Izbor dobavljača u aktivnostima nabave trgovačkog poduzeća. Glavni kriteriji za odabir dobavljača pri kupnji materijalno-tehničkih resursa

Kako izgraditi odnose s dobavljačima. Kako odabrati pouzdanog dobavljača. Koje su metode rada s dobavljačima. Kako tvrtka regulira uvjete rada s dobavljačima.

Kako graditi odnose i raditi s dobavljačima

Postoje dvije vrste odnosa s dobavljačima.

Neka poduzeća idu najjednostavnijim putem - kada pregovaraju, zauzimaju oštar stav. Svrha takve strategije je postizanje najpovoljnijih uvjeta. U ovom slučaju, odnos između poduzeća temelji se na načelu ekonomske svrsishodnosti. Njihovo drugo ime je oportunističko. Takav sustav rada s dobavljačima kratkoročno je učinkovit, ali ako je potrebno graditi dugoročan odnos s dobavljačem, neće dati pozitivne rezultate.

Druga vrsta odnosa s dobavljačima je partnerstvo.

Također je moguće da se oba pristupa mogu koristiti u radu s određenom organizacijom. Moguća je varijanta koordinacije (selektivno natjecanje) ili suradnje (selektivno partnerstvo).

Odnose poduzeća s dobavljačima treba graditi kako na principu ekonomske svrsishodnosti (odnosno, biti oportunistički) tako i na temelju strateškog partnerstva.

Da biste utvrdili koja je vrsta odnosa najprikladnija za određeno poduzeće, morate pažljivo analizirati niz čimbenika (i vanjske i interne), dobiti informacije o radu dobavljača. Prije svega, trebali biste proučiti predmet nabave. Nakon toga možete odabrati pregovaračku strategiju.

Ako organizacija radi s nestrateškim materijalom ili robnim grupama, kada nema potrebe mijenjati svojstva i karakteristike proizvoda u skladu sa zahtjevima kupaca, tada je potrebno graditi odnose s dobavljačem na temelju načela ekonomske isplativosti. (oportunistički). U ovom slučaju, takva strategija neće negativno utjecati na karakteristike kvalitete isporučene robe.

Ako pri kupnji jednostavnih proizvoda postane potrebno njihovo standardiziranje, odnose je potrebno graditi i na principu ekonomske isplativosti, osobito ako poduzeće koje proizvodi željeni proizvod ne koristi u potpunosti proizvodne kapacitete ili ima poteškoća s marketingom. U takvoj situaciji moguća je promjena dobavljača ili zamjena proizvoda.

Kako početi organizirati rad s dobavljačima robe

Organizacija rada s dobavljačima počinje njihovom potragom. Da biste odabrali pružatelja usluga, možete:

• raspisati natječaj
• studij promidžbenih materijala, stručna periodične publikacije, imenici;
• posjetiti bilo koje industrijske sajmove ili izložbe;
• uspostaviti kontakt s potencijalnim dobavljačima.

U nastavku su navedeni kriteriji prema kojima je potrebno odlučiti hoćete li ili ne sklopiti posao s dobavljačem.

1. Utjecaj na konačni rezultat. Proizvodi i usluge koje poduzeće kupuje mogu različito doprinijeti trošku gotovog proizvoda, imati različit utjecaj na konačni rezultat aktivnosti. Vrsta odnosa između poduzeća ovisi o stupnju utjecaja. Što je značajniji utjecaj kupljenog proizvoda na konačni proizvod (ili uslugu), to je potrebnija izgradnja partnerskih odnosa.
2. Obim kupovine.Što je veći obujam nabave, to je veći utjecaj ove kategorije robe na formiranje troška gotovog proizvoda. Stoga, s povećanjem obujma kupnji, partnerstva postaju prikladna.
3. Složenost robe i kompletnost isporuke. Ako poduzeće treba kupiti jednostavan pojedinačni objekt, onda se odnosi s dobavljačem mogu izgraditi oportunistički. Ali kada je potrebna komplikacija kupljene robe, povećanje kompletnosti isporuke, bolje je napraviti izbor u korist partnerstva s dobavljačem. Kupnjom tehnički složenih proizvoda tvrtka postaje ovisna o znanju dobavljača u području tehnologije. Ako i dalje koristi usluge ugradnje i održavanja opreme, tehničku i konzultantsku podršku, promjena dobavljača može dovesti do povećanja troškova.
4. Rizici. Moraju se uzeti u obzir i vanjski i unutarnji rizici. Unutarnje nastaju zbog nestabilnosti potrošnje. Ako su potrebne neredovne isporuke, dobavljač mora biti fleksibilan. Vanjski rizici - monopolizacija tržišta, broj mogućih tvrtki dobavljača; ravnoteža ponude i potražnje; geografski rizici povezani s udaljenošću dobavljača itd.

Kako odabrati pouzdanog dobavljača: 10 kriterija ocjenjivanja

Kako biste bili sigurni da će nova ugovorna strana isporučiti kvalitetno i pravovremeno, provjerite je kontrolna lista od 10 pokazatelja. Uz njegovu pomoć moguće je odrediti tko je od suparnika "odličan student", a tko "gubitnik".

Kontrolnu listu za provjeru možete preuzeti u članku elektroničkog časopisa "Komercijalni direktor".

2 sheme za rad s dobavljačima

Shema br. 1. Jedan dobavljač

Nije potrebno sklapati ugovore s više tvrtki. Za neke organizacije prikladnije je raditi s jednim dobavljačem (ili dva ili tri). U tom slučaju, ako se roba kupuje u velikim količinama, možete dobiti dobar popust, što će dovesti do smanjenja troškova proizvodnje. Da biste bili sigurni u pouzdanost dobavljača, trebali biste potražiti onoga koji ima dugoročnu reputaciju, svoje ime. Također, prije donošenja odluke o sklapanju ugovora, možete pročitati recenzije poduzeća - partnera tvrtke.

Takva je shema prikladna za organizacije koje posluju dugi niz godina, imaju značajno iskustvo u radu s dobavljačima i obrtnim kapitalom, što im omogućuje kupnju robe u velikim količinama.

Shema #2: Više dobavljača

S nedostatkom obrtnog kapitala ili u fazi promocije tvrtke, rad s dobavljačima na nabavi treba organizirati drugačije. Najvažnije će biti osigurati pravovremeno plaćanje računa za isporučene proizvode. Time će se izbjeći upadanje u dužničku rupu i zaustavljanje poduzeća zbog kašnjenja plaćanja i odbijanja ispunjavanja uvjeta ugovora.

Kada radite s jednim ili dva dobavljača, preplaćujete kupljenu robu. Ako dobavljač na veliko ima prilično širok asortiman robe, onda je on preprodavač. Njegove cijene su puno veće od onih koje bi vam proizvođači mogli ponuditi izravno.

Prilikom rada s jednim dobavljačem postoji opasnost od neprimanja robe iz različitih razloga. Ako uzmete proizvode na prodaju, tada do trenutka kada ih platite, možda nećete imati potreban iznos, jer će se novac koristiti za plaćanje drugih računa, plaćanje plaće zaposlenika i sl. Kašnjenje u plaćanju značit će neispunjavanje obveza iz ugovora.

• niska cijena robe kupljene od distributera;
• niska cijena robe kupljene od proizvođača;
• jamstvo kvalitete proizvoda kupljenih od onih preprodavača koji su specijalizirani za određene kategorije robe;
• niža cijena robe kupljene od organizacija koje se bave opskrbom proizvoda samo od određenog proizvođača (ovlašteni trgovci);
• mogućnost odgode plaćanja, kupnje nedostajuće količine robe od drugih dobavljača dok se dug plaća ostatku;
• mogućnost osiguranja života poduzeća "na kredit" na račun malih iznosa duga svakom pojedinom dobavljaču;
• sudjelovanje u raznim bonus programima koje su razvili dobavljači;
• suradnju uz mogućnost sklapanja ekskluzivnih ugovora.

Ako poduzeće surađuje s velikim brojem dobavljača, tada može razviti vlastitu strategiju za interakciju sa svakim od njih, uzimajući u obzir specifičnosti proizvoda i uvjete koje oni nude. Pri kupnji proizvoda koji imaju vrlo kratak rok trajanja i prodaju ih mnoge organizacije, trebali biste graditi odnose s dobavljačem na temelju načela ekonomske isplativosti, zahtijevajući striktno ispunjavanje uvjeta ugovora, izvrsnu kvalitetu, visoka cijena. U ovom slučaju, bolje je ne računati na dugoročnu suradnju.

Novopokrenuto poduzeće neće moći komunicirati samo s jednim dobavljačem, čak ni raditi sa širokim rasponom robe.

Mišljenje stručnjaka

Još 4 kriterija odabira dobavljača

Boris Tsyrkin,

Upravni partner, obitelj KASKAD

Trebali smo kupiti keramičke blokove. Dobavljači su odabrani u roku od šest mjeseci u dvije faze. U prvoj fazi smo preliminarno učili komercijalne ponude pregovarali. Zbog toga smo izbacili dvije tvrtke čiji su nam uvjeti bili neprihvatljivi. U drugoj smo fazi u praksi testirali rad tvrtki koje su prošle selekciju, s kojima smo sklopili kratkoročne ugovore za nabavu keramičkih blokova.

U roku od šest mjeseci kupljen je građevinski materijal od tri dobavljača, dok su količine nabave bile iste. To je bilo potrebno kako bismo odabrali najpouzdanije od njih, koji bi prema određenim kriterijima zadovoljili naše zahtjeve.

Kvaliteta. Kako bi se potvrdila kvaliteta, proizvod je ispitan u neovisnim laboratorijima. Vrlo važna točka u ocjenjivanju kvalitete je organizacija povratnih informacija od drugih kupaca proizvođača. Prikupili smo povratne informacije od radnika i majstora na raznim gradilištima. Svi uzorci su odgovarali našim i državni standardi, postojale su samo male razlike. Dakle, odabir je proveden prema drugim kriterijima.

Cijena. Ovaj se pokazatelj mora procijeniti uzimajući u obzir troškove isporuke na gradilište, budući da se proizvodni pogoni nalaze na različitim udaljenostima. Specifična težina kriterija "cijena" pri donošenju odluke je oko 60-70%.

Cijene kupljenih proizvoda variraju ovisno o sezoni, pa smo u izračunima koristili prosječne godišnje vrijednosti.

Stabilnost opskrbe. Ako tijekom sezone proizvođač ima nedostatak proizvoda, moguće su kratke isporuke. Velika poduzeća, s druge strane, trebaju jamstvo stabilne opskrbe, a ponekad i zalihe veće od količine navedene u ugovoru.

Odanost i partnersko povjerenje. To je kriterij koji je najteže procijeniti, ali iznimno potreban. Ako je dobavljač ponekad spreman isporučiti robu bez plaćanja unaprijed, promptno odgovoriti na reklamacije i učiniti više od dogovorenog u ugovoru, onda je to za njega značajna prednost.

Metode rada s dobavljačima: prednosti i nedostaci svakog od njih

Metoda 1. Kupnja robe u jednoj seriji

Sastoji se od kupnje velike pošiljke robe odjednom (na veliko).

pros: prilično je jednostavno sastaviti dokumente, postoji jamstvo isporuke cijele serije, mogućnost da dobijete dobar popust.

Minusi: potrebne su velike površine skladišnog prostora, obrt kapitala ovom metodom se usporava.

Metoda 2. Redovne kupnje u malim serijama

Organizacija izdaje nalog za isporuku potrebne količine proizvoda u određenom roku. Roba se isporučuje u malim serijama.

pros: obrt kapitala je dobar, jer se plaćanje vrši za svaku malu seriju, a ne za cijeli volumen odjednom; nema potrebe za velikim skladišnim prostorima; Troškovi papirologije se smanjuju, kako se narudžba preda ukupno roba.

Minusi: postoji opasnost od narudžbe robe veće od tražene količine; potrebu plaćanja za svu naručenu robu.

Metoda 3. Dnevne (mjesečne) kupovine prema kotacijskim listovima

Ova metoda je prihvatljiva za one koji kupuju jeftinu i brzo potrošnu robu. Ponude se sastavljaju svaki dan (ili svaki mjesec). Oni bi trebali uključivati:

• potpuni popis kupljene robe;
• broj proizvoda dostupnih na skladištu;
• potreban broj robe.

pros: obrt kapitala se ubrzava; smanjuju se troškovi skladištenja i skladištenja; isporuke se vrše na vrijeme.

Minusi: potreba za vođenjem stroge evidencije o kupljenim proizvodima.

Metoda 4: Primanje robe po potrebi

Slično kao i redovite isporuke, ali ima svoje karakteristike:

• potrebna količina proizvodnje nije točno izračunata, već je određena približno;
• postoji potreba da se s dobavljačem pregovara o svakoj narudžbi;
• račun za plaćanje ispostavlja se samo za isporučenu robu;
• ako je ugovor istekao, kupac ima pravo ne prihvatiti robu koja tek treba biti isporučena, te je ne platiti.

pros: nema strogih obveza u pogledu obujma nabave; ubrzava se obrt kapitala; troškovi dokumentacije su minimizirani.

Metoda 5. Kupnja robe uz isporuku odmah

Ova metoda se koristi kada se kupljeni proizvodi povremeno koriste u poduzeću ili ako ih nije moguće kupiti po potrebi. Kada je roba potrebna, vrši se narudžba, a proizvodi se otpremaju iz skladišta dobavljača.

Nedostatak metode je potreba za detaljnom dokumentacijom za svaku narudžbu, što za sobom povlači povećane troškove, male serije narudžbi i mnogo dobavljača.

