porezi

Kako točno reći zaposleniku o otkazu. Razgovor u posebnoj prilici: kako ukoriti zaposlenika Komunikacija s kolegama - kako je izgraditi

Izvršna direktorica Know Your Company Claire Liu dijeli šest načina kako natjerati zaposlenike da razgovaraju i shvate što stvarno misle o vama i vašoj tvrtki

Ispitivanje. Scena iz filma Skyfall

Jednog dana, prije otprilike pet godina, moj izvršni direktor pozvao me na razgovor jedan na jedan. Godina se bližila kraju, a on je želio znati što bi, po mom mišljenju, tvrtka trebala poboljšati, može li kao vođa postati bolji vođa. I htio je od mene čuti točno ono što ja mislim. Ali usprkos njegovim uvjeravanjima da se "može nositi s istinom", nisam se mogla natjerati da mu kažem istinu.

A istina je bila da nisam bio siguran u cjelokupnu strategiju tvrtke. Bio sam zabrinut da su neki zaposlenici smatrali da se prema njima postupa nepravedno. Ali činilo mi se besmislenim o tome govoriti. Nisam mogao zamisliti da će me direktor poslušati i promijeniti nešto u tvrtki. Naprotiv, činilo mi se da će izazvati samo negativnu reakciju. Pa mi se činilo da je bolje šutjeti.

Nikada neću zaboraviti onaj osjećaj kada nešto skrivaš. Radije šutite, jer ne vjerujete u mogućnost bilo kakvih promjena. Da budem iskren, nisam ponosan na svoju šutnju. Sada, znajući sve o potrebi povratne informacije od voditelja, ne bih to učinio. Kao izvršni direktor, mogu samo zamisliti koliko je moj šef bio razočaran kad sam napustio tvrtku nekoliko mjeseci nakon ovog "iskrenog razgovora".

Iz vlastitog iskustva, vrlo sam oprezan u razgovorima jedan na jedan sa zaposlenicima u vlastitoj tvrtki. Ne želim da se članovi mog tima osjećaju kao ja dok su bili s druge strane stola. I ne želim ponoviti iskustvo svog bivšeg šefa, za kojeg su stvarni osjećaji zaposlenika postali otkriće.

A evo što trebate učiniti kako bi razgovor tête-à-tête bio što otvoreniji.

Neka empatija bude vaš cilj

Svaki put kad vodim razgovor jedan na jedan, moram razumjeti kako se druga osoba osjeća. Sve ostalo odlazi u drugi plan. Tijekom razgovora ne kritiziram učinak zaposlenika, ne govorim da je vrijeme da projekt prijeđe na novu razinu (za sve to će biti poseban razgovor). Razgovor jedan na jedan je neprocjenjivo, sveto vrijeme da saznate kako se zaposlenik stvarno osjeća.

Kad empatiju učinite svojom misijom, cijela se priroda razgovora mijenja. Počinješ više slušati. Počinjete postavljati promišljenija pitanja. Sebe doživljavate ravnopravno sa zaposlenikom, pretpostavljajući da nemate sve odgovore. Zaposlenici primjećuju da pokušavate suosjećati s njima, a ne samo izvlačiti neke vlastite zaključke. Razgovor jedan na jedan postaje manje zastrašujući za radnika. I tada je iskreniji prema vama.

Pokazujem empatiju u razgovorima sa suradnicima kako bih izbjegao osjećaj zastrašenosti. Na primjer, mogao bih reći nešto poput ovoga: “Danas želim slušati i stvarno razumjeti kako se osjećaš, to je sve. Ovo nije analiza učinka. Ovo je razgovor za mene. Moram smisliti što mogu učiniti da stvorim najbolje mjesto na kojem si ikada radio."

Kada otvoreno proglasite empatiju svojom misijom, dopuštate zaposlenicima da kažu sve ono što vam u drugim okolnostima ne bi mogli reći.

Postavljajte pitanja koja otkrivaju dvije stvari: napetost i energiju

Kako bih došao do dna nečijeg mišljenja – posebno o negativnim stvarima – postavljam pitanja o određenim trenucima napetosti i specifičnim trenucima energije. Pod trenucima napetosti mislim na situacije u kojima je netko bio ljut, frustriran, dosadno, itd. Trenuci energije su situacije u kojima se netko osjeća poletno, entuzijastično i motivirano. Znajući koje su se od ovih situacija dogodile, moći ćete razumjeti kako stvoriti pozitivnija okruženja koja energiziraju zaposlenike i kako eliminirati negativna okruženja koja stvaraju stres.

Kada nekoga pitate o određenim trenucima kada se osjećao frustrirano, zbunjeno, ponosno, ukazat će na svoje emocije tijekom stvarnih događaja, a ne na nešto efemerno ili imaginarno. Na primjer, ako postavite pitanje "Kako ste?", devet od deset vaših zaposlenika će odgovoriti "U redu je" ili dati neki drugi nejasan i generaliziran odgovor. Pitanje "Kada ste se prošle godine osjećali razočarano?" odnosi se na konkretan trenutak, konkretnu situaciju i emocije. Zaposlenika tjerate na konkretno razmišljanje, dajete mu dopuštenje da govori o tome kako se osjeća radeći u vašoj tvrtki.

Evo nekoliko primjera pitanja koja možete postaviti zaposleniku o tome što treba izbjegavati:

Kada ste se razočarali prošle godine? Što mogu učiniti da ovakve stvari budu manje frustrirajuće i sprječavaju vas da radite?
Kada ste se prošle godine osjećali depresivno ili demoralizirano? Što mogu učiniti da vas podržim i uvjerim da to nije prepreka daljnjem razvoju?
Kada ste bili razočarani odlukom ili smjerom koji je tvrtka poduzela prošle godine? Je li moguće da smo nešto propustili? Gdje smo zakazali? Što mislite koji bi bio najbolji način za to?
Kada ste bili nezadovoljni ili ozlojeđeni zbog mojih postupaka kao direktor tvrtke? Zašto? Što mogu promijeniti u svom ponašanju u budućnosti?
Kad vam je bilo dosadno prošle godine? Što mogu učiniti da se ne osjećaš tako?
Kada ste prošle godine bili nervozni ili premoreni? Što mogu učiniti da se ne osjećaš tako?

Napominjemo: kada govorim o određenom trenutku napetosti, obavezno pitam što ja ili tvrtka možemo učiniti u budućnosti. Tako se vaš iskreni razgovor ne pretvara u žalosne tirade, već postaje produktivan, pomaže vam da pronađete put. To ne znači da problem trebate riješiti ovdje i sada. Ali za sebe ćete postaviti pitanje koje mjere treba poduzeti u budućnosti i početi razmišljati konstruktivno.

Evo nekoliko primjera pitanja koja možete postaviti o određenim trenucima energije kako biste znali što učiniti više:

Kada ste bili inspirirani svojim prošlogodišnjim radom? Što mogu učiniti da vam pružim više prilika da doživite iste osjećaje?
Kada ste prošle godine bili najponosniji što ste dio tvrtke? Što mogu učiniti da budeš ponosan na to?
Kada ste se osjećali najviše motiviranim za rad? Kako možemo stvoriti okruženje u kojem ćete to češće osjećati?
Kada ste se najviše osjećali "u struji" u proteklom tjednu? Što možemo učiniti da vam damo više prostora i vremena da podržite ovaj osjećaj?
Što biste željeli naučiti, koje vještine poboljšati? Može li vam tvrtka pomoći u tome?
Kada ste osjetili da je ova tvrtka najbolje mjesto na kojem ste ikada radili? Kako to učiniti?

Ako vam se sve ovo čini previše šmrkavim, a zapravo i nije vaš stil, ne volite pričati o emocijama – razumijem. Pokušajte uključiti barem jedno ili dva pitanja o trenucima napetosti ili energije u vaš sljedeći iskreni razgovor. Jamčim da će ovih nekoliko pitanja baciti puno svjetla na razine morala zaposlenika.

I imajte na umu da nema ništa loše u tome da budete emotivni. Kako se zaposlenici osjećaju dok rade izravno utječe na to koliko dobro to rade.

Priznajte što ste pogriješili

Ponekad, kada zaposlenike pitate o određenim trenucima napetosti ili energije, samo pitanje nije dovoljno da ih potakne da budu iskreni. Ljudi su posebno oprezni s ispovijedanjem i pričanjem o nečemu negativnom, a može biti potreban dodatni poticaj. Zašto? Jer postoji određeni odnos između zaposlenika i vlasnika poduzeća i morate pronaći način da ga neutralizirate.

