Korterid üürile 

Sise- ja väliskommunikatsiooni interaktsioon organisatsioonis – abstraktne. Kuidas luua ettevõttes sisekommunikatsiooni Mis on sisekommunikatsioon

Inimressursid ja teave on võib-olla mis tahes tegevusvaldkonna korralduse peamised komponendid. Tootmine, kaupade müük või teenuste osutamine: olenemata sellest, mida te teete, jagavad töötajad, juhid ja alluvad pidevalt mitmesugust teavet.

Kuidas aga hinnata sisekommunikatsiooni tulemuslikkust ettevõttes? Mis on tema nõrgad küljed? Kuidas neid "tugevdada"? Teie töötajad saavad neile küsimustele vastata. Kuidas aga tõhusalt nende arvamusi koguda ja õigeid järeldusi teha, on HR-sarja teine ​​postitus.

Kommunikatsiooni juhtimine

Igasugune ettevõttes olev teave ja ka selle edastamise viisid on juhtimise, nimelt kommunikatsioonijuhtimise oluline komponent. Kommunikatsioon jaguneb väliseks – ettevõtte suhtlus partnerite, tarnijate, konkurentide, klientidega – ja sisemiseks. Tavaliselt tegeleb välissuhtlusega ettevõtte suhtekorraldusosakond, kui see on olemas, samuti juht ise ja töötajad, kes selle suhtluse eest vastutavad. Sisekommunikatsioonist võtavad osa eranditult kõik töötajad.

Sisekommunikatsioon organisatsioonis võib olla vertikaalne (info edastamine juhtidelt alluvatele ja vastupidi) ja horisontaalne (info edastamine osakondade sees, kolleegide vahel või osakondade vahel). Need on ametlikud sisesuhtlused, mida tavaliselt toetavad ametlikud dokumendid, näiteks „Määrused struktuurijaotused". Eraldi võib välja tuua mitteametliku suhtluse - "suitsetamisruumis", lõunasöögi ajal või koridoris levitatakse teavet üsna aktiivselt ja kiiresti, mis ei saa mõjutada kogu suhtlussüsteemi tervikuna.

Milliseid meediume kasutatakse ettevõtete suhtluseks tavaliselt? See on loomulikult e-post, Skype, telefon, ettevõte Infosüsteemid, ettevõtete ajalehed ja juhatused, koosolekute ja koosolekute planeerimine, üldkoosolekud ja individuaalsed vestlused.

Asjade seis ettevõttes, eesmärgid, eesmärgid, osakonnajuhatajate ja konkreetsete töötajate probleemid, info uute teenuste, toodete, klientide, reeglite ja hindade, tellimuste, aruandlusvormide kohta, andmed õnnestumiste ja ebaõnnestumiste kohta – kogu see info, oluline või mitte väga kiireloomuline või see, mis võib oodata, edastatakse töötajalt töötajale. Ja muidugi, eriti kui ettevõte on suur ja infot palju, võib tekkida vigu ja puudujääke, kui organisatsiooni sisekommunikatsiooni süsteem on puudulik. "Nad ei öelnud", "Kõik ei teatanud", "Nad ei selgitanud täielikult", "Ma ei saanud aru", "Ma ei osalenud" - kõigi nende vigade hind on otseselt võrdeline suhtluse sisu väärtus.

Lihtne näide. Tööstusseadmetega kauplevas ettevõttes on nende paigaldamisega seotud teenuste hinnad muutunud. Osakonnajuhatajad salvestasid teabe enda jaoks, kuid ei toonud seda oma alluvatele. Klientidele esitati arveid vana hinnaga ning seejärel tuli kiiresti teenuslepinguid muuta ja uued arved väljastada. See kõik ei mõjuta loomulikult kõige paremini ettevõtte mainet, klientide arvustusi ja sellest tulenevalt ka kasumit.

Pärast sellist olukorda tunduks, et direktori jaoks on kõige loogilisem osakonnajuhatajaid “nõmida” ja kontrollida info edastamist igale alluvale. Kuid targem on mõelda ettevõtte sisekommunikatsiooni auditi läbiviimisele, mille jaoks on kasulik endale paar küsimust esitada. Kui hästi liigub teave vertikaalselt ja horisontaalselt igas osakonnas ja ettevõttes tervikuna? Millisest teabest ei piisa? Millised turustuskanalid toimivad halvemini? Kuidas seda parandada? Mida selgem on pilt ettevõtte kommunikatsioonist, seda tõhusamaid suhtlussoovitusi saab välja töötada ja ellu viia.

Seega on ettevõtte sisekommunikatsioonisüsteemi auditi (uuringud, diagnostika) eesmärgiks välja selgitada nõrgad ja tugevad kohad info edastamisel töötajate vahel. Auditi läbiviimiseks on kõige mugavam kasutada maatriksankeeti, mille saab koostada tüüpvariandi alusel. Maatriksi ridadele saate paigutada teabe peamised omadused (selle olemus) ja veergudesse - peamised allikad või teabe levitamise kanalid. Allpool on näide sellisest tabelist.

Maatriksi täitmisel võite kasutada lihtsat tähistust (“Märgi, rist”) või sisestada spetsiaalse skaala (“Hinna 1–5, kus 1 on väga halvasti levinud ja 5 on väga hea”).

Lisaks maatriksile saab kasutada mitmeid lisaküsimusi, näiteks “Kui rahul olete ettevõtte info liikumise olukorraga?”, “Millist infot veel sooviksite saada?”, Millist saab vastata ka skaalaga või informatiivsemalt vormivaba vastusega.

Auditi põhimõtted

Esiteks on ettevõttes peaaegu igasuguste uuringute läbiviimisel väga oluline sündmuste eesmärgid osalejatele edastada. Teavitage lühidalt ja lühidalt kõiki, mida ja miks te teete, vastake töötajate küsimustele. Teiseks võib seda auditit läbi viia anonüümselt, kuid võib olla mõttekas vormid lihtsalt osakondade kaupa allkirjastada, et suhtlusest oleks täpsem pilt.

