Как точно да кажете на служител за уволнението. Разговор по специален повод: как да направим забележка на служител Комуникация с колеги - как да я изградим

Главният изпълнителен директор на Know Your Company Клер Лиу споделя шест начина да накарате служителите да говорят и да разберат какво наистина мислят за вас и вашата компания

Разпит. Сцена от филма Skyfall

Един ден, преди около пет години, моят главен изпълнителен директор ме покани на разговор на четири очи. Годината беше към своя край и той искаше да знае какво според мен трябва да подобри компанията, дали може да стане по-добър лидер като лидер. И искаше да чуе от мен точно какво мисля. Но въпреки уверенията му, че може да „се справи с истината“, не можах да се накарам да му кажа истината.

А истината беше, че не бях сигурен в цялостната стратегия на компанията. Бях загрижен, че някои служители смятат, че са били третирани несправедливо. Но ми се стори безсмислено да говоря за това. Не можех да си представя, че изпълнителният директор ще ме послуша и ще промени нещо в компанията. Напротив, струваше ми се, че ще предизвика само негативна реакция. Така че ми се стори, че е по-добре да мълча.

Никога няма да забравя това чувство, когато криеш нещо. Предпочитате да мълчите, защото не вярвате във възможността за промяна. Честно казано, не се гордея с мълчанието си. Сега, знаейки всичко за необходимостта от обратна връзка от лидера, не бих направил това. Като главен изпълнителен директор мога само да си представя колко разочарован беше шефът ми, когато напуснах компанията няколко месеца след този „откровен разговор“.

От собствения ми опит съм много внимателен по отношение на личните разговори със служителите в моята компания. Не искам членовете на моя екип да се чувстват така, както аз, когато бяха от другата страна на масата. И не искам да повтарям опита на моя бивш шеф, за когото истинските чувства на служителите станаха откровение.

И ето какво трябва да направите, за да бъде разговорът тет-а-тет възможно най-открит.

Направете емпатията своя цел

Всеки път, когато провеждам разговор на четири очи, трябва да разбера как се чувства другият човек. Всичко останало минава на заден план. По време на разговора не критикувам работата на служителя, не казвам, че е време проектът да достигне ново ниво (за всичко това ще има отделен разговор). Разговорът един на един е безценно, свещено време да разберете как наистина се чувства един служител.

Когато превърнете емпатията в своя мисия, целият характер на разговора се променя. Започваш да слушаш повече. Започвате да задавате по-обмислени въпроси. Възприемате себе си като равен със служителя, предполагайки, че не разполагате с всички отговори. Служителите забелязват, че се опитвате да им съчувствате, а не просто да си правите някакви заключения. Разговорът един на един става по-малко смущаващ за работника. И тогава той е по-честен с вас.

Демонстрирам емпатия в разговори с колеги, за да избегна чувството на сплашване. Например, мога да кажа нещо подобно: „Днес искам да ви слушам и наистина да разбера как се чувствате, това е всичко. Това не е анализ на ефективността. Това е разговор за мен. Трябва да разбера какво мога да направя, за да създам най-доброто място, на което си работил."

Когато открито декларирате емпатията като ваша мисия, вие позволявате на служителите да кажат всичко, което не биха могли да ви кажат при други обстоятелства.

Задавайте въпроси, които разкриват две неща: напрежение и енергия

За да стигна до дъното на нечие мнение – особено за негативни неща – задавам въпроси за конкретни моменти на напрежение и конкретни моменти на енергия. Под моменти на напрежение имам предвид ситуации, в които някой е бил ядосан, разочарован, отегчен и т.н. Моментите на енергия са ситуации, в които някой се чувства приповдигнат, ентусиазиран и мотивиран. Като знаете кои от тези ситуации са се случили, вие ще можете да разберете как да създадете по-положителна среда, която зарежда служителите с енергия и как да елиминирате негативните, които създават стрес.

Когато попитате някого за конкретни моменти, когато се е почувствал разочарован, объркан, горд, той ще посочи емоциите си по време на реални събития, а не нещо ефимерно или въображаемо. Например, ако зададете въпроса „Как си?“, девет от десет от вашите служители ще отговорят „Всичко е наред“ или ще дадат някакъв друг неясен и обобщен отговор. Въпросът "Кога се почувствахте разочаровани миналата година?" се отнася до конкретен момент, конкретна ситуация и емоции. Принуждавате служителя да мисли конкретно, давате му разрешение да говори за това как се чувства, работейки във вашата компания.

Ето няколко примера за въпроси, които можете да зададете на служител относно това какво да избягва:

Кога бяхте разочаровани миналата година? Какво мога да направя, за да направя неща като това по-малко разочароващи и да ви пречат да работите?
Кога се почувствахте депресирани или деморализирани миналата година? Какво мога да направя, за да ви подкрепя и да ви убедя, че това не е пречка за по-нататъшното развитие?
Кога бяхте разочаровани от решение или посока, която компанията предприе миналата година? Възможно ли е да сме пропуснали нещо? Къде се провалихме? Какъв според вас би бил най-добрият начин да го направите?
Когато сте били недоволни или раздразнени поради действията ми като изпълнителен директор? Защо? Какво мога да променя в поведението си в бъдеще?
Кога се отегчи миналата година? Какво мога да направя, за да не се чувстваш така?
Кога бяхте нервен или претоварен миналата година? Какво мога да направя, за да не се чувстваш така?

Моля, обърнете внимание: когато говоря за конкретен момент на напрежение, не забравяйте да попитам какво мога да направя аз или компанията в бъдеще. Така вашият откровен разговор не се превръща в тъжни тиради, а става продуктивен, помага ви да намерите начин. Това не означава, че трябва да разрешите проблема тук и сега. Но за себе си ще поставите въпроса какви мерки трябва да се предприемат в бъдеще и ще започнете да мислите градивно.

Ето няколко примера за въпроси, които можете да зададете относно конкретни моменти на енергия, за да знаете какво да правите повече:

Кога се вдъхновихте от работата си миналата година? Какво мога да направя, за да ви дам повече възможности да изпитате същите чувства?
Кога беше последната година, в която бяхте най-горди, че сте част от компанията? Какво мога да направя, за да се гордееш с това?
Кога се почувствахте най-мотивирани за работа? Как можем да създадем среда, в която да усещате това по-често?
Кога най-много се чувствахте „в потока“ през изминалата седмица? Какво можем да направим, за да ви дадем повече пространство и време, за да поддържате това чувство?
Какво бихте искали да научите, какви умения да подобрите? Може ли компанията да ви помогне с това?
Кога почувствахте, че тази компания е най-доброто място, на което сте работили? Как мога да го направя така?

Ако всичко това ви се струва твърде сополиво и всъщност не е в стила ви, не обичате да говорите за емоции – разбирам. Опитайте се да включите поне един или два въпроса за моменти на напрежение или енергия в следващия си откровен разговор. Гарантирам, че тези няколко въпроса ще хвърлят много светлина върху нивата на морала на служителите.

И имайте предвид, че няма нищо лошо в това да сте емоционални. Начинът, по който се чувстват служителите, докато работят, пряко влияе върху това колко добре го правят.

Признайте какво сте направили грешно

Понякога, когато питате служителите за конкретни моменти на напрежение или енергия, самият въпрос не е достатъчен, за да ги насърчи да бъдат честни. Хората са особено предпазливи да признават и говорят за нещо негативно и може да е необходим допълнителен тласък. Защо? Защото има определена връзка между служителите и собственика на бизнеса и трябва да намерите начин да я неутрализирате.

