Sporovi sa susjedima 

Osnovne strategije Michaela Portera. Konkurentske strategije za M

Michael Porter rođen je 23. svibnja 1947. u Michiganu u obitelji američkog vojnog časnika. Diplomirao je na Sveučilištu Princeton, zatim stekao MBA i doktorat na Sveučilištu Harvard, završivši svaki stupanj studija s počastima. Od 1973. do danas radi na Harvard Business School, od 1981. kao profesor. Živi u Brooklynu, Massachusetts.

M. Porter se kroz svoju znanstvenu karijeru bavi proučavanjem konkurencije. Bio je konzultant mnogim vodećim tvrtkama kao što su T&T, DuPont, Procter&Gmble i Royl Dutch/Shell, pružao usluge direkciji lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp. i ThermoQuest Corp. Osim toga, Porter je radio kao konzultant i savjetnik vlada Indije, Novog Zelanda, Kanade i Portugala, a trenutno je vodeći stručnjak za razvoj regionalne strategije za predsjednike nekoliko zemalja Srednje Amerike.

Kao jedan od najutjecajnijih stručnjaka u području menadžmenta, Porter je uvelike odredio glavne smjerove istraživanja tržišnog natjecanja (prije svega u globalnom kontekstu), predložio modele i metode za takva istraživanja. Uspio je povezati razvoj strategije poduzeća i primijenjenu mikroekonomiju, koje su dotad razmatrane neovisno jedna o drugoj.

Napisao je 17 knjiga i preko 60 članaka. Među najpoznatijima: "Konkurentska strategija: metodologija za analizu industrija i konkurenata" ( Konkurentska strategija: Tehnike za analiziranje konkurenata) (1980), "Konkurentska prednost: kako postići visok rezultat i osigurati njegovu održivost" ( Natjecateljski učinak: stvaranje i održavanje vrhunske izvedbe) (1985) i Konkurentske prednosti zemalja ( Konkurentski razvoj Ncija) (1990).

U svojoj glavnoj knjizi, Konkurentska strategija, Porter je predložio revolucionarne pristupe razvoju strategije poduzeća i pojedinih sektora gospodarstva. Ova se knjiga temelji na temeljitoj studiji stotina tvrtki u različitim područjima poslovanja. Prema Porteru, razvoj konkurentske strategije svodi se na jasnu izjavu o tome koji bi trebali biti ciljevi poduzeća, koja će sredstva i radnje biti potrebni za postizanje tih ciljeva, kojim će se metodama tvrtka natjecati. Kada govore o strategiji, menadžeri i konzultanti često koriste različitu terminologiju. Neki govore o "misiji" ili "zadatku" kada govore o "cilju", drugi govore o "taktici" kada govore o "trenutačnim operacijama" ili "proizvodnim aktivnostima". Međutim, u bilo kojem smislu glavni uvjet u razvoju konkurentske strategije je razlika između ciljeva i sredstava.

Na slika 1 konkurentska strategija predstavljena je u obliku dijagrama koji je Porter nazvao "Kotač konkurentske strategije":

  • osovina kotača je ciljevi poduzeća, uključujući opću definiciju njegovih konkurentskih namjera, specifičnih gospodarskih i neekonomskih ciljeva, rezultata koje planira postići;
  • žbice kotača su fondovi(metode) kojima poduzeće nastoji ostvariti svoje glavne ciljeve, ključna područja poslovne politike.

Za svaku točku sheme ukratko su definirane ključne točke poslovne politike (ovisno o prirodi posla, formulacija može biti više ili manje konkretna). Zajedno, ciljevi i smjernice predstavljaju koncept strategije, koja je vodilja tvrtke, određujući njen razvoj i ponašanje na tržištu. Kao u kotaču, žbice (metode) izlaze iz središta (ciljeva) i međusobno su povezane; inače se kotač neće kotrljati.

Općenito, razvoj konkurentske strategije povezan je s razmatranjem ključnih čimbenika koji određuju granice sposobnosti organizacije ( riža. 2). Prednosti i slabosti poduzeća su u strukturi imovine i kompetencija u usporedbi s konkurentima, uključujući financijske resurse, tehnološko stanje, svijest o brendu itd. Individualne vrijednosti organizacije uključuju motivaciju i zahtjeve kako vrhunskih menadžera tako i ostali zaposlenici tvrtke koji provode odabranu strategiju. Snage i slabosti, u kombinaciji s individualnim vrijednostima, određuju inherentna ograničenja izbora strategije.

Jednako je važno pri razvoju konkurentske strategije uzeti u obzir čimbenike koji su vanjski za poduzeće, a koje donosi njegovo okruženje. Pojam “okoliša” Porter shvaća vrlo široko, uključuje djelovanje i ekonomskih i društvenih sila. Ključni element vanjskog okruženja poduzeća jest industrija(e) u kojoj se natječe: struktura industrije uvelike određuje pravila igre, kao i prihvatljive opcije za konkurentske strategije. Budući da vanjski čimbenici imaju tendenciju da istodobno utječu na sve tvrtke u industriji, uzimanje u obzir sila izvan industrije relativno je manje važno u razvoju uspješne konkurentske strategije, važnije od sposobnosti određene tvrtke da komunicira s tim silama.

Intenzitet konkurencije u industriji nije slučajan. Određuje ga gospodarska struktura industrije, a ne subjektivni čimbenici (primjerice, sreća ili ponašanje postojećih konkurenata). Prema Porteru, stanje konkurencije u industriji ovisi o djelovanju pet glavne konkurentske sile (riža. 3). Kombinirani učinak ovih sila određuje krajnji potencijal profitabilnosti industrije, mjeren kao dugoročna mjera povrata ulaganja. Industrije se značajno razlikuju po potencijalu profitabilnosti jer su konkurentske snage koje unutar njih djeluju različite. Sa svojim intenzivnim utjecajem (primjerice, u industrijama kao što su proizvodnja automobilskih guma, industrija papira, industrija željeza i čelika) poduzeća ne ostvaruju impresivnu dobit. Uz relativno umjeren utjecaj, visoki profiti su uobičajeni (u proizvodnji opreme za proizvodnju nafte, kozmetike i toaletnih potrepština; u uslužnom sektoru).

