hr servisni procesi. Kako se HR procesi mijenjaju u organizacijama

Tijek rada u odjelu ljudskih resursa neprestano se mijenja. Ovdje su neki od trendova koji se trenutno promatraju.

1. Većina HR- zadaci je operativan.
Većina HR zadataka može se pripisati operativnim aktivnostima. Ključna je zadaća osiguranja rada HR-a na globalnoj razini. Stoga mnoge organizacije rade na odvajanju operacija ljudskih resursa od ostalih zadataka i upravljaju njima centralno.

Outsourcing ili djelomični outsourcing svakako je opcija. Tvrtke u Poljskoj, Indiji i na Filipinima nude visoku razinu usluge po niskoj cijeni. Što preostaje HR-u osim kadrovske podrške? Možda će vaša organizacija trebati strateški savjet stručnjaka za ljudske resurse na visokoj razini.

2. Usredotočite se na ljubaznost i uslugu.

Zahtjevi za ljude koji rade u HR-u su različiti i možda je sada potrebna nova vrsta HR stručnjaka – onaj koji je sposoban predstaviti HR kao uslugu. U području HR usluga važni su i IT i ljudsko gostoprimstvo. Organizacije koje prate iskustvo zaposlenika često imaju problema s dobivanjem pravih informacija o ljudskim resursima (često na intranetu). Prvoklasni HR servisni centar ključan je za stvaranje pozitivnog iskustva kandidata i zaposlenika. danonoćno. Chatbotovi priskaču u pomoć zaposlenicima i menadžerima. Stručnjaci na visokoj razini mogu pomoći kada ne postoji gotova skripta za rješavanje problema ili kada se chatbot ne može nositi s problemom.

3. Koncept „HR poslovni partner“ je u padu.
Prije dvadesetak godina Dave Ulrich i Wayne Brockbank objavili su Champions of HR u kojem su prvi predstavili svoj dobro poznati model kompetencija i koncept poslovnog partnera HR-a. Iako nije onako kako su autori planirali, status HR-a značajno se razlikovao ovisno o ulozi koju su igrali. To je posebno vidljivo kada se usporede strateški i operativni ciljevi: većina stručnjaka za ljudske resurse preferira strateške ciljeve. Dugi niz godina cilj većine HR stručnjaka bila je pozicija strateškog poslovnog partnera. Nažalost, mnogim HR stručnjacima nedostajalo je vještina i iskustva da ispune svoje ambicije.
Danas vidimo prve znakove pada koncepta HR poslovnog partnera. Zadaće većine HR poslovnih partnera nisu strateške, već operativne naravi. Većina ovih zadataka može se podijeliti u tri kategorije:

• zadaci koje ne bi trebao obavljati HR, već menadžeri ili zaposlenici, na primjer, razgovarati o problemima učinka sa zaposlenicima;
• zadaci koji se mogu riješiti uz pomoć HR sustava, na primjer, upravljanje ocjenama učinka;
• zadaci koji se odnose na rad kadrovskog uslužnog centra, na primjer, odgovaranje na sva pitanja menadžera i zaposlenika.

U velikim organizacijama koje transformiraju HR, većina funkcija HR poslovnih partnera prenosi se u HR servisne centre, gdje je potrebno manje stručnjaka ove vrste.

4. Od pojma "HR" do pojmova "ljudi" i "radna snaga".

Sam pojam "HR", odnosno "ljudski resursi", "kadrovi" nije nov, a čini se da će postojati još dugo. No, u posljednje vrijeme riječ "HR" sve više se zamjenjuje riječju "ljudi". Posvuda se pojavljuju mjesta direktora ljudskih odnosa i zamjenika direktora operacija ljudi. Sljedeći korak vjerojatno će biti prelazak na pojam „radna snaga“. Radnu snagu čine ljudi i roboti/botovi svih vrsta. Odnosno, sam koncept je širi od samog "ljudi".

5. Potreba za uskim stručnjacima, a ne generalistima.

Većina ljudi potrebnih u HR profesijama bit će stručnjaci u određenom području. Potrebni su stručnjaci u svim područjima, starim i novim. Prethodno: zapošljavanje i odabir, naknade i bonusi, obuka i treniranje. Sada: HR analitika, Agile treneri i konzultanti za izvedbu.

