Nagrade dobavljačima. Ključni pokazatelji uspješnosti opskrbnog lanca Motivacija zaposlenika odjela opskrbe
Bravo, dame i muškarci! Današnje iznenađenje koje ćemo osvojiti zvuči ovako: "Kako motivirati djelatnike Nabave da ostvare rezultat koji je potreban tvrtki i kakav rezultat zapravo trebaju postići."
Iz naslova postaje jasno da uživate čitajući ovaj post ima smisla samo onima koji imaju robu, skladišta i kupce , svima ostalima prema raspoloženju kao izborni predmet.
Usput, ono o čemu ću vam sada reći je jedinstveni autorski razvoj našeg tima, kojem prvi put dajemo javni pristup. Međutim, naši klijenti ovu tehniku koriste već duže vrijeme, jer im omogućuje da zadrže minimalne zalihe na razini usluge od 95%, i što je najvažnije, njihovi kupci jasno znaju kako dobiti maksimalan bonus, radeći legalno 8 sati dnevno bez živaca, psihoze i stresa .
Pa, sada na stvar.
Pokazatelji motivacije odjela nabave
Razmislimo o tome što jest globalni zadatak Odjel nabave?
Vjerojatno u tome da bi svaki klijent koji se obratio vašoj tvrtki mogao kupiti robu koja mu je potrebna. Može se reći i na drugi način: “U svom skladištu ili izlogu uvijek trebate imati robu u pravoj količini po najnižim mogućim cijenama”. Postavlja se pitanje što Kupac treba učiniti da izvrši ovaj zadatak? Sve je točno. Kupac mora od svojih Dobavljača na vrijeme nabaviti točnu količinu robe.
Na temelju toga možemo formulirati prvi motivator za koji je odgovoran Odjel nabave.
to - Nuliranje ravnoteže . Odnosno, ako na stanju nemate nula komada robe koja je potrebna klijentu, onda je to za bilo koji let. Nula na bilanci nije samo gubitak novca zbog izgubljene prodaje, već i prilika da se oprostite od svog klijenta, koji će veselo odgalopirati po ovaj proizvod vašem konkurentu.
Drugi motivator, za koji je odgovoran svaki kupac koji poštuje sebe, zove se mrtva zaliha ili nelikvidna, ili viseća, kako hoćete.
Činjenica je da ako je “Zero Remaining” čekić, onda je “Dead Stock” nakovanj na kojem prosječni kupac vrti 90% svog radnog vremena.
Ubacujete li u motivaciju kupca samo jedan zadatak, prosudite sami: "Bez nuliranja stanja", tada će plakati od sreće, jer donijeti godišnju zalihu svakog artikla u skladište, a zatim cijelu godinu ravnomjerno sjediti na svećeniku i rezati u spremnike je najbolji posao u svijetu.
Pa evo ga Indeks Dead stock je 100% MEGA motivator za kupnju optimalne količine robe.
Jer mrtva zaliha je:
- Pizgubljen novac , koji plaćate za skladištenje nepotrebne robe bilo kome.
- Neprimljeni novac u iznosu najmanje stope banke koju gubite zamrzavanjem novca u višku robe.
- Gubitak likvidnosti poduzeća, jer je rijetko moguće brzo prodati višak robe bez izravnog gubitka.
- Potencijalni podstandard i brak , jer od činjenice da je roba na skladištu, ne dobiva ništa novija, ni moralno ni fizički.
Općenito, vjerujte pričama o stečaju mnogih, mnogih ruske tvrtke. Mrtva zaliha nije ništa manje, a ponekad čak i veće zlo od nuliranja.
Posljednji pokazatelj koji možemo pripisati ili okriviti kupca je Smanjeni ulazni troškovi .
Ovo je čisti kvalitativni pokazatelj i postavlja se zaposleniku samo ako ima ovlasti pregovarati s dobavljačem o davanju posebnih cijena, popusta, bonusa, nekakvih cjenovnih ili materijalnih krafni, npr. povrat braka, prijevoz na teret dobavljača, odgoda i sl. itd.
