Apartmani za iznajmljivanje 

Upravljanje zalihama u maloprodaji. Upravljanje zalihama i protokom

Proces prodaje robe uključuje stalnu inventuru trgovačkih poduzeća. Kompetentno formiranje optimalne veličine zaliha robe omogućuje trgovačkom poduzeću da osigura održivost asortimana robe ponuđene kupcima, pridržava se određene politike cijena te poveća i poboljša razinu zadovoljstva potražnje potrošača. Naravno, sve to zahtijeva održavanje provjerene razine i optimalne širine pozicija u asortimanu raspoloživih robnih zaliha svakog trgovačkog poduzeća.

Inventar, koji se formiraju u trgovačkim poduzećima, prema svojoj namjeni dijele se na:

  • trenutna pohrana;
  • sezonsko skladištenje;
  • njihovu ranu isporuku.

Treba napomenuti da najveći dio svih zaliha trgovačkog poduzeća čine zalihe prve pozicije, odnosno tekućeg skladištenja, što je sasvim prirodno. Oni su nužni za uspostavljanje procesa nesmetane prodaje robe u određenom vremenskom razdoblju. Treba ih stalno nadopunjavati, izbjegavajući "kvarove" - ​​odsutnost određene robe na prodaji.

Što se tiče zaliha druge pozicije (sezonsko skladištenje) i treće (rana isporuka), redoslijed njihovog formiranja određuje se, prije svega, za onu robu koja ima značajan vremenski odmak od svoje proizvodnje (proizvodnja, uzgoj, itd.) prije njihove konzumacije. Osim toga, formiraju se uzimajući u obzir osobitosti klimatskih, geografskih i specifičnih položaja trgovačkih poduzeća, kao i onih trgovačkih poduzeća koja se nalaze na mjestima gdje je nemoguće osigurati redovitu isporuku potrebne robe.

Robne zalihe u trgovačkim poduzećima

Procesi proizvodnje, prometa i potrošnje u društvu odvijaju se kontinuirano. Ali ti se procesi ne poklapaju ni prostorno ni vremenski. Stoga je za osiguranje njihovog kontinuiteta potrebna inventura.

Robne dionice - ovo je dio robne ponude, koja je skup robne mase u procesu njezina kretanja od sfere proizvodnje do potrošača.

Klasifikacija inventara

Klasifikacija inventara temelji se na sljedećim značajkama:

  • mjesto(u trgovini na veliko ili malo; u industriji; u prijevozu);
  • Pojmovi(na početku i na kraju razdoblja);
  • jedinice(apsolutno - vrijednosno i fizički, relativno - u danima prometa);
  • ugovoreni sastanak, uključujući:
    • trenutno skladištenje - za zadovoljenje dnevnih potreba trgovine,
    • sezonska namjena - osigurati nesmetano trgovanje tijekom razdoblja sezonskih promjena potražnje ili ponude,
    • rana isporuka - kako bi se osigurala nesmetana trgovina u udaljenim područjima tijekom razdoblja između isporuke robe,
    • ciljne robne zalihe – za provedbu određenih ciljanih aktivnosti.

Od velikog značaja u novije vrijeme je smještaj robnih zaliha. Trenutačno je većina zaliha koncentrirana u maloprodaji, što se ne može smatrati pozitivnim faktorom.

Robne zalihe treba postupno preraspodijeliti među vezama trgovine na način da veliki udio pripadao trgovina na veliko sljedećih razloga.

Glavna svrha formiranja zaliha u trgovini na veliko je opsluživanje potrošača (uključujući i trgovce na malo), a kod trgovaca na malo one su neophodne za formiranje širokog i stabilnog asortimana za zadovoljenje potražnje potrošača.

Veličina robnih zaliha uvelike je određena obujmom i strukturom prometa trgovačke organizacije ili poduzeća. Stoga jedan od važni poslovi trgovačkih organizacija ili poduzeća - održavanje optimalnog omjera između vrijednosti prometa i veličine robnih zaliha.

Za održavanje zaliha na optimalnoj razini potreban je dobro uspostavljen sustav upravljanja zalihama.

Upravljanje zalihama znači uspostavljanje i održavanje njihove veličine i strukture, koja bi zadovoljila postavljene zadatke trgovačkog poduzeća. Upravljanje zalihama uključuje:

  • ih racioniranje - oni. razvoj i utvrđivanje njihove potrebne veličine za svaku vrstu robnih zaliha;
  • ih operativno računovodstvo i kontrola provodi se na temelju postojećih oblika računovodstva i izvješćivanja (konto kartice, statistička izvješća), koji odražavaju stanje robe na početku mjeseca, kao i podatke o primitku i prodaji;
  • ih regulacija- njihovo održavanje na određenoj razini, manevriranje njima.

Na nedovoljna veličina zalihe, postoje poteškoće s opskrbom robom prometa organizacije ili poduzeća, sa stabilnošću asortimana; višak zaliha uzrokuju dodatne gubitke, povećanje potreba za kreditima i povećanje troškova plaćanja kamata na iste, povećanje troškova skladištenja zaliha, što zajedno pogoršava ukupno financijsko stanje trgovačkih poduzeća.

Stoga je vrlo aktualno pitanje kvantitativnog mjerenja vrijednosti robnih zaliha i utvrđivanja podudarnosti te vrijednosti s potrebama trgovine.

Ciljevi i algoritam za izgradnju sustava upravljanja zalihama

Sustav upravljanja zalihama temelji se na njihovoj minimizaciji, ubrzanju obrtaja i dobro uspostavljenom računovodstvu i kontroli njihovog formiranja i korištenja.

Pretjerano ulaganje u zalihe dovodi do smanjenja obrtnog kapitala trgovačke organizacije, do povećanja potreba za kreditima za isplatu plaća prodajnim radnicima, plaćanje dobavljačima za isporučenu robu i podmirivanje tekućih troškova. „Umrtvljivanjem“ financijskih sredstava uloženih u zalihe smanjuje se mogućnost rasta profitabilnosti organizacija nauštrb financijskih sredstava u drugim, profitabilnijim područjima trgovačke djelatnosti. Osim toga, postojanje viška (u smislu mogućnosti njihove prodaje) trgovačkih zaliha zahtijeva velike troškove za njihovu prodaju po sniženim cijenama, najam dodatnih skladišnih prostora i njihovo održavanje za plaćanje poreza.

Nedovoljno ulaganje u zalihe ima i niz negativnih posljedica. U tom slučaju potrebna roba možda neće biti dostupna u trgovini, što dovodi do gubitka potencijalnih kupaca, smanjenja obujma trgovine zbog njihovog nedostatka, povećanja troškova po 1 rublju trgovine, budući da prodajni radnici organizacije morati platiti nezarađeno plaće platiti održavanje opreme koja ne radi.

Obje situacije su nepoželjne. Stoga je važno uskladiti zalihe s potrebama za njima i stvoriti funkcionalan sustav za njihovo praktično upravljanje.

U određenom smislu, upravljanje zalihama je pokušaj uspostavljanja ravnoteže između dva suprotna zahtjeva: zahtjeva financijera, koji nastoje minimizirati troškove skladištenja robe, i zahtjeva trgovaca, koji nastoje optimizirati korisničku uslugu održavanjem stalne razina zaliha robe u cijelom asortimanu prodajnog asortimana.

Cilj upravljanja zalihama je smanjiti troškove kretanja zaliha kroz organizaciju uz održavanje visoke razine kvalitete trgovine uz maksimiziranje povrata ulaganja u zalihe.

Stvaranje sustava za upravljanje zalihama omogućuje rješavanje sljedećih zadataka: neprekinutu opskrbu, minimalno ulaganje novac, minimalni rizik, osiguravanje jednostavnosti postupka naručivanja za nadopunu zaliha, stabilnost robnog procesa.

U strukturiranom obliku, sustav upravljanja zalihama je sljedeći:

Učinkovit sustav upravljanja zalihama omogućuje vam donošenje ekonomski opravdane odluke o broju robe koju trebate imati na svakom prodajnom mjestu. tehnološki proces te koje proizvodne linije iz prethodno zacrtanog plana treba uskladištiti i kako obnoviti zalihu.

Organizacija upravljanja zalihama u trgovini provodi se sljedećim redoslijedom:

  1. izračun potreba organizacije za robnim resursima;
  2. određivanje standarda zaliha;
  3. razvijanje politike nadopune;
  4. organizacija nadzora stanja zaliha;
  5. procjena učinkovitosti sustava upravljanja zalihama.

Shematski su faze izgradnje i implementacije sustava za upravljanje zalihama prikazane na slici:

Najvažniji strateških i taktičkih ciljeva Formiranje robnih zaliha je osiguranje stabilnog proizvodnog asortimana dostatnog za postizanje visokih stopa rasta prometa u maloprodaji, ritam trgovačko-tehničkog procesa, nesmetan rad trgovačke organizacije, gomilanje sezonskih zaliha i zaliha. naznačenu namjenu, akumulacija (ako je ekonomski opravdano) dodatnih robnih zaliha za njihovu kasniju preprodaju drugim trgovačkim organizacijama radi dobivanja dodatne dobiti.

Formiranje informacijske baze za izradu sustava upravljanja zalihama uključuje: podatke koji karakteriziraju zalihe. Brzina prodaje robe, stupanj usklađenosti robnih zaliha s potražnjom potrošača, tržišni uvjeti, njegovi segmenti, struktura potrošačke potražnje, mogućnost efektivne kupnje robe, trendovi u kretanju cijena (maloprodaja, prodaja, veleprodaja) , planirani pokazatelji poslovanja trgovinske organizacije (opseg i struktura trgovine, materijalno tehnička baza, plan platne bilance, financijska sredstva po izvorima njihova formiranja)

Identifikacija trendova i obrazaca u formiranju i korištenju zaliha: dostupnost zaliha, promet robe, utvrđivanje razloga ubrzanja i usporavanja pokazatelja učinkovitosti upravljanja zalihama.

Ekonomsko utemeljenje standarda robnih zaliha dovoljnih za razvoj trgovine uz najniže troškove za njihovo formiranje i održavanje.

Izrada plana proračuna za kupnju robe omogućuje vam da na temelju podataka o trendovima prodaje robe u fizičkim jedinicama odredite promjene u prometu zaliha, o stanju MTB-a, sustavu nabave, odabiru učinkovit dobavljač, učestalost uvoza, količina naručene robe, načini i rute isporuke robe, iznos sredstava koji se mjesečno izdvaja za kupnju robe ove kategorije.

Troškove transporta, skladištenja i rukovanja te upravljanja zalihama potrebno je pažljivo procijeniti prema kategoriji proizvoda i specifičnostima njegove prodajne organizacije.

Iskustvo trgovaca na malo sugerira da se namirnice moraju dostavljati svakodnevno, odjeća dvaput tjedno, svježa hrana jedan do nekoliko dana, obuća tjedno do mjesec dana, ostali artikli kako se prodaju, roba široke potrošnje kontinuirana opskrba. , sezonski nemoderno - dostava po sezoni , sezonsko svakodnevno - u skladu s međusezonskim obrascima prodaje: proizvodi visoke mode - pravovremena isporuka, što vam omogućuje trenutni odgovor na trendove prodaje.

U zemljama u kojima su pretežno trgovački formati formiranjem transnacionalnih korporacija u maloprodajnoj mreži, učestalost isporuke robe u trgovine za pojedine grupe proizvoda je:

  • neprehrambeni proizvodi - 40% - jednom tjedno;
  • hrana - tijekom tjedna, uključujući povrće i voće - 48% opskrbe uvozi se 5 puta tjedno;
  • mliječni proizvodi, odnosno 34% - 6 puta tjedno;
  • meso i kobasice- 40% - 3 puta tjedno;
  • živežne namirnice - 41% - 2 puta, kruh - 67% - 6 puta.

Provjera usklađenosti proračunskog plana sa strateškim ciljevima organizacije i mogućnost njegove provedbe. Ukoliko je plan proračunske nabave ekonomski opravdan, preporuča se planiranje dovršiti izradom akcijskog plana za njegovu provedbu uz imenovanje nositelja i određivanje visine novčanih poticaja.

Praćenje stanja zaliha i napretka izvršenja proračunskog plana, njihovo formiranje i korištenje: izrada plana isporuke robe, određivanje optimalne veličine pošiljke robe, utvrđivanje uzroka viška zaliha, opravdavanje mjera za spriječiti pojavu viška i sporih zaliha te politiku njihove provedbe.

Učinkovitost formiranog sustava upravljanja zalihama ovisi o temeljitosti proučavanja stanja problematike formiranja, postavljanja i korištenja zaliha, valjanosti svih njegovih elemenata i učinkovitosti menadžerskih odluka o njihovom kretanju u svim kanalima kretanje robe u organizaciji.

Svi elementi sustava međusobno su povezani. Kako bismo donijeli informiranu upravljačku odluku, niti jedan od gore navedenih elemenata ne smije se zanemariti.

Analiza robnog prometa

I stvarne i planirane zalihe prikazane su u apsolutnim iznosima, tj. u rubljama, iu relativnom iznosu, tj. u zalihama dana.

U postupku analize treba usporediti stvarnu raspoloživost zaliha robe sa standardnim zalihama, kako u apsolutnim iznosima tako iu danima zaliha. Slijedom toga utvrđuju se viškovi zaliha ili iznos neispunjenosti norme, daje se ocjena stanja robnih zaliha, te utvrđuju razlozi odstupanja stvarnih zaliha robe od utvrđenih normi.

Glavni razlozi formiranja viška zaliha robe mogu biti sljedeće: neispunjenje planova prometa robe, isporuka robe trgovačkoj organizaciji u količinama većim od potražnje za njom, kršenje uvjeta isporuke robe, nekompletnost isporučene robe, kršenje uobičajenih uvjeta skladištenja robe, što dovodi do pogoršanja njihove kvalitete itd.

Predstavit ćemo početne podatke za analizu robnih zaliha u sljedećoj tablici: (u tisućama rubalja)

Prema ovoj tablici zaključit ćemo da je stvarna zaliha u skladu sa standardom. Mora se uzeti u obzir da je planirana vrijednost robnih zaliha u iznosu od 3420,0 tisuća rubalja. osnovana je u skladu s planiranom dnevnom prodajom robe u iznosu od 33,3 tisuće rubalja. Međutim, stvarna dnevna prodaja robe iznosila je 34,7 tisuća rubalja. Iz toga proizlazi da je za održavanje povećanog obima prodaje robe potrebno imati veće količine robnih zaliha nego što je planom predviđeno. Zbog toga se zaliha robe na kraju godine mora usporediti sa stvarnom jednodnevnom prodajom robe, pomnoženom s planiranom vrijednošću zaliha u danima.

Dakle, u analiziranoj trgovačkoj organizaciji, s obzirom na povećani promet, postoji višak zaliha u iznosu od:

4125 - (34,7 * 103) = 551 tisuća rubalja.

Sada pogledajmo relativne pokazatelje - zalihe u danima (ostaci u danima zaliha). Dva su glavna faktora koji utječu na količinu zaliha u danima:

  • promjena u obujmu trgovine;
  • promjena apsolutne vrijednosti robnih zaliha.

Prvi faktor ima obrnuti učinak na količinu zaliha u danima

Iz posljednje tablice proizlazi da je vrijednost robnih zaliha, izražena u danima, porasla za 14 dana. Utvrdimo utjecaj ovih faktora na ovo odstupanje.