6.EX=CX=Marketing

Zadaci HR-a sada pokrivaju i poboljšavaju radno iskustvo zaposlenika (EX). Ovdje HR može puno naučiti od marketingaša, jer oni već imaju puno iskustva radeći na dizajniranju i poboljšanju korisničkog iskustva (CX). Ako je marketing već tako dobar u tome, zašto ne povjeriti EX marketingu? Danas je većina ljudskih resursa usmjerena na brendiranje poslodavaca i zapošljavanje. Možda bi se stručnjaci trebali usredotočiti na ove zadatke.

7. Opći analitički izvori.

8. Računala obavljaju većinu tradicionalnih HR zadataka.

Veliki HR sustavi obećavaju, ali mnogi nisu ispunili očekivanja. Rani korisnici potrošili su mnogo novca kako bi prilagodili sustave svojim potrebama, a često je automatizacija ljudskih resursa (implementacije HRIS-a) zahtijevala mnogo rada od strane ljudskih resursa i partnera u implementaciji. Čini se da se upornost počinje isplatiti. Suvremeni sustavi za rad s osobljem postali su puno bolji. Postalo je jasno da ako tvrtka želi početi ubirati prednosti automatizacije, bolje je ne pokušavati prilagoditi sve i svakoga. I umjesto da ulažete malo po malo, što usporava proces implementacije, bolje je uložiti velik iznos unaprijed. Također pojednostavljuje proces uvođenja inovativnih specijaliziranih tehničkih rješenja za HR u veće sustave.

9. CEO je također CHRO.

Ovih dana izvršni direktori djeluju i kao direktori ljudskih resursa - CHRO ili Chief People Officer. Trebaju li ovi izvršni direktori također CHRO/CPO u upravnom odboru? U mnogim organizacijama CHRO upravlja ljudskim aktivnostima i izravno je odgovoran za upravljanje ljudskim resursima. Ulogu strateškog savjetnika za ljudske resurse i organizaciju procesa mogu obavljati i drugi, poput velikih agencija koje pružaju usluge strateškog savjetovanja ili strateških konzultanata u području ljudskih resursa.

10. Promjena fokusa: ne trudite se ugoditi vlastima, već gradite odnose sa zaposlenicima.
Trendovi u HR-u se postupno mijenjaju. Fokus se pomiče s pokušaja udovoljavanja šefovima na izgradnju bliskih odnosa sa zaposlenicima. Sposobnost istinskog razumijevanja želja, potreba i sposobnosti zaposlenika postaje sve važnija.

Zapošljavanje. Postoje tri strategije zapošljavanja za međunarodnu tvrtku:

1. Zaposlenici se biraju u zemlji porijekla matične tvrtke ( državljanin matične zemlje). Primjerice, srpski državljanin radi za srpsku tvrtku u Mađarskoj. Ova je strategija tipična za paternalistički pristup i to uglavnom u početnoj fazi.
2. Odabir zaposlenika određen je lokacijom tvrtke ( državljanin zemlje domaćina). Primjerice, mađarski državljanin radi za srpsku tvrtku u Mađarskoj. Češći je kod neovisnog pristupa upravljanju.
3. Uključeni su zaposlenici iz drugih zemalja - ne iz zemlje porijekla matične tvrtke, niti na njenoj lokaciji ( državljanin treće zemlje). Primjerice, bugarski državljanin radi za srpsku tvrtku u Mađarskoj. Kozmopolitska orijentacija češća je u globalnim korporacijama.

Obrazovanje i razvoj. Suočene sa sve većom konkurencijom za talente i lidere, međunarodne kompanije stvaraju bazu talenata mobilnog osoblja - menadžera i stručnjaka sa znanjima/vještinama potrebnim za rješavanje operativnih i taktičkih poslovnih problema u regijama prisutnosti. Koriste dva različita pristupa organiziranju obuke i razvoja zaposlenika:

1. Centralizirano. Standardni programi razvijaju se u matičnoj tvrtki u skladu s korporativnim standardima; interni treneri ih provode u svim regijama prisutnosti. Ova strategija se češće koristi u okviru paternalističkih i geocentričnih pristupa upravljanju osobljem.
2. Decentralizirano. Potrebni programi razvijaju se "na terenu"; nepostojanje kulturoloških razlika osigurava međusobno razumijevanje između predavača i učenika, kao i uzimanje u obzir lokalnih obilježja (problemi, zadaci, jake strane itd.). Ova se strategija provodi kao dio pristupa neovisnog upravljanja.