Najbolji način da prevladate ovu barijeru je da priznate da mislite da ste učinili nešto loše. Koristite pitanje da pokažete gdje ste pogriješili. Na primjer, ako pitate "Što možemo poboljšati kao tvrtka?" i dobijete šutnju kao odgovor, podijelite s čime se borite ili u što niste sigurni. "Mislim... da bi moglo biti bolje... Što ti misliš?" ili "Mislim da bih mogao biti bolji u... Slažete li se ili ne?" Pokazujući svoju ranjivost, dajete zaposleniku povjerenje da njegova povratna informacija neće biti doživljena negativno.

Objasnite zašto vam je potrebna njihova pomoć

Jedna od ključnih stvari koje možete učiniti kako biste potaknuli zaposlenika da bude iskren jest objasniti zašto je njihov doprinos vrijedan. Često zaboravim to sama učiniti. Ali kada objasnim, to pokazuje zaposleniku da ne postavljam pitanja iz taštine ili želje da postavim ograničenja. Objašnjavam kako njegov odgovor utječe na uspjeh tvrtke i vlastitu karijeru. Profesorica Amy Edmondson, koja je skovala pojam "psihološka sigurnost na radnom mjestu", preporučuje da se jasno kaže da postoji velika neizvjesnost u pogledu budućnosti i velika međuovisnost. Drugim riječima, budući da je budućnost neizvjesna i ima još mnogo toga za razumjeti, svačije mišljenje i povratne informacije su važni. Na primjer, svom zaposleniku možete reći nešto poput ovoga: "Vaše mišljenje mi je stvarno važno, jer još uvijek ne razumijemo kako... Ima još mnogo toga za razumjeti i potrebne su nam vaše povratne informacije kako bismo se odlučili dodijeliti zadaci".

Nemojte se braniti

Kad netko iskreno odgovori na vaše pitanje, morate biti sigurni da nećete postati obrambeni. Obrambena reakcija ubija kulturu otvorenosti. Defenzivno, kažete suradniku: "Stvarno nisam to htio čuti", a sljedeći put nećete dobiti iskrene odgovore. Dakle, kada netko pokrene tešku temu, pripazite na sebe. Postajete li neobuzdani i defanzivni? Ili tiho slušate i dalje pažljivo postavljate pitanja? Vaša reakcija im je pokazatelj hoće li se ubuduće osjećati ugodno tijekom tako teških razgovora.

pričaj manje

Ne pokušavajte opovrgnuti svaku primjedbu sugovornika. Nemojte se opravdavati koliko ste bili zauzeti. Postavite kratko pitanje. Slušati. Zapiši bilješke. Zahvalite zaposleniku na poruci i obećajte da ćete razmisliti o onome što je rekao. Ako se počnete svađati, prestanite. Podsjetite se da je vaš posao empatija. To znači da morate manje pričati. Što manje kažete, veća je prilika za zaposlenika da vam kaže istinu o tome što on ili ona osjeća o tvrtki.

Nije tako lako. Svaki put kad vodim tête-à-tête razgovor, postanem malo nervozan kada pitam o trenucima napetosti. I uvijek duboko udahnem kako bih izbjegao obrambeni stav kad mi zaposlenici odgovore.

Otvoreni razgovori zahtijevaju disciplinu i određenu dozu hrabrosti. Iznad svega, potrebna je istinska želja da se sazna istina. Ono što me tjera da svaki put u ovakvim razgovorima tražim iskrene odgovore je uvjerenje da je objektivna slika trenutne stvarnosti - kako se razvija naše poslovanje, što naši zaposlenici misle o tvrtki - jedini način izgradite bolju tvrtku i postanite bolji vođa. Ne znajući istinu, gubim priliku da poboljšam tvrtku i čak tjeram vrijednog zaposlenika da ode.

Otvoreni razgovor s kolegom jedan je od rijetkih načina na koji možete pronaći ovu istinu. Pokušajmo s osvetom to učiniti dobro.

Koristan članak? Pretplatite se na naše kanal u zenu i pratite najbolja ažuriranja i rasprave o "Ideonomici"

","nextFontIcon":" ")" data-theiapostslider-onchangeslide=""""/>

Europske tvrtke imaju puno veću tradiciju ocjenjivanja osoblja. ruske tvrtke su tek nedavno počeli eksperimentirati na ovom području. Ali većina radije usvaja iskustvo svojih zapadnih kolega, ne prilagođavajući ga uvijek našim uvjetima. Kao dio procjene osoblja često se koristi intervju za procjenu. Uključuje dijalog sa zaposlenikom. Na temelju rezultata procjene zaposlenik postavlja ciljeve za sljedeću godinu. Kvaliteta dijaloga ovisi o raspoloženju i razmišljanjima s kojima zaposlenik nastavlja posao. Stoga je potrebno poštovati određena načela kako bi dijalog bio učinkovit i za onoga tko ga vodi i za onoga s kim se vodi.

Najvažnija faza u ocjenjivanju rada podređenih je evaluacijski razgovor. Assessment intervju je razgovor s ocjenjivanom osobom koji rješava sasvim konkretne zadatke.
Takav intervju pomaže menadžeru i podređenom da utvrde međusobna očekivanja. Provode se i evaluacijski razgovori sa zaposlenicima kako bi ih se upoznalo s rezultatom ocjene njihovog rada. Omogućuje menadžeru da sagleda rad podređenog, učvrsti željeno ponašanje, ukaže na nedostatke u radu i razvije plan za poboljšanje rada s njim.

Naša tvrtka donedavno nije imala praksu održavanja ovakvih dijaloga, no kada je odlučeno da se promijeni sustav ocjenjivanja, ukazala se potreba za traženjem novih modela ocjenjivanja osoblja.

U našoj tvrtki umjesto certifikacije kadrova uveden je europski model koji sam nazvao “Godišnje ocjenjivanje i dijalog sa zaposlenikom”.

I ako su se menadžeri mogli pozabaviti ocjenjivanjem zaposlenika na kraju godine, onda je bilo velikih problema s vođenjem dijaloga sa zaposlenicima, jer. većina vođa nije imala takvu praksu.

Dijalog sa zaposlenikom ključni je element postupka godišnjeg ocjenjivanja osoblja. Izgradnja dijaloga polazi od ideja voditelja o procesu upravljanja ljudima i načinima utjecaja na njihovo ponašanje. Postoje najmanje tri pristupa koje menadžer može koristiti:

sila- prisiliti na poboljšanje rada ili ponašanja, suzbiti otpor.
uvjeriti- uvjeriti zaposlenika u potrebu promjene.
uključenost zaposlenika u donošenje odluka- prenijeti svoje stajalište, razumjeti stajalište zaposlenika i doći do zajedničkog dogovora. Probuditi želju zaposlenika za profesionalnim rastom i osobnim razvojem. Utvrdite što je potrebno učiniti kako bi se riješili problemi koji koče poboljšanje njegove učinkovitosti.

Očito je da je treća opcija točna sa stajališta najučinkovitije motivacije zaposlenika. Zaposlenik sam donosi odluku, što znači da je odgovoran za njih.

Kako bismo našim menadžerima olakšali vođenje računa, napisan je program obuke za ocjenjivanje i dijalog sa zaposlenikom.

Prije svega, trebalo je objasniti zašto uopće vodimo dijalog.

Za menadžera i za zaposlenika, ciljevi u dijalogu bili su različiti:

za zaposlenika:

Razumjeti ciljeve Društva i povezati ih sa svojim profesionalnim ciljevima;
Razumjeti koliko dobro obavlja svoj posao, u kojoj je mjeri menadžer zadovoljan njegovim rezultatima rada;
Dobijte pravovremene preporuke koje doprinose boljem obavljanju posla, učinkovitije planirajte svoje aktivnosti;
Uključiti se u proces izrade planova razvoja i postavljanja ciljeva;
Prenesite svoje gledište svom menadžeru.

za voditelja:

Dobiti povratne informacije o očekivanjima zaposlenika;
Pomozite zaposleniku da poboljša učinkovitost svog rada, da bolje iskoristi svoj profesionalni potencijal;
Postignite povećanu produktivnost i poslovne ciljeve povećanjem motivacije zaposlenika.

Kako bi se lakše kontrolirao proces godišnje evaluacije i kako bi se menadžerima pomoglo u planiranju, proces vođenja dijaloga podijeljen je u faze.

Korak 1. Priprema zaposlenika.

Prije prolaska dijaloga, zaposlenik se treba upoznati s kriterijima ocjenjivanja, kao i pripremiti se odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Što je planirano učiniti u izvještajnom razdoblju?
2. Što je učinjeno?
3. Što nije učinjeno i zašto?
4. Koji su zadaci planirani za budućnost?
5. Kako će se ocjenjivati njihova postignuća (kako će se znati da su postignuta?)
6. Kako se mogu poboljšati današnji rezultati? Što za to treba učiniti?