Най-добрият начин да преодолеете тази бариера е да признаете, че смятате, че сте направили нещо нередно. Използвайте въпроса, за да покажете къде сте сбъркали. Например, ако попитате "Какво можем да подобрим като компания?" и получете мълчание в отговор, споделете с какво се борите или за което не сте сигурни. „Мисля, че… може да е по-добре… Какво мислиш?“ или "Мисля, че бих могъл да бъда по-добър в... Съгласен ли си или не?" Показвайки своята уязвимост, вие давате на служителя увереност, че неговата обратна връзка няма да бъде възприета негативно.

Обяснете защо имате нужда от тяхната помощ

Едно от ключовите неща, които можете да направите, за да насърчите служителя да бъде честен, е да обясните защо неговият принос е ценен. Често забравям да направя това сам. Но когато обяснявам, това показва на служителя, че не задавам въпроси от суета или желание да поставя граници. Обяснявам как реакцията му се отразява на успеха на компанията и собствената му кариера. Професор Ейми Едмъндсън, която въведе термина „психологическа безопасност на работното място“, препоръчва да се изясни, че има огромна несигурност за бъдещето и огромна взаимозависимост. С други думи, тъй като бъдещето е несигурно и има още много за разбиране, мнението и обратната връзка на всеки има значение. Например, можете да кажете нещо подобно на вашия служител: „Вашето мнение наистина има значение за мен, защото все още не разбираме как... Има още много неща за разбиране и се нуждаем от вашата обратна връзка, за да решим да бъде назначен задачи".

Не бъди отбранителен

Когато някой откровено отговори на въпроса ви, трябва да сте сигурни, че няма да станете отбранителен. Защитната реакция убива културата на откритост. Отбранително казвате на колегата си: „Наистина не исках да чуя това“ и следващия път няма да получите честни отговори. Така че, когато някой повдигне трудна тема, наблюдавайте се. Ставате ли необуздани и отбранителни? Или слушате тихо и задавате въпроси внимателно? Вашата реакция е индикатор за тях дали ще се чувстват комфортно по време на подобни трудни разговори в бъдеще.

говори по-малко

Не се опитвайте да опровергаете всяка забележка на събеседника. Не се оправдавайте колко сте били заети. Задайте кратък въпрос. Слушам. Водя записки. Благодарете на служителя за съобщението и обещайте да помислите върху казаното от него. Ако откриете, че започвате да спорите, спрете. Напомнете си, че вашата работа е съпричастност. Това означава, че трябва да говорите по-малко. Колкото по-малко казвате, толкова по-голяма е възможността служителят да ви каже истината за това как се чувства към компанията.

Не е толкова лесно. Всеки път, когато водя разговор тет-а-тет, ставам малко нервен, когато питам за моменти на напрежение. И винаги поемам дълбоко въздух, за да избегна отбранителната позиция, когато служителите ми отговарят.

Откровените разговори изискват дисциплина и известна доза смелост. Преди всичко това изисква истинско желание да се знае истината. Това, което ме кара да търся честни отговори всеки път в подобни разговори, е убеждението, че обективната картина на текущата реалност – как се развива нашият бизнес, какво мислят нашите служители за компанията единствения начинизградете по-добра компания и станете по-добър лидер. Без да знам истината, пропилявам шанса си да направя компанията по-добра и дори натискам ценен служител да напусне.

Откровеният разговор с колега е един от малкото начини да откриете тази истина. Нека се опитаме с отмъщение да го направим добре.

Полезна статия? Абонирайте се за нашия канал в дзени следвайте най-добрите актуализации и дискусии за "Ideonomics"

","следваща икона на шрифт":" ")" data-theiapostslider-onchangeslide=""""/>

Европейските компании имат много по-широка традиция в оценката на персонала. руски компанииедва наскоро започнаха да експериментират в тази област. Но мнозинството предпочита да възприеме опита на своите западни колеги, като не винаги го адаптира към нашите условия. Като част от оценката на персонала често се използва интервю за оценка. Това включва диалог със служителя. Въз основа на резултатите от оценката служителят си поставя цели за следващата година. Качеството на диалога зависи от настроението и мислите, с които служителят продължава работата. Затова е необходимо да се спазват определени принципи, за да бъде диалогът ефективен както за този, който го води, така и за този, с когото се води.

Най-важният етап от оценката на работата на подчинените е интервюто за оценка. Интервюто за оценяване е интервю с оценявано лице, което решава доста конкретни задачи.
Такова интервю помага на ръководителя и подчинения да определят взаимните си очаквания. Провеждат се и оценъчни интервюта със служители, за да бъдат информирани за резултата от оценката на тяхното представяне. Позволява на ръководителя да направи равносметка на работата на подчинения, да затвърди желаното поведение, да посочи недостатъците в работата и да разработи план за подобряване на работата с него.

Доскоро нашата компания нямаше практика да провежда такива диалози, но когато беше решено да се промени системата за оценка, възникна необходимост от търсене на нови модели за оценка на персонала.

В нашата компания вместо сертифициране на персонала беше въведен европейски модел, който обозначих като „Годишна оценка и диалог със служител“.

И ако мениджърите успяха да се справят с класирането на служителите в края на годината, тогава имаше големи проблеми с воденето на диалози със служителите, т.к. повечето лидери не са имали такава практика.

Диалогът със служителя е основен елемент от процедурата за годишна оценка на персонала. Изграждането на диалог изхожда от идеите на лидера за процеса на управление на хората и за начините за въздействие върху тяхното поведение. Има поне три подхода, които могат да бъдат използвани от мениджъра:

сила- да принудите да подобрите работата или поведението, да потиснете съпротивата.
да убеждавам- убедете служителя в необходимостта от промяна.
участие на служителя във вземането на решения- предайте своята гледна точка, разберете гледната точка на служителя и постигнете общо съгласие. Събуждане на желанието на служителя за професионално израстване и личностно развитие. Определете какво трябва да се направи, за да се решат проблеми, които възпрепятстват подобряването на неговата ефективност.

Очевидно третият вариант е правилен от гледна точка на най-ефективната мотивация на служителите. Самият служител взема решението, което означава, че носи отговорност за тях.

За да улесним отчитането на нашите мениджъри, беше написана обучителна програма за оценка и диалог със служителя.

На първо място беше необходимо да се обясни защо изобщо водим диалог.

За мениджъра и за служителя целите в диалога бяха различни:

за служител:

Разбирате целите на Компанията и ги свързвате с професионалните си цели;
Разберете колко добре върши работата си, до каква степен мениджърът е доволен от резултатите от работата си;
Получавайте навременни препоръки, които допринасят за по-добро изпълнение на работата, планирайте дейностите си по-ефективно;
Да бъде включен в процеса на изготвяне на планове за развитие и поставяне на цели;
Съобщете своята гледна точка на вашия мениджър.

за лидера:

Получавайте обратна връзка за очакванията на служителите;
Помогнете на служителя да подобри ефективността на работата си, да използва по-добре своя професионален потенциал;
Постигнете повишена производителност и бизнес цели чрез повишаване на мотивацията на служителите.

За да подпомогне контрола на процеса на годишна оценка и да подпомогне мениджърите при планирането, процесът на провеждане на диалога е разделен на етапи.

Стъпка 1. Подготовка на служителите.

Преди да премине диалога, служителят трябва да се запознае с критериите за оценка, както и да се подготви да отговори на следните въпроси:

1. Какво е планирано да се направи през отчетния период?
2. Какво е направено?
3. Какво не е направено и защо?
4. Какви задачи са планирани за бъдещето?
5. Как ще бъдат оценени техните постижения (как ще се знае, че са били постигнати?)
6. Как могат да се подобрят днешните резултати? Какво трябва да се направи за това?

