks indiviidi professionaalsed ja moraalsed seisundid: rahulolu. - rahulolematus (U), neuropsüühiline pinge (N) , ärevus (T) Andmed nende seisundite kohta võimaldavad kvalitatiivsemalt hinnata ja ennustada sõjaväelaste moraalset ja psühholoogilist seisundit.

Sõjaväelaste moraalset ja psühholoogilist seisundit tervikuna ning selle individuaalseid näitajaid on otstarbekas hinnata 5-pallisel skaalal.

Üldised hindamistingimused:

5 punkti- hinnang näitajale, indiviidi suhtumine on väga positiivne, püüdlused ja valmisolek väga positiivne ja konstruktiivne;

4 punkti- hinnangud indiviidi näitajale ja hoiakutele on pigem positiivsed kui negatiivsed ning püüdlused ja valmisolek pigem positiivsed kui negatiivsed;

3 punkti- näitajale puudub hinnang, see on neutraalne, selles väljenduvad võrdselt nii positiivsed kui negatiivsed omadused, isiklikud suhted on neutraalsed, puuduvad püüdlused;

2 punkti- hinnang näitajale ja indiviidi suhtumine on pigem negatiivne kui positiivne ning püüdlused pigem negatiivsed kui positiivsed;

1 punkt- hinnang näitajale ja indiviidi suhtumine on negatiivne ning püüdlused negatiivselt suunatud.

Pakkudes kvantitatiivset hinnangut moraalsele ja psühholoogilisele seisundile, lähtume sellest, et võimalus saada diagnoositud nähtusele, selle individuaalsetele näitajatele vähemalt “umbkaudne” diferentseeritud hinnang on parem kui selle puudumine.

Moraalse ja psühholoogilise seisundi hindamise eraldamise protseduur võib olla järgmine:

1, moraalse ja psühholoogilise seisundi iga komponendi näitajate saadud hinnangute põhjal tuletatakse iga kaitseväelase kohta vastava komponendi aritmeetiline keskmine hinnang;

2, nendest hinnangutest tuletatakse aritmeetiline keskmine iga sõjaväelase moraalse ja psühholoogilise seisundi üldhinnang;

3, nende hinnangute põhjal tuletatakse aritmeetiline keskmine üldhinnang üksuse, üksuse moraalsele ja psühholoogilisele seisundile.

Sõltuvalt saadud tulemustest on soovitav välja tuua järgmised sõjaväelaste moraalse ja psühholoogilise seisundi küpsusastmed (vt tabel nr 1).

- see on eesmärgipärane protsess personali kvalitatiivsete omaduste vastavuse kindlakstegemiseks ametikoha või ametikoha nõuetele.

Personali hindamise eesmärgid

Administratiivne eesmärk saavutatakse teadliku haldusotsuse tegemisega (ülendamine või alandamine, teisele tööle üleviimine, koolitusele suunamine, vallandamine), mis põhineb personali töö tulemuslikkuse hindamise tulemustel.

informatiivne eesmärk on see, et nii töötajatel kui ka juhtidel on võimalus saada tegevuste kohta usaldusväärset teavet. Selline info on töötaja jaoks oma tegevuse täiustamise seisukohalt ülimalt oluline ning annab juhtidele võimaluse teha õige otsus.

motiveeriv eesmärk on see, et hindamine ise on kõige olulisem inimeste käitumise motiveerimise vahend, kuna adekvaatselt hinnatud tööjõukulud tagavad töötajate edasise kasvu, kuid ainult siis, kui inimese tööd hinnatakse tema ootuste järgi.

Personali hindamise ülesanded:

hinnata edutamise potentsiaali ja vähendada ebakompetentsete töötajate edutamise riski;
määrata koolituse maksumus;
säilitada töötajate seas õiglustunne ja tõsta töömotivatsiooni;
korraldada töötajatega tagasisidet nende töö kvaliteedi kohta;
programmide väljatöötamine ja personali arendamine.

Personali hindamise ained:

liinijuhid. Reeglina on nemad personali äritegevuse hindamisel peamised tegijad. Vastutab hindamise infobaasi objektiivsuse ja täielikkuse eest, viib läbi hindamisvestlusi;
töölised;
kolleegid ja töötajad, kellel on hinnatavatega struktuursed suhted;
isikud, kes ei ole otseselt seotud hinnatava töötajaga. Nende hulgas on sõltumatuid eksperte ja hindamiskeskusi.