Kui kohustate töötajaid blankette allkirjastama, võite saada ebausaldusväärseid tulemusi: reeglina ainult 5 punkti hinded ja vastused "Mulle sobib kõik", mis on põhimõtteliselt väheinformatiivne ja selline uuring tekitab töötajatelt negatiivse emotsionaalse vastuse. Kolmandaks on parem teha kõike samal päeval ja kõikides osakondades samal ajal – töötajatel ei jää aega omavahel detaile arutada ja pilt tulemustest on usutavam. Muide, sellist diagnostikat saab regulaarselt läbi viia; see on eriti oluline, kui ettevõttes toimuvad muutused – see meetod võimaldab õigeaegselt jälgida tõsiseid vigu teabe levitamisel.

Audititulemusi saab töödelda nii kvalitatiivselt kui ka kvantitatiivselt. Siin on ruumi oma kujutlusvõimele – saate arvutada iga teabekanali keskmised hinded või teha vastuste vabas vormis kobaranalüüsi. Uuringu tulemuste analüüsimise käigus kujundatakse järeldused ja soovitused ettevõtte sisekommunikatsiooni süsteemi optimeerimiseks.

See võib olla teabe levitamise kanalite laiendamine (üldkoosolekute või ettevõtete postitamine), töö töötajate poolt teabe omastamise kontrollimiseks (kas kõik kasutavad näiteks uuendatud tootekirjeldust) ja isegi organisatsioon. firmaüritused et töötajad saaksid avatumalt ja mitteametlikumalt arutada ettevõtte uudiseid.

Eriajakirjanduses ja personalinõupidamistel on organisatsiooni kommunikatsioonist palju räägitud, kuigi sageli pole selle all üldse mõeldud. See artikkel viitab sellele suhtlusele, mis mõjutab konkreetset ettevõtet ja hõlmab töötajate vahel tekkivaid suhteid.

Autor toob välja organisatsioonisisese suhtluse põhiomadused, rõhutades personalile suunatud sõnumite selgust, täpsust, nende läbipaistvust ja usaldusväärsust. Ta räägib subjektiivsetest ja objektiivsetest põhjustest, mis muudavad suhtlemise keeruliseks.

Osa artiklist on pühendatud ettevõttesisese suhtluse loomisele. Selleks tuleks autori hinnangul kasutada mitmeid meetodeid, nagu vestlused töötajatega, ringkirjade ja memorandumite levitamine, info levitamine e-mail, video- ja kaabeltelevisiooni kasutamine.

Ettevõttest positiivse kuvandi loomiseks, oluliste sõnumite levitamiseks saab väljastada uudistelehti, juhtidele mõeldud teadeteid, töötajate majandusaasta aruandeid (analoogselt aktsionäride majandusaasta aruandega), kasutada teadetetahvleid, ettevõtte kodulehte internetis, üldkoosolekuid. töötajatest. Õigeaegne ja regulaarne suhtlemine aitab kaasa usalduse kasvule ettevõtte vastu.

Kuidas luuakse ettevõtetevaheline suhtlus? Venemaa ettevõtted?

Ühe neist, firma Tomskneft kogemusest räägib autor üsna detailselt: seal on hästi toimiv elektrooniline dokumendihaldussüsteem, haldus- ja hindamissüsteem. põhinäitajad volituste delegeerimisega on tehtud palju tööd.

Personaliteenistus on koos ettevõtte juhtkonnaga välja töötanud eriprojekti, mille eesmärk on õigeaegselt ja regulaarselt teavitada kõiki töötajaid ettevõtte tegevusest, strateegiast, sotsiaalpoliitikast, uutest projektidest ja ülesannetest ning aastal toimuvatest muudatustest. ettevõte ja ühiskond.

Ettevõttesisese suhtluse loomiseks kasutatakse mitmesuguseid meetodeid ja meetodeid (postkastid tagasisidet, kohtumised erinevatel tasanditel, arutelud, probleemide arutamine kohaliku ajakirjanduse lehekülgedel jne)

Organisatsioonisisese suhtluse tunnused ja tõkked

Organisatsioonisisesel suhtlusel peaks olema mitmeid omadusi:

  • olema selge ja täpne;
  • läbipaistev ja esitatud teave põhineb usaldusväärsetel faktidel;
  • peaks apelleerima inimeste parimatele huvidele ja aitama võidelda meeskonnas valitseva usaldamatuse õhkkonna vastu.

Suhtlemist peetakse edukaks, kui teabe saaja saab selle sisust adekvaatselt aru selle tähendusega, mille saatja sellesse pani. Organisatsioonisisese suhtluse skeem on näidatud joonisel fig. üks.

Riis. 1. Juht info- ja kommunikatsioonikeskusena

Sageli jäetakse aga organisatsioonisisest suhtlust tähelepanuta. See juhtub mitmel põhjusel, mille hulka kuuluvad juhtide ajapuudus (olulised projektid, kiired tähtajad, koosolekud jne), üldine äriteabe üleküllus ja pikk, kui mitte sajanditepikkune ühesuunalise suhtluse traditsioon ülevalt-alates. põhja.


Riis. 2. Suhtlemisprotsess

Kommunikatsiooni efektiivsust vähendavaid tegureid nimetatakse suhtlusbarjäärideks. Makro- ja mikrotasandil on suhtlemistõkked (vt joonis 3).


Riis. 3. Sidekanalite klassifikatsioon ribalaiuse järgi

Lisaks objektiivsetele põhjustele muudavad suhtlemise keeruliseks ka subjektiivsed tegurid. Näiteks eelarvamused inimestest, kes lükkavad tagasi uued ideed nende uudsuse tõttu, mis esmapilgul tundub kahtlane, või stereotüüpide tõttu. Selle tulemusena moondub sõnumi tajumine ja selle tulemusena väheneb selle efektiivsus ning tagasisideprotsess aeglustub.

Suhtlemise tõhusus võib olla erinev. Välisuuringute kohaselt ulatub horisontaalse suhtluse efektiivsus 90%, vertikaalse - 20-25% (selline hulk juhtidelt tulevat teavet jõuab töötajateni ja on neile õigesti aru). Teisisõnu suudavad esinejad oma funktsioone realiseerida vaid viiendikuga neile mõeldud teabest.

