Michael Porterin perusstrategiat. Kilpailustrategiat M

Michael Porter syntyi 23. toukokuuta 1947 Michiganissa amerikkalaisen armeijan upseerin perheeseen. Hän valmistui Princetonin yliopistosta, sai sitten MBA- ja Ph.D-tutkinnon Harvardin yliopistosta ja suoritti opintojensa jokaisen vaiheen kunnianosoituksella. Vuodesta 1973 tähän päivään hän on työskennellyt Harvard Business Schoolissa, vuodesta 1981 - professorina. Asuu Brooklynissa, Massachusettsissa.

M. Porter on tutkinut kilpailua koko tieteellisen uransa ajan. Hän on toiminut konsulttina monille johtaville yrityksille, mm T&T, DuPont, Procter&Gmble ja Royl Dutch/Shell, suoritti palveluja osastolle lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp. ja ThermoQuest Corp. Lisäksi Porter on toiminut konsulttina ja neuvonantajana Intian, Uuden-Seelannin, Kanadan ja Portugalin hallituksille ja on tällä hetkellä johtava aluestrategian kehittämisasiantuntija useiden Keski-Amerikan maiden presidenteille.

Yhtenä johtamisen alan vaikuttavimmista asiantuntijoista Porter määritti pitkälti kilpailututkimuksen pääsuunnat (ensisijaisesti globaalissa kontekstissa), ehdotti siihen malleja ja menetelmiä. Hän onnistui yhdistämään yritysstrategian kehittämisen ja soveltavan mikrotaloustieteen, joita aiemmin käsiteltiin toisistaan riippumatta.

Hän on kirjoittanut 17 kirjaa ja yli 60 artikkelia. Tunnetuimpia: "Kilpailustrategia: menetelmä toimialojen ja kilpailijoiden analysointiin" ( Kilpailustrategia: Tekniikat kilpailijoiden tunnistamiseen) (1980), "Kilpailuetu: kuinka saavuttaa korkea tulos ja varmistaa sen kestävyys" ( Kilpailukyky: Creting ja Sustining Superior Performance) (1985) ja maiden kilpailuedut ( Ntionsin kilpailukykyinen dvntge) (1990).

Pääkirjassaan Competitive Strategy Porter ehdotti vallankumouksellisia lähestymistapoja yrityksen ja yksittäisten talouden sektoreiden strategian kehittämiseen. Tämä kirja perustuu perusteelliseen tutkimukseen satojen yritysten eri toimialoilla. Porterin mukaan kilpailukykyisen strategian kehittäminen edellyttää selkeää ilmaisua siitä, mitkä yrityksen tavoitteet tulisi olla, mitä keinoja ja toimenpiteitä tavoitteiden saavuttamiseksi tarvitaan ja millä menetelmillä yritys kilpailee. Strategiasta puhuessaan johtajat ja konsultit käyttävät usein erilaista terminologiaa. Jotkut puhuvat "tehtävästä" tai "tehtävästä" viitatessaan "tavoitteeseen", toiset puhuvat "taktiikasta" viitatessaan "nykyisiin toimiin" tai "tuottaviin toimiin". Kuitenkin millään tavalla Kilpailustrategian kehittämisen pääehto on tavoitteiden ja keinojen erottaminen toisistaan.

Käytössä Kuvio 1 Kilpailustrategia esitetään kaavion muodossa, jota Porter kutsuu "Kilpailustrategian pyöräksi":

pyörän akseli on tavoitteet yritykset, mukaan lukien yleinen määritelmä sen kilpailuaikeista, erityisistä taloudellisista ja ei-taloudellisista tavoitteista sekä tuloksista, jotka se aikoo saavuttaa;
pyörän pinnat ovat varoja(menetelmät), joilla yritys pyrkii saavuttamaan päätavoitteensa, liiketoimintapolitiikan keskeiset osa-alueet.

Jokaiselle järjestelmän kohdalle määritellään lyhyesti liiketoimintapolitiikan avainkohdat (liiketoiminnan luonteesta riippuen sanamuoto voi olla enemmän tai vähemmän täsmällinen). Yhdessä tavoitteet ja suunnat edustavat strategian käsitettä, joka toimii yritykselle oppaana, joka määrittää sen kehityksen ja käyttäytymisen markkinoilla. Kuten pyörässä, pinnat (menetelmät) tulevat keskeltä (tavoitteet) ja ovat yhteydessä toisiinsa; muuten pyörä ei pyöri.

Yleisesti ottaen kilpailukykyisen strategian kehittämiseen liittyy keskeisten tekijöiden huomioon ottaminen, jotka määrittävät organisaation kykyjen rajat ( riisi. 2). Yrityksen edut ja heikkoudet ovat sen omaisuuden ja osaamisen rakenteessa kilpailijoihin verrattuna, mukaan lukien taloudelliset resurssit, teknologinen tila, bränditietoisuus jne. Organisaation yksilöllisiin arvoihin kuuluvat sekä ylimmän johdon että johtajien motivaatio ja vaatimukset. muut valittua strategiaa toteuttavan yrityksen työntekijät. Vahvuudet ja heikkoudet yhdistettynä yksilöllisiin arvoihin määräävät strategian valinnan luontaiset rajoitukset.

Yhtä tärkeää on kilpailustrategiaa kehitettäessä ottaa huomioon yrityksen ulkoiset, ympäristön antamat tekijät. Porter ymmärtää "ympäristön" käsitteen hyvin laajasti, se sisältää sekä taloudellisten että sosiaalisten voimien toiminnan. Yrityksen ulkoisen ympäristön avainelementti on toimiala(t), joilla se kilpailee: toimialan rakenne määrää suurelta osin pelisäännöt sekä hyväksytyt kilpailustrategioiden vaihtoehdot. Koska ulkoiset tekijät vaikuttavat yleensä kaikkiin alan yrityksiin samanaikaisesti, toimialan ulkopuolisten voimien huomioiminen on suhteellisen vähemmän tärkeää menestyvän kilpailustrategian kehittämisessä, tärkeämpää kuin tietyn yrityksen kyky olla vuorovaikutuksessa näiden voimien kanssa.

Kilpailun kireys alalla ei suinkaan ole sattumaa. Sen määrää alan taloudellinen rakenne, eivät subjektiiviset tekijät (esimerkiksi onni tai olemassa olevien kilpailijoiden käyttäytyminen). Porterin mukaan alan kilpailutilanne riippuu viiden toiminnasta tärkeimmät kilpailuvoimat (riisi. 3). Näiden voimien yhteisvaikutus määrittää alan lopullisen kannattavuuspotentiaalin, mitattuna pitkän aikavälin sijoitetun pääoman tuottomittarina. Toimialat eroavat merkittävästi kannattavuusmahdollisuuksistaan, koska niillä toimivat kilpailuvoimat ovat erilaisia. Voimakkaalla vaikutuksellaan (esimerkiksi teollisuudenaloilla, kuten autonrenkaiden valmistus, paperiteollisuus, rauta- ja terästeollisuus) yritykset eivät saa merkittäviä voittoja. Suhteellisen pienellä vaikutuksella korkeat voitot ovat yleisiä (öljyntuotantolaitteiden, kosmetiikan ja hygieniatuotteiden tuotannossa; palvelusektorilla).