Također, zaposlenik može izraditi izvješće o realizaciji plana rada i druge potrebne dokumente, sa svog stajališta. Zaposlenik se možda neće složiti s procjenom rukovoditelja, te stoga treba moći argumentirati svoje mišljenje. Osim toga, tijekom dijaloga sumiraju se rezultati rada zaposlenika, a potrebno mu je dovoljno vremena da za sebe ponovi koji su mu ciljevi postavljeni i što je postigao.

Za njega je prije svega važna priprema zaposlenika. Stoga, u početku, menadžeri mogu zaboraviti obavijestiti zaposlenika o nadolazećoj procjeni ili ga ne obavijestiti o potrebi pripreme.

Kako dijalog ne bi postao stresna situacija, neovisno je poslao tim za procjenu osoblja informativna pisma djelatnika s detaljnim opisom problematike i postupka vođenja dijaloga te preporukama.

Pregledajte svoje prošlogodišnje ciljeve i procijenite razinu postignuća za svaki postavljeni cilj.
Procijenite svoje snage i identificirajte područja koja trebaju poboljšanja.
Odredite svoje sljedeće korake za nastavak osobnog razvoja.
Definirajte i jasno opišite 3-6 osobnih ciljeva na koje se želite usredotočiti sljedeće godine, odredite kako ćete mjeriti njihovo ostvarenje.
Razmislite o svojim planovima za budućnost kako biste ih mogli jasno i sažeto opisati.

Što zaposlenik aktivnije sudjeluje u procesu ocjenjivanja, veća je njegova odgovornost za provedbu odluka donesenih tijekom ocjenjivačkog razgovora.

Korak 2. Priprema voditelja.

Da bi dijalog sa zaposlenikom bio uspješan, menadžer mora:

moći pronaći psihološki kontakt s podređenima;
znati planirati i analizirati rad podređenih;
razumjeti ciljeve organizacije i zadatke koji stoje pred zaposlenikom;
poznavati standarde i kriterije za obavljanje poslova;
prikupiti najcjelovitije informacije o učinku zaposlenika.

Upravo o tim zahtjevima za pripremu voditelja govorio sam kada sam vodio obuku. Ali jasno je da neće svi lideri ovo shvatiti odgovorno i da ne mogu svi ispuniti ove zahtjeve. Praksa je pokazala da neki menadžeri ne mogu postaviti ciljeve za godinu za svoje podređene, ne mogu istaknuti glavnu stvar itd. Naravno, to se više odnosilo na menadžere niže razine... Ali ipak, otkriće nije bilo ugodno. Kako bismo uklonili ovaj problem, naručili smo izradu treninga postavljanja ciljeva za naš trening centar.

S prvom točkom (sposobnost pronalaženja psihološkog kontakta s podređenim) situacija je bila kompliciranija. Već je bila potrebna cijela serija treninga za razvoj komunikacijskih vještina. Ako je upravitelj imao poteškoća u vođenju dijaloga sa zaposlenicima, zamoljen je da prethodno prođe obuku. Začudo, mnogi su voditelji iskreno priznali da imaju određenih problema i zatražili obuku.

Također smo preporučili menadžerima da naprave bazu podataka u koju bi mogli unositi međuprocjene zaposlenika tijekom godine, učinjene greške, inicijative i sl. Kontinuirano praćenje tijekom cijele godine pomoći će ocjenjivaču da dobije jasnu predodžbu o postignućima, poteškoćama i mogućim zastojima zaposlenika.

Prema dosadašnjim procjenama zaposlenika, tim za procjenu je imao cjelokupnu bazu podataka i te podatke je mogao koristiti voditelj. Tu bi mogao pronaći preporuke za razvoj, slabosti, karijerna očekivanja zaposlenika te utvrditi koliko je zaposlenik napredovao u svakom parametru.

S psihološkog gledišta, voditelj treba imati na umu da je svrha ocjenjivanja pomoći u poboljšanju učinkovitosti zaposlenika, njegovom povratku i potpunijem korištenju njegovih profesionalnih potencijala. Emocijama i subjektivizmu ne smije biti mjesta. Voditelj mora biti spreman poslušati i razmisliti o onome što ocjenjivani govori te s njim stupiti u dijalog.

Ocjenjivani mora točno poznavati ciljeve i kriterije po kojima se ocjenjuje njegov rad i radno ponašanje. Što zaposlenik pravednije smatra ocjenu svog rada, to je njegova odgovornost za provedbu odluka donesenih tijekom ocjenjivačkog razgovora veća, što je zadovoljniji tijekom razgovora, to je spremniji složiti se s konačnom ocjenom. , te je veća vjerojatnost da će poduzeti stvarne korake za poboljšanje učinkovitosti vlastitog rada i svog profesionalnog razvoja u budućnosti.

Korak 3. Vodimo dijalog sa zaposlenikom.

Voditelj mora odrediti vrijeme razgovora za svakog zaposlenika najmanje dva tjedna unaprijed (razgovor obično traje od pola sata do sat i pol, ovisno o tome na kojoj poziciji je ocjenjivani zaposlenik i koje dužnosti obavlja).

Ali u početku je cijeli postupak godišnje ocjene i dijaloga pratila skupina za procjenu osoblja. Kako bismo kontrolirali da se dijalog održao i da nitko nije ispao iz rasporeda, sve susrete u rasporedu bodovali smo osobno. Naporan ali neophodan posao.

Sastanci su bili zakazani za voditelja i zaposlenika (u pravilu su se za te sastanke koristile sobe za sastanke kako razgovori s posla i sl. ne bi ometali dijalog).

Sve dok postupak nije postao uobičajen, stručnjaci tima za procjenu bili su prisutni u dijalozima i pomagali da proces teče glatko.

Neki lideri su nas sami zamolili da budemo prisutni, drugi su nakon nekoliko dijaloga uspjeli sami voditi dijalog i nisu imali nikakvih poteškoća.

Kako bi se izbjegle duge šutnje ili razgovori o vanjskim temama, svakom je upravitelju ponuđen popis primjera pitanja za dijalog sa zaposlenikom:

1. Koji su glavni zahtjevi za vašu poziciju?
2. Koju ste razinu postigli u svakom od ovih zahtjeva?
3. Koje ste ciljeve imali za proteklo razdoblje? (2-3 mete)
4. Je li bilo dodatnih, neplaniranih zadataka?
5. Kako biste ocijenili posao koji ste obavili?
6. U kojoj je mjeri svaki cilj postignut?
7. Što nije uspjelo učiniti? Zašto se to dogodilo? Što je to spriječilo?
8. Koji su zadaci planirani za budućnost?
9. U koju će se svrhu ovi zadaci provoditi?
10. Ostvarenje kojih zadataka će biti najznačajnije?
11. Kako će se ocjenjivati njihovo postignuće (kako će se znati da su postignuti?)
12. Koliko često i kako bi ih bilo najbolje ocjenjivati?
13. Koje poteškoće mogu nastati u njihovoj provedbi? Kako možete spriječiti njihovu pojavu (što učiniti po tom pitanju?)
14. Kako biste mogli poboljšati svoje trenutne rezultate?
15. Koriste li se vaše vještine, znanja i sposobnosti sada na najbolji mogući način? Ako nije, što treba učiniti?
16. Kakva bi vam vrsta treninga pomogla da poboljšate svoju izvedbu?
17. Koja su vaša očekivanja od posla u budućnosti?
18. Koje vrste poticaja biste preferirali?
19. Koliko ste zadovoljni povratnim informacijama koje vam daje vaš šef?
20. Kakvu povratnu informaciju biste željeli da vam daje i koliko često?

Kako se pokazalo, pitanja su jako pomogla voditeljima u izgradnji dijaloga.

U isto vrijeme, menadžer mora stalno imati na umu da dijalog treba motivirati zaposlenika.

Neki aspekti radna aktivnost zaposlenik se može skrivati od rukovoditelja, pa je ponekad ocjena vlastitog rada (samoprocjena) točnija od ocjene nadležnih.

Na temelju rezultata dijaloga, voditelj formulira ciljeve za zaposlenika za sljedeću godinu.