Michael Porter predložio je revolucionarni pristup razvoju strategije poduzeća - korištenjem zakona mikroekonomije. Strategiju je počeo razmatrati kao temeljno načelo koje se može primijeniti ne samo na pojedinačne tvrtke, već i na cijele sektore gospodarstva. Analiza strateških zahtjeva u različitim industrijama omogućila je istraživaču razvoj model pet sila (riža. 3), uzimajući u obzir djelovanje pet konkurentskih čimbenika:

  1. Pojava novih konkurenata. Konkurenti neizbježno donose nove resurse, što od ostalih sudionika na tržištu zahtijeva privlačenje dodatnih sredstava; shodno tome, profit se smanjuje.
  2. Prijetnja supstituta. Prisutnost na tržištu konkurentnih analoga proizvoda ili usluga prisiljava tvrtke na ograničavanje cijena, što smanjuje prihode i smanjuje profitabilnost.
  3. Sposobnost kupaca da brane vlastite interese. To podrazumijeva dodatne troškove.
  4. Sposobnost dobavljača da brane vlastite interese. Dovodi do većih troškova i viših cijena.
  5. Rivalstvo između postojećih tvrtki. Konkurencija zahtijeva dodatna ulaganja u marketing, istraživanje, razvoj novih proizvoda ili promjene cijena, što također smanjuje profitabilnost.

Utjecaj svake od ovih sila razlikuje se od industrije do industrije, ali zajedno dugoročno određuju profitabilnost poduzeća.

Porter predlaže tri osnovne strategije: apsolutno vodstvo u troškovima; diferencijacija; fokusiranje. Korištenjem ovih strategija, tvrtke će se moći suprotstaviti konkurentskim snagama i postići uspjeh. Za učinkovitu provedbu odabrane temeljne strategije potrebno je izraditi ciljane strateške planove (organizacijske mjere), koordinirati djelovanje svih odjela poduzeća te koordinirati rad tima. Na temelju osnovne strategije svako poduzeće razvija svoju verziju strategije. Postizanje superiornih rezultata pojedinih tvrtki u usporedbi s konkurentima u nekim industrijama može dovesti do ukupnog povećanja razine profitabilnosti za sve. U drugim industrijama, sama mogućnost da tvrtka dobije prihvatljivu dobit ovisi o uspješnosti provedbe konkurentske strategije.

Porter jasno kaže da ne postoji jedinstvena "najbolja" strategija u bilo kojoj industriji: različite tvrtke koriste različite strategije, a istih pet konkurentskih snaga djeluje u svakoj industriji, iako u različitim kombinacijama.

Drugi značajan doprinos Michaela Portera teoriji menadžmenta je razvoj koncepti lanca vrijednosti. Uzima u obzir sve radnje tvrtke koje dovode do povećanja vrijednosti proizvoda ili usluge. Istraživač ističe glavni djelatnosti vezane uz proizvodnju robe i njihovu isporuku potrošaču, te pomoćni koji izravno dodaju vrijednost (kao što je tehnološki razvoj) ili omogućuju poduzeću učinkovitije poslovanje (kroz stvaranje novih linija poslovanja, novih postupaka, novih tehnologija ili novih ulaznih materijala). Razumijevanje lanca vrijednosti iznimno je važno: ono vam omogućuje da shvatite da je tvrtka više od skupa različiti tipovi aktivnosti, jer su sve aktivnosti u organizaciji međusobno povezane. Kako bi osigurala postizanje konkurentskih ciljeva i uspješno odgovorila na vanjske utjecaje iz industrije, poduzeće mora odlučiti koje od ovih aktivnosti treba optimizirati, koji kompromisi su mogući.

U radu „Konkurentske prednosti“ Porter je prešao s analize fenomena konkurencije na problem stvaranja jakih konkurentskih prednosti. Kasnije je svoje napore usmjerio na primjenu razvijenih principa analize konkurentske strategije na globalnoj razini.

U Natjecanju u globalnim industrijama (1986.), Porter i kolege primijenili su ta načela na tvrtke koje posluju u međunarodna tržišta. Na temelju analize industrije, Porter je identificirao dvije vrste međunarodnog natjecanja. Prema njegovoj klasifikaciji postoje multi-unutarnji industrije u kojima postoji unutarnja konkurencija u svakoj pojedinoj zemlji (primjerice, privatno bankarstvo), i globalno industrije. Globalna industrija je "industrija u kojoj konkurentski položaj poduzeća u jednoj zemlji uvelike ovisi o njegovom položaju u drugim zemljama, i obrnuto" (na primjer, proizvodnja automobila i poluvodiča). Prema Porteru, ključna razlika između dvije vrste industrija je u tome što je međunarodna konkurencija u višedomaćim industrijama izborna (poduzeća mogu odlučiti hoće li se natjecati na stranim tržištima ili ne), dok je konkurencija u globalnim industrijama neizbježna.

Međunarodnu konkurenciju karakterizira raspodjela aktivnosti koje tvore lanac vrijednosti između nekoliko zemalja. Stoga, osim odabira prostora za natjecanje i vrste konkurentske prednosti, tvrtke trebaju razviti svoje strateške mogućnosti također uzimajući u obzir karakteristike uključene u lanac vrijednosti aktivnosti:

  • geografija distribucije i koncentracije (gdje se provode);
  • koordinacija (koliko su blisko povezani jedni s drugima).

Postoje četiri moguće kombinacije ovih faktora:

  1. Visoka koncentracija - visoka koordinacija (jednostavna globalna strategija: sve se aktivnosti provode u jednoj regiji/državi i visoko su centralizirane).
  2. Visoka koncentracija - niska koordinacija (strategija bazirana na izvozu i decentralizaciji marketinških aktivnosti).
  3. Niska koncentracija - visoka koordinacija (strategija velikih stranih ulaganja u geografski raspršene, ali dobro koordinirane operacije).
  4. Niska koncentracija - niska koordinacija (strategija usmjerena na zemlje u kojima su decentralizirane podružnice usredotočene na vlastita tržišta).

