Tarnija preemiad. Tarneahela peamised tulemusnäitajad Tarneosakonna töötajate motiveerimine

Tubli, daamid ja mehed! Tänane üllatus, mille võidame, kõlab nii: "Kuidas motiveerida ostuosakonna töötajaid saavutama sellist tulemust, mida ettevõte vajab ja millise tulemuse nad tegelikult peaksid saavutama."

Pealkirjast selgub, et naudi selle postituse lugemist on mõttekas ainult neile, kellel on kaup, laod ja ostjad , kõigile teistele vastavalt tujule valikainena.

Muide, see, millest ma nüüd räägin, on meie meeskonna ainulaadne autoriarendus, millele anname esmakordselt avaliku juurdepääsu. Kuid meie kliendid on seda tehnikat kasutanud juba pikka aega, sest see võimaldab neil hoida minimaalset laoseisu 95% teenindustaseme juures, ja mis kõige tähtsam, nende ostjad teavad selgelt, kuidas saada maksimaalset boonust, töötades seaduslikult 8 tundi päevas ilma närvide, psühhooside ja stressita .

Noh, nüüd asja juurde.

Ostuosakonna motivatsiooninäitajad

Mõelgem, mis on globaalne ülesanne Ostuosakond?

Tõenäoliselt selles, et iga teie ettevõttesse pöördunud klient saaks endale vajaliku kauba osta. Seda võib öelda ka teisel viisil: "Teil peaks alati olema laos või vitriinis õiges koguses kaupu võimalikult madalate hindadega". Küsimus on selles, mida peaks ostja selle ülesande täitmiseks tegema? Kõik on õige. Ostja peab õigel ajal hankima oma Tarnijatelt õiges koguses kaupa.

Sellest lähtuvalt saame sõnastada esimese motivaatori, mille eest vastutab hankeosakond.

See - Tasakaalu nullimine . See tähendab, et kui teil on saldol null tükki kliendile vajalikku kaupa, siis on see iga lennu jaoks. Bilansi null ei tähenda mitte ainult kaotatud müügi tõttu saamata jäänud raha, vaid ka võimalust jätta hüvasti oma kliendiga, kes selle toote eest rõõmsalt su konkurendi juurde galopib.

Kutsutakse teist motivaatorit, mille eest vastutab iga endast lugupidav ostja surnud varu või mittelikviidne või rippuv, nagu sulle meeldib.

Fakt on see, et kui “Zero Remaining” on haamer, siis “Dead Stock” on alasi, millel keskmine ostja keerutab 90% oma tööajast.

Otsustage ise, kas sisestate ostja motivatsiooni ainult ühe ülesande: "Ei mingit saldo nullimist", siis nutab ta õnnest, sest iga kauba aastane varu lattu toomine ja siis terve aasta ühtlaselt preestri seljas istumine ja paakidesse lõikamine on parim töö maailmas.

Nii et siin see on Indeks Dead stock on 100% MEGA motivaator optimaalse kaubakoguse ostmiseks.

Kuna surnud varud on:

• Pkaotatud raha , mille maksate mittevajaliku kauba ladustamise eest kellelegi.
• Saamata raha vähemalt panga intressimäära ulatuses, mille kaotate raha üleliigse kauba külmutamisel.
• Likviidsuse kaotus ettevõtetele, sest harva on võimalik üleliigset kaupa kiiresti ilma otsese kahjuta maha müüa.
• Võimalik alastandard ja abielu , sest sellest, et kaup laos on, ei lähe see uuemaks ei moraalselt ega füüsiliselt.

Üldiselt uskuge paljude-paljude pankrotilugusid Venemaa ettevõtted. Surnud aktsiad pole vähem ja mõnikord isegi rohkem kurja kui nullimine.

Viimane näitaja, mida saame ostjat tunnustada või süüdistada, on Vähendatud sisendkulud .

See on puhas kvalitatiivne näitaja ja see määratakse töötajale ainult siis, kui tal on õigus pidada tarnijaga läbirääkimisi erihindade, allahindluste, boonuste, mingi hinna või materiaalsete sõõrikute pakkumise üle, näiteks abielu tagastamine, transport tarnija kulul, edasilükkamine jne jne.

Siin on ülesanne väga lihtne - püüdma pidevalt sisendkulusid vähendada . Ja kuidas seda teha, otsustab igaüks ise. Küsi, kerja, ähvarda, vaidle, põhjenda, šantažeeri – mida iganes süda ihkab, seni kuni Tarnija sulle annab, annab ja annab palju ja tasuta.

Niisiis, siin on nimekiri kõigist motivaatoritest, mida me vajame:

1. Saldode lähtestamine.
2. Surnud varu.
3. Sissetulevate kulude vähendamine.

Läheme peamise juurde. Nüüd näitan, kuidas neid motivaatoreid kasutada ostjate jaoks lihtsa ja tõhusa motivatsioonisüsteemi loomiseks.

Oletame, et meil on kindel ostuosakonna töötaja, kelle nimi on Snabžentsev Stepa. Selle ülesandeks on analüüsida kaupade laekumist, tarbimist laos, jooksvat saldot ja korrektselt vormistada tellimus tarnijale. Samas on tal õigus oma tarnijaid suvalises suunas kallutada.

Andsime talle palka 30 000 rubla ja määrasime preemiaosa 70 000 rubla ulatuses.

Esiteks vaatleme näidet tööst mitte tellimuse järgi, vaid lattu, mis tähendab seda Auhinna 70 000 rubla tuleb jagada 3 osaks .

Kuidas seda teha.

Ütleme, et meie jaoks on suurim rahaline kurbus saldo null.

Seega motivaator Jäänud nullimine hindame sisse 50% boonus, mis on 35 000 rubla.
Puudumise eest Surnud aktsiad maksame 40% boonus. See on 28 000 rubla.
Kulude vähendamine hinda sisse 10 protsenti sest see on raske, ebaregulaarne ja tänamatu ülesanne.

Niisiis jagasime Stepani auhinna kolmeks osaks, olenevalt iga motivaatori tähtsusest.

Motivatsiooninäitajate arvutamise metoodika

Nüüd mõtleme välja, kuidas ülalkirjeldatud näitajaid arvutada. Vaata, see on mõne tingimusliku toote müügitabel. Olgu see kõige lihtsam, noh, ütleme, et Sool. Kujutate oma sortimendist ette mis tahes jooksuasendit.

Sellel diagrammil X skaalal on kuu päevad , meie puhul on maikuu. AGA skaalal Y on ostja kõige olulisem tulemusnäitaja, mida nimetatakse Jäägi sügavus .

Jäägi sügavus — näitab päevade arvu, mille möödudes müüme kauba hetkejäägi maha.

Et seda kokku lugeda peate võtma laos oleva hetkejäägi ja jagama selle valitud perioodi keskmise päevase müügimahuga. Selle tulemusel saame päevade arvu, mille möödudes jääb saldol sellest positsioonist null tükki.

Graafikul on esimene punkt 7. Kust selline tulemus võiks tulla.

Oletame, et 1. maiks oli alles 70 pakki soola. Samas oleme viimase 30 päevaga müünud ​​300 pakki. Kui jagada 300 pakki müük 30 päevaga, saame keskmiseks päevamüügiks 10 pakki päevas.

Elementaarne. Nüüd jagame oma jäägi 70 tükki keskmise 10 paki päevase müügiga ja tulemuseks indikaator Saldo sügavus 1. mail võrdub 7 müügipäevaga . Ja see tähendab, et seitsme päeva pärast jääme nullsaldoga, kui müügimäär ei muutu.

See tähendab, et sellel diagrammil olevad numbrid tähendavad tegelikku "saldode sügavust päevades" iga kuu iga päeva kohta.

Motivatsioonistandardi seadmine

Nüüd vajate kehtestada standard indikaatori järgi Jäägi sügavus st otsustada, mitu päeva on hea ja mitu päeva halb.

Indikaatori jaoks Jäänud nullimine standard on lihtne, nagu porgand, ja võrdub 1. päevaga . See tähendab, et meie kaupade laoseis ei tohiks langeda vähem kui 1 müügipäeva võrra. Kuigi, nagu praktika on näidanud, on parem seda standardit kõrgemaks muuta, pannes sellesse mingisuguse turvavaru. Turvavaru on vajalik selleks, et müügi järsu tõusu ajal ei jääks tooteta.

Oletame, et meie arvutuse põhjal vajame üheks kauplemispäevaks 10 pakki soola, aga äkki homme ilmub klient, kes otsustab võtta 20 või 30 tükki korraga, sest kõik on võimalik. Nii et selliste ettearvamatute müügipurske vastu kindlustamiseks peame lisama 2-3 päeva ülalt.

Seetõttu määrame "Nullsaldode" standardiks 3 päeva.

Nüüd kehtestada "surnud varude" standard . Siin lähevad asjad veidi keerulisemaks, kuid mitte palju. Selle standardi kindlaksmääramiseks esitage endale küsimus: "Mitu päeva pärast toome oma lattu uue kaubapartii?"

Oletame, et kauba tarnijale tellimise hetkest kuni meie lattu saabumiseni on maksimaalne periood 14 päeva. See tähendab, et 14 päeva pärast toome oma lattu uue partii soolast. Nii et need 14 päeva on järelejäänud sügavuse standard, mille ületamisel loetakse aktsia surnuks.