Vertikaalse (nii tõusva kui ka kahaneva) suhtluse ebapiisavat efektiivsust kinnitavad andmed, et lähim töötajate ülemus (meister), lahkudes ettevõtte esimese juhi kabinetist, võtab välja vaid 30% teabest ja kauplus. juht umbes 40%. Alt-üles suhtlemine on veelgi ebaefektiivsem, kuna ametiasutusteni ei jõua rohkem kui 10% teabest. See viitab veenvalt sellele, et kõiki kommunikatsiooni korraldamise võimalusi ei kasutata.

Samuti on oluline meeles pidada, et suhtlusprotsesside edukus on orgaaniliselt seotud eetiliste standardite järgimisega nii teabe saaja kui ka edastaja poolt. Kommunikatsiooni tõhusus sõltub ka sellest, kuidas sõnum on üles ehitatud. Selle loomisel on vaja järgida järgmist järjestust: tähelepanust huvini, huvist põhisäteteni, detailide täpsustamisest vastuväidete ja küsimusteni, seejärel järelduseni ja tegevusele kutsumiseni.

Organisatsiooni väärtused ja töötajate vajadused

Analüütikud Venemaa turg töömärkus: kaasaegsed töötajad ei kaldu juhtkonna korraldustele pimesi alluma. Professionaalidel on tänapäeval suur iseseisvus: nad lahkuvad kõhklemata ettevõttest, kui miski neile ei sobi. Nende jaoks on isiklikud vajadused väga olulised. Lõppkokkuvõttes sõltub ainult neist, kui palju töötajad konkreetse töö tegemisel pingutavad. Nad tahavad olla kindlad, et tööandjad neist hoolivad. Kahjuks mõned juhid sellega ei arvesta. Juhtkonna katsed tulla toime ettevõtete probleemidega väikeste vahenditega, tulemustasu juurutamine, efektiivsema eesmärgi väljatöötamine, perioodilised meeskonnakoolitused ei anna alati soovitud efekti. Inimestel puudub sageli lihtne inimlik suhtumine.

Üks asi on aga ära tunda, et inimesed vajavad sellist suhtumist endasse, ja hoopis teine ​​asi on idee ellu viia. Selleks ei pea olema ainult sõnastatud eesmärk, vaid ka selgelt väljendatud põhimõtted, ettevõtte väärtused. Neid nimetades demonstreerib ettevõtte juhtkond oma töötajatele täpselt, kuidas kavatseb personali usaldust võita.

Väärtuste arendamisega peaksid tegelema töötajad ise, mitte juhtide grupp või kaasatud asutus. Kui ettevõte ei ole valmis kõike eelnimetatut ellu viima ja oma tegevusi deklareeritud väärtustega siduma, ei tasu sellele raisata jõupingutusi, raha ja aega. Sel juhul on parem minna tagasi vanaviisi juhtimise juurde ja mitte innustada töötajaid oodatud muudatustega.

Tõhus ja ebaefektiivne suhtlus

Sisekommunikatsiooni programmi väljatöötamist tuleks alustada juhtimiskeskkonna üldisest hindamisest. Seejärel uurige organisatsiooniline struktuur ja olemasoleva side tüüp. Meeskonna hetkeseisu ja töötajate rahulolu hindamiseks on vaja läbi viia väike siseuuring ning teha kindlaks, milliseid suhtlusvorme töötajad peavad kõige sobivamaks ja efektiivsemaks. Auditi tulemused näitavad, kas juba praegu on võimalik ettevõttesse uut tüüpi suhtlust juurutada või paljastavad need raskused, pinged meeskonnas.

Ettepanekute kastid ja üldkoosolekud on kaks levinumat viisi, kuidas töötajad juhtkonnaga suhtlevad. Kuid need muutuvad ebaefektiivseks, kui töötajate ettepanekud ei leia vastust. Tihti juhtub see seetõttu, et sõnumeid on päris palju ja kõigile pole võimalik vastata. Mõnikord viitab ettevõtte juhtkond formaalselt kastide ideele ega vaevu vastama. Et need meetodid oleksid tõhusad, tuleks algatada rühma (meeskonna) ettepanekud, mis lihtsustab oluliselt vastamismenetlust. Samuti on oluline mitte muuta üldkoosolekuid farsiks: vastaste dialoog ei tohiks areneda ühe inimese monoloogiks. Te ei tohiks sundida töötajaid sellistel koosolekutel osalema ja neid maha istuma. Poodiumile edastatud noote ei tohi tsenseerida.

Selleks, et valitud suhtluskanal oleks tõhus, tuleks arvesse võtta mitmeid punkte:

  • kõrgetel juhtidel on kasulik tulla eelnevalt koosolekutele, suhelda töötajatega, seguneda meeskonnaga - see inspireerib ja ühendab inimesi;
  • nende ürituste korraldajad peavad suutma publikuga dialoogi kaasata;
  • Koosolekul osalejad peaksid küsimused eelnevalt ette valmistama, esitama need trükituna.

Samuti on oluline kehtestada selged kriteeriumid töötajatele levitatava teabe määramiseks. Selline teave võib suurendada ettevõtte rahulolu ja stimuleerida tootlikkust. Teadlikkus ettevõtte asjadest ja oma rolli teadvustamine selles viib selleni, et töötajad toetavad ettevõtte eesmärke, arendavad enesekindlust, usaldust juhtimise vastu. Vastupidi, teabe varjamine või lihtsalt vaikimine viib kuulujuttude ilmumiseni ja destabiliseerib meeskonna tööd.

Kuidas parandada suhtlust ettevõtte sees

Mida saab personaliosakond teha ettevõttesisese kommunikatsioonisüsteemi loomiseks ja juurutamiseks? Kõigepealt analüüsige olukorda ettevõttes. Selleks peate määratlema:

  • mille jaoks professionaalne ja sotsiaalsed rühmad saate töötajaid jagada;
  • Kui kaua töötaja ettevõttes keskmiselt töötab?
  • kuidas luua organisatsioonilist sidet ettevõtte kaugjaotustega;
  • kuidas nad infot saavad jne.

