Kako se predstaviti na govoru na novom radnom mjestu. Postupak upoznavanja i uvođenja novog radnika

Darina Kataeva

Promjena posla i upoznavanje novog tima je ozbiljan i prilično odgovoran proces. Sigurno više nećete imati priliku ostaviti prvi dojam, stoga je vaš glavni zadatak potruditi se da vas ekipa pamti s najbolje strane. Ali kako se predstaviti? Koji su korisni savjeti koji će vam pomoći da se osjećate samouvjereno?

Gdje biste trebali početi?

Kako biste se predstavili kao osoba u povoljnom svjetlu, vaš glavni zadatak je pažljivo se pripremiti. Čak i kada razgovarate s poslodavcem, obratite pozornost na tim, uvjete komunikacije među zaposlenicima. Obratite pozornost na to tko će vam izaći u susret u slučaju zaposlenja i kome se možete obratiti u raznim situacijama.

1. Procijenite svoj izgled.

Iako će vas zaposlenici kasnije cijeniti zbog vašeg profesionalnog i osobne kvalitete, prvo čega će se sjetiti je izgled, što znači da mora biti savršen! Pritom odaberite udobnu odjeću koja vam ne bi stvarala dodatnu nelagodu.

1. Nikada nemojte kasniti na svoj prvi radni dan.

Razmislite unaprijed o ruti kojom ćete ići. Ako su redovite gužve u prometu, krenite ranije kako u svakom slučaju ne biste zakasnili i nemojte se predstavljati kao netočna osoba.

1. Skupite sve Potrebni dokumenti. Trebali biste imati sve spremno za nadolazeći posao.
2. Obnovite svoje znanje o tvrtki i, ako je moguće, raspitajte se o zaposlenicima. Ukoliko se upoznate sa stručnim vještinama tima, njihovim osobnim karakteristikama, bit će vam lakše biti u novom timu, kao da već poznajete nove zaposlenike!
3. Opustite se i spavajte do prvog radnog dana. Budući da je prvi radni dan težak i jako oduzima snagu, potrebno je napraviti pauzu. Idite rano u krevet kako biste se dovoljno naspavali.

Uz tako pomnu pripremu, vaš prvi radni dan ostat će u vašem srcu samo ugodna sjećanja!

Iz tvog ponašanja izgled i vještine ovise o stavu novog tima prema vama. U ovom slučaju značajnu ulogu igra vaša pozicija i osoba umjesto koje ste primljeni na ovaj posao.

1. Ako ste poslodavac.

Novom vođi već ustaljene momčadi dosta je teško. Psihološki pritisak je neizbježan, a cijela ekipa će sigurno “provjeriti” nove šefove. Obavezno provjerite s ljudskim potencijalima o radnom okruženju, tko je vođa mišljenja i tko može utjecati na druge.

Ne dajte sve od sebe kako biste impresionirali članove svog tima! Budite svoji, ali budite čvrsti kada donosite odluke!

Dobra volja i iskrenost glavni su faktori koji su posebno važni pri izgradnji dobrih odnosa na novom radnom mjestu! Ne pokušavajte svima ugoditi, to je u biti nemoguće! Ni u kojem slučaju ne idite na tim, zadržite svoje mišljenje i budite čvrsti u odlukama.

1. Ako ste član tima.

Prema pravilima na svakom radnom mjestu, šef predstavlja pridošlicu cijelom timu. Međutim, zapravo, sam poslodavac malo zna o vama. Dakle, kako vas percipiraju ovisi samo o vama! Važno je pažljivo se pripremiti kako ne bi došlo do neugodnih stanki tijekom razgovora sa zaposlenicima.

Primijenite ove savjete:

• Recite nam neke zabavne i zabavne činjenice o sebi i svom životu. To će vam približiti tim i osloboditi se napetosti.
• Navedite svoje hobije i interese. To će vam omogućiti da među timom pronađete osobu sa sličnim interesima.
• Obratite pozornost na reakciju ekipe. Po potrebi promijenite temu razgovora.
• Recite nam svoje osobne, obiteljske, okolnosti i razloge promjene posla. Ipak, nemojte ulaziti u detalje, ostavite nešto tajanstveno i tajanstveno o sebi kako bi zaposlenici razvili interes za vašu osobnost.
• Budite dobar slušatelj i nemojte prekidati drugu osobu dok govori.
• Budite zainteresirani za druge. Imajte na umu da ljudi vole pričati o sebi, pa neka i drugi pričaju o svojim životima ili hobijima.
• Ako pogriješite u obavljanju radnih obaveza, nemojte se ustručavati zatražiti oprost! To ostavlja dobar dojam i ukazuje na vaš nedostatak ponosa.
• Slobodno pitajte za pomoć. Preporučljivo je odabrati jednu ili više osoba s kojima se već osjećate ugodno. Ovakvo traženje pomoći će vas približiti timu.

Neki zaposlenici vole se sastajati i družiti izvan radnog mjesta. Ne propustite ovu priliku ako vam je ponuđeno da idete zajedno. U isto vrijeme, nemojte se nametati, potrudite se da sam tim želi komunicirati s vama!

Tijekom neformalna komunikacija nemojte raspravljati ni o kome iz tima u negativnom svjetlu. Tu ste tek početnik, što znači da će vas mnogi pokušati testirati. Također ne vrijedi tajno razgovarati s ljudima koji vam nisu poznati. Podaci o vama bit će brzo prenijeti! Ostanite mirni i vodite ležerne razgovore. Imajte na umu da će se u budućnosti prvi radni dan pamtiti s humorom, stoga ne brinite i ne budite nervozni bez Posebna prigoda!

15. siječnja 2014., 11:18

Povijesno se dogodilo da su ljudi, komunicirajući jedni s drugima govorom, postupno stvarali određene jezične strukture i pravila. Uvelike su pojednostavili proces komunikacije i pridonijeli učinkovitoj interakciji.

No, govor nije samo sam proces govora, već i različiti govori o najrazličitijim temama pred određenom publikom. Na temelju toga razlikuju se svečani, dobrodošli, završni, poslovni i dr. Oni mogu biti i samostalne jedinice i elementi jednog velikog govora.

Pozdravni govor, čiji će primjer i definicija biti navedeni u ovom članku, upravo je predmet našeg razgovora.

Važnost naših riječi

Prvi dojam je vrlo značajan. Poznato je da se ne može dva puta proizvesti. Stoga se na pozdravni govor nameću posebni zahtjevi.

Njegova funkcija je adekvatno započeti bilo koji događaj, pozdraviti prisutne, smiriti situaciju i ocrtati izglede za daljnji razgovor. Rad za publiku u tijeku.

I nije uopće važno što se ponekad pozdravni govor na otvaranju može sastojati od samo nekoliko rečenica. Ovdje je glavna stvar ne pogriješiti: predugačak govor će dosaditi publici, a vrlo kratak, naprotiv, ostavit će dojam neozbiljnog pristupa događaju od strane organizatora.