Michael Porter ehdotti vallankumouksellista lähestymistapaa yritysstrategian kehittämiseen - käyttämällä mikrotalouden lakeja. Hän alkoi pitää strategiaa perusperiaatteena, jota voidaan soveltaa yksittäisten yritysten lisäksi kokonaisiin talouden sektoreihin. Eri toimialojen strategisten vaatimusten analysointi antoi tutkijalle mahdollisuuden kehittyä viiden voiman malli (riisi. 3), ottaen huomioon viiden kilpailutekijän toiminta:

Uusien kilpailijoiden ilmaantuminen. Kilpailijat tuovat väistämättä uusia resursseja, mikä vaatii muilta markkinatoimijoilta lisärahoitusta; vastaavasti voitto pienenee.
Korvikkeiden uhka. Kilpailevien tuotteiden tai palveluiden analogien läsnäolo markkinoilla pakottaa yritykset rajoittamaan hintoja, mikä vähentää liikevaihtoa ja heikentää kannattavuutta.
Ostajien kyky puolustaa omia etujaan. Tästä aiheutuu lisäkustannuksia.
Toimittajien kyky puolustaa omia etujaan. Se johtaa korkeampiin kustannuksiin ja korkeampiin hintoihin.
Kilpailu olemassa olevien yritysten välillä. Kilpailu vaatii lisäpanostuksia markkinointiin, tutkimukseen, uusien tuotteiden kehittämiseen tai hinnanmuutoksiin, mikä myös heikentää kannattavuutta.

Näiden voimien vaikutus vaihtelee toimialoittain, mutta yhdessä ne määräävät yrityksen kannattavuuden pitkällä aikavälillä.

Porter ehdottaa kolmea perusstrategiaa: ehdoton kustannusjohtajuus; erilaistuminen; keskittyminen. Näitä strategioita käyttämällä yritykset voivat vastustaa kilpailuvoimia ja saavuttaa menestystä. Valitun perusstrategian tehokkaan toteuttamisen kannalta on välttämätöntä: kehittää kohdistettuja strategisia suunnitelmia (organisaatiotoimenpiteitä), koordinoida yrityksen kaikkien osastojen toimintaa ja koordinoida tiimin työtä. Perusstrategian perusteella jokainen yritys kehittää oman versionsa strategiasta. Tiettyjen yritysten saavuttama ylivoimainen suorituskyky kilpailijoihin verrattuna joillakin toimialoilla voi johtaa kaikkien kannattavuuden yleiseen nousuun. Muilla toimialoilla yrityksen mahdollisuus saada hyväksyttävä voitto riippuu kilpailukykyisen strategian toteuttamisen onnistumisesta.

Porter tekee selväksi, ettei millään toimialalla ole yhtä "parasta" strategiaa: eri yritykset käyttävät erilaisia strategioita, jokaisella toimialalla on samat viisi kilpailuvoimaa, vaikkakin eri yhdistelminä.

Toinen merkittävä Michael Porterin panos johtamisteoriaan on kehitys arvoketjun käsitteet. Se ottaa huomioon kaikki yrityksen toimet, jotka johtavat tuotteen tai palvelun arvon nousuun. Tutkija korostaa pää tavaroiden tuotantoon ja kuluttajalle toimittamiseen liittyvä toiminta, ja apu jotka joko tuovat suoraan lisäarvoa (kuten teknologinen kehitys) tai mahdollistavat yrityksen toiminnan tehokkaammin (luomalla uusia liiketoimintalinjoja, uusia menettelytapoja, uusia teknologioita tai uusia syöttömateriaaleja). Arvoketjun ymmärtäminen on erittäin tärkeää: sen avulla voit ymmärtää, että yritys on enemmän kuin joukko eri tyyppejä toimintaa, koska kaikki organisaation toiminnot liittyvät toisiinsa. Varmistaakseen kilpailutavoitteiden saavuttamisen ja vastatakseen onnistuneesti alan ulkoisiin vaikutuksiin, yrityksen on päätettävä, mitkä näistä toiminnoista tulisi optimoida, mitkä kompromissit ovat mahdollisia.

Teoksessa "Kilpailuedut" Porter siirtyi kilpailuilmiön analysoinnista vahvojen kilpailuetujen luomisen ongelmaan. Myöhemmin hän keskittyi kehittämien kilpailustrategia-analyysin periaatteiden soveltamiseen maailmanlaajuisesti.

Teoksessaan Competing in Global Industries (1986) Porter ja työtoverit sovelsivat näitä periaatteita yrityksiin, jotka toimivat kansainvälisillä markkinoilla. Toimialan analyysin perusteella Porter tunnisti kahdenlaisia kansainvälisiä kilpailuja. Hänen luokituksensa mukaan niitä on monisisäinen toimialat, joilla kussakin maassa on sisäistä kilpailua (esimerkiksi yksityinen pankkitoiminta), ja maailmanlaajuisesti teollisuuden aloilla. Globaali toimiala on "toimiala, jolla yrityksen kilpailuasema yhdessä maassa riippuu pitkälti sen asemasta muissa maissa ja päinvastoin" (esimerkiksi auto- ja puolijohdevalmistus). Porterin mukaan keskeinen ero näiden kahden toimialan välillä on se, että kansainvälinen kilpailu useilla kotimaisilla toimialoilla on valinnaista (yritykset voivat päättää kilpaillako ulkomaisilla markkinoilla vai ei), kun taas globaaleilla toimialoilla kilpailu on väistämätöntä.

Kansainväliselle kilpailulle on ominaista arvoketjun muodostavien toimintojen jakautuminen useiden maiden kesken. Siksi yritysten tulee kilpailun tilan ja kilpailuedun tyypin valinnan lisäksi kehittää strategiavaihtoehtojaan ottamalla huomioon myös toiminnan arvoketjuun sisältyvät ominaisuudet:

jakelun ja keskittymisen maantiede (jos niitä toteutetaan);
koordinointi (kuinka läheisesti ne liittyvät toisiinsa).

Näistä tekijöistä on neljä mahdollista yhdistelmää:

Korkea keskittyminen – korkea koordinointi (yksinkertainen globaali strategia: kaikki toimet toteutetaan yhdellä alueella/maassa ja ovat erittäin keskitettyjä).
Korkea keskittyminen - alhainen koordinaatio (strategia, joka perustuu vientiin ja markkinointitoimintojen hajauttamiseen).
Matala keskittyminen - korkea koordinointi (suurten ulkomaisten investointien strategia maantieteellisesti hajautetuissa, mutta hyvin koordinoiduissa toimissa).
Matala keskittyminen - alhainen koordinaatio (strategia maihin, joissa hajautetut tytäryhtiöt keskittyvät omille markkinoilleen).