Tulemuste põhjal võib alata kommunikatsioonistrateegia väljatöötamine. Siin on oluline mõista, milliseid ärieesmärke te toetate, kuidas valitud strateegia nendele eesmärkidele vastab, millised töötajate rühmad peavad infot saama ja milline see peaks olema, mis ajal ja kuidas nende nimel tegutseda. Ja lõpuks, milliste vahenditega kavatsete seda saavutada.

Saate testida suhtluse tõhusust, küsides töötajatest juhuslikku valimit. Teine viis inimeste ideede, eelduste tundmaõppimiseks on fookusgruppide kaudu. Sellise hindamise raskus seisneb just vaatlusülesannetes – töötajate käitumise muutusi on vaja fikseerida ja mõõta. Näiteks selleks, et teha kindlaks, kas inimesed hakkasid töö lõpetamiseks rohkem või vähem pingutama ja mis muutus nende ettekujutuses ettevõttest valitud aja jooksul.

Samuti tehakse ettepanek pöörata rohkem tähelepanu emotsionaalsele komponendile, mitte piirduda skeemiga "missioon - strateegia - eesmärgid - taktika - tulemuslikkuse hindamine". Inimesed järgivad missiooni, järgides juhtkonna korraldusi, kuid võite oodata hoopis teistsugust tulemust, kui juhil on annet töötajaid inspireerida. Lisaks on oluline, et inimene teaks, mis on valitud strateegia taga, millised on selle eeldused.

Suurtes meeskondades ei austata tippjuhtkonda oma alluvatest kaugenemise ja nomenklatuuri erinevuse tõttu sageli, ta pole madalamatel tasanditel autoriteetne. Sellega seoses on töötajate jaoks eelistatuim viis ettevõtte organisatsiooniliste eesmärkide kohta teabe hankimiseks silmast-silma kohtumine. Pole üllatav, et keskastmejuhtide roll kogu ahelas suureneb: tippjuhtkond - keskastmejuhid - töötajad. Nende ülesanne on aidata töötajatel mõista, kuidas "ülaosas" välja töötatud strateegiat ellu viia.

Suhtlemine peaks toimuma vähemalt mitmel viisil, näiteks:

  • isiklik vestlus töötajatega;
  • ringkirjade ja memorandumite levitamine;
  • teabe levitamine e-posti teel;
  • video- ja kaabeltelevisiooni kasutamine.

Ettevõttest positiivse kuvandi kujundamiseks töötajate silmis ja võtmesõnumite töötajatele edastamiseks kasutatakse järgmisi organisatsioonisisese suhtluse vorme:

  • uudisteleht;
  • infoleht juhtidele;
  • töötajate majandusaasta aruanded (sarnaselt aktsionäride aastaaruandega);
  • teadetetahvlid;
  • ettevõtte veebisait Internetis;
  • töötajate üldkoosolekud.

Töötajatega infosuhtluse käigus lahendatakse sellised võtmeülesanded nagu volituste delegeerimine, uhkusetunde kasvatamine oma ettevõtte üle.

Usalduse kasvu ettevõtte vastu aitavad kaasa:

  • õigeaegne ja regulaarne suhtlemine;
  • töötajate vastu usalduse näitamine (näiteks nii heade kui halbade uudiste levitamine);
  • töötajate kaasamine probleemsituatsioonide lahendamisse, nende arvamuste selgitamine.

Volituste delegeerimine on tingitud vajadusest kiiresti reageerida kõikidele ettevõttes toimuvatele muutustele. Juhtkonna keskastme vähendamine organisatsioonides suurendab töötajate vastutust oma otsuste eest.

Paljud ettevõtted püüavad laiendada ettevõtte struktuuri erinevate tasandite autonoomiat. Näiteks antakse juhtidele korraldus suurendada müüki "igati" ning makstakse selle eest boonuseid ja vahendustasusid.

Ettevõttesisese suhtluse keskus

Kuidas luuakse Venemaa ettevõtetes ettevõtetevaheline suhtlus? Milliseid tüüpe kasutatakse? Näiteks Tomskneft on selles vallas kogunud rikkalikke kogemusi: välja on töötatud ja hästi toimiv elektrooniline dokumendihaldussüsteem, juurutatakse peamistel tulemusnäitajatel põhinev juhtimis- ja hindamissüsteem ning palju tööd on tehtud volituste delegeerimisel erinevad vastutuse tasemed.

Tänu aktiivsele osalemisele Tomski oblasti asjades levitatakse teavet ettevõtte tegevuse kohta kõigis kohalikes meediakanalites. Kõik ettevõtte töötajad on kaasatud ettevõtte kommunikatsioonisüsteemi: fondivalitseja koostab ja saadab välja infoteadete ploki ettevõtte, valdkonna asjade seisu, saavutuste ja probleemide kohta, mis on küpsenud piirkondades, kus ettevõte tegutseb. ; annab välja korporatiivlehte “Oil Parallel”, loob ja näitab ettevõtete telesaadet “Vaata”, mida edastavad kohalikud telefirmad.

Kuid selgub, et töötajate teavitamiseks neist meetmetest ei piisa. Läbiviidud uuringud viitasid paradoksaalsel kombel teabe puudumisele kohapeal. Probleem on suuresti tingitud ettevõtte geograafilise asukoha eripärast. Enamik Tomsknefti põldudest asub linnast märkimisväärsel kaugusel (kuni 600 km) ning rotatsiooni korras töötavatel inimestel puudub sageli võimalus interneti kaudu regulaarselt ajalehti saada, telerit vaadata ega sündmusi jälgida.

Suurema osa Tomski oblastist hõivavad Vasjugani sood – ühed maailma suurimad, nii et mõnele maardlale pääseb vaid helikopteriga või taliteed pidi. Seetõttu kasutab ettevõtte juhtkond aktiivselt kõiki võimalusi kohtumiste korraldamiseks kohalike meeskondadega. Lisaks on ettevõte kindel, et töötajate teavitamiseks on vaja kasutada kõiki infokanaleid ja suhtlusvahendeid. Selle probleemi lahendamiseks on personaliosakond koos ettevõtte juhtkonnaga välja töötanud eriprojekti, mille eesmärk on õigeaegselt ja regulaarselt teavitada kõiki töötajaid ettevõtte tegevusest, selle strateegiast, sotsiaalpoliitikast, uutest projektidest ja ülesannetest, muudatustest. toimuvad ettevõttes ja ühiskonnas ning annavad ka tagasisidet.