Kuigi siin ma olen Soovitan teistsuguse vääramatu jõu korral visata 40-50 protsenti maksimumperioodist . Seetõttu seame oma näites ülemise lati mitte 14, vaid 20 päeva, et võtta arvesse maavärinaid, tulnukate roheliste mehikeste sissetungi ja muid universaalseid katastroofe.

Ja nüüd küsi endalt loogiline küsimus, et kui garanteerime, et toome kauba lattu 20 päevaga, siis millist veevaru peaksime lattu rohkem hoidma kui selleks perioodiks?

See on tarnijalt kaupade maksimaalne tarneaeg ja see on teie standard "surnud kauba jaoks" . Selguse huvides märgime need standardid graafikule punase ja musta joonega.

Poisid ja tüdrukud, oleme jõudnud finišisse, sest nüüd piisab, kui loeme kokku kehtestatud standarditele mittevastavuste arvu et mõista, millise auhinna meie Styopa saab ja kui tõhusalt ostuosakond töötab.

Sellise probleemiga saab teatavasti hakkama ka Karupoeg Puhh. Vaadake - meie näites ei täidetud standardit "Lähtesta nullile" 7 päeva kuus ja "surnud aktsiate" standardit 4 päeva jooksul.

Seega, kui meie Styopa kaupleks ainult ühe positsiooni, siis tema lisatasu nullimise ja surnud aktsiate osas peetaks väga lihtsaks.

"Reset to Zero" puhul oli standardile mittevastavus 7 päeva 31-st, see tähendab 23%. Kui vähendame 35 000 rubla 23%, siis saame 26 950 rubla. See on Stepani tegelik boonus indikaatori "Lähtesta nullile" täitmise eest.

Samamoodi arvutame "surnud aktsiate" lisatasu. Selle maksimaalne summa on 28 000 rubla, mittetäitmine oli 4 päeva 31-st, see tähendab 13%. Lahutame 28 000-st 13%, saame preemia tegelikuks summaks 24 360 rubla.

Kallid kolleegid, oleme nüüd uurinud üsna keerulist teemat ja ma tõesti loodan, et olete aru saanud nende näitajate arvutamise loogikast ja metoodikast.

Nii et siin see on kui sa sellest kõigest päriselt aru saad, siis peaks teil paratamatult minu jaoks olema õigustatud küsimus.

"Onu, sa oled siin kõik suurepäraselt paika pannud ja tegelikult on kõik õige, aga pagan, kuidas me seda reaalses elus arvutame, kui meil on osakonnas 6 ostjat, igaüks juhib 3-4 tarnijat ja igaühel on vähemalt 500 positsioonid hinnakirjas”.

Küsimus on õige ja õiglane. Sest ma panustasin 100500 ühele sellele ükski programm, millega teie ostuosakond töötab, ei suuda sellist aruannet koostada .

Ja seda meeldivam ja auväärsem on mul näidata teile aruannet, mida saab genereerida Infosüsteem "TopControl" .

Enne arvutustega aru andmist tasakaalu sügavus iga positsiooni jaoks iga kuu iga päeva kohta . Ja aruande viimases veerus näeme oma standardite lõplikku rakendamist . Need on väga salajased protsendid, mille võrra kohandasime oma ostja lisatasu.

Ainult see on standardile vastavuse protsent mitte ühe kauba puhul, nagu graafikul uurisime, vaid kõikide kaubaartiklite puhul korraga, mille eest vastutab konkreetne ostja.

Loomulikult on sellel aruandel tohutult palju erinevaid seadeid, mis võimaldavad teil peenelt teritage seda vastavalt oma töö spetsiifikale .

Kujutage vaid ette: 3 minutist piisab, et näha täielikku pilti hankeosakonna tõhususest. Shikardos, nõus!

Lisaks näevad teie ostjad iga päev sellist aruannet genereerides kohe kõiki oma praeguseid ja potentsiaalseid jambeid, mis tähendab, et nad vastavad õigeaegselt ja kohandavad tarnijatele tellimusi, vältides lao nullimist ja varude täiendamist.

Jah, millest siin üldse rääkida, kui meie klientide kogemus näitab, et peale kolmenädalast selle aruandega töötamist on nullsaldo kahekordne ja laoseisu vähenemine 30%.

Noh, kaks hetke magustoiduks.

1. Kui veate kaupa tellimuse alusel, siis ei saa te nende standardite arvutamisega oma elu keeruliseks teha. Lihtsalt võtke ja jagage täitmata tellimuste arv kokku aruandeperioodi klientide tellimusi, saades seeläbi "kliendi tellimuste täitmata jätmise protsendi", mille võrra saab ostja preemiat vähendada.
2. Mitu% preemiast maksta töötajale tarnijalt laekuvate kulude vähendamise eest. Siin ei ole nutikust. See on iga juhi puhtalt isiklik asi, sest seda näitajat ei saa kvantitatiivselt arvutada ega loendada. Soovitan mitte midagi keeruliseks ajada. Ostja sai tarnijalt kuu aja jooksul maiustusi, premeerige teda selle näitaja eest 100% boonusega, ta ei saanud, vabandust, boonust pole.

See on kõik. Küsimusi tekib, kirjutage personaalselt [e-postiga kaitstud] Vastan kindlasti. Külastage meie saiti topcontrol.com . Kõigile headele inimestele head päeva, ja isiklikult teile edu äris ja suurtes müügis.

Jätkub… VideoPosti versioon

Tippjuhte teeb alati murelikuks küsimus: kas tõesti töötab logistikasüsteem efektiivselt: kas tarnijad ostavad toorainet, materjale ja seadmeid turuhinnaga, kui suured on riskid tootmise peatamiseks laos vajaliku nomenklatuuri puudumise tõttu? Tarnijad omakorda peavad pidevalt andma erinevatele teenustele selgitusi hindade ja laoseisude tõusu põhjuste kohta. See toob kaasa aruannete arvu suurenemise ja nende aruannete kvaliteet jätab soovida. Selles artiklis selgitame, kuidas ehitada üles põhiliste tulemusnäitajate (KPI) süsteem selliselt, et oleks tagatud kvaliteetse analüütilise aruande koostamine juhtkonnale ja aktsionäridele ning motiveeritaks tarnijaid ettevõtte eesmärke saavutama. .

KPI süsteemi loomise üldpõhimõtted

KPI süsteemi loomise esimene samm on hankeprotsessi piiride ja selles protsessis osalevate erinevate osalejate vastutuse selgelt määratlemine. Logistikaprotsess algab hetkest, kui päring saabub kommertsteenistusse (hankeosakond) ja lõpeb tellitud ressursside üleandmisega kliendile. Selle protsessi raames võetakse arvesse selliseid komponente nagu hangete planeerimine (varude juhtimine), tarnijate valik, lepingute pidamine materjali- ja tehniliste ressursside tarnijatega, laooperatsioonide juhtimine ja tarnimine klientidele. Eraldi on välja toodud protsesside juhtimine, analüüs ja optimeerimine - just selle protsessi raames toimub KPI hälvete planeerimine ja kontroll (joon. 1).

Joonis 1. Logistikaprotsess

Tuleb märkida, et Venemaa ettevõtete logistika korraldamisel pööratakse reeglina kõige vähem tähelepanu analüütilisele tööle ja äriprotsesside täiustamisele. See protsess on aga vajalik selleks, et tagada süsteemi paindlikkus tänapäeva pidevalt muutuvas keskkonnas. Kontrolli ja analüüsi korraldamine nõuab reguleerimist, nagu kõik muud tarneprotsessid.

Pakkumise KPI-de ligikaudne kogum on umbes 27 näitajat. Näitajad jaotatakse töötajate vahel vastavalt personalitabelile. Perioodi lõpus arvutatakse iga töötaja kohta integreeritud näitaja, sõltuvalt tegelike väärtuste kõrvalekalletest kavandatust. Toitesüsteemi töötaja integreeritud näitaja arvutamise näide on näidatud joonisel 2.

Joonis 2. Tarneahela töötaja tulemuslikkuse hindamine

Tarnesüsteemi peamised näitajad: taotluste täitmise tase, varude käive, materiaalsete ja tehniliste ressursside kvaliteet, ostude maksumuse optimeerimine, tarnekorralduse kulude optimeerimine. Need neli kuni viis näitajat erinevates kombinatsioonides on olemas kõigil tarnesüsteemi töötajatel, et motiveerida kogu personali ühiste eesmärkide saavutamisele. Just need näitajad iseloomustavad logistikaprotsessi kui terviku efektiivsust.

Meie hinnangul on tarneahela peamiseks näitajaks tagatise taotluste täitmise tase ja just see näitaja on iga tarneahela töötaja näitajate kogumis olemas.

Iga tarnija indikaatorite komplekt sisaldab nii põhinäitajaid kui ka näitajaid, mis iseloomustavad tema individuaalseid ülesandeid. Seega võimaldab KPI-de formuleerimine luua läbipaistva motivatsioonisüsteemi iga töötaja jaoks, kelle eesmärgid perioodi jooksul on selgelt määratletud antud KPI-de komplektiga.