Formiranje "mobilnog bazena talenata" smanjuje rizike povezane s lokalnim tržištima rada. Ovi se lideri mogu brzo uključiti u bilo koji međunarodni projekt: implementirati planiranu strategiju, izgraditi poslovne procese, implementirati korporativne standarde (uzimajući u obzir lokalne specifičnosti) itd.

Ali takve timove treba unaprijed pripremiti – dodatno osposobiti, razviti potrebne kompetencije pomoći u stjecanju međukulturalnog iskustva. Za svaki novi projekt pripremamo naš tim "međunarodnih stručnjaka". Naredbe su različite, npr.

• šaljemo postojeći tim menadžera da sudjeluje u projektu;
• šaljemo visokokvalificirane uske stručnjake - stručnjake u one regije u kojima nedostaju; ondje će ne samo ispravno graditi procese, već i obučavati lokalne zaposlenike i s njima dijeliti iskustva.

Evaluacija učinka. Dvije su glavne svrhe evaluacije:

1. Razvoj- identificiranje potencijala, područja za unapređenje znanja i vještina potrebnih za daljnje uspješno izvršenje njihov službene dužnosti te moguće napredovanje unutar grupe poduzeća. U ovom slučaju morate razumjeti što zaposlenik ne radi dovoljno dobro da ispuni ciljeve i ciljeve, kao i odrediti program razvoja i postaviti kontrolne točke za naknadnu evaluaciju.
2. Nagrada- revizija primanja (povećanje osnovne plaće), određivanje veličine bonusa pri zbrajanju rezultata aktivnosti za godinu / kvartal.

U međunarodnim projektima, prilikom provođenja procjene, važno je:

ALI. Osigurati standardizaciju (ujednačenost, dosljednost i kontinuitet metodologije i postupaka) – to je potrebno za usporedbu učinka zaposlenika u različitim regijama.

B. Uzmite u obzir kulturne karakteristike svake zemlje.

Ponekad se ova dva zadatka mogu sukobiti:

• S jedne strane, u globalnim tvrtkama određena ograničenja nameću kulturne specifičnosti regije.
• S druge strane, pri razvoju tipičnih (standardiziranih) pristupa procjeni za sve regije prisutnosti, najviše opći pokazatelji, koji ne uzimaju u obzir lokalne značajke. Kao rezultat toga, procjena postaje mutna, kvaliteta se gubi ...

Kao i u svakom drugom području ljudskih resursa, pristup ocjeni učinka uvelike ovisi o odabranoj strategiji ljudskih resursa:

• na nezavisna pristup, za svaku zemlju se razvija vlastiti sustav;
• na paternalistički- koriste se sustavi matične tvrtke koji se mogu prilagoditi lokalnim uvjetima;
• na globalno- razvija se jedinstveni sustav koji se može primijeniti u svim zemljama, na sva poduzeća.

Radni odnosi. Naravno, prvenstveno se reguliraju odnosi između radnika i poslodavca zakonodavni akti država/regija u kojoj se tvrtka nalazi. Stoga je ovdje nemoguće govoriti o jedinstvenim politikama, sve odredbe su samo savjetodavne prirode. Matična tvrtka ima pravo davati opće preporuke, ali moguće je "riješiti probleme" samo na terenu - strogo u okviru zakona.

Odnosi sa sindikatima mogu biti teški, ali to ovisi o konkretnoj regiji. Na primjer, u Japanu su sindikati prilično prijateljski raspoloženi, često su njihovi čelnici ti koji su imenovani na položaje vrhunskih menadžera. U Sjedinjenim Američkim Državama sindikati su vrlo rigidni, u južnoj Europi (osobito na Balkanu) su “lukavi”, na postsovjetskom prostoru mnogi su korumpirani... Sindikati su posebno aktivni tijekom predizborne kampanje, kada se bira novi sindikalni odbor i sl.