Pozdravni govor: primjer i osnovna načela

Evo nekoliko savjeta i tehnika za rad s publikom. I uopće nije važno hoće li to biti pozdravni govor na natjecanjima, otvaranju događaja, prije predavanja i negdje drugdje.

gostoljubivost

Čak i ako je predavaču publika potpuno nepoznata, potrebno je s njom komunicirati istim tonom kojim se vode razgovori sa starim prijateljima. To će ljude odmah umiriti i stvoriti potrebnu atmosferu povjerenja.

Kratkoća je duša duhovitosti

Malo o ovom principu već je rečeno gore. Uvodna riječ ne smije biti preduga. Najprije opći pozdrav, malo isticanje posebno važnih gostiju, zatim nekoliko crtica o budućem događaju (bez navođenja detalja) i to je to.

Izvođenje

Svaki pozdravni govor sadrži uvod u publiku (primjer ćemo razmotriti kasnije). Čak i ako ljudi koji su mu poznati sjede ispred govornika, on mora nužno imenovati sebe, svoj položaj ili zanimanje, ako su izravno povezani s događajem koji se održava.

Sposobnost ispravnog prenošenja informacija

Svaki nastup zahtijeva barem malo pripreme. Gledalište ili dvorana moraju se unaprijed upoznati i pregledati. Ovo je potrebno kako bi se razumjelo hoće li se osoba koja će govoriti vidjeti i čuti sa svih mjesta.

Kontakt očima s publikom, koji se održava cijelo vrijeme, svakako sadrži i kvalitetan pozdravni govor, o čemu bi svi predavači trebali voditi računa.

Prije nastupa trebali biste vježbati zvuk glasa kako kasnije ne bi došlo do smetnji.

Upotreba humora i šala

Ovaj pristup mnogima nije prikladan. Šale trebaju biti suptilne, ne zle ili vulgarne. Ako nemate samopouzdanja kao vještog humorista, bolje ga je ne koristiti. Loša šala može poništiti cijeli prethodni izvrstan govor, a preostali talog iz nje više se neće promijeniti.

Pozdravni govor ravnatelja

Posebno treba istaknuti korporativne govore čelnika raznih poduzeća i firmi pred svojim timovima. Ravnatelji se, u pravilu, zapošljavaju na raznim proslavama, sumiranju rezultata godine, odavanju počasti veteranima, dodjeli nagrada čelnicima.

Evo primjera jednog od ovih govora voditelja:

“Drage moje kolege! Drago mi je što te vidim na proslavi

Ti si njezino glavno bogatstvo i ukras! Predani zaposlenici, odgovorni dobavljači i pouzdani partneri. Pomogli ste da tvrtka ide naprijed, da ne skrene sa zacrtanog kursa. Niste se bojali privremenih poteškoća koje smo zajedno uspjeli prevladati.

Zahvaljujući svima vama, danas je tvrtka neupitni lider u svojoj industriji. Postigli smo izvrsne rezultate i nećemo tu stati!

Zaslužujemo ovaj odmor! Želim vam ugodnu večer u dobrom društvu prijatelja. Nadam se da će događaj biti ugodan, dati veliko raspoloženje i ostaviti ugodna sjećanja. A pozvani umjetnici pomoći će stvoriti svečanu atmosferu.

Hvala na pažnji!"

Kao što možete vidjeti iz teksta, ovdje djeluju isti principi kao i u drugim govorima. Ako ih se vođa pridržava, onda to doprinosi radu za.Ako je atmosfera u poduzeću prijateljska, direktori cijenjeni i poštovani, to izravno utječe na rezultate rada, kvalitativne i kvantitativne pokazatelje.

Zaključak

Uspješan pozdravni govor može pokazati svim slušateljima prijateljski stav govornika prema njima. Tada će svi sljedeći govor, predavanje, nadolazeći praznik ili poslovni događaj biti uspješni. Stoga ne štedite vrijeme i trud da pripremite pozdravni govor. Kasnije će se sigurno isplatiti.

"HR službenik. Upravljanje osobljem (upravljanje osobljem)", 2012, N 11

PROBLEMI PROMJENE UPRAVE I IZGRADNJE ODNOSA S TIMOM

Ne brinite da vas ljudi ne poznaju

ali brinuti o nepoznavanju ljudi.

Konfucije

U članku se govori o problemima s kojima se novi lideri mogu suočiti. Daju se preporuke za uspješnu adaptaciju novog voditelja u timu. Analizirane su tipične pogreške.

Promjena vodstva je prilika da tvrtka postigne bolje rezultate. Istovremeno, promjena vodstva na različitim razinama uvijek je stresna situacija kako za tim, tako i za samog novog lidera, prepuna gotovo neizbježnih sukoba.

Za što se pripremiti?

Naravno, specifičnosti situacija s kojima se u ovom slučaju suočavaju i vođa i tim, a time i konkretni uzroci i težina sukoba, uvelike ovise o mnogim okolnostima koje prethode i prate promjenu vodstva. Istodobno, niz problema povezanih s promjenom vodstva isti je na svim razinama upravljanja. Hoće li "pridošlica" moći brzo razviti strategiju? Hoće li imati iste organizacijske sposobnosti kao njegov prethodnik? Kako će se nositi s očekivanim turbulentnim promjenama na tržištu? Hoće li uspjeti motivirati zaposlenike i povjerovati u ispravnost ukupne strategije? Ova se pitanja, u ovom ili onom obliku, obično javljaju sa svakom promjenom vodstva.

Moguće je izdvojiti sasvim tipične situacije (i sukobe) s kojima se susreće novi vođa, a to su:

Situacija 1. Prije dolaska novog vođe u timu je vladala "stagnacija". Ako ne svi, onda su mnogi bili njime zadovoljni. Novi voditelj, pismen, kompetentan, naglo je povećao zahtjeve za gotovo svakog člana tima, što je izazvalo negativnu reakciju mnogih, skrivenih i očitih otpora prema predloženim promjenama.

Situacija 2. Razina razvoja tima mnogo je viša od razine profesionalne kvalitete novoimenovani vođa. Novoimenovani vođa iznosi svoj "program", ali ga tim, oslanjajući se na tradiciju i stavove koji su se razvili u timu, ne prihvaća i nudi vlastiti program razvoja, koji se ne poklapa sa stavom vođe. . Posljedično se smanjuje motivacija zaposlenika i učinkovitost njihovih aktivnosti.

Situacija 3. Tim ima svog autoritativnog dovoljno stručno kompetentnog vođu. Imenovanje novog čelnika za mnoge je bilo iznenađenje. Kao rezultat toga, tim na sve načine pokušava odbiti, ne prihvatiti novog vođu, pogotovo jer stil njegovog rada ne odgovara mnogima. Situacija je opasna mogućim "rascjepom" tima, preusmjeravajući napore tima na konfliktnu interakciju.

Situacija 4. Tim je dobro prihvatio novoimenovanog voditelja. Većina članova tima visoko je cijenila njegove organizacijske, stručne i osobne kvalitete. No, već na samom početku svog rada voditelj je naišao na jednog od članova tima koji se također javio na natječaj za voditelja. Ovakav „neuspješni vođa” neprestano dovodi u pitanje sve inovacije vođe i protivi se timu njihovog uvođenja, pridonosi pogoršanju socio-psihološke klime u timu.