Zbog porasta iznosa prometa u maloprodaji relativna vrijednost tekućih skladišnih zaliha smanjuje se za iznos: 3420 / 34,7 - 3420 / 33,3 = -4,4 dana.

Zbog porasta apsolutnog iznosa robnih zaliha tekućeg skladištenja, relativna vrijednost ovih zaliha porasla je za 4060/12480 - 3420/12480 = +18,4 dana.

Ukupan utjecaj dva faktora (ravnoteža faktora) je: - 4,4 dana + 18,4 dana = +14 dana.

Dakle, robne zalihe, izražene u danima, porasle su isključivo zbog rasta apsolutnog iznosa zaliha. Istovremeno, rast prometa u maloprodaji smanjio je relativnu vrijednost robnih zaliha.

Zatim je potrebno utvrditi utjecaj pojedinih čimbenika na vrijednost prosječnih godišnjih zaliha robe. Ti faktori su:

  • Promjena obujma trgovine. Ovaj faktor ima izravan utjecaj na prosječnu godišnju zalihu
  • Promjena strukture trgovine. Ako se u ukupnom iznosu prometa poveća udio sporo obrtne robe, povećat će se zaliha robe, i obrnuto, povećanjem udjela brže obrtne robe smanjit će se zaliha.
  • Robni obrt(robni promet). Ovaj pokazatelj približno karakterizira prosječno vrijeme (prosječan broj dana) nakon kojeg unovčiti, usmjerene na formiranje robnih zaliha, vraćaju se natrag trgovačkoj organizaciji u obliku prihoda od prodaje robe.

Imamo sljedeće vrijednosti pokazatelja prometa robe:

  • prema planu: 3200 x 360 / 1200 = 96 dana.
  • zapravo: 4092 x 360 / 12480 = 118 dana.

Shodno tome, u analiziranoj organizaciji trgovine došlo je do usporavanja prometa robe u odnosu na plan za 118 - 96 = 22 dana. Prilikom analize potrebno je utvrditi što uzrokuje usporavanje prometa robe. Takvi razlozi su gomilanje viška zaliha (kao u primjeru koji razmatramo), kao i smanjenje količine prometa (ova pojava se nije dogodila u analiziranoj trgovačkoj organizaciji)

Prvo treba razmotriti promet za svu robu općenito, a zatim - za pojedine vrste i grupe roba.

Utvrdimo utjecaj navedena tri faktora na vrijednost prosječnih godišnjih zaliha robe metodom lančanih supstitucija. Početni podaci:

1. Prosječna godišnja inventura:

  • prema planu: 3200 tisuća rubalja.
  • stvarno: 4092 tisuća rubalja.

2. Maloprodajni promet:

  • prema planu: 12 000 tisuća rubalja.
  • zapravo: 12480 tisuća rubalja.

3. Plan prometa u maloprodaji ispunjen je 104%. promet je:

  • prema planu: 96 dana;
  • zapravo 118 dana.

Kalkulacija. Stol

Dakle, prosječna godišnja zaliha robe porasla je u usporedbi s planom za iznos: 4092 - 3200 = + 892 tisuće rubalja. To se dogodilo zbog utjecaja sljedećih čimbenika:

  • povećanje obujma trgovine: 3328 - 3200 = + 128 tisuća rubalja.
  • promjene u strukturi trgovine u smjeru povećanja udjela robe s bržim prometom u njoj: 3280 - 3328 \u003d - 48 tisuća rubalja.
  • usporavanje prometa robe: 4092 - 3280 = +812 tisuća rubalja.

Ukupan utjecaj svih faktora (ravnoteža faktora) je: + 128-48 + 812 = +892 tisuća rubalja.

Posljedično, prosječne godišnje zalihe robe porasle su zbog povećanja prometa, kao i zbog usporavanja prometa robe. Istodobno, promjena strukture prometa u robnoj razmjeni u smjeru povećanja udjela robe s bržim prometom smanjila je vrijednost prosječnih godišnjih zaliha robe.

Analiza isporuke robe po pojedinim dobavljačima, po vrstama robe, njihovoj količini, vremenu primitka može se provesti prema bilo kojem datumu ili za bilo koje vremensko razdoblje (5, 10 dana, itd.).

Ako za određene dobavljače postoje ponovljene činjenice kršenja uvjeta isporuke, tada bi analiza trebala koristiti informacije o zahtjevima protiv tih dobavljača io mjerama ekonomskog utjecaja (sankcijama) koje su im primijenjene zbog kršenja uvjeta ugovora za opskrbu robom. Prilikom analize potrebno je procijeniti mogućnost odbijanja daljnjeg sklapanja ugovora o isporuci robe s dobavljačima koji su prethodno u više navrata kršili uvjete zaključenih ugovora.

Stopa fluktuacije

Vrlo često možete čuti pitanje: "Koje su stope prometa i kako ih odrediti?".

Tvrtke uvijek koriste koncept "stope prometa", a svaka tvrtka ima svoj. Stopa fluktuacije je broj dana ili prometa u kojem se, prema mišljenju uprave, zaliha robe mora prodati da bi se trgovina smatrala uspješnom.

Svaka industrija i svaka regija ima svoje standarde, svaki dobavljač, svaka vrsta ili kategorija robe ima svoje standarde. Mnogo ovisi o logistici, obujmu nabave i vremenu isporuke, pouzdanosti dobavljača, rastu tržišta i potražnji za robom. Ako su svi dobavljači lokalni i promet je visok, tada koeficijenti mogu doseći 30-40 prometa godišnje. Ako su isporuke povremene, dobavljač je nepouzdan, potražnja varira, tada će za sličan proizvod u udaljenoj regiji Rusije promet biti 10-12 prometa godišnje. Ovo je u redu.

Stope prometa bit će veće za mala poduzeća koja rade za krajnjeg potrošača, a znatno niža za poduzeća koja proizvode proizvode skupine A (sredstva za proizvodnju). Razlog je duljina proizvodnog ciklusa.

Postoji opasnost od grubog pridržavanja standarda. Na primjer, ne uklapate se u koeficijent prometa i počnete smanjivati ​​sigurnosnu zalihu. Posljedica toga su praznine u skladištu, manjak robe i nezadovoljena potražnja. Počinjete smanjivati ​​veličinu narudžbe - rastu troškovi naručivanja, transporta i obrade robe. Promet se povećava, ali problemi s dostupnošću ostaju.

Norma je opći pokazatelj. Treba reagirati i djelovati čim se uoči neki negativan trend: npr. rast zaliha nadmašuje rast prodaje, dok se promet zaliha smanjio zajedno s rastom prodaje. Zatim morate procijeniti svu robu unutar kategorije (možda su neki pojedinačni artikli kupljeni u višku) i uzeti ponderirane rješenja:

  • tražiti nove dobavljače koji su sposobni osigurati kraće rokove isporuke;
  • stimulirati prodaju proizvoda;
  • dati mu prednost u dvorani;
  • obučiti prodavače da savjetuju kupce o ovom proizvodu;
  • zamijeniti proizvod s poznatijim brendom itd.

Primjer

Prodavaonica papirnog materijala i igračaka na Sahalinu ima prosječni promet od 90 dana. Ovo je dobro. Za takvu trgovinu u Moskvi ova se brojka čini neprihvatljivom. Činjenica je da se roba na Sahalin isporučuje jako dugo, a tvrtka je prisiljena imati značajne zalihe kako bi održala promet. To je cijena posla. S druge strane, trgovačka marža na Sahalinu, gdje praktički nema konkurencije, iznosi najmanje 150%, što se za Moskvu čini neostvarivim snom.

Što je veći promet, što je manje robe na zalihama, ona se brže pretvara u novac. Ako je promet previsok (na primjer, približava se 1-2 dana), to znači da trgovina radi s malo ili nimalo sigurnosnih zaliha, isporuku robe treba obavljati svakodnevno. Pri najmanjem kvaru u ponudi ili porastu potražnje za robom, riskiramo da ostanemo bez robe. Manjak je opasan za trgovca ne samo zbog izgubljene dobiti, već i zbog toga što će postojeću potražnju za proizvodom zadovoljiti konkurencija.

Imajte na umu da dnevne isporuke predstavljaju logistički problem. Prijem, obračun, knjiženje robe prepuni su mogućnosti pogrešaka i gubitaka. Što se te operacije češće provode, to je više grešaka.

U slučaju kvarljive robe (kruh, mlijeko) ova situacija se ne može izbjeći. Za drugu robu, razumnije je ne dovesti promet na jedan ili dva dana, već za sebe razraditi optimalno razdoblje koje minimizira rizike i gubitke. To će biti stopa prometa za određeni proizvod.

Norma za jedan proizvod neće biti norma za drugi! Ne pokušavajte pronaći jedinstveni standard za baterije i plazma televizore. Ovi proizvodi nemaju ništa zajedničko. Ako uspoređujete robu po prometu, onda to možete učiniti samo među robom iste kategorije. Ne treba uspoređivati ​​kruh s kolačićima, pivo s votkom. Možete usporediti kolačiće različitih tvornica.

Analiza rezultata mjerenja prometa

Kada uspoređujete robu, možete izgraditi matricu "Promet - marža". Takva matrica omogućit će vam da shvatite koji proizvodi za isto razdoblje donose više profita, a koji manje.

Primjer

Tablica ispod prikazuje podatke za jednu kategoriju robe. Saznajte koji su nam proizvodi u kategoriji najzanimljiviji.

Iz podataka u tablici proizlazi da proizvod broj 5, iako ima prosječnu trgovačku maržu, ima najbolji promet. Donosi najveći profit mjesečno po jedinici proizvodnje. Proizvod #1 ima visoku maržu, ali pokazuje najlošiji promet. Stoga je mjesečna dobit po jedinici outputa minimalna.

Što može biti učinjeno? Treba otkriti što je uzrokovalo tako slab promet - višak zaliha ili slaba prodaja? Ako je problem prodaja, morate potaknuti promet. Ako je problem u prevelikim zalihama, nemojte slati velike količine.

Moramo se pomiriti s tim da za neke robe imamo slab promet. Ovo nije pogreška kupca ili prodaje, već uvjeti koji se ne mogu prilagoditi. Obično je ova situacija povezana s uvjetima isporuke. Na primjer, dobavljač ode na godišnji odmor ili zatvori pogon zbog održavanja na dva mjeseca. Da biste poduzeću osigurali rezerve, morate kupiti zalihe za dva ili tri mjeseca. Drugi primjer: isporuka robe traje toliko dugo (npr. iz Kine) da je za nesmetanu opskrbu potrebno kupiti robu u velikim količinama. Morate shvatiti da je to cijena poslovanja. U tom slučaju pokušajte nadoknaditi troškove održavanja zaliha zajmovima od dobavljača.

Razina inventara i izlaz

Razmotrite pokazatelje koji nemaju mnogo veze s prometom, ali se koriste u praksi.

Razina zaliha proizvoda(Učini tz). Ovaj pokazatelj karakterizira opskrbu trgovine zalihama za određeni datum. Pokazuje za koliko dana trgovanja (uz trenutni promet) će biti dovoljno zaliha u trgovini.

Y tz \u003d Zalihe na kraju analiziranog razdoblja × Broj dana / Promet za razdoblje.

Primjer

15. srpnja, ostalo 243 komada na stanju. prah "Baby". Za dva tjedna srpnja (od 1. do 15.) prodaja je iznosila 430 jedinica.

Odredimo razinu zaliha ovog praha:

U ts = 243 kom. × 15 dana / 430 kom. = 8,4 dana

Zalihe pudera "Baby", koje se nalaze u skladištu trgovine, trajat će 8,4 dana. Dakle, nakon 8 dana potrebno je obnoviti zalihe.

evakuacija. Ovaj pokazatelj ne treba brkati s prometom. Stopa obrtaja pokazuje koliko okretaja proizvod napravi tijekom razdoblja, stopa obrta pokazuje koliko će dana nešto napustiti skladište. Ako u obračunu ne operiramo s prosječnom zalihom, već računamo promet jedne serije, tada govorimo o povlačenju.

Primjer

Dana 1. ožujka u skladište je stigla serija od 1000 olovaka. Dana 31. ožujka nema više olovaka u skladištu (0). Prodaja je iznosila 1000 kom.

Zaliha olovaka se okreće jednom mjesečno, kao što je promet 1. Međutim, morate shvatiti da u ovom slučaju govorimo o jednoj seriji i vremenu njezine provedbe. Jedna stranka u mjesec dana se ne okrene, ode.

Računovodstvo serija nije potrebno za izračunavanje prometa zaliha.

U nekim radovima pražnjenje se odnosi na povrat po kvadratnom metru prodajnog prostora. Ovo je također važan pokazatelj koji se izračunava pomoću sljedeće formule:

Izlaz = Mjesečni promet / Zauzeta površina trgovanja.

Primjer

Koristimo podatke u tablici i uspoređujemo pokazatelje unutar kategorije „prašak za pranje rublja“.

Kao što je vidljivo iz podataka u tablici, Max ima najbolju prodaju od 1 m 2 unatoč slabom prometu (27 dana). Može se zaključiti da je kupljena prevelika serija robe. Smanjenjem zaliha izjednačit ćemo promet.

Puder "Baby" ima dobar promet, a najlošija je prodaja od 1 m 2. To znači da se prostor na policama koristi neučinkovito ili da se roba nalazi u "hladnoj" zoni trgovačkog prostora. Potrebno je povećati prodaju općenito ili smanjiti zauzetu površinu.

Prah "Ariel" s ne baš dobrim prometom pokazuje prihvatljivo odlaganje. Ovdje također možete govoriti o smanjenju zaliha.

Razina zaliha i prometa (povrat po kvadratnom metru) moraju se uzeti u obzir, ali oni nemaju mnogo veze sa samim prometom.

Opskrba trgovačkih poduzeća na malo

Robna opskrba maloprodajne trgovačke mreže je sustav mjera, koji je složen skup komercijalnih i tehnoloških operacija za dovođenje robe do trgovaca na malo.

Zahvaljujući racionalno organiziranoj opskrbi robe u maloprodajnim trgovačkim poduzećima, potpunosti i stabilnosti asortimana robe, potrebnoj razini robnih zaliha, zadovoljenju potražnje stanovništva, kao i visokoj financijskoj i ekonomskoj uspješnosti trgovačkih organizacija i poduzeća su osigurana.

Racionalna organizacija opskrbe robom podrazumijeva jasan odnos tehnoloških procesa u trgovini na veliko i malo. Omogućuje razvoj shema za kretanje robe, visoku razinu organizacije rada na veleprodajnim skladištima, dostupnost učinkovitih Vozilo i kontejnere. Roba treba stići u trgovine što je moguće pripremljenija za prodaju.

Važan uvjet za racionalnu organizaciju opskrbe robom je maksimalna učinkovitost u ispunjavanju zahtjeva prodavaonica u pogledu opsega isporuke, količine i vremena isporuke. Kada poslujete s minimalnim zalihama maloprodajna poduzeća mora biti zajamčeno u pravovremenom i punom opsegu zadovoljenja podnesenih zahtjeva te u povratu u bazu robe koja nije tražena.