Kad se govori o ljudskim resursima u tvrtki, svatko zamišlja nešto drugačije: staromodni odjel ljudskih resursa, simpatičnu mladu damu u uredu, zastrašujućeg regrutera obasipanog pitanjima. A literatura koja stoji iza glomaznih definicija ne daje razumijevanje što se zapravo krije iza koncepta "usluge za upravljanje osobljem" i kako se njime može služiti obični smrtnik. Svi ti “razvoj kadrovskih standarda” i “centri za procjenu” čine melankoliju i zbunjuju, ali u stvarnosti nisu potrebni svima.

Potencijalni problemi

U ranim fazama razvoja tvrtke, kadrovske funkcije obavljaju sami osnivači. Oni bolje od svih znaju koga zaposliti, u kojem smjeru se razvijati kako bi ostvarili svoje ciljeve. A zaposlenika je tako malo da se možete posvetiti svima. Sve je na vidiku, a često su zaposlenici i osnivači obiteljski prijatelji. Poteškoće počinju kada tvrtka brzo raste, a osnivači i menadžeri nemaju dovoljno vremena posvetiti pažnju i razumjeti sve detalje procesa.

Ogledni popis situacija koje jasno pokazuju probleme je sljedeći:

Kadrovsko računovodstvo. S bolesnim djelatnikom nikako se ne može stupiti u kontakt jer mu se telefon ne javlja, a nitko se nije sjetio uzeti dodatne telefone za hitne pozive.

Prilagodba. Zaposlenik već drugi dan ne ide na posao “zbog atmosfere u kolektivu” ili izmarenih očekivanja jer je očekivao da “ovdje zapravo imate ozbiljnu tvrtku”.

Razvoj, ocjena učinka. Otkaz zbog činjenice da je zaposlenik odlučio da ga se ne cijeni, a njegov rad nije važan za tvrtku.

Sustav nagrađivanja. Zaposlenik traži povišicu, a voditelj ne može procijeniti koliko je zaposlenikov učinak učinkovit.

Evaluacija učinka. Menadžer razumije da njegov zaposlenik nije savršen, ali ne zna je li i je li vrijeme za traženje zamjene.

S ovim i sličnim problemima susreću se mnoge tvrtke koje brzo rastu.

HR procesi i alati

Kako biste izbjegli glavne pogreške u radu s ljudima, potrebno je koristiti nekoliko osnovnih HR procesa i alata:

Najam najbolji zaposlenici koji su prikladni za određeni tim, posjeduju potrebna znanja i ispovijedaju slične vrijednosti.

Pomozite novom zaposleniku da se prilagodi, uključite ga u život tvrtke od prvih dana rada u tvrtki. Također ne zaboravite na kadrovsku evidenciju.

Popratite proces probni rad.

Razviti kriterije za ocjenu kvalitete rada i jasnu shemu naknada, kazni i poticaja.

Objasnite kako funkcionira socijalni paket: kako i koliko dugo možete ići na godišnji odmor, kako se plaća "bolovanje", koje bonuse tvrtka daje (na primjer, članstvo u teretani, specijalizirani tečajevi) itd.

Održavajte redovito Povratne informacije između zaposlenika i menadžera, kako bi izrekli planove za osobni razvoj i proces učenja.

Održavanje korporativnih događanja. Pa, kud bez njih?! :)

Naravno, u početnim fazama života tvrtke nisu potrebni svi ovi procesi, ali kada zaposlenici tvrtke dosegnu 25-30 ljudi, onda se od njih (od procesa) ne može pobjeći. Za tvrtku koja zapošljava 30+ ljudi poželjno je da sve to bude opisano i jasno implementirano.

Ovisno o pristupu osnivača i stilu upravljanja, neke stavke mogu biti puka formalnost ili, obrnuto, obrasle birokracijom.

Na primjer, tvrtka možda nema probni rad, ali da biste dobili godišnji odmor, morate dobiti pismeno dopuštenje od pet osoba. Ovdje nije najvažnija kvaliteta procesa, već činjenica da zaposlenik zna da su sva „pravila igre“ definirana i fiksirana. Tada razumije po kojim se kriterijima ocjenjuje, vidi smjernice vlastitog razvoja, dobiva redovite povratne informacije i točno zna što može očekivati.