Kõik hindamisained jagunevad ametlikeks ja mitteametlikeks. To ametlikud hindamise subjektid hõlmab personalijuhtimisteenuste juhte ja töötajaid. Just neil on õigus teha hindamise tulemuste põhjal haldusotsus.

Mitteametlikud hindamisained- kolleegid, sõltumatud eksperdid - avaldavad ainult oma arvamust, mida arvestavad formaalsed hindamissubjektid teabe kokkuvõtte tegemisel juhtimisotsuste tegemiseks.

Viimasel ajal kasutatakse praktikas sageli kombineeritud hindamist, mil hindajaks ei ole mitte üks õppeaine, vaid mitu korraga.

Personali hindamise objekt

Hindamisobjekt- see, keda hinnatakse. Hindamisobjektiks võivad olla kas üksikud töötajad või töötajate rühm, kes on kindlaks määratud teatud tunnuse järgi (näiteks olenevalt organisatsiooni struktuuri tasemest või ametialasest tasemest).

Töötajate, eriti tükitööliste töötulemuste hindamine on üsna lihtne, kuna nende töö kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed tulemused väljenduvad toodetud toodete koguses ja nende kvaliteedis.

Juhtide ja spetsialistide töö tulemusi on palju keerulisem hinnata, kuna need iseloomustavad nende võimet avaldada otsest mõju mis tahes tootmis- või juhtimislüli tegevustele.

Personali hindamise aine

hindamise teema Personali töö tulemus on töötajate isikuomadused ja töö efektiivsus.

Personali hindamisel arvesse võetavate tegurite klassifikatsioon


looduslik bioloogiline	Vanus Tervislik seisund Vaimne võimekus Füüsiline võimekus Kliima Geograafiline keskkond Hooajalisus jne.
Sotsiaal-majanduslik	Majanduse seis Riigi nõuded, piirangud ja seadused töö- ja palgavaldkonnas Töötajate kvalifikatsioon Töömotivatsioon Elatustase Sotsiaalkindlustuse tase jne.
Tehniline ja organisatsiooniline	Lahendatavate ülesannete olemus Tööjõu keerukus Tootmise ja töökorralduse seis Töötingimused (sanitaar- ja hügieenilised, ergonoomilised, esteetilised jne) Saadud teabe maht ja kvaliteet Teadus- ja tehnikasaavutuste kasutamise tase jne.
Sotsiaal-psühholoogiline	Suhtumine töösse Töötaja psühhofüsioloogiline seisund Moraalne kliima meeskonnas jne.
Turg	Segamajanduse arendamine Ettevõtluse arendamine Erastamise tase ja ulatus Iseseisev palgasüsteemi valik Hindade liberaliseerimine Organisatsioonide korporatsioon ja jne.

Personali hindamise kriteeriumid

Usaldusväärse teabe saamiseks on vaja täpselt ja objektiivselt välja selgitada näitajad, mille kohta hinnang tehakse. Sel juhul on oluline personali hindamiseks kehtestada selged ja läbimõeldud kriteeriumid.

Hindamiskriteerium personal - lävi, mille ületamisel indikaatori olek vastab või ei vasta kehtestatud (planeeritud, normaliseeritud) nõuetele.

Sellised kriteeriumid võivad iseloomustada nii üldisi punkte, mis on samaväärsed kõigi organisatsiooni töötajate jaoks, kui ka konkreetseid töö- ja käitumisnorme konkreetse töökoha või konkreetse ametikoha jaoks.

Igas organisatsioonis kasutatakse nelja kriteeriumirühma koos teatud kohandustega.

professionaalsed kriteeriumid personalihinnangud sisaldavad isiku ametialaste teadmiste, oskuste, töökogemuse, tema kvalifikatsiooni, töötulemuste tunnuseid;
ärikriteeriumid personalihinnangud hõlmavad selliseid kriteeriume nagu vastutus, organiseeritus, algatusvõime, tõhusus;
moraalsed ja psühholoogilised kriteeriumid personalihinnangud, mis hõlmavad enesehindamise oskust, ausust, õiglust, psühholoogilist stabiilsust;
konkreetsed kriteeriumid personali hinnangud, mis kujunevad inimesele omaste omaduste põhjal ja iseloomustavad tema tervislikku seisundit, autoriteeti, isiksuseomadusi.