Kako treba regulirati rad s dobavljačima robe

Tvrtka mora izraditi “Pravilnik o radu s dobavljačima”. Pokriva pitanja kao što su izbor dobavljača, odnosi s njima. Ovaj dokument je neophodan za pravilnu organizaciju rada odjela nabave i kontrolu nad njihovim aktivnostima. Također specificira uvjete rada s dobavljačima. Pravilnik bi trebao sadržavati sljedeće stavke:

• koga treba smatrati strateškim partnerom(u tom slučaju odnose s dobavljačem treba graditi kao partnerstvo, a ne oportunistički, koji se može smatrati partnerom (npr. to mogu biti organizacije s određenim udjelom zaliha));
• redoslijeda razmatranja ponuda. Ovaj stavak također treba sadržavati kriterije po kojima će se donijeti odluka o tome hoće li se pregovarati s tvrtkom ili ne. Uvjeti suradnje su nužno propisani, a ako se ne ispune, ugovor s dobavljačem se ne sklapa. Iznimke se mogu napraviti za proizvođače jedinstvenih ili ekskluzivnih proizvoda. Kada radite s dobavljačima, trebali biste koristiti alate kao što su raspored rada po ugovoru, raspored za kategoriju "razrada" i slika ponude. Omogućuju vam učinkovitu pretragu i odabir dobavljača, ocjenu njihovih komercijalnih ponuda i analizu učinkovitosti sklopljenih ugovora. Obično se dobavljači pronalaze posjećivanjem sajmova. Nakon odabira potencijalnih partnera na određeno vrijeme, tvrtka razmatra komercijalne ponude, ocjenjuje ih i po potrebi traži proizvođače kupljenih kategorija robe na druge načine. Slika ponude je alat potreban za usporedbu nekoliko ponuda, bilo za proizvode iste kategorije ili za slične ugovore. Kada koristite takav alat, morate slijediti pravilo 7-5-3. Ona leži u činjenici da je potrebno provesti komparativnu analizu 5-7 prijedloga, odabravši od njih 3 najprihvatljivija. Potrebno je potpisati ugovor s dvije tvrtke, što će osigurati nesmetanu opskrbu;
• kriterije za odabir novih dobavljača. Ovaj stavak propisuje tko je odgovoran za sklapanje ugovora s novim dobavljačem, koji su kriteriji glavni za donošenje odluke o suradnji. Također je naznačena specifična težina svakog od njih;
• propisi za dodavanje podataka o dobavljaču i proizvodu u informacijski sustav. Sadrži informacije o tome koje dokumente dobavljači moraju dostaviti prilikom sklapanja ugovora (to mogu biti preslike povelje i sastavnih dokumenata, cjenici, katalozi, tehnički podaci robu, potvrde i izjave o sukladnosti), tko ih obrađuje i prenosi drugim službama;
• red i postupak narudžbe. Sadrži pravila za naručivanje i slanje narudžbi dobavljaču, primjere obrazaca; propisano je kako proizvođač potvrđuje narudžbu;
• red i postupak plaćanja računa. Riječ je o informacijama u kojem obliku, u kojim odjelima i rokovima je potrebno dostaviti podatke o plaćanju računa, što učiniti u slučaju nesuglasica s dobavljačima;
• postupak pregleda postojećih ugovora. Možda će biti potrebno promijeniti uvjete ugovora ako je potrebno smanjiti ili povećati količinu kupljenih proizvoda. U ovom stavu se navode i razlozi zbog kojih se ugovor s dobavljačem može raskinuti (kvaliteta robe koja ne udovoljava zahtjevima standarda, kratke isporuke, sklapanje ugovora s drugim tvrtkama po povoljnijim uvjetima itd.). );
• rad s pritužbama. Određuje koji se proizvodi mogu smatrati neispravnim i pripisati drugoj ugovornoj strani, kao i kako nastaviti s isporukom takve robe (povrat, zamjena, zahtijevati potpunu ili djelomičnu naknadu, popusti itd.). Propisuje se i postupak postupanja odgovornog službenika u svakoj konkretnoj situaciji;
• pravila pregovaračkog procesa. Utvrđuje pravila pripreme za pregovore, određuje tko će u njima sudjelovati, kao i uniformu zaposlenika. Osim toga, sadrži informacije o tome koji se pregovori mogu smatrati uspješnim i kako pravilno sastaviti protokole;
• pravila interakcije s dobavljačima prilikom posjeta industrijskim izložbama, ako su prisutni na prezentacijama koje održava organizacija, korporativni događaji(utvrđuje proračun za takve skupove, nositelje njihovog održavanja i organiziranja, postupak dobivanja sredstava i izvještavanje);
• pravila putovanja sadržavati podatke o visini sredstava koja su im dodijeljena, postupku izdavanja i svrsi službenih putovanja, zahtjevima za izradu izvješća o službenom putovanju (uključujući i financijska);
• etička pitanja u ophođenju s dobavljačima(odnos organizacije prema pokušajima podmićivanja, mita, definicija pojmova "komercijalni dar", "komercijalne informacije i tajna").

Za kompetentno sastavljanje ove odredbe potrebno je propisati postupak rada s dobavljačima, identificirati sve procese koji na ovaj ili onaj način utječu na interakciju s njima.

Što je ugovorni rad s dobavljačima

Za početak suradnje s proizvodnom tvrtkom potrebno je s njom sklopiti kupoprodajni ugovor ili ugovor o opskrbi.

Kupnja i prodaja je univerzalni pravni oblik koji regulira odnose razmjene i dopušta njihove različite vrste. I ugovorom o kupoprodaji i ugovorom o opskrbi uređuju se odnosi u sferi prometa roba, koji su u gospodarskom smislu kupoprodaja.

Ugovor sklopljen između dviju organizacija može sadržavati druge odjeljke koje ova shema ne predviđa, budući da o uvjetima ugovora obje strane unaprijed pregovaraju kako bi se utvrdila prava i obveze svake od njih.

Kupoprodajni ugovor mora sadržavati određene klauzule kojima se uređuju uvjeti isporuke robe, rokovi plaćanja računa i pravila za prihvaćanje proizvoda.

1. Uvjeti isporuke i plaćanja. Sadrže podatke o trošku, propisuju postupak obračuna (ovo može biti djelomično ili potpuno plaćanje unaprijed, plaćanje po primitku) i način plaćanja (gotovina ili bankovni prijenos), kao i postupak uplate sredstava na račun dobavljača.
2. Uvjeti isporuke i redoslijed prijema robe. Odredite postupak za prihvaćanje kupljenih proizvoda, sastavljanje potrebnih dokumenata. Ovaj stavak opisuje pitanje vlasništva nad robom.
3. Odgovornost stranaka. Njime se definiraju pravila za podnošenje reklamacija u slučaju isporuke robe koja ne udovoljava zahtjevima regulatorne i tehničke dokumentacije, odnosno u slučaju isporuke robe u količini koja se razlikuje od one navedene u ugovoru.

U poslovanju je najčešće korištena vrsta obveze ugovor o opskrbi. Ovo je najbolja opcija koja vam omogućuje reguliranje odnosa između dvije tvrtke, od kojih je jedna Dobavljač (Prodavatelj), a druga Kupac. Odnose opskrbe treba graditi sklapanjem dugoročnih ugovora, a ne jednokratnih transakcija prodaje malih parcela.

Prilikom sklapanja ugovora, poduzeća se moraju međusobno dogovoriti o njegovim uvjetima, koji će odrediti sadržaj dokumenta. To uključuje:

1. predmet ugovora: Dobavljač otprema robu iz skladišta i isporučuje je kupcu. Njihova količina, asortiman i cijene odražavaju se u popratnih dokumenata(putni listovi ili računi), uvjeti plaćanja su propisani ugovorom;
2. dužnosti stranaka: kupac je dužan platiti primljene proizvode u određenom roku od trenutka kada roba stigne u skladište (taj datum je naveden na računu). Osnova za primitak proizvoda od strane predstavnika kupca je jednokratna punomoć. Potvrđuje pravo zaprimanja robe nakon prihvaćanja i potpisivanja računa dobavljača. Kada je roba već prenesena, za nju je odgovoran kupac;
3. posebni uvjeti i postupak plaćanja: ako je kupac već primio narudžbu, ali iz bilo kojeg razloga još nije plaćena, tada se roba smatra vlasništvom dobavljača, a odgovornost za njezinu sigurnost prije plaćanja snosi kupac.

Kupoprodajni ugovori i ugovori o nabavi ući kao poduzeća ( pravna lica) i individualni poduzetnici. Nužni su u poslovanju tvrtke i omogućuju vam pokriće cjelokupnog prometa. Ugovor o nabavi je jedna od vrsta ugovora o kupoprodaji, ima isto ekonomsko značenje (primanje proizvoda od strane jednog subjekta od drugog uz određenu naknadu). Ove dvije vrste ugovora imaju isti ekonomski sadržaj i pravna obilježja, predviđaju prijenos vlasništva (ili drugih stvarnih prava) na robi.

Registracija ugovora provodi se na sljedeći način:

• obrazac ugovora je ispunjen, pri čemu je potrebno poštivati ​​sve dijelove i detalje;
• ugovor je upisan u knjigu, moraju biti naznačeni uvjeti (broj, rok važenja, uvjeti isporuke i plaćanja);
• podaci svakog ugovora unose se u računalnu bazu podataka (puni nazivi poduzeća koja su sklopila ugovor, njegov broj i rok važenja).

Kako voditi evidenciju o radu s dobavljačima

Dobavljači i izvođači su poduzeća koja:

• opskrba sirovinama, materijalom, drugim vrstama inventara;
• pružanje različitih vrsta usluga poduzećima kupaca (struja, plin, vodoopskrba, kanalizacija, itd.);
• obavljati razne radove (to može biti servisno održavanje, popravci i sl.).

Potraživanja i obaveze- ovo je sastavni dio obračuna organizacije za kupljenu robu, može se dogoditi za sve vrste njih.

Plaćanje robe dobavljaču ili izvođaču vrši se nakon otpreme proizvoda iz skladišta, odnosno nakon završetka radova, pružanja usluga, kao i neposredno tijekom njihove realizacije.

U kojem obliku platiti primljenu robu ili pruženu uslugu, organizacija bira sama. Ako se pravilno organizira kontrola pravovremenih namirenja, pojačat će se ugovorna i namirna disciplina, isporuke će se obavljati na vrijeme iu ugovorenom iznosu, smanjit će se potraživanja i obveze te ubrzati novčani tok. Sve će to doprinijeti formiranju odgovornosti stranaka za poštivanje platne discipline, dok će se financijsko stanje organizacija poboljšati.

Trenutno gotovo sve organizacije imaju potraživanja, ona se formiraju iz sljedećih objektivnih razloga:

• organizacija koja ima dug može koristiti dodatna obrtna sredstva (besplatno);
• poduzeće koje daje kredite može proširiti tržište za svoje proizvode, obavljene radove, usluge sklapanjem ugovora s tvrtkama koje ne mogu odmah platiti.

Potraživanja nastaju ako se prijenos vlasništva s jedne organizacije na drugu i plaćanje za primljenu robu (radove, usluge) provode u različito vrijeme.

Računovodstvo obračuna s dobavljačima i izvođačima neophodan je za sažimanje, sistematizaciju i pohranjivanje podataka o obračunima s dobavljačima i izvođačima. Baza podataka treba sadržavati informacije o:

• primljenih inventarnih artikala, primljenih radova i utrošenih usluga (to uključuje opskrbu električnom energijom, parom, plinom, vodom i sl.), kao i o isporuci ili preradi materijalne imovine, dokumenti za namirenje za koje se prihvaćaju i plaćaju putem banka;
• zalihe, obavljeni radovi i izvršene usluge za koje ne postoje dokumenti o namiri (radi se o nefakturiranim isporukama);
• višak inventarnih artikala pronađen tijekom njihovog prijema;
• primljene usluge prijevoza, uključujući obračune manjkavosti i prekoračenja tarife (vozarine), kao i za sve vrste komunikacijskih usluga i sl.

Automatizirana računovodstvena metoda najprikladniji za upravljanje računovodstvo. Koristeći ga, računovođa dobavljač štedi svoje vrijeme, ali i financijska sredstva koja bi mogla biti potrebna za zapošljavanje nekoliko dodatnih djelatnika.

Ako tvrtka koristi automatizirane programe za kontrolu obračuna s dobavljačima, tada računovođa u svakom trenutku može vidjeti koliki je trenutni dug poduzeća prema određenom dobavljaču. To je glavna prednost automatiziranih sustava.

Trenutno svi automatizirani programi koji se koriste za računovodstvo imaju sljedeće funkcije:

• financijsko računovodstvo;
• registracija svih gotovinskih transakcija i obračuna s dobavljačima;
• registracija obračuna s bankovnim organizacijama za kredite i zajmove.

Ovi programi mogu ne samo unositi potrebne podatke, već ih i obraditi, prikazati konačne rezultate i analizirati unesene podatke.

Koji se kriteriji koriste za ocjenu i analizu rada dobavljača

Rad s kupcima i dobavljačima mora se stalno pratiti. Preporuča se analizirati odnose s drugim ugovornim stranama svaka 3 mjeseca (za glavne kategorije kupljenih proizvoda). Kriteriji prema kojima se ocjenjuje rad dobavljača obično su isti kao i oni koji se koriste pri traženju partnerske tvrtke. Ocjenjuju se u bodovima.