Ovdje je zadatak vrlo jednostavan - stalno nastoje smanjiti ulazne troškove . A kako to učiniti, svatko odlučuje za sebe. Traži, moli, prijeti, svađaj se, potkrepljuj, ucjenjuj - što ti srce poželi, sve dok ti Dobavljač daje, daje i daje puno i besplatno.
Dakle, ovdje je popis svih motivatora koji su nam potrebni:
1. Ponovno postavljanje ravnoteže.
2. Mrtva zaliha.
3. Smanjenje ulaznih troškova.
Prelazimo na glavnu stvar. Sada ću pokazati kako koristiti ove motivatore za izgradnju jednostavnog i učinkovitog sustava motivacije za kupce.
Pretpostavimo da imamo određenog zaposlenika odjela nabave, čije je ime Snabzhentsev Stepa. Zadatak mu je analizirati primitak, utrošak robe na skladištu, trenutno stanje i ispravno formirati narudžbu dobavljaču. U isto vrijeme, on ima ovlasti naginjati svoje dobavljače u bilo kojem smjeru.
Dali smo mu plaću od 30.000 rubalja i odredili dio bonusa u iznosu od 70.000 rubalja.
Prvo ćemo razmotriti primjer rada ne po narudžbi, već u skladištu, što znači 70.000 rubalja nagrade mora se podijeliti u 3 dijela .
Kako to učiniti.
Recimo, najveća financijska tuga za nas je nula na bilanci.
Prema tome, motivator Preostalo nuliranje
procijenit ćemo u 50% premije, što je 35.000 rubalja.
Za odsutnost Mrtva zaliha platimo 40% bonusa. To će biti 28.000 rubalja.
Smanjenje troškova
procijeniti u 10 posto
jer ovo je težak, neredovit i nezahvalan zadatak.
Dakle, nagradu Stepan podijelili smo u tri dijela, ovisno o važnosti svakog od motivatora.
Metodologija izračunavanja pokazatelja motivacije
Sada shvatimo kako izračunati gore opisane pokazatelje. Pogledajte, ovo je grafikon prodaje nekog uvjetnog proizvoda. Neka bude najjednostavnije, pa, recimo Salt. Zamišljate bilo koju poziciju za trčanje iz svog asortimana.
Na ovoj karti na skali X su dani u mjesecu , u našem slučaju to je svibanj. ALI na vagi Y je najvažniji pokazatelj uspješnosti kupca, tzv Dubina ostatka .
Dubina ostatka — pokazuje broj dana nakon kojih ćemo prodati trenutno stanje robe.
Da ga prebrojim potrebno je uzeti trenutno stanje na skladištu i podijeliti ga s prosječnom dnevnom količinom prodaje za odabrano razdoblje. Kao rezultat, dobit ćemo broj dana nakon kojih ćemo imati nula komada ove pozicije na bilanci.
Na grafikonu je prva točka 7. Odakle takav rezultat.
Pretpostavimo da je 1. svibnja ostalo 70 paketa soli. Istovremeno smo u zadnjih 30 dana prodali 300 paketa. Ako prodaju od 300 pakiranja podijelimo s 30 dana, dobivamo prosječnu dnevnu prodaju od 10 pakiranja dnevno.
Osnovno. Sada dijelimo naš saldo od 70 komada s prosječnom dnevnom prodajom od 10 pakiranja i kao rezultat dobivamo indikator Dubina stanja 1. svibnja jednaka 7 dana prodaje . A to znači da ćemo za sedam dana ostati na nultom stanju ako se stopa prodaje ne promijeni.
To jest, brojevi na ovom grafikonu znače stvarnu "Dubinu stanja u danima" za svaki dan u mjesecu.
Postavljanje standarda motivacije
Sada trebate postaviti standard prema indikatoru Dubina ostatka , odnosno odlučiti koliko je dana dobro, a koliko loše.
Za indikator Preostalo nuliranje standard je jednostavan, kao mrkva, i jednak je 1. danu . Odnosno, zalihe naše robe ne bi trebale pasti manje od 1 dana od prodaje. Iako je, kao što je praksa pokazala, bolje ovaj standard učiniti višim, postavljajući u njega neku vrstu sigurnosne zalihe. Potrebne su sigurnosne zalihe kako ne biste ostali bez proizvoda tijekom naglog porasta prodaje.