Personalitöö tulemuste hindamine

Töötulemuste hindamine tuleb läbi viia kõigi töötajate kategooriate puhul, kuid nagu eespool märgitud, on tulemuste hindamine töötajate kategooria puhul lihtsam ning juhtide ja spetsialistide jaoks palju keerulisem.

Tööviljakuse hindamisel kasutatakse kahte rühma näitajaid:

otsesed näitajad(või kvantitatiivne) kergesti mõõdetav, üsna objektiivselt kvantifitseeritav ja alati ettemääratud; nende alusel määratakse püstitatud eesmärkide saavutamise määr;
kaudsed näitajad tulemuste saavutamist kaudselt mõjutavate tegurite iseloomustamine; neid ei saa kvantifitseerida, kuna need "iseloomustab töötajat kriteeriumide järgi, mis vastavad "ideaalsetele" ideedele selle kohta, kuidas tuleks täita selle ametikoha aluseks olevaid tööülesandeid ja -funktsioone.

Näitajate loetelu mõne juhi ja spetsialisti ametikoha töötulemuste hindamiseks

Positsioonid	Töötulemuste hindamise indikaatorite loetelu
Organisatsiooni juht	Kasum Kasumi kasv Tootmise tasuvus Kapitali käibe suhtarvud Turuosa Toote konkurentsivõime
Liinijuhid (tootmis-, töökodade, meistrid)	Planeeritud ülesannete täitmine mahu ja nomenklatuuri osas Tootmismahu dünaamika Tööviljakuse dünaamika Tootmiskulude vähendamine Kaebuste arv ja nende dünaamika Toote kvaliteedi näitajad Seisakute suurus ja kaod Personali voolavus
Personaliosakonna juhataja	Tööviljakus ja selle dünaamika Valmistatud toodete standardse töömahukuse vähendamine Tehniliselt korralike normide osakaal Palga tase toodanguühiku kohta ja selle dünaamika Personali voolavus ja selle dünaamika Vabade töökohtade arv Personali koolituse ja täiendõppe näitajad Tööjõukulud tootmiskuludes (osakaal ja dünaamika)
Personalijuht	Vabade töökohtade arv organisatsioonis Ühele vabale kohale kandideerijate arv Vahetusmäär personalikategooriate ja osakondade lõikes

Hindamise etapid:

funktsioonide kirjeldus;
nõuete määratlemine;
hindamine konkreetse töövõtja tegurite alusel;
koondhinde arvutamine;
võrdlus standardiga;
töötaja taseme hindamine;
hindamise tulemuste edastamine alluvale.

peategelane personali hindamisel on otseülem. Ta vastutab jooksvaks perioodiliseks hindamiseks vajaliku infobaasi objektiivsuse ja täielikkuse eest ning viib läbi hindamisvestluse töötajatega.

Personaliteenistuse ülesanne Tööle kandideerijate hindamise ülesanne on sisuliselt valida selline töötaja, kes suudab saavutada organisatsiooni poolt oodatud tulemuse. Tegelikult on hindamine sisseastumisel üks organisatsiooni inimressursside kvaliteedi eelkontrolli vorme.

Vaatamata sellele, et hindamisel on väga palju erinevaid lähenemisviise, on neil kõigil ühine puudus – subjektiivsus, otsus sõltub suuresti sellest, kes meetodit kasutab või keda see eksperdina kaasab.

Vajalikud tingimused ja nõuded personali hindamise tehnoloogiale:

objektiivselt- sõltumata eraarvamusest või individuaalsetest hinnangutest;
usaldusväärselt- suhteliselt vaba olukorra tegurite mõjust (meeleolu, ilm, varasemad õnnestumised ja ebaõnnestumised, võib-olla juhuslikud);
tegevuse suhtes usaldusväärne- hinnata tuleks oskuste tegelikku taset - kui edukalt inimene oma äriga toime tuleb;
ennustav- hindamine peaks andma andmeid selle kohta, mis tüüpi tegevusteks ja millisel tasemel on inimene potentsiaalselt võimekas;
keeruline- ei hinnata mitte ainult iga organisatsiooni liiget, vaid ka organisatsioonisiseseid seoseid ja suhteid, aga ka organisatsiooni kui terviku võimalusi;
protsessi hindamis- ja hindamiskriteeriumid peaksid olema kättesaadavad mitte kitsale spetsialistide ringile, vaid arusaadav hindajatele, vaatlejatele ja hindajatele endile (st omama sisemiste tõendite omadust);
hindamistegevuste läbiviimine ei tohiks häirida meeskonna tööd, vaid olla integreeritud organisatsiooni üldisesse personalitöö süsteemi nii, et see aitaks reaalselt kaasa selle arengule ja täiustamisele.