Kansainvälisillä markkinoilla kilpaillessa ei myöskään ole olemassa yhtä oikeaa, ”paras” strategiaa yrityksille. Joka kerta strategia valitaan alan kilpailun luonteen ja viiden tärkeimmän kilpailuvoiman mukaan. Porter huomauttaa, että voi olla tapauksia, joissa jotkut arvoketjua määrittävät toiminnot "hajallaan" ja toiset "keskittyvät". On tärkeää muistaa, että kilpailuetu määräytyy ensisijaisesti Miten jonkinlaista toimintaa suoritetaan, mutta ei missä .

Kirjassa Competitive Advantages of Countries (1990) Porter syventää analyysiään kilpailun ilmiöstä: hän paljastaa tekijät, jotka määräävät kilpailuvoimien toiminnan kansallisella tasolla:

työolot (tällaisten tuotteiden tuotantoon tarvittavien tekijöiden, kuten ammattitaitoisen työvoiman tai teollisuuden infrastruktuurin, läsnäolo maassa);
kysyntäolosuhteet (tietyn tuotteen tai palvelun markkinoiden ominaisuudet);
tukevien tai niihin liittyvien toimialojen läsnäolo (kansainvälisesti kilpailukykyiset toimittajat tai jakelijat);
yrityksen strategian luonne (kilpailun piirteet muiden yritysten kanssa, mukaan lukien tekijät, kuten organisaatio- ja johtamisilmapiiri sekä sisäisen kilpailun taso ja luonne).

Näiden määräävien tekijöiden vaikutus löytyy jokaisesta maasta ja jokaisesta toimialasta. Ne määrittelevät kilpailuvoimat toimialojen sisällä: "Kansallisen edun määräävät tekijät vahvistavat toisiaan ja kasvavat ajan myötä edistäen alan kilpailuedun kasvua." Tällaisen kilpailuedun syntyminen johtaa usein keskittymisen lisääntymiseen sekä yksittäisillä teollisuudenaloilla (Saksassa konepajateollisuus, Japanissa elektroniikkateollisuus) että maantieteellisillä alueilla (Pohjois-Italiassa, Reinin alueilla Baijerissa).

Porter korostaa sen merkitystä kansallista kilpailuetua tapahtuu usein vaikutuksen alaisena aluksi epäsuotuisat olosuhteet kun kansakuntien tai teollisuudenalojen on pakko vastata aktiivisesti haasteeseen. ”Yksittäisten tekijöiden puutteet, vahvat paikalliset ostajat, markkinoiden varhainen kyllästyminen, ammattitaitoiset kansainväliset toimittajat ja kova kotimainen kilpailu voivat olla kriittisiä edellytyksiä edun luomiselle ja säilyttämiselle. Paine ja vastoinkäymiset ovat voimakkaita muutoksen ja innovaation ajureita." Kun uudet teolliset voimat yrittävät muuttaa olemassa olevaa järjestystä, kansakunnat kokevat nousu- ja alamäkiä kilpailuedun suhteen. Kirjoittaja tekee optimistisen ennusteen: "Kansat menestyvät loppujen lopuksi tietyillä toimialoilla, koska niiden sisäinen ympäristö on dynaamisin ja aktiivisin, ja myös kannustaa ja työntää yrityksiä lisäämään ja laajentamaan etujaan."

Porterin panoksen merkitystä johtamisteoriassa ei kukaan kiistä. Samalla eräät hänen työnsä puutteet aiheuttivat oikeutettua kritiikkiä. Esimerkiksi hänen esille tuoma ero monikansallisten ja globaalien toimialojen välillä saattaa kadota, kun vapaakaupan vaatimukset ja kasvava vienti tuovat kansainvälisen kilpailun elementtejä käytännössä kaikkien toimialojen kotimarkkinoille.

Porterin mallien tärkein etu ja vetovoima on niiden yksinkertaisuus. Hän rohkaisee lukijoita käyttämään ehdotettuja malleja lähtökohtana omalle analyysilleen eri elementtien välisistä suhteista. Nämä mallit tarjoavat erittäin joustavia mahdollisuuksia liikkumissuunnan valintaan, strategian (erityisesti kansainvälisen) kehittämiseen.

Michael Porter ehdotti tehokkaita menetelmiä analysoida kilpailuilmiötä ja kehittää yrityksen strategiaa (sekä kotimaisille että kansainvälisille markkinoille). Hän osoitti strategisten ja taloudellisten haasteiden yhteistutkimuksen edut ja auttoi siten merkittävästi strategian ja kilpailun ymmärtämisen kehittämistä.

Artikkeli toimitettu portaaliimme
lehden toimittajat

M. Porter 80-luvun alussa. 20. vuosisata esittää ajatuksia kilpailustrategioista, jotka on johdettu joistakin peruspostulaateista. Yleisillä strategioilla Porter tarkoittaa strategioita, jotka ovat yleispäteviä tai jotka on johdettu tietyistä peruspostulaateista. Porterin nelisoluinen matriisi havainnollistaa strategian valintaa.

M. Porterin mukaan yleiset kilpailustrategiat on esitetty alla.

Kirjassaan "Strategy of Competition" M. Porter esittelee kolmenlaisia yleisiä strategioita, joilla pyritään lisäämään kilpailukykyä. Yrityksen, joka haluaa luoda itselleen kilpailuedun, on tehtävä strategisia valintoja, jotta se ei menetä kasvojaan. Organisaation on päätettävä, tuleeko sen tuottaa ainutlaatuisia tuotteita ja myydä niitä korkealla hinnalla vai leikata kustannuksia kilpailijoiden kustannuksia alemmaksi ja saavuttaa siten kilpailuetua.

Riisi. 1.18. Kaavio yleisestä (yleisestä) strategiasta

Tätä varten on kolme perusstrategiaa:

1) johtajuus kustannusten vähentämisessä;

2) eriyttäminen;

3) keskittyminen (erityinen huomio).

Täyttääkseen ensimmäisen ehdon yrityksen on pidettävä kustannukset kilpailijoitaan alhaisempana. Erilaistumisen varmistamiseksi sen on kyettävä tarjoamaan jotain ainutlaatuista omalla tavallaan. Kolmas Porterin ehdottama strategia ehdottaa, että yritys keskittyy tiettyyn asiakasryhmään, tiettyyn tuotteen osaan tai tietyille maantieteellisille markkinoille.

Edullinen tuotanto on muutakin kuin vain liikettä

kokemuskäyrää alaspäin. Tuotteen valmistajan on löydettävä ja käytettävä kaikki mahdollisuudet kustannusetujen saamiseksi. Tyypillisesti nämä hyödyt saadaan myymällä vakiotuotteita ilman lisäarvoa, kun valmistetaan ja myydään kulutustavaroita ja kun yrityksellä on vahvat jakeluketjut.

Porter huomauttaa edelleen, että yrityksellä, joka on saavuttanut johtajuuden kustannusten vähentämisessä, ei ole varaa sivuuttaa eriyttämisen periaatteita. Jos kuluttajat eivät pidä tuotetta vertailukelpoisena tai hyväksyttävänä, johtajan on tehtävä hintoja heikentääkseen kilpailijoitaan ja menettääkseen johtoasemansa tässä prosessissa. Porter päättelee, että tuotteiden eriyttämisen kustannusten alentamisen johtajan on oltava kilpailijoidensa tasolla tai ainakin lähellä niitä.