Kada se natječu na međunarodnim tržištima, također ne postoji jedinstvena ispravna, "najbolja" strategija za tvrtke. Svaki put se strategija bira ovisno o prirodi konkurencije u industriji i pet glavnih konkurentskih snaga. Porter ističe da mogu postojati slučajevi u kojima postoji "raspršenost" nekih aktivnosti koje definiraju lanac vrijednosti i "koncentracija" drugih. Važno je upamtiti da je konkurentska prednost prvenstveno određena kako obavlja se neka vrsta djelatnosti, a ne gdje .

U knjizi Competitive Advantages of Countries (1990.) Porter produbljuje svoju analizu fenomena konkurencije: on otkriva odrednice koje određuju djelovanje konkurentskih snaga na nacionalnoj razini:

  • radni uvjeti (prisutnost u zemlji čimbenika potrebnih za proizvodnju proizvoda kao što su kvalificirana radna snaga ili industrijska infrastruktura);
  • uvjeti potražnje (značajke tržišta za određeni proizvod ili uslugu);
  • prisutnost pratećih ili srodnih industrija (međunarodno konkurentni dobavljači ili distributeri);
  • prirodu strategije poduzeća (značajke konkurencije s drugim tvrtkama, uključujući čimbenike kao što su organizacijska i upravljačka klima, kao i razina i priroda interne konkurencije).

Utjecaj ovih odrednica može se pronaći u svakoj zemlji iu svakoj industriji. Oni definiraju snage konkurencije unutar industrija: "Determinante nacionalne prednosti jačaju jedna drugu i rastu tijekom vremena, pogodujući povećanju konkurentske prednosti u industriji." Pojava takve konkurentske prednosti često dovodi do povećanja koncentracije kako u pojedinačnim industrijama (strojarstvo u Njemačkoj, elektronska industrija u Japanu), tako i u geografskim područjima (u sjevernoj Italiji, u regijama Rajne u Bavarskoj).

Porter ističe važnost nacionalna konkurentska prednostčesto se javlja pod utjecajem u početku nepovoljni uvjeti kada su nacije ili industrije prisiljene aktivno odgovoriti na izazov. „Nedostaci pojedinačnih faktora, moćni lokalni kupci, rano zasićenje tržišta, kvalificirani međunarodni dobavljači i intenzivna domaća konkurencija mogu biti ključni za stvaranje i održavanje prednosti. Pritisak i nevolje snažni su pokretači promjena i inovacija.” Kada nove industrijske sile pokušaju promijeniti postojeći poredak, nacije doživljavaju uspone i padove u smislu konkurentske prednosti. Autor donosi optimističnu prognozu: "Na kraju će nacije uspjeti u određenim industrijama, budući da je njihovo unutarnje okruženje najdinamičnije i najaktivnije, a također potiče i gura tvrtke da povećaju i prošire svoje prednosti."

Značaj Porterovog doprinosa teoriji menadžmenta nitko ne osporava. Istodobno, neki od nedostataka njegova rada izazvali su niz pravednih kritika. Na primjer, razlika koju je uveo između multi-domaćih i globalnih industrija mogla bi nestati kada zahtjevi za slobodnom trgovinom i rastućim izvozom donesu elemente međunarodne konkurencije u domaća tržišta gotovo sve industrije.

Glavna prednost i privlačnost Porterovih modela je njihova jednostavnost. On potiče čitatelje da koriste predložene modele kao polazišta za vlastitu analizu odnosa između različitih elemenata. Ovi modeli pružaju iznimno fleksibilne mogućnosti za odabir smjera kretanja, razvoj strategije (osobito međunarodne).

predložio je Michael Porter učinkovite metode analizirati fenomen konkurencije i razviti strategiju poduzeća (domaćeg i međunarodnog tržišta). Pokazao je dobrobiti zajedničkog istraživanja strateških i ekonomskih izazova, čime je dao važan doprinos razvoju razumijevanja strategije i konkurencije.

Članak ustupljen našem portalu
urednici časopisa

M. Porter početkom 80-ih. 20. stoljeće iznijeli ideje o konkurentskim strategijama proizašle iz nekih osnovnih postulata. Pod općim strategijama Porter podrazumijeva strategije koje imaju univerzalnu primjenjivost ili su izvedene iz određenih osnovnih postulata. Porterova četveroćelijska matrica ilustrira izbor strategije.

U nastavku su prikazane opće strategije natjecanja prema M. Porteru.

U svojoj knjizi "Strategija natjecanja" M. Porter prikazuje tri vrste općih strategija usmjerenih na povećanje konkurentnosti. Tvrtka koja želi sebi stvoriti konkurentsku prednost mora donijeti strateške odluke kako ne bi izgubila ugled. Organizacija mora odlučiti treba li proizvoditi jedinstvene proizvode i prodavati ih po napuhanoj cijeni ili treba smanjiti troškove ispod onih konkurenata i tako postići konkurentsku prednost.

Riža. 1.18. Dijagram generičke (generičke) strategije

Za to postoje tri osnovne strategije:

1) vodstvo u smanjenju troškova;

2) diferencijacija;

3) fokusiranje (posebna pozornost).

Da bi se zadovoljio prvi uvjet, tvrtka mora održavati troškove nižima od troškova svojih konkurenata. Kako bi se osigurala diferencijacija, mora biti u mogućnosti ponuditi nešto jedinstveno na svoj način. Treća strategija koju je predložio Porter sugerira da se tvrtka fokusira na određenu skupinu kupaca, određeni dio proizvoda ili na određeno zemljopisno tržište.

Proizvodnja s niskim troškovima više je od samog kretanja

niz krivulju iskustva. Proizvođač proizvoda mora pronaći i iskoristiti svaku priliku za postizanje troškovne prednosti. Obično se te koristi postižu prodajom standardnih proizvoda bez dodane vrijednosti, kada se proizvode i prodaju robe široke potrošnje i kada tvrtka ima jake distribucijske lance.

Porter dalje ističe da si tvrtka koja je osvojila vodstvo u smanjenju troškova ne može priuštiti ignoriranje načela diferencijacije. Ako potrošači ne smatraju proizvod usporedivim ili prihvatljivim, lider će morati smanjiti cijene kako bi oslabio svoje konkurente i pritom izgubio vodstvo. Porter zaključuje da lider u smanjenju troškova u diferencijaciji proizvoda mora biti na razini svojih konkurenata ili barem blizu njih.