Kako bi ciljevi bili jasni i ostvarivi, oni bi trebali biti:

1. Specifični- formulacija treba sadržavati odgovor na pitanje "što učiniti?", tj. glagol svršenog oblika (osigurati, provesti, povećati). Riječi koje nemaju semantičko opterećenje ne bi trebale biti dopuštene u formulaciji cilja. Na primjer: optimalno, vrijedno, sveobuhvatno.
2. Kvantitativno (kvalitativno) mjerljiv- prilikom postavljanja cilja potrebno je postaviti jasne mjerljive kriterije koji će pomoći u prosuđivanju njegovog ostvarenja. Brojevi se koriste za kvantitativnu mjerljivost. Za kvalitetu - tehničke specifikacije ili drugi dokument.
3. Povezano s ciljevima Društva i/ili odjela- ciljevi koje postavljate trebaju slijediti ciljeve višeg reda. U idealnom slučaju, potrebno je definirati hijerarhiju ciljeva, od filozofije poduzeća do strateških i taktičkih ciljeva organizacije i jedinice.
4. Ultimativni- ako cilj nema rok, ima dobre šanse da nikada ne bude ispunjen. Stoga je prilikom postavljanja ciljeva potrebno odrediti i rok provedbe.
5. Kompromis (stvarnost i izazov)- Ciljevi moraju biti realni, odnosno dostižni. Istodobno, moraju sadržavati višak prethodnog pokazatelja.

Sudjelovanje zaposlenika u postavljanju ciljeva vlastitog rada dovodi do boljih rezultata od prisile ili kritike od strane menadžera.

Što bolje zaposlenik razumije kako su rezultati njegova rada povezani s postizanjem ciljeva cijele organizacije, to se veći rezultati mogu očekivati od dijaloga.

Broj golova za jednog zaposlenika u pravilu ne smije biti veći od pet do sedam. Ako ih ima više, tada ih zaposlenik neće moći sve držati u polju pažnje, počet će prskati.

Praksa je pokazala da gotovo nitko nije mogao postaviti više od pet golova, jer. prilično je teško. Ovdje je potrebno razlikovati ciljeve od zadataka. Nije potrebno jednostavno navesti sve zadatke koje voditelj želi staviti pred zaposlenika. Treba postaviti ciljeve razvoja, kako profesionalne tako i osobne, a ne treba jednostavno prepisivati godišnji plan.

Da biste pomogli menadžerima da razumiju kako bi ciljevi trebali biti formulirani, možete provesti mali trening i pozvati ih na dijalog i postaviti ciljeve za imaginarnog zaposlenika. Smislili smo nekoliko slučajeva za rad u grupi s voditeljima (vidi Dodatak 1 za primjer slučaja).

Voditelji na treningu zamoljeni su da razmotre predložene heroje te im na temelju analize slabosti i snaga postave ciljeve za sljedeću godinu.

Zatim je grupa odrađivala greške voditelja – tzv. "pogrešnih ciljeva". Za svaki "krivi" cilj voditelji su formulirali "ispravan".

Kao rezultat dijaloga, menadžer treba osigurati da su ciljevi zadatka i očekivani rezultati jasni.
Naša tvrtka je razvila obrazac u koji se upisuju rezultati dijaloga (Prilog 2). Rukovoditelj je dužan pravodobno ispuniti obrazac za procjenu koji je razvijen u organizaciji za podređenog. Ako ovaj zadatak ostavi za posljednji trenutak, tada može jednostavno zaboraviti koji su ciljevi postavljeni.

Uspjeh ocjenjivačkog razgovora presudno ovisi o stupnju razvijenosti potrebnih vještina i sposobnosti rukovoditelja da tijekom razgovora s podređenim stvori uvjete pogodne za postizanje glavnih ciljeva godišnje evaluacije. Brojni su čimbenici koji utječu na uspjeh intervjua za procjenu.

Razina razvijenosti potrebnih vještina ocjenjivača:

Sposobnost uspostavljanja psihološkog kontakta
Posjedovanje tehnika aktivnog slušanja
Planiranje i analiza rada
Sposobnost pravilnog odabira i korištenja metoda ocjenjivanja
Savjetovanje i razvoj podređenih

Kvaliteta pripreme za razgovor ocjenjivača i ocjenjivača:

Obuka voditelja:

Razumijevanje ciljeva organizacije i zadataka koji stoje pred ocjenjivanim zaposlenikom
Poznavanje standarda i kriterija izvedbe
Prikupljanje najcjelovitijih informacija o učinku ocjenjivanog zaposlenika
Identificiranje načina kako izvući maksimum iz ocjenjivanog zaposlenika

Podređena priprema:

Razumijevanje ciljeva rada/zadatka
Poznavanje kriterija i standarda izvedbe
Poznavanje svojih snaga i slabosti
Razumijevanje odnosa rezultata rada i izgleda za vaše profesionalni razvoj i karijera

Postupak vođenja:

Aktivno sudjelovanje ocjenjivanog zaposlenika u procesu ocjenjivanja
Konstruktivni stavovi rukovoditelja i po potrebi pomoć ocjenjivanim zaposlenicima

Postizanje dogovora o sadržaju rada:

Razvijte akcijski plan za rješavanje operativnih problema koji smanjuju učinak
Postavljanje radnih ciljeva za budućnost
Određivanje parametara očekivanih rezultata
Postizanje dogovora o razmotrenim pitanjima

Kontrolirati

Postavljanje prekretnica
Postavljanje mjerila
Izbor oblika kontrole
Osiguravanje da je poticaj koji prima zaposlenik u skladu s rezultatima evaluacije.

Takav dijalog omogućuje zaposleniku i rukovoditelju dobivanje povratne informacije o međusobnim očekivanjima vezanim uz obavljanje posla, perspektivnim zadacima i uvjetima potrebnim za učinkovitu interakciju. Stoga, prilikom pripreme menadžera za intervjue, posebnu pozornost treba obratiti na to kako dati povratnu informaciju podređenom i kako je od njega primiti.

Pitanja voditelja tijekom intervjua osmišljena su kako bi se utvrdila ne samo stvarna razina uspješnosti zaposlenika, već i identificirali čimbenici koji negativno utječu na njegov rad. Međutim, ne treba precijeniti sposobnost zaposlenika da analizira čimbenike koji određuju učinkovitost njegova rada. Sposobnost slušanja pretpostavlja sposobnost, čak i beznačajnim detaljima, pojedinačnim potezima, prepoznati prisutnost ozbiljnih problema koji utječu na rad zaposlenika. To će pomoći u formuliranju određenih pretpostavki koje se mogu testirati tijekom intervjua.
Intervju za procjenu zahtijeva od menadžera ne samo slušanje, već i aktivno slušanje - to je vještina koju treba trenirati.

Korak 4: Završetak intervjua za procjenu

Ovo je najvažnija faza intervjua za procjenu. U ovoj fazi se sumiraju ranije dane ocjene, ponovno se navode ciljevi i prioriteti za nadolazeću godinu.

Na kraju razgovora važno je da voditelj posebno obrati pažnju na konstruktivnost kritike. Podređeni mora jasno shvatiti ne samo da je učinio nešto ispod utvrđenih zahtjeva, već i kako ispraviti pogreške učinjene u narednoj godini.

Posebno je važno obratiti pozornost na motivaciju zaposlenika. Hoće li nakon obavljenog razgovora gorjeti od želje za usavršavanjem i postizanjem novih profesionalnih visina ili će otići potišten pri pomisli na novi posao? Razgovor biste trebali završiti pozitivno kako bi podređeni napustio upravitelja s dobrim stavom prema poslu. Na kraju još jednom ponovite ciljeve koje je potrebno ostvariti u budućnosti. Osim toga, potrebno je odrediti datum kada će se zbrojiti međuzbroj planiranog rada na razgovoru.

Kada je naša tvrtka tek uvodila novi sustav procjene kadrova, odlučili smo odmah nakon dijaloga provesti anketu među zaposlenicima.

Kako se pokazalo, mnogi su čelnici voljeli voditi dijalog, jer. imali su priliku sa svojim podređenima razgovarati ne o tekućim zadaćama, već o svojim hitnim problemima i perspektivama. Tijekom dijaloga mnogi su čelnici (osobito mladi) primijetili da su dobili sasvim neočekivane informacije, koje su im uvelike pomogle u uspostavljanju kontakta s podređenima.
Zaposlenici koji su bili ocjenjivani također su istaknuli važnost održavanja ovakvih dijaloga.
No, osim interesa i entuzijazma, bilo je i razočarenja - neki su menadžeri bili jako razočarani odgovorima svojih zaposlenika (npr. zaposlenik nije mogao jasno definirati svoje službene dužnosti). Menadžeri su, naravno, razlog tako loše obučenosti zaposlenika vidjeli u njihovim nedostacima.

Tijekom razgovora razgovaralo se i o planovima za karijeru. Nekoliko zaposlenika preporučeno je za upis u kadrovsku pričuvu, kasnije su i napredovali, a dvije osobe su tijekom dijaloga izrazile želju da napuste tvrtku, jer nakupili su mnoge neizgovorene tvrdnje koje se više nisu mogle prevladati.

Općenito, dijalog sa zaposlenikom imao je motivirajući učinak na zaposlenike.