Kogu toitesüsteemi indikaatorite loendi saab jagada kuueks suureks plokiks:

1) KPI kogu hankeprotsessi jaoks (põhinäitajad)

2) KPI hangete planeerimiseks

3) KPI tarnija valikul

4) KPI tarnijatega lepingute hoidmiseks

5) KPI-d ladustamiseks ja klientidele tarnimiseks

6) KPI äriprotsesside kontrollimiseks, analüüsimiseks ja täiustamiseks.

Põhinäitajate arvutamise metoodika

Hankekulude optimeerimise hindamine

Ostuhindade tõusu põhjused on üks peamisi küsimusi, millele tarnijad peavad pidevalt vastama. Kontroll kokkuostuhindade üle toimub reeglina ostueelarve raames. Määratletakse standardartiklid: tooraine, materjalid, seadmed, transport. Planeeritud väärtused moodustatakse nende artiklite järgi. Pealegi on tarnijate suust sageli kuulda, et planeeritud väärtused on seatud lihtsalt eeldusel, et tänavu on vaja saada säästu võrreldes eelmisega. Seejärel võrreldakse tegelikku maksumust kavandatud väärtusega. Selline lähenemine ei võimalda aga määrata tarnijate rolli eelarvehälvete puhul.

Pakume välja järgmise lahenduse: kasutada materjalide ja seadmete hankeeelarve faktoriaalanalüüsi ning planeeritud perioodi lõpus analüüsida koguse, hinna, inflatsioonikomponendi kõrvalekaldeid, mis võimaldab selgelt tuvastada hankija vastutuse. eelarvenäitajate dünaamika varustussüsteem.

Hankeeelarve hälbete analüüsimiseks võrreldes eelmise perioodiga eristatakse nelja tegurit:

• inflatsioonimäär;
• hinnataseme muutus (tarneahela põhinäitaja);
• tarnitavate materjalide ja seadmete arvu muutus;
• muutused ostetud materjalide ja seadmete struktuuris.

Nendest neljast komponendist kujuneb jooksva perioodi ostude maksumuse kõrvalekalle eelmisega võrreldes.

Inflatsioonimäär on MTR-i gruppide või alarühmade kavandatud deflaator, mis määratakse MTR-i turgude inflatsioonimäära ja hinnadünaamika prognoosi põhjal. Planeeritud deflaatorid määratakse kindlaks enne planeeritava aasta algust ja lepitakse kokku majandusteenistustega. Tulemusi analüüsides saab planeeritud deflaatoreid korrigeerida vastavalt ametlikult avaldatud inflatsioonimäära andmetele.

Komponent "hinnast tingitud kõrvalekalle" on vaid üks peamisi tarneahela peamised tulemusnäitajad. See väärtus määratakse planeerimisperioodi alguses ostudirektori kohustusena: näiteks võib tarneahel võtta kohustuse vähendada ostuhindu (inflatsiooniga korrigeeritud) 1% võrra. See tähendab, et kavandatud väärtus on võrdne -1%.

Hinnast tulenev kõrvalekalle allapoole iseloomustab positiivselt tarnesüsteemi toimimist ning võib olla osapooltega peetavate läbirääkimiste, uute osapoolte otsimise ja tarnijate valiku tõhustamise tulemus.

Kogusest tingitud hälve on seletatav kliendiosakondade vajaduste muutumisega seoses tootmisprogrammi muutumisega, uute tootmisruumide kasutuselevõtuga jne.

Ostetud materjalide ja seadmete struktuuri muutumisest tingitud kõrvalekalde määrab kliendiosakondade tootmisvajaduste muutumine, mis on tingitud tehnilise poliitika muutumisest või uute seadmete kasutamisest. See komponent näitab, kui palju on ostetud laokaupade nimekiri muutunud võrreldes eelmise perioodiga.

Joonis 3. Seadmeostu eelarve dispersioonide analüüs

Vaatame ostude maksumuse kõrvalekalde analüüsi tulemusi, kasutades arvutuste näidet, mis tehti Venemaa ühe suurima metallurgiatehase jaoks. tehnoloogilised seadmed(joonis 3). Üldine ostude kasv ulatus 100 miljoni rublani ehk ostude maksumus kasvas eelmise aastaga võrreldes 32%. Samas on inflatsioonist tulenev hälve 8%, koguseline hälve 6%, ostude struktuuri muutustest tulenev hälve ulatub 20%ni. Mis puudutab tarnesüsteemi peamist näitajat - inflatsiooniga korrigeeritud hinnaindeksi muutustest tingitud ostude maksumuse muutusi, siis selle nomenklatuuri puhul on see -2%, mis näitab tarnijate tõhusat tööd läbirääkimiste pidamisel ja tarnijate valikul. . Seega, kui ettevõtte juhtkonnal tekib küsimusi hankeeelarve suurendamise kohta võrreldes eelmise perioodiga, tuleks lisaanalüüsi teha mitte seoses tarnesüsteemi toimimisega, vaid osana tootmise planeerimisest ja vajaduse kujundamisest hanke-eelarve järele. seadmete ostmine.

Tuleb märkida, et ostude maksumuse optimeerimise KPI-de määramisel on võimalik analüüsida hinnadünaamikat mitte ainult võrreldes eelmiste perioodidega, vaid ka avaldatud hinnaindeksitega.

Klientide soovide taseme hindamine

Nagu eespool ütlesin, on taotluste täitmise taseme näitaja tarnesüsteemi jaoks peamine ja see on osa iga töötaja motivatsioonisüsteemist - tavalisest majandusteadlasest kuni ostudirektorini. See näitaja arvutatakse täidetud taotluste protsendina deklareeritud materiaaltehniliste ressursside kogumahust.

Taotlus loetakse täidetuks, kui tellitud materjalid ja seadmed toimetatakse kliendile avalduses märgitud aja jooksul. Selle näitaja realistlikuks mõõtmiseks peaks pakkumiskampaania läbiviimine ja paranduspakkumiste esitamine olema selgelt reguleeritud.

Reeglina kuni hetkeni, mil ettevõte hakkab seda näitajat tõeliselt kontrollima, eriti kui seda ei olnud Infosüsteem, ütleb iga tarnija, et tellimuse täitmise määr on 100%. Kui ilmub objektiivne mõõtmisvahend, osutub pilt üsna kurvaks. Seega on KPI süsteemi juurutamise ja süsteemsete teisenduste rakendamise alguses taotluse täitmise tase alla 50%. Üldjuhul ulatub rakendamise ajal (kuskil 12-18 kuud) indikaatori rakendamise tase üle 80% ja järgmine sihtväärtus seatakse 85% tasemele.

KPI süsteemi juurutamise korraldus

Selleks, et KPI süsteem ettevõttes toimiks efektiivselt, peavad ettevõttesiseselt olema selgelt sõnastatud nõuded tarnesüsteemile ja osalejate vastutus. Tarnesüsteemi normaalseks toimimiseks on vajalik järgmiste protsesside reguleerimine: tootmisvajaduste kujundamine, hangete planeerimine, tarnijate valik, tarnijatega lepingute pidamine, laooperatsioonide korraldamine ja klientidele tarnimine.

Lisaks ülaltoodud regulatsioonidele tuleks üksikasjalikult reguleerida ka äriprotsesside jälgimise, analüüsimise ja täiustamise protsess. Selleks on väljatöötamisel järgmised regulatiivsed dokumendid: KPI-de jälgimise ja moodustamise korra määrus, KPI-de loetelu, KPI-de jaotus töötajate lõikes, KPI-de arvutamise juhend, näitajate järgi hinde määramise kord, arvutamise juhend. integraalsed näitajad.

Need dokumendid ning seejärel indikaatorite kavandatud ja tegelikud väärtused kinnitatakse tarneahela juhtkonna poolt ning lepitakse kokku majandusteenistuste ja personaliosakonnaga ning alles seejärel esitatakse ettevõtte juhtkonnale kaalumiseks.

Toitesüsteemi organisatsioonilises struktuuris peab olema koht analüütilise tööga tegelevale üksusele, sh. KPI väärtuste planeerimine ja seejärel tegelike väärtuste jälgimine.

KPI süsteemi arendus võimaldab luua ka regulaarset analüütilist aruannet ettevõtte juhtkonnale ja aktsionäridele. Aruanne sisaldab teavet iga näitaja kavandatud väärtuse täitmise kohta, teave on esitatud graafilise ja tabeli kujul. Juhul, kui kõrvalekalle on üle 5%, antakse märkused. Selgete juhiste olemasolu näitajate arvutamiseks võimaldab teil saada kvaliteetset juhtimisaruandlust, mis toetab juhtimisotsuste tegemist.

Kuidas on KPI süsteem automatiseeritud? Projekti esimeses etapis töötatakse välja kõik vajalikud regulatsioonid, Exceli tööriistad integraalnäitajate arvutamiseks ja analüütiline aruanne juhile. Sel ajal rakendamise spetsialistid tarkvara on lihtsalt projekti töörühma liikmed. Seejärel automatiseeritakse teises etapis piiratud hulga näitajate arvutamine (varem välja töötatud arvutusjuhiste alusel). Algab protsessi piloottöö (analüütiline aruanne ja personali hindamine toimub endiselt Excelis).