Също така, служителят може да изготви отчет за изпълнението на работния план и други необходими документи, от негова гледна точка. Служителят може да не е съгласен с оценката на ръководителя и затова трябва да може да аргументира мнението си. Освен това по време на диалога се обобщават резултатите от работата на служителя и той се нуждае от достатъчно време, за да повтори за себе си какви цели са му поставени и какво е постигнал.

Подготовката на един служител е важна преди всичко за него. Следователно в началото мениджърите може да забравят да информират служителя за предстоящата оценка или да не го информират за необходимостта от подготовка.

За да се предотврати превръщането на диалога в стресова ситуация, екипът за оценка на персонала беше изпратен независимо информационни писмаслужители с подробно описание на проблемите и реда за провеждане на диалога и препоръки.

Прегледайте целите си от предходната година и оценете нивото на постижение за всяка поставена от вас цел.
Оценете силните си страни и идентифицирайте областите, които се нуждаят от подобрение.
Определете следващите си стъпки за продължаване на личностното развитие.
Определете и ясно опишете 3-6 лични цели, върху които искате да се съсредоточите през следващата година, определете как ще измервате постигането им.
Обмислете плановете си за бъдещето, за да можете да ги опишете ясно и кратко.

Колкото по-активно служителят участва в процеса на оценяване, толкова по-висока е неговата отговорност за изпълнението на решенията, взети по време на интервюто за оценка.

Стъпка 2. Подготовка на лидера.

За да бъде успешен диалогът със служителя, мениджърът трябва:

да умее да намира психологически контакт с подчинените;
да може да планира и анализира работата на подчинените;
разбират целите на организацията и задачите, които стоят пред служителя;
познава стандартите и критериите за изпълнение на работата;
събира най-пълната информация за представянето на служителя.

Именно тези изисквания за подготовката на лидер изказах, когато провеждах обучението. Но е ясно, че не всички лидери ще приемат това отговорно и не всички могат да изпълнят тези изисквания. Практиката показва, че някои ръководители не могат да поставят цели за годината на своите подчинени, не могат да подчертаят основното и т.н. Разбира се, това се отнася повече за мениджърите на ниско ниво ... Но все пак откритието не беше приятно. За да премахнем този проблем, направихме поръчка за написване на обучение за поставяне на цели за нашия учебен център.

С първата точка (способността да се намери психологически контакт с подчинен) ситуацията беше по-сложна. Вече беше необходима цяла батерия от обучения за развиване на комуникационни умения. Ако мениджърът изпитва затруднения при провеждането на диалог със служителите, той е помолен да премине обучение предварително. Колкото и да е странно, много лидери откровено признаха, че имат определени проблеми и поискаха обучение.

Също така препоръчахме на мениджърите да създадат база данни, в която да въвеждат междинните оценки на служителя през годината, допуснати грешки, инициативи и др. Непрекъснатият мониторинг през цялата година ще помогне на оценителя да получи ясна представа за постиженията, трудностите и възможните неуспехи на служителя.

Според предишни оценки на служители екипът за оценка е имал цялата база данни и мениджърът е можел да използва тази информация. Там той може да намери препоръки за развитие, слабости, кариерни очаквания на служителя и да определи какъв напредък е постигнал служителят по всеки параметър.

От психологическа гледна точка ръководителят трябва да има предвид, че целта на оценката е да помогне за подобряване на ефективността на служителя, неговата възвръщаемост и по-пълното използване на професионалния му потенциал. Не трябва да има място за емоции и субективизъм. Лидерът трябва да има желание да слуша и да мисли за това, което казва оценяваният и да влиза в диалог с него.

Оценяваният трябва да знае точно целите и критериите, по които се оценява работата и трудовото му поведение. Колкото по-справедлива е оценката на работата му, толкова по-висока е отговорността му за изпълнение на решенията, взети по време на интервюто за оценка, толкова по-доволен е от хода на интервюто, толкова по-готов е да се съгласи с крайната оценка. , и толкова по-голяма е вероятността той да предприеме реални стъпки за подобряване на ефективността на собствената си работа и професионалното си израстване в бъдеще.

Стъпка 3. Провеждаме диалог със служителя.

Мениджърът трябва да определи време за интервю за всеки служител поне две седмици предварително (интервюто обикновено отнема от половин час до час и половина, в зависимост от това каква длъжност заема оценяваният служител и какви задължения изпълнява).

Но в началото цялата процедура по годишната оценка и диалозите се наблюдаваха от групата за оценка на персонала. За да контролираме дали диалогът се проведе и никой не изпадна от графика, ние отбелязахме лично всички срещи в графика. Трудоемка, но необходима работа.

Бяха насрочени срещи за мениджъра и служителя (като правило за тези срещи се използваха заседателни зали, така че работните разговори и т.н. да не пречат на диалога).

Докато процедурата стане обичайна, специалистите от оценителския екип присъстваха на диалозите и спомагаха за безпроблемното протичане на процеса.

Някои лидери сами ни помолиха да присъстваме, други след няколко диалога успяха да проведат диалога сами и не изпитаха никакви затруднения.

За да се избегнат дълги мълчания или разговори по външни теми, на всеки мениджър беше предложен списък с примерни въпроси за диалог със служител:

1. Какви са основните изисквания за вашата позиция?
2. Какво ниво сте постигнали във всяко от тези изисквания?
3. Какви цели си поставихте за изминалия период? (2-3 цели)
4. Имаше ли допълнителни, непланирани задачи?
5. Как бихте оценили работата, която сте свършили?
6. До каква степен е постигната всяка цел?
7. Какво не успяхте да направите? Защо се случи това? Какво попречи на това?
8. Какви задачи са планирани за бъдещето?
9. С каква цел ще се изпълняват тези задачи?
10. Постигането на какви задачи ще бъде най-значимото?
11. Как ще бъдат оценени техните постижения (как ще се разбере, че са постигнати?)
12. Колко често и как би било оптимално да ги оценявате?
13. Какви трудности могат да възникнат при изпълнението им? Как можете да предотвратите появата им (какво можете да направите по въпроса?)
14. Как бихте могли да подобрите текущите си резултати?
15. Използват ли се вашите умения, знания и способности по възможно най-добрия начин сега? Ако не, какво трябва да се направи?
16. Какъв вид обучение би ви помогнало да подобрите представянето си?
17. Какви са вашите очаквания за работа в бъдеще?
18. Какви видове стимули бихте предпочели?
19. Доколко сте доволни от обратната връзка, която ви дава вашият шеф?
20. Какъв вид обратна връзка бихте искали да ви дава и колко често?

Както се оказа, въпросите помогнаха много на лидерите в изграждането на диалог.

В същото време мениджърът трябва постоянно да помни, че диалогът трябва да мотивира служителя.

Някои аспекти трудова дейностслужител може да бъде скрит от ръководителя, така че понякога оценката на собствената му работа (самооценка) е по-точна от оценката на властите.

Въз основа на резултатите от диалога мениджърът формулира целите на служителя за следващата година.

За да бъдат целите ясни и постижими, те трябва да бъдат:

1. Специфични- формулировката трябва да съдържа отговора на въпроса „какво да правя?“, т.е. глагола на перфектната форма (осигуряване, прилагане, увеличаване). При формулирането на целта не трябва да се допускат думи, които не носят семантичен товар. Например: оптимален, достоен, изчерпателен.
2. Количествено (качествено) измерим- при поставяне на цел е необходимо да се поставят ясни измерими критерии, които ще помогнат да се прецени нейното постигане. Числата се използват за количествена измеримост. За качество - техническо задание или друг документ.
3. Свързани с целите и задачите на Дружеството и/или подразделението- целите, които си поставяте, трябва да следват цели от по-висок порядък. В идеалния случай е необходимо да се определи йерархия от цели, от философията на предприятието до стратегическите и тактическите цели на организацията и единицата.
4. Краен- ако целта няма краен срок, тя има добри шансове никога да не бъде изпълнена. Ето защо, когато се поставят цели, е необходимо да се определи срокът за изпълнение.
5. Компромис (реалност и предизвикателство)- Целите трябва да са реалистични, т.е. постижими. В същото време те трябва да съдържат излишък от предишния индикатор.