Situacija 5. Dolazi novi vođa i počinje dovoditi svoje ljude - pouzdane, provjerene, koje poznaje na poslu. U timu se može pojaviti napeta situacija sukoba između dva tima. Najčešće je za predstavnike "stare" momčadi otkaz pitanje vremena, a nakon godinu dana nakon promjene vodstva oni ipak odu.

Situacija 6. Bivši voditelj odlazi na novi posao i sa sobom vodi svoj tim. U ovom slučaju često se događa ne samo "odljev mozgova", već i povjerljive informacije, gotovi razvoji, gubitak kupaca. Ako bivši vođa ode uvrijeđen, prilika za krađu ključnih ljudi je način da se osveti. Ovo je najopasnija situacija za tvrtku: očito je da je zaposlenicima koji odlaze u mirovinu taj lider lider koji im znači više od same tvrtke sa svojim proizvodima, tržišnim imidžom, korporativnom kulturom.

Čimbenici koji određuju uspjeh novog vođe

Konzervativna procjena je da oko trećina svih ljudi imenovanih na novi položaj doživi neuspjeh unutar prve godine. Za tvrtke u kojima se to dogodilo takve su promjene vodstva vrlo skupe. Da, i za glavu neuspješnog pokušaja da se visoki položaj mogao biti početak pada karijere.

Postavlja se pitanje zašto u jednom slučaju promjena rukovodstva dovodi do poboljšanja stanja, a u drugom slučaju novopostavljeni čelnici propadaju? John Gabarrow, profesor ljudskih resursa na Harvard Business School, došao je do zanimljivih zaključaka nakon analize procesa tranzicije na visokim razinama menadžmenta.

Prvi zaključak bio je potvrda klasične kadrovske politike. Ljudi koji su prije radili u istoj industriji bili su sretniji od ljudi izvana. Mogli su se mnogo brže prilagoditi novoj situaciji i razlikovati glavno od sporednog. Njihov pristup rješavanju problema bio je pomalo jednostran, ali njihova sposobnost da brzo djelovanje nadjačati ovaj nedostatak.

Drugi zaključak razotkriva mit o brzoj promjeni vodstva. Proces prijenosa pozicije, obično popraćen strukturnim i kadrovskim promjenama, često se oteže više od 1 - 2 godine. Istodobno, ovo razdoblje karakterizira tipičan skup radnji i promatranja. Većina rukovoditelja započinje svoju prvu veliku transformaciju nakon 3 do 6 mjeseci. Nakon toga slijedi faza intenzivnog promatranja uz stjecanje dubljih organizacijskih znanja. Otprilike za 12-18 mjeseci počinje druga faza transformacije.

Treći zaključak: odlučujući faktor koji razlikuje uspješne lidere od manje uspješnih lidera na novim pozicijama je odnos s ključnim ljudima. Tri od četiri nova čelnika imala su loše poslovne odnose s najbližim kolegama nakon 12 mjeseci. Među njima je bilo sukoba oko postavljanja ciljeva, stila vođenja i kriterija za učinkovit rad.

U velikoj mjeri rezultat je određen i kvalitetama koje posjeduju uspješni lideri (tablica). Lideri koji uspješno preuzimaju dužnost prepoznaju važnost dobrih poslovnih odnosa s ključnim ljudima i razvijaju te odnose. Vješto se slažu s prethodnicima i tajnim kandidatima za položaj, uspostavljaju potrebne veze i postižu znatno veći uspjeh u provedbi planova.

Komparativne karakteristike kvaliteta lidera

Lideri koji su uspješni u novi položaj

Lideri koji ulaze u novi manje uspješan posao

Obrazovaniji i više duboko znanje; brzo odvojiti važno od nevažno. Identificira ključne figure i razvijati odnose s njima. Vješto kontaktirajte s tajnom kandidata za istu poziciju s prethodnicima; uspostaviti potrebne veze i vode se u tim. Shvatite kako vezati mnoštvo problema u jedan zadatak i nadahnite tim da ga riješi. Pronađite razumijevanje s njima izravni nadređeni u pogledu strategije i stila vodiči. Imati iskustvo u tranziciji vodiči; ulijevati povjerenje podređene, koliko mogu ispravno procijeniti situaciju

Često novi u industriji; ih prvo se mora orijentirati u situaciji, ali je potrebno previše vremena. Previše fokusa na zadaci koje treba riješiti i ne obraćaju dovoljno pažnje razvijanje odnosa povjerenja u tima, zbog čega često su samci hrvači. Rad u mnogim područjima u isto vrijeme, bez uvjeravanja strategije; usredotočiti se na otklanjanje slabosti, koncentrirajući se na bitno. Ne razjašnjava nejasna očekivanja njihovi neposredni nadređeni. Nespremni za neočekivano; koncentrirati na proizvodnju transformacije, dajući previše malo pažnje na potrebe podređeni

Menadžeri koji su uspješno preuzeli dužnost imaju niz drugih kvaliteta koje ih razlikuju od manje uspješnih vođa. Mnogo različitih tema, problema i očekivanja uspijevaju povezati u jasan i vidljiv koncept. U stanju su nadahnuti zaposlenike vizijom budućnosti i motivirati ih da budu posebno marljivi u svom poslu.

Druga kvaliteta koja razlikuje vođe koji uspješno uđu na novu poziciju od onih koji su manje sretni je njihova otpornost u kriznim situacijama. Ne paničare i ulijevaju povjerenje zaposlenicima da će zacrtani ciljevi biti ostvareni. Najčešće je to zbog činjenice da su više puta morali mijenjati rukovodeće pozicije i znaju što to podrazumijeva.

Poznavanje industrije, razvijanje dobrih odnosa s ključnim ljudima, razvijanje zajedničke perspektive i poticanje povjerenja neki su od čimbenika koji odvajaju uspješne menadžere od manje uspješnih. To nisu urođena svojstva, već svojstva stečena kao rezultat praktičnog iskustva.

Što se mora učiniti

1. Aktivno ispunjavajte očekivanja. Najkonstantnija stvar koja prati promjenu vodstva su očekivanja ("Da vidimo može li nam popraviti imidž?", "Prije svega treba nam bolja materijalna potpora"; "Bilo bi super da konačno postanemo uigrani. tim" itd. d.). Trezveno sagledati očekivanja, uključujući i precijenjena, glavni je zadatak s kojim se suočava vođa koji želi uspješno prihvatiti novu poziciju.

Očekivanja višeg rukovodstva često su nepoznata novim vođama. Suprotno zahtjevima za jasnoćom svrhe, kod tako odlučujućeg događaja kao što je stjecanje novog položaja, menadžeri radije ne razjašnjavaju očekivanja. Kada je riječ o tome, misli se na kvantitativne pokazatelje, a kao bitna očekivanja navode se povećanje prometa, povoljnija razlika između planiranih prihoda i varijabilnih troškova te smanjenje troškova. Budući da se novi lideri suzdržavaju od pojašnjavanja očekivanja kako ne bi izgledali "nepouzdani", nesporazumi postaju unaprijed programirani. Mnogi menadžeri često ne pitaju o najjednostavnijim stvarima, kao što je vremenski okvir za uspjeh na novoj poziciji. Situacija postaje još kompliciranija ako menadžeri dolaze iz drugog odjela ili iz drugog poduzeća. U ovom slučaju, oni se obično usredotočuju na uvjete ugovora i svoje izglede. Često odbijaju okarakterizirati situaciju o kojoj ovisi njihov budući uspjeh, nemajući jasnu predodžbu kakve će to posljedice imati za njih.