Ettevõttesisese suhtluse loomiseks infostendid, brošüürid, plakatid, aruanded, tagasisidekastid, tegevkõned meedias, temaatilised lehed kohalikes ajalehtedes (koos küsimuste ja vastustega), spetsiaalne telesaade, ümarlauad, otseliinid ja vihjeliinid. ”, koosolekute ja koosolekute planeerimine, kohtumised meeskondadega, intranet (ettevõtte sisemine ühtne koduleht).

Infostendid asuvad nii ettevõtte põldude juures kui ka linnas asuvates administratiivhoonetes - sööklates, hostelites, kultuurikeskustes, spordi- ja kultuurikompleksis, bussijaamas, kust töötajad tööle lähevad, treenimiskeskus. Nende kõrval on jaotusmaterjalide (vihikud, ajalehed, kollektiivlepingute koopiad jne) kohad ja tagasisidekastid. Kastid on pitseeritud, neid saavad avada ja ettevõtte personalipoliitika direktoraadile posti saata ainult töövõtjafirma Tomskneft spetsiaalselt määratud töötajad, kes ei ole huvitatud teabe varjamisest või võltsimisest.

Juhtimisaparaadist, tootmisplokist ja teenindusettevõtetest, personalipoliitika direktoraadist ja avalike suhete osakonnast saadav info liigub määratud ajal personalipoliitika direktoraadi sisekommunikatsiooni sektorisse. Seejärel moodustab sektor infoplokid, mis asetatakse stendidele ja saadetakse läbi sisevõrgu. Peamised uudised saadetakse kohalikesse ajalehtedesse ja televisiooni. Teine teabe edastamise kanal on trükitud mitteperioodilised väljaanded. Ettevõte andis välja brošüürid infoga hüpoteeklaenude ja õppelaenude kohta, brošüüri ettevõtte tegevuse kohta.

Sisekommunikatsioonikeskus pöörab oma töös erilist tähelepanu tagasiside saamisele, tagasiside postkastide kasutamisele, erinevatel tasanditel koosolekutele, aruteludele, probleemide arutamisele kohaliku ajakirjanduse lehekülgedel. Hetkeolukorra uurimiseks, olemasolevate probleemide väljaselgitamiseks, töötajate suhtumise jälgimiseks ettevõttesse viiakse läbi sotsioloogilisi uuringuid (kasutatakse erinevaid meetodeid - ankeetküsitlusest isiklike intervjuudeni). kõik suuremad talitused ja direktoraadid). "Sirged" salvestistega kassetid ja spetsiaalse teleprogrammi väljaanded kantakse kaugematesse väljadesse, et inimesed, kellel polnud aega neid vaadata, saaksid seda neile sobival ajal teha. Lisaks avaldatakse nende "ridade" materjalid kohalike ajalehtede lehekülgedel ja paigutatakse infostendidele samamoodi nagu juhtide koosolekute materjalid töökollektiividega.

Loomulikult pole ettevõte veel kõike teinud, et töötajate teadlikkuse probleemi täielikult lahendada. Kaalutakse uusi ideid ja ettepanekuid ning arutatakse aktiivselt läbi, kõige perspektiivikamad neist viiakse ettevõttes ellu.

Sisekommunikatsioon on igasugune suhtlus organisatsiooni sees. Need võivad olla suulised või kirjalikud, otsesed või virtuaalsed, isiklikud või grupilised. Tõhus sisekommunikatsioon igas suunas – ülalt alla, alt üles ja horisontaalselt – on iga organisatsiooni üks peamisi ülesandeid. Hea sisekommunikatsioon võimaldab luua rollisuhtlust ja jagada töötajate vastutust. (lj-kogukond "Sisekommunikatsioon" - teemakohased materjalid)

Suhtlemist määratletakse sageli kui teabevahetust. See on alati dialoog. Dialoog, milles saab osaleda suur hulk inimesi. Organisatsiooni struktuuris tähendab kahepoolse suhtluse nõue juhtkonna oskust töötajaid kuulata ja nende edastatavaid sõnumeid õigesti tõlgendada. See võimaldab teil kindlaks teha tootmisprotsessi tugevad ja nõrgad küljed ning vastavalt kohandada juhtimisotsuseid.

Sisekommunikatsiooni praktika

Ettevõtte sisekommunikatsiooni osakonnad, mis pärinevad inimressursi sügavusest (rahvusvahelises terminoloogias - HR, inglise keelest Human Resources), iseseisvusid 80.-90. aastatel. Kus seda veel juhtunud pole, saavad sisekommunikatsiooni ülesandeid vanaviisi täita personaliametnikud, kas tippjuhtkonnad või turundus- ja suhtekorraldusosakonnad.

Sisekommunikatsioon peaks aitama töötajal mõista ärikultuuri, eesmärgid ja väärtused. Kõik töötajad peavad olema kursis sündmuste ja otsustega, mis mõjutavad kõikide osakondade tööd. Hea sisekommunikatsioon on eriti oluline kriisi ajal, kui on vaja, et iga töötaja mitte ainult ei alluks ülaltoodud juhistele ja järgiks juhiseid, vaid saaks tegutseda iseseisvalt, pidades silmas üldist olukorda ja kogu ettevõtte kasu. Sisekommunikatsioon seob kõiki ettevõtte osakondi läbi kõigi tasandite ja loob kogukonnatunde.

Sisekommunikatsiooni ei saa kunagi luua ja unustada. Protsessi tuleb pidevalt hoida ja muuta vastavalt ettevõtte arengule. Sisekommunikatsiooni loomise meetodeid arendatakse üksikasjalikumalt, sõltuvalt ettevõttes eksisteerivatest erinevatest huvigruppidest ja nende koosmõju ülesehitamise tunnustest, tegevusvaldkondade ristumiskohast.