Prilog 1

Slučaj za obuku u postupku godišnjeg dijaloga

Fidget Ivan

star 23 godine. U vašem odjelu radi kao prodajni specijalist već šest mjeseci. Aktivan je kao nitko drugi, preuzima zadatke bilo koje složenosti, unatoč činjenici da se mnogi od njih ne mogu samostalno riješiti. Željan je stjecanja iskustva i razvoja, ali očito mu nedostaje znanja, često propušta važne detalje, impulzivan je, ne računa svoju snagu i vrijeme. Pravnik po obrazovanju, tek završen fakultet.

O provedbi plana dali ste mu 2, jer. ne pokazuje stabilne rezultate.
Ali što se tiče potencijala, može mu se dati 4, jer Ivan je samo neiscrpan izvor energije i aktivnosti, kojemu treba dati pravi vektor. Osim toga, mlad je i pokazuje visoku lojalnost prema Društvu, teži karijernom razvoju i, u principu, brzo usvaja nova znanja.

-1

Zaposlenici imaju drugačiji odnos sa svojim šefom. Jedni govore ravnopravno, drugi se boje napraviti krivi korak. Obično morate razgovarati sa svojim šefom svaki dan, tako da morate uspostaviti kontakt na početku svoje karijere. Preduvjet je pokazivanje poštovanja i izgradnja odnosa na temelju povjerenja. Budite prijateljski raspoloženi i tolerantni. Čak i sa zlim šefom možete pronaći zajednički jezik.

Pravila ponašanja

Dobri odnosi s nadređenima ključ su ugodne atmosfere u timu i produktivnog rada. Ali svaka osoba ima svoje karakteristike, prednosti i slabosti, loše navike. Morate se pomiriti s ovim. Promijeniti lošeg, hirovitog šefa može biti vrlo teško, ali prilagoditi se njegovim karakteristikama puno je lakše.

Prvo što treba napraviti je povući granice. Razgovarajte o problemima mirnim tonom, ali ako je potrebno, branite svoje stajalište. Također možete izraziti svoje nezadovoljstvo. Bolje je to učiniti licem u lice i na pristojan način. Objasnite zašto ste nesretni i predložite načine za poboljšanje situacije.

Ne započinjite prazne priče o šefu u timu. Bolje je tu energiju usmjeriti na poboljšanje učinka. Pokušajte pomoći svom šefu u postizanju radnih ciljeva. To će vam pomoći u izgradnji odnosa, stjecanju priznanja i poboljšanju vašeg položaja.

Ostala pravila:

Predviđanje problema. Nemojte se bojati prijaviti greške i greške. Možete nenametljivo savjetovati kako poboljšati ili ispraviti situaciju. Iskusan i mudar kuhar će cijeniti ovakvo ponašanje i zahvaliti vam na pomoći. Ako pokušaj nije bio uspješan, bolje je ne činiti to drugi put.
Pitati za savjet. U teškim situacijama, kada je u pitanju uspjeh ili neuspjeh cijele tvrtke, možete razgovarati o radnim trenucima. Razmislite o planu akcije i uskladite ga sa svojim šefom. To će pomoći u izbjegavanju pogrešaka.
Budite iskreni. Postoje šefovi koji imaju negativan stav prema laskanju i licemjerju. Stoga je hvaljenje bez razloga loša odluka. Bolje je odobriti njegove aktivnosti kada to stvarno smatrate prikladnim.
Zadržati neutralnost. Između šefa i zaposlenika postoji čisto poslovni odnos. S nadređenima je bolje razgovarati samo o radnim temama. Događa se da je bolje ne sprijateljiti se s njim i ne biti nametnut. Optimalno rješenje je raditi za dobrobit poduzeća i obavljati svoj posao kvalitetno.
Nemojte pritiskati bolne točke. Umjesto kritiziranja, izvijestite o načinima rješavanja problema. Ako kasni na razgovor, predložite da namjestite alarm 15 minuta prije sastanka. Ako zaboravi na sastanke s kupcima ili druge važne stvari, podsjetite ga na to. Razmislite kako još možete pomoći šefu i ne propustite ovu priliku.
Nagradite dobra djela. Često dobri, ali zahtjevni šefovi ne čuju tople riječi upućene njima. Pohvalite svoj stil vođenja, nedavni uspjeh ili druga postignuća. Učinite to iskreno i iz srca, a ne da biste čuli ugodne riječi kao odgovor.

Čak i ako se ponaša nedolično, budite profesionalni. Ostanite mirni i ponašajte se dostojanstveno. Pažljivo slušajte i napustite ured.

Pet vrsta vođa

U psihologiji postoji 5 glavnih tipova šefova. Glavne razlike između njih su odnos prema zaposlenicima, osobne kvalitete i model ponašanja.

"Znam sve"

Važno mu je da se osjeća superiorno u odnosu na druge. Pretjerano arogantan i pretjerano samouvjeren. Odluke se donose nepromišljeno. Vjeruje da poznaje sve radne nijanse. Njegovo ponašanje često je predmet ogovaranja i prigovora. Ne mogavši to izdržati, želi na bilo koji način kazniti one koji su o njemu loše govorili. Beskorisno je raspravljati s njim. Gotovo svaki podređeni smatra se lošim zaposlenikom. Nikada neće slušati tuđe mišljenje, smatrajući ga pogrešnim. Umjesto argumenta, potrebno je koristiti savjet koji će istaknuti poziciju mentora.

Druge akcije:

tražiti pomoć s problemom na poslu;
pitati za savjet;
izraziti poštovanje;
ignorirati negativne povratne informacije itd.

Glavno je da se vođa osjeća potrebnim. Takve će radnje pomoći u izbjegavanju sukoba i skandala.

"Joker"

Oni su izvrsni poslovni ljudi. Vole riskirati i ne boje se neuspjeha. Svaku pogrešku doživljavaju kao izazov da postanu bolji, ne toleriraju konkurenciju. Stoga se prisutnost neformalnog vođe u timu percipira akutno i pokušat će ga na bilo koji način eliminirati s radnog mjesta. "Jokeri" su odlični šefovi za one koji vole raditi u timu. Znaju pravilno organizirati rad s fokusom na rezultate. Ne pokušavajte se natjecati. Ionako vam ništa neće uspjeti, a veza će biti zauvijek uništena. Najbolje što možete učiniti je pažljivo slušati naredbe i predati svoj posao na vrijeme. Tada se neće pojaviti konfliktne situacije.

"Ovladati; majstorski"

Najčešći tip vođe. Može nazvati kasno navečer zbog poslovnog pitanja ili dati težak zadatak za vikend. Budući da je radoholičar, ne zna se odmoriti. Rezultat aktivnosti podređenih rijetko mu se sviđa, pa se svađe često događaju. Podređeni se smatraju vlasništvom i često se nazivaju lošim zaposlenicima.

Kako postupiti s "vlasnikom":

postaviti granice na prvom mjestu;
ne nosite kućni posao;
nemojte ostati do kasno na poslu;
nemoj se bojati reći ne.

Važno je braniti svoje interese. Ako posao nije prioritet, jasno to recite. Ako zove kasno navečer, ima smisla ne dizati slušalicu. Pokažite da pozdravljate podjelu dana na radno vrijeme i odmoriti se. U početku se šef može uvrijediti, ali kasnije će prestati biti toliko nametljiv prema zaposleniku.

"Izvršitelj"

Zadaci su glasni i konkretni. Zahtijeva trenutnu implementaciju. Uvijek pozitivna i puna energije. Uvijek ima plan akcije, koji se mora slijediti. Ne voli hrabre i poduzetne radnike i često ih kažnjava. Teško mu pada rano odsustvo s posla, čak i ako je razlog dobar. Nagrada je također rijetka. Jedina stvar prava odluka zaposlenik - fokus na rezultat. Obavite posao na vrijeme, stalno poboljšavajte produktivnost. Takvo ponašanje jamstvo je dobrih odnosa.

"Dragi"

Vrlo ljubazni i uslužni. Ima smisla za humor, voli komunicirati s podređenima o poslu i svakodnevnim temama. Uvijek održava moral i brine o svakom zaposleniku. Za njega su ljudske vrijednosti važnije od profesionalnih kvaliteta.

Pravila ponašanja:

Možete ponuditi ideje za poboljšanje rada tima. Svakako će ih uzeti u obzir i nastojati ih provesti.
O radnim trenucima bolje je pitati nasamo.
S njim se ne možete bojati razgovarati o povišici ili tražiti plaću (ako je bilo stvarnih uspjeha u vašim aktivnostima).

Pohvala za uspjeh je poželjna, ali samo iskrena. On ne pozdravlja licemjerje.