Provedba ovih jednostavnih točaka uklanja ogromnu količinu unutarnjih tjeskoba i briga, štedi vrijeme na administrativnim formalnostima i omogućuje vam da se usredotočite na rješavanje poslovnih problema.

Kako to sve organizirati

Ovdje je recept jednostavan - krenite u izradu. Nažalost, nitko, pa čak ni najtalentiraniji HR stručnjak, to neće moći učiniti sam bez znanja o poslu i bez podrške menadžera. U najboljem slučaju, dobar i iskusan voditelj ljudskih resursa može vam reći koje alate trebate koristiti posebno za svoje ciljeve.

Najsigurniji način da uspostavite HR proces koji odgovara vašoj tvrtki je da sami postavite temelje. Podržite i razvijajte se neko vrijeme, a zatim zaposlite stručnjaka za ljudske resurse koji će prije svega rasteretiti vas i menadžere iz "odljeva", au budućnosti će moći donijeti nešto novo.

Zapravo, točan odgovor na pitanje: “Kada tvrtka treba HR?” - "Je uvijek!"

HR je skup procesa koji, kada pravilnu upotrebu, dati prostora za rast i izbjegavati situacije kada najbolji ljudi odlaze i koči se razvoj. Važnost HR-a nije toliko očita kao npr. marketinga ili prodaje, ali ne smijemo zaboraviti da su HR ljudi, a oni su nešto najvrjednije u svakoj tvrtki.

"Budućnost komercijalnog uspjeha leži u tehnologiji", poučavaju modni poslovni časopisi, svijetli događaji, konzultanti i futuristi. Njihov rad nije uzaludan, a sve više tvrtki razmišlja o tome kako tehnologijom riješiti poslovne probleme. U isto vrijeme, nije svaki direktor spreman odmah uložiti novac i vrijeme kako bi se tehnologije pojavile u njegovoj tvrtki.

Eugene Sandomiersky, direktor tvrtke Competentum Rusija

Nikakav direktor tehnologije nije potreban. Štoviše, štetni su – na njih treba potrošiti novac, opterećuju zaposlenike i nose informacijsku prijetnju. Ali s druge strane, direktor treba rast prihoda, smanjenje troškova, smanjenje prometa, povećanje ponovne prodaje, smanjenje šteta, smanjenje rizika i druge poslovne pokazatelje.

Da biste objasnili direktoru što je potrebno, prvo morate sami shvatiti kako oni utječu na poslovanje. A onda mu to objasni.

Danas je, čini mi se, postalo puno lakše povezati specifične funkcije koje HR platforme obavljaju s pokazateljima poslovanja. Zato što je njihov utjecaj postalo lakše izmjeriti. Međutim, to nije uvijek moguće. I nije uvijek jednostavno točno izmjeriti utjecaj, na primjer, angažmana na prihod ili razine obuke na proizvodne neuspjehe. A postoji i drugi način - pokazati primjere na sličnom tržištu.

Alina Mantseva, direktorica ljudskih resursa, AstraZeneca

Tehnologija je ključna za tvrtke. Pristup odobravanju potrebe za njihovom provedbom za kadrovska i ostala područja približno je isti. S poslovnim vođom morate govoriti jezikom brojki. Ako je moguće izračunati povrat ulaganja, to treba učiniti i pokazati učinkovitost predloženih rješenja: ušteda vremena, ljudskih i/ili financijskih troškova.

Ako se predviđaju promjene koje je vrlo teško digitalizirati u smislu povrata ulaganja, primjerice povećanje stope zadovoljstva, potrebno je opisati kvalitativne promjene koje će uslijediti.

Savjet. Korijen ove barijere u HR sferi najčešće se povezuje s nedovoljno uvjerljivom pozicijom menadžera u očima rukovoditelja ili nepovjerenjem samog HR-a u tehnologiju, strahom od nepotrebnosti. A ako ne vjerujete sebi, onda je mnogo teže uvjeriti drugoga da eksperimentira.

U većini slučajeva strahovi su iluzorni. Tehnologija će pomoći u povećanju upravljivosti HR-a, što će jasno povećati učinkovitost upravljanja osobljem. Rukovoditelj će tek više početi cijeniti svoje kolege iz ovog odjela zbog njihove poduzetnosti i uslužnosti.