Diferencijacija, prema Porteru, znači da tvrtka teži jedinstvenosti u nekom aspektu koji veliki broj kupaca smatra važnim. Ona odabire jedan ili više od ovih aspekata i ponaša se tako da zadovolji potrebe potrošača. Cijena takvog ponašanja su veći troškovi proizvodnje.

Iz navedenog proizlazi da su parametri diferencijacije specifični za svaku industriju. Razlikovanje može biti u samom proizvodu, u načinima isporuke, u smislu marketinga ili u bilo kojim drugim čimbenicima. Tvrtka koja se oslanja na diferencijaciju mora pronaći načine za poboljšanje učinkovitosti proizvodnje i smanjenje troškova.

Postoje dvije vrste strategije fokusa. Tvrtka unutar određenog segmenta ili pokušava postići troškovne prednosti ili povećava diferencijaciju proizvoda u pokušaju da se istakne od drugih tvrtki u industriji. Stoga može steći konkurentsku prednost fokusiranjem na određene segmente tržišta. Veličina ciljne skupine ovisi o stupnju, a ne o vrsti fokusa, dok je bit razmatrane strategije rad s uskom skupinom potrošača koja se razlikuje od ostalih skupina.

Porterov koncept općih (referentnih) strategija ima niz nedostataka. Dakle, koncepti diferencijacije i troškovnog vodstva imaju mnogo toga zajedničkog: kada diferencirate, morate se sjetiti troška, ​​a kada smanjujete troškove, ne smijete zaboraviti na standarde kvalitete. A troškovno vodstvo ne donosi uvijek više koristi od drugog ili, recimo, trećeg mjesta u industriji.

Dodatno, poteškoće nastaju zbog neusklađenosti zahtjeva za organizacijom aktivnosti koje svaka od strategija podrazumijeva.

I nije jasno zašto je potrebno odabrati samo jednu od strategija, a najbolje rješenje može biti kombinacija više njih.

Michael Porter je profesor poslovne administracije na Harvard Business School; vodeći stručnjak u području konkurentske strategije i natjecanja na međunarodnim tržištima. Poslovnoj školi Harvard pridružio se 1973. godine i bio je najmlađi profesor u povijesti tog fakulteta. Njegove su ideje bile temelj jednog od popularnih kolegija na koledžu. Zajedno s ostalim vrhunskim profesorima na Harvard Business School, profesor Porter predaje strategiju. Autor je tečaja za najviše rukovoditelje velikih korporacija koji su nedavno imenovani na novu poziciju. Često državne organizacije i privatne korporacije iz cijelog svijeta pozivaju M. Portera da govori o konkurentskoj strategiji. M. Porter je autor 15 knjiga i više od 50 članaka. Objavljena 1980. godine, njegova knjiga "Konkurentska strategija: Tehnike za analizu industrija i konkurenata" nadaleko je priznata kao jedno od pionirskih djela u ovom području. Njegove sljedeće dvije knjige, "Konkurentska prednost: stvaranje i održavanje superiornih performansi" i "Konkurentska prednost nacija", objavljene 1985. odnosno 1990., nude novu teoriju koju je razvio o konkurenciji nacija, država i regija. U svom najnovijem istraživanju vraća se tamo odakle je krenuo – strategiji tvrtke.

Sredinom 70-ih. U 20. stoljeću, profesor Harvardske poslovne škole Michael Porter, kasnije najmlađi doživotni profesor te škole, proučavao je neke od najnaprednijih pristupa konkurentskoj strategiji tog vremena i ostao nezadovoljan. Znao je da je konkurentska strategija glavni prioritet za menadžere jer postavlja temeljna pitanja na koja svi poslovni lideri moraju odgovoriti, kao što su: Što pokreće konkurenciju u mojoj industriji ili u industrijama u kojima se namjeravam proširiti? Koje su vjerojatne radnje mojih konkurenata i kako najbolje odgovoriti na te akcije? Kako će se razvijati moja industrija? Koju poziciju moja tvrtka može zauzeti da bi se dugoročno natjecala?

Unatoč važnosti ovih pitanja, Porter je otkrio da su vrhunski stratezi tog vremena nudili malo ili nimalo metoda konkurentske analize koje bi menadžeri mogli koristiti da odgovore na takva pitanja. Umjesto istinskih analitičkih tehnika, gurui su preporučili ono što je Porter smatrao slabim i primitivnim modelima kojima nedostaje širina i sveobuhvatnost. Porter je posebno sumnjao u vrijednost najpopularnije matrice rasta/tržišnog udjela u to vrijeme.

Tržišni udio Stopa rasta industrije Visoko Nisko Visoko Zvjezdice Upitnici Nisko Gotovina Krave Psi PARAMETRI - STOPA RASTA INDUSTRIJE I RELATIVNI TRŽIŠNI UDIO.

"STARS" posjeduju velik udio na brzorastućim tržištima potrebna su sredstva za daljnji razvoj jer zauzimaju jake pozicije u konkurenciji imaju visoke profite i ostvaruju značajne unovčiti. osigurati vlastite financijske potrebe ako trebaju sredstva, moraju biti osigurana.Pod jednakim uvjetima ne možete ispumpavati novac iz takvih jedinica jer će im to nužno naštetiti.

KRAVE MONTAŽE su vrlo konkurentne, imaju velike udjele na sporo rastućim tržištima, generiraju značajne količine novca, ali imaju vrlo skromne potrebe.

„ZNACI UPITNIKA” – potrebna su ogromna sredstva jer trebaju financirati svoj rast, te divizije vjerojatno neće generirati velike količine kapitala jer traže tržišni udio i još nemaju koristi od ušteda postignutih iskustvom u proizvodnji stvaraju probleme, jer u budućnosti, kako tržište sazrijeva, oni mogu postati ili "zvijezde" ili "psi" zauvijek mučeni gladi za novcem, model sugerira da obećavajućim "upitnicima" treba dati kratkoročnu monetarnu pumpu i vidjeti mogu li se pretvoriti u "zvijezde" ako takva poduzeća postanu "psi", treba im oko i oko.