1. kriterij. Asortiman (procjenjuje se može li tvrtka opskrbiti sve potrebne artikle, koliko širok asortiman proizvoda nudi, radi li s različitim grupama proizvoda ili samo s jednom, jesu li proizvodi ove tvrtke jedinstveni).

1 - tvrtka isporučuje nekoliko artikala robe (ne više od 10%); ovaj proizvod je zamjena za glavni asortiman ili pomoćni.

2 - tvrtka je zainteresirana za asortiman, ali dobavljač također opskrbljuje svog konkurenta svojim proizvodima.

3 - asortiman isporučene robe je velik (više od 30%).

4 - rad s dobavljačem obavlja se na 50% asortimana, ali njegovi proizvodi nisu jedinstveni i lako se mogu zamijeniti proizvodima drugih proizvođača.

5 - tvrtka je dobavljač apsolutno sve robe barem jedne grupe proizvoda, ili su njeni proizvodi jedinstveni i vrlo je teško pronaći zamjenu.

2. kriterij. Cijena (ocjenjuje se cjenovna politika dobavljača, mogućnost isporuke robe po najpovoljnijoj cijeni, zamrzavanje cijena na duže vrijeme; trošak proizvoda uključuje troškove transporta, rizik od fluktuacija valute itd.).

1 - cijena proizvoda je veća od cijene po kojoj kupuju konkurenti.

2 - cijena proizvoda nije fiksna i mijenja se za svaku seriju, što dovodi do potrebe stalnog pregovaranja s dobavljačem i praćenja njegove cjenovne politike.

3 - cijene za isporučenu robu su iste kao i cijene konkurenta; lako možete predvidjeti njihove promjene, jer ovise samo o fluktuacijama tečaja.

4 - moguće je postići niže cijene od konkurenata ako sklapate ugovore o kupnji robe ili koristite depozitne programe.

5 - cijena proizvoda je ekskluzivna, niža od konkurentskih, dugo vremena fiksna.

3. kriterij. Uvjeti plaćanja (glavna prednost ovdje je spremnost dobavljača da osigura dugo odgođeno plaćanje koje neće utjecati na cijenu robe).

1 - potreba za plaćanjem akontacije.

2 - zahtjev za plaćanje robe po primitku ili odgađanje za razdoblje kraće od onog koje pružaju druga poduzeća u industriji.

3 - moguće je odgoditi podmirenje za razdoblje usporedivo s onim koje daje većina dobavljača u industriji.

4 - plaćanje se može izvršiti nakon isporuke, razdoblje kašnjenja je duže od prosječnog tržišta u industriji (na primjer, u kategoriji tiskanice, kašnjenje od 30 dana smatra se prosječnim, dobar pokazatelj bi bio 45 kalendarskih dana).

5 - provedba.

4. kriterij. Pouzdanost (zajamčeno održavanje potrebne količine zaliha u skladištima, dobra logistika, sposobnost poduzeća da isporuči robu iznad količine navedene u ugovoru uz najniže troškove isporuke).

1 - roba nije isporučena na vrijeme (kašnjenje do 3 radna dana), a tvrtka o tome ne obavještava unaprijed; broj artikala i obujam narudžbe na računu ne odgovaraju računu; skladišta dobavljača često nemaju potrebnu robu (prekidi u isporukama duži od 2 mjeseca), u slučaju neplaćanja narudžbe isporuke prestaju sljedeći dan.

2 - razina ispunjenja narudžbe je manja od 60%.

3 - nema jasnog rasporeda isporuke, narudžbe se ne isporučuju vlastitim prijevozom, izvršavaju se na razini manjoj od 70%.

4 - ispravljena je transportna logistika, zalihe robe se održavaju na visokoj razini (više od 80%); neplanirane narudžbe se ne prihvaćaju, postavlja se nizak minimalni iznos narudžbe.

5 - skladišne ​​zalihe dobavljača su dovoljne da osiguraju ispunjenje 90% narudžbi, logistika je otklonjena - dostava se vrši svaki tjedan na dogovoreni dan; dobavljač prihvaća neplanirane narudžbe, isporučujući proizvode prijevozom tvrtke prijevoznika sljedeći dan.

5. kriterij. Kvaliteta.

1 - u slučaju isporuke neispravnog proizvoda, proizvođač ga ne zamjenjuje.

2 - brak je otkriven u proizvodima svake narudžbe.

3 - iznos braka je nizak (ne više od 1%), dobavljač ga zamjenjuje u roku od mjesec dana.

4 - broj nedostataka - manji od 0,5% za određeno vremensko razdoblje (najmanje šest mjeseci), tvrtka promptno zamjenjuje neispravne proizvode i nadoknađuje unovčiti potraživanja (u roku od 14 kalendarskih dana).

6. kriterij. Marketinška podrška (procjenjuje se da li tvrtka sudjeluje u katalogu, programima vjernosti, održavaju li se zajedničke promocije, prodajni „prvaci“; osigurava li dobavljač potreban broj kataloga, POS materijala, obučava li djelatnike).

1 - Broj kataloga koje je dostavio dobavljač nije dovoljan.

2 - marketinški program nije otklonjen, održavanje promotivnih kampanja nije dogovoreno s partnerima, njihova učinkovitost je niska.

3 - tvrtka sudjeluje u izdavanju kataloga, izlaže robu u internetskoj trgovini.

4 - proizvođač promovira svoj asortiman održavanjem raznih promocija.

5 - dobavljač izdvaja sredstva za promicanje svojih proizvoda u asortimanu tvrtke kupca, aktivno surađuje s marketinškom službom partnera, obučava svoje prodajno osoblje; promotivni materijali su osigurani u potrebnoj količini.

Ako marketinška podrška uopće nije osigurana, tada se rad s dobavljačima za kupnju robe prema ovom kriteriju ocjenjuje s 0 bodova.

7. kriterij. Imidž dobavljača (ovdje je potrebno analizirati koje mjesto dobavljač zauzima na tržištu, kao i da li je roba njegovih zaštitnih znakova prepoznatljiva).

1 - proizvodi bez imena; to znači da je tvrtka ušla na tržište ne tako davno (posluje ne više od godinu dana i još nije stekla reputaciju); ili se radi o veleprodajnoj tvrtki koja nije proizvođač, uvoznik ili regionalni ekskluzivni distributer.

2 - tvrtka isporučuje proizvode poznate u ovoj kategoriji robe, te je regionalni ekskluzivni distributer.

3 - dobavljač je domaći proizvođač.

4 - domaći proizvođač koji svoje proizvode opskrbljuje u cijeloj zemlji i inozemstvu, kao vodeći u industriji; zaštitni znakovi ove tvrtke su prepoznatljivi, ima i svoje privatne robne marke.

5 - tvrtka je apsolutni lider u svojoj kategoriji proizvoda, njezin brend je prepoznatljiv na međunarodnom tržištu.

8. kriterij. Usluga (ovaj kriterij uključuje ocjenu ažurnosti obrade narudžbe, odgovora na zahtjeve kupaca, stručne osposobljenosti zaposlenika, cjelovitosti dostavljenih informacija, vremena zamjene neispravnih proizvoda, usklađenosti zaliha u pogledu količine i kvalitete s uvjeti ugovora).

1 - isporuka proizvoda nije izvršena u dogovorenom roku, nije predviđena rezervacija robe.

2 - rezervacija proizvoda je problematična, točni podaci o dostupnosti određene robe u skladištima ne mogu se dobiti u bilo kojem trenutku (ova informacija dostupna je samo u određenim terminima).

3 - prilikom isporuke robe nisu osigurani svi potrebni dokumenti, za neke proizvode nema higijenskih zaključaka, a za zamjenu dokumenata potrebno je dosta vremena.

4 - tvrtka upozorava na moguće prekide u opskrbi, daje prednost u distribuciji "deficitarnih" proizvoda.

5 - dobavljač pruža dodatne usluge (stavlja logo na robu, daje analitičke podatke o kupnji).

9. kriterij. Udaljenost dobavljača (ovaj kriterij je važan ako se proizvodi iz skladišta preuzimaju izravno prijevozom kupca, a također i kada dostavu kupac plaća zasebno; u ovom slučaju pri procjeni troška potrebno je dodati troškovi isporuke po jedinici robe u odnosu na cijenu proizvoda; udaljenost dobavljača također utječe na pouzdanost opskrbe (rad s lokalnim dobavljačima je isplativiji).

Pri ocjeni rada s dobavljačima usluga i robe mora se uzeti u obzir da različiti kriteriji imaju različite težine. Rezultat za svaki kriterij mora se pomnožiti s korekcijskim faktorom koji se postavlja na temelju važnosti ovog faktora:

• asortiman, cijena - 2;
• uvjeti plaćanja, pouzdanost - 1,5;
• kvaliteta, usluga - 1,25;
• marketing, imidž dobavljača - 1.

Na temelju rezultata evaluacije, dobavljaču se dodjeljuje status:

• dobavljač ključa je poduzeće koje proizvodi ili uvozi proizvode zaštitnih znakova za koje ima isključiva prava; takav dobavljač radi s kupcem pod posebnim uvjetima (idealno isključivo); isporuke su pouzdane;
• zgodan dobavljač- osigurava robu po istim cijenama kao i izravna konkurencija; isporuke su pouzdane;
• rezervni dobavljač poduzeće koje proizvodi proizvode u istom asortimanu kao i ključni dobavljač, koji ima svoje zaštitni znak; narudžbe se vrše kada je nemoguće kupiti robu od glavnog dobavljača; važan kriterij procjene ovdje je brza isporuka narudžbe, a cijena nije od najveće važnosti.

4 pravila koja osiguravaju da je rad s dobavljačima ispravno uspostavljen

Da bi posao bio profitabilan, rad s dobavljačima u poduzeću mora biti pravilno organiziran.

Postoje određene propisi,što se u svom radu mora pridržavati odjela za rad s dobavljačima.

1. U narudžbi je potrebno jasno naznačiti što, u kojoj količini iu kojem roku mora biti isporučeno.
2. Dobavljač mora imati odgovarajuću nomenklaturu za obavljanje traženog posla.
3. Odgovornosti dobavljača trebale bi biti jasno definirane kako bi se izbjegli sporovi.
4. Ukupni uspjeh ovisi o sklapanju ugovora s dobavljačem.

Na Zapadu se rad trgovine s dobavljačima temelji na činjenici da je osnova za uspješnu proizvodnju robe uspostavljeni odnos poduzeća s vjerovnicima i dobavljačima.

Prilikom organiziranja logistike opskrbnog lanca morate se pridržavati pravila: tvrtke u istom logističkom lancu ne bi se trebale međusobno natjecati. Njihova konkurencija su organizacije koje djeluju u drugim lancima opskrbe. Na temelju ovog pravila nekoliko principi izgradnja odnosa s dobavljačima:

• interakciju s drugim ugovornim stranama treba provoditi na isti način kao i s klijentima organizacije;
• tretirati dobavljače na isti način kao i klijente tvrtke;
• potrebno je dobavljaču pokazati zajednicu interesa;
• vrlo je važno dijeliti informacije o zadacima i poslovanju;
• ako dobavljač ima problema, budite spremni pomoći u njihovom rješavanju;
• obvezno ispunjenje svih preuzetih obveza;
• moraju se uzeti u obzir interesi dobavljača;
• potrebno je održavati kontakte s partnerskim organizacijama u poslovnoj sferi.

Koje su "zamke" rada s dobavljačima robe

Za uspješno funkcioniranje poduzeća potrebno je znati pravilno organizirati rad s dobavljačima, kako bi se izbjegao rizik financijskih gubitaka u slučaju odbijanja druge ugovorne strane isporučiti proizvode za koje je već uplaćena predujam. Ako je dobavljač nepošten, onda ne može vratiti sredstva prenesena na njegov račun. U tom slučaju ćete ga morati tužiti, a novac će vam biti vraćen, ali tek nakon dužeg vremena. Što voditelj nabave može učiniti kako bi izbjegao takve neugodne situacije?

Jamstvo može biti korištenje sustava namire akreditiva. Podrazumijeva mogućnost da dobavljač podiže sredstva sa svog bankovnog računa tek nakon što se prilože dokumenti koji potvrđuju primitak od strane kupca sve plaćene robe. Ako je dobavljač nepošten, tada može odbiti koristiti ovaj financijski mehanizam bez objašnjenja razloga za odbijanje.

Također postoji opasnost da se roba ošteti tijekom otpreme ili isporuke. Ovaj se problem može eliminirati kompetentnim organiziranjem prihvaćanja proizvoda, provođenjem prije potpisivanja dokumenata o prijenosu robe.

Mišljenje stručnjaka

Kako smanjiti rizike u radu s dobavljačima

Dmitrij Širjajev,

Voditelj sudske prakse, revizorske i konzultantske grupe Ural Union, Moskva

Da biste uklonili tehničke rizike i mogli razlikovati beskrupulozne dobavljače, morate slijediti sljedeće preporuke.