Uzeti na znanje. Na koja bi pitanja novi voditelj trebao pronaći odgovore?

Koja su tri glavna cilja za starije vođe u prvih šest mjeseci?

Što je u protekle dvije godine učinjeno za postizanje ovih ciljeva?

Kako viši rukovoditelji objašnjavaju da planirani ciljevi još nisu postignuti?

Koliko se objašnjenja podređenih razlikuju od ocjena nadređenih?

Koja očekivanja viši rukovoditelji imaju od podređenih, kupaca i dobavljača pridošlice?

Što viši rukovoditelji misle da je važnije za uspjeh: povjerenje zaposlenika, odnosi s kupcima i dobavljačima?

Koje su se osobne i poslovne promjene već dogodile u sklopu promjene vodstva?

Što misle da će se viši čelnici osjećati izostavljeno?

Tko je do sada aktivno sudjelovao u prevladavanju teškoća tranzicije?

Tko je do sada sudjelovao u donošenju važnih odluka?

Očekivanja podređenih su na prvi pogled jasnija („Konačno ste ovdje. Prije svega, trebali biste popuniti našu jedinicu“; „Ono što nam hitno treba su nova osobna računala“; „Imate dobar kontakt s vanjskim servisnim timom, možda im možete pomoći da bolje komuniciraju s nama", itd.). Međutim, podređeni otvoreno izražavaju samo dio svojih očekivanja. Prije svega, oni jasno formuliraju očekivanja koja su povezana s rješenjem starih problema. Podređeni su suzdržaniji u izražavanju osobnih očekivanja. Podređene također zanima hoće li novi šef uspjeti poboljšati psihološku klimu u timu, hoće li imati šanse za profesionalni razvoj, hoće li ih novi vođa moći bolje predstavljati sa strane? To su pitanja koja ih brinu, ali se o njima ne govori uvijek.

Uzeti na znanje. Neizgovorena očekivanja u promjeni vodstva

Od najviše uprave:

Učini to onako kako bih ja.

Djelujte što je brže moguće.

Budite lojalni.

Molim vas podržite me u mom stavu.

Od podređenih:

Riješite naše probleme po niskoj cijeni.

Pokažite da ne možete sve.

Ne pokušavajte nas prisiliti da promijenimo svoje pozicije.

Pokažite brigu za naš razvoj.

Od kolega:

Dajte nam nove ideje, ali tako da se naš rad i dalje cijeni.

Poštujte naša postignuća.

Ne ulazite u "saveze" usmjerene protiv nas.

Provjerite naša "pravila igre".

Zadatak voditelja je da, uz otvorena očekivanja, otkrije i ona neizgovorena, shvaćajući da su očekivanja želje, ideje, nadanja, prijedlozi za rješavanje problema i motivacije, ali ne program i ne zadaće koje je potrebno bez greške riješiti. Oni su mješavina emotivnih želja i poslovnih prijedloga za rješavanje problema, često kontradiktornih.

Tipične pogreške u radu s očekivanjima:

Stav prema očekivanjima kao prema zadacima koje treba izvršiti odmah;

Nemaran odnos prema očekivanjima kolega koji žele poštovanje i priznanje;

Ignoriranje neizrečenih očekivanja višeg menadžmenta;

Nedostatak pažnje prema očekivanjima zaposlenika u vezi s njihovom stabilnošću i samopouzdanjem.

2. Razvijte odnose s ključnim ljudima. Odnosi s dioničarima, nadređenima i podređenima, kao i s klijentima i kolegama, u mnogim su slučajevima presudni za uspješnu promjenu vodstva. Jer nesporazumi u odnosima koji igraju važnu ulogu lako dovode do propusta koji se u teškoj početnoj fazi preuzimanja dužnosti teško mogu ispraviti. A ako djelovanje novog čelnika budu blokirali i drugi razočarani kandidati za položaj ili tajni konkurenti, tada će se situacija još više zakomplicirati.

Bila bi pogreška pri promjeni vodstva zanemariti tajnog kandidata za to mjesto. Pokažite mu da razumijete njegovu frustraciju i detaljno porazgovarajte o mogućnostima poslovne suradnje. U isto vrijeme, međutim, morate shvatiti da niste vi krivi što je on razočaran. Često se u takvim situacijama prave greške. Razočaranim podnositeljima zahtjeva daju se obećanja i izražavaju se nade za buduće izglede. Podrška u takvoj situaciji je da razočaranog prijavitelja dočekate s razumijevanjem i postavite mu poslovno pitanje: kako zamišlja buduću suradnju? Njegov je zadatak preživjeti svoje razočaranje. Vaš doprinos je ponuditi mu pravedan izbor i time "graditi mostove" u vezi.

Uzeti na znanje. Kako izgraditi odnose s razočaranim kandidatima i tajnim konkurentima

1. Ako je kandidat za vašu poziciju u vašem novom timu, pokušajte ga kontaktirati za savjet.

2. Iskažite razumijevanje za njegove frustracije i razgovarajte o mogućnosti poslovne suradnje. Važna točka: ne možete eliminirati frustraciju.

3. Ako je podnositelj zahtjeva jako razočaran, pokušajte "graditi mostove".

4. Skrenite mu pozornost na prirodu odnosa koji predlažete: razumijevanje njegove frustracije i poslovna rasprava o konstruktivnoj suradnji.

Posebna tema u promjeni vodstva je odnos prema prethodniku. Ovdje ne igra ulogu samo odnos između nove osobe i prethodnika, već i zaposlenika s njim. Oni će neizbježno usporediti obje ključne figure i stvoriti opće raspoloženje prikrivenog natjecanja. Gotovo sve što novi upravitelj radi uspoređuje se s postupcima njegovog bivšeg vođe i time donekle obezvrijeđuje. Sve pogreške koje su sada izašle na vidjelo projiciraju se na "pridošlicu" kako bi se zaštitio tako dugo cijenjeni vođa.

U ovom slučaju veliku ulogu igra pozicija koju je prethodnik zauzimao. Ako ste išli na promaknuće, onda je obično lakše. Ako se, sa stajališta zaposlenika, uprava poduzeća ponašala prema njemu neprikladno, tada je lojalnost zaposlenika prema njemu osigurana, a "pridošlica" će se morati suočiti s teškom situacijom. Jedna od opcija za odnos s prethodnikom koji je otišao na promaknuće je kada on postane viši vođa. Tada ćete se morati nositi ne samo s poteškoćama povezanim s prijenosom njegovih ovlasti, već i sa stalnim usporedbama s njim od strane zaposlenika.