"PSI" posluju s gubitkom i ponekad se čak pretvaraju u financijske zamke. To uključuje tvrtke koje drže male udjele na sporo rastućim tržištima s malim ili nikakvim profitom, imaju malu ili nikakvu sposobnost preusmjeriti "psa" na malu tržišnu nišu i transformirati ga u "zvijezdu" ili "kravu muzaru" u promijenjenom na tržištu malo je vjerojatno da pokušaji neće biti uspješni, treba ih izbjegavati. Prema modelu bostonskih konzultanata, najbolje je ne hraniti "pse" novcem i pustiti ih da umru. Još je bolje prodati ili likvidirati neprofitabilna poduzeća.

ZAŠTO JE MATRICA RASTA/TRŽIŠNOG UDJELA STVARNO BESKORISNA? morate definirati tržište, a to zahtijeva puno analitičkog rada. Model ne nudi nikakve alate za takvu analizu. Model pretpostavlja da je tržišni udio dobar pokazatelj vjerojatnosti novčanih primanja a rast je jednako dobar pokazatelj potreba za financiranjem. Međutim, niti jedno nije tako pouzdano kao što model implicira. matrica rasta/tržišnog udjela nije baš korisna za postavljanje strategije određeno poduzeće. Pojednostavljene preporuke - izgladnjivati ​​"psa" do smrti ili uzgojiti "zvijezdu" iz "upitnika" - ni izdaleka nisu dovoljne da posluže kao smjernice menadžerima. Menadžeri moraju prijeći na analizu konkurencije za odrasle.

KLJUČNI KONCEPT #1: KLJUČNE KONKURENTSKE SNAGE Identificira pet ključnih konkurentskih sila koje određuju intenzitet konkurencije u bilo kojoj industriji. “Cilj konkurentske strategije za poduzeće koje djeluje u industriji je pronaći poziciju u ovoj industriji u kojoj se tvrtka može najbolje zaštititi od djelovanja konkurentskih snaga ili utjecati na njih u svoju korist”. 1. Prijetnja od ulaska novih konkurenata u industriju. 2. Sposobnost vaših kupaca da pregovaraju o smanjenju cijena. 3. Sposobnost vaših dobavljača da podignu cijene za svoje proizvode. 4. Prijetnja ulaska na tržište zamjena za vaše proizvode i usluge. 5. Stupanj žestine borbe između postojećih konkurenata u industriji.

PRIJETNJA OD NOVIH KONKURENATA Prva od sila koje je Porter identificirao tiče se lakoće ili poteškoća s kojima se novi konkurent može suočiti kada uđe u industriju. Što je teže ući u industriju, to je manja konkurencija i vjerojatnije je dugoročno ostvarivanje prihoda. Porter identificira sedam prepreka koje novim konkurentima otežavaju ulazak na tržište: Ekonomija razmjera. Diferencijacija proizvoda Potreba za ulaganjem. Troškovi prebacivanja. Pristup distribucijskim kanalima. Troškovi koji nastaju bez obzira na opseg aktivnosti. vladina politika.

PRITISAK ZAMJENE Druga konkurentska snaga Portera odnosi se na lakoću kojom kupac može zamijeniti jednu vrstu proizvoda ili usluge drugom.

RAZLIČITE SPOSOBNOSTI KUPACA DA POVIZUJU CIJENE Kupci nisu stvoreni jednaki. Kupci postaju mnogo moćniji kada: kupuju u velikim količinama, što im omogućuje da zahtijevaju niže jedinične cijene imaju značajan interes za uštedu troškova, budući da je proizvod koji kupuju značajan dio njihovih ukupnih troškova. kupuju standardne proizvode ili artikle koji uključuju troškove dostave i usluge suočavaju se s niskim troškovima promjene imaju niske prihode proizvode proizvod koji kupuju izuzetno su zabrinuti za kvalitetu proizvoda koji kupuju imaju potpune informacije

SPOSOBNOST DOBAVLJAČA DA POVEĆA CIJENE Sposobnost dobavljača da postignu povećanje cijena slična je sposobnosti kupaca da postignu smanjenje cijena. Prema Porteru, dobavljači udruženi u udruženja imaju značajnu moć u sljedećim slučajevima. Kada industrijom dobavljača dominira nekoliko tvrtki i postoji viša razina koncentracije proizvodnje od industrije kupaca. Kada se dobavljači ne moraju boriti protiv zamjenskih proizvoda koje njihova industrija prodaje. Kada značajan dio prodaje pojedinog dobavljača ne ovisi o pojedinom kupcu. Kada je dobavljačev proizvod na neki način jedinstven ili kada su pokušaji kupca da pronađe zamjenski proizvod povezani s visokim troškovima i poteškoćama. Kada dobavljači predstavljaju stvarnu prijetnju "naprijednoj integraciji"

NATJECANJE IZMEĐU TRENUTNIH KONKURENATA Konkurencija je oštrija u djelatnostima u kojima dominiraju sljedeći uvjeti: Postoji mnogo tvrtki koje se natječu u industriji ili su konkurentske tvrtke približno jednake veličine i (ili) količine dostupnih resursa Industrija raste sporo Tvrtke imaju visoku fiksnu troškovi Poduzeća imaju visoke troškove skladištenja Poduzeća se moraju nositi s vremenom koje je potrebno za prodaju proizvoda različite opcije i trošak prebacivanja kupaca s jedne vrste proizvoda na drugu ili s jednog proizvođača na drugog je nizak Kapacitet se mora skokovito povećavati Konkurenti imaju različite strategije, različito podrijetlo, različite ljude itd. Ulozi u konkurenciji su visoki Ozbiljne prepreke do izlaska iz industrije.

KLJUČNI KONCEPT #2: TIPIČNE STRATEGIJE NATJECANJA „Konkurentska strategija je obrambena ili ofenzivna akcija za postizanje snažne pozicije u industriji, uspješno nadvladavanje pet konkurentskih sila i time generiranje većeg povrata ulaganja. » Možete nadmašiti druge tvrtke sa samo tri interno dosljedne i uspješne strategije: Minimiziranje troškova. Diferencijacija. Koncentracija.