Poteškoća 2. HR ne vodi računa o interesima zaposlenika

Unatoč činjenici da HR profesija prije svega podrazumijeva brigu o zaposlenicima, ponekad se u težnji za tehnološkim inovacijama potrebe zaposlenika potiskuju u drugi plan. I, naravno, zbog toga se zaposlenici počinju opirati uvođenju tehnologije.

Zhanna Nechaeva, teritorijalni menadžer za Rusiju i CIS HR MAPS

Prema europskom istraživanju iz 2017., 42% zaposlenika nije zadovoljno digitalizacijom. Glavna poteškoća, po našem mišljenju, je to pri odabiru softver HR se fokusira na udobnost za sebe, a ne na potrebe zaposlenika. Postoji ogroman jaz u očekivanjima. WOW efekt ne dolazi do izražaja.

Važno je da zaposlenik dobije alat za upravljanje karijerom koji je jednostavan i praktičan. Ako mu tvrtka pruži takvu priliku, onda vidi da je zbrinut i da se može razvijati u svojoj tvrtki. Uostalom, glavni klijent tvrtke je zaposlenik. Ako je zadovoljan, spreman je ulagati, rasti i razvijati tvrtku.

Radmila Gaiduk, direktorica proizvoda Amplua

Nezgodni tehnološki alati rezultat su nedostatka kompetentnosti HR kolega u upravljanju proizvodima, marketingu, upotrebljivosti, dizajnu i interakciji s programerima. To je razumljivo, te vještine nikada nismo smatrali potrebnima za rješavanje HR zadataka.

Sada je vrijeme da preispitate svoj pristup. Sve je više servisa iz HR odjela kojima zaposlenici trebaju upravljati: trebate kontrolirati arhitekturu, jednostavnost korištenja, odabrati samo potrebne korisne funkcionalnosti itd.

Savjet. To su najviše pokazale studije slučaja inovatora na tržištu brz način napravite novi alat blizak kolegama - proučite kako zaposlenici trenutno rješavaju isti problem i ugradite tehnologiju u kontekst.

Na primjer, ako želite stvoriti okruženje za dijeljenje znanja, odaberite alat u kojem kolege sada komuniciraju (messengeri, Slack, društvene mreže). Ako razmišljate o prelasku na redovite povratne informacije, napišite bota koji će obavljati svoje zadatke tamo gdje ljudi redovito posjećuju: u pošti, Jira, na korporativnom portalu.

Ako i dalje morate stvoriti novo okruženje i postupno prenijeti promet na ovaj resurs, uvjerite se u najvažnije točke: jednostavnost, brzinu preuzimanja, jasnu shemu boja i logiku te trenutnu podršku.

Izazov 3: Tehnologija može biti nesigurna

Tema sigurnost informacija sada na svom vrhuncu. Poduzeća se brinu ne samo o poštivanju svih zakona, već io suzbijanju mogućih napada na svoje informacijski resursi. Kada tvrtka već shvati da joj je tehnologija prijeko potrebna, postavlja se pitanje koliko je sigurno za poslovanje implementirati tehnologiju.

Yulia Kukankova, voditeljica naknada i beneficija, HR administracija i ljudski sustavi, AstraZeneca

Pitanje zašto C&B tehnologije mogu biti nesigurne može se promatrati iz nekoliko kutova. Sama tehnologija je dizajnirana da maksimizira sigurnost informacija s kojima se obavlja rad. Međutim, postoji niz ograničenja koja treba uzeti u obzir.

Prvo, uvijek moramo imati na umu da korištenje online rješenja nosi rizike u obradi osobnih podataka. C&B uglavnom radi upravo s takvim informacijama. Prilikom pokretanja digitalnih rješenja morate biti sigurni da će ona u potpunosti biti u skladu s odredbama N 152-FZ „O osobnim podacima“. Budući da bilo kakvo rješenje koje dovodi do rizika za zaposlenike ne može se uzeti u obzir čak ni uz vrlo široku funkcionalnost i učinkovitost.