Pärast piloottööd võidakse regulatiivsetes dokumentides teha mõningaid muudatusi. Seejärel automatiseeritakse muud indikaatorid, süsteem töötab tööstusrežiimis. Seejärel saab juhi aruande ja personali integreeritud näitajate hindamise protsessi automatiseerida, vastavad võimalused on peaaegu kõigil ERP-süsteemidel.

Meie arvates teevad paljud KPI süsteemi juurutavad ettevõtted järgmisi tüüpilisi vigu:

• KPI-süsteemi loomise projekt algab ilma äriprotsesside esialgse üksikasjaliku analüüsita, mis muudab KPI-de sõnastamise ja osakondade vahel vastutuse jagamise keeruliseks.
• Väga sageli annab juhtkond osakondadele ülesandeks iseseisvalt KPI-d enda jaoks välja töötada. Sellest tulenevalt on näitajaid palju, need ei ole omavahel kuidagi seotud ja mingist vastavusest ettevõtte strateegiale ei saa juttugi olla. Lisaks kasvab väga kiiresti KPI arvutamiseks ja analüüsiks vajalike juhtimisaruannete hulk.
• Teine viga on KPI süsteemi loomine ilma selgete arvutusjuhisteta. Selle tulemusena kulutavad analüüsiosakonnad palju aega tegelike väärtuste arvutamisele, jällegi suureneb aruannete arv ning KPI analüüsi tulemused osutuvad valedeks.

Süstemaatiline lähenemine, mis hõlmab protsesside reguleerimist, arengut organisatsiooniline struktuur, selgete juhiste koostamine arvutamiseks, aitab luua läbipaistva ja tõhusa KPI süsteem ja rakendada automatiseerimist madalaima hinnaga.

«Nad ei taha töötada. Ma annan neile kõik ja nemad löövad mulle noa selga,” kõlavad ettevõtte omaniku klassikalised sõnad.

Ja me oleme turundusnõustamises juba ammu aru saanud, et ainult klientidega töötades on võimatu saavutada kõrgeid tulemusi.

Selles artiklis räägime üksikasjalikult müügijuhtide motivatsioonist.

Ma ei ole tema. Nad ei ole meie

Omanik võrdleb juhti alati iseendaga. See on kõige esimene ja suurim viga töötajate motivatsiooni loomisel.

Ja enne kui asume valmislahenduste juurde, tahan selle teema põhjalikumalt avada.

Lõppude lõpuks on see positiivse tulemuse alus.Kõik ei vaja raha. Punkt. Oma artiklis tõstatasime selle probleemi.

Kuid omanikud ei saa seda mõtet pähe panna. Arvate, et tööl on ainult üks tähendus – see on raha. See on suur erinevus omaniku ja juhi vahel.

Ettevõtja ja töötaja on erinevad inimesed. Ja asi pole ainult rahas. Väärtused, ideed, plaanid – kõik see on samuti erinev.

Ka töötajad on erinevad. Kõik nad on tööl erinevatel põhjustel. Jällegi, asi pole ainult rahas.

Pikaajaline motivatsioon

Teie jaoks tähendab see seda, et tavaline lähenemine “Palk +%” klassikalises teostuses ei tööta nii tõhusalt kui keeruline rakendus.

Seega, isegi kui selles artiklis mõõdame kõike rahas, peaksite ka aru saama, et kontoris tavapärased tasuta küpsised töötajatele mõjutavad ka müügijuhtide motivatsiooni. Märkamatu, kuid oluline.

Küpsised!

Seda tüüpi motivatsiooni nimetatakse "pikaajaliseks motivatsiooniks". See hõlmab ka selliseid elemente nagu ametlik töötamine, kindlustus, sotsiaalabi, töökoht ja muud ilmsed tööelemendid.

Pole vaja, et see kõik oleks kõrgusel, vähemalt peaks see olema normaalse / mugavuse piires.

Mittemateriaalne motivatsioon

Pikaajaliseks motivatsiooniks ja pildi terviklikkuse huvides peate lisama rohkem " mittemateriaalne motivatsioon”, tuntud ka kui "lühiajaline motivatsioon".

See toob meid tagasi raha tähtsuse ja ülimuslikkuse teema juurde. Lisaks summale pangakaart, tahavad inimesed oma pingutuste eest saada austust, staatust, võimu, vaba aja veetmist ja muid privileege.

Seega, lugedes täiendavaid motivatsiooniskeemide näiteid, mõelge perioodiliselt sellele, kuidas saaksite raha asendada mittemateriaalsete boonustega.

Selliste boonuste hulka kuuluvad: lisapuhkepäev, kõige pehmem tool kontoris või perereis restorani. Rohkem selliseid näiteid leiate artiklist.

Müügiprogramm

Nagu tavainimenegi, on teemasid, mis mind närvi ajavad. Üks neist teemadest on müügiplaan või õigemini lause - “Meil on võimatu müügiplaani paika panna. Kõik on meie jaoks väga spetsiifiline." Lõpeta! Oleksite pidanud nüüd mu nägu nägema...

Nii et lõpetage! Kuidas see võimatu on?!

Müügiplaani saab ja tuleb paika panna kõikides ettevõtetes. Esiteks peate omanikuna aru saama, kuhu te lähete.

Ja kui te ei saa aru, milleks te otsite, siis teie töötajad seda enam ei tea. Teiseks, ilma müügiplaanita ei tee sa KUNAGI normaalset motivatsiooniskeemi.

Tegime geniaalseid motivatsiooniskeeme, kuid ilma müügiplaanita kukkusid need kokku nagu laevad kividel ja liustikel.

Seega, kui teil pole plaani ja te ei kavatse seda määrata, võite selle artikli sulgeda. Kuna isegi need krõpsud, mis te siit võtate, ei paranda olukorda ja oleme ise süüdi, et teile nii halva skeemi andsime.

Jagame ja joome

Lõpetame üldiste sõnadega ja liigume edasi müügijuhtide kõige motiveerivama skeemi juurde.

See on nagu inimkeha: keeruline ja koosneb mitmest osast. Iga osa täidab oma funktsiooni, ilma milleta pole soovitud tulemust võimalik saavutada.

Järgnevalt kirjeldan iga töötaja motivatsiooni individuaalselt. Meie artiklist saate teada, kuidas neid rühmas/osakonnas motiveerida.

fikseeritud osa

Mina isiklikult proovisin mitu korda oma ettevõttes rakendada tööd vaid protsendi eest.

Kõik need mõtted tekkisid teiste ettevõtete taustal, kes on seda juba rakendanud ja tulemustega kiidelnud. Aga minu isiklik arvamus on, et töötajal peaks palk olema. See on teie ja tema jaoks oluline.

Olgem ausad. Kõik ei sõltu teie juhist aktiivne müük. Teie hinnakujundus, toode, turundus, juhtimine ja palju muud on teie otsustada.

Juht mõjutab seda, kuid ei saa olukorda radikaalselt muuta. See tähendab, et temalt tööd nõuda on ebamõistlik.

Seetõttu peame tegema fikseeritud osa, mille inimene kindlasti saab, isegi kui ta midagi ei müü.

See on tema garantii, et isegi kui ta teeb kõike nii, nagu sa ütled, saab ta raha kätte.

Muidu, kui iga mees on iseenda jaoks, teeb ta seda, mida ta peab õigeks ja rahaliseks. Tulemuseks on kontrolli puudumine ja kaos ettevõttes.

Palka tuleks teha turul keskmiselt. Liiga kõrge palk tõmbab laiskuid ligi ega anna võimalust end avada. Liiga madal palk tõrjub kandidaadi ja näitab (esmapilgul), et olete väga nipsakas ettevõte.

Tähtis. Tööd otsides lähevad juhid peale lõpupalga õppimist sinu palka uurima. Mitte protsent, mitte motivatsioonisüsteem, mitte preemiad, vaid palk. Pidage seda töötajate palkamisel meeles.

ujuv osa

Palga kõige huvitavam osa. Kui põhiülesannete täitmise eest maksame ju püsiosa, siis ujuva osa maksame tulemuse eest. Kui ilus sõna - tulemus ... Sirge palsam hingele. Aga tagasi äri juurde.

Ujuvat osa kutsutakse põhjusega. See ei ole ainult protsent, nagu paljud arvavad.

See koosneb erinevatest punktidest, millest igaühel on oma arvutusskeem. Ideaalis kasuta kõiki koostisosi, aga eralda kärbsed kotlettidest, et töötaja saaks aru, mille eest ta vastutab.

KPI (peamised tulemusnäitajad)

Ettevõtetes, kus palk on liiga kõrge (turu järgi), võtame osa rahast KPI eest. Need on näitajad, mis äri jaoks on juhi ja raha vahepealsed.

See tähendab, et selle rahani ei vii mitte raha ise, vaid teod.

Sissetulevatele kõnedele suunatud hulgimüügiettevõttes on see müügivihje konversioon ostuks.

Aktiivteenuste müügiosakonnas võib see olla väljaminevate kõnede arv. Kõik on individuaalne. Kuid siin on loetelu tüüpilistest ja populaarsematest kriteeriumidest:

1. Juhtist kliendini teisendamine;
2. Uutele klientidele väljaminevate kõnede arv;
3. Kohtumiste arv uute klientidega;
4. Kõnede arv vanadele klientidele;
5. Saadaolevate arvete summa;
6. Saadetud arv.