Personali hindamise meetodid

Hindamismeetodite klassifikatsioonid:

töötaja potentsiaali hindamine;
äri hindamine.

Töötajate potentsiaali hindamise meetodid

1. Personali hindamiskeskused. Nad kasutavad keerukat tehnoloogiat, mis on üles ehitatud kriteeriumipõhise hindamise põhimõtetele. Suure hulga erinevate meetodite kasutamine ning samade kriteeriumide kohustuslik hindamine erinevates olukordades ja erineval viisil tõstab oluliselt hinnangu ennustavat väärtust ja täpsust. Eriti tõhus on see uuele ametikohale kandideerijate hindamisel (edutamisel) ja juhtivtöötajate hindamisel (vt täpsemalt p 8.3).

2. Sobivuse testid. Nende eesmärk on hinnata inimese psühhofüsioloogilisi omadusi, võimet sooritada teatud tegevust. 55% küsitletutest kasutab teste, mis on mingil moel sarnased tööga, mida kandidaat peab tegema.

3. Üldvõimete testid. Üldise arengutaseme ja mõtlemise, tähelepanu, mälu ja teiste kõrgemate vaimsete funktsioonide individuaalsete iseärasuste hindamine. Eriti informatiivne õpivõimekuse taseme hindamisel.

4. Biograafilised testid ja biograafilised uurimused. Analüüsi põhiaspektid: peresuhted, hariduse olemus, füüsiline areng, peamised vajadused ja huvid, intellekti tunnused, seltskondlikkus. Samuti kasutavad nad isikutoimiku andmeid - omamoodi toimikut, kuhu kantakse isikuandmed ja iga-aastaste hinnangute alusel saadud teave. Isikutoimiku järgi jälgitakse töötaja arengu edenemist, mille põhjal tehakse järeldused tema väljavaadete kohta.

5. isiksuse testid. Psühhodiagnostilised testid individuaalsete isikuomaduste arengutaseme või inimese olulisuse hindamiseks teatud tüübi suhtes. Pigem hinnatakse inimese eelsoodumust teatud tüüpi käitumisele ja potentsiaalseid võimalusi. 20% küsitletutest vastas, et kasutavad oma organisatsioonides erinevaid isiklikke ja psühholoogilisi teste.

6. Intervjuu. Vestlus, mille eesmärk on koguda teavet professionaali kogemuste, teadmiste taseme ja hinnangu kohta olulised omadused taotleja. Tööintervjuu võib anda kandidaadi kohta põhjalikku teavet, mis võrreldes teiste hindamismeetoditega võib anda täpset ja ennustavat teavet.

7. Soovitused. Oluline on pöörata tähelepanu sellele, kust soovitused pärinevad ja kuidas need on koostatud. Tuntud ja mainekas ettevõtted on selliste dokumentide vormistamise suhtes eriti nõudlikud - soovituse saamiseks on nõutav teave selle isiku vahetult juhilt, kellele see soovitus esitatakse. Soovitused koostatakse kõigi organisatsiooni üksikasjade ja koordinaatidega tagasisidet. Üksikisikult soovituse saamisel tuleks tähelepanu pöörata selle isiku staatusele. Kui professionaalile annab soovituse spetsialistide ringkondades väga tuntud inimene, siis on see soovitus mõistlikum.

8. Mittetraditsioonilised meetodid. 11% kasutab polügraafi (valedetektorit), psühholoogilist stressitesti, aususe või ettevõtte poolt seatud suhtumise teste. 18% kasutab kandidaatide jaoks alkoholi- ja narkoteste. Tavaliselt põhinevad need testid uriini- ja vereanalüüsidel, mis on osa tavapärasest tööleasumise-eelsest arstlikust läbivaatusest. Ükski küsitletud organisatsioonidest ei kasuta oma kandidaatide puhul AIDSi teste. 22% kasutab mõnda tüüpi psühhoanalüüsi, et selgitada välja kandidaatide oskused võimalikuks tööks oma organisatsioonis.