Erilaistuminen, Porterin mukaan tarkoittaa, että yritys pyrkii ainutlaatuisuuteen jossain suuren joukon asiakkaita tärkeänä pitämästä näkökulmasta. Hän valitsee yhden tai useamman näistä näkökohdista ja käyttäytyy siten, että se tyydyttää kuluttajien tarpeet. Tällaisen käyttäytymisen hinta on korkeammat tuotantokustannukset.

Edellä olevasta seuraa, että eriyttämisparametrit ovat kullekin toimialalle ominaisia. Eroaminen voi johtua itse tuotteesta, toimitustavoista, markkinoinnista tai muista tekijöistä. Erilaistumiseen tukeutuvan yrityksen on löydettävä keinot tuotannon tehostamiseksi ja kustannusten alentamiseksi.

Painopistestrategiaa on kahdenlaisia. Valitun segmentin yritys joko pyrkii saavuttamaan kustannusetuja tai lisää tuotteidensa erilaistumista pyrkiessään erottumaan alan muista yrityksistä. Siten se voi saada kilpailuetua keskittymällä tiettyihin markkinasegmentteihin. Kohderyhmän koko riippuu fokuksen asteesta, ei tyypistä, kun taas tarkasteltavan strategian ydin on työskennellä suppean muista ryhmistä poikkeavan kuluttajaryhmän kanssa.

Porterin käsitteellä yleisistä (viite)strategioista on useita haittoja. Erilaistumisen ja kustannusjohtajuuden käsitteillä on siis paljon yhteistä: eriyttämisessä pitää muistaa kustannukset ja kustannuksia alentaessa ei pidä unohtaa laatustandardeja. Eikä kustannusjohtajuus aina tuo enemmän hyötyä kuin toiseksi tai vaikkapa kolmanneksi sijoittuva toimiala.

Lisäksi vaikeuksia syntyy toiminnan organisointia koskevien vaatimusten epäjohdonmukaisuudesta, jonka jokainen strategia sisältää.

Eikä ole selvää, miksi on tarpeen valita vain yksi strategioista, kun taas paras ratkaisu voi olla useiden strategioiden yhdistelmä.

Michael Porter on liiketalouden professori Harvard Business Schoolissa; johtava asiantuntija kilpailustrategian ja kilpailun kansainvälisillä markkinoilla. Hän liittyi Harvard Business Schooliin vuonna 1973 ja oli yliopiston historian nuorin professori. Hänen ideansa muodostivat perustan yhdelle suosituista korkeakoulukursseista. Professori Porter opettaa strategiaa yhdessä muiden Harvard Business Schoolin huippuhenkilöiden kanssa. Hän on kirjoittanut kurssin suuryritysten huippujohtajille, jotka on hiljattain nimitetty uuteen tehtäväänsä. Usein valtion organisaatiot ja yksityiset yritykset ympäri maailmaa kutsuvat M. Porterin puhumaan kilpailustrategiasta. M. Porter on kirjoittanut 15 kirjaa ja yli 50 artikkelia. Hänen vuonna 1980 julkaistu kirjansa "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" on laajalti tunnustettu yhdeksi uraauurtavista teoksista tällä alalla. Hänen kaksi seuraavaa kirjaansa, "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance" ja "The Competitive Advantage of Nations", jotka julkaistiin vuonna 1985 ja 1990, tarjoavat hänen kehittämän uuden teorian kansojen, valtioiden ja alueiden kilpailusta. Uusimmassa tutkimuksessaan hän palaa siihen, mistä aloitti - yrityksen strategiaan.

70-luvun puolivälissä. 1900-luvulla Harvard Business Schoolin professori Michael Porter, myöhemmin koulun nuorin elinikäinen professori, opiskeli eräitä tuolloin edistyneimmistä kilpailustrategian lähestymistavoista ja oli tyytymätön. Hän tiesi, että kilpailukykyinen strategia on johtajien prioriteetti, koska se herättää perustavanlaatuisia kysymyksiä, joihin kaikkien yritysjohtajien on vastattava, kuten: Mikä ajaa kilpailua toimialallani tai aloilla, joilla aion laajentua? Mitkä ovat kilpailijoideni todennäköiset toimet ja miten vastata näihin toimiin? Miten toimialani kehittyy? Millaisen aseman yritykseni voi ottaa kilpaillakseen pitkällä aikavälillä?

Näiden kysymysten tärkeydestä huolimatta Porter havaitsi, että sen ajan huippustrategit tarjosivat vain vähän tai ei ollenkaan kilpailullisia analyysimenetelmiä, joita johtajat voisivat käyttää vastatakseen tällaisiin kysymyksiin. Aidosti analyyttisten tekniikoiden sijaan gurut suosittelivat Porterin mielestä heikkoja ja primitiivisiä malleja, joista puuttui leveys ja kattavuus. Porterilla oli erityisiä epäilyksiä tuolloin suosituimman kasvu/markkinaosuusmatriisin arvosta.

Markkinaosuus Toimialan kasvuvauhti Korkea Matala Korkeat Tähdet Kysymysmerkit Vähärahat Lehmät Koirat PARAMETRIT - TOIMIALAN KASVUNOPEUS JA SUHTEELLINEN MARKKINAOSUUS.

STARS omistaa suuren osan nopeasti kasvavista markkinoista ja tarvitsee rahoitusta kasvaakseen edelleen, koska ne ovat kilpailukykyisesti vahvoja, niillä on korkeat voittomarginaalit ja ne tuottavat merkittäviä Käteinen raha. huolehtia omista taloudellisista tarpeistaan, jos he tarvitsevat varoja, ne on tarjottava Samanlaisin edellytyksin et voi pumpata rahaa pois sellaisista yksiköistä, koska se vahingoittaa niitä välttämättä.

CASH COWS, ovat erittäin kilpailukykyisiä, niillä on suuret osuudet hitaasti kasvavilta markkinoilta, ne tuottavat merkittäviä summia rahaa, mutta niillä on erittäin vaatimattomat tarpeet.

"KYSYMYSMERKIT" - tarvitsevat valtavia varoja, koska ne tarvitsevat kasvunsa rahoittamista, nämä divisioonit eivät todennäköisesti tuo suuria pääomamääriä, koska ne etsivät markkinaosuutta eivätkä vielä hyödy valmistuskokemuksen kautta saavutetuista säästöistä, aiheuttavat ongelmia, koska tulevaisuudessa Kun markkinat kypsyvät, heistä voi tulla joko "tähtiä" tai "koiria", joita rahannälkä piinaa ikuisesti. Malli ehdottaa, että lupaaville "kysymysmerkeille" tulisi antaa lyhytaikainen rahapumppu ja katsoa, voivatko ne muuttua "tähdiksi" Jos tällaisista yrityksistä tulee "koiria", he tarvitsevat silmän ja silmän.