Участието на служителите в определянето на целите на собствената им работа води до по-добри резултати от принудата или критиката от страна на мениджъра.

Колкото по-добре служителят разбира как резултатите от работата му са свързани с постигането на целите на цялата организация, толкова по-големи резултати могат да се очакват от диалога.

Броят на целите за един служител по правило не трябва да надвишава пет до седем. Ако има повече от тях, тогава служителят няма да може да ги задържи всички в полето на вниманието, той ще започне да пръска.

Практиката показва, че почти никой не може да си постави повече от пет цели, т.к. доста е трудно. Тук е необходимо да се разграничат целите от задачите. Не е необходимо просто да изброявате всички задачи, които мениджърът иска да постави пред служителя. Трябва да се поставят цели за развитие, както професионално, така и лично, и няма нужда просто да пренаписвате годишния план.

За да помогнете на мениджърите да разберат как трябва да се формулират целите, можете да проведете малко обучение и да ги поканите да водят диалог и да поставят цели на въображаем служител. Измислихме няколко случая за работа в група с лидери (вижте Приложение 1 за пример за случай).

Лидерите на обучението бяха помолени да обмислят предложените герои и въз основа на анализа на слабите и силните страни да им поставят цели за следващата година.

След това групата отработи грешките на лидерите – т.нар. „грешни цели“. За всяка „грешна“ цел лидерите формулираха „правилна“.

В резултат на диалога мениджърът трябва да се увери, че целите на заданието и очакваните резултати са ясни.
Нашата компания е разработила форма, в която се въвеждат резултатите от диалога (Приложение 2). Ръководителят е длъжен своевременно да попълни формуляра за оценка, разработен в организацията за подчинения. Ако остави тази задача за последния момент, тогава може просто да забрави какви цели са били поставени.

Успехът на интервюто за оценка зависи в голяма степен от нивото на развитие на необходимите умения и способността на ръководителя да създаде условия, благоприятстващи постигането на основните цели на годишната оценка по време на разговора с подчинения. Има редица фактори, които влияят върху успеха на интервюто за оценка.

Нивото на развитие на оценителите на необходимите умения:

Способност за установяване на психологически контакт
Владеене на техники за активно слушане
Планиране и анализ на работата
Способност за правилен избор и използване на методи за оценка
Консултиране и развитие на подчинените

Качеството на подготовката за интервюто на оценителите и оценяваните:

Обучение на лидери:

Разбиране на целите на организацията и задачите, които стоят пред оценявания служител
Познаване на стандартите и критериите за изпълнение
Събиране на максимално пълна информация относно работата на оценявания служител
Идентифициране на начини за извличане на максимума от оценявания служител

Подчинена подготовка:

Разбиране на целите на работата/задачата
Познаване на критерии и стандарти за изпълнение
Познаване на вашите силни и слаби страни
Разбиране на връзката между резултатите от работата и перспективите за вашия професионално развитиеи кариера

Процес на провеждане:

Активно участие на оценявания служител в процеса на оценяване
Конструктивни нагласи на ръководителя и при необходимост съдействие на оценяваните служители

Постигане на съгласие относно съдържанието на работата:

Разработете план за действие за справяне с оперативни проблеми, които намаляват ефективността
Поставяне на работни цели за бъдещето
Определяне на параметрите на очакваните резултати
Постигане на съгласие по обсъжданите въпроси

контрол

Поставяне на етапи
Задаване на показатели
Избор на форма на контрол
Гарантиране, че стимулът, получен от служителя, е в съответствие с резултатите от оценката.

Такъв диалог дава възможност на служителя и ръководителя да получат обратна връзка за взаимните очаквания, свързани с изпълнението на работата, перспективните задачи и условията, необходими за ефективно взаимодействие. Ето защо, когато се подготвят мениджърите за интервюта, трябва да се обърне специално внимание на това как да се даде обратна връзка на подчинен и как да се получи от него.

Въпросите на мениджъра по време на интервюто са предназначени да установят не само истинското ниво на представяне на служителя, но и да идентифицират факторите, които влияят негативно на работата му. Въпреки това не трябва да се надценява способността на служителя да анализира факторите, които определят ефективността на неговата работа. Умението да слушате предполага способността, дори по незначителни подробности, чрез отделни щрихи, да идентифицирате наличието на сериозни проблеми, които засягат работата на служителя. Това ще помогне да се формулират определени предположения, които могат да бъдат тествани по време на интервюто.
Интервюто за оценка изисква от мениджъра не просто да слуша, а да слуша активно – това е умение, което трябва да се тренира.

Стъпка 4: Завършване на интервюто за оценка

Това е най-важният етап от интервюто за оценка. На този етап се обобщават оценките, дадени по-рано, отново се формулират целите и приоритетите за следващата година.

В края на интервюто е важно мениджърът да обърне специално внимание на градивността на критиката. Подчиненият трябва ясно да разбере не само, че е направил нещо под установените изисквания, но и как да коригира допуснатите грешки през следващата година.

Особено важно е да се обърне внимание на мотивацията на служителите. Дали след приключване на интервюто ще изгори от желание да се усъвършенства и достигне нови професионални висоти или ще си тръгне депресиран с мисълта да си намери нова работа? Трябва да завършите интервюто с положителна нотка, така че подчиненият да напусне мениджъра с добро отношение към работата. Накрая трябва още веднъж да повторите целите, които трябва да бъдат постигнати в бъдеще. Освен това е необходимо да се определи датата, на която ще бъде сумирана междинната сума на работата, планирана по време на интервюто.

Когато нашата компания тъкмо въвеждаше нова система за оценка на персонала, решихме да проведем проучване на служителите веднага след диалога.

Както се оказа, много лидери обичаха да водят диалог, защото. те имаха възможност да разговарят с подчинените си не за текущи задачи, а за техните належащи проблеми и перспективи. По време на диалога много лидери (особено млади) отбелязаха, че са получили напълно неочаквана информация, която им помогна много при установяването на контакт с техните подчинени.
Служителите, които бяха оценени, също отбелязаха важността на провеждането на такива диалози.
Въпреки това, освен интерес и ентусиазъм, имаше и разочарование - някои мениджъри бяха много разочаровани от отговорите на своите служители (например служител не можеше ясно да дефинира своите служебни задължения). Ръководителите, разбира се, видяха причината за такова лошо обучение на служителите в техните недостатъци.

По време на диалозите бяха обсъдени и кариерни планове. Няколко служители бяха препоръчани за записване в резерва на персонала, по-късно бяха повишени, а двама души по време на диалога изразиха желание да напуснат компанията, т.к. бяха натрупали много неизказани твърдения, които вече не можеха да бъдат преодолени.

Като цяло диалогът със служителя имаше мотивиращ ефект върху служителите.

Приложение 1

Казус за обучение в процедурата за годишен диалог

Фиджет Иван

на 23 години. Той работи във вашия отдел като специалист по продажбите от шест месеца. Той е активен като никой друг, поема задачи от всякаква сложност, въпреки факта, че много от тях не могат да бъдат решени самостоятелно. Той е нетърпелив да трупа опит и да се развива, но явно му липсват знания, често пропуска важни подробности, импулсивен е, не пресмята силите и времето си. Юрист по образование, току що завършил университет.