Kandidaatide hindamismeetodite võrdleva efektiivsuse tulemused

Kandidaatide hindamismeetodite võrdlev efektiivsus

Personali äritegevuse hindamise meetodid

Personali äritegevuse hindamist töö käigus saab läbi viia järgmiste meetoditega:

Individuaalse hindamise meetodid

1. Küsimustikud ja võrdlevad hinnangud

2. Eelseadistatud valikumeetod- küsimustik, milles on paika pandud peamised omadused, hinnatava käitumise võimaluste loetelu. Olulisuse skaala hindab punktides tunnuste kogumit selle kohta, kuidas hinnatav töötaja oma tööd teeb.

3. Käitumusliku suhtumise hindamisskaala- küsimustik, mis kirjeldab kutsetegevuse otsustavaid olukordi. Hindamisankeet sisaldab tavaliselt kuut kuni kümmet otsustavat olukorda koos käitumise kirjeldusega. Hindamise läbiviija märgib kirjelduse, mis on paremini kooskõlas hinnatava kvalifikatsiooniga. Olukorra tüüp korreleerub skaalal saadud punktisummaga.

4. Kirjeldav hindamismeetod seisneb selles, et hindajal palutakse kirjeldada töötaja käitumise eeliseid ja puudusi. Sageli kombineeritakse seda meetodit teistega, näiteks suhtumise hindamisskaaladega.

5. Kriitilise olukorra hindamise meetod. Selle meetodi kasutamiseks koostavad spetsialistid nimekirja töötajate "õige" ja "vale" käitumise kirjeldustest teatud (otsustavates) olukordades. Need kirjeldused on jaotatud rubriikidesse vastavalt töö iseloomule. Hindaja koostab iga hinnatud töötaja kohta kirjete päeviku, kuhu ta kannab iga rubriigi alla käitumisnäited. Seda ajakirja kasutatakse seejärel jõudluse hindamiseks. Reeglina kasutatakse seda meetodit juhi, mitte kolleegide või alluvate antud hinnangute puhul.

6. Käitumise vaatlusskaala, kui otsustava olukorra hindamise meetod, on keskendunud tegevuste fikseerimisele. Töötaja käitumise kui terviku väljaselgitamiseks fikseerib hindaja skaalal juhtude arvu, mil töötaja käitus ühel või teisel viisil.

Rühma hindamismeetodid

Rühma hindamismeetodid võimaldavad võrrelda grupisisese töötajate töö tulemuslikkust, võrrelda töötajaid omavahel.

1. Klassifitseerimise meetod: hindaja peab järjestama kõik töötajad järgemööda parimast halvimani mingi ühe üldise kriteeriumi järgi. See on aga üsna keeruline, kui inimeste arv grupis ületab 20 inimest, edukat või ebaõnnestunud töötajat on palju lihtsam välja tuua kui keskmist järjestada.

Väljapääsu leiab kasutades alternatiivne klassifitseerimismeetod. Selleks peab hindamise läbiviija esmalt valima välja parimad ja halvimad töötajad, seejärel valima järgmised jne.

2. Paaride võrdlus muudab klassifitseerimise lihtsamaks ja usaldusväärsemaks – igaüht võrreldakse igaühega spetsiaalselt rühmitatud paarides. Paaris olevate perekonnanimede ristumiskohas märgitakse selle töötaja perekonnanimi, keda peetakse selles paaris kõige tõhusamaks. Seejärel märgitakse ära juhtude arv, mil töötaja on oma paaris parim, ja selle põhjal koostatakse koondhinne. Hindamine võib osutuda keeruliseks, kui töötajate arv on liiga suur – paaride arv on liiga suur ja küsimustik muutub tüütuks.

3. KTU (tööjõus osalemise määr) oli levinud 1980. aastatel. KTU baasväärtus on võrdne ühega.

Ameerika Ühendriikides kasutatakse kõige sagedamini geograafilise reitingu skaala meetodit. Laialdaselt kasutatakse kirjeldavat meetodit ja küsimustikke. Muude meetodite osakaal ei ületa 5%. Paaride kaupa klassifitseerimist ja võrdlemist kasutab 10-13% tööandjatest.