Kõiki neid elemente saab mõõta. See on KPI-de määramisel võtmetegur. Kõik, mida ei mõõdeta, läheb rubriiki "Bonused", kuid sellest räägime hiljem.

Nüüd tulemusnäitajate kohta, mille jaoks peate eraldama konkreetse summa.

Reeglina ei tohiks selliseid näitajaid olla rohkem kui 5 (parem kui 3) ja need määratakse igaks päevaks või nädalaks.

See tähendab, et see muutub omamoodi näitajaks töötaja tulemuslikkuse kohta sellel perioodil.

Maksta saab põhimõttel tegi/ei teinud (sai/ei saanud raha) või võid maksta otse proportsionaalselt sellega, kui palju tegid.

Juhtum praktikast. Autokeskusega töötades määrasime KPI väärtuseks . Kõnekeskus helistas klientidele ja uuris, kui rahul nad töötaja tööga on. Mida rohkem positiivseid hinnanguid ta sai, seda rohkem ta teenis.

Progressiivne protsent

See, et meie ja müüjad saaksid müügiprotsenti, on norm. Ja sellest sõltub suurem osa rahast.

Nii oli, on ja ... Selline lähenemine on õige ja müügimehena töötades kohustuslik. Aga seda saab ka täiustada, täiuslikuks teha.

Nüüd vajame teie müügiplaani. Sest nüüd ei maksa me töötajale mitte ainult kindlat protsenti müügist, vaid see on progressiivne.

See varieerub sõltuvalt sellest, millises plaani etapis töötaja on.

Kujutage ette olukorda, kus teil on plaan 5 miljonit rubla töötaja kohta.

Plaan on hea, mis tähendab, et seda pole nii lihtne täita, eriti kui töötaja täidab selle keskmiselt 80% ja siis loobub, kuna peab edasisi tegevusi keeruliseks ja mis kõige tähtsam, mitte ratsionaalseks. raha tingimused.

Seetõttu teeme rüütlikäigu ja jagame oma müügiplaani 5% sammudeks. Ja iga sammu jaoks määrame vastava sissetuleku:

1. kuni 70% - 5000 rubla. (2%)
2. 70-75% - 6000 rubla. (2,2%)
3. 75-80% - 7000 rubla. (2,5%)
4. 80-85% - 8000 rubla (2,8%)
5. 85-90% - 10 000 rubla. (3,2%)
6. 90-95% - 14 000 rubla. (neli%)
7. 95-100% - 18 000 rubla. (4,5%)
8. 100+% - 24 000 rubla. (6%)

Selle tulemusena saame motiveeritud töötaja, kes saab selgelt aru, kui palju ta saab, kui natuke rohkem pingutab.

Seega näitame talle, et mäng on küünalt väärt, ja murrame läbi tema rahalisest laest, sest ahnus võtab võimust (heas mõttes).

Märge.Ülaltoodud näidet järgides saate maksta töötajale teatud protsendi müügist või maksta fikseeritud summa kuust kuusse, et eemaldada hüpped ja arveldada keskmine igakuine summa.

Fikseeritud protsent

Nüüd ei räägi me üldmüügi standardprotsendist, vaid "erikaupade" müügi tasumisest.

Kõikidel ettevõtetel on erinevad "eritooted". Seetõttu peate need ise valima. Kuid selleks, et paremini mõista, millest ma räägin, on siin nimekiri kõige populaarsematest:

• Allahinnatud kaubad;
• Teatud kaubamärgiga kaubad;
• kaupade edasimüük;
• Reklaamkaubad.

Määrate tooterühmad ja ütlete oma töötajatele, et nad saavad sellest müügist suurema protsendi.

Teeme seda selleks, et koondada töötajate tähelepanu millelegi konkreetsele. Fikseeritud protsendiga toodet vahetatakse reeglina kord kuus või hooajas, kuna muutuvad ka ettevõtte prioriteedid.

MEID OLEME JUBA ENAM KUI 29 000 inimest.
LÜLITA SISSE

Boonused

Lisaks otsestele müüki mõjutavatele tegevustele on palju teisejärgulisi, kuid mitte vähem olulisi. Näiteks aruandlus.

Ühest küljest on see töötaja kohustus, kuid tegelikult on see lisavõimalus, millest paljud töötajad halvasti räägivad, kuna pole harjunud seda tegema.

Seetõttu paneme boonustesse meie jaoks olulisi tegusid, millest on kasu nii ettevõttele kui ka töötajale.

Selguse huvides toon välja mõned tüüpilised, mida me oma klientidega juhtide motivatsioonisüsteemides kõige sagedamini kasutame:

1. Hooldus (alustage Bitrix24-st, see on Venemaa TOP);
2. Programmis tehtud tegevuste arvestus;
3. Millegi kallal töötama ;
4. kord töökohal;
5. Aruandlus.

Teil võib olla muid esemeid. Määrate need selle põhjal, mis on ettevõtte ja teie kui juhi jaoks oluline.

Muideks. Kui otsustate kasutada CRM-i, siis soovitan Megaplani ja just teie jaoks olen koostanud sooduskoodi "Megastart". See annab 10% allahindlust + veel 14 päeva tasuta prooviperioodi. Lihtsalt öelge seda spetsialistile -> megaplan.ru

Iga boonus makstakse eraldi. Tavaliselt kaotab töötaja selle, kui rikub reegleid 2-3 korda. Kui olete kõva armastaja, võite boonusest kohe ilma jääda.

Huvitav. Boonuste meeldiv moment on see, et neid ei tajuta kui karistust, vaid kui võimalust teenida rohkem raha. Selle kaotamisel süüdistab töötaja ainult iseennast, kuna ta ise jättis võimaluse kasutamata.

Super boonus

Selleks, et pärast plaani 100 protsendi täitmist tulemus ei peatuks, peate juhti julgustama jätkama rasket tööd (rasket tööd).

Selleks kasutame superboonust. Makseskeemi saab rakendada järgmisel kujul:

1. Maksame töötajale iga + 5% plaanis täiendavalt 1000 rubla.
2. 110-130% ja 130-150% saavutamisel kasumiprotsent tõuseb

Sel juhul motiveeritakse töötajat liikuma kasvõi iga 5 protsendi pealt ja tekib soov protsendisamm (110-130 ja 130-150) võimalikult kiiresti läbi teha, sest on superkiirus.

Lihtsalt ärge olge ahne, ülikiirus tähendab väga suurt protsenti. Et teda oleks lihtsam kiusata, mõtled, kui palju inimene sulle raha toob, kui ta plaani üle täidab, ja siis kasvab tema teo väärtus koheselt.

Selline üleboonus, nagu ujuv intress, aitab inimestel end näidata.

Ja nende taustal hakkavad ka teised paremini proovima, sest nad ei taha olla meeskonna halvimad. Ja kuidas on lood halvimaga? Õige! Nad vallandatakse.

Muide, saad kehtestada reegli, et kuue kuu halvim töötaja vallandatakse. Pole paha stimulatsioon mahajääjatele, ma ütlen teile.

Boonuse mahaarvamine

Ma ei ole trahvide fänn. Olen kindel, et ka need ei meeldi sulle. See on nagu sünnipäevalapselt kingituse võtmine. Kurjad tunded.

Kuid ilma nendeta pole mõnikord kusagil. Seega selleks, et teie juhid saaksid aru, et nad saavad toimepanemise eest trahvi, peate koostama deboonuse lehe.

Juhtide motivatsiooniskeemi see otseselt ei puuduta, kuid seni, kuni töötajad ei tea, et lisaks porgandile on ka kepp, löövad nad mõne sinu jaoks väga olulise tegevuse peale skoori.

Kombineerime motivatsiooni ja karistused – saame meeletu kokteili tulemusele keskendunud tippjuhtidest.

Iga omanik koostab oma nimekirja boonuste mahaarvamistest, tavaliselt mahub see A4 lehele, kuigi esialgu ütlevad kõik, et nüüd hakkab ta kirjutama Sõda ja rahu.

Tegelikult pole palju olulisi. Siin on mõned tüüpilised lahendused:

1. Müügi ajal CRM-is tehingut ei loodud;
2. Ei esitanud tööpäeva lõpus aruannet;
3. Puudub vastavus ettevõtte riietumisstiilile;
4. segadus töökohal;
5. Fraasi nimetamine sõnade stopp-loendist;
6. tööle hilinemine;
7. Ülesande täitmise viibimise põhjust tähtaja lõpuni ei kirjutata;
8. Juhtkonna seatud ülesanne jäi õigel ajal täitmata.

Nagu tavaliselt, on teil oma nimekiri. Igal kaubal on oma trahvisumma. Kui on ristumispunkte “Boonustega”, siis boonuse kaotamisel saab töötaja ikkagi trahvi.

Ja siis nägime juhtumeid, kui töötaja jäi soovituslikult preemiast ilma ja ei teinud midagi.

Lühidalt peamisest

Selleks, et juhtide motivatsioonisüsteem töötaks, on vaja sellele läheneda terviklikult.

Edu valem on järgmine: kasuta kõiki meie lähenemise punkte (enda jaoks kohandatud) + pikaajaline motivatsioon + mittemateriaalne motivatsioon.

Võtame siit kõik ainult kõige olulisema, et juht skeemis segadusse ei läheks.