Razgovor tijekom borbe

Dešava se da je šef inicijator svih sukoba. Kao rezultat toga, umjesto povoljne atmosfere u momčadi, situacija je vrlo napeta. Tada zaposlenici osjećaju gađenje ne samo prema vođi, već i prema poslu. Kao rezultat toga, produktivnost je niska, raspoloženje je loše, a kvaliteta rada ostavlja mnogo za željeti. Ignoriranje stalnih uvreda ili pretvaranje da je to normalan stav nije vrijedno toga. Sjednite za pregovarački stol i mirno razgovarajte. Preporučljivo je sa sobom imati dokaze o negativnom utjecaju šefa. To mogu biti e-mailovi, glasovne poruke, SMS.

Najgore što zaposlenica može učiniti tijekom svađe je plakati.Čak iu konfliktnoj situaciji potrebno je ponašati se dostojanstveno i ne pokazivati slabost.

Pravila kojih se morate pridržavati tijekom borbe:

Ne spuštajte se na razinu šefa. Vikanje je najgora stvar koju zaposlenik može učiniti. Pričekajte da se šef smiri, pa tek onda iznesite svoje mišljenje o svađi.
Prekid razgovora. Postoje ljudi koji ne mogu dugo slušati uvrede. Tada je bolje ispričati se, prekinuti razgovor i otići iz ureda. Zamolite da nastavite razgovor nakon što se šef smiri i dođe k sebi.
Usredotočite se na problem. Ako vas grde zbog problema koji ste stvarno dopustili, morate pažljivo slušati. Pokušajte ignorirati agresivno ponašanje. Razmislite kako možete popraviti grešku ili zatražite savjet.

U svakoj svađi morate se ponašati dostojanstveno i ne govoriti povišenim tonom. To samo može pogoršati situaciju. Pretjerana emocionalnost znak je da osoba ne može adekvatno procijeniti situaciju i brzo pronaći rješenje. U ovom slučaju, ljutnja i agresija su zaštitni alati.

Načini rješavanja problema

Često se događa da zaposlenik pokuša objasniti šefu da je pogriješio ili ponudi da zaboravi na sukob, ali on ne odustaje. Kao rezultat toga, svaki dan je popraćen svađama i skandalima. Ako šef stalno nešto prigovara i viče, razmislite o promjeni posla. Tolerirati takvo ponašanje je nepoštovanje prema sebi. Na ovom radnom mjestu gotovo da i nema perspektive razvoj karijere. Morate voditi računa o svom zdravlju, posebno psihičkom.

Još jedna ispravna odluka je prelazak u drugi odjel ako vam posao u tvrtki odgovara. Morate unaprijed saznati ima li slobodnih radnih mjesta i razgovarati sa zaposlenicima o njihovom šefu. Ali traženje premještaja u drugi odjel ili odjel vrijedi šefa cijele tvrtke. Jasno mu objasnite situaciju i zatražite pomoć.

Ako je zaposlenik bio žrtva diskriminacije od strane nadređenih, vrijedi se obratiti nadležnim tijelima za zaštitu zaposlenika. Postoje sukobi koji prelaze granicu zakona, a inicijator zahtijeva kaznu.

Zaključak

Često zaposlenici ne znaju kako se ponašati sa šefom. Neki počinju biti licemjerni, drugi počinju kritizirati i raspravljati o svakom njegovom postupku s kolegama. Ali važno je naučiti kako graditi odnose pune povjerenja. U konfliktnoj situaciji morate se ponašati dostojanstveno. Pokušajte prevladati pretjeranu emotivnost i razgovarajte o svemu u normalnom okruženju. Ako ni nakon nekoliko razgovora s obračunom nije bilo moguće otkloniti nesporazum, valja razmisliti o otkazu. Ponekad je to jedino ispravno rješenje.

Stereotip "Šef je uvijek u pravu!" čvrsto je ukorijenjen u ruski mentalitet, a uprava je navikla komunicirati s podređenima na direktivan način. Pritom, svi žele dobiti najbolje kadrove s tržišta rada i zadržati ih što duže. Ali malo je vjerojatno da će visokokvalificirani stručnjak dugo izdržati takav stav - malo će patiti, ali otići.

Ne radi se o skliznuću u američki model ponašanja: kad šef "zna" rođendane rodbine zaposlenika i šalje im košare s voćem za praznike. Ipak, navikli smo odvajati osobno i poslovno, a ovakav pristup je pošteniji. Međutim, promjena kuta iz "ja sam šef - ti si budala" može biti izuzetno učinkovita.

Za sebe sam razvio nekoliko pravila u komunikaciji s podređenima:

Govorite istim jezikom sa zaposlenicima

Primijetio sam da mnogi menadžeri vole velike riječi koje, u najboljem slučaju, zaposlenici ne razumiju. U najgorem slučaju, niti ne slušaju. Ako je trenutno voditelj prodaje zabrinut kako će kupci percipirati novu funkcionalnost i kako će to utjecati na njegove bonuse, tada će se šefove uzvišene misli o “misiji” i “strategiji” tvrtke odbiti od njega kao grašak od zida. . Stoga cijelom timu vrlo jednostavno i s osvrtom na aktualni trenutak objašnjavam što se događa u tvrtki. I ne samo osobno. Jednom mjesečno pripremam pismo zaposlenicima, u kojem govorim o inovacijama, stanju u tvrtki, uspjesima i problemima. Glavna stvar u takvim pismima je ne skliznuti u klerikalni jezik i ne govoriti ponizno. Zaposlenici vide da ne živim u nekom paralelnom svijetu, nego ih razumiju i s njima pričam istim jezikom.

Razlikujte između "ne čuje" i "ne slaže se"

Ne izvršava li zaposlenik zadatak jer vjeruje da je zadatak ili njegovo rješenje pogrešno ili jednostavno nije najbolje? To ne znači da on "ne čuje" šefa. Ako imam takvu situaciju, uvijek sam spreman saslušati argumente. Uostalom, možda mi nešto nedostaje. Ako su argumenti logični i ne temeljeni na emocijama, spreman sam dati zaposleniku slobodu djelovanja. Ali ako imamo dvije podjednako kontroverzne opcije, ja ću inzistirati na svome, jednostavno zato što u to više vjerujem.

Uvjerite, a ne prisilite

Ako se zaposlenik ne slaže s mojom odlukom, a vidim da je njegov prijedlog neuspješan, onda ću naći vremena i argumenata, pokušat ću ga uvjeriti. Povijest je pokazala da čak i robovi pod prisilom rade lošije, a o slobodnim ljudima da i ne govorimo. Uvjeriti podređenog gotovo je uvijek u moći vođe. I posao će u ovom slučaju biti učinjen bolje i, u pravilu, brže.

Objasnite, ali nemojte žvakati

Osoba mora razumjeti što i zašto radi. Ali to ne znači da treba sve prožvakati do najsitnijih detalja. Uostalom, mi zapošljavamo profesionalce i nema smisla u detalje im govoriti kako da rade svoj posao. Ograničavam se na detaljan opis rezultata koji želim dobiti. Raspravljam o strateškim detaljima. Ali stručnjak sam odabire metode rješavanja problema. Jednostavan primjer: zamolio sam tajnicu da skuha čaj za gosta, ali samo ja znam da je alergičan na metvicu. Stoga mi je dužnost, poznavajući tu okolnost, na to ukazati. Tada će rezultat odgovarati svima.

Ne zahtijevajte kao "od sebe"

U početku sam bio vrlo zahtjevan prema zaposlenicima. Pitao je "kako si?" Govorio je u duhu: “Što bi se ovdje moglo raditi 4 sata, ovdje se radi 20 minuta!” U takvim sam trenucima želio zgrabiti bilo koji zadatak i sve obaviti sam. Da dokažem da mogu sve bolje i bolje za 20 minuta nego on za 4 sata. Tada sam shvatio da to ne motivira zaposlenika, već ga odbija od posla.

Izbjegavajte biti pretjerano emotivan

Pretjerane emocije u razgovoru sa zaposlenicima otežavaju sluh. Ne govorim o prijelazu u krik. U takvim trenucima nitko nikoga ne čuje. Dijaloga nema. Djeluje li vođa s pozicije snage? Jasno je da će zaposlenik izdržati da ne ostane bez posla. Ali mislim da neće dugo trajati. Štoviše, teško da će vas motivirati da radite bolje.

U svađi ne pritiskajte, nego pitajte

Ulazak u sukob s nadređenima stresan je za većinu zaposlenika. To je rizik od gubitka posla ili jednostavnog uništavanja dobrih odnosa s menadžerom. Stoga poštujem stručnjake koji su spremni argumentirano braniti svoje stajalište. Primijetio sam da ako u takvim trenucima ne pritisnete, nego pokušate razumjeti, postavljate pitanja, tada prepirka prestaje biti vruća. Protivnik vidi da pokušavam shvatiti njegovu poziciju. I vidim povrat - u obliku veće privrženosti zaposlenika zajedničkoj stvari: spremniji je tražiti najbolje opcije za rješavanje poslovnih problema.