Prilikom organiziranja opskrbe robe trgovcima na malo potrebno je uzeti u obzir glavne zahtjeve:

  • korištene izvore i oblike opskrbe treba odrediti uzimajući u obzir raspon i količinu proizvedene robe, kao i teritorijalnu udaljenost proizvođača od opskrbljenih trgovačkih poduzeća;
  • isporuku robe treba izvršiti u skladu s potražnjom stanovništva i obveznim popisom asortimana utvrđenim za trgovinu;
  • broj uvezene robe treba odrediti prema vrsti poduzeća, njegovom kapacitetu, koji karakterizira obujam trgovine i veličina maloprodajnog prostora. Posebno je važno opremanje trgovačkih poduzeća odgovarajućom trgovačko-tehničkom opremom;
  • veličina isporučene serije treba se izračunati uzimajući u obzir raspoložive zalihe robe, obujam prosječne dnevne prodaje i utvrđenu učestalost isporuke;
  • dobro osmišljen sustav opskrbe robom trebao bi osigurati minimalne troškove isporuke i skladištenja robe.

Opskrba maloprodajnih trgovačkih poduzeća trebala bi se temeljiti na određenim načelima.

Načela robne opskrbe maloprodajne trgovačke mreže

Planski znači da proces opskrbe trgovina treba biti sustavan. Isporuka robe u trgovine i druga prodajna mjesta treba se provoditi na temelju planiranih rasporeda, uzimajući u obzir proces njihovog asortimana.

Ritam podrazumijeva isporuku robe u relativno pravilnim intervalima. Ritmička isporuka robe u trgovine pridonosi ubrzanju prometa robe, eliminira stvaranje viška zaliha. Stvara optimalne uvjete za rad skladišta, veleprodajnih skladišta i prijevozničkih tvrtki. Racionalno se koriste skladišne ​​(prostorne) površine.

Učinkovitost predviđa da se ritam uvoza robe povećava ili smanjuje ovisno o promjenama potražnje za njima, sezonskim i drugim kolebanjima. Veleprodajne deponije trebaju uzeti u obzir ove promjene i izvršiti prilagodbe na temelju informacija trgovaca na malo o tijeku prodaje robe i stanju robnih zaliha.

Profitabilnost podrazumijeva minimalne troškove radnog vremena, materijala i novca za cjelokupni proces isporuke robe maloprodajnoj mreži. To se postiže učinkovitim korištenjem vozila, mehanizacijom utovarno-istovarnih operacija, uspostavljanjem racionalne veze u kretanju robe, jasnim izvršenjem dokumenata za puštanje, prihvat robe. Opskrba robe u maloprodajnoj trgovačkoj mreži treba se provoditi na temelju racionalnih shema isporuke robe. Razvijaju se uzimajući u obzir promet tereta, optimalnu vezu, učestalost isporuke i veličinu pošiljaka. Racionalni oblik opskrbe robom određuje se kao rezultat razvoja shema isporuke robe trgovačkim poduzećima. Za svaku skupinu proizvoda odražavaju izvore i količine uvoza robe, načine i načine dostave u maloprodajnu mrežu. Pri izradi shema za uvoz robe uzimaju se u obzir sljedeća načela:

  • postizanje minimalnog broja skladišnih veza na putu kretanja robe, smanjenje prekrcaja i utovarno-istovarnih operacija;
  • planiranje opskrbe prehrambenih i neprehrambenih proizvoda jednostavnog asortimana, kao i velikih i intenzivnih tereta, u skladišta organizacija glavnim prijevoznim sredstvima;
  • koncentracija trgovine na veliko robom složenog asortimana u velikim veleprodajnim poduzećima;
  • usklađenost s politikom asortimana pri isporuci robe u određene vrste trgovina;
  • proširenje centralizirane isporuke robe pomoću opreme za pakiranje;
  • uvođenje progresivnih metoda uvoza robe kroz organizaciju rada autoskladišta, mobilnih soba za uzorke proizvoda, putujućih trgovaca i male poštanske trgovine.

Centralizacija uključuje opskrbu robe maloprodajnih poduzeća snagama i sredstvima poduzeća dobavljača. Istovremeno, zaposlenici trgovine, iako su odgovorni za komercijalnu stranu opskrbe robom, nisu ometeni od svog izravnog rada na korisničkoj službi.

Proizvodljivost znači da se opskrba robom treba temeljiti na korištenju progresivnih tehnoloških rješenja u svim njezinim fazama. Tu važnu ulogu imaju modularni taro-transportni sustavi koji su temelj industrijalizacije opskrbe robom maloprodajne trgovačke mreže.

Oblici ponude

Roba u maloprodajnoj trgovačkoj mreži dolazi od proizvodnih poduzeća-dobavljača, iz skladišta veleprodajnih organizacija i vlastitih skladišta trgovačkih organizacija. Roba započinje svoj put u sferu prometa iz proizvodnih poduzeća, koja su početna karika u kretanju robe. Posredne veze su skladišta veleprodajnih i maloprodajnih organizacija.

Veleprodajne baze imaju glavnu ulogu u opskrbi maloprodajne trgovačke mreže. Oni čine 80% ukupnog primitka robe u maloprodajnom lancu. Kvarljivi proizvodi lokalnih tvornica, kombinata i radionica uvoze se izravno iz proizvodnih poduzeća u maloprodajnu mrežu.

Kruh i pekarske proizvode, mlijeko i mliječne proizvode, bezalkoholna pića, pivo, kobasice proizvedene na mjestima potrošnje nije preporučljivo unositi u skladišta prije isporuke u maloprodajnu mrežu. Zaobilazeći skladišta, roba jednostavnog asortimana (povrće, voće, sol, šećer, žitarice, sapun za pranje rublja, sokovi itd.) također može doći iz lokalnih proizvodnih poduzeća i veleprodajnih poduzeća. Roba složenog asortimana (konditorski proizvodi, konzervirana hrana, tjestenina itd.) Uvozi se, u pravilu, iz skladišta veleprodajnih baza.

Ovisno o izvorima primitka robe i redoslijedu uvoza robe koriste se i provozni i skladišni oblik opskrbe robom.

Isporuka robe u trgovine izravno iz proizvodnih poduzeća, kao i proizvodnih baza u proizvodnim poduzećima, zaobilazeći međuskladišta veleprodajnih i maloprodajnih organizacija, naziva se tranzit.

Pod skladišnim oblikom opskrbe podrazumijeva se primitak robe u trgovinama iz skladišta veleprodajnih i maloprodajnih organizacija. Skladišni oblik opskrbe koristi se za robu složenog asortimana koja zahtijeva prethodno razvrstavanje (odjeća i trikotaža, obuća, predmeti kulture i kućanstva, električni proizvodi za kućanstvo i dr.). Značajan dio robe uvozi se iz veleprodajnih poduzeća u maloprodajnu trgovačku mrežu.

Tranzitni oblik opskrbe robom ima određene prednosti: ubrzava se promet robe, smanjuju se troškovi distribucije, smanjuju se robni gubici. Ali tranzitni oblik opskrbe robom ima ograničenu primjenu zbog usitnjenosti i raspršenosti maloprodajne trgovačke mreže. Uglavnom se koristi za robu jednostavnog asortimana (kruh i pekarski proizvodi, mlijeko i mliječni proizvodi i dr.).

Dostava robe na maloprodajna mjesta

Osnova za isporuku robe maloprodajnim poduzećima je zahtjev.

Za racionalnu organizaciju opskrbe robom maloprodajne trgovačke mreže potrebno je strogo poštivati ​​postupak podnošenja zahtjeva i opravdavanja obujma i asortimana za uvoz robe u njima. Prijave se podnose na propisanom obrascu. Oni označavaju naziv robe, vrstu, razred i druge karakteristike asortimana robe. Najprije zapišite robu koja se nalazi na popisu asortimana, ali nije na akciji; zatim - roba koja zahtijeva nadopunu, a zatim - roba koja nije uključena u popis asortimana trgovine, ali za koju su prihvaćene narudžbe kupaca. Aplikacija bi trebala odražavati robu istog naziva s različitim cijenama tako da trgovina nudi i relativno jeftinu robu za kojom kupci imaju stalnu potražnju i robu povećane potražnje s višom razinom cijena.

U prijavi se može navesti i norma robnih zaliha i njihova raspoloživost u prodavaonici, stvarni promet na dan izrade, mjesečni plan prometa te popis prekomjerno uvezene i ustajale robe s naznakom njihove količine. Ako je stvarna zaliha znatno veća od standarda, trgovcu se može odbiti zahtjev dok se zaliha ne uskladi sa standardom. Zahtjev se sastavlja u dva primjerka, potpisuje direktor, ovjerava pečatom i prenosi dobavljaču na izvršenje.

Prilikom izrade narudžbe važno je pravilno odrediti količinu naručene robe. Određuje se uzimajući u obzir jednodnevni maloprodajni promet, raspoloživa stanja robe i robnih zaliha koje se ne mogu smanjiti, učestalost uvoza robe i vrijeme prodaje, sezonalnost potražnje za pojedinim robama i druge čimbenike. Pri određivanju količine naručene robe voditelj trgovine poznaje tržišne uvjete za pojedinu robu. Ekonomska opravdanost utvrđivanja potreba za robom i učestalosti njezine isporuke postiže se izračunavanjem učestalosti isporuke i optimalne veličine pošiljki. Učestalost isporuke (i optimalna veličina) za kvarljivu robu određuje se na temelju jednodnevnog prometa i razdoblja prodaje robe, određenog u skladu s uvjetima njenog skladištenja. Za robu s dugim prodajnim razdobljem učestalost isporuke robe određuje se kao dvostruka razlika između prosječne i minimalne zalihe robe u danima:

I \u003d 2 (Zs - Zn),

gdje I - interval isporuke u danima; Zs i Zn - prosječna i minimalna zaliha robe u danima.

Na primjer, ako je prosječna zaliha robe u danima biljnog ulja 20 dana, a nesmanjiva zaliha 15, tada će interval njene isporuke biti 10 dana, a učestalost isporuke 3 puta mjesečno. Ako je mjesečni promet za ovu grupu robe 900 rubalja, tada je iznos 300 rubalja. (900:3).

Ova metoda izračuna primjenjuje se na robu jednostavnog asortimana, kada se puni broj sorti primi u svakoj seriji. U svakoj uvezenoj seriji robe složenog asortimana dolazi samo dio sorti koje su predviđene asortimanskom listom. Interval isporuke u ovom slučaju određuje se uzimajući u obzir faktor složenosti (k), koji se izračunava omjerom prosječnog broja vrsta robe koja stiže u jednoj seriji prema ukupnom broju sorti navedenih u popisu asortimana. Primjerice, trgovina mješovitom robom za pet isporuka primila je 40 vrsta konditorskih proizvoda (8 vrsta u jednoj seriji), a prema asortimanskoj listi u prodaji bi trebale biti 24 vrste.

Faktor složenosti bit će 0,33 (8:24), a formula za određivanje intervala isporuke ima sljedeći oblik:

I \u003d 2 x (Zs - Zn) x 0,33.

Izvršene kalkulacije učestalosti uvoza pojedinih skupina robe grupirane su prema izvorima primitka te je utvrđena racionalna učestalost uvoza prema ukupnom obujmu isporuka robe, vodeći računa o maksimalnom korištenju nosivosti vozila i razvijene rute za dostavu robe.

Prilikom sastavljanja zahtjeva vrlo je važno pravilno odrediti veličinu naručene pošiljke robe.

Veličina sljedeće pošiljke robe određuje se na temelju prosječne dnevne prodaje robe, intervala isporuke, praktičnih i standardnih zaliha prema formuli:

Pz \u003d Td x I + Zn \u003d Zf,

gdje Pz - veličina sljedeće serije isporuke robe, dani: Zn i Zf - zalihe robe prema standardu i stvarnim, tisućama rubalja.

Voditelj veleprodajne skladišne ​​prodaje na temelju zaprimljene prijave trgovca na malo sastavlja nalog (izbornu listu) u tri primjerka. Jedan se šalje u strojno brojalište za izdavanje tovarnog lista, drugi se šalje u skladište na komisioniranje robe, a treći se zajedno sa prijavom upisuje u fasciklu ovog poduzeća.

Teretnica tiskana u četiri primjerka dolazi na skladište. Prema njegovim podacima vrši se usklađivanje odabrane robe koja se zatim pakira u spremnike za višekratnu upotrebu, plombira i zajedno s otpremnicom predaje u otpremno skladište. Ovaj prijenos se vrši u posebnom časopisu. U otpremnom skladištu primljeni tereti se raspoređuju po trasama prijevoza i, ovisno o količini robe, na kraju radnog dana naručuju se motorni prijevozi odgovarajuće nosivosti.

Prijenos robe i popratnih dokumenata vozaču otpremniku za isporuku u maloprodajnu mrežu evidentira se u dnevniku. Poslovođa ili osoba koja ga zamjenjuje preuzima robu u trgovini. Roba primljena u dobroj ambalaži i s neoštećenim pečatima prihvaća se prema broju mjesta. Ako se utvrdi kvar, dostupnost robe provjerava se prema teretnom listu, au slučaju neslaganja sastavlja se akt u četiri primjerka. Prihvaćanje robe u prodavaonici ovjerava se potpisom upravitelja u svim primjercima teretnice i ovjerava pečatom trgovine. Jedan primjerak ostaje u trgovini, dok se ostali daju vozaču.

U povratku se u automobil krcaju prazni kontejneri, na što se izdaje račun. Ako nema kontejnera, tada se stavlja oznaka u tovarni list. Po povratku s leta vozač-otpremnik predaje ambalažu i prenosi teretnicu voditelju otpremničkog skladišta.

Organizacija i tehnologija isporuke robe u maloprodajnu mrežu

Racionalna organizacija opskrbe robe maloprodajne mreže uključuje izbor najučinkovitijih metoda isporuke robe. Trenutno se koriste sljedeće metode opskrbe trgovina:

  • decentralizirana isporuka;
  • centralizirana isporuka robe.

Decentralizirana dostava robe (samodostava) osigurava provedbu špediterskih operacija snagama i sredstvima maloprodajnih poduzeća. To uzrokuje raspršenost prijevoza među poduzećima i njegovo neučinkovito korištenje, kao i potrebu da se zaposlenici maloprodajnih poduzeća okreću uslugama iznajmljenog prijevoza.

Decentralizirana isporuka robe nije podložna planiranju i racionalnoj organizaciji poslova vezanih uz odabir robe, papirologiju, utovar i istovar. Stoga vozila koja se koriste u ovom načinu opskrbe robom imaju niže tehničke i ekonomske pokazatelje rada u odnosu na centraliziranu isporuku robe. Osim toga, decentralizirani uvoz robe odvlači trgovce na malo od ispunjavanja njihovih dužnosti pružanja usluga kupcima. U trgovinama s jednim prodavačem to dovodi do zatvaranja poduzeća za vrijeme potrebno za putovanje robe. To negativno utječe na kvalitetu usluge kupcima i smanjuje obujam prometa u maloprodaji.

Centralizirana isporuka robe obavlja se snagama i sredstvima dobavljača ili transportnih poduzeća do trgovina u vremenskom okviru predviđenom rasporedom. Istodobno, sve operacije špedicije provode se centralno, bez sudjelovanja predstavnika maloprodajne mreže.

Centralizirana isporuka robe koristi se iu tranzitu iu skladišnim oblicima opskrbe robe maloprodajne mreže.