Iga skeem nõuab kontrollimist ja kohandamist teie piirkonnaga. Mulle ei meeldi seda öelda, aga iga äri on spetsiifiline ja sellel on oma eripärad.

Üldiselt pole motivatsiooniskeemi koostamine keeruline, kui teil on meie näide müügijuhi motivatsiooni arvutamisest.

Seda on raske tööle panna. Seetõttu olge kannatlik, olge valmis selleks, et töötajad peavad sisendama harjumust oma tulusid lugeda.

See probleem lahendatakse palgatabelite või -tabelite (võrgus ja võrguühenduseta) kaudu.

P.S. Teame, kui keeruline on esimest korda müügijuhtidele motivatsiooni tekitada, seega kui sul on küsimusi, siis küsi neid kommentaarides, aitame nõuga tasuta.

Motivatsioon - ettevõtte töötajatele stiimuli loomine tegutseda organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vastavalt neile delegeeritud tööülesannetele ja vastavalt ettevõtte üldplaanile. Motivatsioon jaguneb positiivseks ("porgand") ja negatiivseks ("pulk"). Kuid "pulga" madala efektiivsuse tõttu ilma "porgandita" ja vastupidi nimetatakse motivatsiooni tavaliselt nii positiivsete kui ka negatiivsete motivatsioonide koostiseks. Veelgi enam, "piitsa" kasutatakse tavaliselt valede tegude keelamiseks ja "porgandit" kasutatakse õigete tegude stiimuli loomiseks. Seetõttu ei ole ainuüksi trahvidest koosnev motivatsioonisüsteem motivatsioonisüsteem, kuna see ei loo mingeid stiimuleid.

Samas tuleb motivatsioonisüsteemi loomisele läheneda väga vastutustundlikult: kui teete esimesel korral vea, võite tõsiselt kahjustada kõiki järgnevaid katseid.

• Igal motivatsiooniskeemil peab olema eesmärk! Motivatsiooniskeem enda pärast ei ole. Kui sul ei ole eesmärki, siis sa ei saa aru, kas saavutasid selle tänu innovatsioonile või mitte, mis tähendab, et sa ei tea, kas seda lähenemist tuleks muuta või jätta.
• Motivatsiooniskeemis peaks töötaja vastutama ainult nende tulemuste eest, mida ta ise ja ainult tema otseselt mõjutab (muud mõjutegurid peaksid kas sellest töötajast sõltuma või olema palju väiksemad kui selle töötaja mõju).
• Töötajad peavad teadma ja mõistma motivatsiooniskeemi, vastasel juhul muutub see lihtsalt boonuseks.
• Töö tulemuste põhjal ei ole võimalik motivatsiooniskeemi valemeid enne arvestust allapoole revideerida! Samas tuleb väga ettevaatlik olla valemi ülespoole revideerimisel, kui töö käigus selguvad olulised tulemust mõjutavad tegurid. Sel juhul tuleb leida tasakaal, et mitte demotiveerida neid, kes proovisid, kas nende tegurite tõttu boonuseid langetades või selgelt mitte proovinud kolleegide preemiaid paisutades.

Luba inimesele midagi ja ära maksa, kui ta seda teeb - pärast võid lubada mida iganes, see ei mõjuta tema tööd kuidagi...

Ostuosakonna töötajate motiveerimine

Ostuosakonna töötajate motivatsiooniskeemi loomisel seisab iga juht silmitsi probleemiga eraldada nende töötajate panus ettevõtte üldistest õnnestumistest ja ebaõnnestumistest. Vaatame kõigepealt rakendust üldsätted eespool kirjeldatud hankevaldkonda ja seejärel - konkreetseid näiteid motivatsiooniskeemid.

Igal motivatsiooniskeemil peab olema eesmärk!
Mõned juhid, saades inspiratsiooni sellest, kui hästi on ergutusskeem ühes osakonnas – tavaliselt müügiosakonnas või transpordiosakonnas – toiminud, hakkavad proovima juurutada erinevaid motivatsiooniskeeme kõigis teistes osakondades. Ja kuna ostuosakonna tööd on üsna keeruline üldvaatele kohandada, siis tavaliselt pakutakse sellistel puhkudel ostuosakonna juhile motivatsiooniskeemi välja mõtlemist. Kuna ta ei sea konkreetset eesmärki, mida motivatsioonisüsteemi juurutamise tulemusena saavutada, algab imevalemi väljatöötamine, mis suudab arvestada selle raske asja kõiki nüansse. Sellist imevalemit aga ei eksisteeri: ühel juhul on olulisem üks tegur, teisel - teine, katse neid tasakaalustada viib vaid arvutustega risustumiseni, milles leiutajad ise hakkavad ajapikku segadusse minema. Selle süsteemi juurutamine hakkab venima, kuna osakonnajuhataja tunneb alateadlikult, et sellise valemiga kaasneb rohkem ohte kui võimalusi.

Kui töötaja palk sõltub tegurist, mida ta saab mõjutada vaid kaudselt, siis selline motivatsiooniskeem tekitab halvimal juhul töötaja kibestumist, sest ta jääb teiste inimeste pärast rahast ilma...

Tippjuhtkond leiab, et töötajate motivatsiooni toimiva valemi tekkimise nii pikaks venitamine on soovimatus muutuda vastavalt viimaste aegade konkurentsinõuetele ja katse jätta kõik nii nagu on. Parimal juhul lõpeb see mitte millegagi, välja arvatud muidugi palju raisatud närve ja aega. Motivatsiooniskeem, sh ostuosakonnale, tuleks välja mõelda alles siis, kui on eesmärk! See võib olla tarnekulude vähendamine tarnijatelt, käibe kasv või midagi muud, kuid konkreetne eesmärk, mille saavutamiseks saate juba luua töötingimused, osakondadevahelise suhtluse mehhanismid, sealhulgas motivatsiooniskeem vastutustundlikud töötajad.

Muide, ettevõtteid motivatsioonisüsteemi teemal nõustades puutusin just selles etapis mitmel korral kokku olukorraga, kus selgus, et motivatsioonisüsteemi abil ei ole võimalik soovitud eesmärki saavutada, kuna töötajatel puuduvad selleks lihtsalt vahendid. see!..