Uzeti na znanje. Neka pitanja na koja trebate znati odgovor kako biste izbjegli konkurenciju s prethodnikom

1. Po čemu se razlikujete od svog prethodnika?

2. Koja vam je razlika važna?

3. Kako možete opravdati ovu razliku osim što kažete da je vaš prethodnik pogriješio?

4. U kojem je području Vaš prethodnik možda bio bolji od Vas?

5. Pretpostavimo da vaš prethodnik još uvijek radi na odjelu – s čime se on sigurno ne bi složio?

3. "Pozivnice" koje je bolje ne prihvatiti. "Ili ti ili ja" ili "Prvo nam moraš pokazati možeš li to učiniti..." ili "Zato što ti to možeš mnogo bolje od svog prethodnika", ili "Konačno nam netko može reći kako da se organizirani" su "pozivi" koji prate mnoge promjene vodstva. To su više-manje otvoreno sročene preporuke "početniku" koje će onda, ako ih prihvati, dovesti do ozbiljnih poteškoća. Problem je u tome što onog trenutka kada se složite s predloženim stajalištem, skrivajući se pod krinkom tih „poziva“, odgovarate na negativna očekivanja vašeg sugovornika. Stoga se takve situacije lako pretvaraju u "začarane krugove" koji vode do već unaprijed predviđenog rezultata. Takvi "začarani krugovi" ne nastaju samo u vezi s frustriranim zaposlenicima. Često se pojavljuju iu odnosu tima prema novom vođi, a prije svega u situaciji kada je tim vrlo uspješno (možda i dugo) radio bez vođe.

Iskusni voditelji u takvim situacijama pokazuju strpljenje. Svjesni su da će trebati neko vrijeme da se djelatnici naviknu na činjenicu da više nisu sami i da će neminovno morati odstupiti od dužnosti koje su do sada sami obavljali. Također znaju da je samo pitanje vremena kada će im stalni izazovi svakodnevnog rada pružiti priliku da se aktiviraju.

NA prijelazno razdoblje menadžeri su ograničeni na prikupljanje informacija, uspostavljanje kontakata i rješavanje tipičnih tekućih problema. Mole zaposlenike da sudjeluju u prijemima kupaca i sastancima. No, prije svega se upoznaju s onim što uspješno funkcionira, kako ekipa ne bi stekla dojam da žele uništiti učinkovite strukture.

Ništa manje problematična nije ni klasična situacija spasitelja. Ako se momčad već dugo veseli "pridošlici" koji će pokazati talent menadžera, onda bi slijediti ovaj "poziv" bila jedna od najvećih pogrešaka koje lideri mogu napraviti. Dok "pridošlica" često još ne zna gdje uopće može pružiti podršku, tim će se sve više osjećati nesposobnim za učinkovit rad. Nakon prilično dugog vremenskog razdoblja, menadžer će se zapitati zašto se suočava sa sve većim otporom. Tim se opire priznanju da je jednostrano poražen i nastoji osigurati da preporuke vođe također ne funkcioniraju.

4. Formiranje mreže odnosa. Pri formiranju odnosa u timu potrebno je ne samo identificirati ključne figure, već i uzeti u obzir čimbenike poput lojalnosti, konkurencije i frustracije. Nužan je kontakt s podređenima koji će omogućiti vrednovanje različitih mišljenja i pružiti potrebnu potporu za provođenje aktivnosti. Ovo je tim više istinito jer većina projekata koji se trenutno provode zahtijeva podršku više od samo izravnih izvješća.

Mišljenje stručnjaka. Anton Kalabin, poslovni trener, osnivač vježbeničke tvrtke "Škola karizmatičnih lidera":

Kad menadžer dođe u poduzeće izvana, obično napravi jednu od dvije pogreške: na brzinu pokuša promijeniti sustav rada ne stigavši ​​shvatiti njegove specifičnosti ili, obrnuto, dugo ulazi u bit stvar. U prvom slučaju, ako podređenima ne objasni zašto je novi sustav bolji od starog, oni sabotiraju njegove pothvate. U drugom, kad čovjek predugo shvaća što je što, boji se napraviti nagle pokrete, i sam postaje dio sustava i ne dolazi do promjena. Izlaz: u prva dva dana pridošlica treba upoznati tvrtku, proučiti tekuću dokumentaciju, intervjuirati podređene i zamoliti ih da ukratko napišu popis dužnosti koje obavljaju. Treći dan posvetite osmišljavanju promjena, a četvrti ili peti dan pokrenite “revoluciju”. Promjene se moraju uvoditi postupno, inače nove tehnologije neće donijeti željeni učinak. U svakom slučaju, bio šef izvana ili odrastao unutar tvrtke, on mora biti lider i ne bojati se preuzeti odgovornost. Biti profesionalni voditelj- ovo je prava umjetnost koju ne posjeduje svatko!

Uzeti na znanje. Neka pitanja o stjecanju moći i utjecaja

1. S kim trebam biti partner da bih postigao ono što želim?

2. Koje će gledište zauzeti i što će misliti o mojim namjerama?

3. Tko može spriječiti moju namjeru ili me odvesti na krivi put? Tko će biti toliko pogođen onim čemu težim da se može miješati u moje namjere?

4. Što je temelj moje moći i utjecaja? Kako mogu dodatno proširiti svoj utjecaj da pronađem podršku za svoju odluku?

5. Kakve odnose moram uspostaviti da bih dovoljno brzo dobivao informacije o događajima u poduzeću?

Većina problema nastaje zbog nedostatka komunikacije između šefa i podređenih. Novi voditelj dužan je detaljno obrazložiti značaj koraka koje poduzima. Svaki zaposlenik mora shvatiti zašto je potrebno raditi na novi način. Lider može govoriti o svojim pogledima na budućnost na sastanku, koji bi trebao biti organiziran što je prije moguće. Često lider dolazi u već uspostavljen tim, sa svojom strukturom i tradicijom, vezama i odnosima. A njegov stil rada možda neće biti prihvaćen. Prije nego što srušite stari sustav, morate ga proučiti, pa tek onda donositi odluke.

Kako pomoći novom vođi

Proces prilagodbe na vodeću poziciju može se podijeliti u tri faze:

1. Slušajte i ugodite se. Aktivno i što brže shvaćati ciljeve i opće zadaće postrojbe. Razumjeti što svaki od podređenih radi i za što je sposoban. Identificirajte "uska grla" u aktivnostima jedinice, čije će uklanjanje omogućiti najveći porast produktivnosti rada i kvalitete rada tima. Uz pomoć bivšeg čelnika i podređenih treba pažljivo razmotriti što je učinjeno ili što je trebalo učiniti da se uočena „uska grla“ otklone.