Prednosti centralizirane isporuke robe u odnosu na decentraliziranu očituju se u sljedećem:

  • sustavno analizira postupak isporuke robe u maloprodajnu mrežu u skladu s odobrenim tehnološkim kartama, rasporedima, rutama;
  • dobavljači ili prijevozničke tvrtke odgovorni su za dostavu robe u trgovine;
  • Zaposleni u maloprodaji oslobođeni su traženja prijevoza, putovanja s dobavljačem i špedicije robe i svega radno vrijeme posvećen je ispunjavanju svojih izravnih dužnosti korisničke službe i poboljšanja trgovine;
  • ritmičnije se analizira uvoz robe, što doprinosi ubrzanju robnog prometa, normalizaciji robnih zaliha, te osiguranju širokog i stabilnog asortimana robe u maloprodajnoj mreži;
  • smanjuju se potrebe za skladišnim prostorom (distribucijska skladišta se likvidiraju) i postoje rezerve za povećanje maloprodajnog prostora prodavaonica smanjenjem skladišnih prostorija;
  • uvodi se sveobuhvatna mehanizacija utovarno-istovarnih poslova, razvija se prijevoz robe u kontejnerima i kontejnerska oprema, smanjuju se zastoji vozila, učinkovitije se koriste vozila;
  • protok dokumenata i obračuni između dobavljača i kupaca su ubrzani i pojednostavljeni.

Unatoč navedenim prednostima, centralizirana dostava polako se uvodi u praksu trgovačkih organizacija. Njegov razvoj koči nedovoljna opskrba skladišnim prostorom, opremom za rukovanje, ambalažom za višekratnu upotrebu i vozilima.

Tri su strane uključene u organizaciju centralizirane isporuke: dobavljači, trgovci na malo i prijevozničke tvrtke. Dobavljač sklapa ugovor s prijevozničkom tvrtkom, a s kupcem - ugovor o pravovremenoj isporuci robe. Između sudionika formiraju se sljedeći odnosi:

  • trgovina šalje dobavljaču narudžbu za potrebnu robu;
  • dobavljač šalje zahtjev prijevozničkoj tvrtki za prijevoz robe;
  • autotransportno poduzeće dodjeljuje vozila za prijevoz robe;
  • dobavljač ih krca robom, prebacuje popratne isprave, kojim se roba dostavlja u trgovine;
  • organizacije i poduzeća sklapaju nagodbe s dobavljačima;
  • dobavljač se namiruje s autoprijevoznikom za isporuku robe u trgovine;
  • kod uvođenja centralizirane dostave potrebno je provesti pripremne organizacijske i tehničke mjere;
  • koncentrirati vozila na lokacijama veleprodajnih baza;
  • izračunati promet robe za dostavu robe u trgovine;
  • odrediti racionalnu veličinu isporuka i učestalost uvoza robe;
  • razviti rute i rasporede za dostavu robe u trgovine;
  • izračunati potrebnu količinu inventarne ambalaže;
  • pripremiti maloprodajna poduzeća za prihvaćanje robe u spremnicima za višekratnu upotrebu;
  • odrediti vrste vozila i izračunati njihovu potrebu;
  • uspostaviti postupak za obradu dokumenata i odgovornost stranaka za centraliziranu isporuku robe;
  • uputiti zaposlenike veleprodajne baze, voditelje trgovačkih odjela, voditelje trgovina;
  • Početne informacije za razvoj ovih aktivnosti su lokacija maloprodajne mreže, vrste i obujmi prometa poduzeća, njihov način rada, udaljenost od prodavaonica do izvora robe, stanje prometnih ruta, asortimanski popisi trgovina , raspoloživa sredstva komunikacije itd.

Svi ti podaci moraju biti kritički procijenjeni i ispravljeni. Izrada mjera za uvođenje centralizirane dostave započinje utvrđivanjem prometa servisiranih prodavaonica. Izračunava se kao omjer prosječnog mjesečnog prometa i prosječnog troška 1 tone prodane robe i pomnožen s koeficijentom koji uzima u obzir težinu kontejnera.

Zatim se izračunava učestalost isporuke, veličina serija, naručena roba i razvijaju rute. Za izradu ruta potrebno je pripremiti veliku kartu područja djelovanja veleprodajne baze sa stanovništvom lokacije maloprodajnih poduzeća, udaljenosti između naselja i cesta koje ih povezuju.

Rute se razvijaju ovisno o nosivosti vozila zasebno za dostavu prehrambenih i neprehrambenih proizvoda. Prvo se određuju rute za trgovine čiji je obujam isporuke jednak ili višestruki nosivosti automobila, uzimajući u obzir specifičnu težinu tereta. Roba se u te trgovine dostavlja jednim ili više natovarenih vozila. Takve se rute nazivaju linearnim.

Trgovine, čija je veličina isporuke robe manja od nosivosti automobila, kombiniraju se u prstenaste rute. Ruta uključuje dva ili više maloprodajnih obližnjih poduzeća s opskrbom koja osigurava punu opterećenost automobila. Vrijeme izvršenja svake rute izračunava se po formuli:

gdje je T vrijeme provedeno automobilom na ruti, h; D - duljina rute, km; C je prosječna tehnička brzina vozila, km/h; Tpr - vrijeme za utovar i istovar, h; T3 - vrijeme svakog dolaska na međutočku (cca 9 minuta); Kz - broj (broj) utrka.

Poznavanje vremena rute potrebno je za planiranje rada prijevoza, tako da se svaki automobil intenzivno koristi, čineći nekoliko putovanja tijekom radnog dana. Preporučljivo je obavljati rute s kratkim udaljenostima u prvoj polovici dana, a zatim rute na velikim udaljenostima, budući da prije ručka ekspedicija veleprodajne baze radi na slanju robe u maloprodajnu mrežu, a poslijepodne - na primanju robu iz skladišta veleprodajne baze za otpremu sljedeći dan.

Rute za dostavu robe, ako je potrebno, specificiraju se i mijenjaju. Istovremeno s razvojem ruta, oni izrađuju rasporede za centraliziranu isporuku robe. Razvijaju se na temelju izračunate učestalosti i utvrđenih ruta isporuke, kao i količine uvezene robe po danima u tjednu, uzimajući u obzir način rada maloprodajnih poduzeća.

Pri izradi ruta i rasporeda centralizirane dostave važno je osigurati ravnomjerno opterećenje u radu skladišta i transporta po danima u tjednu, odnosno približno iste količine prometa i minimalna odstupanja u potražnji. cestovni prijevoz. Uvođenje centralizirane dostave robe u maloprodajnu mrežu zahtijeva strogo pridržavanje odobrenih rasporeda. Da bi organizirali centraliziranu isporuku robe u maloprodajnu distribucijsku mrežu, dobavljači moraju imati potrebnu količinu ambalaže za višekratnu upotrebu, koja se izračunava prema formuli:

gdje je P - potreban broj spremnika inventara za višekratnu upotrebu; O - obujam prijevoza tereta, t; Tob - vrijeme prometa jedinice kontejnera, dani; D - broj dana, rad kontejnera u planiranom razdoblju, uzimajući u obzir vrijeme kada je kontejner bio na popravku; G - nosivost jedinice kontejnera, T; K je koeficijent iskorištenja nosivosti jedinice kontejnera, tj.

Kontrolu kretanja inventarnih kontejnera i njegovo računovodstvo provodi skladištar ekspedicije, koji u posebnom dnevniku označava datum puštanja kontejnera određenom kupcu, inventarni broj kontejnera i datum vraćanja ekspediciji. .

Progresivne metode opskrbe robe pretplatničke mreže uključuju malu trgovinu poštom. Provode ga baze podataka glavne veleprodajne i poštanske službe prema katalozima poslanim organizacijama i zahtjevima primljenim od njih. Kompleti paketa uključuju: galanteriju, trikotažu, satove, radio komponente itd. Paketi se šalju iz veleprodajnih skladišta paketa prema poduzećima. Primanje male serije robe u sortiranom obliku u trgovinama doprinosi proširenju i obnovi postojećeg asortimana robe.

Upravljanje trgovinsko-tehnološkim procesom opskrbe

Racionalna isporuka robe u maloprodajnu mrežu zahtijeva jasan međusobno povezan rad veleprodajne baze, vozila i maloprodajnih poduzeća.

Kontrola ritma pristizanja robe u maloprodajnu mrežu povjerena je informativno-otpremnim službama veleprodajnih baza koje su poveznica između dobavljača i trgovaca. Jedna od glavnih funkcija informacijske i dispečerske službe je rješavanje kompleksa pitanja ritmične opskrbe maloprodajne mreže robom. Svakodnevno proučava stanje trgovine u maloprodajnim poduzećima, napredak plana trgovine, promjene potražnje za robom, opskrbu robom u skladu s asortimanskim listama, stanje zaliha robe, stanje na cestama. Usluga prihvaća prijave iz trgovina za dostavu robe, nudi robu dostupnu u skladištu za dopunu asortimana, pomaže trgovcima u premještanju robe između njih i pri izvozu kontejnera, obavještava trgovce o robi zaprimljenoj u skladištima, prati provedbu rasporeda za komisioniranje robe, podnošenje zahtjeva, rad auto skladišta i auto salona.

Informativna i dispečerska služba radi u bliskom kontaktu s transportnim poduzećem, informirajući dispečera flote o radu dodijeljenog prijevoza, trenutnoj situaciji na području veleprodajne baze ili okruga. Njegovi djelatnici izračunavaju potrebe za vozilima i sljedeći dan podnose zahtjev za potrebnim brojem vozila, usklađuju trase prijevoza i kontroliraju ispravnost popunjavanja prijevoznih dokumenata.

Stvaranje informacijsko-otpremnih službi pozitivno utječe na rezultat rada trgovačkih organizacija.

Oslobađanje trgovaca od operativnih funkcija uvoza robe omogućuje vam da se usredotočite na proučavanje potražnje, ekonomski opravdanu pripremu zahtjeva i narudžbi za nabavu robe, kontrolu trgovine određenim skupinama robe i utjecaj na dobavljače svih ugovorne obveze.

Racionalna organizacija tehnološkog procesa za slanje robe u trgovine i izvođenje operacija utovara i istovara određuje stvaranje otpremnih skladišta u veleprodajnim bazama koje provode centraliziranu isporuku.

Stvaranje špediterskih skladišta u veleprodajnim skladištima pomaže ubrzati promet robe, smanjiti troškove, povećati razinu centralizirane isporuke, smanjiti troškove prijevoza i smanjiti potrebu za automobilima povećanjem učinkovitosti njihove upotrebe. Prisutnost špediterskog skladišta omogućuje vam povećanje prosječnog dnevnog vremena isporuke robe u maloprodajnu mrežu povećanjem smjenskog rada i organiziranjem otpreme robe u trgovine subotom, kada se skladišni radnici odmaraju.

Uvođenju progresivne tehnologije opskrbe maloprodajne mreže robom prethodi veliki organizacijski i tehnički posao pripreme dobavljača, vozila i prodavaonica za prijevoz u kontejner-opremi, opremanje i opskrba potrebnom opremom za rukovanje i kontejner-opremom. .

Učinkovitost uvođenja progresivnih metoda opskrbe robom može se utvrditi utvrđivanjem ušteda smanjenjem troškova prijevoza robe i smanjenjem obujma teretnog prometa kao rezultat uklanjanja prekomjernog prijevoza robe na putu. Proračuni se moraju izvršiti kako za pojedinačne karike u procesu robnog prometa, tako i ukupno. Samo zbrajanje rezultata za sve poveznice omogućit će nam da u potpunosti ocijenimo učinak uvođenja progresivnog sustava distribucije robe.

Učinkovita logistika unutar trgovine

Ako kupci ispred sebe vide prazne police, a istovremeno se u skladištu gomilaju brda neotvorenih kutija, ako se posjetitelji žale na nedostatak servisnog osoblja - svi ti problemi obično su posljedica niske učinkovitosti procesa u trgovina. U takvim slučajevima glavno sredstvo poboljšanja učinkovitosti može biti primjena tzv. „lean maloprodajnog pristupa“. Poput Lean proizvodnje u automobilskoj industriji, Lean Retailing vam omogućuje implementaciju jednostavnih i troškovno učinkovitih procesa koji osiguravaju isporuku točno one robe koju kupci trebaju bez ikakvog trošenja resursa tijekom isporuke. Uostalom, trgovci na malo zarađuju samo kada kupci dobiju robu koja im je potrebna.

Ali kako znati što kupci doista žele? Kako bi se ispravno identificirao potencijal za poboljšanje, ne treba se oslanjati samo na osobno iskustvo odlaska u kupovinu s obitelji tijekom vikenda. Pouzdanije informacije trgovci dobivaju anketiranjem kupaca, analizom njihovih pritužbi i testiranjem kvalitete usluge metodom tajnog kupca. Primjerice, jedan od trgovačkih lanaca koji je sudjelovao u našem istraživanju odlučio je otkriti zašto neki kupci izađu iz trgovine a da ništa nisu kupili. Pokazalo se da četvrtina posjetitelja izlazi iz trgovine praznih ruku, iako su u početku bili odlučni kupiti ovaj ili onaj proizvod. Istodobno, više od polovice tih ljudi odlazi bez kupnje zbog činjenice da u blizini nije bilo servisera ili pravog proizvoda nije bilo na polici, odnosno zbog razloga koji su izravno povezani s niskom učinkovitošću procesa u dućan.

Jedna od vodećih kompanija, koja u svom djelovanju primjenjuje načela lean maloprodaje, procese u trgovinama organizirala je na način da zaposlenici mogu posvetiti tri četvrtine svog vremena opsluživanju kupaca i kupovini. U drugim tvrtkama, zbog složenog sustava logistike u prodavaonicama i potrebe za obavljanjem administrativnih funkcija, zaposlenici troše manje od 50% radnog vremena na službu za korisnike, iako je broj zaposlenih u takvim trgovinama usporediv s brojem vodećih tvrtke.

Proces nadopunjavanja zaliha na policama jedan je od glavnih elemenata logistike u trgovini. Kupce zanima samo ima li proizvoda na policama ili ne. S njihove točke gledišta, dugotrajna procedura predsortiranja i transporta robe nije ništa drugo nego gubljenje vremena, budući da taj proces dovodi do povećanja troškova bez povećanja vrijednosti za kupca. Međutim, zaposlenici često provode dosta vremena prekapajući po kutijama u potrazi za pravim proizvodom ili neprestano trčeći između prijemnog prostora, prodajnog prostora i skladišta. Kao rezultat toga, zaposlenici jednostavno nemaju vremena pomoći kupcima, a police ostaju prazne dugo vremena. Vodeći trgovci već su prepoznali ovaj problem te su, kako bi ga riješili, pojednostavili i ubrzali proces nadopunjavanja zaliha robe na policama. Kao rezultat toga, u takvim tvrtkama više se ne provodi raspored robe na policama tijekom radnog vremena prodavaonica - uostalom, ovaj proces odvlači pažnju značajnog broja zaposlenika upravo kada je njihova pomoć kupcima najpotrebnija. Umjesto toga, posao je organiziran na način da do otvaranja trgovine roba već stoji na policama. A jedan od vodećih hipermarketa također je uspio smanjiti prosječnu udaljenost koju radnik mora prijeći da bi položio robu s 20 na 2 metra, što je postignuto zahvaljujući uvođenju jasnih standarda koji reguliraju proces nadopunjavanja zaliha na policama. Osim toga, glomazni i teški kontejneri na kotačima zamijenjeni su malim prijenosnim plastičnim sanducima, a zaposlenici su počeli prethodno razvrstavati artikle na temelju položaja polica. Kao rezultat toga, vrijeme preuzimanja smanjeno je za oko 70%, oslobađajući vrijeme za poboljšanje korisničkog iskustva.