"KOirat" toimivat tappiolla ja joskus jopa muuttuvat taloudellisiksi ansoiksi. Näihin lukeutuvat yritykset, joilla on pieniä osuuksia hitaasti kasvavista markkinoista, joilla on vähän tai ei lainkaan voittoa, ja niillä on vain vähän tai ei ollenkaan kykyä keskittää "koira" pieneen markkinarakoon ja muuttaa se "tähdeksi" tai "rahalehmäksi" muuttuneessa tilanteessa. on epätodennäköistä, että yritykset eivät onnistu, niitä tulee välttää. Bostonin konsulttien mallin mukaan parasta on olla ruokkimatta "koirille" rahaa ja antaa heidän kuolla. Vielä parempi on myydä tai purkaa kannattamattomia yrityksiä.

MIKSI KASVU-/MARKKINAOSUUMATRIISI ON OIKEASTI HYÖDÖTÖN? sinun on määriteltävä markkinat, ja tämä vaatii paljon analyyttistä työtä. Malli ei tarjoa työkaluja tällaiseen analyysiin. mallissa oletetaan, että markkinaosuus on hyvä indikaattori todennäköisistä kassavirroista ja kasvu on yhtä hyvä indikaattori rahoitustarpeista. Kumpikaan ei kuitenkaan ole niin luotettava kuin malli antaa ymmärtää. kasvu/markkinaosuusmatriisi ei ole kovin hyödyllinen strategian asettamisessa tietty yritys. Yksinkertaistetut suositukset - kuolla "koira" nälkään tai kasvattaa "tähti" "kysymysmerkistä" - eivät suinkaan riitä toimimaan johtajina. Johtajien on siirryttävä aikuisten kilpailuanalyysiin.

AVAINKONSEPTI #1: KESKEISET KILPAILUVOIT Tunnistaa viisi keskeistä kilpailuvoimaa, jotka määräävät kilpailun intensiteetin millä tahansa toimialalla. ”Alalla toimivan yrityksen kilpailustrategian tavoitteena on löytää tällä toimialalla asema, jossa yritys voi parhaiten suojautua kilpailuvoimien toiminnalta tai vaikuttaa niihin omaksi edukseen” . 1. Uusien kilpailijoiden markkinoille tulon uhka. 2. Asiakkaidesi kyky neuvotella hinnanalennuksista. 3. Toimittajien kyky nostaa tuotteidensa hintoja. 4. Uhka tuotteidesi ja palveluidesi korvikkeiden saapumisesta markkinoille. 5. Alan olemassa olevien kilpailijoiden välisen taistelun ankara aste.

UUSIEN KILPAILUJEN UHKA Ensimmäinen Porterin tunnistamista voimista koskee uuden kilpailijan kohdatessaan alalle tullessaan helppoa tai vaikeutta. Mitä vaikeampaa on päästä alalle, sitä vähemmän kilpailua on ja sitä todennäköisemmin se tuottaa tuloja pitkällä aikavälillä. Porter tunnistaa seitsemän estettä, jotka vaikeuttavat uusien kilpailijoiden pääsyä markkinoille: Mittakaavaedut. Tuotteiden eriyttäminen Investointitarve. Vaihtokulut. Pääsy jakelukanaviin. Kustannukset, jotka syntyvät toiminnan laajuudesta riippumatta. hallituksen politiikkaa.

KORVAUSPAINE Porterin toinen kilpailuvaltti on helppous, jolla asiakas voi korvata yhden tyyppisen tuotteen tai palvelun toisella.

OSTAJIEN ERI OSTAJIEN KYSYMYKSET AJOTA HINTOJA Ostajia ei ole luotu tasa-arvoisiksi. Ostajista tulee paljon voimakkaampia, kun he: Ostavat suuria määriä, jolloin he voivat vaatia alhaisempia yksikköhintoja. Heillä on huomattava intressi kustannussäästöihin, koska heidän ostamansa tuote muodostaa merkittävän osan heidän kokonaiskustannuksistaan. ostaa vakiotuotteita tai tuotteita, joihin sisältyy toimitus- ja palvelumaksut alhaiset vaihtokustannukset pienet tulot tuottavat ostamansa tuotteen ovat erittäin huolissaan ostamansa tuotteen laadusta heillä on täydelliset tiedot

TOIMITTAJIEN MAHDOLLISUUS KOOSTAA HINTOJA Toimittajien kyky saavuttaa hinnankorotuksia on samanlainen kuin ostajien kyky saada aikaan hinnanalennuksia. Porterin mukaan yhdistyksiin yhdistyneillä tavarantoimittajilla on merkittävää valtaa seuraavissa tapauksissa. Kun toimittajateollisuutta hallitsee muutama yritys ja tuotannon keskittyminen on korkeampi kuin ostajateollisuudessa. Kun tavarantoimittajien ei tarvitse taistella korvaavia tuotteita vastaan, heidän teollisuutensa myy. Kun merkittävä osa tietyn toimittajan myynnistä ei ole riippuvainen tietystä ostajasta. Kun toimittajan tuote on jollakin tavalla ainutlaatuinen tai kun ostajan yrityksiin löytää korvaava tuote liittyy korkeisiin kustannuksiin ja vaikeuksiin. Kun toimittajat muodostavat todellisen uhan "eteenpäin integraatiolle"

KILPAILU NYKYISET KILPAILUJEN VÄLILLÄ Kilpailu on kovempaa aloilla, joilla vallitsevat seuraavat olosuhteet: Toimialalla kilpailee monia yrityksiä tai kilpailevat yritykset ovat suunnilleen samankokoisia ja (tai) käytettävissä olevien resurssien määrällä Toimiala kasvaa hitaasti Yrityksillä on korkea kiinteä kustannukset Yrityksillä on korkeat varastointikustannukset Yritysten on kestettävä tuotteen myyntiin kuluva aika erilaisia vaihtoehtoja ja kustannukset ostajien vaihtamisesta tuotelajista toiseen tai valmistajalta toiselle ovat alhaiset Tuotantokapasiteettia on lisättävä harppauksin Kilpailijoilla on erilaiset strategiat, eri alkuperä, erilaiset ihmiset jne. Kilpailun panokset ovat korkeat Vakavia alalta poistumisen esteitä.

AVAINKÄSITE #2: TYYPILLISET KILPAILUSTRATEGIAT ”Kilpailustrategia on puolustava tai hyökkäävä toiminta vahvan aseman saavuttamiseksi toimialalla, viiden kilpailuvoiman voittamiseksi menestyksekkäästi ja siten korkeamman sijoitetun pääoman tuoton saavuttamiseksi. » Voit menestyä muita yrityksiä paremmin vain kolmella sisäisesti johdonmukaisella ja onnistuneella strategialla: Kustannusten minimoiminen. Erilaistuminen. Keskittyminen.