За изпълнението на плана му дадохте 2, т.к. не показва стабилни резултати.
Но по отношение на потенциала може да му се даде 4, защото Иван е просто неизчерпаем източник на енергия и активност, на който трябва да се даде правилният вектор. Освен това той е млад и показва висока лоялност към компанията, стреми се към кариерно израстване и по принцип бързо усвоява нови знания.

-1

Служителите имат различни отношения с шефа си. Някои говорят като равни, други се страхуват да не направят грешната стъпка. Обикновено трябва да говорите с шефа си всеки ден, така че трябва да осъществите контакт в началото на кариерата си. Задължително условие е да показвате уважение и да изграждате отношения на доверителна основа. Бъдете приятелски настроени и толерантни. Дори със зъл шеф можете да намерите общ език.

Правила на поведение

Добрите отношения с началниците са ключът към комфортната атмосфера в екипа и продуктивната работа. Но всеки човек има свои собствени характеристики, силни и слаби страни, лоши навици. Трябва да се примириш с това. Смяната на лош, капризен шеф може да бъде много трудна, но приспособяването към неговите характеристики е много по-лесно.

Първото нещо, което трябва да направите, е да начертаете граници. Обсъждайте проблемите със спокоен тон, но ако е необходимо, защитавайте гледната си точка. Можете също да изразите недоволството си. По-добре е да го направите лице в лице и по любезен начин. Обяснете защо сте недоволни и предложете начини за подобряване на ситуацията.

Не започвайте празни приказки за шефа в екипа. По-добре е да насочите тази енергия към подобряване на производителността. Опитайте се да помогнете на шефа си да постигне работни цели. Това ще ви помогне да изградите взаимоотношения, да получите признание и да подобрите позицията си.

Други правила:

Прогноза за проблеми. Не се страхувайте да докладвате грешки и грешки. Можете ненатрапчиво да посъветвате как да подобрите или коригирате ситуацията. Опитен и мъдър готвач ще оцени това поведение и ще ви благодари за помощта. Ако опитът не е успешен, по-добре е да не правите това втори път.
Помоли за съвет. В трудни ситуации, когато е застрашен успехът или провалът на цялата компания, можете да обсъдите работни моменти. Обмислете план за действие и го съгласувайте с шефа си. Това ще помогне да се избегнат грешки.
Бъдете искрени. Има шефове, които имат негативно отношение към ласкателството и лицемерието. Следователно хваленето без причина е лошо решение. По-добре е да одобрявате дейността му, когато наистина сметнете за добре.
Поддържайте неутралитет. Между шефа и служителя има чисто бизнес отношения. По-добре е да разговаряте с началниците само по работни теми. Случва се, че е по-добре да не се сприятелявате с него и да не се налагате. Оптималното решение е да работите в полза на предприятието и да вършите работата си качествено.
Не натискайте болезнените точки. Вместо да критикувате, докладвайте за начини за отстраняване на проблема. Ако той закъснява за интервю, предложете да настроите алармата си 15 минути преди срещата. Ако забрави за срещи с клиенти или други важни въпроси, напомнете му за това. Помислете как иначе можете да помогнете на шефа и не губете тази възможност.
Наградете добрите дела. Често добрите, но взискателни шефове не чуват топли думи по свой адрес. Направете комплимент за вашия лидерски стил, скорошен успех или други постижения. Направете го искрено и от сърце, а не с цел да чуете приятни думи в отговор.

Дори и да се държи неадекватно, бъдете професионалисти. Запазете спокойствие и се дръжте с достойнство. Слушайте внимателно и напуснете офиса.

Пет вида лидери

В психологията има 5 основни типа шефове. Основните разлики между тях са отношението към служителите, личните качества и модела на поведение.

"Знам всичко"

За него е важно да се чувства превъзхождащ другите. Прекалено арогантен и прекалено самоуверен. Решенията се вземат необмислено. Той вярва, че знае всички работни нюанси. Поведението му често е обект на клюки и възражения. Неспособен да издържи това, той иска да накаже онези, които са говорили лошо за него по всякакъв начин. Безсмислено е да спориш с него. Почти всеки подчинен се счита за лош служител. Той никога няма да се вслуша в мнението на някой друг, смятайки го за грешно. Вместо аргумент е необходимо да се използва съвет, който ще подчертае позицията на ментора.

Други действия:

помолете за помощ при работен проблем;
поискайте съвет;
изразяват уважение;
игнорирайте отрицателна обратна връзка и т.н.

Основното е, че лидерът се чувства необходим. Такива действия ще помогнат да се избегнат конфликти и скандали.

"Жокер"

Те са отлични бизнесмени. Обичат да поемат рискове и не се страхуват от провал. Всяка грешка се възприема като предизвикателство да станеш по-добър, те не търпят конкуренция. Следователно присъствието на неформален лидер в екипа се възприема остро и те ще се опитат да го елиминират от работното място по всякакъв начин. "Жокерите" са страхотни шефове за тези, които обичат да работят в екип. Те знаят как правилно да организират работата с фокус върху резултатите. Не се опитвайте да се състезавате. Така или иначе нищо няма да ви се получи и връзката ще бъде завинаги разрушена. Най-доброто, което можете да направите, е да слушате внимателно командите и да предавате работата си навреме. Тогава няма да възникват конфликтни ситуации.

"майстор"

Най-често срещаният тип лидер. Може да се обадите късно вечерта по служебен въпрос или да дадете тежка задача за уикенда. Тъй като е работохолик, той не знае как да си почива. Резултатът от дейността на подчинените рядко го радва, така че често се случват кавги. Подчинените се считат за собственост и често се наричат лоши служители.

Как да се справим със "собственика":

поставяйте граници на първо място;
не вземайте домашна работа;
не оставайте до късно на работа;
не се страхувайте да кажете не.

Важно е да защитите интересите си. Ако работата не е приоритет, изяснете го. Ако се обажда късно през нощта, има смисъл да не вдигате телефона. Покажете, че приветствате разделянето на деня на работно времеи почивка. Първоначално шефът може да се обиди, но по-късно ще престане да бъде толкова натрапчив към служителя.

"Извършител"

Задачите са гръмки и конкретни. Изисква незабавно изпълнение. Винаги позитивен и енергичен. Винаги има план за действие, който трябва да се следва. Той не обича смелите и предприемчиви работници и често ги наказва. Трудно му е да си вземе по-рано от работа, дори и причината да е основателна. Наградата също е рядка. Единственото нещо правилното решениеслужител - фокусирайте се върху резултата. Доставяйте работа навреме, непрекъснато подобрявайте производителността. Такова поведение е гаранция за добри отношения.

"Скъпа"

Много учтив и услужлив. Има чувство за хумор, обича да общува с подчинени на работни и ежедневни теми. Винаги поддържа морала и се грижи за всеки служител. За него човешките ценности са по-важни от професионалните качества.

Правила на поведение:

Можете да предложите идеи за подобряване на работата на екипа. Той определено ще ги вземе предвид и ще се опита да ги приложи.
По-добре е да попитате за работните моменти насаме.
С него не можете да се страхувате да говорите за повишение или да поискате заплата (ако имаше реални успехи във вашите дейности).

Похвала за успех е желателна, но само искрена. Той не приветства лицемерието.