Ali samo optimiziranje procesa u trgovini nije dovoljno za potpuno zadovoljenje potreba kupaca. Također je potrebno rasporediti osoblje na način da djelatnici trgovine budu na točno određenom mjestu iu vrijeme gdje i kada je njihova pomoć posjetiteljima potrebna. U tom smislu može se navesti vrlo poučan primjer negativnog iskustva: u jednoj od skandinavskih maloprodajnih tvrtki među uslužnim osobljem na radnom je mjestu obično bilo previše ili premalo zaposlenih. Osim toga, čak i tijekom najprometnijih sati u danu, zaposlenici su morali obavljati poslove koji nisu bili korisni (kao što je skladištenje zaliha), a mnogi su zaposlenici bili vezani za određenu lokaciju, kao što je na blagajni. Kao rezultat toga, gotovo nijedan zaposlenik nije mogao brzo reagirati na situaciju i prebaciti se na drugi zadatak, poput savjetovanja posjetitelja. S obzirom na te izazove, uspješni trgovci na malo pažljivo planiraju svoje potrebe za osobljem ne samo za korisničku službu, već i za sve procese u trgovini, te se prilagođavaju funkcionalne odgovornosti zaposlenika na temelju zahtjeva posjetitelja. U tom pogledu vrlo korisna može biti primjena jasnih pravila, primjerice, “u radnom vremenu trgovine svaki zaposlenik mora pomagati kupcima”. Također je preporučljivo koristiti niz jednostavnih alata, kao što su grafikoni posjećenosti, koji vizualno prikazuju gustoću protoka posjetitelja tijekom dana.

Dostupnost učinkovitog logističkog sustava

U prošlosti je podjela rada između proizvođača i trgovaca bila jasna i precizna: prijevoz robe bio je odgovornost proizvođača, a trgovac za prodaju robe. Trgovačke organizacije danas sve više preuzimaju logističke funkcije i samostalno formiraju sustav opskrbe svojih trgovina. Najučinkovitija u tom smislu je kombinacija triju metoda rada: izravne isporuke, isporuke putem distribucijskih skladišta i cross-docking platformi.

Trgovci na malo sve više nastoje samostalno isporučivati ​​robu u trgovine izravno iz proizvodnih pogona, iz ulaznih luka ili iz skladišta gdje roba dolazi iz više izvora.

Godine 2001. Tesco je poduzeo prve korake prema nabavi iz tvornice s pilot projektom u segmentu smrznute hrane, a Tesco sada aktivno provodi ovu strategiju u drugim kategorijama proizvoda. Dosadašnji rezultati su vrlo obećavajući. Taj učinak nije posljedica samo jače pregovaračke pozicije trgovaca na malo i smanjenih troškova prijevoza. Između ostalog, takve isporuke pomažu u uklanjanju nepotrebnih skladišnih zahtjeva, a boljom koordinacijom toka robe povećava se učinkovitost procesa u organizaciji skladišta i pretovarnih točaka, kao i tijekom dostave robe u trgovine.

Unatoč tome, u Rusiji, kako bi se osigurala dostupnost robe na policama, zbog nezadovoljavajuće razine pouzdanosti pojedinih proizvođača, tvrtke moraju povećati razinu centralizacije logistike (isporuka robe od dobavljača do središnjih regionalnih skladišta i odatle distribucija u trgovine). To povećava troškove, ali jamči dostupnost. Često nam se u tom kontekstu postavlja pitanje: koja bi trebala biti ciljna razina centralizacije? Ne postoji jedinstveni pokazatelj, a njegovo definiranje zahtijeva pažljivu analizu tokova proizvoda, strukture dobavljača i lokacije prodajnih mjesta. Kao rezultat analize možete odrediti odnos između troškova i dostupnosti na policama koji je prihvatljiv za vašu mrežu.

Kao što pokazuje iskustvo vodećih tvrtki, već spomenuti cross-docking sustav još je jedan alat za poboljšanje učinkovitosti opskrbnih lanaca. U sklopu prolaznog kretanja robe, isporuke do prodavaonica obavljaju se preko distribucijskih centara bez organiziranja skladišta. Potreba za skladištenjem eliminirana je preciznim usklađivanjem protoka robe i usklađivanjem vremena dolaska robe od proizvođača do mjesta pretovara s vremenom njezine otpreme u trgovine. Prednost za trgovce je u tome što takav sustav eliminira troškove skladištenja i minimizira kretanje robe. Međutim, da bi organizirali cross-docking, proizvođači i trgovci moraju imati razvijene logističke vještine i biti spremni na međusobnu suradnju. Prema publikacijama same industrije, trgovci iz svih segmenata aktivno ulažu u razvoj cross-dockinga. Kako biste odredili izvedivost cross-dockinga od slučaja do slučaja, morate jasno razumjeti proizvođačeve logističke vještine i točno znati koliko je često potrebno obnavljanje zaliha. Osim toga, cross-docking sustav treba usporediti s drugim sustavima opskrbnog lanca kao dio opsežne analize troškova rukovanja.

Učinkovita suradnja s dobavljačima

U prošlosti su odnosi između proizvođača i trgovaca često bili teški, ali u posljednjih godina značajno su se poboljšali - očito je završilo "ledeno doba" na polju komercijalnih odnosa između ovih sudionika na tržištu. Prema našim istraživanjima, danas gotovo da više nema maloprodajnih tvrtki u industriji koje kategorički odbijaju suradnju s proizvođačima. Korištenje sustava elektroničke razmjene podataka (EDI) postalo je široko rasprostranjeno i gotovo svi trgovci na malo već su u interakciji s dobavljačima ili poduzimaju korake za razvoj interakcije duž različitih dijelova opskrbnog lanca. Pri tome prvenstveno polaze od činjenice da suradnja s proizvođačima omogućuje postizanje takvih rezultata na području povećanja učinkovitosti koje je gotovo nemoguće postići sami.

Međutim, prema riječima viših rukovoditelja nekih maloprodajnih tvrtki, u stvarnosti je uspjeh na ovom području mnogo manji od očekivanog. Provedba velikih razmjera "standardnih" složenih zajedničkih projekata u pravilu završava tako da ti projekti vise u fazi planiranja. Osim toga, prema tim čelnicima, trgovci ne bi trebali polagati prevelike nade u suradnju s proizvođačima. Odgovarajuća ljestvica potencijalnog povećanja prihoda posebno se često precjenjuje, stoga ne treba težiti formalizaciji svih aspekata interakcije bez iznimke. Često suradnja postaje sama sebi svrha, što trgovce odvlači od rješavanja internih problema vezanih uz upravljanje opskrbnim lancem. Aktivna suradnja doista može poboljšati učinkovitost procesa unutar opskrbnih lanaca, ali nipošto nije lijek koji može prevladati sve poteškoće u ovom području.

Zaključci naše studije potvrđuju mišljenje ovih vođa. Konkretno, vodeće tvrtke vjeruju da proizvođači i trgovinske organizacije mogu imati zajedničke interese u području operativnih aktivnosti, ali izvedivost dugoročnih strateških zajedničkih projekata čelnicima se čini vrlo dvojbenom. U tom smislu nastoje ograničiti suradnju na one aspekte koji se izravno odnose na stvaranje vrijednosti, te pažljivo izračunati prije ulaganja u razvoj interakcije, kao i redovito pratiti postignute rezultate.

Jedno od područja u kojem vodeće tvrtke vrlo blisko surađuju s proizvođačima je razmjena podataka. Putem sustava elektroničke razmjene podataka (EDI) vodeći naručuju kod 63% svojih dobavljača, dok zaostale tvrtke imaju tu brojku od samo 35%. Gotovo dvije trećine vodećih tvrtki redovito razmjenjuju kritične podatke s proizvođačima (poput dostupnosti robe na policama), dok samo trećina tih tvrtki zaostaje. Tijekom tog vremena, njihov izvorni model suradnje razvio se u mehanizam aktivnog upravljanja učinkom koji komunicira tablice rezultata i o kojem se redovito raspravlja na sastancima o ocjenjivanju učinka. Ove mjere rezultirale su povećanjem zaliha na policama od 1,1% i povećanjem prihoda od 3,0%. Još jedno područje gdje aktivna suradnja daje plodove je korištenje shelf-ready pakiranja. Brojni vodeći maloprodajni trgovci u Ujedinjenom Kraljevstvu, uključujući Tesco, već surađuju s dobavljačima na ponovnom pakiranju proizvoda kako bi osigurali da proizvodi dođu do trgovina i na police uz minimalan napor. Primjeri takvog pakiranja su kutije koje se, nakon skidanja poklopca, mogu odmah staviti na police i koje također prenose informacije o marki i proizvodu.

S druge strane, vodeće tvrtke smatraju da suradnja u okviru dugoročnih projekata koji zahtijevaju značajnija sredstva, ali ne jamče opipljivo povećanje učinkovitosti, nije toliko svrsishodna. Uspješni trgovci na malo posebno su skeptični prema složenim projektima suradnje kao što je suradničko planiranje, predviđanje i nadopunjavanje (CPFR). Uz ovaj sustav, proizvođači i trgovci surađuju na planiranju prodaje u procesu od devet koraka. Zatim se na temelju dobivenih prognoza koordiniraju radnje na području proizvodnje, isporuke, formiranja robnih zaliha i marketinga. Mnogi su trgovci namjerno ograničili implementaciju ovog sustava na pilot program. Većina predstavnika trgovačkih organizacija koje smo intervjuirali ne protivi se zajedničkom planiranju s dobavljačima, ali im se koncept CPFR-a čini previše formaliziranim. Više vole jednostavne i učinkovite pristupe planiranju suradnje nego složene i skupe projekte.

Među ostalim, lideri se od onih koji zaostaju razlikuju po tome što redovito kvantificiraju učinak dobavljača. Čelnici pomno prate učinak proizvođača s kojima surađuju, uzimajući u obzir čimbenike kao što su pouzdanost opskrbe, kvaliteta robe, cjelovitost pošiljaka, dostupnost potrebnih naljepnica, kao i pravodobnost i točnost prijenosa informacija putem elektroničkih sustava za razmjenu podataka . Dobiveni podaci o učinkovitosti koriste se u pregovorima s proizvođačima. Neke vodeće tvrtke idu i dalje: konkretno, 40% njih pribjegava financijskim sankcijama kako bi poboljšale učinkovitost, dok je među zaostalima ta brojka samo 5%. Ovako uočljiva razlika jasno ukazuje na svrhovitost racionalne upotrebe financijskih sankcija – pod uvjetom da su mehanizmi obračuna transparentni i da je visina kazni stvarno usporediva s dodatnim troškovima koje je maloprodajna tvrtka prisiljena snositi zbog neučinkovitog rada dobavljač.

Nadopunjavanje zaliha prema potrebama

Ispravno planirano i organizirano obnavljanje zaliha također je bitno za zadovoljenje potreba kupaca i održavanje konkurentnosti zaliha i logističkih troškova. S jedne strane trgovci koji naručuju robu u skladištima i dućanima u velikim količinama kako bi ostvarili odgovarajuće popuste prisiljeni su na veće troškove zaliha. Osim toga, visoka razina fizičke dostupnosti robe malo je korisna tvrtkama ako to u praksi rezultira policama punim ustajalih proizvoda koji se mogu prodavati samo s diskontom. S druge strane, one tvrtke koje naručuju premalo robe riskiraju razočarati i preplašiti kupce - upravo se to dogodilo sa Sergejevom trgovinom, kada je posebna promotivna ponuda trajala samo dva dana. Ponovno je riječ o pronalaženju optimalnog omjera između razine izdataka i kvalitete usluge.

Neke vodeće tvrtke već formiraju zalihe na temelju stvarnih potreba. U procesu planiranja aktivno koriste raspoložive podatke, posebice dnevne prodaje. Osim toga, pri upravljanju opskrbnim lancima povlače jasnu granicu između obične robe i proizvoda uključenih u promociju prodaje. Na primjer, potražnja za redovnom cijenom kave je relativno stabilna i predvidljiva. Za ove redovne artikle vodeće tvrtke koriste mehanizam automatskog obnavljanja zaliha, odnosno narudžbe se putem informatičkog sustava vrše u iznosu određenom razlikom između raspoložive količine robe i unaprijed zadane ciljne zalihe. Korištenjem ove metode izbjegava se rastuća neravnoteža između zaliha i prodaje do koje dolazi kada zaposlenici trgovina pogrešno procjenjuju fluktuacije potražnje. U vodećim tvrtkama sustav automatskog nadopunjavanja zaliha koristi se vrlo široko - čini više od 80% svih narudžbi. Za poduzeća koja zaostaju u razvoju, ta je brojka samo oko 50%.

Promotivni proizvodi zahtijevaju poseban pristup u smislu upravljanja opskrbnim lancem. Nitko ne može sa sigurnošću unaprijed reći kako će kupci reagirati na ovu ili onu promociju, ali broj naručenih proizvoda trebao bi odgovarati što je moguće bliže stvarnoj potražnji kako bi se eliminirao manjak robe, s jedne strane, i njihov višak , s druge strane. Istodobno, potrebno je postaviti optimalnu cijenu, odrediti odgovarajuće količine distribucije robe u prodavaonicama te uskladiti distribuciju na način da proizvodi stignu u trgovinu na vrijeme. Za razliku od situacije s robom redovite potražnje, za rješavanje ovih problema potrebno je dugoročno predviđanje. Uspješni trgovci na malo nastoje redovito stvarati pouzdane prognoze potražnje. Količina narudžbi temelji se na sličnim promocijama, demografskim podacima i informacijama o kupovnom ponašanju. Ispravnost planova u pogledu količine i cijene naručene robe možete provjeriti u sklopu probne prodaje.

Integrirani pristup organizacijskoj strukturi

Maksimalni rezultati u upravljanju opskrbnim lancem mogu se postići samo ako svi gornji slojevi organizacijske strukture poduzeća učinkovito funkcioniraju. Nažalost, prečesto, razumijevanje tko je odgovoran za upravljanje lancem opskrbe u maloprodajnoj tvrtki zahtijeva dugo proučavanje njezine organizacijske sheme. Često je ova funkcija dodijeljena odjelu nabave ili raspoređena među nekoliko odjela koji su odgovorni, na primjer, za nabavu, prodaju i upravljanje kategorijama proizvoda. U mnogim se slučajevima upravljanje opskrbnim lancem doživljava samo kao pomoćno i rijetko privlači pozornost viših rukovoditelja. Čak i ako tvrtka ima odjel za logistiku, njegova je uloga često ograničena na osiguravanje da se isporučena roba skladišti u središnjem skladištu i zatim otprema u trgovine.

U posljednjih nekoliko godina, vodeće tvrtke u našoj anketi već su počele konsolidirati različite dijelove opskrbnog lanca u jedno područje odgovornosti kako bi osigurale optimalnu kontrolu nad protokom proizvoda i informacija između proizvođača i trgovina. Ovaj se pristup odražava i na korporativni organizacijska struktura: U tim tvrtkama upravljanje lancem opskrbe obavlja zasebna organizacijska jedinica koja je na istoj hijerarhijskoj razini kao i odjel nabave i prodaje.