MINIMIZACIJA TROŠKOVA “Položaj koji takvo poduzeće zauzima u pogledu svojih troškova osigurava mu zaštitu od rivalstva konkurenata, budući da niži troškovi znače da poduzeće može ostvariti profit nakon što su njegovi konkurenti već iscrpili svoj profit u tijeku rivalstva. Niski troškovi štite tvrtku od moćnih kupaca, jer kupci mogu upotrijebiti svoju moć samo kako bi snizili cijene na razinu suparnika koji je jednako učinkovit kao i tvrtka. Niski troškovi štite tvrtku od dobavljača pružajući veću fleksibilnost da im se suprotstavi kako troškovi inputa rastu. Čimbenici koji dovode do niskih troškova obično stvaraju visoke prepreke ulasku konkurenata u industriju – to su ekonomije razmjera ili troškovne prednosti. Konačno, niski troškovi obično stavljaju poduzeće u povoljan položaj u odnosu na zamjenske proizvode. Dakle, pozicija niskih troškova štiti poduzeće od svih pet konkurentskih sila jer se borba za isplativi uvjeti transakcija može smanjiti svoju dobit samo dok se ne uništi dobit sljedećeg najučinkovitijeg konkurenta. Manje učinkovite tvrtke suočene s povećanom konkurencijom bit će prve na štetu.

Strategija minimalnih troškova nije prikladna za svaku tvrtku. Porter je tvrdio da tvrtke koje žele slijediti takvu strategiju moraju kontrolirati velike tržišne udjele u odnosu na konkurente ili imati druge prednosti, poput najpovoljnijeg pristupa sirovinama. Proizvodi trebaju biti dizajnirani tako da budu jednostavni za proizvodnju; osim toga, razumno je proizvoditi širok raspon međusobno povezanih proizvoda kako bi se troškovi ravnomjerno rasporedili i smanjili za svaki pojedini proizvod.

DIFERENCIJACIJA Poduzeće koje slijedi strategiju diferencijacije manje je zabrinuto zbog troškova i više želi da se na njega gleda kao na nešto jedinstveno unutar industrije. omogućuje postojanje nekoliko lidera u istoj industriji, od kojih svaki zadržava neku karakterističnu značajku svog proizvoda. Diferencijacija zahtijeva određeno povećanje troškova: morate imati bolje dizajnirane proizvode, morate uložiti velika sredstva u korisničku službu i biti spremni odreći se dijela tržišnog udjela.

RIZICI DIFERENCIJACIJE 1. 2. 3. Ako je cijena proizvoda tvrtki koje minimiziraju troškove mnogo niža od cijene tvrtki koje slijede strategiju diferencijacije, potrošači bi mogli preferirati prvo od onoga što danas razlikuje tvrtku, a sutra možda neće funkcionirati. A ukusi kupaca su promjenjivi.Konkurenti koji slijede strategije minimiziranja troškova sposobni su prilično uspješno imitirati proizvode tvrtki koje slijede strategiju diferencijacije kako bi privukli potrošače i prebacili ih na sebe.

KONCENTRACIJA Poduzeće koje slijedi takvu strategiju usmjerava svoje napore na zadovoljstvo određenog kupca, na određeni asortiman proizvoda ili na tržište u određenoj geografskoj regiji. Glavna razlika između ove strategije i prethodne dvije je u tome što se poduzeće koje odabere strategiju koncentracije odlučuje natjecati samo u uskom segmentu tržišta. Čineći to, suočava se s istim prednostima i gubicima kao i troškovni lideri i tvrtke s jedinstvenim proizvodima.

OPASNOST OD ZAUSTAVLJANJA NA SREDINI PUTA Porter upozorava da je najbolje koristiti samo jedan od ovih pristupa. Nepoštivanje samo jednog od njih ostavit će tvrtku zaglavljenom negdje između bez koherentne, zdrave strategije. neće biti "tržišnog udjela, ulaganja i odlučnosti da se igra minimizacija troškova ili diferencijacija unutar industrije koja je potrebna da bi se to izbjeglo u užem segmentu tržišta". izgubit će i kupce koji kupuju proizvode u velikim količinama i zahtijevaju niske cijene, i kupce koji zahtijevaju jedinstvenost proizvoda i usluga. imat će niske profite, mutno korporativna kultura, kontradiktorno organizacijske strukture, slab sustav motivacije itd.

KONCEPT #3: OSNOV ZA STVARANJE VRIJEDNOSTI “Konkurentska prednost ne može se razumjeti promatranjem tvrtke kao cjeline.” Prilikom provođenja detaljne strateške analize i odabira strategije, Porter predlaže da se posebno osvrnete na lanac vrijednosti. On identificira pet primarnih i četiri sekundarne djelatnosti koje čine takav lanac u bilo kojoj tvrtki.

PET PRIMARNIH AKCIJA 1. 2. 3. 4. 5. Logistika poduzeća Operacije Proizvodni procesi Logistika prodaje Marketing i prodaja Služba.

ČETIRI SEKUNDARNE AKCIJE 1. 2. 3. 4. Kupnja Razvoj tehnologije Upravljanje ljudskim resursima Održavanje infrastrukture poduzeća

Svaka standardna kategorija može se i treba raščlaniti na jedinstvene akcije specifične samo za tu tvrtku. Svrha ove raščlambe je pomoći tvrtkama da izaberu jednu od tri tipične strategije.Potrebno je istaknuti područja potencijalne konkurentske prednosti koju tvrtka može steći suprotstavljanjem pet konkurentskih sila koje su jedinstvene za svaku industriju i pojedinu tvrtku. Takvu analizu trebaju provoditi svi čelnici poduzeća, i to u fazama. Za menadžere je korisno crtati dijagrame, analizirati vrijednost svojih troškova

ZAKLJUČAK Glavni razlog zašto Porterove ideje nisu uspjele jest to što su neke tvrtke jednostavno odbile igrati po njegovim pravilima. Mnoge japanske i neke američke novonastale tvrtke istodobno su smanjile troškove i diferencirale se. U Porterovoj terminologiji, zapeli su negdje u sredini, ali ne samo da su preživjeli, već su napredovali, cvjetali. Američkim je korporacijama postalo jasno da Porterova teorija više ne odgovara stvarnosti. No, unatoč svemu, Porter je dao ogroman doprinos razvoju gospodarstva, za što mu mnogi govore veliko hvala.