Prihvatite da su ciljevi menadžera i zaposlenika različiti

Možda je ova misao za vođu jedna od najtežih i najneugodnijih. Ne dolaze joj odmah. Ljudi u tvrtki nisu motivirani vašim globalnim ciljevima: stvoriti najuspješniju tvrtku na svijetu ili stvoriti najcool proizvod na tržištu. Na rad ih motiviraju osobne potrebe. Novac je glavni motivator. I komuniciram svom timu što će se točno poboljšati u njihovoj poziciji ako se ispune specifični poslovni ciljevi. Takva veza: "uspjeh tvrtke je uspjeh zaposlenika" djeluje učinkovitije od jednostavnog: "Idi i učini ono što sam rekao!"

I na kraju, još nekoliko fraza koje će u komunikaciji sa zaposlenicima dovesti do negativnog učinka. Mislim da se većina njih odnosi na to da vođa pokušava dokazati da je pametniji i jači. Iako je zapravo dužan pomoći svom narodu da raste, a ne pokazati tko je ovdje glavni. Dakle, evo ovih fraza: "Postoji zadatak - izvršite ga!", "Nešto vam ne odgovara? - Izađi kroz vrata! ”,“ Dokaži mi da si sposoban za više! ”,“ Nema potrebe da se opravdavaš, samo idi i uradi to! ”,“ Ne moram žvakati zadatak umjesto tebe, Ne razumijem - vaši problemi ”,“ mišljenje. Radi što ti kažem!"," To nisu moji problemi "i puno toga slično. Možda za ove izraze ne bi škodilo napraviti rječnik lošeg šefa.

Neću dati predloške i skripte za zamjenu ovih izraza. Netko koristi humor, netko partnerski pristup, nekome je lakše napisati pismo podređenom, a netko ugura zadatak u task tracker s rokom i jasnim opisom. Svatko ima svoj stil, glavna stvar je da se na vrijeme podignete ako fraze od gore navedenih počnu letjeti.

Bruce Tulgan se u svojoj knjizi dotiče ključnog problema modernih menadžera – epidemije „nedovoljnog upravljanja“ – te nudi konkretne korake koji će vam pomoći da postanete snažan menadžer koji: jasno artikulira svoja očekivanja zaposlenicima, redovito prima i analizira povratne informacije, ispravlja pogreške podređenih na vrijeme i još brže ih nagrađuje za njihov uspjeh.

Provodite li puno vremena razgovarajući sa zaposlenicima? Razgovarate o stotinama tema: “Kakav ti je bio vikend? Je li rođendan vašeg sina bio uspješan? Jeste li gledali ovu TV emisiju? Možda želite razgovarati sa zaposlenicima o njihovim osobnim stvarima kako biste s njima izgradili bliže veze. Međutim, ovakav pristup zadire u menadžerske odnose. Kad se rasprava počne doticati radnih pitanja, ne možete uvijek iskoristiti svoju moć do kraja. Ako imate težak zadatak, ponekad morate izvršiti pritisak na zaposlenika. I u takvoj situaciji vi odjednom promijenite ton i počnete s njim ozbiljno, brzopleto, a ponekad i previše emotivno razgovarati o poslu. I u ovom trenutku, zaposlenik bi mogao reći nešto poput: "Hej, mislio sam da smo prijatelji?!" I možete zaboraviti na prethodno međusobno razumijevanje.

Ja to zovem Dr. Jekyll i Mr. Hyde. Ako odnose sa zaposlenicima gradite razgovarajući s njima osobno, poput bliskih prijatelja, onda u situacijama kada razgovor postane ozbiljan, a to se uvijek dogodi, prije ili kasnije morate preuzeti sasvim drugu ulogu. Od gospodina šefa Buddyja prelazite na gospodina šefa kretena i ostajete u toj ulozi sve dok problem ne nestane i dok ne dobijete priliku ponovno postati gospodin prijatelj. Samo što gospodin prijatelj već počinje djelovati lažno, a gospodin šef će se morati boriti za svoja prava.

Razgovarajte o poslu

Ako želite biti gospodin prijatelj svojim zaposlenicima, možete s njima navečer popiti pivo. Međutim na poslu ti si sigurno šef. Vaša je uloga održati sveukupni fokus na poslu i pomoći svima da rade najbolje što mogu svaki dan. Dobra vijest je da je najbolji način da izgradite odnos sa svojim zaposlenicima da zapravo razgovarate s njima o poslu. To je ono što vam je zajedničko. Zapravo, posao je razlog zašto uopće imate bilo kakvu vezu. Kada izgradite odnos razgovarajući o zajedničkim aktivnostima, smanjujete vjerojatnost sukoba i u isto vrijeme stvarate odnos koji će preživjeti sukob ako do njega dođe. Dakle, razgovarajte o poslu koji je već obavljen i o poslu koji treba obaviti. Razgovarajte o tome kako izbjeći pogreške, pronađite zaobilazna rješenja i osigurajte da su svi resursi dostupni u dovoljnoj količini, razgovarajte o ciljevima, rokovima, normama i specifikacijama, razgovarajte o poslu. I sve će biti puno bolje.

Kako se najviše priča učinkoviti menadžeri-mentori?

Mnogi menadžeri mi kažu: "Nisam rođeni vođa. Ja ..." (One koje nedostaju možete sami upisati, npr. računovođa, inženjer, liječnik i tako dalje). Kažu: “Ne sviđa mi se baš proces upravljanja. Uključuje previše teških razgovora." Zapravo, ovi menadžeri jasno daju do znanja da ne znaju kako učinkovito razgovarati sa zaposlenicima o poslu.

Samo rijetki imaju posebnu vrstu karizme, zaraznu strast i entuzijazam koji nadahnjuju i motiviraju ljude. Što je sa svima ostalima? Možda nećete moći razviti karizmu, ali ćete dobro naučiti razgovarati o poslu izravno i učinkovito. Možete naučiti reći prave riječi svojim zaposlenicima u pravo vrijeme i na pravi način.

Najučinkovitiji menadžeri koriste specifičan način komunikacije. Zauzimaju posebna držanja, držanje i ton. Mogu biti i šefovi i osjetljivi, zahtjevni i podržavajući, disciplinirani i strpljivi. Ovo nije stil gospodina prijatelja ili gospodina šefa, već nešto između. Ovaj poseban način komuniciranja umnogome je sličan mentorstvu izvedbe.

"Nikad nisam bio posebno dobar mentor", ponekad mi kažu menadžeri, "tako da ne znam kako je to." Pa, mogu opisati kako mentor govori ravnim i upornim glasom. On je metodičan i uključen. Pun je entuzijazma i elana. Njegovo ponašanje stalno je usmjereno na poticanje koncentracije i odgovornosti.

Pokušajte se sjetiti najboljeg šefa, učitelja, savjetnika ili duhovnog vodiča kojeg ste ikada sreli u životu. Pokušajte čuti zvuk i ton njegova glasa, sjetite se primjera njegove iskrenosti i otvorenosti. Razmislite o utjecaju koji je imao na vas.

Kad razmišljam o mentorstvu, odmah pomislim na Franka Gormana, najvećeg učitelja kojeg sam ikada poznavao i od kojeg sam učio. Sve te godine koliko smo se poznavali Frank je bio fokusiran na jednu stvar – karate. Imao je sreću što je imao posebnu karizmu, strast i entuzijazam koji karakteriziraju snažne vođe. On je pravi majstor, pomaže ljudima da postignu pravi stupanj koncentracije i naporno rade na postizanju jednog cilja više sati, a da i ne razmišljaju o odmoru. Kako mu to uspijeva?

"Jedino što je važno su vaši palčevi", znao je Frank ponavljati iz tjedna u tjedan, "stisnite ih, snažno ih pritisnite u dlanove, toliko jako da vam se tetive podlaktice podignu." Znojio sam se, napinjao od fizičke iscrpljenosti, pokušavao gledati ravno naprijed spuštene čeljusti, ispravljenih ramena, stisnutih laktova, ravnih leđa, nogu čvrsto stisnutih u pod, a Frank Gorman je vikao i šaputao mi na uho: "Palčevi, stisni palčeve gore, to je trenutno jedino važno."