Rješenje "Asistent nabave" za 1C

    Automatska nadopuna zaliha. Roba je uvijek u pravoj količini i na pravom mjestu. Štedi vaš proračun. Kontrolirajte odsutnost viška robe Automatski naručite robu od dobavljača jednim klikom

Upravljanje zalihama važan je alat trgovinskog marketinga. Kako upravljanje zalihama kupaca može potaknuti prodaju? Iskustvo pokazuje da je naivno očekivati ​​da će merchandiser sam ispravno i na vrijeme naručiti potrebnu dostavu. Uostalom, veliki supermarket može ponuditi do 15 000 različitih artikala, svaki prodavač odgovoran je za tisuće SKU-ova. U Rusiji, osim velike količine informacija, kupci maloprodajnih mjesta suočavaju se s još jednim problemom - nedostatkom novca za plaćanje dobavljačima. Svaki dan su prisiljeni rješavati teško pitanje: koga platiti, a koga staviti na listu čekanja. Naravno, isporuka nije moguća s dospjelim kreditom. Naravno, financijska pitanja su odgovornost menadžera prodaje. No, u rješavanju financijskih pitanja doprinosi i voditelj prodaje ili merchandiser koji kupcu olakšava posao pri naručivanju proizvoda.

U ovom slučaju ključna je riječ "olakšavanje". Ne radi se o odlasku do prodavača i stalnom moljakanju “teta, naruči još jednu kutiju”, komplicirajući, a ne olakšavajući posao kupcu. Riječ je o stručnom znanstveno utemeljenom izračunu zaliha vaših proizvoda za određeno maloprodajno mjesto.
Zašto "više to bolje" ne funkcionira za maloprodajne zalihe? Detaljan odgovor na ovo pitanje pronaći ćete u sljedećem odjeljku o omjeru prometa. Ukratko: novac zamrznut u proizvodu je mrtav novac koji ne donosi profit ni dobavljaču ni prodajnom mjestu. A u trgovini višak zaliha proizvoda ne samo da smanjuje financijsku uspješnost, već zauzima i oskudan prostor za trgovinu i/ili skladištenje.

S druge strane, nedovoljna narudžba proizvoda dovodi do out-of-stocks (out-of-stock – privremeni nedostatak nekih robnih stavki). Šteta koju uzrokuje nestašica na zalihama druga je tema u sljedećem odjeljku.

Nakon što smo se pozabavili koeficijentom obrtaja, možemo izračunati veličinu optimalnih zaliha. Ali ovo je samo pola puta. Uostalom, zalihe (robne zalihe) nisu homogene, dijele se na nekoliko podskupina. I svaka od njihovih vrsta također bi trebala biti optimalna.

Obrt zaliha

Svaka komercijalna struktura (i dobavljač i trgovac) nastoji ostvariti najveću moguću dobit. Dobit trgovca na malo ovisi o dva čimbenika:

  • trgovačka marža i
  • promet robe.

Trgovačka marža odgovornost je trgovca. S rastom konkurencije među trgovačkim lancima, kako je nedostatak trgovina u Rusiji zasićen, maloprodajne marže neizbježno će se smanjivati. U svakom slučaju, proizvođač ili dobavljač u većini slučajeva ne može utjecati na ovu komponentu dobiti maloprodajnog mjesta.

Ali zaposlenici dobavljača mogu povećati promet svojih proizvoda ne samo kompetentnim prikazom koji povećava prodaju, već i upravljanjem zalihama kupaca.

Jedan od najvažnijih ključnih pokazatelja uspješnosti trgovca na malo je koncept kao što je omjer prometa. Izračunava se vrlo jednostavno: jednak je broju obrtaja zaliha godišnje. Na primjer, ako se dionice okreću jednom svaka dva tjedna, tada je koeficijent 24, ako jednom svaka dva mjeseca - 6.

Usporedimo dva proizvoda prikazana u tablici:

Iako je marža A dva puta veća od marže B, godišnji profit od prodaje oba je isti. Razlog tome je dvostruko veći promet proizvoda B.

Stoga trgovci daju sve od sebe kako bi minimizirali zalihe, obavili minimalne kupnje, kako bi izbjegli moguću stagnaciju zaliha i zamrzavanje obrtnog kapitala. Kada trgovina posluje s 15.000 SKU-ova, stopa prometa ima prednost! Ali čineći to, mogu imati suprotan učinak. Rezanje odvoda može dovesti do ispadanja odvoda. Znanstveno je dokazano da su nedostatke zaliha jedan od primarnih razloga gubitka tržišnog udjela, pada prodaje i, posljedično, prometa proizvoda.

Istovremeno, najpopularnije pozicije najčešće se prve „ispiru“ s polica, što „ubija“ prodaju najboljih proizvoda tvrtke. Uostalom, kupac, ako mu se ne pomogne u pripremi narudžbe, može krenuti putem manjeg otpora i naručiti „samo kutiju“, ne zamarajući se gledanjem dinamike prodaje svakog SKU-a ovog dobavljača. Kao rezultat, proizvod B iz gornje tablice bit će prodan za tri dana, a proizvod A za tjedan dana. Stoga tri dana prije sljedeće isporuke najpopularnijeg artikla u trgovini neće biti.

Tko će od ovoga patiti? i dobavljač i trgovac na malo. Gubici dobavljača su očiti. Ali koji su gubici trgovca? Kupci ne vole ići u dućane u kojima im omiljenih proizvoda stalno nema na zalihama. Trgovac ne samo da će izgubiti prihod od SKU-ova koji nedostaju, već će dugoročno i pohraniti promet.

Stoga je toliko važna uloga predstavnika dobavljača ili proizvođača u upravljanju zalihama, odnosno traženju "zlatne sredine" - optimalne zalihe i veličine narudžbe za svako maloprodajno mjesto! Voditelj prodaje ili merchandiser mora ukloniti ostatke i pokazati merchandiseru svoje izračune za svaki SKU, uvjerljivo dokazati nužnost narudžbe koju je predložio. U ovom slučaju, on djeluje u interesu ne samo svoje tvrtke, već iu interesu trgovca na malo.

Vrste inventara

Zalihe (stanje robe na prodajnom mjestu) mogu se podijeliti na stalne i varijabilne. Stalna zaliha je stalna izloženost proizvoda na stalnim prodajnim mjestima i zaliha na skladištu za cijelo vrijeme do sljedeće isporuke, izračunato na temelju prosječne prodaje. Stalna zaliha mora nužno uključivati ​​zalihu osiguranja u trenutku isporuke.

Potrebne su varijabilne ili dodatne zalihe u slučaju sezonskih oscilacija u prodaji ili promocijama.

Ukupna zaliha robe dobavljača na maloprodajnom mjestu je zbroj sljedećih zaliha:

  • skladišne ​​zalihe za cijelo razdoblje do sljedeće isporuke (na primjer, jednako tjednoj prodaji ako se roba isporučuje na prodajno mjesto jednom tjedno);
  • osiguravajuće zalihe jednake najmanje 10% gore navedenog volumena;
  • količina robe potrebna za potpuni prikaz na trgovačkom prostoru (ako nije dostupna ili je patila od nedostatka zaliha);
  • varijabilna zaliha u slučaju visoke sezone ili promocije, izračunata posebno za svaku isporuku.

Kartica trgovine mora sadržavati sljedeću tablicu za svaki mjesec, koju ispunjava prodajni predstavnik ili merchandiser na dan isporuke proizvoda u trgovinu:

Također na kartici Store treba biti:

  • odjeljak koji označava planirane akcije (za izračun varijabilnih zaliha i pravovremenu narudžbu proizvoda) i
  • tablicu stope sezonske prodaje po mjesecima koja izgleda ovako:
Proizvod sij velj ožujak tra svibanj lipanj srpanj kolovoz ruj listopad ali ja dec
ALI 100% 130% 150% 170% 140% 130% 120% 100% 130% 150% 150% 150%
B 100% 130% 150% 150% 120% 200% 200% 200% 200% 150% 150% 100%
NA 100% 110% 90% 80% 50% 50% 50% 30% 60% 90% 110% 150%

U slučaju dostave robe više od jednom tjedno, uz Sezonski koeficijent obračunava se i Vikend koeficijent. Uostalom, prodaja od petka navečer do nedjelje navečer puno je veća nego radnim danom.

Narudžba se izračunava za svaki SKU prema sljedećoj shemi:

Mislite li da je ovo previše složena formula za upravljanje zalihama? Lakše je uzeti prosječnu prodaju za razdoblje isporuke i naručiti odgovarajuću količinu. Ali! Otkud nestašica ili prevelike zalihe? Njihov razlog leži upravo u takvom pojednostavljenom pristupu. S jedne strane, višak stanja jednog od SKU-ova nije usklađen i akumulira se od isporuke do isporuke. S druge strane, svaki put prije isporuke najpopularniji artikl nedostaje na polici nekoliko dana jer nisu uzete u obzir zalihe potrebne za izlaganje u hali. Gornja tablica je kontrolni popis za prilagođavanje narudžbe na temelju prosječne prodaje kako bi se izbjeglo iskrivljeno upravljanje zalihama.

Prema pravilima trgovca na malo, na policama ne smije biti praznog mjesta, čak i ako se dobavljač zakune da će robu koja nedostaje isporučiti u roku od 24 sata. Ako u supermarketu tijekom dana u svim odjelima ima samo 12 praznih lica, takva trgovina, prema standardnim izračunima, gubi oko 1000 rubalja dnevno (prosječna cijena robe je 80rX12=960r)! Mali maloprodajni lanac od 20 trgovina već gubi 20.000 rubalja dnevno! Stoga uprava trgovine strogo kažnjava svoje zaposlenike zbog praznih lica. Proizvod koji nedostaje zamjenjuje se bilo čime - proizvodom istog dobavljača, njegovog konkurenta. Nije važno. Glavna stvar je zatvoriti rupu.

Iskustvo pokazuje da robni stručnjak, nakon što je nekoliko puta provjerio izračune predstavnika dobavljača i uvjerio se da su točni, počinje vjerovati tim brojkama i delegira mu upravljanje zalihama. Na taj način predstavnik dobavljača ima mogućnost kontrole isporuka na ovo prodajno mjesto i upravljanja zalihama u ovoj trgovini. Nije bitno naručuje li se roba izravno od dobavljača ili u centraliziranom skladištu distribucijske mreže.

Evo što Continental Beverages UK Merchandising Standards kaže o tome: “Sustav zaliha i narudžbi (gore opisan - I.T.) omogućuje vam da preuzmete inicijativu tijekom svake posjete kako biste kontrolirali narudžbu. Vaši zapisi o razini zaliha na korisničkoj kartici pomoći će vam da izračunate narudžbu. Tako možete jamčiti nesmetanu dostupnost vašeg proizvoda na prodajnom mjestu. U tu svrhu sastavlja se kartica klijenta.

Isti merchandising standard, kako bi se kupac uvjerio da koristi usluge predstavnika dobavljača prilikom naručivanja proizvoda, predlaže da se trgovcu objasne sljedeće prednosti besplatne pomoći u upravljanju zalihama:

  • Kupac ima više vremena za druge stvari.
  • Nedostatak zaliha je sveden na minimum, čime se smanjuju gubici u dobiti trgovine.
  • Rizik prevelikih zaliha pojedinačnih artikala je sveden na najmanju moguću mjeru, budući da prodajni predstavnik prilikom izračuna narudžbe gleda povijest prodaje svakog SKU-a, a ne pojedinačne artikle, kao što to obično čini kupac.

Pojam, suština i vrste robnih zaliha. Karakteristike sustava za upravljanje zalihama. Programska oprema za upravljanje zalihama robe u trgovačkom poduzeću. Glavni načini poboljšanja sustava za upravljanje proizvodima i njihovim zalihama.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

    Teorijske osnove formiranja robnih zaliha u trgovačkom poduzeću. Struktura robnih zaliha, faktori koji utječu na njihovu vrijednost. Vrste sustava upravljanja zalihama. Formiranje asortimana i upravljanje robnim zalihama u trgovačkim poduzećima.

    seminarski rad, dodan 26.07.2010

    Karakteristike i vrste robnih zaliha. Struktura, čimbenici koji utječu na količinu zaliha i vrste sustava upravljanja zalihama. Procjena učinkovitosti upravljanja robnim zalihama CJSC "Tander". Ocjena organizacije trgovačko-tehnološkog procesa.

    diplomski rad, dodan 11.11.2010

    Karakteristike postojećeg sustava upravljanja zalihama distribucijske tvrtke na primjeru doo "Sang". Logističke aktivnosti poduzeća, metode upravljanja zalihama. Načini poboljšanja učinkovitosti upravljanja zalihama.

    diplomski rad, dodan 08.07.2012

    Pojam, funkcije i klasifikacija robnih zaliha. Obilježja glavnih čimbenika učinkovitosti trgovine i upravljanja zalihama. Analiza i ocjena učinkovitosti maloprodajnog prometa i upravljanja zalihama u LLC "Torgland".

    seminarski rad, dodan 30.06.2010

    Glavne odredbe teorije upravljanja zalihama. Planiranje resursa i upravljanje zalihama. Vrste sustava upravljanja zalihama. Upravljanje zalihama. Načini povećanja profita trgovačko poduzeće. Optimalna veličina narudžba.

    seminarski rad, dodan 11.04.2004

    Pojam i ekonomska bit robnih zaliha, klasifikacija i troškovi vezani uz njihovo održavanje. Upravljanje robnim zalihama u trgovačkim poduzećima. Ekonomske i organizacijske karakteristike LLC "Leader-Contract". Dinamika prometa.

    seminarski rad, dodan 24.12.2012

    Pojam suštine robnih zaliha i glavne metode upravljanja njima. Utjecaj upravljanja zalihama na učinkovitost upravljanja poduzećem. Analiza kretanja robe, obujam nabave, skladišni prostor, oprema, optimalan način skladištenja.

    diplomski rad, dodan 03.09.2013

Upravljanje zalihama važan je element maloprodajnog poslovanja. Kompetentno i učinkovito upravljanje ima za cilj osigurati da poslovnica bude opskrbljena robom u točno onom volumenu i količini u kojoj je to potrebno za određeno razdoblje. U protivnom može doći i do manjka i do viška zaliha, što je sa stajališta učinkovitosti poslovanja nedopustivo.

Vrste inventara

Ovisno o tome koju ulogu i funkcije obavljaju, dionice se dijele u tri skupine:

  • Trenutne zalihe. Oni osiguravaju kontinuitet trgovačkog procesa i nesmetan rad trgovine između isporuka.
    Na primjer, u nekoj trgovini zalihe mliječnih proizvoda, mesa, kruha i konditorskih proizvoda obavljaju se jednom tjedno srijedom.

    Sukladno tome, ovih robnih grupa u skladištima i na policama u trgovini trebalo bi biti dovoljno - kruha, mlijeka, mesa i "slastica" - kako ne bi došlo do nestašice unutar tjedan dana od jedne isporuke do druge.

    Pri tome je potrebno osigurati da pri svakoj sljedećoj isporuci robe nema neopravdanih viškova.

  • Zalihe osiguranja ili jamstva. To su zalihe koje bi trebale osigurati kontinuitet trgovine u slučaju nepredviđenih okolnosti.