Glavni bit strategija Michaela Portera je li to za Za uspješno funkcioniranje tvrtke potrebno je nekako se izdvojiti iz pozadine konkurenata, kako ne bi u očima potrošača bila sve za sve, što, kao što znate, nikome ništa ne znači. Kako bi se nosila s ovim zadatkom, tvrtka mora odabrati pravu strategiju, koje će se kasnije pridržavati. Profesor Porter ističe tri vrste strategije:

1. troškovno vodstvo,

2. diferencijacija

3. fokusiranje.

3.1. fokus na diferencijaciji

3.2. fokus na troškove.

Pogledajmo svaku strategiju u detalje.

Troškovno vodstvo

Ova strategija je izuzetno jednostavna. Da bi uspjela, tvrtka mora smanjiti troškove i postati vodeća po ovom pokazatelju u svojoj branši. Obično je ova vrsta strategije jasna apsolutno svim zaposlenicima tvrtke, pogotovo ako su njezine aktivnosti povezane s proizvodnjom bilo koje robe. Ali biti najskladnija tvrtka u industriji nije lak zadatak. Prvo, za to ćete morati koristiti svu najmoderniju opremu i pokušati postići maksimalnu automatizaciju procesa. U skladu s tim, tvrtka koja pokušava postati troškovni lider treba što je više moguće kvalitetno osoblje, koji će svoj posao obavljati i brže i bolje (a pritom dobivati ​​više).

Kako bi imala niske troškove, tvrtka će morati opsluživati ​​mnogo različitih tržišnih segmenata. To je logično, jer što je veći opseg proizvodnje, niži su troškovi. To je, prema Michaelu Porteru, najvažniji aspekt ove strategije.

Kako bi cijelo vrijeme ostala vodeća u smislu troškova, tvrtka će morati stalno tražiti nove mogućnosti uštede novca uvođenjem novih tehnika upravljanja, najnovijih tehničkih dostignuća. Osim toga, načela diferencijacije ne mogu se zanemariti, jer postoji mogućnost da kupci smatraju da kvaliteta proizvoda tvrtke nije dostojna njih. Pritom treba shvatiti da niske cijene nisu sinonim za nekvalitetne proizvode, pa čak nisu ni sinonim za jeftine proizvode. Nitko ne ometa pravilno pozicioniranje za prodaju robe po istoj cijeni kao i konkurenti. A zbog niskih troškova, tvrtka će moći ostvariti veću dobit.

Strategija troškovnog vodstva uključuje stalno praćenje trenutne situacije. Ova strategija je vrlo opasna, jer postoji velika vjerojatnost da će se prije ili kasnije pojaviti konkurenti koji mogu još više smanjiti svoje troškove. Sve je to moguće, kako zbog boljeg marketinga, tako i zbog čimbenika kao što su: distribucijska mreža, tehnološki napredak, know-how u upravljanju, vanjski čimbenici u zemlji i svijetu, ulazak većih globalnih igrača na tržište, gubitak motivacije zaposlenika i sl.

Jedno od glavnih iskušenja za lidera u smislu troškova je proširenje asortimana proizvoda. Ali vrijedi pribjeći tome, razmisliti 10 puta, jer takvo širenje može uništiti sve troškovne prednosti, a time i tvrtku. Drugi faktor koji treba imati na umu je potrošač. Oni mogu biti čimbenik koji može natjerati tvrtku na niže cijene, što će dovesti do uništenja cjelokupne prednosti lidera u smislu troškova.

Diferencijacija

Diferencijacija se prije temeljila na konceptu jedinstvenosti. trgovačka ponuda. Sada to više nije slučaj. U principu, uz pravilan marketing, proizvod tvrtke može biti tipičan predstavnik industrije, ali će u svijesti potrošača biti poseban. Diferencijacija je samo zauzimanje jedinstvenog mjesta u umovima potrošača, djelovanje na neko jedinstveno svojstvo proizvoda.

Razlikovanje se, međutim, može odnositi ne samo na sam proizvod ili marketing, već i na sustav distribucije (na primjer, kreditne kartice Tinkoff banke mogu se dobiti samo putem izravne pošte) i tako dalje. Ova strategija vam omogućuje stvaranje proizvoda koji će koštati krajnje potrošače puno više od proizvoda konkurenata (govorimo o luksuznoj robi). Ali nemojte se zanositi, kod diferencijacije je vrlo važno stalno pratiti financije, jer ako se njima upravlja na pogrešan način, može se pokazati da tvrtka tone.

Među uspješnim primjerima diferencijacije je strategija 7Up-a, koji je svoje piće predstavio kao "nije Cola". 7Up je bio izvanredan uspjeh koji bi se razvio samo da tvrtka nije napustila svoju strategiju "bez cole" na neko vrijeme i prešla na "Amerika bira 7Up" iz razloga koje nitko ne razumije. Volkswagenova "buba" jedna je od najbolji primjeri diferencijacija. Ovaj je automobil predstavljen u vrijeme kada su u SAD-u bili u modi veliki, lijepi i često skupi automobili. Buba nije odgovarala niti jednoj od tih definicija i brzo je postala najprodavaniji automobil u SAD-u. Istina, onda slijedi neuspjeh. Razlog tome je činjenica da je Volkswagen odlučio postati sve svima promjenom strategije diferencijacije.

Tvrtke koje slijede strategiju diferencijacije mogu postati žrtve problema kao što su velike razlike u troškovima s vodećim u industriji. To može dovesti do situacije da tvrtka postane irelevantna, unatoč svom svom pozicioniranju. Također, vjerojatno je da će proizvod tvrtke kopirati konkurenti. Na taj način može nestati sva diferencirajuća prednost poduzeća (ako je vezana uz proizvod). Konačno, vrijedno je napomenuti da tvrtka koja slijedi strategiju diferencijacije treba pažljivo pratiti troškove. Pojava japanskog luksuznog automobila pod markom Lexus pogodila je pozicije američkih i europskih divova poput Cadillaca i Mercedesa. Japanci su se također pozicionirali kao luksuzni automobil, ali zbog nižih troškova bio je mnogo jeftiniji od sličnih Cadillaca.