Разговор по време на битка

Случва се шефът да е инициатор на всички конфликти. В резултат на това вместо благоприятна атмосфера в отбора, ситуацията е много напрегната. Тогава служителите изпитват отвращение не само към лидера, но и към работата. В резултат на това производителността е ниска, настроението е лошо и качеството на работата оставя много да се желае. Пренебрегването на постоянните обиди или преструването, че това е нормално отношение, не си струва.Седнете на масата за преговори и говорете спокойно. Препоръчително е да имате доказателства за отрицателното въздействие на шефа със себе си. Това могат да бъдат имейли, гласови съобщения, SMS.

Най-лошото нещо, което една служителка може да направи по време на спор, е да плаче.Дори в конфликтна ситуация е необходимо да се държите достойно и да не показвате слабост.

Правила, които трябва да спазвате, когато се биете:

Не се спускайте до нивото на шефа. Викането в отговор е най-лошото нещо, което един служител може да направи. Изчакайте, докато шефът се успокои, и едва тогава изкажете мнението си за кавгата.
Прекъсване на разговор. Има хора, които не могат дълго да слушат обиди. Тогава е по-добре да се извините, да прекъснете разговора и да напуснете офиса. Помолете да продължите разговора, след като шефът се успокои и дойде на себе си.
Фокусирайте се върху проблема. Ако ви се карат за проблем, който наистина сте допуснали, трябва да слушате внимателно. Опитайте се да игнорирате агресивното поведение. Помислете как можете да поправите грешката или поискайте съвет.

При всяка кавга трябва да се държите достойно и да не говорите с повишен тон. Това може само да влоши ситуацията. Прекомерната емоционалност е знак, че човек не може адекватно да оцени ситуацията и бързо да намери решение. В този случай гневът и агресията са защитен инструмент.

Начини за решаване на проблеми

Често се случва служител да се опита да обясни на шефа, че е сгрешил или да предложи да забрави за конфликта, но той не отстъпва. В резултат на това всеки ден е придружен от кавги и скандали. Ако шефът постоянно упреква и крещи за нещо, трябва да помислите за смяна на работата.Да се толерира подобно поведение е неуважение към себе си. Едва ли има перспективи на това работно място кариерно развитие. Трябва да се грижите за здравето си, особено психическото.

Друго правилно решение е да се преместите в друг отдел, ако работата във фирмата ви устройва. Трябва предварително да разберете дали има свободни места и да говорите със служителите за техния шеф. Но искането за прехвърляне в друг отдел или отдел си струва главата на цялата компания. Обяснете му ясно ситуацията и помолете за помощ.

Ако служител е бил жертва на дискриминация от страна на началниците, струва си да се свържете със съответните органи за защита на служителите. Има конфликти, които преминават границата на закона и инициаторът изисква наказание.

Заключение

Често служителите не знаят как да се държат с шефа. Някои започват да лицемерничат, други започват да критикуват и обсъждат всяко негово действие с колегите. Но е важно да се научите как да изграждате отношения на доверие.В конфликтна ситуация трябва да се държите достойно. Опитайте се да преодолеете прекалената емоционалност и да обсъдите всичко в нормална среда. Ако дори след няколко разговора с конфронтация не е било възможно да се премахне недоразумението, трябва да помислите за уволнение. Понякога това е единственото правилно решение.

Стереотипът „Шефът винаги е прав!“ е твърдо вкоренен в руския манталитет и ръководството е свикнало да общува с подчинените по директивен начин. В същото време всеки иска да вземе най-добрите кадри от пазара на труда и да ги задържи възможно най-дълго. Но е малко вероятно висококвалифициран специалист да издържи такова отношение дълго време - той ще страда малко, но ще си тръгне.

Не става въпрос за плъзгане в американския модел на поведение: когато шефът "знае" рождените дни на роднините на служителя и им изпраща кошници с плодове за празниците. Все пак сме свикнали да разделяме личното и служебното и този подход е по-честен. Смяната на ъгъла от „Аз съм шефът – ти си глупак“ обаче може да бъде изключително ефективна.

Разработих няколко правила за себе си в общуването с подчинените:

Говорете на един език със служителите

Забелязах, че много мениджъри обичат големи думи, които в най-добрия случай служителите не разбират. В най-лошия случай те дори не слушат. Ако в момента мениджърът по продажбите се тревожи как клиентите ще възприемат новата функционалност и как ще се отрази на бонусите му, то възвишените мисли на шефа за „мисията” и „стратегията” на компанията ще отскочат от него като грах от стената. . Затова обяснявам на целия екип много просто и спрямо настоящия момент какво се случва в компанията. И не само лично. Веднъж месечно подготвям писмо до служителите, в което говоря за иновациите, състоянието на компанията, успехите и проблемните въпроси. Основното нещо в такива писма е да не се подхлъзнете в духовенски език и да не говорите снизходително. Служителите виждат, че не живея в паралелен свят, а ги разбирам и говоря на един език с тях.

Правете разлика между „не чува“ и „не е съгласен“

Дали служител не изпълнява задача, защото смята, че задачата или нейното решение е грешно или просто не е най-доброто? Това не означава, че той "не чува" шефа. Ако имам такава ситуация, винаги съм готов да изслушам аргументите. В крайна сметка може да пропускам нещо. Ако аргументите са логични и не се основават на емоции, аз съм готов да дам свобода на действие на служителя. Но ако имаме два еднакво спорни варианта, аз ще настоявам за своя, просто защото повече вярвам в него.

Убеждавайте, не насилвайте

Ако служител не е съгласен с моето решение и видя, че предложението му е неуспешно, тогава ще намеря време и аргументи, ще се опитам да убедя. Историята показва, че дори робите работят по-зле под принуда, да не говорим за свободните хора. Да убеди подчинен почти винаги е във властта на лидера. И работата в този случай ще бъде свършена по-добре и, като правило, по-бързо.

Обяснявайте, но не дъвчете

Човек трябва да разбира какво и защо прави. Но това не означава, че трябва да дъвче всичко до най-малкия детайл. Все пак ние наемаме професионалисти и няма смисъл да им обясняваме подробно как да си вършат работата. Ограничавам се до подробно описание на резултата, който искам да получа. Обсъждам стратегическите подробности. Но специалистът сам избира методите за решаване на проблема. Прост пример: помолих секретарката да направи чай за гост, но само аз знам, че той е алергичен към мента. Затова мой дълг е, знаейки това обстоятелство, да го посоча. Тогава резултатът ще задоволи всички.

Не изисквайте като "от себе си"

В началото бях много взискателен към служителите. Той попита "как си?" Той говореше в духа: „Тук какво може да се направи за 4 часа, тук има работа за 20 минути!“ В такива моменти исках да се хвана за всяка задача и да направя всичко сам. Да докажа, че мога да се справя все по-добре за 20 минути, отколкото той за 4 часа. Тогава разбрах, че това не мотивира служителя, а отблъсква от работа.

Избягвайте да бъдете прекалено емоционални

Излишните емоции в разговор със служители затрудняват чуването. Не говоря за прехода към плача. В такива моменти никой никого не чува. Няма диалог. Лидерът действа ли от позиция на силата? Ясно е, че служителят ще издържи, за да не остане без работа. Но не мисля, че ще продължи дълго. Още повече, че едва ли ще ви мотивира да работите по-добре.

При спор не натискайте, а питайте

Влизането в конфликт с началниците е стресиращо за повечето служители. Това е рискът от загуба на работа или просто разваляне на добри отношения с мениджъра. Затова уважавам специалистите, които са готови аргументирано да защитят своята гледна точка. Забелязах, че ако в такива моменти не натискате, а се опитвате да разберете, задавате въпроси, тогава спорът престава да бъде разгорещен. Противникът вижда, че се опитвам да разбера позицията му. И виждам връщането - под формата на по-голяма привързаност на служителя към общата кауза: той е по-склонен да търси най-добрите варианти за решаване на бизнес проблеми.