• Provjerite jesu li uvjeti isporuke robe navedeni u ugovoru. Mora biti naznačeno, u kojem roku se dobavljač obvezuje isporučiti narudžbu, je li potrebna predujam i u kojem iznosu. Ako je to naznačeno u ugovoru, tada će u slučaju neispunjavanja njegovih uvjeta biti moguće prekinuti suradnju s ovom organizacijom. Kako bi se izbjegle nesuglasice, preporuča se razjasniti koji se dani uzimaju u obzir pri određivanju roka isporuke (kalendarski ili radni dani).
• Obavijestite partnera pisanim putem o svojoj namjeri da raskinete ugovor s naznakom razloga za svoje djelovanje. Poželjno je u ugovoru navesti uvjete u kojima se šalju obavijesti. Razlozi za prekid suradnje mogu biti ne samo poremećaj isporuke ili neodgovarajuća kvaliteta proizvoda, već i, primjerice, kašnjenje u plaćanju. Ako partnerska poduzeća vode poslovnu korespondenciju e-poštom, tada je potrebno u ugovoru popraviti adrese poštanskih sandučića i naznačiti da je korespondencija na webu službena, čak i ako poduzeća ne koriste elektronički digitalni potpis.
• Zahtjev za navođenje stvarne adrese tvrtke u ugovoru. Ako zbog netočno navedenih koordinata pismo ne stigne primatelju, ugovor se ipak može raskinuti.

Informacije o stručnjacima

Boris Tsyrkin, izvršni partner, obitelj KASKAD. Boris Tsyrkin diplomirao je na Ruskoj ekonomskoj akademiji. G. V. Plehanov. Certificirani stručnjak od strane Instituta za ulaganja u komercijalne nekretnine (CCIM). Od 2010. godine - izvršni partner obitelji KASKAD. "Kaskad Family" ujedinjuje šest tvrtki koje pružaju cijeli niz usluga na tržištu prigradskih nekretnina moskovske regije. Osnovano 2008. godine. Osoblje - 190 zaposlenih na neodređeno vrijeme i 450 na određeno vrijeme. U portfelju klijenata: JSCB Investtorgbank, CB Otkritie, Coalco, Orion Property Fund, Sekisui House i drugi.

Mihail Krapivin, izvršni partner, Verity Advisors, Moskva. Mikhail Krapivin diplomirao je MGIMO i Sveučilište u Chicagu (magistar javne politike). Ima veliko iskustvo u savjetovanju. Prije nego što se pridružio tvrtki Verity Advisors LLC kao izvršni partner, stvorio je i vodio tim za korporativnu obavještajnu djelatnost u revizorskoj tvrtki Big Four, gdje su njegovi klijenti prvenstveno bile tvrtke s liste Fortune 100 koje posluju u bivšem Sovjetskom Savezu. Pridruženi član Udruge ovlaštenih istražitelja krađa. Verity Advisors LLC osnovana je 2008. godine. Pruža usluge upravljanja rizicima. Službena stranica -www.verityadvisors.ru

Dmitrij Širjajev, voditeljica sudskih sporova u Uralskoj uniji za reviziju i savjetovanje, Moskva. ACG "Ural Union". Područje djelatnosti: revizorske i konzultantske usluge. Broj zaposlenika: 90. Godišnji promet: više od 311 milijuna rubalja. (u 2013). Mjesto u ocjeni: uključeno u prvih 40 revizorskih i konzultantskih grupa (prema časopisu Expert, 2013.). Glavni klijenti: Volgotanker, Oboronservis, Rosnefteflot, Satori, postrojenje Slantsy.

1.2.1. Utvrđivanje potrebe za materijalnim sredstvima

Prilikom rješavanja ovog problema identificiraju se potrošači MR unutar poduzeća, izračunavaju se potrebe za MR, utvrđuju zahtjevi za masom, veličinom, uslugom i drugim parametrima zaliha. Postoje sljedeći glavni pristupi određivanju potrebe za MP i obujma kupnje MP:

1) na temelju narudžbe prethodno iskustvo u potrošnji sličnih materijala u prošlosti;

2) heuristički, intuitivan metoda omogućuje procjenu potrebe na temelju iskustva zaposlenika stečenog u prethodnom radu;

3) na temelju narudžbe prognozirana potražnja. Koristi se za neovisni tip potražnje. Mogu se koristiti različite metode i modeli predviđanja: regresijski modeli, metode zaglađivanje, razni modeli vremenskih serija i sl.;

4) MRP– planiranje materijalnih potreba, koji se koristi za ovisni tip potražnje (vidi točku 7.5.2) .

Sve razmatrane metode za određivanje količine, vremena i učestalosti kupnje imaju svoje prednosti i nedostatke u pogledu točnosti, vremenskih troškova, cijene usluga ili utvrđivanja potreba MR-a. Njihov izbor ovisi o: profilu tvrtke; sposobnosti kupaca; vrsta proizvoda; dostupnost i vrsta skladišta; sustavi upravljanja i kontrole zaliha.

1.2.2. Istraživanje tržišta nabave

Polazna točka za istraživanje tržišta treba biti dobro definirana postavljanje predmeta i cilja istraživanje. Poticaj za proučavanje može biti: problemi s visokim vlastitim troškovima poduzeća; promjene vlastitog prodajnog programa; odluka o korištenju rezultata znanstveno-tehničkog napretka; odluka o povećanju tržišnog udjela tvrtke; povećana konkurencija; nepouzdanost trenutnih dobavljača; neizvjesnosti u obujmu opskrbe dobavljača u budućnosti itd.

Istraživanje tržišta kupnje uključuje:

1) analiza ponašanja tržišta dobavljača, i to:

moderna analiza tržišta („snapshot”);

· dinamika promjena tržišnih uvjeta;

prognoze promjena na tržištu;

2) procjena rizika povezanih s ulaskom na određeno tržište;

3) određivanje svih mogućih dobavljača i njihovih prijedloga za robu, cijene, uvjete, jamstva, poslovne izglede i sl.

Vrste tržišta nabave

1. Neposredna tržišta koja trenutno zadovoljavaju potrebe za resursima.

2. Neizravna tržišta, t.j. koriste pružatelji.

3. Zamjenska tržišta, t.j. potpuno ili djelomično zamjenski proizvodi.

4. Nova tržišta.

Vrlo je važno proučavati tržište paralelno s razvojem novih proizvoda. Na primjer, u strojarstvu počinje i provodi se u fazi projektiranja proizvoda. Agencije za opskrbu daju dizajnerima potrebne kataloge i opise. No, katalozi i opisi obično ne sadrže informacije o cijenama, a bez toga je teško donijeti isplative odluke o materijalima i dizajnu budućih proizvoda. Stoga je izravna zadaća tijela za opskrbu prikupljanje informacija ne samo o asortimanu robe na tržištu nabave, već i o cijenama, mogućim rokovima isporuke, troškovima prijevoza i traženju njihove optimalne kombinacije.

1.2.3. Izazov "napravi ili kupi".

Ne postoje poduzeća koja bi mogla samostalno proizvoditi sve resurse koji se koriste u svojoj djelatnosti. Stoga je stvarni zadatak donijeti odluku "napravi ili kupi" (MOB - Make-or-Buy Problem) o tome hoćeš li kupiti određene materijale, komponente, dijelove ili ih proizvesti sami. To zahtijeva uzimanje u obzir vanjskih i unutarnjih čimbenika.

Do vanjskičimbenici donošenja odluka uključuju stupanj razvijenosti logističkih odnosa u danom gospodarskom sustavu, što su više razvijeni, to je veća pouzdanost opskrbe i manji je rizik od gubitaka.

Do unutarnječimbenici donošenja odluka uključuju uvjete u samom poduzeću.

Na prednosti samoproizvodnje uključuju: smanjenje ovisnosti poduzeća o dobavljačima, o fluktuacijama tržišnih uvjeta, t.j. povećanje održivosti poduzeća; mogućnost izravne kontrole kvalitete komponenti u fazi njihove proizvodnje itd.

Prednosti vanjske nabave odnositi se, u pravilu: veća kvaliteta i niža cijena komponenti zbog specijalizacije proizvođača; koncentriranje napora na glavnu djelatnost; fleksibilnost u promjeni vrsta proizvedenih proizvoda zbog brzog zaprimanja potrebnog MR-a od dobavljača i odbijanja zaliha koje su postale nepotrebne itd.

Tablica 1.1 prikazuje uvjete pod kojima može biti(ali ne nužno) donosi se odluka o vanjskoj nabavi ili vlastitoj proizvodnji.

Tablica 1.1

Uvjeti isplativosti nabave ili vlastite proizvodnje

Čimbenici	isplativost
	vanjske nabave	vlastita proizvodnja
Potreba	mali	stabilan i dovoljno velik
Potreban kapacitet	nedostaje	predstaviti
Potreban kadar	nedostaje	predstaviti
Dobavljači originalnog MR-a za proizvodnju komponenti	dostupno (raspon, kvaliteta, cijene itd.)	nedostupan
Cijene prijevoza	nisko

Osim analize navedenih čimbenika, za donošenje takve odluke potrebno je utvrditi i usporediti troškove nabave i vlastite proizvodnje. Općenito se utvrđuju troškovi nabave po cijeni dobavljača, ali uključuju: trošak narudžbe; prijevoz; osiguranje; ambalaža; skladištenje; obrada (obrada, sortiranje i sl.); plaćanje osoblja vezano za nabavu itd.

Trošak vlastite proizvodnje sastoji se od troškovi na proizvodnja(trošak sirovina, energije, rada, skladištenja, amortizacije, režija) i moguće kapitalni troškovi za organizaciju potrebne proizvodnje (nabava, isporuka, montaža opreme, obuka radnika).

1.2.4. Zadatak odabira dobavljača

Pretraga, obrada i analiza informacija o tržištima nabave, dobavljačima je vrlo naporan i dug proces. Većina organizacija ima popis pouzdanih dobavljača koji su u prošlosti pružali prihvatljivu uslugu ili su poznati kao pouzdani. Ako odgovarajući dobavljač nije na popisu, organizacija ga mora pronaći. Konačan izbor dobavljača donosi donositelj odluke i ne može se u potpunosti formalizirati. Međutim, postoje standardni koraci za rješavanje ovog problema.

Glavne faze rješavanja problema odabira dobavljača

1. Potražite potencijalne dobavljače:

Objava natječaja;

Posjećivanje izložbi i sajmova;

Dopisni, poslovni i osobni kontakti s mogućim dobavljačima.

2. Analiza potencijalnih dobavljača prema kriterijima:

- cijena i uvjeti financiranja;

- kvaliteta proizvodi;

- sigurnost opskrbe(poštivanje ugovora u pogledu isporuke, asortimana, kompletnosti, kvalitete i količine proizvoda);

Udaljenost dobavljača od potrošača;

Uvjeti izvršenja tekućih i hitnih naloga;

Dostupnost rezervnih kapaciteta;

Organizacija upravljanja kvalitetom kod dobavljača;

Dobra reputacija;

Pogodan i jednostavan sustav kupnje;

Psihološka klima dobavljača;

Sposobnost osiguranja opskrbe rezervnim dijelovima tijekom cijelog vijeka trajanja isporučene opreme;

Financijska stabilnost;

Dugoročna perspektiva dobavljača i mogućnost stvaranja dugoročnih odnosa.

3. Procjena potencijalnih ili postojećih dobavljača na temelju:

Kriteriji odabira dobavljača;

Analiza značaja proizvoda (za koji se kupuju MP) za proizvodni ili trgovački proces;

Značaj (važnost) svakog kriterija;

Ocjene dobavljača za svaki kriterij.

Proces odabira najboljeg dobavljača

Ø Tražite potencijalne dobavljače.

Ø Napravite opći popis kvalificirani dobavljačikov, tj. sposoban stvarno opskrbiti potrebne proizvode.

Ø Uspoređuju organizacije uključene u ovaj popis i uklanjaju s njega one koje im iz nekog razloga ne odgovaraju.

Ø Nastavite brisati organizacije s popisa dok ne dobijete takozvani kratki popis (obično četiri do pet) dobavljača koji najviše obećavaju.

Ø Pripremite zahtjev za ponude i pošaljite uži popis.

Ø Primajte ponude.

Ø Provesti preliminarnu procjenu prijedloga i prekrižiti popis onih s kojima bi se mogli pojaviti problemi.

Ø Provedite tehničku procjenu kako biste utvrdili zadovoljavaju li svi ponuđeni proizvodi specifikacije.

Ø Provedite komercijalnu procjenu, usporedite troškove i druge uvjete.

Ø Pripremite preliminarne sastanke s preostalim dobavljačima kako biste razgovarali o mogućem dogovoru.

Ø Razgovarajte o uvjetima, dogovorite pojedinačne specifične karakteristike.

Ø Odaberite dobavljača koji najbolje odgovara predloženoj narudžbi.

Ø Dogovorite sastanak s ovim dobavljačem kako biste razjasnili detalje koji su se pojavili u posljednjem trenutku.

Ø Naručite kod odabranog dobavljača.

Ovaj postupak je u potpunosti primjenjiv samo za velike kupnje. Ako organizacija traži dobavljača za strateški važne proizvode, onda se mora imati na umu da loš dobavljač može uzrokovati mnogo više problema od loših materijala.

Organizacija obično provodi relativno malo vremena tražeći različite dobavljače ako:

Ona kupuje jeftine materijale;

· ima samo jednog stvarno dostupnog dobavljača;

već postoji dogovor s dobavljačem čiji rad vam odgovara;

· nema dovoljno vremena za produžene pregovore;

Organizacija ima politiku odabira određenih vrsta dobavljača.

Glavni kriteriji za odabir dobavljača

Broj kriterija za odabir dobavljača može biti do nekoliko desetaka. Na tri glavna kriterija uključuju: troškove nabave proizvoda ili usluga; kvaliteta proizvoda ili usluga; pouzdanost usluge.