Fokusiranje

Strategija fokusa je odabrati određeni segment u industriji i ciljati isključivo na njega kako bi ta specifična skupina kupaca učinila tvrtku istaknutom od konkurencije. Sukladno tome, zadatak tvrtke je izgledati atraktivno upravo za ovaj segment kupaca. Michael Porter dijeli strategiju fokusa na dva dijela. Prvi je fokus na troškove. Štoviše, povezan je s fokusiranjem na troškove rada s jednim segmentom industrije koji tvrtka izdvaja. Zbog nižih troškova tvrtka će moći ostvariti visoku konkurentsku prednost u očima svoje ciljne skupine. Drugi ogranak strategije je fokusiranje na diferencijaciju. Zadatak tvrtke u ovom slučaju je predstaviti svoj proizvod što atraktivnijim za određenu ciljanu publiku. U ovom slučaju važno je odabrati usku ciljnu publiku (ne kvantitetu), koja će se bitno razlikovati od ostatka publike.

Problemi s ovom strategijom su da kada radite s malim ciljanu publiku tvrtka će imati veće troškove od one koja radi za cijelu industriju. Na kraju, Michael Porter ističe još jednu važnu prijetnju - konkurenti mogu pronaći uski tržišni segment u segmentu u kojem tvrtka posluje i time joj ozbiljno zakomplicirati život.

Prema Michaelu Porteru, svaka od ovih strategija daje tvrtki konkurentsku prednost. Najgore je ako tvrtka kasni na pola puta s odabirom strategije. U tom će slučaju postupno gubiti tržišni udio, troškovi će rasti, što će onemogućiti rad s velikim kupcima. Također, tvrtka se neće moći uhvatiti za uske niše i natjecati se s drugim proizvodima koji su je zaobišli diferencijacijom. Prilikom odabira jedne od temeljnih Porterovih strategija vrlo je važno razumjeti što tvrtka u konačnici želi postići. Uostalom, strategije fokusiranja i diferencijacije mogu čak doprinijeti ozbiljnom smanjenju prihoda (ali ne i profita). Sve to dovodi do toga da pri izboru strategije operativno poduzeće može biti potrebna potpuna reorganizacija, što će neizbježno dovesti do otpuštanja.

“Svrha konkurentske strategije za poduzeće je pozicionirati se na takav način da se poduzeće može najbolje obraniti

konkurentske snage ili utjecati na njih u svoju korist. Michael Porter

Porterov prvi ključni koncept identificira pet glavnih konkurentskih sila koje,

po njegovom mišljenju, određuju intenzitet konkurencije u bilo kojoj industriji.

Pet konkurentskih sila izgleda ovako:

    Prijetnja ulaska novih konkurenata u industriju.

    Sposobnost vaših kupaca da pregovaraju o smanjenju cijena.

    Sposobnost vaših dobavljača da osiguraju više cijene za svoje proizvode.

    Prijetnja ulaska na tržište zamjena za vaše proizvode i usluge.

    Stupanj žestine borbe između postojećih konkurenata u industriji.

Tipične konkurentske strategije prema Michaelu Porteru

“Konkurentska strategija je obrambena ili ofenzivna akcija usmjerena na postizanje snažne pozicije u industriji, uspješno nadvladavanje pet konkurentskih sila i time postizanje većeg povrata ulaganja.” Michael Porter.

Porter priznaje da su tvrtke pokazale mnogo različitih načina za postizanje cilja, ali inzistira na tome da je jedini način da se nadmaše druge tvrtke kroz tri interno dosljedne i uspješne strategije:

    Minimizacija troškova.

    Diferencijacija.

    Koncentracija.

Prva tipična strategija: minimiziranje troškova

U nekim poduzećima menadžeri veliku pozornost posvećuju upravljanju troškovima. Iako ne zanemaruju kvalitetu, uslugu i ostale potrebne stvari, glavna strategija ovih tvrtki je smanjenje troškova u odnosu na konkurente u industriji. Niski troškovi štite te tvrtke od pet konkurentskih sila.

Jednom kad tvrtka postane troškovni lider, sposobna je održati visoku razinu profitabilnosti, a ako mudro reinvestira svoju dobit u nadogradnju opreme, može neko vrijeme zadržati vodstvo.

Troškovno vodstvo može biti učinkovit odgovor na konkurentske snage, ali ne daje jamstvo protiv poraza.

Druga tipična strategija: diferencijacija

Kao alternativu troškovnom vodstvu, Porter predlaže diferencijaciju proizvoda, tj. što ga razlikuje od ostatka industrije. Tvrtka koja slijedi strategiju diferencijacije manje je zabrinuta zbog troškova i više želi da je se smatra nečim jedinstvenim u industriji.

Na primjer, Caterpillar ističe izdržljivost svojih traktora, dostupnost servisa i rezervnih dijelova te izvrsnu mrežu distributera kako bi se izdvojio od konkurencije.

Strategija diferencijacije omogućuje postojanje nekoliko lidera u istoj industriji, od kojih svaki zadržava neku karakterističnu značajku svog proizvoda.

Istodobno, diferencijacija sa sobom nosi određene rizike, kao i strategija vodstva u minimiziranju troškova. Konkurenti koji slijede strategije minimiziranja troškova sposobni su prilično dobro oponašati proizvode tvrtki koje slijede strategiju diferencijacije kako bi privukli potrošače i prebacili ih na sebe.

Treća tipična strategija: koncentracija

Posljednji uzorak strategije je strategija koncentracije.

Tvrtka koja slijedi takvu strategiju usmjerava svoje napore na zadovoljenje određenog kupca, na određeni asortiman proizvoda ili na tržište u određenoj geografskoj regiji.

Dok strategije minimiziranja troškova i diferencijacije imaju za cilj postizanje ciljeva cijele industrije, strategija potpune koncentracije temelji se na vrlo dobroj usluzi određenom kupcu.

Glavna razlika između ove strategije i prethodne dvije je u tome što se poduzeće koje odabere strategiju koncentracije odlučuje natjecati samo u uskom segmentu tržišta. Umjesto da privuče sve kupce nudeći im jeftine ili jedinstvene proizvode i usluge, tvrtka sa strategijom koncentracije služi određenoj vrsti kupaca.

Djelujući na uskom tržištu, takva tvrtka može pokušati postati lider u minimiziranju troškova ili slijediti strategiju diferencijacije u svom segmentu. Čineći to, suočava se s istim prednostima i gubicima kao i troškovni lideri i tvrtke s jedinstvenim proizvodima.