• Motivatsiooniskeemis peaks töötaja vastutama ainult nende tulemuste eest, mida tema ja ainult tema otseselt mõjutab. Kui töötaja saab reaalselt mõjutada tulemusi, millest tema palk sõltub, siis ta seda ka teeb. Näiteks hankeplaani täielik elluviimine on ülesanne, mis jääb hankeametniku vastutusalasse. Loomulikult peab raamatupidamine ikkagi tarnijatele maksma ja transpordiosakond peab veel kauba kohale toimetama, kuid nendes etappides ilmnevate probleemide korral peab ostujuht juhtkonda õigeaegselt teavitama, et olukord saaks parandatud. Kui töötaja palk sõltub tegurist, mida ta saab mõjutada vaid kaudselt, siis selline motivatsiooniskeem parimal juhul ei toimi ja halvimal juhul ajab see töötaja vihaseks, sest ta jääb teiste inimeste pärast rahast ilma. .
• Töötajad peavad teadma ja mõistma motivatsiooniskeemi, vastasel juhul muutub see lihtsalt boonuseks. Võite välja mõelda parima motivatsiooniskeemi – sellel on realistlikult saavutatav eesmärk ja arvutus, mis põhineb teguril, mis jääb täielikult ostuametniku jurisdiktsiooni alla. Kuid see ei tööta kunagi, kui unustate veel ühe selle kohustusliku komponendi - see on töötaja ise, kelle jaoks see loodi. Iga motivatsiooniskeemi tutvustamine peaks lõppema töötajale selle teatavakstegemise ja selgitamisega. Talle ei tohiks selle skeemi osas jääda ainsatki ebaselgust. Lisaks ärge arvake, et kuna maksate rohkem raha, ei pea te sellega midagi muud tegema. Näiteks lihtne kampaaniaplakat, mis on hästi kujundatud, kuigi trükitud tavalisele kontoriprinterile ja riputatud töötaja töökoha kõrvale seinale, paneb teie motivatsiooniskeemi paremini tööle. Ja tavalises automatiseeritud süsteemis, millega ostujuht töötab, saate näiteks aknast väljumisel kuvatavas aknas muuta teksti - selle asemel, et: "Kas soovite kindlasti väljuda?" kirjutage: "Kas täitsite ostuplaani?". Ja standard vastab "jah" ja "ei" vastavate toimingutega, kui neid vajutada: jah - programmist väljutakse, ei - seda ei teostata.
• Töö tulemuste järgi on motivatsiooniskeemi valemeid enne lisatasude arvestamist ja maksmist võimatu üle vaadata! Luba inimesele raha, eriülesande täitmise, projekti lõpliku elluviimise või millegi muu eest ja ära maksa, kui ta seda teeb – pärast võid lubada kõike, see ei mõjuta tema tööd kuidagi. Mõnikord juhtub, et motivatsiooniskeemist inspireeritud töötaja ületab oluliselt juhtkonna kavandatud normi ja peaks varem kinnitatud lisatasude arvutamise valemi kohaselt saama liiga suure palgatõusu - näiteks proportsionaalselt oma ülemuse palgaga. . Mõned juhid vaatavad sel juhul üle motivatsiooniskeemi valemid ja maksavad uute valemite järgi väiksemat lisatasu. Pärast sellist sündmuste käiku haihtub kokkulepitust vähem saanud töötajate kogu entusiasm ja siis ei ärgita sa enam mingite kullamägedega vägitegu kordama. Valemid saab ja tuleks üle vaadata – teie motivatsiooniskeem peaks olema elav ja paindlik, vastama uutele väljakutsetele ja probleemidele; muide, nii on lihtsalt võimalik järk-järgult kasutusele võtta väga keeruline arvutusvalem: jaotada see terminiteks ja sisestada ükshaaval, lisades eelnevatele, mis on juba toiminud. Kuid samas olge oma töötajatega alati aus: leppige kokku teatud hüvitise tase – ärge olge ahne. Kui töötaja ületas plaane nii oluliselt, siis see hea töötaja, ja suudate teda rohkem kui üks kord motiveerida tegutsema soovitud suunas. Muide, kui soovite preemiat vähendada, on parem kas asendada motivatsiooniskeemi valem või lisada sinna trahvielement - miinusmärgiga termin -, et töötajal ei tekiks tunnet, et nad üritavad teda lihtsalt minimaalse raha eest võimalikult palju välja pigistada. Pealegi, kui lisada trahv, siis see peaks olema ettevõtte reaalne vajadus, mitte lihtsalt võimalus vähem maksta ja seda tuleb ka töötajale selgitada. Mis tahes karistuste kehtestamisel järgige kahte peamist reeglit: otstarbekus ja õiglus.
• Mida lihtsam on motivatsiooniskeem, seda parem see on. Et näha, kuidas see väide eelmistest tuleneb, vaatleme seda järjestikku igaühe valguses.
• Tõeline eesmärk. Liiga keeruline motivatsioonisüsteem on tavaliselt ettekääne, miks selle loojale liiga palju maksta. Kahjuks on see motivatsiooni- ja juhtimissüsteemide arendajate jaoks tavaline probleem: sageli lükkab juht tagasi lihtsa, kuid samas hästi toimiva motivatsiooniskeemi sõnadega: “Ma võiksin selle välja mõelda! Miks ma peaksin palkama spetsialisti? Tavaliselt on tegelikud probleemid, mida motivatsiooniskeemid lahendavad, tegurite otsene mõju, mida mõjutavad konkreetsed töötajad. Ja probleemide ja tegurite suhe, mis on põimitud motivatsiooniskeemi, ei saa olla väga keeruline. Seetõttu tasub motivatsiooniskeemi väljatöötamisel rõhku panna probleemide tegelike algpõhjuste uurimisele ning põhilised arvutused ei käi mitte boonuste ja trahvide arvutamise valemite ümber, vaid rakendusvõimaluste kirjeldamises ja motivatsioonisüsteemisisese interaktsiooni selges regulatsioonis. .
• Isiklik vastutus. Mida mitmekesisemaid parameetreid motivatsioonisüsteem sisaldab, seda rohkem töötajad neid ühel või teisel viisil mõjutavad ning seda keerulisem on konkreetse töötaja mõju isoleerida ja hinnata. Ja mida vähem parameetreid on, seda lihtsam on neid ühendav motivatsiooniskeem.
• Töötajate usaldus ja mõistmine. Kui inimesele pakutakse midagi lihtsat ja selget, on see igal juhul usutavam kui midagi keerulist ja arusaamatut. Iga inimese esimene reaktsioon millelegi liiga keerulisele on arusaamatus ja see tekitab alati usaldamatust. Seega, mida lihtsam on skeem, seda rohkem äratab see usaldust, andes juhtkonnale sama vajalik element, ilma milleta motivatsiooniskeem ei tööta. Valemite hunnik, põhjuste ja tagajärgede keerukad seosed muudavad töötajatel raskeks mõista tulemuste saavutamisest saadavat isiklikku kasu. Kui aga on vaja korraga lahendada palju ülesandeid, millest töötasu sõltub hunniku parameetrite mõnest keerulisest valemist, siis tõenäoliselt ei mõjuta motivatsioon selle töötaja tööd kuidagi. Ja motiveerivast skeemist saab järk-järgult lisatasu ligikaudu samade väärtustega kuust kuusse.
• Nõutav keerukus. Lihtsa motivatsiooniskeemi idee põhiolemus seisneb selles, et pole vaja valemit spetsiaalselt keerulisemaks muuta ega lisada sellesse sõltuvusi teguritest, millel on lõpptulemusele väga väike mõju. Ja kui soovite saavutada iseseisvate eesmärkide komplekti, on parem tutvustada neid motivatsiooniskeemi järk-järgult, pärast juba rakendatud elementide tõhususe testimist praktikas.

Ostuosakonna töötajate motivatsiooniskeemi näited:

Ettevõttel läheb juba praegu hästi, ostuosakonnale etteheiteid ei ole, kuid juhtkond soovib kogu ettevõttes juurutada motivatsiooniskeeme töötajate premeerimiseks nende töötulemustest lähtuvalt. Müüjad saavad oma protsendi oma müügist teenitud summast, juhid igast kärust, kuid ostuosakond ei sobi nii lihtsaks matemaatikaks ...

Lihtsaim ja mis kõige tähtsam – efektiivne motivatsiooniskeem on ostuosakonna juhatajale igakuise preemiafondi eraldamine, mille ta jagab vastavalt oma subjektiivsele arvamusele alluvate viimase kuu tööst. Kui ostuosakonna juhataja suhtub sellesse algatusse õigesti, siis töötab kogu osakond paremini, lisaks tõuseb osakonnas üldine distsipliin. Vastasel juhul on see halb osakonnajuhataja ja parem on ta välja vahetada.

NÄIDE 2a

Seoses tellimuskaupade aeglase tarnimisega ettevõtte lattu lahkus osa kliente ega tulnudki tagasi. Pärast põhjuste analüüsi selgus, et ostujuhid tegid lihtsalt tellimuse ja “unustasid” selle, ilma, et oleks “tuksinud” ei raamatupidamisosakonda ega tarnijaid ega transporditöötajaid, jälgimata, millises etapis see tellimus praegu on ja kas on võimalik mõjutada selle läbimise kiirendust.

Selle probleemi lahendamiseks koostati tarnijate tabel, milles minimaalne ja maksimaalne aeg, mis on vajalik nendest eritellimusel esemete valmistamiseks ning nende tarnijate maksimaalne ja minimaalne tarneaeg ettevõtte lattu. Muide, edaspidi läks seda teavet ostude automatiseerimisel vaja. Selle tulemusena koostas juhtkond ostuosakonna töötajatele järgmise boonusskeemi, mis pidi motiveerima neid tellimusi läbima kõik etapid nii kiiresti kui võimalik:

Iga ostujuhi iga töökuu kohta arvutatakse eraldi kõigi tema tellimuste keskmine K koefitsient ja arvutatakse lisatasu, mis saadakse selle töötaja palga korrutamisel lihtsalt K-ga. Nüüd:

A) kui kõik töötaja tellimused täidetakse minimaalse aja jooksul, võrdub SUM MIN-iga ja seetõttu:

vastavalt sellele saab see töötaja preemiat palga ulatuses;

B) kui kõik töötaja tellimused täidetakse maksimaalse aja jooksul, siis on SUM võrdne MAX-iga ja seetõttu:

vastavalt sellele ei saa see töötaja üldse lisatasu;

C) kui kõik töötaja korraldused täidetakse maksimummäärast pikema aja jooksul, muutub sama valem karistuseks. Näiteks kui mis tahes töötaja tellimuste valmistamise ja tarnimise aeg on keskmiselt võrdne poolteise maksimumiga, see tähendab SUM \u003d 1,5 X MAX, siis:

See avaldis on alati väiksem kui null, kuna lugeja on ilmselgelt negatiivne ja nimetaja ilmselgelt positiivne. See tähendab, et lisatasu asemel määratakse töötajale osa palgast rahatrahv.

NÄIDE 2b

Pärast näites 2a näidatud motivatsiooniskeemi juurutamist ettevõttes “äratasid” ostuosakonna töötajad nii, et esimese kuu lõpuks said mõned tänu lisatasule ligi kaks palka. Juhtkonnale tuli see üllatusena, sest nad ootasid järk-järgult üleminekut mingisugusele keskmisele väärtusele miinimum- ja maksimumväärtuste vahel, st lisatasu ei oleks rohkem kui pool töötaja palgast.

Pärast hetkeseisu analüüsimist otsustati end nii hästi näidanud arvutusvalemisse sisse viia mõni lisatrahvitähtaeg. Küll aga tuli leida reaalne negatiivne tegur, mis ettevõtte kasumit kõige tugevamalt mõjutab, ning kehtestada täiendav karistustähtaeg, mis mõjutaks selle vähendamist ning samas oleks selline uuendus aus. Üsna kiiresti avastati, et selliseks teguriks on tarnija poolt konkreetse ettevõtte kliendi tellimusel valmistatud mittestandardsete esemete ekslik tellimine. Selliste vigade tõttu pikenes esiteks vajaliku detaili valmistamise aeg (tegelikult kahekordistus) ja teiseks pidi tarnija juba tehtud vale kauba eest tasuma, kuid ebastandardset oli peaaegu võimatu müüa. Selle tulemusena jäi ettevõte sellest rahast ilma. Just see kahju tehti ettepanek lükata vigases tellimuses süüdi olevate ostuosakonna töötajate õlule. Lõplik valem näeb välja selline:

kus NEPR on hankeosakonna töötaja poolt valesti tellitud mittestandardsete kaupade summa rublades.