Drugo, informacije s kojima C&B rade vrlo su osjetljive i njihova zlouporaba može dovesti do ozbiljnih posljedica. Svaka tehnologija podrazumijeva otvorenost informacija ne samo za menadžera, već i za zaposlenika. I moramo biti spremni na činjenicu da će u jednom trenutku vidjeti, na primjer, medijan tržišta i usporediti ga sa svojom razinom naknade. To je vrlo velik izazov, jer prije su informacije bile dosta zatvorene i nije postojao rizik od njihove netočne interpretacije i širenja.

Elena Yaroslavtseva, prva zamjenica voditelja CG "Termika"

Ako problem promatramo u kontekstu obuke osoblja, tada informacijske tehnologije postaju nesigurne zbog nedostatka stvarne kontrole i mogućnosti pouzdane identifikacije učenika. Elektronička tehnologija – čak i uz korištenje skenera mrežnice i otiska prsta – ne može jamčiti da jedan zaposlenik neće polagati test umjesto drugog.

Osim toga, bilo koji Informacijski sistem podrazumijeva formalizaciju obrazovnih sadržaja. To znači da ćemo izgubiti jedinstveno znanje časnih majstora poduzeća ili iskustvo žrtava zbog kršenja sigurnosnih pravila, koja bi se mogla prenijeti usmeno.

Razlog za ovu zabrinutost je pokušaj izgradnje cjelokupnog obrazovnog procesa na temelju elektroničkih tehnologija, dok bi te tehnologije trebale biti ugrađene u skup obrazovnih aktivnosti. Tehnologije ne mogu zamijeniti stručnjake koji pružaju obuku ili poduku, one im moraju postati alati i vjerni pomoćnici.

Poteškoća 4. Bojimo se nepoznatog

I, naravno, ne zaboravite da su i HR ljudi ljudi. I svi su oni skloni bojati se nepoznatog, kao i promjena.

Tamara Kocharova, direktorica razvoja, OBLAKO Grupa

Nepovjerenje u nove HR tehnologije često ne krije zabrinutost za njihovu sigurnost, već otpor prema “novom poretku”. Nepovjerljivi smo prema svemu novom, ne želimo mijenjati uobičajene procese. A digitalizacija HR-a temeljna je promjena kulture tvrtke, cijele strategije interakcije „tvrtka-zaposlenik“. Nisu svi spremni na ovo.

Sfera HR-tech relativno je nova za domaće poslovanje. Nedostatak informacija čini kupce opreznima, to je normalno. Ali svake godine (pa čak i mjesec dana) sve je više slučajeva uspješnih HR tehnologija, što pomiče tržište naprijed.

Ukratko, želio bih reći da se sve poteškoće koje se pojave na putu implementacije HR tehnologija mogu riješiti. Glavna stvar je formulirati razumijevanje za sebe - zašto vi i vaša tvrtka trebate tehnologije i kakve rezultate očekujete od njihove primjene.

Od 4. do 5. travnja 2018. u Moskvi će se održati i konferencija HR&Technology EXPO 2018 na kojoj možete odabrati IT rješenja koja vam odgovaraju i postaviti pitanja vezana uz njihovu primjenu.

Jedna od najvažnijih komponenti dobro koordiniranog rada svakog velikog poduzeća je pravilna organizacija upravljanje osobljem. Kada se zaposlenici poduzeća osjećaju ugodno na radnom mjestu, to povećava njihovu produktivnost i koristi cijelom poduzeću u cjelini. Odjel ljudskih resursa bavi se traženjem osoblja i formiranjem tima u velikim poduzećima.

Sa stajališta zaposlenika, rad odjela ljudskih resursa svodi se na pojednostavljenu shemu "zapošljavanje - posao - otpuštanje", a istovremeno se funkcije kadrovske službe i niz poslovnih procesa u području upravljanje osobljem nije toliko ograničeno koliko se čini.

Primjer poslovnog procesa - Dolazak novog zaposlenika na posao:

Budući da su poslovni procesi u HR-u unutarnji za poduzeće, potrošač na kojeg su usmjereni je član osoblja, a ne klijent. Za pravilno oblikovanje procesa važno je imati potpune informacije o potrošaču.

Navodimo glavne poslovne procese osoblja, od kojih se svaki može podijeliti u dodatne faze:

• traženje i odabir osoblja;
• prilagodba zaposlenika;
• procjena sposobnosti zaposlenika;
• obuka i razvoj osoblja;
• upravljanje karijerom;
• motivacija putem plaće;
• kadrovsko računovodstvo.