Sisekommunikatsioonis on oluline info olemus, kanalid ja isegi vorm. Vorm avaldab sõnumile väga tugevat mõju, sama fakti saab edastada nii, et see tajutakse negatiivselt või positiivselt, jätab inimesed ükskõikseks või, vastupidi, äratab huvi. Kui ettevõte investeerib tohutult raha ja rakendab kõige arenenumaid tehnoloogiaid, et kindlustada oma suhtekorraldust ehk suhtekorraldust, siis peab olema sama tähelepanelik ka sisesuhetes. Kõige keerulisem on leida õige tasakaal “ülalt-alla” ja “alt-üles” suhtluse vahel, et juhtkonna demokraatia ja vastuvõtlikkus uutele ideedele ei mõjutaks töötajate töökust ja distsipliini.

Märgid heast sisekommunikatsioonist

  • Informatiivsus - see ei tohiks olla lihtsalt sõnade kogum, vaid midagi, mis kuidagi tööd mõjutab.
  • Selgus – sõnum peab olema koostatud lähtuvalt nende tajumisest, kellele see on mõeldud.
  • Õigeaegsus. Töötajad peavad saama vajaliku teabe enne, kui see läheb ettevõttest kaugemale ja antakse klientidele, partneritele, konkurentidele.
  • Sõltumatus ja erapooletus – iga vale või alahinnang selgub varem või hiljem niikuinii.
  • Kokkuvõtlikkus.

Sisekommunikatsiooni loomisega seotud isikutel peaksid olema järgmised omadused:

  • Avatus – mis tähendab võimet rääkida mis tahes publikuga ja kuulata mis tahes ettepanekut.
  • Ausus.
  • Dialoogivõime.

Tegelikult saab sisekommunikatsiooni osakonnast juhtkonna ja töötajate vahelise suhtluse moderaator. Ta vastutab teatud arvu sidekanalite töökorras hoidmise eest, näiteks:

  • siseveebisait (intranet);
  • regulaarsed koosolekud, sealhulgas:
    • mitteametlikud kohtumised, kus töötajad saavad otse ülemustega rääkida;
    • virtuaalsed koosolekud, kasutades veebiplatvorme nagu Second Life
  • konverentsid;
  • ettevõtte ajakirjandus ja mitteperioodilised trükised;
  • sisemine e-posti levitamine;
  • teadetetahvlid.

Kommunikatsiooni juhtimine

Töötajatega suhtlemiseks kasutab juhtkond erinevaid lähenemisviise:

  1. Sihipärane lähenemine - suhtlemine luuakse selgelt määratletud sihtgrupp. Mida täpsemini sõnum on koostatud, seda tõenäolisem on selle õige vastuvõtmine. Peamine viga on eeldada, et info edastatakse ainult sõnade kaudu ja saaja võtab sõnumi lihtsalt passiivselt vastu.
  2. Tsirkulaarne lähenemine – suhtlemine luuakse läbi heade inimsuhete, samuti töötades selle nimel, et iga töötaja tunneks tööst rõõmu. Sellise süsteemi saab luua ainult pikkade ja avatud arutelude kaudu. Eeldatakse, et suhtlemise olemus on vastastikuse mõistmise saavutamine. Probleemid tekivad väärarusaamast, et mõistmine viib kokkuleppele ja see on suhtlemise ainus eesmärk. Inimese seisukohta pole vaja jagada, et seda austada ja töös arvestada.
  3. Aktiivse tegevuse lähenemine - suhtlemine luuakse praktiliste toimingute kaudu, mis nõuavad mõistmist ja intuitsiooni. Lähenemisviis lähtub põhimõttest, et suhtlemine on tähenduste kooskõlastamine, ühiste reeglite mõistmine ja mustrituvastus.

Organisatsioonidel on oma väliskeskkonna põhielementidega suhtlemiseks mitmesuguseid vahendeid. Nii näiteks suhtlevad ettevõtted toodetud kaupade ja teenuste olemasolevate ja potentsiaalsete tarbijatega peamiselt reklaami ja muude kaupade turul reklaamimise vahendite kaudu, samuti mitmesuguste sotsioloogiliste uuringute läbiviimisel.

Suurt tähelepanu pööratakse organisatsioonist avalikus arvamuses soodsa kuvandi kujundamisele, mille tarbeks loovad suurettevõtted spetsiaalsed suhtekorraldusosakonnad (“suhted”), mille spetsialistid levitavad erinevaid vahendeid kasutades selleks vajalikku teavet. See ei ole täielik loetelu organisatsiooni ja selle väliskeskkonna vahelise suhtluse näidetest.

Sisekommunikatsiooni all mõistetakse teabevahetust organisatsiooni elementide vahel. Organisatsiooni sees toimub teabevahetus juhtimistasandite (vertikaalne suhtlus) ja osakondade vahel (horisontaalne suhtlus).

Pikka aega peeti organisatsiooni sisekommunikatsiooni suhtekorralduse "kasvatajaks", kuid nüüd on see muutunud – nüüd järgivad organisatsioonide suhtekorraldus- ja korporatiivsed kommunikatsiooniosakonnad vana kõnekäändu: "hea PR algab kodust".

Väline sidesüsteem

Väliskommunikatsioon on teabevahetus organisatsiooni ja selle väliskeskkonna vahel. Ükski organisatsioon ei eksisteeri isoleeritult, vaid vastasmõjus väliskeskkonnaga. Ja sellest, millised selle keskkonna tegurid (tarbijad, konkurendid, riiklikud reguleerivad organid, avalik arvamus jne) organisatsiooni tööd ja selle tulemusi kõige rohkem mõjutavad, sõltub selle suhtluse olemus ja meetodid.

Väliskommunikatsiooni ülesanne on kujundada soovitud strateegiline positsioon organisatsiooni käitumiseks, selle suhtlussõnumiteks ja sümboliteks organisatsiooni, tootmis- ja funktsionaalsel tasandil. Juhid peavad selgelt otsustama, kuidas nad soovivad organisatsiooni ja selle tooteid esindada, määratledes selgelt peamised avalikud rühmad, ning mõistma, milline on nende organisatsiooni kuvand. Seejärel peavad nad välja töötama ettevõtte maine tööriistade komplekti, mis suudavad seda avalikkusele edastada, jälgides samal ajal konkurentide ettevõtte maine arengut ja muutusi. Selliste tööriistade vastuvõetav komplekt peaks sisaldama:

* suhtlusülesannete määratlemine;

* sihtrühmade valik (organisatsiooni jaoks olulised kliendid ja avalikkuse liikmed);

* sobiva(te) sõnumi(te) sõnastamine;

* vahendite valik ja planeerimine;

* tegevuste korraldamine (koordineerimine).