    To može biti nagli porast potražnje, uključujući privremeni, ili neuspjeh u opskrbi, na primjer, zbog pogoršanja vremenskih uvjeta, ako se trgovina nalazi u udaljenom području ili zbog drugih okolnosti više sile.

    Pri obračunu i formiranju osiguravajućih zaliha potrebno je voditi računa o rokovima valjanosti robe, posebice prehrambenih proizvoda.

  • Sezonske akcije. Nastaju pod utjecajem faktora sezonskosti. To se, primjerice, odnosi na poljoprivredne proizvode ili trgovine odjeće i obuće. Očito je da u ljetnoj sezoni nema smisla kupovati i obnavljati zalihe zimske odjeće, ali je potrebno spriječiti nedostatak ili manjak prave ljetne odjeće i obuće.

Automatizacija skladišnog računovodstva pomoću programa Business.Ru pomoći će vam kontrolirati kretanje robe u stvarnom vremenu, upravljati njihovim stanjima i zalihama, minimizirati rutinski rad s papirima i značajno smanjiti broj pogrešaka tijekom tipičnih skladišnih računovodstvenih operacija.

Čimbenici stvaranja rezervi


Proces formiranja zaliha ovisi o sljedećim čimbenicima:

1. Obujam dnevne prodaje robe. Zalihe u skladištima ili na policama trgovina i količina dnevne prodaje izravno su ovisni jedni o drugima. Dnevni obujam prodaje ili promet trgovine glavni je faktor koji utječe na sustav upravljanja zalihama.

Očito, ako trgovina nije kontrolna točka, onda je moguće kupiti, naravno, u skladu s rokovima valjanosti, robu za neko više ili manje dugo razdoblje (tjedan, mjesec), tako da se ta roba skladišti u skladištu . Tako možete uštedjeti novac smanjenjem logističkih troškova (dostava).

Ako se, naprotiv, trgovina nalazi na prolaznom mjestu, tada se pitanje formiranja zaliha mora shvatiti s najvećom ozbiljnošću.

To posebno vrijedi za hranu i drugu potrošnu robu: možda će biti potrebno organizirati dnevnu opskrbu ili čak nekoliko puta dnevno. Stoga bi u takvim trgovinama sustav upravljanja zalihama trebao raditi jasno, bez kvarova.

Robne zalihe: definicija i vrste

2. Brzina isporuke. Ovaj faktor je relevantniji za trgovinu na malo kada se trgovina ne nalazi u velikim gradovima - u selima, ruralnim područjima ili na geografski teškim mjestima.

3. Dostupnost skladišta i potrebna oprema posebno hlađenje. Faktor skladišnog prostora najrelevantniji je za maloprodaju kada je u pitanju organizacija rada trgovina u gradovima, posebno velikim.

Riječ je o tome da, između ostalog, na učinkovitost maloprodajni posao je pod utjecajem visine zakupnine prostora koji se koristi za rad trgovine.

Profesionalna automatizacija robnog knjigovodstva u maloprodaji. Uredite svoju trgovinu

Preuzmite kontrolu nad prodajom i pratite učinak blagajnika, poslovnica i organizacija u stvarnom vremenu s bilo kojeg prikladnog mjesta s internetskom vezom. Formirajte potrebe prodajnih mjesta i kupujte robu u 3 klika, ispišite naljepnice i cjenike s barkodom, olakšavajući život sebi i svojim zaposlenicima. Formirajte bazu kupaca koristeći gotov sustav vjernosti, koristite fleksibilan sustav popusta kako biste privukli kupce izvan radnog vremena. Radite kao velika trgovina, ali bez troškova stručnjaka i poslužiteljskog hardvera danas, počnite zarađivati ​​više sutra.

Pritom je potrebno da površina skladišnog prostora osigurava mogućnost skladištenja količine zaliha za nesmetan rad trgovine.

4. Svojstva proizvoda. Ovdje mislimo na njihova fizikalno-kemijska svojstva. Prije svega, naravno, rok trajanja. Sustav upravljanja zalihama treba graditi na način da kvarljiva roba ne stoji na policama skladišta, ali je nedopustiv i njihov manjak, posebice kod svakodnevnih prehrambenih proizvoda – kruha, mlijeka i dr.

Prilikom razvoja vlastitog sustava za učinkovito upravljanje zalihama, poduzetnik mora uzeti u obzir sve ove čimbenike zajedno.

Upravljanje zalihama


Učinkovito upravljanje zalihama rješava dva važna maloprodajna izazova:

  • Prvo, to je osiguranje potražnje potrošača, odnosno opskrba kupaca onom robom i proizvodima koje žele kupiti. Jednostavno rečeno, to znači spriječiti nestašicu određenog proizvoda, grupe proizvoda i prazne police;
  • Drugo, to je učinkovito upravljanje obrtnim kapitalom, odnosno novcem trgovine. Činjenica je da se roba kupuje novcem, odnosno robe treba kupiti tek toliko da osigura nesmetan rad u određenom vremenskom razdoblju.

Ako kupite više robe nego što vam je potrebno, to znači povlačenje novca iz optjecaja koji bi se mogao usmjeriti u druge, učinkovitije ili potrebnije svrhe.

Jednostavnije rečeno, rješenje drugog zadatka podrazumijeva sprječavanje viška zaliha roba i grupa proizvoda u skladištima i na policama trgovina.

Program automatizacije skladišta Business.Ru pomoći će u sprječavanju viška robe u skladištu. Upravljajte asortimanom, pratite prodaju pojedinih proizvoda i na temelju dobivenih podataka naručujte dobavljačima.

Sustav upravljanja zalihama


Sustav upravljanja zalihama uključuje sljedeće elemente ili uzastopne korake:

  1. Racioniranje robnih zaliha. Tada trgovina određuje koliko koje robe, grupe proizvoda te u kojim količinama i količinama treba biti u skladištima i na policama. Glavni pokazatelj u racioniranju je protok kupaca;
  2. Pogonsko knjigovodstvo i kontrola robe i zaliha. Potrebno je stalno pratiti stanje zaliha kako bi se brzo reagiralo na njihove promjene;
  3. Upravljanje zalihama. To znači održavanje zaliha na razini utvrđenoj propisima. Zapravo, ovo je kupnja robe kada je potrebno nadopuniti zalihe prema utvrđenim standardima. Ili potaknite prodaju kada postoji opasnost od prevelikih zaliha.

Sustav upravljanja zalihama ili učinkovito upravljanje zalihama uključuje kontinuirano uzastopno izvršavanje ovih koraka.

Postoje dva sustava upravljanja zalihama:

1. Sustav fiksne veličine narudžbe (isporuke). To znači da trgovina uvijek naručuje dostavu u točno definiranom volumenu i količini.

U ovom slučaju rok isporuke nije definiran. Poduzetnik naručuje sljedeću isporuku kada dostupnost tog proizvoda dosegne određeni regulatorni prag. Smanjio zalihe na određenu razinu - napravio drugu narudžbu.

2. Sustav fiksnog razdoblja. Kod ovog sustava upravljanja zalihama, za razliku od prvog, isporuke se obavljaju prema određenom fiksnom rasporedu.

Poduzetnik rješava dva problema: prvo, kako osigurati da razina zaliha u skladištima bude jednaka ili blizu standardnog pokazatelja do datuma sljedeće isporuke; drugo, mora napraviti takav nalog da do sljedeće isporuke razina zaliha opet bude jednaka ili blizu standardne.

Odabir sustava upravljanja zalihama ovisi o mnogim čimbenicima: specijalizaciji trgovine, razini potražnje, načinu obračuna robe i drugima.

Upravljanje zalihama: promet, obrt zaliha


Za izgradnju učinkovitog sustava upravljanja zalihama potrebno je stalno pratiti i analizirati stanje skladišta i polica u trgovini. To se radi utvrđivanjem prometa robe.

Promet ili promet je pokazatelj koji karakterizira intenzitet procesa trgovanja i općenito intenzitet poslovanja. Jednostavno rečeno, to je stopa kojom se proizvod prodaje.

Točnije, promet je intenzitet ili brzina kojom roba prolazi kroz faze „Nabava – Skladištenje – Prodaja“.

Sveobuhvatna automatizacija trgovine uz minimalne troškove

Uzimamo obično računalo, povezujemo bilo koji fiskalni registar i instaliramo aplikaciju Business Ru Kassa. Kao rezultat toga, dobivamo ekonomičan analog POS-terminala kao u velikoj trgovini sa svim svojim funkcijama. Robu s cijenama unosimo u uslugu oblaka Business.Ru i počinjemo s radom. Za sve o svemu - najviše 1 sat i 15-20 tisuća rubalja. za fiskalni registar.

Također, promet ili promet robe pokazatelj je koji karakterizira učinkovitost uloženog novca u posao, odnosno koliko se brzo prodajom vraća novac uložen u kupnju.

Očito, što je veći promet ili promet robe, to je veća dobit poduzetnika: svaki promet novca nosi određenu profitabilnost, a visoka razina prometa ukazuje da ima više takvih prometa novca, što znači više dobiti u rubljama .

Procesi proizvodnje, prometa i potrošnje u društvu odvijaju se kontinuirano. Ali ti se procesi ne poklapaju ni prostorno ni vremenski. Stoga je za osiguranje njihovog kontinuiteta potrebna inventura.

Inventar - ovo je dio robne ponude, koja je skup robne mase u procesu njezina kretanja od sfere proizvodnje do potrošača.

Robne zalihe se formiraju u svim fazama kretanja robe: u skladištima proizvodnih poduzeća, na putu, do i od poduzeća.

Sukladnost se postiže inventurom. Zalihe u veleprodaji i maloprodaji trebaju služiti kao realna ponuda robe, osiguravajući njenu nesmetanu prodaju.

Potreba za formiranjem robnih zaliha uzrokovano mnogim čimbenicima:

  • sezonske fluktuacije u proizvodnji i potrošnji dobara;
  • neusklađenost proizvodnog i trgovačkog asortimana robe;
  • značajke u teritorijalnom položaju proizvodnje;
  • uvjeti za prijevoz robe;
  • veze robnog prometa;
  • mogućnosti skladištenja robe itd.

Klasifikacija inventara

Klasifikacija inventara temelji se na sljedećim značajkama:

  • mjesto(u ili; u industriji; na putu);
  • Pojmovi(na početku i na kraju razdoblja);
  • jedinice(apsolutno - vrijednosno i fizički, relativno - u danima prometa);
  • ugovoreni sastanak, uključujući:
    • trenutno skladištenje - za zadovoljenje dnevnih potreba trgovine,
    • sezonska namjena - osigurati nesmetano trgovanje tijekom razdoblja sezonskih promjena potražnje ili ponude,
    • rana isporuka - kako bi se osigurala nesmetana trgovina u udaljenim područjima tijekom razdoblja između isporuke robe,
    • ciljne robne zalihe – za provedbu određenih ciljanih aktivnosti.

Upravljanje zalihama

Od velikog značaja u novije vrijeme je smještaj robnih zaliha. Trenutačno je većina zaliha koncentrirana u maloprodaji, što se ne može smatrati pozitivnim faktorom.

Robne zalihe treba postupno preraspodijeliti među vezama trgovine na način da veliki udio u vlasništvu trgovine na veliko sljedećih razloga.

Glavna svrha formiranja zaliha u trgovini na veliko je opsluživanje potrošača (uključujući i trgovce na malo), a kod trgovaca na malo one su neophodne za formiranje širokog i stabilnog asortimana za zadovoljenje potražnje potrošača.

Veličina robnih zaliha uvelike je određena obujmom i strukturom prometa trgovačke organizacije ili poduzeća. Stoga jedan od važni poslovi trgovačkih organizacija ili poduzeća — održavanje optimalnog omjera između vrijednosti prometa i veličine robnih zaliha.

Za održavanje zaliha na optimalnoj razini potreban je dobro uspostavljen sustav upravljanja zalihama.

Upravljanje zalihama znači uspostavljanje i održavanje njihove veličine i strukture, koja bi zadovoljila postavljene zadatke trgovačkog poduzeća. Upravljanje zalihama uključuje:

  • ih racioniranje - oni. razvoj i utvrđivanje njihove potrebne veličine za svaku vrstu robnih zaliha;
  • ih operativno računovodstvo i kontrola - provodi se na temelju postojećih oblika računovodstva i izvješćivanja (konto kartice, statistička izvješća), koji odražavaju stanje robe na početku mjeseca, kao i podatke o primitku i prodaji;
  • ih regulacija- njihovo održavanje na određenoj razini, manevriranje njima.

Na nedovoljna veličina zalihe, postoje poteškoće s opskrbom robom prometa organizacije ili poduzeća, sa stabilnošću asortimana; višak zaliha uzrokuju dodatne gubitke, povećanje potreba za kreditima i povećanje troškova plaćanja kamata na iste, povećanje troškova skladištenja zaliha, što zajedno pogoršava ukupno financijsko stanje trgovačkih poduzeća.

Stoga je vrlo aktualno pitanje kvantitativnog mjerenja vrijednosti robnih zaliha i utvrđivanja podudarnosti te vrijednosti s potrebama trgovine.

Pokazatelji zaliha

Robne zalihe se analiziraju, planiraju i obračunavaju u apsolutnom i relativnom iznosu.

Apsolutni pokazatelji izražavaju se, u pravilu, u troškovnim (novčanim) i fizičkim jedinicama. Pogodni su za obavljanje računovodstvenih operacija (na primjer, tijekom inventure). Međutim, apsolutni pokazatelji imaju jedan veliki nedostatak: pomoću njih se ne može odrediti u kojoj mjeri veličina robnih zaliha odgovara potrebama razvoja trgovine.

Stoga, rašireniji relativni pokazatelji, omogućujući usporedbu vrijednosti robnih zaliha s prometom trgovačkih organizacija ili poduzeća.

Prvi relativni pokazatelj korišten u analizi je količina zaliha, izraženo u danima prometa. Ovaj pokazatelj karakterizira dostupnost robnih zaliha na određeni datum i pokazuje koliko će dana trgovine (uz trenutni promet) ta zaliha trajati.

Vrijednost robne zalihe izračunava se 3, u danima prometa prema formuli

  • 3 - veličina zaliha robe za određeni datum;
  • T one - jednodnevni promet za promatrano razdoblje;
  • T - obujam trgovine za promatrano razdoblje;
  • D je broj dana u razdoblju.

Drugi najvažniji relativni pokazatelj koji karakterizira zalihe je robni promet. Svaki proizvod do trenutka prodaje spada u kategoriju robnih zaliha. S ekonomskog gledišta, ovaj oblik postojanja robe je statičan (fizički može biti u kretanju). Ova okolnost, posebice, znači da je robna zaliha promjenjiva količina: ona je stalno uključena u promet, prodaje se, prestaje biti zaliha. Budući da se zalihe zamjenjuju drugim serijama robe, tj. redovito obnavljaju, one su stalno postojeća vrijednost čija veličina varira ovisno o konkretnim gospodarskim uvjetima.

Promet robe, promjena statične forme zaliha dinamičkom formom robnog prometa čini ekonomski sadržaj procesa prometa. Okretanje zaliha omogućuje procjenu i kvantificiranje dva parametra svojstvena zalihama: vrijeme i brzina njihove cirkulacije.