2. Odredite neposredne ciljeve. Nacrtajte projekte za uklanjanje "uskih grla". Od predloženih projekata odaberite najviše jedan ili dva, na temelju sljedećih kriterija:

važnost i pravovremenost. Projekt bi trebao biti usmjeren na rješavanje problema koji su od vitalnog značaja za ovu jedinicu i već dugo čekaju na svoje rješenje;

Mjerljivost. Ako rezultati provedbe projekta nisu očiti i mjerljivi, tada izvođači neće moći procijeniti jesu li išta uspjeli postići pod vašim vodstvom i je li im se isplatilo toliko truditi;

Kratkoročno. Provedba projekata koje ste odabrali trebala bi donijeti opipljive rezultate najkasnije za 4 - 6 tjedana, inače će entuzijazam podređenih početi blijedjeti, što znači da će manje marljivo raditi;

Autonomija. U početku je potrebno preuzeti samo one projekte koji se mogu realizirati u okviru ovlasti novog voditelja i raspoloživim resursima. Sve projekte koji zahtijevaju dodatno odobrenje odozgo ili dodjelu dodatnih sredstava treba odgoditi za kasnije;

Uvjerljivost. Provedba odabranih projekata trebala bi potvrditi sposobnost novog voditelja da uspješno koristi progresivne metode koje dosad nisu korištene u ovoj jedinici, odnosno sposobnost značajnog povećanja produktivnosti rada u jedinici.

3. Organizirajte i obavite posao. Za postizanje zadanih ciljeva potrebno je pažljivo planirati rad na provedbi projekta. Također će pomoći asimilirati stil novog vođe podređenima u pokretu i pripremiti se za složenije zadatke u budućnosti.

Kada razvijate naviku postizanja svojih ciljeva, u početku je preporučljivo pridržavati se sljedećih preporuka:

Postavite jasne, krajnje specifične ciljeve za svakog zaposlenika;

Odobrava plan rada svakog zaposlenika u kojem je jasno naznačeno što i kada je dužan učiniti;

Kontinuirano pratiti napredak projekta kroz kratka tjedna pisana izvješća sa svake pojedinačne ili tjedne radionice.

Odjel ljudskih resursa tvrtke suočava se s dva glavna zadatka prilikom promjene uprave:

Prvi je promicanje brze prilagodbe novog vođe (vođa) i stjecanje povjerenja u tim od strane njega (njih);

Drugi je provesti rad na zadržavanju ključnih stručnjaka tvrtke i pomoći im u uspostavljanju odnosa s novim vođom (menadžerima).

N. Saltykova daje primjer opsežnog programa koji je dao rješenje problema promjene vodstva u poduzeću i uključivao: mjere za prilagodbu novog komercijalnog direktora; mjere za prepoznavanje motivacije, osiguravanje lojalnosti i zadržavanje ključnih zaposlenika; mjere za profesionalni razvoj zaposlenika; korporativni događaji usmjereni na održavanje korporativnog duha.

U skladu s razvijenim programom, na dan dolaska novog voditelja, u uredu je održan opći sastanak na kojem je on predstavljen timu. U internoj korporativnoj mreži - Intranetu i korporativnim novinama, unaprijed su objavljeni podaci o njemu: kratka biografija, podaci o profesionalna postignuća te najzanimljiviji projekti izvedeni pod njegovim vodstvom. Svi voditelji odjela (uključujući i direktore podružnica) pozvani su na razgovor s novim komercijalnim direktorom o postignutim rezultatima i planovima za daljnji razvoj.

Kadrovska služba razvila je dvije vrste upitnika: 1) posebne anonimne upitnike, uz pomoć kojih su se nadali saznati raspoloženje zaposlenika, njihove brige, stav prema novom vođi i događajima koji se odvijaju u tvrtki; 2) upitnike za utvrđivanje motivacijskih čimbenika svakog zaposlenika, njihove želje u pogledu daljnjeg profesionalnog i razvoj karijere. Svi dobiveni podaci obrađeni su i korišteni za izradu daljnje strategije: revizija motivacijskih shema za različite skupine zaposlenika i shema nagrađivanja, programi usavršavanja, stažiranja, rotacije osoblja, stvaranje kadrovske rezerve za osposobljavanje radi daljnjeg napredovanja.

Odjel ljudskih potencijala sastavio je liste ključnih zaposlenika za koje je tvrtka bila najzanimljivija: voditelji odjela, najuspješniji voditelji prodaje, najkvalificiraniji stručnjaci. Zasebno su zabilježeni neformalni vođe - oni su imali najveći utjecaj na tim. Sa svakim zaposlenikom s ovog popisa obavljeni su razgovori u kojima su sudjelovali rukovoditelji poduzeća i predstavnici kadrovske službe kako bi se identificirala raspoloženja, problemi, karijerni i profesionalni interesi, osobni interes za daljnjom suradnjom, stav prema onome što se događa. Kao rezultat dijaloga, svaki je zaposlenik osjetio interes tvrtke za sebe i vidio nove izglede za sebe.

Podaci dobiveni kao rezultat ovog rada korišteni su za izradu plana stručnog usavršavanja ključnih zaposlenika: stvorena je rezervna kadrovska skupina, određeni broj zaposlenika imenovan je za obuku s ciljem daljnjeg napredovanja te je napravljena shema rotacije osoblja razvijena.

Organizirane su dodatne edukacije za odjel prodaje, jedan broj zaposlenika dobio je priliku otići na praksu u inozemstvo, osim toga, u tvrtki su počeli djelovati korporativni tečajevi engleskog jezika. Sve ove promjene primljene su vrlo pozitivno: nove mogućnosti koje su se otvorile odražavale su i želje samih zaposlenika.

je razvijen i odobren nova shema plaće za komercijalni odjel. To je povećalo interes za postizanje većih osobnih prodajnih rezultata.

Tvrtka je provela niz korporativni događaji: domjenak povodom dana osnivanja tvrtke, trening na užetu, uspostavljena je nova tradicija održavanja glavne skupštine na kojoj se dodjeljuju nagrade za najbolje rezultate.

Kao rezultat dobro promišljenih i dobro koordiniranih radnji uprave i kadrovske službe, tvrtka je uspjela riješiti postavljene zadatke: spasiti ne samo tim, već i kupce, a istovremeno i njihove pozicije u Trgovina.

Mišljenje stručnjaka. Kad bi mladi vođa došao u tvrtku u kojoj su podređeni puno stariji i iskusniji od njega?

Inna Mozhayskaya, generalna direktorica HR tvrtke Mozhayskaya and Partners:

Biološka starost je relativan pojam. U ovoj situaciji mnogo je važnija psihološka dob, koja odražava stupanj osobnog razvoja osobe, njegovu psihološku zrelost. Glavna pogreška mladih, ambicioznih i nezrelih lidera je kompenzirati svoju mladost i nedostatak društvenog iskustva tvrdim, autoritarnim, a ponekad i omalovažavajućim ponašanjem.

Što učiniti:

Pokušajte sebe procijeniti što objektivnije. Prihvatite da je iskustvo stvarno malo u usporedbi s podređenima, dok vidite svoje pluseve.

Poštujte profesionalno iskustvo starijih podređenih. Posavjetujte se s njima čak i kada ste prisiljeni donijeti samu odluku.

Budite sposobni priznati svoje nedostatke i pogreške. Samo jaka osoba može reći "ne znam".

Podijelite odgovornost, budite član tima.

Što ne raditi:

Umjetno je "zavjese mijenjati za svoje": svoje koncepte i organizacijske aranžmane u zrelom timu treba uvoditi postupno. Ako to učinite odmah, bez razumijevanja, podređeni mogu zaključiti da vođa nije baš pametan i brzoplet, a to ne ide na sliku uspješnog voditelja odjela.