Jedan od ključnih logističkih problema je kvaliteta isporučenih sirovina i komponenti. U razvijenim zemljama poduzeća koja proizvode tehnički složene proizvode odabiru za dobavljače samo one koji koji je pokazao ili može pokazati sposobnost zadovoljavanja razine svojih tehničkih zahtjeva. Kada se razmatraju mogućnosti dobavljača, na prvom mjestu se ističu sljedeći zahtjevi: dostupnost opreme za proizvodnju proizvoda tražene kvalitete; sposobnost provođenja ispitivanja kvalitete prema zadanom programu i uz pomoć potrebnih instrumenata; kontrola i certificiranje ulaznih materijala i sirovina; dostupnost potrebnih dokumenata koji određuju broj radnih operacija i njihovu kontrolu; dostupnost dokumenata koji potvrđuju da su provedene sve potrebne radnje za proizvodnju i kontrolu.

Programi održavanja kvalitete kupljenog MR-a pomno su osmišljeni, čak se vodi računa i o organizaciji obuke osoblja povezanih dobavljača. Cilj obuke je obično povećanje razine znanja osoblja o kojem se informira najnovije tehnologije i procese kako bi održavanje strojeva i uređaja bilo učinkovito i učinkovito.

Pod, ispod pouzdanost usluge razumijeva se kao jamstvo opsluživanja potrošača resursima koji su mu potrebni u određenom vremenskom razdoblju u strogom skladu sa svim uvjetima ugovora o opskrbi (količine, uvjeti, kvaliteta, oprema itd.).

Treba napomenuti da, ovisno o značaju proizvedene robe za poduzeće, isti kriteriji mogu promijeniti svoj značaj. Na primjer, u jednom slučaju za poduzeće će biti najvažniji kvalitet MP ili brzina isporuke, čak i na račun visoke cijene, au drugom će poduzeće tražiti jeftine resurse srednje kvalitete itd. Ovaj značaj treba na neki način izmjeriti. Da bi to učinili, stručnjaci svakom i-tom kriteriju daju ocjene važnosti, koje se zatim pretvaraju u koeficijente važnosti ().

Svaki dobavljač se ocjenjuje prema odabranim kriterijima, a ovisno o tome koliko dobro ispunjava i-ti kriterij, dobavljač se ocjenjuje.

Tada će se kompleksna ocjena R određenog dobavljača za sve kriterije (ocjena dobavljača) izračunati pomoću formule .

Organizacije koriste ocjene dobavljača(ocjena dobavljača) ili ocjene prodavača(vendor rating) ne samo za odabir, već i za praćenje aktivnosti dobavljača. Ovdje nije cilj zamijeniti postojeće pružatelje, već pratiti njihov učinak, identificirati područja za poboljšanje i dogovoriti se o tome kako najbolje provesti predložena poboljšanja. I samo u krajnjem slučaju, organizacija počinje tražiti nove dobavljače.

Metode organizacije procesa odabira dobavljača

1. Provodi se analiza mogućih opcija i prijedloga prodajni agent tvrtke zadužen za nabavku. Njegove funkcije uključuju: odabir dobavljača; podnošenje naloga; praćenje ispunjenja narudžbe; rješavanje nastalih problema. Sva se pitanja obično rješavaju uz pomoć suvremenih sredstava komunikacije, razmjena službene dokumentacije svedena je na minimum.

2. Međusobna rasprava mogućnosti i potrebe za opskrbom. Analiza se provodi kako na razini odjela nabave poduzeća, tako i na razini njegove interakcije s drugim odjelima.

3. Korištenje posredničkih tvrtki. Ova metoda se uglavnom koristi kako bi se osigurala opskrba poduzeća s novog, slabo shvaćenog tržišta. Slična situacija može nastati kao rezultat potrebe za temeljno novim sirovinama i komponentama za tvrtku. Takva se potreba javlja prilikom diverzifikacije proizvodnje i razvoja temeljno novih proizvoda, kao i kupovine iz uvoza ili u regiji koju tvrtka ne proučava itd. U tim slučajevima odjel nabave ili agent prodaje najčešće kontaktira tvrtku ili ured koji obavlja poslove posredničke funkcije. U isto vrijeme, posredničke tvrtke mogu:

Pronađite moguće dobavljače, savjetujte se o pravnim i financijskim aspektima predloženih transakcija;

Dobiti ovlasti od tvrtke klijenta i preuzeti organizacijsku i financijsku stranu ugovora za dogovoreni postotak dobiti ili određeni dio iznosa ugovora. U tom slučaju prate obim i kvalitetu zaliha, brinu se o pravovremenoj isporuci, mogu pružiti usluge skladištenja, komisioniranja, pakiranja, sortiranja i drugih pratećih poslova.

Tražite potencijalne dobavljače

Postupak zaprimanja i evaluacije prijedloga od potencijalnih dobavljača može se organizirati na različite načine, a najčešći i najučinkovitiji su:

· natjecateljsko nadmetanje(natječaji);

· pisani pregovori između dobavljača i potrošača.

Konkurentsko nadmetanje (natječaji) - oblik traženja i uspostavljanja visoko učinkovitih odnosa između dobavljača i potrošača, široko korišten u industrijaliziranim zemljama. Konkurentno nadmetanje provodi se ako se planira kupnja sirovina, materijala, komponenti za veliku svotu novca ili planirano uspostaviti dugoročnony veze između dobavljača i potrošača.

Konkurentno nadmetanje je korisno i za dobavljača i za potrošača. Dobavljač dobiva točnu predodžbu o uvjetima rada s potrošačem. Potrošač kombinira rješavanje problema dobivanja traženog proizvoda i odabira najboljeg dobavljača u svakom pogledu.

Faze natječaja:

2) izradu i objavu natječajne dokumentacije (postupak nadmetanja, opis kupljene robe ili usluge, kriteriji za ocjenu ponuda, uvjeti budućeg ugovora;

3) prihvaćanje i otvaranje ponuda;

4) ocjenjivanje natječajnih prijedloga strogo u skladu s natječajnom dokumentacijom i zabrana bilo kakvog pregovaranja s ponuditeljima;

5) potvrda osposobljenosti ponuditelja;

6) ponuda i dodjela ugovora.

Napisano Pregovaranje između dobavljača i potrošača, tijekom kojeg potrošač dobiva službenu ponudu za isporuku robe od potencijalnog dobavljača, može se organizirati na dva načina.

1. Inicijativa za ulazaku pregovorima dolazi od prodavača robe. On šalje ponude potencijalnim kupcima svojih proizvoda ( ponude), koji označavaju: naziv proizvoda; količina i kvaliteta robe; cijena; uvjeti isporuke; uvjeti plaćanja; karakteristike spremnika i ambalaže; postupak prihvaćanja. Ovisno o broju potencijalnih kupaca, valjanost uvjeta ponude koja im se nudi može biti čvrsta i besplatna.

2. Inicijativa za ulazak u pregovoredolazi od kupca. Potencijalnim dobavljačima šalje komercijalno pismo ili zahtjev čija je glavna svrha primanje ponude (ponude). Zahtjev sadrži sve potrebne podatke (naziv robe, traženu kvalitetu, rokove i uvjete isporuke, plaćanja i sl.), osim cijene koja je navedena u odgovornoj ponudi.

Izvori informacija o karakteristikama dobavljača

Za prikupljanje podataka potrebnih za primjenu navedenih kriterija potrebno je korištenje raznih izvoranadimke, kao što su:

vlastita istraga;

· lokalni izvori, kao što su pravne osobe koje djeluju na tom području ili službeni 'zviždači';

banke i financijske institucije;

· konkurenti potencijalnog dobavljača;

trgovačka udruženja, kao što je Gospodarska i industrijska komora Ruske Federacije;

informacijske agencije;

javni izvori (registracijske komore, porezna služba, službe za izdavanje dozvola itd.) koji imaju otvorene informacije.

Prilikom traženja informacija o dobavljačima ne treba se ograničiti na jedan izvor informacija, bez obzira na količinu i dubinu informacija koje su im dostavljene, a barem jedan od korištenih izvora ne bi trebao biti zainteresiran za moguće posljedice korištenja informacija pružena im.

Broj dobavljača

U posljednje vrijeme postoji trend formiranja dugoročnih udruživanja partnera u lancu opskrbe, što dovodi do smanjenja broja dobavljača poduzeća.

Prednosti jednog izvora resursa:

Jači odnosi između dobavljača i kupaca;

· Ekonomija razmjera i popusti na cijene za velike narudžbe;

· lakša komunikacija, jednostavnije administrativne funkcije i procedure za redovito isporučene narudžbe;

· manji raspon odstupanja u karakteristikama materijala i njihovih zaliha;

· jednostavnost osiguravanja povjerljivosti zahtjeva, uvjeta i drugih sličnih karakteristika.

Prednosti više izvora resursa:

konkurencija između dobavljača koja dovodi do nižih cijena;

Smanjenje vjerojatnosti kvarova u radu s dobavljačima, brzo otklanjanje nastalih problema zamjenom dobavljača;

Lakše zadovoljenje promjenjive potražnje;

pružanje pristupa više informacija;

Sposobnost oslanjanja na više od jedne vanjske organizacije.

Pouzdanost dobavljača važna je komponenta uspjeha i održivosti tvrtke. Pogotovo u krizi. Utvrdit ćemo načela za formiranje portfelja dobavljača, analizirati ulogu dobavljača u našoj proizvodnji, formulirati zahtjeve za dobavljača i razgovarati o nekim antikriznim mjerama.

Kako bismo kompetentno vodili nabavu, moramo odgovoriti na 4 pitanja:

1. što kupujemo
2. gdje kupujemo
3. od koga i pod kojim uvjetima,
4. kako ćemo kupovati u budućnosti.

Stvaranje kvalitetnog proizvoda zahtijeva ne samo odabir i ocjenu dobavljača, već i upravljanje dobavljačima. Upravljanje dobavljačima je stvaranje i upravljanje portfeljem dobavljača.

Faze razvoja tržišta i principi interakcije s dobavljačem.

U ranim fazama tržišta, od ponude se tražila samo jedna stvar - stalna dostupnost potrebne robe. Kasnije su počeli tražiti minimalnu cijenu. Tada je došlo vrijeme za kvalitetnu i dodatnu uslugu. Relativno nedavno, mnoga tržišta, posebice tržište električnih proizvoda, ušla su u fazu razvoja koja zahtijeva stvaranje konkurentskih prednosti zajedno s dobavljačima. Dakle, sada govorimo o pravom partnerstvu.

Najviši oblik partnerstva je oblik u kojem je opskrbni lanac tri do četiri tvrtke jedinstven logistički sustav − vertikalna integracija. Nažalost, ne mogu dati konkretan primjer u ruskom biznisu. Takav bi primjer mogao biti, recimo, integracija razvojne tvrtke, proizvođača elektroinstalacijskih proizvoda, proizvođača transformatora, ispitnog laboratorija i inženjerske tvrtke. Ili takav lanac: proizvođač kabelskih proizvoda - proizvođač proizvoda za električne instalacije - proizvođač rasvjetnih proizvoda. U drugom području to može biti takav lanac: proizvođač vlakana - proizvođač tkanina - proizvođač odjeće - maloprodajna mreža trgovine odjećom.

Ovaj oblik partnerstva doista će povećati konkurentnost svih poduzeća u lancu vrijednosti. Na primjer, jedina prednost koju lokalni proizvođači imaju u odnosu na uvoz je mogućnost da proizvedu više onoga što se prodaje po nižoj cijeni, brže od uvoznika, i prestane proizvoditi ono što nije na prodaju. U takvom udruženju moguće je razmjenjivati ​​informacije o pitanjima prodaje i planovima proizvodnje kako bi se smanjile zalihe i smanjilo vrijeme za razvoj novih proizvoda, kako bi se zapravo smanjilo vrijeme isporuke narudžbi kupaca itd.

Za utvrđivanje vlastitu strategijuŠto se tiče dobavljača, potrebno je izvršiti nekoliko faza rada. Pogledajmo jedan konkretan primjer.

Već smo govorili o tvrtki koja je promjenu započela reorganizacijom interne opskrbe i skladišta. Drugi korak bio je stvaranje portfelja dobavljača i razvoj strategije upravljanja opskrbom.

Korak 1. Analiza asortimana kupljenih proizvoda.

Za početak smo analizirali asortiman kupljenih materijala i podijelili ih u sljedeće kategorije:

1. Nekritično za proizvodnju / prodaju - oni materijali koji se lako mogu zamijeniti analozima i čiji nedostatak neće dovesti do zaustavljanja proizvodnje ili gubitka kupaca;
2. Osnovni materijali za proizvodnju/prodaju. To uključuje, između ostalog, potrošni materijal za opremu;
3. Problematični materijali su materijali iz osnovne kategorije koje je teško nabaviti, transportirati, uskladištiti, preraditi (npr. oskudni, kvarljivi, opasni, koji zahtijevaju posebne uvjete za transport i skladištenje i sl.);
4. Strateški materijali su oni najznačajniji materijali visoke marže koji će sada i u budućnosti biti glavni, a od kojih će se izrađivati ​​glavni proizvod koji je trenutno u razvoju.

Korak 2. Određivanje uloge dobavljača u proizvodnom procesu.

Slika 1. Ovisnost uloge dobavljača o ulozi materijala

Korak 3. Određivanje karakteristika dobrog dobavljača u različitim kategorijama.

Zatim smo utvrdili koje osnovne zahtjeve treba ispuniti ova ili ona vrsta dobavljača:

redovni dobavljač

Bilo je dosta nekritičnih materijala. Učestalost isporuka bila je različita: i jednokratna, i redovita, i periodična. Oni su činili oko 40% operacija registracije i prihvaćanja narudžbi. Stoga su usvojeni sljedeći zahtjevi za dobavljače:

1. praktičnost rada s njim: minimalna isporuka (od trenutka narudžbe do dolaska robe), obvezna isporuka od strane dobavljača prema dogovorenom rasporedu, prikladno pakiranje, s više isporuka mjesečno, registracija s jednim računom i paket dokumenata itd.
2. standardne kvalitete i niske cijene
3. svrsishodnu suradnju na ugovornim obvezama.