KUSTANNUSTEN MINIMOINTI ”Asema, joka tällaisella yrityksellä on kustannustensa suhteen, suojaa sitä kilpailijoiden kilpailulta, koska alhaisemmat kustannukset tarkoittavat, että yritys voi ansaita voittoa sen jälkeen, kun sen kilpailijat ovat jo käyttäneet voittonsa kilpailun aikana. Alhaiset kustannukset suojaavat yritystä tehokkailta ostajilta, koska ostajat voivat käyttää valtaansa vain ajaakseen sen hinnat alas kilpailijan tasolle, joka on yhtä tehokas kuin yritys. Alhaiset kustannukset suojaavat yritystä toimittajilta tarjoamalla enemmän joustavuutta vastustaa niitä tuotantopanoskustannusten noustessa. Alhaisiin kustannuksiin johtavat tekijät luovat yleensä suuria esteitä kilpailijoiden pääsylle alalle – nämä ovat mittakaavaetuja tai kustannusetuja. Lopuksi alhaiset kustannukset asettavat yrityksen yleensä edulliseen asemaan korvaavien tuotteiden suhteen. Näin ollen edullinen asema suojaa yritystä kaikilta viideltä kilpailuvoimalta, koska taistelu edullisista kaupan ehdoista voi vähentää sen voittoja vain siihen asti, kunnes sen seuraavaksi tehokkain kilpailija tuhoutuu. Kasvavan kilpailun edessä tehottomat yritykset kärsivät ensimmäisinä.

Minimikustannusstrategia ei sovi jokaiselle yritykselle. Porter väitti, että yritysten, jotka haluavat noudattaa tällaista strategiaa, on hallittava suuria markkinaosuuksia suhteessa kilpailijoihin tai niillä on oltava muita etuja, kuten edullisin saatavuus raaka-aineille. Tuotteet tulee suunnitella helposti valmistaviksi; Lisäksi on järkevää valmistaa laaja valikoima toisiinsa liittyviä tuotteita, jotta kustannukset jakautuvat tasaisesti ja niitä pienennetään kunkin tuotteen osalta.

ERITTYMINEN Erottautumisstrategiaa noudattava yritys on vähemmän huolissaan kustannuksista ja haluaa innokkaammin tulla nähdyksi ainutlaatuisena toimialalla. mahdollistaa useiden johtajien olemassaolon samalla toimialalla, joista jokainen säilyttää jonkin tuotteensa erityispiirteen. Eriyttäminen vaatii tiettyä kustannusten nousua: pitää olla paremmin suunniteltuja tuotteita, panostaa voimakkaasti asiakaspalveluun ja olla valmis luopumaan jostain markkinaosuudesta.

ERIKOISTUMISEN RISKIT 1. 2. 3. Jos kustannuksia minimoivien yritysten tuotteen hinta on paljon alhaisempi kuin eriytymisstrategiaa noudattavien yritysten, kuluttajat voivat mieluummin valita ensiksi sen, mikä erottaa yrityksen tänään, se ei välttämättä toimi huomenna. Kyllä, ja ostajien makutottumukset ovat vaihtelevia.. Kustannusten minimointistrategiaa noudattavat kilpailijat pystyvät varsin menestyksekkäästi jäljittelemään eriytymisstrategiaa noudattavien yritysten tuotteita houkutellakseen kuluttajia ja kääntääkseen heidät itselleen.

KESKITTYMINEN Tällaista strategiaa noudattava yritys keskittää ponnistelunsa tietyn asiakkaan tyytyväisyyteen, tiettyyn tuotevalikoimaan tai tietyn maantieteellisen alueen markkinoille. Suurin ero tämän strategian ja kahden edellisen välillä on, että keskittymisstrategian valitseva yritys päättää kilpailla vain kapealla markkinasegmentillä. Näin tehdessään se kohtaa samat edut ja tappiot kuin kustannusjohtajat ja ainutlaatuiset tuoteyritykset.

PYSÄHTYMISEN VAARA KESKEISSÄ Porter varoittaa, että on parasta käyttää vain yhtä näistä lähestymistavoista. Jos vain yhtä niistä ei noudateta, yritys jää jumiin jonnekin väliin ilman johdonmukaista, järkevää strategiaa. ei ole "markkinaosuutta, investointeja ja päättäväisyyttä toimia kustannusten minimoimiseksi tai eriyttämiseksi alalla, mikä on tarpeen tämän välttämiseksi kapeammilla markkinasegmenteillä". Menettää sekä asiakkaita, jotka ostavat tuotteita suuria määriä ja vaativat alhaisia hintoja, että asiakkaita, jotka vaativat tuotteiden ja palvelujen ainutlaatuisuutta. on alhaiset voitot, epäselvä yrityskulttuuri, ristiriitainen organisaatiorakenteet, heikko motivaatiojärjestelmä jne.

KÄSITTELY #3: ARVONLUON AKSELI ”Kilpailuetua ei voi ymmärtää tarkastelemalla yritystä kokonaisuutena.” Yksityiskohtaista strategista analyysiä tehdessään ja strategiaa valittaessa Porter suosittelee viittaamaan nimenomaan arvoketjuun. Hän yksilöi viisi ensisijaista ja neljä sivutoimintoa, jotka muodostavat tällaisen ketjun missä tahansa yrityksessä.

VIISI ENSISIJAISTETOA 1. 2. 3. 4. 5. Yrityksen logistiikka Toiminta Tuotantoprosessit Myynnin logistiikka Markkinointi ja myyntipalvelu.

NELJÄ TOIMINTOA 1. 2. 3. 4. Ostot Teknologian kehittäminen Henkilöstöjohtaminen Kiinteän infrastruktuurin ylläpito

Jokainen vakioluokka voidaan ja pitää jakaa yksilöllisiin, vain tälle yritykselle ominaisiin toimiin. Tämän erittelyn tarkoituksena on auttaa yrityksiä valitsemaan yksi kolmesta tyypillisestä strategiasta.On tarpeen tuoda esiin mahdollisia kilpailuetuja, joita yritys voi saavuttaa vastustamalla viittä kullekin toimialalle ja yritykselle ainutlaatuista kilpailuvoimaa. Tällainen analyysi tulisi tehdä kaikkien yritysten johtajien toimesta, ja se tulisi tehdä vaiheittain. Esimiehille on hyödyllistä piirtää kaavioita, analysoida kustannustensa arvoa

JOHTOPÄÄTÖS Suurin syy Porterin ideoiden epäonnistumiseen on se, että jotkut yritykset yksinkertaisesti kieltäytyivät pelaamasta hänen sääntöjensä mukaan. Monet japanilaiset ja jotkin amerikkalaiset nousevat yritykset minimoivat samanaikaisesti kustannuksia ja eriytyivät. Porterin terminologian mukaan he olivat jumissa jonnekin puolivälissä, mutta eivät vain selviytyneet, vaan myös menestyneet, kukoistavat. Amerikkalaisille yrityksille kävi selväksi, että Porterin teoria ei enää vastannut todellisuutta. Mutta kaikesta huolimatta Porter antoi valtavan panoksen talouden kehitykseen, josta monet kiittävät häntä.