Iskazivanje prezira prema prethodniku ili raspravljanje o njegovom radu: nije uobičajeno da časnici razgovaraju jedni o drugima u prisutnosti vojnika. Štoviše, prethodni vođa mogao bi biti zasluženo voljen od strane svojih podređenih.

- "Stegnite šarafe" - s praga novi voditelj ipak gostuje, izgledat će nepristojno. Ulazeći na otvorena vrata, morate prodrijeti, razumjeti. Inače će se vrata povjerenja zalupiti, nažalost, zauvijek.

Yulia Luchaeva, direktorica razvoja Agencije za strateški razvoj "ASTRAR":

Novi vođa, bez obzira na godine, u pravilu je suočen s nedoumicama: raspustiti stari tim, okupiti novi tim, ili pokušati "biti prijatelj" sa starim? O ispravnosti koraka ovisi i vlastita karijera i posao koji vam se povjerava. Jasno je da neće svi u odjelu preživjeti promjenu vodstva, ali zadržati one koji su tvrtki vrijedni, zadržati ljudski kapital- glavni zadatak za voditelja. U mlađoj dobi, prema sociolozima, lider je skloniji donositi nepromišljene odluke, manje cijeniti postojanost i profesionalni autoritet. Stoga je važno više vagati i vjerovati profesionalnosti drugih, a manje je žuriti i učiniti sve sami. Moguće je raspustiti odjel i zaposliti nove zaposlenike, ali troškovi otpuštanja jednih, zapošljavanja i obuke drugih su toliko visoki da se često tvrtka, nakon tako masovnog odlaska, nikada ne podigne na izgubljenu razinu profesionalnosti svojih zaposlenika.

Što učiniti:

Potražite dodirne točke između svoje vizije rada odjela i ideja stare garde o tome.

Poštujte profesionalni autoritet zaposlenika prepoznat u timu: savjetujte se, budite pažljivi, težite nepristranoj procjeni postupaka i rada svojih podređenih.

Težite iskrenosti u odnosima s podređenima: nategnuti osmijesi bole više od otvorenog nezadovoljstva bilo čime.

Budite zainteresirani za živote ljudi s kojima sada morate pomicati planine. Tako je - planine se mogu namotati s ljudima, sa zaposlenicima odjela - samo do mjere da se ispuni plan.

Što ne raditi:

Nemojte zauzimati poziciju "djeteta", unaprijed uvrijeđenog od strane svih koji su na neki način bolji od njega.

Nemojte se natjecati s podređenima, već upravljajte.

Ne tražite izgovore za sebe, ne skrivajte se iza "lošeg tima" ako nešto ne ide.

Pripremite svoj tim unaprijed za dolazak novog vođe.

Osobno preporučite novog voditelja zaposlenicima (čak i prije nego što novi zaposlenik stupi na posao, ispričajte timu o njegovim postignućima, prijašnjem radnom iskustvu i zadacima na novom mjestu, upoznajte pridošlicu s timom prvog radnog dana, pokažite da ste zainteresirani u timu koji ga prihvaća).

Recite novom zaposleniku da krene probni rad nije se ustručavao kontaktirati vas po bilo kojem pitanju, jer je ovo najteže razdoblje za njega i za cijeli tim.

Nemojte postavljati teške ciljeve početniku.

Pripremite tim za promjene koje će započeti dolaskom novog vođe.

Bibliografski popis

1. Što učiniti kada dođe novi upravitelj i dođe do sukoba [Elektronički izvor]. URL: ehow. com.

2. Fisher P. Pridošlica u fotelji načelnika. M: Interexpert, 2001.

3. Shibalin Yu A. Prvi sigurni koraci na novom položaju. [Elektronički izvor]. URL: elitarium. ru.

4. Salnikova N. Promjena vodstva. Kako zadržati ključne zaposlenike // Upravljanje osobljem. 2008. N N 1 - 2.

5. Barmakova N. Kako upravljati sukobima između starih i novih zaposlenika // direktor tvrtke. 2008. N 9.

6. Konovalova VG Prevladavanje otpora osoblja // Kadrovik. Upravljanje osobljem. 2009. N 3.

7. Susan M. Heathfield. Nagrade i priznanja za vodstvo. [Elektronički izvor]. URL: ljudski resursi. oko. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.

8. Primjer popisa vještina vođenja: 10 odličnih kvaliteta lidera. [Elektronički izvor]. URL: što-su-dobre-vještine-vođenja. com/example-leadership-skills. html.

9. činovnik. ru, glavni posao. ru, km-magazin. ru, delovoymir. biz/en.

V. Konovalova

zamjenik šefa odjela

upravljanje osobljem

Državno sveučilište

upravljanje,

laureat Vlade Ruske Federacije

u obrazovanju

Potpisano za tisak

• Korporativna kultura

1 -1

Kako ćete se pridružiti timu ovisit će o vašem budućem radu. Zato psiholozi savjetuju da se prvom radnom danu posveti posebna pažnja.

Prvi dojam možete ostaviti samo jednom, zar ne? Prema studiji koju je provela agencija za zapošljavanje Penny Lane Personnel, upoznavanje s kolegama igra presudnu ulogu u prilagodbi novopridošlice – tako smatra 18% ispitanika.

U životu novinarke Irine bio je takav slučaj:

Tražila sam posao. Imala sam dva intervjua istog dana. Pri zapošljavanju novinara uobičajeno je ne samo govoriti o iskustvu podnositelja zahtjeva, već mu se daju i testni zadaci - oni se najčešće izvode u općoj redakciji. Općenito, tijekom dana su me upoznali s dva tima odjednom. U prvom redu su me dočekali vrlo prijateljski, ponudili kavom i rekli da mi se obrate ako bude bilo kakvih pitanja. Drugo izdanje činile su tri djevojke koje ni na koji način nisu reagirale na moju pojavu i nastavile su bezobrazno razgovarati o detaljima iz osobnog života jedna druge. Moram reći da sam oba puta dežurno nabacio osmijeh i pokušao ugoditi potpuno istim metodama: žarko sam se smješkao, glasno se predstavljao, hvalio ured i samu publikaciju - sve to u granicama razuma, naravno. Odveli su me na prvo "prijateljsko" mjesto. Ono što sam zaključio iz ovoga: ne možete se svidjeti svima. Ako su mi moji maniri dobro došli u prvom izdanju, onda je u drugom stilu komunikacije, očito, usvojen drugačiji - dakle, tu sam bio, što se kaže, "izvan suda".

Zapravo, želite li odmah pogoditi kako ćete se svidjeti kolegama, o tome možete pitati regrutera s kojim ćete ionako obaviti preliminarni razgovor. Zainteresirajte se za to kakvi su odnosi prihvaćeni u timu, koja je dob zaposlenika, postoji li pravila odijevanja - sve će vam to pomoći da se u početku prilagodite pravom valu.