Istovremeno su 2 dobavljača odabrana kao optimalan broj dobavljača za jednu vrstu proizvoda s podjelom obujma nabave između njih 50:50. Za osiguranje, voditelj nabave će morati povremeno pratiti tržište i imati još 2 dobavljača osiguranja u slučaju potrebe „presretanja“ robe.

U kriznoj situaciji, nekritični materijali postaju prvi kandidat za smanjenje troškova. Pažljivo analizirajte cijeli asortiman i odredite koji se proizvodi mogu odbaciti, a koji se mogu zamijeniti jeftinijim analozima, za koje proizvode se zahtjev kvalitete može smanjiti.

Kvalificirani dobavljač

Osnovni materijali su najskuplji dio. Učestalost isporuka je u većini slučajeva redovita. Svako kašnjenje u isporuci materijala ili nekvalitetna oprema može rezultirati obustavom proizvodnje. Da biste to nadoknadili, morate držati vrlo velike sigurnosne zalihe, što ozbiljno povećava troškove. Materijali s latentnim nedostacima, ulazeći u proizvodnju, dovode do nedostataka u gotovim proizvodima i pritužbi kupaca. Stoga su usvojeni sljedeći zahtjevi za dobavljače osnovnih materijala:

1. Pouzdana opskrba: strogo poštivanje dogovorenih rokova, točnost komisioniranja, rezervacija materijala u skladištu dobavljača, isporuka od strane dobavljača
2. Stabilna kvaliteta proizvoda, osim toga, dobavljač preuzima funkcije kontrole kvalitete proizvoda i jamči kontrolu kvalitete
3. Obavezna odgoda plaćanja. Istodobno, idealnim se razdobljem smatrala dostupnost investicijskog resursa od 7 dana (tj. od trenutka kada se sirovine već isporučuju klijentu u obliku gotovih proizvoda i za to se primi novac, do isplate dugova ostaje 7 dana).

Istovremeno je utvrđeno da će broj dobavljača za jednu vrstu proizvoda također biti 2 (u nekim slučajevima 3) uz međusobnu raspodjelu nabave 70:30, t.j. jedan glavni dobavljač, drugi rezervni. Ovdje je potrebno stalno praćenje tržišta, ali je glavni naglasak na razvoju partnerstva s odabranim dobavljačima. Stoga je iznimno važno pri odabiru ozbiljno shvatiti ocjenu dobavljača. Promjena dobavljača može biti vrlo skupa za tvrtku.

U krizi, ciljajte na budućnost. Procijenite sve resurse koje imate: kupce, dobavljače, skladište, robu, tehnologije, opremu, osoblje itd. Analizirajte promjene na tržištu i napravite svoju prognozu razvoja situacije na vašem tržištu, na tržištu dobavljača i za vas. Morate odrediti što je jedinstveno za vas i što će vam trebati u budućnosti. Morate se riješiti svega što vam ne treba, čak i ako ste to nekada skupo platili. U nedostatku investicijskog resursa u poduzeću, ostavite samo minimalne materijale koji su iznimno važni za opstanak i potrebni kupcima.

Pouzdan dobavljač

Nije bilo toliko problematičnih materijala. Ali rizici i troškovi bili su vrlo visoki. Među njima je bila i roba koja se morala kupovati u velikim količinama u Kini zbog povremenih nestašica u rusko tržište, dugo čekanje na dostavu i duga trgovina. Problematični materijali su činili 24% troškova i 18% zastoja u proizvodnji.

Nakon analize svih vrsta problema, odlučeno je da dobavljači problematičnih materijala trebaju ispuniti sljedeće zahtjeve:

1. Spremnost za provedbu zajedničkih programa za optimizaciju isporuka: mijenjati cijene dostave, kvalitetu pakiranja, učestalost isporuka, voditi brigu o poboljšanju sigurnosti proizvoda, sigurnosti transporta, skladištenja, obrade.
2. Zajednička usmjerenost na stvaranje vrijednosti, uključujući sposobnost i spremnost dobavljača da dio prerade uvede u vlastitu proizvodnju, kao i osposobljavanje radnika i operatera za kompetentan rad sa sirovinama, pružanje tehnološkog savjeta i podrške.
3. Blizina dobavljača. Za udaljene dobavljače - dostupnost distribucijskih kanala ili regionalnih skladišta u blizini naše proizvodnje; ili davanje takvog roka kredita, doduše u nekoliko tranši, koji će se otplaćivati ​​barem u trenutku prerade kupljenih sirovina.
4. Dugoročni ugovori.

Za gotovo sve problematične materijale odlučeno je odabrati po jednog dobavljača, što je prethodno pokazalo ne samo partnerske namjere, već i spremnost na integraciju. Ovo je preferirani davatelj usluga. Zajednički programi zahtijevaju puno vremena i truda s obje strane. I ovdje oportunistički odnosi i pritisak na dobavljača ne odgovaraju. U slučaju više sile, tržište bi trebalo redovito provjeravati radi dostupnosti sigurnosnog dobavljača za jednokratnu kupnju jednokratnog volumena.

Što učiniti s dugovanjima s niskom solventnošću? Sva kašnjenja plaćanja prebacite na robu koja ne donosi ni profit ni novac u opticaj. Plaćajte na vrijeme samo za najvažnije proizvode, odabrane iz kategorije osnovnih, problematičnih i strateških materijala. Ne plaćajte odmah kod onih dobavljača koje ste zamijenili ili povukli iz asortimana. Platite one dobavljače bez kojih ne možete i koji su pokazali svoju otpornost i lojalnost.

Strateški dobavljač

Strateški materijali su oni materijali čiji je udio u stvaranju vrijednosti prilično visok sada i u budućnosti ključni, visoko profitabilni proizvodi; imaju određeni udio troškova u ukupnim troškovima, visok udio u stvaranju dobiti. Ispostavilo se da su takvi materijali oko 12% cjelokupnog asortimana. Nakon temeljite analize svih problemskih situacija s takvim materijalima, kao i razvojnih/razvojnih planova proizvoda i programa opskrbe, utvrđeni su sljedeći zahtjevi za strateškog dobavljača:

1. Spremnost za integraciju sustava i koherentna poslovna politika temeljena na tehnologiji koja je već dostupna u poduzeću
2. Optimalna organizacija vlastite proizvodnje zahvaljujući dobroj suradnji sa svojim poddobavljačima
3. Dostupnost dovoljnih sredstava za provedbu istraživačko-razvojnog rada, usmjerenost na inovacije
4. Spremnost prihvaćanja tržišnih rizika.

Nakon analize tržišta opskrbe, postalo je jasno da gotovo nijedan dobavljač ne ispunjava ove zahtjeve. Odlučeno je odabrati jednog dobavljača koji je najbliži ovom portretu za njegov daljnji razvoj i suradnju. Prenesite 70% količine kupljenih proizvoda ovom dobavljaču, a 30% ostavite kvalificiranom dobavljaču. U budućnosti na njega prenesite cijeli volumen, ali samo kada je tvrtka potpuno sigurna u visok stupanj pouzdanosti i partnerstva.

U krizi se vidi koliko je dobro definirana strategija opskrbe, te je li izbor dobavljača pažljivo proveden u prethodnom razdoblju. Kroz rad postojećih dobavljača problematičnih i strateških materijala vidjet će se kvaliteta vašeg odabira dobavljača i procesa upravljanja dobavljačima. A upravo sada trebamo posebno puno i pažljivo raditi na promjeni poslovnog sustava. Dosadašnje metode bile su usmjerene na rast. Sada se situacija iz temelja promijenila i potrebni su novi, kvalitetni, niskobudžetni oblici odnosa, drugi procesi i tehnologije. Potrebno je izgraditi sustav koji će omogućiti opstanak poslovanja sada i postati temelj za budući rast. Ne treba čekati proljeće i tiho gledati što će se dogoditi ili misliti da vas kriza neće puno pogoditi. Već je potrebno brzo, odlučno i metodično djelovanje, koje ne završava sekvestracijom proračuna.

Korak 4. Analiza i procjena portfelja dobavljača.

Nakon identificiranja portreta dobrog dobavljača ovisno o njegovoj ulozi, izvršena je temeljita analiza svih raspoloživih dobavljača kako bi se odabrali glavni dobavljači kako bi se optimizirao cjelokupni portfelj. Cjelokupni popis rabljenih dobavljača sastojao se od 211 tvrtki. Pritom ih se samo 98 koristilo prilično konstantno, a samo 56 nije imalo ozbiljnih pritužbi na njihov rad. Raspodjela obujma nabave između dobavljača bila je nasumična, nisu sklapani dugoročni ugovori, a evaluacija rada dobavljača nije provedena, osim rješavanja reklamacija. Prema pojedinim materijalima, tužbe su postojale prema svim dobavljačima, te smo stoga dodatno izvršili analizu tržišta, proširivši liste potencijalnih dobavljača po vrsti proizvoda (duga lista).

Nakon definiranja uloge materijala i uloge dobavljača, odlučeno je da se portfelj dobavljača postupno smanji na 114 tvrtki (vidi postupak odabira dobavljača na slici 2).

Za odabir dobavljača kreiran je mehanizam za odabir i ocjenjivanje dobavljača za sve kategorije i vrste robe. Za osnovu smo odabrali shemu ponderiranih procjena iz svih metoda.

Primjer primjene sheme ponderiranih ocjena:

Primjerice, za jednu od vrsta sirovina faktor kvalitete je identificiran kao najvažniji. Odabrali smo i druga dva parametra - cijenu i uslugu, koji su manje važni, ali značajni. Utvrđeno je da će se ocjena dobavljača ocjenjivati ​​pod pretpostavkom da je kvaliteta 50% izvorne vrijednosti, a cijena i usluga po 25%.

Odaberite sustav bodovanja:

Kvaliteta - oduzmite postotak odbijenih stavki od izvornih 100

Usluga - za svaku odgođenu isporuku oduzmite 5 bodova od 100

Cijena - izračunava najniži indeks cijena na temelju poznatih podataka kao postotak stvarno plaćene cijene (podijelite najnižu poznatu cijenu sa stvarno plaćenom cijenom i pomnožite sa 100)

Dobavljač je u zadnjem tromjesečju 5 puta kasnio isporuke, minimalna cijena za to razdoblje bila je 95% plaćene cijene, 12% isporučenih proizvoda je odbijeno. Procjenjuje se prema shemi:

Kvaliteta: 50%×(100-12)=44,00

Održavanje: 25%×(100-25)=18,75

Cijena: 25%×95=23,75

_________________Ukupno: 86,50

Prilikom ocjenjivanja ostalih dobavljača prema ovoj shemi, ovaj je dobavljač zauzeo 3. mjesto u ocjeni.

Treba napomenuti da su u svakoj kategoriji materijala (nekritični, osnovni, problematični, strateški) postojali određeni različiti tipovi proizvoda, individualnih parametara evaluacije, koji su ovisili o stupnju važnosti proizvoda u liniji kupljenih proizvoda io stupnju razvijenosti tržišta ponude. Primjerice, zahtjevi za dobavljače kabela i plastike bili su različiti.

Slika 2. Proces odabira i evaluacije dobavljača

Korak 5. Radite s dobavljačem.

Nadalje, održani su sastanci sa svim dobavljačima koji su bili u užem izboru. Informirani su o zahtjevima i najvažnijim aspektima interakcije. Predloženo je svojevrsno probno razdoblje za još jedan kvartal (prema nekim materijalima - 1 mjesec), nakon čega bi se donosila odluka o količinama i uvjetima ugovora. Svi su dobavljači dobili povratne informacije o njihovoj izvedbi i izvijestili su o njihovom rangiranju među ostalim dobavljačima. Kao rezultat takvog rada, broj dobavljača se smanjio u 2 kvartala na odabranu vrijednost. A potraživanja za kvalitetu isporuke (uvjeti, oprema, kvaliteta proizvoda) u prosjeku su se smanjila samo za 1 tromjesečje za 34%.

Sada je potrebno ozbiljno raditi s glavnim klijentima i dobavljačima. Zajednički utvrditi prognoze prodaje i kupnje, mogućnosti i stanje na tržištu kupaca i dobavljača, otvoreno razgovarati o poziciji i financijskom stanju. Takvi sastanci trebaju biti redoviti. Vrlo je važno napraviti kriterijska mjerenja i pratiti dinamiku. Samo će nam takvi zajednički i otvoreni napori omogućiti da ostanemo na površini i brzo krenemo nakon dna krize.

Uvod

Važnost izbora dobavljača objašnjava se funkcioniranjem velikog broja dobavljača istih materijalnih resursa i dobara na suvremenom tržištu. Veliki broj i raznolikost potencijalnih dobavljača, tražene robe dovodi do toga da se posebna pažnja posvećuje problemu odabira onih koji bi najučinkovitije mogli osigurati uspješno poslovanje poduzeća. Trenutno postoji dosta tvrtki koje nude svoje usluge za nabavu određenog proizvoda, a odabir boljeg dobavljača nije lak zadatak.

Problem ove studije je aktualan u suvremenom svijetu. O tome svjedoči učestalo proučavanje postavljenih problema.