Main Michael Porterin strategioiden ydin onko se sitä varten Yrityksen onnistuneen toiminnan kannalta sen on erotuttava jotenkin kilpailijoiden taustasta, jotta se ei olisi kuluttajien silmissä kaikille kaikkea, mikä, kuten tiedätte, ei merkitse kenellekään mitään. Tämän tehtävän hoitamiseksi yrityksen on valittava oikea strategia, jota se myöhemmin noudattaa. Professori Porter kohokohtia kolmen tyyppistä strategiaa:

1. kustannusjohtajuus,

2. erilaistuminen

3. keskittyminen.

3.1. keskittyä erotteluun

3.2. keskittyä kustannuksiin.

Katsotaanpa jokaista strategiaa yksityiskohtaisesti.

Kustannusjohtajuus

Tämä strategia on erittäin yksinkertainen. Menestyäkseen yrityksen on vähennettävä kustannuksia ja tultava alansa johtavaksi indikaattoriksi. Yleensä tämäntyyppinen strategia on selkeä ehdottoman kaikille yrityksen työntekijöille, varsinkin jos sen toiminta liittyy minkä tahansa tavaran tuotantoon. Mutta olla alan vähävaraisin yritys ei ole helppo tehtävä. Ensinnäkin tätä varten sinun on käytettävä kaikkia nykyaikaisimpia laitteita ja yritettävä saavuttaa maksimaalinen prosessiautomaatio. Näin ollen kustannusjohtajaksi pyrkivä yritys tarvitsee mahdollisimman paljon laadukas henkilökunta, joka tekee tehtävänsä sekä nopeammin että paremmin (samalla enemmän).

Jotta kustannukset olisivat alhaiset, yrityksen on palveltava paljon erilaisia markkinasegmenttejä. Tämä on loogista, koska mitä suurempi tuotanto on, sitä pienemmät kustannukset ovat. Tämä on Michael Porterin mukaan tämän strategian tärkein näkökohta.

Säilyttääkseen koko ajan kustannusten edelläkävijänä yrityksen on jatkuvasti etsittävä uusia mahdollisuuksia säästää rahaa ottamalla käyttöön uusia johtamistekniikoita, uusinta teknistä kehitystä. Lisäksi eriyttämisen periaatteita ei voida jättää huomiotta, sillä on mahdollista, että ostajat kokevat yrityksen tuotteiden laadun epäarvoiseksi. Ja sen perusteella on ymmärrettävä, että alhaiset kustannukset eivät ole synonyymejä huonolaatuisille tuotteille eivätkä edes halpojen tuotteiden synonyymejä. Kukaan ei häiritse asianmukaista sijoittelua myydäkseen tavaroita samaan hintaan kuin kilpailijat. Ja alhaisten kustannusten vuoksi yritys voi saada suurempia voittoja.

Kustannusjohtamisen strategiaan kuuluu jatkuva nykytilanteen seuranta. Tämä strategia on erittäin vaarallinen, koska on suuri todennäköisyys, että ennemmin tai myöhemmin tulee kilpailijoita, jotka voivat alentaa kustannuksiaan entisestään. Kaikki tämä on mahdollista sekä paremman markkinoinnin ansiosta että seuraavien tekijöiden ansiosta: jakeluverkosto, tekninen kehitys, johtamisen osaaminen, ulkoiset tekijät maassa ja maailmassa, suurempien globaalien toimijoiden tulo markkinoille, menetys työntekijöiden motivaatio jne.

Kustannusjohtajan yksi suurimmista houkutuksista on tuotevalikoiman laajentaminen. Mutta siihen kannattaa turvautua ja ajatella 10 kertaa, koska tällainen laajentuminen voi tuhota kaikki kustannusedut ja tuhota siten yrityksen. Toinen huomioitava tekijä on kuluttaja. Ne voivat olla tekijä, joka voi pakottaa yrityksen alentamaan hintoja, mikä johtaa johtajan koko edun tuhoutumiseen kustannusten suhteen.

Erilaistuminen

Erottaminen perustui aiemmin ainutlaatuisuuden käsitteeseen. kauppa tarjous. Nyt näin ei enää ole. Periaatteessa oikealla markkinoinnilla yrityksen tuote voi olla tyypillinen toimialan edustaja, mutta kuluttajien mielessä se on erityinen. Eriyttämisessä on kyse vain ainutlaatuisen paikan ottamisesta kuluttajien mielissä toimimalla jollakin tuotteen ainutlaatuisella ominaisuudella.

Erottaminen voi kuitenkin koskea paitsi tuotetta itseään tai markkinointia myös jakelujärjestelmään (esim. Tinkoff-pankin luottokortteja saa vain suoramainontapostina) ja niin edelleen. Tämän strategian avulla voit luoda tuotteita, jotka maksavat loppukuluttajille paljon enemmän kuin kilpailijoiden tuotteet (puhumme luksustuotteista). Mutta älä hurahdu, erottelussa on erittäin tärkeää seurata taloutta koko ajan, sillä jos sitä hoitaa väärin, voi käydä niin, että yritys on uppoamassa.

Onnistuneista erilaistumisesimerkeistä on syytä mainita 7Upin strategia esittää juomansa "ei Cola". 7Up oli huikea menestys, joka olisi vain kasvanut, jos yritys ei olisi syistä, joita kukaan voinut ymmärtää, joksikin aikaa luopunut "ei cola" -strategiastaan ja siirtynyt "Amerikka valitsee 7Up" -strategiaan. Volkswagen "Beetle" on yksi parhaita esimerkkejä erilaistuminen. Tämä auto esiteltiin aikana, jolloin Yhdysvallat oli muodissa suurille, kauniille ja usein kalliille autoille. Beetle ei sopinut yhteenkään näistä määritelmistä, ja siitä tuli nopeasti myydyin auto Yhdysvalloissa. Totta, sen jälkeen epäonnistuminen. Tämä johtui siitä, että Volkswagen päätti tulla kaikille kaikeksi muuttamalla erilaistumisstrategiaansa.

Eriyttämisstrategiaa noudattavat yritykset voivat joutua ongelmiin, kuten suuriin kustannuseroihin alan johtavan yrityksen kanssa. Tämä voi johtaa tilanteeseen, jossa yritys tulee merkityksettömäksi kaikesta asemastaan huolimatta. Lisäksi on todennäköistä, että kilpailijat kopioivat yrityksen tuotetta. Tällä tavoin kaikki yrityksen erottava etu (jos se liittyy tuotteeseen) voi kadota. Lopuksi on syytä huomata, että eriyttämisstrategiaa noudattavan yrityksen tulee seurata kustannuksia tarkasti. Japanilaisen luksusauton ilmestyminen Lexus-brändillä osui amerikkalaisten ja eurooppalaisten jättiläisten, kuten Cadillacin ja Mercedesin, asemaan. Japanilaiset asettuivat myös luksusautoksi, mutta alhaisempien kustannusten vuoksi se oli paljon halvempi kuin vastaavat Cadillacit.