No, čak i ako je regrut rekao da se svi u tvrtki oslovljavaju s "ti", ne biste trebali odmah "bockati" sve redom. Jeste li upoznati s osnovnim pravilima pristojnosti? Obratite se na "ti" čak i onima koji su mlađi od vas i po položaju i po godinama - sve dok se odnos ne popravi do te mjere da možete sigurno prijeći ovu granicu. Ili dok osoba sama ne zatraži da joj postane lakše. Samo nemojte pretjerivati ​​u svojoj pristojnosti, inače možete proći kao licemjer.

Postavite prioritete

Ali ipak morate unaprijed početi upoznavati tim. U slučaju Irine, ne bi škodilo upoznati se s radom publikacije čak ni u fazi pripreme za intervju.

Odlučite što vam je važnije - sam rad ili odnos s novim timom? Odgovor možda nije tako očit kao što se čini na prvi pogled, kaže trenerica poslovne psihologije Margarita Velikanova. – Još uvijek je nemoguće sjediti na dvije stolice odjednom, ugoditi i šefovima i kolegama, a pritom ne zaboraviti obaviti posao – utopijski zadatak. Stoga unaprijed razmislite o svojoj strategiji.

Nemojte odmah sudjelovati u uredskim tračevima (gdje bez njih!), Ne raspravljajte o nekim kolegama s drugima. Čak se i mišljenje o radnim pitanjima za sada isplati zadržati:

Samo recite da još uvijek ulazite u bit problema, pa ne želite žuriti sa zaključcima, savjetuje Margarita. Općenito, zadržite neutralnost svom snagom. Čak i u slučajevima kada vam je očito na čijoj je strani istina, ipak nemojte pokleknuti i ostati pri svom “pričat ću kasnije”. Objašnjenje je jednostavno: još ne znate na kojoj poziciji su kolege uključeni u sporove, kakav je odnos snaga u uredu i koja je pozadina problema. Stoga uzmite si vremena.

Naučiti

U početku morate razumjeti koji je sustav vrijednosti usvojen u novom timu. To je još jedan razlog da ne žurite s izjavama i zaključcima.

Nemojte hvaliti šefa - postoji rizik da steknete reputaciju ulizice.

Ne ulazite u opći razgovor sa svojim pričama - moglo bi se ispostaviti da zaposlenici imaju drugačiji smisao za humor, a opet ćete biti pogrešno shvaćeni.

Zauzmite stav čekanja. Naknadno ćete sami smisliti. U međuvremenu, samo bolje pogledajte - sažima Margarita.

Ali također ne vrijedi ići u krajnosti. I ispast će kao u priči koju je ispričao Alexander.

Jednog dana došao nam je novi računovođa. Brzo je sve pozdravila i okrenula se svom računalu. Zapravo, imamo vrlo opuštenu atmosferu - možemo čitati viceve naglas, uključiti radio, dogovoriti zajedničku čajanku. Ali ta je mlada dama podigla takav zid, stvorila takvu nesavladivu atmosferu da nam je bilo neugodno i samih sebe - nekoliko dana nam je bilo neugodno zbog nje, nismo čitali viceve, nismo palili radio. Naravno, od tada smo već ušli u prethodni način rada, ali ta djevojka nije dobro funkcionirala s nama, iako je, sudeći po njezinom profilu u jednom od društvene mreže voli se zabavljati.

Pozdrav kolege! Pregledali smo upite kupaca u prošlom tromjesečju i otkrili da se tema pojavljuje češće nego inače kako se predstaviti menadžeru u novom timu. Sumnjam da ovakva statistika nije slučajna - krizni procesi u gospodarstvu uvijek su povezani s migracijom osoblja. Posebno je popularno zapošljavati mlade menadžere bez iskustva. Naime, pred njima je opisani zadatak.

U ovom članku ćemo shvatiti kako pravilno upoznati tim, tako da u početku, kako se ponašati na sastanku, što se može, a što ne može učiniti.

Pokušat ću iznijeti temu što je više moguće u biti - i odmah ćete moći koristiti neke trikove.

U novom timu

Ljudska psiha je dizajnirana na takav način da uvijek težite stanju ravnoteže. Biolozi to nazivaju homeostazom. To se izražava u svemu:

• na primjer, kad već jesi, ako ga ne koristiš, brzo se vratiš na prethodnu razinu
• kada dugo ne vozite auto, stečena vještina nestaje
• obaviti 60 odlaznih hladnih poziva, prije niste imali nikakvih neugodnosti, a nakon pola godine bez poziva već osjećate da se trebate prisiliti

Isto je i s javnim govorom. Iskusni pregovarači i poslovni treneri u javnosti se osjećaju kao riba u vodi. Oni koji govore rijetko počinju se brinuti, znojiti se, govoriti prebrzo ili brkati riječi. A ako je ovo, na primjer, prvi govor vođe u novom timu, trebali biste to shvatiti još ozbiljnije. Naš zadatak je razumjeti 2 algoritma - kako smiriti fiziologiju i kako se ponašati u smislu poslovnog bontona.

Kako se predstaviti timu? Psihofiziologija

Ako namjeravate prvi dan provesti s novim podređenima bez neugodnosti, dovoljno je razumjeti standardna načela pripreme za javni govor:

1. Osobni rituali . Mnogi ih imaju - odjenite veselo odijelo, stavite najskuplji sat ili cipele, ponesite sa sobom svežanj novca (da, zapamtio sam ovo iz prakse). Glavna stvar je podići samopouzdanje na razini uzorka.
2. Dirigent . Bit će lakše ako vam se prvog dana dodijeli asistent koji će vam reći i pokazati, odvesti vas na pravo mjesto i ispuniti prazninu kada ne znate što reći. Iz iskustva mogu reći da je bolje napustiti vodiča-šefa u korist tajnice ili voditelja ureda.
3. Dišite ispravno . Kako vam srce ne bi iskočilo iz grudi i dlanovi se ne znojili, pokušajte disati po obrascu 4/7/8 ili metodi Buteyko. Ovdje je poveznica na Wikipediju >>> Radi.

Drugi važan smjer je razumijevanje poslovnog bontona. Prvog dana morate dokazati da ste u pravu. Dat ću najvažnija, ali koja se zaboravljaju kada se trebate predstaviti ekipi, pravila:

• Nema familijarnosti i takvih riječi . Vi ste vođa i trebali biste se ponašati u skladu s tim.
• Pričaj manje . Nema potrebe da budete papiga, čak i manju šalu prvog dana podređeni možda neće ispravno shvatiti. Bolje je prvi put zaboraviti detalje o svojoj obitelji, bivšem poslodavcu itd.
• Postavljati pitanja . Ako tim ima do 20 ljudi, prihvatite pozvati podređene u ured / sobu za sastanke i razgovarati o poslu. Važno je ne prelaziti na teme poput “što biste promijenili”.
• Pravilo prvih 100 dana . Tijekom tog razdoblja vrijedi se suzdržati od promjena. Barem ne izjavljivati ​​zaposlenicima kako ćemo “promijeniti to i to i spasiti svijet”. Prestrašiti i razbjesniti.

Upamtite da svako univerzalno rješenje nije lijek za sve! Moj se članak temelji na iskustvima raznih voditelja koji su također imali zadatak predstaviti se novom timu u različitim poslovnim područjima. Morate donijeti zaključke i razviti svoju viziju.