Приемете, че целите на мениджъра и служителите са различни

Може би тази мисъл за лидера е една от най-трудните и неприятни. Те не идват веднага при нея. Хората в компанията не са мотивирани от вашите глобални цели: да създадете най-успешната компания в света или да създадете най-готиния продукт на пазара. Те са мотивирани да работят от личните си нужди. Парите са основният мотиватор. И съобщавам на екипа си какво точно ще се подобри в тяхната позиция, ако конкретните бизнес цели бъдат изпълнени. Такова обвързване: „успехът на компанията е успехът на служителя“ работи по-ефективно, отколкото просто: „Отидете и направете това, което казах!“

И накрая, още няколко фрази, които при общуване със служителите ще доведат до отрицателен ефект. Мисля, че повечето от тях са свързани с това, че лидерът се опитва да докаже, че е по-умен и по-силен. Въпреки че всъщност той е длъжен да помага на хората си да се развиват, а не да им показва кой командва тук. И така, ето тези фрази: „Има задача - направете я!“, „Нещо не ви подхожда? - Излез от вратата! ”,“ Докажи ми, че си способен на повече! ”,“ Няма нужда да се оправдаваш, просто отиде и го направи! ”,“ Не е нужно да дъвча задачата вместо теб, Не разбирам - вашите проблеми ”,“ мнение. Правете това, което казвам! ”,„ Това не са моите проблеми ”и много други подобни. Може би за тези изрази няма да навреди да се направи речник на лош шеф.

Няма да давам шаблони и скриптове, които да заменят тези фрази. Някой използва хумор, някой използва партньорски подход, някой намира за по-лесно да напише писмо до подчинен, а някой задвижва задача в инструмент за проследяване на задачи с краен срок и ясно описание. Всеки има свой собствен стил, основното е да се издърпате навреме, ако фрази от изброените по-горе започнат да излитат.

В книгата си Брус Тулган засяга ключовия проблем на съвременните мениджъри – епидемията от „недостатъчно управление“ – и предлага конкретни стъпки, които ще ви помогнат да станете силен мениджър, който: ясно формулира очакванията си към служителите, получава и анализира редовно обратната връзка, коригира грешките на подчинените навреме и още по-бързо ги награждава за техния успех.

Прекарвате ли много време в разговори със служители? Обсъждате стотици теми: „Как мина уикенда? Успешен ли беше рожденият ден на сина ви? Гледали ли сте това телевизионно предаване? Може би искате да говорите със служителите за личните им дела, за да изградите по-тесни връзки с тях. Този подход обаче пречи на управленските взаимоотношения. Когато дискусията започне да засяга работни въпроси, не винаги можете да упражнявате властта си в най-голяма степен. Ако имате трудна задача, понякога трябва да окажете натиск върху служител. И в такава ситуация вие изведнъж променяте тона си и започвате да говорите сериозно, прибързано, а понякога и твърде емоционално с него за работа. И в този момент служителят може да каже нещо като: „Хей, мислех, че сме приятели?!” И можете да забравите за предишното взаимно разбиране.

Наричам го д-р Джекил и г-н Хайд. Ако изграждате отношения със служителите, като говорите с тях лично, като с близки приятели, тогава в ситуации, когато разговорът стане сериозен, а това винаги се случва, рано или късно трябва да поемете съвсем различна роля. Преминавате от Mr. Boss Buddy към Mr. Boss Jerk и оставате в тази роля, докато проблемът изчезне и не получите шанс отново да бъдете Mr. Buddy. Едва сега господин приятел вече започва да изглежда фалшив и господин шефът ще трябва да се бори за правата си.

Говорете за работа

Ако искате да бъдете г-н Приятел на вашите служители, можете да изпиете бира с тях вечер. въпреки това на работати трябва да си шефът. Вашата роля е да запазите общия фокус върху работата и да помогнете на всеки да се представя по най-добрия начин всеки ден. Добрата новина е, че най-добрият начин да изградите разбирателство със служителите си е да говорите с тях за работа. Това е общото между вас. Всъщност работата е причината да имате някаква връзка. Когато изградите разбирателство, като говорите за споделени дейности, вие намалявате вероятността от конфликт и в същото време създавате връзка, която ще оцелее при конфликт, ако възникне. Така че говорете за работата, която вече е свършена, и за работата, която трябва да бъде свършена. Говорете за това как да избегнете грешки, намерете заобиколни решения и се уверете, че всички ресурси са налични в достатъчно количество, говорете за цели, срокове, норми и спецификации, говорете за работа. И всичко ще бъде много по-добре.

Как най-говорим ефективни мениджъри- ментори?

Много мениджъри ми казват: "Аз не съм роден лидер. Аз ..." (Можете сами да попълните липсващите, например счетоводител, инженер, лекар и т.н.). Те казват: „Наистина не харесвам процеса на управление. Това включва твърде много трудни разговори." Всъщност тези мениджъри ясно показват, че не знаят как ефективно да говорят със служителите за работата.

Само малцина притежават специален вид харизма, заразна страст и ентусиазъм, които вдъхновяват и мотивират хората. Ами всички останали? Може да не успеете да развиете харизма, но може да се научите да говорите за работата директно и ефективно. Можете да се научите да казвате точните думи на вашите служители в точното време и по правилния начин.

Най-ефективните мениджъри използват специфичен метод на комуникация. Те приемат специални пози, държание и тон. Те могат да бъдат както властни, така и отзивчиви, взискателни и подкрепящи, дисциплинирани и търпеливи. Това не е стилът на г-н приятел или г-н шеф, а по-скоро нещо средно. Този конкретен начин на комуникация прилича много на наставничество за изпълнение.

„Никога не съм бил особено добър наставник“, понякога ми казват мениджърите, „така че не знам какво е“. Е, мога да опиша наставника, който говори с равен и настоятелен глас. Той е методичен и ангажиран. Той е пълен с ентусиазъм и стремеж. Поведението му е постоянно насочено към стимулиране на концентрацията и отговорността.

Опитайте се да се сетите за най-добрия шеф, учител, съветник или духовен водач, който някога сте срещали в живота си. Опитайте се да чуете звука и тона на гласа му, помислете за примери за неговата честност и откритост. Помислете за въздействието, което е имал върху вас.

Когато мисля за наставничество, веднага се сещам за Франк Горман, най-великият учител, когото някога съм познавал и от когото съм се учил. През всичките тези години, в които се познавахме, Франк беше фокусиран върху едно нещо – карате. Той имаше късмета да притежава специалната харизма, страст и ентусиазъм, които характеризират силните лидери. Той е истински майстор, който помага на хората да постигнат правилната степен на концентрация и да работят усилено за постигане на една цел в продължение на много часове, без дори да мислят за почивка. Как го прави?

„Единственото нещо, което има значение, са вашите палци“, повтаряше Франк седмица след седмица, „стискайте ги, притиснете ги силно в дланите си, толкова силно, че сухожилията на предмишницата ви се повдигат.“ Потех се, напрягах се от физическо изтощение, опитвах се да гледам право напред със сведена челюст, изправени рамене, притиснати лакти, изправен гръб, здраво притиснати крака в пода, а Франк Горман крещеше и шепнеше в ухото ми: „Палци, стискайте палци нагоре, това е единственото нещо, което има значение в момента.“

Друг ден единственото нещо, което имаше значение, беше нещо друго: моите очи, челюст, рамене и т.н. Накрая, преди няколко години, попитах: „Как може палците ми да са единственото нещо, което има значение в карате? Как можеш да научиш нещо, когато единственото важно нещо постоянно се променя. Всеки път е нещо ново!" Франк се усмихна и отговори: „Никой не може да научи карате за ден или година. Всичко, което имаме, е днес. На какво мога да те науча точно сега? Върху какво можете да се съсредоточите точно в този момент? Какво може да се подобри в този момент? Единственото, което има значение, е това правим тук и сега.