Vrijeme prometa robe - To je razdoblje tijekom kojeg se proizvod kreće od proizvodnje do potrošača. Vrijeme prometa čini vrijeme kretanja robe u raznim karikama robnog prometa (proizvodnja - trgovina na veliko - trgovina na malo).

vrijeme prometa robe, ili promet, izražen u danima prometa, izračunava se prema sljedećim formulama:

gdje je 3 t.sr - prosječna vrijednost robnih zaliha za promatrano razdoblje, rub.

Korištenje prosječne vrijednosti zaliha u izračunu je zbog najmanje dva razloga.

Najprije se radi usporedbe podataka o prometu evidentiranom za određeno razdoblje i robnim zalihama evidentiranim na određeni datum, izračunava se prosječna vrijednost robnih zaliha za to razdoblje.

Drugo, unutar svake kolekcije robe postoje sorte s različitim vremenima cirkulacije, kao i nasumične fluktuacije u veličini zaliha i obujmu trgovine, koje se moraju izgladiti.

Promet, izražen u danima prometa, pokazuje vrijeme u kojem su robne zalihe u prometu, tj. okreće prosječnu zalihu. Brzina prometa robe, tj. robni promet, odnosno broj prometa za promatrano razdoblje izračunava se po sljedećim formulama:

Između vremena i brzine prometa robe postoji stabilan inverzni odnos.

Skraćenje vremena i povećanje brzine prometa robe omogućuje da se s manjim zalihama obavi veći obujam trgovine, što pridonosi smanjenju robnih gubitaka, smanjenju troškova skladištenja robe, plaćanja kamata na kredite itd.

Vrijednost zaliha i promet međusobno su povezani pokazatelji i ovise o sljedećim čimbenicima:

  • unutarnje i vanjsko okruženje trgovačke organizacije ili poduzeća;
  • obujam proizvodnje i kvaliteta proizvoda industrijskih i poljoprivrednih poduzeća;
  • sezonalnost proizvodnje;
  • količine uvoza;
  • širina i obnavljanje asortimana;
  • veze robnog prometa;
  • fluktuacije u potražnji;
  • zasićenost robnih tržišta;
  • raspodjela zaliha između veleprodajnih i maloprodajnih veza trgovine;
  • fizikalna i kemijska svojstva robe koja određuju njezin rok trajanja i, sukladno tome, učestalost isporuka;
  • visinu cijena i odnos ponude i potražnje za pojedinim robama i grupama proizvoda;
  • opseg i struktura prometa pojedine organizacije ili trgovačkog poduzeća i drugi čimbenici.

Promjene ovih čimbenika mogu utjecati na količinu zaliha i prometa, poboljšavajući i pogoršavajući te pokazatelje.

Različiti proizvodi i grupe proizvoda imaju različite stope prometa. Udio grupa proizvoda s nižom stopom obrtaja veći je u zalihama i obrnuto. Odluka o postupnom ukidanju sporoprodajnih grupa proizvoda i njihovoj zamjeni onima koje se brzo prodaju čini se očitom, međutim trgovci nisu previše aktivni u rješavanju sporoprodajnih grupa proizvoda iz sljedećih razloga:

  • ne postoji mogućnost promjene specijalizacije proizvoda;
  • doći će do oštrog sužavanja asortimana i kruga kupaca;
  • nemoguće je održati prodajne cijene na razini konkurenata.

To zahtijeva sustavnu kontrolu i provjeru inventara, tj. sposobnost da se u svakom trenutku zna i analizira njihova vrijednost.

Metode analize i obračuna vrijednosti robnih zaliha

U trgovini se tradicionalno koriste sljedeće metode analize i obračuna količine zaliha:

Metoda izračuna

Metoda izračuna, pri čemu se analiziraju vrijednost robnih zaliha, robni promet i njihova promjena. Za provođenje takve analize koriste se različite formule;

Inventar, tj. kontinuirano brojanje sve robe, te po potrebi kvantitativna procjena. Dobiveni podaci vrednovani su fizički u tekućim cijenama i sažeti po grupama proizvoda u ukupan iznos. Nedostaci ove metode su visoki intenzitet rada i neprofitabilnost izravno za organizaciju ili poduzeće, budući da poduzeće u pravilu ne funkcionira tijekom popisa. Računovodstvo fizičkog kretanja robe je dugotrajno, ali iznimno važno kako za komercijalne službe tako i za voditelje trgovačkih poduzeća.

Korištenje dvije vrste računovodstva (troškovno i prirodno) omogućuje vam:

  • identificirati koje su grupe proizvoda i nazivi proizvoda najtraženiji, te u skladu s tim napraviti razumne narudžbe,
  • optimizirati kapitalna ulaganja u zalihe,
  • donositi informirane odluke za optimizaciju asortimana kroz kupnju robe;

Uklanjanje ostataka ili operativno računovodstvo, tj. usklađivanje materijalno odgovornih osoba stvarne raspoloživosti robe s podacima robnog knjigovodstva. Štoviše, ne broji se roba, već robni artikli (kutije, smotuljci, vrećice itd.). Zatim se prema odgovarajućim normama vrši rekalkulacija, utvrđuje se količina robe koja se procjenjuje po tekućim cijenama. Nedostaci ove metode uključuju manju točnost nego kod inventara;

ravnotežna metoda

ravnotežna metoda, koji se temelji na korištenju formule bilance. Ova metoda oduzima manje vremena od ostalih i omogućuje vam pružanje operativnog računovodstva i analize zaliha u kombinaciji s drugim pokazateljima.

Nedostatak bilančne metode je nemogućnost isključivanja raznih neidentificiranih gubitaka iz izračuna, što dovodi do nekih poremećaja u vrijednosti zaliha. Da bi se uklonio ovaj nedostatak, podaci o bilanci moraju se sustavno uspoređivati ​​s podacima o zalihama i povlačenju. Metodom bilance lako je provoditi operativni nadzor nad kretanjem robe. Ova metoda je posebno učinkovita za automatizirano računovodstvo temeljeno na računalnoj mreži.

Za upravljanje zalihama, određivanje njihove optimalne vrijednosti, koriste se:

  • tehničke i ekonomske proračune korištenjem poznatih formula, matematičkih metoda i modela;
  • sustav s konstantnom veličinom naloga;
  • sustav s konstantnom frekvencijom ponavljanja naloga;
  • (S "- S) sustav.

Prva grupa Metoda je primjenjiva kako u trgovini na malo tako iu veleprodaji. Najpoznatija metoda tehničko-ekonomskih proračuna je sekvencijalno određivanje optimalne vrijednosti robnih zaliha u svakoj fazi distribucije robe, nakon čega slijedi zbrajanje rezultata dobivenih za svaku fazu.

Drugi i treći put koriste se prvenstveno u maloprodaji, jer zahtijevaju stalne provjere raspoloživosti robe, što je moguće uglavnom u maloprodaji.

Smisao ovih metoda je u tome da je za dovođenje vrijednosti zaliha na potrebnu razinu potrebno naručiti istu količinu robe u bilo kojim vremenskim intervalima, prema potrebi, ili naručiti potreban broj robe u pravilnim intervalima.

Četvrti način koristi se za upravljanje zalihama u veletrgovinama.

U ovom slučaju postavljaju se dvije razine raspoloživosti zaliha u skladištu:

  • S" - granična razina ispod koje veličina robnih zaliha ne pada; i
  • S- maksimalnu razinu (u skladu s utvrđenim projektnim normama i standardima).

Raspoloživost zaliha provjerava se u redovitim intervalima i vrši se sljedeća narudžba ako zaliha padne ispod S ili S - S.

U trgovačkoj praksi količina zaliha koju trebate imati određuje se na nekoliko načina:

  • kao omjer zaliha na određeni datum i količine prodaje na isti datum za prethodno razdoblje (obično početkom mjeseca);
  • kao broj tjedana trgovanja koliko će dionica trajati. Početni podatak je planirani promet;
  • obračunavanje prodaje po eventualno više frakcijskih grupa proizvoda. Stoga se u obračunskim čvorovima trgovina koriste blagajne koje omogućuju uzimanje u obzir prodaje robe prema nekoliko kriterija.

Osim navedenih metoda upravljanja zalihama, postoje i druge, a nijedna se ne može nazvati apsolutno savršenom. Trgovačka poduzeća trebaju odabrati ono koje najbolje odgovara uvjetima i čimbenicima njihova funkcioniranja.

I stvarne i planirane zalihe prikazane su u apsolutnim iznosima, tj. u rubljama, iu relativnom iznosu, tj. u zalihama dana.

U postupku analize treba usporediti stvarnu raspoloživost zaliha robe sa standardnim zalihama, kako u apsolutnim iznosima tako iu danima zaliha. Slijedom toga utvrđuju se viškovi zaliha ili iznos neispunjenosti norme, daje se ocjena stanja robnih zaliha, te utvrđuju razlozi odstupanja stvarnih zaliha robe od utvrđenih normi.

Glavni razlozi formiranja viška zaliha robe mogu biti sljedeće: neispunjenje planova prometa robe, isporuka robe trgovačkoj organizaciji u količinama većim od potražnje za njom, kršenje uvjeta isporuke robe, nekompletnost isporučene robe, kršenje uobičajenih uvjeta skladištenja robe, što dovodi do pogoršanja njihove kvalitete itd.

Predstavit ćemo početne podatke za analizu robnih zaliha u sljedećoj tablici: (u tisućama rubalja)

Prema ovoj tablici zaključit ćemo da je stvarna zaliha u skladu sa standardom. Mora se uzeti u obzir da je planirana vrijednost robnih zaliha u iznosu od 3420,0 tisuća rubalja. osnovana je u skladu s planiranom dnevnom prodajom robe u iznosu od 33,3 tisuće rubalja. Međutim, stvarna dnevna prodaja robe iznosila je 34,7 tisuća rubalja. Iz toga proizlazi da je za održavanje povećanog obima prodaje robe potrebno imati veće količine robnih zaliha nego što je planom predviđeno. Zbog toga se zaliha robe na kraju godine mora usporediti sa stvarnom jednodnevnom prodajom robe, pomnoženom s planiranom vrijednošću zaliha u danima.

Dakle, u analiziranoj trgovačkoj organizaciji, s obzirom na povećani promet, postoji višak zaliha u iznosu od:

4125 - (34,7 * 103) = 551 tisuća rubalja.

Sada pogledajmo relativne pokazatelje - zalihe u danima (ostaci u danima zaliha). Dva su glavna faktora koji utječu na količinu zaliha u danima:

  • promjena u obujmu trgovine;
  • promjena apsolutne vrijednosti robnih zaliha.

Prvi faktor ima obrnuti učinak na količinu zaliha u danima

Iz posljednje tablice proizlazi da je vrijednost robnih zaliha, izražena u danima, porasla za 14 dana. Utvrdimo utjecaj ovih faktora na ovo odstupanje.

Zbog porasta iznosa prometa u maloprodaji relativna vrijednost tekućih skladišnih zaliha smanjuje se za vrijednost: 3420 / 34,7 - 3420 / 33,3 = -4,4 dana.

Zbog porasta apsolutnog iznosa robnih zaliha tekućeg skladištenja, relativna vrijednost ovih zaliha porasla je za 4060/12480 - 3420/12480 = +18,4 dana.

Ukupan utjecaj dva faktora (ravnoteža faktora) je: - 4,4 dana + 18,4 dana = +14 dana.

Dakle, robne zalihe, izražene u danima, porasle su isključivo zbog rasta apsolutnog iznosa zaliha. Istovremeno, rast prometa u maloprodaji smanjio je relativnu vrijednost robnih zaliha.

Zatim je potrebno utvrditi utjecaj pojedinih čimbenika na vrijednost prosječnih godišnjih zaliha robe. Ti faktori su:

  • Promjena obujma trgovine. Ovaj faktor ima izravan utjecaj na prosječnu godišnju zalihu
  • Promjena strukture trgovine. Ako se u ukupnom iznosu prometa poveća udio sporo obrtne robe, povećat će se zaliha robe, i obrnuto, povećanjem udjela brže obrtne robe smanjit će se zaliha.
  • Robni obrt(robni promet). Ovaj pokazatelj približno karakterizira prosječno vrijeme (prosječan broj dana) nakon kojeg se sredstva dodijeljena za formiranje robnih zaliha vraćaju natrag u trgovinsku organizaciju u obliku prihoda od prodaje robe.

Imamo sljedeće vrijednosti pokazatelja prometa robe:

  • prema planu: 3200 x 360 / 1200 = 96 dana.
  • zapravo: 4092 x 360 / 12480 = 118 dana.

Shodno tome, u analiziranom je došlo do usporavanja prometa robe u odnosu na plan za 118 - 96 = 22 dana. Prilikom analize potrebno je utvrditi što uzrokuje usporavanje prometa robe. Takvi razlozi su gomilanje viška zaliha (kao u primjeru koji razmatramo), kao i smanjenje količine prometa (ova pojava se nije dogodila u analiziranoj trgovačkoj organizaciji)

Prvo treba razmotriti promet za svu robu općenito, a zatim - za pojedine vrste i grupe roba.

Utvrdimo utjecaj navedena tri faktora na vrijednost prosječnih godišnjih zaliha robe metodom lančanih supstitucija. Početni podaci:

1. Prosječna godišnja inventura:

  • prema planu: 3200 tisuća rubalja.
  • stvarno: 4092 tisuća rubalja.

2. Maloprodajni promet:

  • prema planu: 12 000 tisuća rubalja.
  • zapravo: 12480 tisuća rubalja.

3. Plan prometa u maloprodaji ispunjen je 104%. promet je:

  • prema planu: 96 dana;
  • zapravo 118 dana.
Kalkulacija. Tablica br.57

Dakle, prosječna godišnja zaliha robe porasla je u usporedbi s planom za iznos: 4092 - 3200 = + 892 tisuće rubalja. To se dogodilo zbog utjecaja sljedećih čimbenika:

  • povećanje obujma trgovine: 3328 - 3200 \u003d + 128 tisuća rubalja.
  • promjene u strukturi trgovine u smjeru povećanja udjela robe s bržim prometom u njoj: 3280 - 3328 \u003d - 48 tisuća rubalja.
  • usporavanje prometa robe: 4092 - 3280 \u003d +812 tisuća rubalja.

Ukupan utjecaj svih faktora (ravnoteža faktora) je: + 128-48 + 812 = +892 tisuća rubalja.

Posljedično, prosječne godišnje zalihe robe porasle su zbog povećanja prometa, kao i zbog usporavanja prometa robe. Istodobno, promjena strukture prometa u robnoj razmjeni u smjeru povećanja udjela robe s bržim prometom smanjila je vrijednost prosječnih godišnjih zaliha robe.

Analiza isporuke robe po pojedinim dobavljačima, prema vrsti, količini, vremenu njihova primitka može se provesti prema bilo kojem datumu ili za bilo koje vremensko razdoblje (5, 10 dana, itd.).

Ako za određene dobavljače postoje ponovljene činjenice kršenja uvjeta isporuke, tada bi analiza trebala koristiti informacije o zahtjevima protiv tih dobavljača io mjerama ekonomskog utjecaja (sankcijama) koje su im primijenjene zbog kršenja uvjeta ugovora za opskrbu robom. Prilikom analize potrebno je procijeniti mogućnost odbijanja daljnjeg sklapanja ugovora o isporuci robe s dobavljačima koji su prethodno u više navrata kršili uvjete zaključenih ugovora.