Korporatiivkommunikatsiooni ülesanne on vähendada lõhet soovitud ja tegeliku ettevõtte kuvandi vahel; temast järjepideva tervikliku portree loomine, soovituste väljatöötamine ja rakendamine kogu sise- ja väliskommunikatsiooni koordineerimiseks, samuti suhtluse kontrollimiseks ja haldamiseks. Ettevõtte eesmärkide saavutamiseks välise avalikkuse seas hõlmab PR ka turunduskommunikatsiooni.

Korporatiivne tunnus (isiksus) on organisatsiooni (ettevõtte "I") strateegiliselt planeeritud ja taktikaliselt (praktilisel tasemel) rakendatud eneseesitlus, mis põhineb soovitud kuvandil. Tugev ettevõtte identiteet aitab kaasa:

* töötajate motivatsiooni tõstmine;

* tekitab välise avalikkuse võtmerühmade esindajates kindlustunde;

* Tunnustatakse organisatsiooni jaoks eluliselt tähtsaks nii enda kui ka teiste tarnijate eeliste ja puuduste hea tundmise põhjal. Juhid peavad otsustama, kus ja kuidas konkureerida Nüüd siis strateegilise PR-ga seotud väliskommunikatsiooni juurde. Ilmselt kõige ilmsem tegevus on meediasuhted, et tekitada ettevõtte vastu populaarsust ja positiivset huvi. Ja juhid peavad võitma nende lugupidamise, mõistma uudise olemust, olema konstruktiivsed, minema ajakirjanike ja produtsentide poole ning looma meedias usaldust ettevõtte vastu. Ajakirjanikud ootavad reeglina: * kiiret reageerimist päringutele; * avatud ja ausat poliitikat meedia suhtes; * valmisolekut negatiivsete uudistega tegeleda; * juhtide, mitte ajakirjanduse ja meediaosakonna kättesaadavust üldiselt; * kergesti mõistetava objekti saab ära tunda ning mille abil inimesed seda kirjeldavad, mäletavad ja suhtuvad sellesse. See on objektiga seotud inimeste uskumuste, ideede, tunnete ja muljete koosmõju tulemus.

Muljehaldus on organisatsiooni esitlemise poliitika võtmerühmadele, et luua neile soodne kuvand või takistada ebasoodsa kuvandi kujunemist.

Ettevõtte maine on see, mida inimesed organisatsioonist, selle toodetest/teenustest ja nende inimeste käitumisest arvavad ja ütlevad.

Strateegiline positsioneerimine on sisuliselt konkreetse aluse teadlik valik konkurentsieelise loomiseks. See on kombinatsioon kliendile või sidusrühmale ja konkurentsikaalutlustest, mis võivad anda ettevõttele või kaubamärgile nende inimeste tajutava identiteedi. Seega peab ettevõte oma sihtrühma meelest olema konkurentidest parem, sõltumata sellest, mida tema liikmed ise oluliseks peavad. Ettevõte peab välja nägema parem, kui ta tegelikult on ja seetõttu peab müüma oma tooteid "õigetele" klientidele, tuginedes nii enda kui ka teiste tarnijate eeliste ja puuduste heale tundmisele. Juhid peavad otsustama, kus ja kuidas võistelda.

Liigume nüüd edasi strateegilise PR-ga seotud väliskommunikatsiooni juurde.

Ilmselt kõige ilmsem tegevus on meediasuhted, et tekitada ettevõtte vastu populaarsust ja positiivset huvi. Ja juhid peavad võitma nende lugupidamise, mõistma uudise olemust, olema konstruktiivsed, minema ajakirjanike ja produtsentide poole ning looma meedias usaldust ettevõtte vastu. Reeglina ootavad ajakirjanikud:

* kiire reageerimine päringutele;

* avatud ja aus poliitika meedia suhtes;

* valmisolek negatiivsete uudistega toime tulla;

* juhtide, mitte pressiosakonna ja meedia kättesaadavus üldiselt;

* lihtsalt arusaadav ja lihtsalt kasutatav info (mitte ülekoormatud ebavajalike tehniliste või muude detailidega);

* proaktiivne kontaktide hoidmise poliitika (regulaarne, järjepidev, personaalne).

Peamisteks meediakajastuse teemadeks on turundusuudised, ettevõtte poliitika kajastamine, üldist huvi pakkuvad uudised, persoonid, päevakajalised sündmused. Sõnumid peaksid olema mõeldud eelkõige konkreetseteemaliste artiklite jaoks, mitte ainult ettevõtte enesereklaamiks.

Avalikkus on teadlikult etteplaneeritud ja kõrgel tasemel teostatud sõnumite levitamine valitud (tasuta) meedia kaudu eesmärgiga äratada organisatsiooni või üksikisiku vastu avalikku huvi.

Pressisuhetega seotud tegevus on väga erinev reklaamitegevused ja müük, sest selle eesmärk on saavutada avalikkust või rahuldada avalikku huvi organisatsiooni ja/või selle toote(de) vastu. Teisest küljest on propaganda katse mõjutada avalikku arvamust, et levitada teatud soovitud usku.

Finantssuhted on suunatud toetus- ja suhtluse juhtimise suhetele majandusaasta jooksul aktsionäridega (nii tegelike kui ka potentsiaalsete), samuti investorite, ettevõtete esindajatega (eelkõige analüütikute, börsimaaklerite, kaubanduspankadega) ja finantsajakirjanikega. ajakirjad.

Avalike ürituste ettevalmistamine võib hõlmata strateegilise kommunikatsiooni kavandamist ja ettevõtte tasandil suhtlemist erinevate sihtrühmadega – valitsuse ja ettevõtete esindajate, ajakirjanduse, kodanikuühiskonna organisatsioonide, aktsionäride ja ametiühingute ning üldsusega.