Keskittyminen

Painopistestrategiana on valita toimialan tietty segmentti ja kohdistaa se yksinomaan siten, että tämä tietty ostajaryhmä erottuu kilpailijoista. Näin ollen yrityksen tehtävänä on näyttää houkuttelevalta erityisesti tälle asiakassegmentille. Michael Porter jakaa fokusstrategian kahteen osaan. Ensimmäinen on keskittyminen kustannuksiin. Lisäksi se liittyy keskittymiseen yrityksen kohdistaman yhden toimialan segmentin kanssa työskentelykustannuksiin. Alhaisempien kustannusten ansiosta yritys pystyy saavuttamaan korkean kilpailuedun kohderyhmänsä silmissä. Strategian toinen haara on keskittyminen erilaistumiseen. Yrityksen tehtävänä tässä tapauksessa on esitellä tuotteensa mahdollisimman houkuttelevaksi tietylle kohdeyleisölle. Tässä tapauksessa on tärkeää valita kapea kohdeyleisö (ei määrän mukaan), joka eroaa merkittävästi muusta yleisöstä.

Tämän strategian ongelmat ovat, että kun työskentelet pienen kanssa kohdeyleisö Yrityksellä on korkeammat kustannukset kuin koko toimialalla toimivalla. Lopuksi Michael Porter korostaa toista tärkeää uhkaa - kilpailijat voivat löytää kapea markkinasegmentin segmentissä, jossa yritys toimii, mikä vaikeuttaa vakavasti sen elämää.

Michael Porterin mukaan mikä tahansa näistä strategioista antaa yritykselle kilpailuedun. Pahinta on, jos yritys viivästyy strategian valinnan puolivälissä. Tässä tapauksessa se menettää vähitellen markkinaosuutensa, sen kustannukset kasvavat, mikä estää sitä toimimasta suurten ostajien kanssa. Yritys ei myöskään pysty tarttumaan kapeisiin markkinaraoihin ja kilpailemaan muiden tuotteiden kanssa, jotka ohittivat sen erilaistumisen kautta. Porterin perusstrategioita valittaessa on erittäin tärkeää ymmärtää, mitä yritys lopulta haluaa saavuttaa. Loppujen lopuksi keskittymis- ja eriyttämisstrategiat voivat jopa vaikuttaa vakavaan tulojen (mutta ei voiton) laskuun. Kaikki tämä johtaa siihen, että strategiaa valittaessa toimiva yritys täydellinen uudelleenjärjestely saattaa olla tarpeen, mikä väistämättä johtaa irtisanomisiin.

”Yrityksen kilpailustrategian tarkoitus on asettua siten, että yritys pystyy parhaiten puolustautumaan

kilpailevia voimia tai vaikuttaa niihin eduksesi. Michael Porter

Porterin ensimmäinen avainkonsepti tunnistaa viisi suurta kilpailuvoimaa, jotka

hänen mielestään määrittää kilpailun intensiteetti millä tahansa toimialalla.

Viisi kilpailuvoimaa näyttää tältä:

Uhka uusien kilpailijoiden saapumisesta alalle.

Asiakkaidesi kyky neuvotella hinnanalennuksista.

Toimittajasi kyky varmistaa korkeammat hinnat tuotteilleen.

Uhka tuotteiden ja palveluiden korvikkeiden saapumisesta markkinoille.

Alan olemassa olevien kilpailijoiden välisen taistelun ankara aste.

Tyypillisiä kilpailustrategioita Michael Porterin mukaan

"Kilpailustrategia on puolustava tai hyökkäävä toiminta, jonka tarkoituksena on saavuttaa vahva asema alalla, voittaa viisi kilpailuvoimaa ja saavuttaa siten parempi sijoitetun pääoman tuotto." Michael Porter.

Porter myöntää, että yritykset ovat osoittaneet monia erilaisia tapoja saavuttaa päämäärä, mutta hän korostaa, että ainoa tapa menestyä muita yrityksiä paremmin on kolme sisäisesti johdonmukaista ja menestyvää strategiaa:

Kustannusten minimointi.

Erilaistuminen.

Keskittyminen.

Ensimmäinen tyypillinen strategia: Kustannusten minimoiminen

Joissakin yrityksissä johtajat kiinnittävät suurta huomiota kustannusten hallintaan. Vaikka he eivät unohda laatua, palvelua ja muita tarpeellisia asioita, näiden yritysten päästrategiana on vähentää kustannuksia verrattuna alan kilpailijoihin. Alhaiset kustannukset suojaavat näitä yrityksiä viideltä kilpailuvoimalta.

Kun yhtiöstä tulee kustannusjohtaja, se pystyy säilyttämään korkean kannattavuustason, ja jos se sijoittaa voittonsa viisaasti uudelleen laitepäivityksiin, se voi pitää johtoasemaa jonkin aikaa.

Kustannusjohtajuus voi olla tehokas vastaus kilpailuvoimille, mutta se ei takaa tappiota.

Toinen tyypillinen strategia: Eriyttäminen

Vaihtoehtona kustannusjohtajuudelle Porter ehdottaa tuotteiden eriyttämistä, ts. erottaa sen muusta toimialasta. Yritys, joka noudattaa eriyttämisstrategiaa, on vähemmän huolissaan kustannuksista ja haluaa innokkaammin tulla nähdyksi ainutlaatuisena alalla.

Esimerkiksi Caterpillar korostaa traktoreidensa kestävyyttä, huolto- ja varaosien saatavuutta sekä erinomaista jälleenmyyjäverkostoa erottuakseen kilpailijoista.

Erilaistumisstrategia mahdollistaa useiden johtajien olemassaolon samalla toimialalla, joista jokainen säilyttää jonkin tuotteensa erityispiirteen.

Samalla erilaistumiseen liittyy tiettyjä riskejä, kuten myös kustannusten minimoimisen johtamisen strategiaan. Kustannusten minimointistrategioita noudattavat kilpailijat pystyvät matkimaan erilaistumisstrategiaa noudattavien yritysten tuotteita varsin hyvin houkutellakseen kuluttajia ja kääntääkseen heidät itselleen.

Kolmas tyypillinen strategia: keskittyminen

Viimeinen näytestrategia on keskittymisstrategia.

Tällaista strategiaa noudattava yritys keskittää ponnistelunsa tietyn asiakkaan tyytyväisyyteen, tiettyyn tuotevalikoimaan tai tietyn maantieteellisen alueen markkinoille.

Kustannusten minimointi- ja eriyttämisstrategioilla pyritään saavuttamaan alan laajuiset tavoitteet, mutta kokonaisvaltainen keskittymisstrategia rakentuu tietyn asiakkaan erittäin hyvin palvelemiseen.

Suurin ero tämän strategian ja kahden edellisen välillä on, että keskittymisstrategian valitseva yritys päättää kilpailla vain kapealla markkinasegmentillä. Sen sijaan, että se houkuttelee kaikkia asiakkaita tarjoamalla heille joko halpoja tai ainutlaatuisia tuotteita ja palveluita, keskittymisstrategiayhtiö palvelee tietyntyyppisiä asiakkaita.

Toimiessaan kapeilla markkinoilla tällainen yritys voi yrittää tulla johtajaksi kustannusten minimoinnissa tai harjoittaa eriyttämisstrategiaa segmentissään. Näin tehdessään se kohtaa samat edut ja tappiot kuin kustannusjohtajat ja ainutlaatuiset tuoteyritykset.