Tema "Analiza, evaluacija i odabir dobavljača proizvoda trgovačke organizacije" proučava se na spoju nekoliko međusobno povezanih disciplina odjednom, kao što su: Ekonomija, Komercijalna djelatnost, Organizacija logistike i prodaje, Osnove marketinga i poduzetništva. Relevantnost ovog rada posljedica je velikog interesa za ovu temu u suvremenoj znanosti. Razmatranje pitanja vezanih uz ovu temu ima teorijski i praktični značaj.

Ovaj seminarski rad je analiza odabira dobavljača. Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

1. Proučiti koncept procesa odabira dobavljača.

2. Identificirajte glavne metode za odabir dobavljača.

3. Na praktičnom primjeru razmotrite proces odabira dobavljača

4. Provesti analizu i odabir dobavljača u određenom poduzeću.

5. Proučiti ulogu nabavne službe u aktivnostima i razvoju poduzeća.

Metodološka osnova za izradu teme rada su radovi domaćih i stranih znanstvenika i ekonomista, kao i opće znanstvene metode. U ovom su djelu književni izvori kao što su "Djelokupne i marketinške aktivnosti" koje je uredio T.N. Baibardina, I.I. Grishchenko, L.I. Starovoitova; "Komercijalna djelatnost" urednika S.N. Vinogradova i O.V. Pigunova, “Organizacija komercijalnog uspjeha. Savjet stručnjaka "Jaka L.M. uz pomoć kojih se razmatraju osnove organiziranja odabira dobavljača i ocjenjivanja učinkovitosti njihova rada. Također smo koristili Pravilnik Republike Bjelorusije koji opisuje osnove rada na odabiru, ocjenjivanju i analizi dobavljača u bjeloruskim poduzećima. To su dokumenti kao što su Građanski zakonik Republike Bjelorusije, Uredba „O postupku izbora dobavljača u javnoj nabavi u Republici Bjelorusiji“, Odluka Izvršnog odbora grada Minska od 6. siječnja 2009. br. 26 „ O nekim pitanjima nabave robe (radova, usluga)" i mnogim drugim.

1. Vrijednost analize, evaluacije i odabira dobavljača proizvoda za učinkovito djelovanje trgovačke organizacije u suvremenim uvjetima.

1.1 Organizacija gospodarskih odnosa i ugovornog rada u trgovini.

U kontekstu formiranja tržišnih odnosa, poboljšanja zakonodavstva Republike Bjelorusije, šire se mogućnosti za punopravnu gospodarsku aktivnost trgovačkih poduzeća i uslužnog sektora. venski sa Neovisnost poduzeća i njihova ekonomska sloboda daju aparatu poduzeća širok prostor za komercijalnu inicijativu, samostalnost u donošenju odluka o pitanjima trgovačkih odnosa, te korištenje financijsko-kreditnog mehanizma. Djelatnici komercijalnih službi samostalno reguliraju strukturu gospodarskih odnosa na trajnoj ugovornoj osnovi i samostalne komercijalne inicijative na domaćem i inozemnom tržištu.

Organizacija gospodarskih odnosa između dobavljača i kupaca robe je širok pojam. To uključuje ekonomske, organizacijske, trgovačke i minitradicionalne, financijske i druge odnose koji se razvijaju između trgovačkih poduzeća i dobavljača u procesu isporuke robe. . Osnova za uspješnu organizaciju gospodarskih odnosa je organizacija ugovornog rada.Ugovorni rad jedno je od glavnih područja pravnog rada poduzeća i drugih gospodarskih organizacija, usmjereno na formiranje i provedbu propisa. Poslovne ugovore treba klasificirati kao jedan od najtipičnijih pojedinačnih pravnih akata, u vezi s čijim formiranjem poduzeće obavlja opsežan i važan posao pravne prirode.

Uredno sklopljeni ugovor sam po sebi dobiva snagu pravnog akta koji određuje naknadne radnje stranaka.

Pravovremeno i kvalitetno izvršenje ugovora u velikoj je mjeri osigurano zakonom utvrđenim mjerama i sporazumima stranaka.

Dakle, ugovorni rad je djelatnost poduzeća na formiranju i pravnom učvršćivanju ugovornih odnosa i organizaciji izvršenja ugovora.

Ugovor je sporazum između dvije ili više osoba o uspostavljanju, promjeni ili prestanku njihovih prava i obveza. Ugovorni rad obično uključuje sljedeće faze:

· Priprema za sklapanje ugovora;

· Izrada, koordinacija i donošenje za izvršenje akata planiranja gospodarskih odnosa u slučajevima kada odnose u ovom dijelu uređuje država;

· Registracija ugovornih odnosa;

· Donošenje ugovornih obveza prema službama uključenim u izvršenje određenog ugovora;

· Praćenje izvršenja ugovora;

· Ocjena rezultata izvršenja ugovora.

Sustav ekonomskih odnosa između trgovine i industrije najvažniji je dio gospodarskog mehanizma, koji predstavlja ukupno b f oblici, metode i poluge interakcije između poduzeća, o b udruge, IRM, grane gospodarstva s potrošačima proizvoda. Dakle, glavno mjesto u gospodarskim odnosima trgovine pripada međusektorskim odnosima s industrijama koje proizvode robu široke potrošnje, jer za opskrbu tim dobrima uspostavljanje takvih odnosa posredovanjem trgovine omogućuje osiguravanje prodaje njihovih proizvoda i njihovu međusobnu razmjenu, potiču i određuju daljnji razvoj proizvodnje. Unutar ovih poveznica relevantan grane industrije na temelju zahtjeva trgovine iu skladu sa svojim proizvodnim i financijskim mogućnostima proizvode robu i isporučuju je u promet. Trgovina u isto vrijeme ima mogućnost utjecati na industrije koje proizvode robu na više načina, uključujući volumen, asortiman, kvalitetu i osigurati njihovu isporuku do krajnjeg potrošača.

Velika većina ekonomskih veza je a sklapanje ugovora s dobavljačima za isporuku robe u određenom roku. Suština takvih gospodarskih odnosa je potpuna sloboda u prodaji i kupnji robe od strane poduzeća, prodavača i kupaca, ali svako trgovačko poduzeće radije posluje s uspostavljenim krugom dobavljača i pokušava s njima sklopiti duže ugovore, uz mogućnost yu njihov produžetak.

NA ra m kah godišnji ekonomski odnosi, unaprijed se utvrđuje jasan redoslijed odnosa između pojedinih dobavljača poduzeća i kupaca za isporuku robe

Sysolyatin Aleksej Vitalijevič

Kandidat ekonomskih znanosti, izvanredni profesor, Katedra za marketing i strateško planiranje, Ekonomski fakultet, Državna poljoprivredna akademija Vyatka, Kirov, Rusija

Sažetak: članak se bavi problemom izbora dobavljača sa stajališta poboljšanja učinkovitosti nabavnih aktivnosti. trgovačko poduzeće, utvrđuju se metode i kriteriji za odabir dobavljača, vrši se procjena i odabir dobavljača na primjeru trgovačkog poduzeća regionalnog tržišta hrane.

Ključne riječi: odabir dobavljača, kriteriji odabira dobavljača, ocjene dobavljača, odabir dobavljača, kriteriji odabira dobavljača, ocjena dobavljača

Izbor dobavljača u aktivnostima nabave trgovačkih društava

Sysolyatin Aleksej Vitalijevič

kandidat ekonomskih znanosti, izvanredni profesor Katedra za marketing i strateško planiranje Ekonomski fakultet FGBOU VPO Vjatka državna poljoprivredna akademija Kirov, Rusija

Sažetak: u članku se razmatra problem izbora ponuđača s pozicijama povećanja učinkovitosti nabave trgovačkih tvrtki utvrđenih metodama i kriterijima odabira ocjenjivanja dobavljača i odabira dobavljača na primjeru trgovačkog poduzeća regionalnog tržišta hrane i prehrambenih proizvoda.

Ključne riječi: kriteriji odabira dobavljača, odabir dobavljača, dobavljač

Izbor dobavljača jedan je od glavnih problema u upravljanju nabavom materijalnih resursa. Odabir dobavljača odgovoran je i težak zadatak, jer o njima ovisi ritam isporuka, ugled tvrtke kod kupaca i profitabilnost. Važnost se može objasniti ne samo činjenicom da na suvremenom tržištu postoji veliki broj dobavljača sličnih materijalnih resursa, već i uglavnom činjenicom da dobavljač mora biti pouzdan partner poduzeća. Velik broj potencijalnih dobavljača i njihova raznolikost povećava hitnost problema odabira onih koji bi mogli osigurati pouzdanost logističkih procesa s maksimalnim učinkom. Rješenje ovog problema sastoji se od nekoliko faza koje su međusobno neraskidivo povezane: potraga za potencijalnim dobavljačima, njihova analiza i evaluacija rada s njima.

Za traženje potencijalnih dobavljača koriste se sljedeće metode. Prvo, ako se planira kupnja sirovina, materijala za veliku količinu, onda se raspisuje natječaj. Omogućuje vam uspostavljanje dugoročnih odnosa između dobavljača i potrošača. Drugo, potraga za dobavljačima provodi se proučavanjem promotivnih materijala (katalozi tvrtki, oglasi u medijima). Treće, predstavnici komercijalne službe poduzeća posjećuju izložbe i sajmove, upoznaju se s robom i potencijalnim dobavljačima. Četvrto, postoji osobna korespondencija s mogućim dobavljačima. Kao rezultat sveobuhvatne pretrage, postaje moguće formirati popis potencijalnih dobavljača prema kojima se radovi izvode u budućnosti.

U sljedećoj fazi analizira se sastavljena lista potencijalnih dobavljača prema posebnim kriterijima koji omogućuju odabir najprofitabilnijih dobavljača. Broj takvih kriterija može biti nekoliko desetaka i nije ograničen cijenom i kvalitetom isporučenih proizvoda. Najčešća metoda odabira dobavljača je ocjena. Za njegovu provedbu potrebno je odrediti glavne kriterije za odabir dobavljača, nakon čega zaposlenici službe nabave i stručnjaci određuju njihov značaj.

Tablica 1 - Kriteriji ocjenjivanja dobavljača

Reputacija dobavljača kao poslovnog partnera prema anketi potrošača njegovih proizvoda	Ispunjavanje ugovornih obveza Ekonomska situacija Politika o dugoročnim odnosima Politika cijena itd.
Dobavljač ima sustav upravljanja kvalitetom (QMS)	Sukladnost s QMS-om: Vrsta proizvodnje kupca Domaći/međunarodni standardi itd.
Proizvodne/tehnološke sposobnosti osiguranja kvalitete	Tehnička oprema Učinkovitost tehničke i preventivne kontrole proizvoda Učinkovitost kontrole parametara tehnoloških procesa itd.
Uvjeti isporuke	Mogući obim isporuke na vrijeme Vrsta i stopa pošiljke Vrsta prijevoza, udaljenost prijevoza, troškovi prijevoza itd.
Interakcija/usluga nakon prodaje	Komunikacija među tvrtkama Zahtjevi, konzultacije Spremnost na suradnju Spremnost da se ispune potrebne želje itd.

Nakon toga se dobiveni rezultati ocjenjivanja sumiraju po svim kriterijima i dobiva se konačna ocjena za pojedinog dobavljača. Zatim se uspoređuju dobiveni rezultati ocjenjivanja za različite dobavljače i utvrđuje najprofitabilniji partner. Ako se nakon ocjene ocjene postignu jednaki rezultati za dva ili više dobavljača, postupak se ponavlja, ali uz korištenje dodatnih kriterija. Također treba uzeti u obzir da je prilikom kontaktiranja s potencijalnim dobavljačima teško dobiti objektivne podatke

U praksi se odražava i korištenje druge metode: metode procjene troškova. Naziva se i "metoda misije" ili metoda omjera troškova. Njegova bit leži u činjenici da se proces opskrbe, koji se proučava, dijeli na mogući broj opcija (misija), nakon čega se za svaku od opcija pažljivo izračunavaju svi troškovi i prihodi. Rezultat je primanje podataka za usporedbu i odabir rješenja. Za svakog dobavljača izračunavaju se troškovi, prihodi, logistički rizici, a zatim se iz skupa opcija (misija) (prema kriteriju ukupne dobiti) odabire najprofitabilniji. Razlikuju se sljedeći logistički troškovi povezani s kupnjom određenog proizvoda:

a) troškovi marketinga (proučavanje cijena i tržišnih uvjeta);

b) troškovi nastali u procesu traženja potencijalnih dobavljača, dobivanja informacija o cijeni robe od sličnih dobavljača, kao i uspostavljanja poslovnih kontakata s njima;

c) troškovi povezani s analizom pokazatelja kvalitete robe različitih dobavljača;

d) troškovi prijevoza, troškovi obrade tereta, plaćanja carine, špedicije, usluga osiguranja, skladištenja i skladištenja robe.

Zapravo, ova metoda je varijacija metode kriterija troškovnog rangiranja. Omogućuje vam da odredite "trošak" odabira dobavljača. Nedostatak metode je što njena implementacija zahtijeva analizu velike količine informacija za svakog dobavljača.

Posebnu pažnju Michael R. Linders i Harold E. Fearon poklanjaju neformalnoj procjeni dobavljača od strane zaposlenika tvrtke. Evaluacija se sastoji u ocjenjivanju osobnih kontakata između zaposlenika tvrtke i dobavljača. Informacije se formiraju iz razgovora na konferencijama, stručnim skupovima iu medijima. Glavno tipično pitanje koje predstavnici jedne tvrtke postavljaju predstavnicima druge: "Kako stoje stvari s određenim dobavljačem?" Stručni zaposlenici imaju te informacije o dobavljačima i primjećuju kako nove informacije utječu na ukupnu ocjenu dobavljača.