Lobitegevus (valitsuse üritused) toimub ja toimib seadusandjate ja valitsusasutuste seas organisatsiooni spetsiifilistes huvides kohalikul, riiklikul ja rahvusvahelisel tasandil. Tegelikult on iga teema tõesti esitamiseks, mis vajab lobitööd, et tagada pidev tugev surve seadusandjatele, vaja laiaulatuslikku uuringut, isegi luureandmeid. See on keerulisem protsess kui lihtne parlamendi tegevuse jälgimine. Lobitöö eesmärk on mõjutada valitsusringkondi ja seadusandlikku kogu ning suruda seeläbi läbi organisatsioonile kasulikke otsuseid, mis võivad tõsiselt mõjutada selle tegevuse tulemuslikkust nii olevikus kui ka tulevikus.

Tööstussidemed hõlmavad suhtlust erinevate organisatsioonidega samas tööstusharus, kus ettevõte tegutseb, nagu näiteks ametiühingud, teadus- (ekspert)agentuurid.

Ettevõtete reklaam näeb ettevõtet kui toodet ja on "ettevõtte nägu ja hääl". Juhtidel on sageli ettevõtete reklaamist vähe arusaamist ja nad on ettevaatlikud selle kõrgtehnoloogilise avaliku suhtluse suhtes, mis ei suurenda otseselt müüki ega turuosa ning on seetõttu sageli raskesti põhjendatav. Uuringud on näidanud, et vaatamata sellele, et ettevõtte reklaam on kallis, võib see ettevõtte mainet parandada.

Ettevõtte sotsiaalne vastutus on ülekaalukalt kõige olulisem punkt iga suhtekorraldusjuhi päevakorras. Ettevõtete sotsiaalse vastutuse valdkonnas on juhtide jaoks võtmetähtsusega mõiste kasusaajatest kui üksikisikutest või rühmadest, kellel on seadusega tagatud omandiõigused (või osalus). Nad suhtlevad ettevõttega mõnes selle tegevuses. Nende osalemine on ettevõtte edu ja õitsengu jaoks hädavajalik. Kasusaajate suhete juhtimist võib vaadelda kui investeeringut ning äriplaneerimise ja -juhtimise üht põhivaldkonda.

Sponsorlus – ettevõte omandab ainuõiguse mis tahes üritusele või spordivõistlusele või laenab oma nime mis tahes tootele eesmärgiga reklaamida ennast meediakajastuse kaudu ja/või tekitada kodanike teadvuses oma nime positiivset seost huvitava või olulisega. sündmus. Üritust või tegevust toetades on ettevõtete juhtidel oodata kulutatud raha ja vaeva materiaalset tulu – näiteks ärisuhete mõttelise väärtuse näol, s.o. kogunenud ärisidemete hinnad, ettevõtte immateriaalne vara, ütleme, prestiiž kaubamärk, ärisuhete kogemus, klientide mõjutamise võime omandamine, organisatsiooni, selle toote või kaubamärgi kõrge maine loomine.

Infoteenused on ettevõtte ja teiste avalikkuse rühmade vastastikuse usalduse ja mõistmise loomise protsessi oluline osa. Suhtekorraldusosakond peab võtma juhtrolli ettevõtte tegevust puudutava teabe edastamise koordineerimisel meediasse ning selleks on sageli vaja kaasasolevat selgitavat materjali, mis aitaks avalikkusel ettevõtte ja selle ulatuse kohta rohkem teada saada.

Nõustamine ja nõustamine on ka paljudes ettevõtetes PR-meeskondade üks olulisemaid tegevusi. Suhtekorraldusspetsialiste kutsutakse üha enam üles andma nõu ja juhiseid organisatsiooni juhtimise ja poliitika küsimustes. Kuna kommunikatsioonijuhtimist võetakse tõsisemalt ja seda tunnustatakse äritegevuses üha enam olulise kompetentsina, kaasatakse üha enam PR-spetsialiste, kes nõustavad juhte "välismaailmaga" suhtlemisel ning pakuvad valitud vastava PR-suhtluse tehnilist poolt. spetsialisti poolt.

Kriisijuhtimine vaatab tulevikku tõenäoliste sündmuste ennetamise ja nendeks valmistumise seisukohalt, mis võivad hävitada organisatsiooni jaoks olulised suhted. Suhtekorraldusspetsialisti kohustused võivad siin ulatuda väga erinevatele tegevustele, sh situatsiooni planeerimine, kahjude piiramine, varasemate kriiside õppetundide arvestamine, juhtide kriisist tulenevate ideede ja suhtumise korrastamine ja juhtimine, kuni kriisi juhtimine ise.

Probleemide juhtimine on ettevõttele muret tekitavate võimalike probleemide süstemaatiline väljaselgitamine ja tegevused, mille eesmärk on parandada ettevõtte poliitikat nende ilmnemise tingimustes. Probleemide juhtimine erineb kriisijuhtimisest ainult ajaraamide ja paanikatunde poolest. Juhid peavad õppima nägema probleeme erinevate avalikkuse rühmade vaatenurgast. PR peab oma tegevuses ette nägema nende probleemide võimalikkust ja suutma juhtida organisatsiooni reageerimist neile.

Trükimaterjalide kujundamine ja kirjutamine on ka üks väliskommunikatsiooni suhtekorraldusosakonna kohustusi. Need on PR-alane erikirjandus, ettevõtte poolt välja antud brošüürid ja brošüürid (aastaaruanne ja ettevõtte ajalugu, samuti lugu ettevõtte põhitoodetest). Üha enam nõutakse audio- ja videomaterjalide ettevalmistamist. Suur osa sellest tööst on kavandatud reklaamiks ning seetõttu on ettevõtte identiteedi loomisel ja säilitamisel järjepidevuse tagamiseks vajalik tihe koostöö turunduse ja PR-spetsialistide vahel. Analüüsige organisatsiooni suhtlusvajadusi ja kõigi selle peamiste avalike rühmade katvust. Planeerimine on suhtekorraldusjuhi rolli oluline osa.