Основното нещо, което научих от Франк, е, че непоколебимата сила на вашия настоятелен глас просто не оставя на човека, когото сте наставлявал, друг избор, освен да се съсредоточи върху това, което прави в момента. За тези, които станат отделения в такава ситуация, изискванията могат да бъдат много сериозни, но възвръщаемостта на усилията ще бъде огромна. Когато настройвате хората за успех по този начин, единствената им възможност е да се потопят в работата си, защото вие, за разлика от повечето хора в живота им, изисквате от тях да станат най-добрите. Напомняте им да се съсредоточат върху всеки детайл. Вие им помагате да подобряват едно след друго умения, като се фокусирате върху развитието на уменията, те се научават да се концентрират. Те получават черни колани във всичко, което правят. И може би много години след като спрат да работят за вас, те все още ще продължат да чуват гласа ви: „Единственото, което има значение, е това, което правим в момента.“

Очевидно някои хора имат относноповече талант за наставничество от други. Но всеки човек може да възприеме начина на общуване, характерен за ментор, треньор, учител.Трябва ли да подражавате на някого от собственото си минало? Да, просто опитайте. Това е чудесна отправна точка, докато развивате свой собствен стил с течение на времето.

Не е нужно да тичате из офиса и да крещите "ура".

Понякога мениджърите се притесняват, че ако говорят с подчинените си като с ментори, те ще изглеждат неискрени и думите ще звучат неестествено. Както каза един топ мениджър в софтуерна компания, „Няма да тичам из офиса и да крещя „наздраве“. Аз не съм ментор."

Менторството обаче няма много общо с подобни викове. И ето добрата новина: наистина ефективното наставничество просто не може да бъде неестествено. Това винаги е искрен процес. И понякога се оказва толкова искрено, че дори не осъзнавате, че се занимавате с наставничество.

Така отговорих на този мениджър. След това го помолих да си припомни най-успешните примери за собствената си управленска комуникация през цялата си кариера. Когато започна да описва успехите си в управлението, на лицето му се появи усмивка. И знаете ли какво? Неговите истории бяха страхотни примери за работата на наставник. Той каза:

„Мислех за всеки човек като за индивидуалност. Кой е той, какво мисли? Опитах се да се фокусирам върху работата и резултатите от нея, а не върху човека. Подбирах думите си много внимателно. Исках да разбера възможно най-точно какво вече знам и какво не. Зададох въпроси, но освен това подтикнах човека към конкретни следващи стъпки. Бяхме точно по средата на работата по проекта, така че отделих специално време, за да кажа какво се е получило правилно и какво се е объркало. След това разработихме подробен план за следващите стъпки и аз продължих да наблюдавам изпълнението им, докато всички бяха завършени.

Точно такашефът трябва да говори

настройте се на човека, на когото сте станали ментор;
концентрира върху конкретни примеринеговите произведения;
искрено и ясно описвайте работата и резултатите на служителя;
формулиране на следващите конкретни стъпки

Не чакайте проблеми за ментор

Доста бързо, в началото на нашата работа с мениджърите, осъзнахме, че някои шефове могат да се считат за истински майстори на наставничеството, но много от тях не са особено добри в това. Научихме обаче, че когато става въпрос за управление на хора, наставническите разговори могат да доведат до реални действия.

Проблемът е, че повечето мениджъри започват да наставляват едва когато са изправени пред постоянни предизвикателства като пропуснати срокове и лошо качество на работата или лошо поведение, като нелюбезно отношение към клиенти или колеги. Едва когато мениджърите разберат, че проблемът не изчезва, те решават да поканят служителя в офиса си и го назидават: „Виждам, че представянето ви не е наред и трябва да работим за отстраняването му известно време.“

По това време участниците в диалога може вече да имат неприятни усещания. Мениджърът започва да пита служителя: „Какъв е проблемът?!“, а той, като го слуша, си мисли: „Защо не е говорил с мен за това преди?“ Често следващата стъпка на мениджъра е ограничена до казването: „Не прави това отново“. И работи, но само докато проблемът не възникне отново, не забравяйте, че ако трудностите са постоянни, това вероятно се дължи на факта, че служителят или не знае какво трябва да се направи, за да коригира ситуацията, или е под властта едно или повече лоши навицикарайки проблема да се върне, а когато проблемът се върне, е твърде късно за наставничество. Най-добре е да направите това предварително, за да имате време да настроите служителя за успех. Например, ако имате подчинен, който хронично пропуска крайни срокове, не чакайте до следващия път, когато това се случи. Започнете наставничеството веднага след като поставите първия си краен срок. Помогнете на служителя да постави етапи и след това му помогнете да създаде план, който да го посреща на всяка стъпка от пътя. Общувайте по-често със служителя. Говорете предварително какво и как ще се случи в момента на завършване на работата. Ако направите това, тогава в 99% от случаите този човек ще предаде работата си навреме.

Спрете да наставлявате, когато вече са възникнали проблеми, направете го, когато служителите се справят страхотно или поне добре. Наставлявайте служителите си на всяка стъпка и им помагайте да развият добри навици, за да им попречите да развият лоши.

Получавайте изключителни резултати от обикновени хора

През годините на моята кариера имах късмета да работя с много американски военни офицери. Едно от най-невероятните неща за армията е свързано със способността й да превръща огромен брой млади и сравнително неопитни хора в невероятно ефективни лидери. Вземете например морската пехота. Тези войски имат съотношение едно към девет на офицери към войници, а морските пехотинци трябва да разчитат до голяма степен на временни лидери от собствените си редици. Всеки момент един от осемте трябва да е готов да поеме командването и да поведе огневи отряд от трима другари. Армията успешно превръща обикновените деветнадесетгодишни младежи в ефективни лидери. Как работи?

Новобранците се обучават много усилено и агресивно. Всеки ден от сутрин до вечер в продължение на тринадесет седмици в тренировъчния лагер на новодошлите се казва точно какво и как да правят, всяка тяхна стъпка се проследява, оценява и документира. Предизвикателствата не се пренебрегват и дори най-малката награда трябва да бъде спечелена чрез упорита работа, но дори и след приключване на първия период на обучение, това агресивно, задълбочено и обмислено наставничество на морските пехотинци продължава ежедневно. Що се отнася до обучението на нови лидери, морската пехота, както винаги, е невероятно методична. Морските пехотинци учат техники за наставничество. Те се научават да се настройват към дължината на вълната на всеки войник, непрекъснато обсъждат дейностите му с него и го инструктират стъпка по стъпка, така че задачите да се изпълняват по-добре.

Новият лидер поема цялата отговорност за екипа. Той знае точно кой, къде, защо, кога и как прави този или онзи бизнес. Той излага много ясно очакванията си. Той проследява, измерва и документира резултатите на своите подчинени. Той решава проблемите, докато водачът на екипа се грижи за неговите пехотинци. В резултат на това средният деветнадесетгодишен младеж често се оказва по-добър мениджър от много ръководители с десетилетия професионален опит.

„Трябва да получим изключителни резултати от обикновените хора“, ми каза офицер от морската пехота. „И единственият начин да направите това е да изстискате тези резултати от всеки човек всеки ден чрез безмилостна и активна лидерска работа на всяко ниво на йерархията.“

Морските пехотинци го наричат безмилостно и активно лидерство. Наричам го наставничество, научете се как да говорите като шеф-ментор и да изстискате невероятни резултати от всеки обикновен служител.