Primjer poslovnog procesa - Zapošljavanje:

Važna faza u modernizaciji suvremenih poduzeća s velikim brojem zaposlenih je uvođenje mehanizama automatizacije poslovnih procesa u HR.

Automatizacija poslovnih procesa ljudskih resursa

Automatizacija poslovnih procesa u HR-u ima sljedeće prednosti:

• Smanjuje vrijeme utrošeno na standardne HR procedure. Prijave različitih vrsta mogu se podnijeti i automatski obrađivati. Ključni HR procesi, uključujući traženje i zapošljavanje zaposlenika, njegovu obuku i kretanje unutar organizacije, otpuštanje osoblja, utvrđivanje slobodnih radnih mjesta, također se mogu obavljati automatiziranim sustavima;
• pojednostavljuje interakciju osoblja. Uvođenjem mehanizama za automatizaciju HR procesa smanjuje se potreba za osobnim kontaktima zaposlenika tijekom obavljanja kadrovskih poslova i postupaka odobravanja, što je posebno važno za organizacije s velikim brojem zaposlenika i složenom shemom odobravanja, tj. kao i za tvrtke s razgranatom strukturom odjela, ureda i podružnica;
• pouzdana sigurnost podataka o osoblju. Zahvaljujući automatiziranim sustavima primarni kadrovski podaci o zaposlenicima neće biti izgubljeni, a njihove fleksibilne postavke osigurat će raspodjelu prava pristupa dokumentima i ciljano korištenje informacija;
• poboljšanje radne discipline osoblja. Automatizirani sustavi opremljeni su redovitim podsjetnicima koji rade u automatskom načinu rada, što vam omogućuje praćenje vremena i statusa trenutnih HR zadataka, zahvaljujući ovim rješenjima osigurava se pravovremena i potpuna provedba obaveznih ili planiranih HR procedura od strane osoblja. Za velike tvrtke to je važno, jer se ukupna disciplina zaposlenika poboljšava, broj pogrešaka u radu se smanjuje, a kršenje zakona o radu s naknadnom primjenom financijskih sankcija je isključeno;
• osigurana je transparentnost kadrovskih procesa. U suvremenom poslovanju politika upravljanja kadrovima treba biti ne samo učinkovita, već i usklađena s načelima poštenja, transparentnosti i otvorenosti, što podrazumijeva smanjenje stupnja utjecaja “osobe” na donošenje menadžerskih odluka.

Primjeri popularnih HR procesa

Razmotrite najpopularnije poslovne procese u HR-u, čija će automatizacija pomoći u poboljšanju učinkovitosti tvrtki s velikim brojem zaposlenika. Najupečatljiviji primjer je zapošljavanje zaposlenika. Uvođenjem mehanizma automatizacije ovaj proces će se odvijati na sljedeći način:

• učinkovito isplanirao i proveo niz intervjua s različitim kandidatima za radno mjesto;
• priprema se prijedlog za upražnjeno mjesto te prati status odluka koje kandidati donose;
• poziv na razgovor i rezultat šalju se na e-mail;
• formira se rezervna lista kandidata.

Primjer poslovnog procesa − Otpuštanje zaposlenika:

Ništa manje popularan poslovni proces koji treba implementirati automatizirani sustavi, molba je za dopust. U automatskom načinu rada mogu se osigurati sljedeći postupci:

• uzeti u obzir zahtjeve za dopust zaposlenika tvrtke;
• zahtjeve za dopust potvrđuje izravna uprava zaposlenika;
• podaci o godišnjem odmoru prikazuju se u rasporedu radnika.

Primjer poslovnog procesa − Zahtjev za godišnji odmor:

Automatizacija rada HR-a neće ometati tijek ostalih relevantnih poslovnih procesa tvrtke, jer moderni sustavi imaju snažne integracijske mogućnosti i mogu se jednostavno sinkronizirati s kadrovskim, financijskim i drugim sustavima poduzeća.

Primjeri poslovnih procesa izgrađeni su u bpm'online sustavu tvrtke Terrasoft, više detalja na web stranici - www.terrasoft.ru/crm/bpms