See muudatus võimaldas kindlustusmakseid adekvaatseteks vähendada ja vigaste tellimuste arv oluliselt vähenenud.

Ostuosakonna töötajate vaheline töö jaguneb tarnijate kaupa: ühed tarnijad - ühele, teised - teisele, kolmandad - kolmandale jne. Samade positsioonide tellimise puhul - analoogid, erinevad hinna, kvaliteedi, kaubamärgi poolest, mis põhimõtteliselt asendavad üksteist, kui ühte neist erinevatelt tarnijatelt saada ei ole -, ei avaldanud selline praktika alati head mõju. osakonna tulemused. Kollektiivne vastutus võrdub tegelikult üleüldise vastutustundetuse ja karistamatusega.

Ostujuhtide vahel tootevaliku jagamisel otsustati teistsugune skeem. Nüüd jagunes see mitte tarnijate, vaid tooterühmade kaupa. Ja kui iga tootegrupi tellimuse eest vastutab ainult üks inimene, siis kattumisi ei teki. Seega on selgelt välja toodud iga ostujuhi vastutus oma aktsianimekirja osa positsioonide eest.

Seejärel sisestati kõik andmed iga ametikoha vastutava ostujuhi kohta automatiseeritud süsteem, mida kasutatakse ettevõttes täiendava positsioonivarana. See:
- muutis jaotamata positsioonide nägemise lihtsaks;
-hõlbustas iga juhi töö kohta aruannete väljastamist;
- andis võimaluse igal huvilisel kiiresti välja selgitada konkreetse ametikoha olemasolu või puudumise eest vastutav ostujuht;
- teostas ostujuhtide vahelise ametikohtade ümberjagamise korral juhtumite korrapärase ülekandmise.

Ostujuhtide eelmiste sarnaste perioodide tulemusnäitajate põhjal määrati nende näitajate väärtuste normid. See oli vajalik, kuna mõned negatiivsete tegurite minimaalsed väärtused - väiksem käive, mõningane rahuldamata nõudlus, rahaliste vahendite külmutamine mittelikviidsetes varades - on tingitud laotegevusest endast laia tootevalikuga. Seejärel otsustati näitajate vastavuse põhjal tavapärastele maksta lisatasu 20% töötaja töötasust.

Eraldi jätsid nad võimaluse premeerida töötajat mitmete näitajate poolest praegusest parema tarnija leidmisel või praeguse tarnijaga töötamisel, mis tõi kaasa kvalitatiivsed muutused paremuse poole. Seda tüüpi lisatasude jaoks koostati vajalike parameetrite loend, et määrata selle väärtus igal juhul eraldi:

• töökindlus ja tarneaeg;
• hinnad;
• ostetud kaubaartiklite kvaliteet;
• maksetingimused;
• plaaniväliste tarnete võimalus.

Kõik esilekerkivad vead, mis tõid ettevõttele kahju, hakkasid olema individuaalset laadi ja iga juhtumi puhul otsustati konkreetse isiku karistused. Vead ise süstematiseeriti, et võtta neid arvesse tööprotokollide juurutamisel, mis minimeerivad nende esinemise võimaluse tulevikus.

Valeri Razguljajev Teabejuht "Izbenka - VkusVill", ajakirja "Konsultant" jaoks

Kõik töötajate hüvitiste kohta

Üksikasjad igat tüüpi maksete kohta töötajatele Beraatoris "Töötajad ja teie". Kuidas korraldada personaliteenust "nullist", väljastada täpselt puhkust, põhjendada toetusi, lisatasusid, maksta emadus- ja puhkusetasusid.

Kogu tööstusharu

müügipersonal

Igakuine lisatasu

Tabel 1

Tabel 1.

	Hinnanguline näitaja		Punktide arv
	Inventuur
	Ostetud kauba hind	Need pole kaugeltki tühised küsimused, mida iga juht endalt küsib. Keegi, kes esialgu ei usalda palgatud töötajaid, vahetab ostjaid iga kuue kuu või aasta tagant, keegi valib sellele ametikohale lähisugulased või töötajad, keda on "testitud" paljude aastate laitmatu teenistusega, keegi mõtleb välja keerukad motivatsioonisüsteemid ja veelgi keerukamad juhtimissüsteemid. Kui jätta kõrvale ostjate motiveerimise moraalne ja eetiline aspekt, siis kerkib esiplaanile rakendatav ülesanne - millist motivatsioonisüsteemi ostjatele rakendada, et neilt maksimaalset tulu saada. Vaatleme selle ülesande konkreetseid aspekte. Alustuseks defineerime hankesuunalise motivatsioonisüsteemi juurutamise eesmärgid. Ostja motivatsioonil võivad olla järgmised peamised eesmärgid: ostjale täiendava stiimuli pakkumine hanke tõhusamaks korraldamiseks; ettevõtte kulueelarve optimeerimine, sisseostuhindade alandamine; ettevõtte kulude vähendamine hankeprotsessi enda jaoks; hangete osakonna kui terviku arengu stimuleerimine ja selle jõudmine kvalitatiivselt uuele tasemele ettevõtte varustamisel tooraine, materjalide ja kaupadega; hangete läbipaistvuse suurendamine. Kui võtta ülesande lisatingimusena, et ostjal on motivatsioonisüsteemi juurutamise hetkel korralik palk, siis maksimaalset tulu on võimalik saada läbi hankeprotsessiga seotud töötajate lisasoodustuste. Sellega seoses on kõige tõhusamad järgmised stiimulimeetodid, mille lõplik valik tehakse ettevõtte juhtkonna äranägemisel: igakuine lisatasu (võib olla kas meelevaldne (juhataja äranägemisel) või põhineda arvutustel (näiteks arvutatud boonuse saamist määravate nõuete ostjapoolse täitmise protsendi analüüsi põhjal); ühekordne lisatasu (makstakse ergutusena teatud toimingute tegemise eest, mis ei ole ette nähtud igapäevases tööülesannete loetelus ja ametijuhendis); osalus ettevõtte kasumis (optimaalne hankeosakonnale tervikuna, lähtudes ettevõtte kasumi kasvu mõjutanud näitajate summeeritud arvu analüüsist); mittemateriaalne motivatsioon (mis on ette nähtud potentsiaalsetele ostjatele nende kutsetegevuse tulemuste põhjal teatud aja jooksul). Eraldi tahaksin märkida, et karistusmeetodeid (trahvid, lisatasude äravõtmine, distsiplinaarkaristused jne) selles artiklis ei käsitleta, kuna nende rakendamise praktika ettevõtetes, samuti personalijuhtimise spetsialistide teoreetilised uuringud tõestavad seda. nende ebaõnnestumine töötajate motiveerimise vahenditena. Lisamotiveerimise meetodite lühikirjeldus Igakuine lisatasu Kuupreemia suurus põhjustab sageli töötajatelt palju kriitikat. Sellise rahulolematuse peamiseks põhjuseks on preemia suuruse määramise loogika läbipaistmatus või ebaselgus (ja väga sageli selle näiline subjektiivsus). Juhtub, et lisatasu suurus tekitab hämmingut, sest jätab mulje, et see on ebaõiglaselt ala- või ülehinnatud. Juht ise ei oska mõnikord päris täpselt seletada, kuidas ta konkreetse töötaja lisatasu konkreetse protsendi määras. Eriti valesti mõistetakse “boonuste jagamist” meeskondades, kus selline info lekib ja töötajatel on võimalus võrrelda saadud “boonuseid” kolleegide töötasu suurustega. Pakutud "punkti" meetod ostja tegevuse hindamiseks kuu tulemuste põhjal ( Tabel 1) ei pretendeeri universaalsusele, kuid lahendab selle probleemi osaliselt, kuna igal ostjal on võimalus iseseisvalt välja arvutada talle makstav lisatasu. Ja muide, punktide isearvestust koos lisatud tõendavate dokumentidega saab kasutada täiendava vahendina ostja motiveerimiseks. Tabel 1. Punktimeetod ostja tegevuse hindamiseks kuu tulemuste põhjal. Hinnanguline näitaja Punktide arv Inventuur Ostja kaubagrupi tooraine standardsaldode olemasolu jooksva kuu kindlal kuupäeval ladudes 100% tellimuste täitmine jooksva kuu konkreetseks kuupäevaks Jäägid vastavad normatiivsetele 60-75% ametikohtadel, tellimuste täitmine 75% - 3 punkti. 75–95% positsioonidest - 4 punkti. Jäägid vastavad normatiivsetele kõikidele ametikohtadele, avalduste täitmine 100% - 5 punkti. Märkus: kauba puudumisel vähemalt ühe positsiooni jaoks / nõutava saldo rakendamisel punkte ei anta. Ostetud kauba hind ostja, ostja, töö kaubanduses, kaupade ost, kaup, motivatsioon, ostjad https://www.sait https://www.site/articles/motivatsiya-zakupshchikov/ 2020-02-25 2020-02-26