Trenutno se u malim poduzećima gotovo sve procjene raspoloživih izvora opskrbe provode neformalno. U ovom slučaju, ova "neformalna" metoda je sasvim prikladna i opravdana.

Na temelju rezultata analize potencijalnih dobavljača formira se lista konkretnih dobavljača s kojima se dalje radi na uspostavljanju ugovornih odnosa. Svaka vrsta proizvoda ima svoj popis dobavljača. Na izbor dobavljača na poseban način utječu i rezultati rada na već sklopljenim ugovorima. Dobavljače treba ocjenjivati ​​ne samo u fazi traženja, već iu procesu rada. Neke tvrtke provjeravaju učinak svojih dobavljača kako bi osigurale da i dalje pružaju kvalitetne i zadovoljavajuće usluge. U pravilu se takva procjena provodi neformalno, ali poduzeće također može mjeriti aspekt učinka svojih dobavljača.

Razmotrimo organizaciju aktivnosti nabave na primjeru trgovačke organizacije LLC Trgovačka kuća "Krasnogorsky".

Komercijalna aktivnost ove organizacije za kupnju robe uključuje sljedeće faze:

a) proučavanje i predviđanje potražnje;

b) istraživanje tržišta dobavljača;

c) odabir optimalnog dobavljača;

d) uspostavljanje ekonomskih odnosa s njim.

Prvu fazu obavljanja komercijalnih aktivnosti provodi zamjenik direktora trgovine LLC Trgovačka kuća "Krasnogorsky". Proučavanje i predviđanje potražnje za prehrambenim i neprehrambenim proizvodima provodi se u skladu s utvrđenom sortimentnom listom. Glavni izvori informacija o potražnji kupaca u OOO Trade House "Krasnogorsky" uključuju:

a) statistički podaci o strukturi prometa u različitim vremenskim razdobljima za pojedine vrste robe i strukturu inventar;

b) računovodstveni podaci: evidencija zaliha, obračun zaliha robe;

c) proučavanje potražnje prodavača trgovina koje dolaze u izravan kontakt s kupcima.

Na temelju dobivenih podataka zamjenik ravnatelja formira popis robe koju je potrebno nabaviti. Međutim, aktivnost nabave u ovoj fazi u analiziranom poduzeću ima niz nedostataka. Prije svega, nije sustavno. Podaci za analizu se provjeravaju, s vremena na vrijeme, a ne redovito, pa se ne može stvoriti objektivna slika potražnje zamjenika direktora koji je uključen u nabavu robe. Drugo, za predviđanje potražnje u trgovini ne koriste se matematički modeli, to se događa prilično intuitivno.

U sljedećoj fazi provodi se studija dobavljača prehrambenih i neprehrambenih proizvoda, kao i njihovi prijedlozi. Za dobivanje informacija o dobavljačima koristi se oglašavanje u medijima i Internetu, kontakti s predstavnicima proizvođača i posrednika, prijedlozi se šalju Krasnogorsky Trading House LLC faksom i e-poštom. Glavni kriteriji koji se koriste pri odabiru dobavljača od strane tvrtke:

Pouzdanost isporuke (isporuka robe na vrijeme prema dogovorenom rasporedu);

Mogućnost neplanirane dostave;

Imidž i poslovni ugled dobavljača;

Poštivanje ugovorenih cijena od strane dobavljača;

Usklađenost proizvoda sa standardima kvalitete;

Usklađenost s potrebnim količinama isporuke;

Pružanje potrebne prateće dokumentacije;

Mjesto organizacije dobavljača.

Nabavne poslove u trgovinama obavlja merchandiser. Podatke iz izvješća "Inventura" koristi prije naručivanja robe od dobavljača. Ovo izvješće daje informacije o stanju robe na kraju odabranog dana. U obzir se uzimaju i podaci o prodaji robe za prošli tjedan. Nakon toga se uspoređuju vrijednosti stanja i prodaje i utvrđuje obim narudžbe, a zatim trgovac sastavlja zahtjeve za potrebnu robu. Uvjeti prijevoza iz ugovora o nabavi određuju postupak otpreme robe, način prijevoza, mjesto i postupak isporuke robe od strane prodavatelja kupcu. Isporuka robe na transportu dobavljača omogućuje vam uštedu na troškovima prijevoza za prijevoz robe. U skladištu se roba istovaruje i provjerava usklađenost s količinom i kvalitetom. U slučaju neusklađenosti sastavlja se akt o preuzimanju robe u kojem se navode sve reklamacije. U tom slučaju roba se može vratiti, dobavljač može zamijeniti ili isporučiti robu.

Kako bi proučavao dobavljače, kao i njihove komercijalne ponude, zamjenik direktora Trgovačke kuće Krasnogorsky LLC sastavlja vlastitu bazu podataka potencijalnih dobavljača. Sadrži informacije o svim dobavljačima:

a) naziv organizacije;

b) pravnu i stvarnu adresu;

c) oblik vlasništva;

d) predloženi asortiman i uvjete suradnje.

Ovi podaci važni su za razvoj daljnjih partnerstava temeljenih na povjerenju i obostrano korisnoj suradnji. Zamjenik ravnatelja također proučava raspon dobavljača, uvjete isporuke, plaćanja, a pregovori su u tijeku. Važan čimbenik pri odabiru dobavljača je uvjet isporuke robe u trgovinu.

Razmotrimo strukturu ugovora o nabavi za OOO Trade House Krasnogorsky u 2012.-2013. ovisno o tome pruža li dobavljač uslugu dostave robe u prodavaonicu ili ne. U 2012. i 2013. prevladava broj ugovora koji uključuju isporuku. U 2013. godini udio takvih ugovora raste za 14% i već iznosi 79%. Struktura ugovora o nabavi za LLC trgovačku kuću "Krasnogorsky" u razdoblju 2012. - 2013., ovisno o dostupnosti uvjeta za isporuku robe, prikazana je u tablici 2.

Tablica 2 - Struktura ugovora o nabavi za OOO Trade House "Krasnogorsky", ovisno o dostupnosti uvjeta za isporuku robe

Važan čimbenik pri odabiru dobavljača su uvjeti plaćanja. Prilikom rada s dobavljačima tvrtka je zainteresirana za ostvarivanje popusta, kao i za mogućnost odgode plaćanja za kupljenu robu. Razmotrimo strukturu dobavljača LLC trgovačke kuće "Krasnogorsky" ovisno o uvjetima plaćanja navedenim u ugovoru o nabavi (tablica 3).

Tako se u 2013. godini struktura ugovora o nabavi, ovisno o uvjetima plaćanja, nije bitno mijenjala u odnosu na 2012. godinu. Udio ugovora s rokom plaćanja “odgoda plaćanja od 14 dana” smanjen je za 3% u odnosu na 2012. godinu. Udio ugovora s odgodom plaćanja od 1 mjeseca porastao je na 33,8% (povećanje od 4,2%). Općenito, možemo zaključiti da su uvjeti plaćanja po ugovorima o nabavi u 2013. godini postali povoljniji.

Tablica 3 - Struktura ugovora OOO TD "Krasnogorsky" ovisno o uvjetima plaćanja

Razmotrimo koji udio zauzimaju dobavljači koji se nalaze u gradu Kirovu u ukupnom obimu isporuka trgovine LLC TD Krasnogorsky (tablica 4).

Tablica 4 - Struktura dobavljača OOO TD "Krasnogorsky" ovisno o njihovoj lokaciji

Dakle, iz podataka u tablici 4. može se zaključiti da najveći udio u strukturi dobavljača OOO Trade House Krasnogorsky pripada dobavljačima koji se nalaze u gradu Kirovu. Njihov je udio u 2012. iznosio 60%, a u 2013. smanjen je za 3% na 57%. Dobavljači koji se nalaze u Lenjinskom okrugu Kirova su na drugom mjestu, njihov je udio u 2012. iznosio 31%, u 2013. udio je porastao za 5% i iznosio je 36%. Najmanji udio u strukturi dobavljača, ovisno o njihovoj lokaciji, imaju dobavljači koji se nalaze izvan grada, u regiji. U 2012. godini njihov udio iznosio je 9% ukupne ponude, a 2013. godine 7%. Danas tvrtka ne surađuje s dobavljačima izvan regije.

Tablica 5 - Struktura dobavljača LLC Trgovačke kuće "Krasnogorsky" ovisno o poziciji u distribucijskom lancu

Najveći udio u strukturi dobavljača u 2012. i 2013. godini imaju dobavljači – proizvođači. U 2013. godini zabilježen je porast od 8% u odnosu na 2012. godinu. Najmanji udio u strukturi dobavljača imaju male veletrgovine - posrednici - 23% ukupne ponude u 2012. i 19% u 2013. - smanjenje od 4%. Udio velikih veleprodajnih dobavljača također se smanjuje za 4%. Povećanje udjela proizvođača u ukupnoj opskrbi OOO TD Krasnogorsky pozitivan je trend, budući da je najisplativije raditi s dobavljačima-proizvođačima, budući da korištenje posrednika dovodi do povećanja troškova i smanjenja prihoda, a , dakle, odjel nabave je suočen sa zadatkom smanjenja broja posrednika. Sklapanjem dugoročnih ugovora s velikim posredničkim tvrtkama i proizvođačima, u pravilu se provodi centralizirana isporuka robe u skladište.

Tijekom svog poslovanja na tržištu tvrtka je uspostavila odnose s velikim brojem dobavljača. Jedna od mjera za poboljšanje aktivnosti nabave je ispravna i pravovremena priprema narudžbi dobavljačima robe. Odabir dobavljača težak je i odgovoran zadatak, jer dobrobit poduzeća uvelike ovisi o njima. Trgovačka kuća "Krasnogorsky" radi s velikim brojem dobavljača, od kojih su većina proizvođači i veliki veletrgovci. Zasebno, treba napomenuti da ovi dobavljači imaju širok specijalizirani raspon. Nadalje, kako bismo procijenili učinkovitost aktivnosti nabave trgovine Krasnogorsky, analizirat ćemo dobavljače robe i odrediti optimalnog partnera. Djelatnost trgovačkog poduzeća uvelike ovisi o gospodarskim odnosima s dobavljačima. U slučaju nelikvidnosti ili nepoštenja dobavljača, potrošač može doživjeti smetnje u provedbi proizvodnih programa ili izravne financijske gubitke. I obrnuto: pouzdan dobavljač jamstvo je uspjeha. Za ocjenjivanje ćemo koristiti bodovnu skalu: 0-3 nezadovoljavajući rad u smjeru, 4-7 relativno zadovoljavajući rad, 8-10 potpuno ili djelomično zadovoljavajući rad. Uzmimo u obzir veleprodajna poduzeća LLC "Mercury", LLC "Kirovsnabservis" i LLC "Regional Food Company", koja nude sljedeći asortiman proizvoda: kobasice, meso, poluproizvodi, masti, uljani proizvodi, brašno, žitarice, slastičarski proizvodi, proizvodi za pušenje, grickalice (tablica 6.).

Podaci u tablici pokazuju da je dobavljač LLC "Regional Food Company" vodeći među analiziranim dobavljačima, njegova ocjena je 8,4. LLC "Kirovsnabservis" je na drugom mjestu, također je profitabilan dobavljač. Dakle, poduzeću je najisplativije sklapati ugovore o opskrbi proizvoda u velikim količinama i primati popuste od tih dobavljača, a odbiti usluge Mercury LLC, koje zaostaje u pogledu pouzdanosti, cijene, sustava popusta, svoje ocjene je minimalan.

Kriteriji za ocjenjivanje	Specifična težina kriterija	DOO "Regionalna prehrambena tvrtka"		DOO "Kirovsnabservis"		OOO "Merkur"
Pouzdanost pribor
Kvaliteta
Uvjeti plaćanja
Mogućnost neplanirano pribor
Pružanje

Dakle, tijekom istraživanja dobavljača i sastavljanja njihove ocjene otkriveno je da su neki dobavljači značajno inferiorniji u nizu pokazatelja u odnosu na svoje konkurente: niska pouzdanost opskrbe, napuhane cijene, neredovne isporuke nisu osigurane, loša kvaliteta robe, nepovoljni uvjeti plaćanja.

Kako bi se povećala učinkovitost rada nabave, potrebno je napustiti one dobavljače koji ne mogu u potpunosti i kvalitetno zadovoljiti potrebe poduzeća, te ponovno pregovarati o ugovorima o nabavi s drugim dobavljačima koji su se dokazali s najbolje strane. Kao rezultat toga, iznos ugovora svakog od dobavljača će se povećati, što će omogućiti dobivanje popusta na ukupnu narudžbu.

Bibliografija:

1. Odabir i procjena dobavljača [Elektronski izvor] - Način pristupa http://hrd.ru/zak Datum pristupa: 27.11.14. Datum pristupa: 24.11.14.
2. Kataeva N.N. - 2014. - Br. 12 (12-2014) / [Elektronički izvor] - Način pristupa. – URL: http://site/12/2234/
3. Praktične metode za procjenu sposobnosti dobavljača [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://www.elitarium.ru Datum pristupa: 30.11.14.
4. Sergejev V.I. Korporativna logistika. 300 odgovora na pitanja stručnjaka - M.: INFRA-M. - 976 str., 2005
5. Upravljanje nabavom u trgovačkoj organizaciji [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://www.terchy.com Datum pristupa: 24.11.14.