Još jedan dan, jedino što je bilo važno bilo je nešto drugo: moje oči, čeljust, ramena, itd. Na kraju, prije nekoliko godina, pitao sam: “Kako moji palčevi mogu biti jedina stvar koja je važna u karateu? Kako nešto naučiti kada se jedina bitna stvar stalno mijenja. Svaki put je nešto novo!" Frank se nasmiješio i odgovorio: “Nitko ne može naučiti karate za jedan dan ili godinu. Sve što imamo je danas. Što te sada mogu naučiti? Na što se možete fokusirati u ovom trenutku? Što se može poboljšati u ovom trenutku? Jedino što je važno je to radimo ovdje i sada.

Glavna stvar koju sam naučio od Franka je da nepopustljiva snaga vašeg upornog glasa jednostavno ne ostavlja osobi koju ste mentorirali bez izbora nego da se usredotoči na ono što trenutno radi. Za one koji postanu štićenici u takvoj situaciji, zahtjevi mogu biti vrlo ozbiljni, ali će povrat uloženog truda biti ogroman. Kada ljude postavite za uspjeh na ovaj način, njihova jedina opcija je uroniti u svoj posao, jer vi, za razliku od većine ljudi u njihovim životima, zahtijevate od njih da postanu najbolji. Podsjećate ih da se usredotoče na svaki detalj. Pomažete im da poboljšaju jednu vještinu za drugom usredotočujući se na razvoj vještina, uče se koncentrirati. Dobivaju crne pojaseve u svemu što rade. I možda će mnogo godina nakon što prestanu raditi za vas, i dalje čuti vaš glas: "Jedino što je važno je ono što sada radimo."

Očito, neki ljudi jesu oko više talenta za mentorstvo od drugih. No, svatko može usvojiti način komunikacije karakterističan za mentora, coacha, učitelja, treba li oponašati nekoga iz vlastite prošlosti? Da, samo probaj. Ovo je odlična polazna točka dok s vremenom razvijate vlastiti stil.

Ne morate trčati po uredu vičući "Ura".

Ponekad se menadžeri brinu da će, ako sa svojim podređenima razgovaraju poput mentora, djelovati neiskreno, a riječi će zvučati neprirodno. Kao što je rekao jedan najviši rukovoditelj u softverskoj tvrtki, "Neću trčati po uredu i urlati 'živjeli'." Ja nisam mentor."

Međutim, mentorstvo nema mnogo veze s takvim vapajima. I evo dobre vijesti: istinski učinkovito mentorstvo jednostavno ne može biti neprirodno. To je uvijek iskren proces. A ponekad se pokaže toliko iskrenim da ni ne shvaćate da se bavite mentorstvom.

Ovako sam odgovorio ovom menadžeru. Zatim sam ga zamolio da se prisjeti najuspješnijih primjera vlastite menadžerske komunikacije kroz karijeru. Kad je počeo opisivati svoje uspjehe u upravljanju, na licu mu se pojavio osmijeh. I znate što? Njegove priče bile su izvrsni primjeri rada mentora. On je rekao:

“Svaku sam osobu smatrao individuom. Tko je on, što on misli? Nastojao sam se fokusirati na rad i njegove rezultate, a ne na osobu. Vrlo sam pažljivo birao riječi. Htio sam što točnije razumjeti što već znam, a što ne znam. Postavljao sam pitanja, međutim, osim toga, tjerao sam osobu na određene sljedeće korake. Bili smo točno usred rada na projektu, pa sam odvojio posebno vrijeme da kažem što je bilo dobro, a što loše. Zatim smo izradili detaljan plan za sljedeće korake, a ja sam nastavio pratiti njihovu provedbu dok svi ne budu završeni.

Upravo takošef bi trebao govoriti

prilagodite se osobi kojoj ste postali mentor;
usredotočiti na konkretni primjeri njegova djela;
iskreno i jasno opisati rad i rezultate zaposlenika;
formulirati sljedeće konkretne korake

Nemojte čekati probleme za mentora

Vrlo brzo, na početku našeg rada s menadžerima, shvatili smo da se neki šefovi mogu smatrati pravim majstorima mentorstva, ali mnogi nisu osobito dobri u tome. Međutim, naučili smo da kada se radi o upravljanju ljudima, mentorski razgovori mogu dovesti do stvarnih akcija.

Problem je u tome što većina menadžera počinje mentorirati tek kada se suoči s stalnim izazovima kao što su propušteni rokovi i nekvalitetan rad ili loše ponašanje kao što je neljubazno ponašanje prema klijentima ili suradnicima. Tek kada menadžeri shvate da problem ne nestaje, odluče pozvati zaposlenika u svoj ured i poučiti ga: “Vidim da tvoj učinak nije u redu i moramo raditi na tome da to popravimo neko vrijeme.”

Do tog vremena sudionici u dijalogu mogu već imati neugodne osjećaje. Voditelj počne pitati zaposlenika: “U čemu je problem?!”, a on, slušajući ga, pomisli: “Zašto sa mnom o tome prije nije razgovarao?” Često je sljedeći korak menadžera ograničen na to da kaže: "Nemoj to više raditi." I funkcionira, ali sve dok se problem ponovno ne pojavi, zapamtite da ako su poteškoće trajne, onda je to vjerojatno zbog činjenice da zaposlenik ili ne zna što treba učiniti da ispravi situaciju, ili je pod ovlastima jedan ili više loše navike uzrokujući da se problem vrati, a kada se problem vrati, prekasno je za mentora. Najbolje je to učiniti unaprijed kako biste imali vremena pripremiti zaposlenika za uspjeh. Na primjer, ako imate podređenog koji kronično propušta rokove, nemojte čekati do sljedećeg puta. Počnite mentorirati čim odredite svoj prvi rok. Pomozite zaposleniku da postavi prekretnice, a zatim mu pomozite da osmisli plan koji će ga ispunjavati na svakom koraku. Češće komunicirajte sa zaposlenikom. Razgovarajte unaprijed što i kako će se dogoditi u trenutku završetka radova. Ako to učinite, tada će u 99% slučajeva ta osoba predati svoj rad na vrijeme.

Prestanite mentorirati kada se problemi već pojave, učinite to kada zaposlenici rade odlično ili barem sasvim dobro. Mentorirajte svoje zaposlenike na svakom koraku i pomozite im da razviju dobre navike kako biste ih spriječili da razviju loše.

Ostvarite izvanredne rezultate od običnih ljudi

Tijekom godina svoje karijere imao sam sreću raditi s mnogim američkim vojnim časnicima. Jedna od najčudesnijih stvari o vojsci povezana je s njezinom sposobnošću da ogroman broj mladih i relativno neiskusnih ljudi pretvori u nevjerojatne učinkovite vođe. Uzmimo, na primjer, Marine Corps. Ove trupe imaju omjer jedan prema devet časnika i vojnih vojnika, a marinci se moraju uvelike oslanjati na privremene vođe iz svojih redova. U svakom trenutku jedan od osmorice trebao bi biti spreman preuzeti odgovornost i voditi vatreni tim od tri suborca. Vojska uspješno pretvara obične devetnaestogodišnjake u učinkovite vođe. Kako radi?

Regruti se treniraju jako teško i agresivno. Svaki dan od jutra do mraka tijekom trinaest tjedana u trening kampu, pridošlicama se točno govori što i kako trebaju raditi, svaki njihov korak se prati, ocjenjuje i dokumentira. Izazovi se ne zanemaruju, pa i najmanja nagrada mora se zaraditi napornim radom, ali čak i nakon završenog prvog perioda obuke, ovo agresivno, temeljito i promišljeno mentorstvo marinaca nastavlja se svakodnevno. Kad je riječ o obuci novih vođa, Marinski korpus je, kao i uvijek, nevjerojatno metodičan. Marinci uče tehnike mentorstva. Uče se prilagoditi valnoj duljini svakog vojnika, stalno s njim razgovarati o njegovim aktivnostima i uputiti ga korak po korak kako bi zadaće bolje izvršavao.

Novi voditelj preuzima punu odgovornost za tim. On točno zna tko, gdje, zašto, kada i kako radi ovaj ili onaj posao. Vrlo jasno iznosi svoja očekivanja. On prati, mjeri i dokumentira rezultate svojih podređenih. On rješava probleme dok se vođa tima brine za svoje pješake. Kao rezultat toga, prosječni devetnaestogodišnjak često se pokaže boljim menadžerom od mnogih rukovoditelja s desetljećima profesionalnog iskustva.

"Moramo dobiti izvanredne rezultate od običnih ljudi", rekao mi je marinski časnik. "A jedini način da to učinimo je istisnuti te rezultate iz svake osobe svaki dan kroz nemilosrdan i aktivan rad vodstva na svim razinama hijerarhije."

Marinci to nazivaju nemilosrdnim i aktivnim vodstvom. Ja to zovem mentorstvo, naučite kako razgovarati kao šef mentor i iz svakog običnog zaposlenika izvući izvanredne rezultate.