Pretpostavimo, prema našem izračunu, da nam za jedan dan trgovanja treba 10 paketa soli, ali iznenada će se sutra pojaviti klijent koji odluči uzeti 20 ili 30 komada odjednom, jer sve je moguće. Dakle, da bismo se osigurali od takvih nepredvidivih navala rasprodaja, moramo dodati 2-3 dana odozgo.
Stoga, postavimo standard "Nulta stanja" na 3 dana.
Sada uspostaviti standard za "mrtve zalihe" . Ovdje se stvari malo kompliciraju, ali ne puno. Da biste odredili ovaj standard, postavite si pitanje: "Za koliko dana ćemo donijeti novu seriju robe u naše skladište?"
Pretpostavimo da je od trenutka kada je roba naručena dobavljaču do dolaska u naše skladište maksimalno razdoblje 14 dana. Odnosno, za 14 dana ćemo donijeti novu seriju slane u naše skladište. Dakle, ovih 14 dana bit će standard za preostalu dubinu, iznad koje će se dionica smatrati mrtvom.
Iako sam tu Preporučam bacanje 40-50 posto maksimalnog razdoblja za drugu višu silu . Stoga, u našem primjeru, gornju traku nećemo postaviti na 14, već na 20 dana kako bismo uzeli u obzir potrese, invazije vanzemaljskih zelenih ljudi i druge univerzalne katastrofe.
A sad si postavite logično pitanje, ako nam je garantirano da ćemo robu dovesti u skladište za 20 dana, koju vrstu vode trebamo čuvati u skladištu više nego za ovo razdoblje?
To je maksimalno vrijeme isporuke robe od Dobavljača i bit će vaš standard za "mrtve zalihe" . Radi jasnoće, ove standarde na grafikonu označavamo crvenom i crnom linijom.
Dječaci i djevojčice, stigli smo do cilja jer sada nam je dovoljno prebrojati neusklađenosti s utvrđenim standardima da bismo razumjeli kakvu će nagradu dobiti naš Styopa i koliko učinkovito radi Odjel nabave.
S takvim problemom, kao što znate, Winnie the Pooh također će se nositi. Gledajte - u našem primjeru standard "Vrati na nulu" nije ispunjen 7 dana u mjesecu, a standard "Mrtve zalihe" nije ispunjen 4 dana.
Dakle, ako je naš Styopa trgovao samo jednom pozicijom, tada bi se njegova premija u smislu Zeroinga i Dead Stocks smatrala vrlo jednostavnom.
Za "Reset to Zero" nepoštivanje standarda bilo je 7 dana od 31, odnosno 23%. Ako smanjimo 35 000 rubalja za 23%, tada ćemo dobiti 26 950 rubalja. Ovo će biti Stepanov stvarni bonus za ispunjavanje indikatora "Vrati na nulu".
Slično, izračunavamo premiju za "mrtve dionice". Njegov maksimalni iznos je 28.000 rubalja, neispunjenje je bilo 4 dana od 31, odnosno 13%. Oduzimamo 13% od 28.000, dobivamo stvarni iznos premije od 24.360 rubalja.
Poštovani kolege, sada smo proučili prilično kompliciranu temu i stvarno se nadam da ste razumjeli logiku i metodologiju izračuna ovih pokazatelja.
Pa evo ga ako stvarno sve ovo razumiješ, onda biste neizbježno trebali imati legitimno pitanje za mene.
“Čiko, ti si ovdje sve savršeno izložio i zapravo je sve točno, ali kvragu, kako ćemo to izračunati u stvarnom životu, ako imamo 6 kupaca u Odjelu, svaki vodi 3-4 dobavljača i svaki ima najmanje 500 mjesta u cjeniku”.
Pitanje je korektno i pošteno. Jer ja se kladim 100500 na jedan koji niti jedan od programa s kojima radi vaš odjel nabave nema mogućnost generiranja takvog izvješća .
I tim je ugodnije i časnije za mene pokazati vam izvješće koje se može generirati Informacijski sustav "TopControl" .
Prije nego što se javite s obračunom dubina ravnoteže za svaku poziciju za svaki dan u mjesecu . I u zadnjoj koloni izvješća vidimo konačnu implementaciju naših standarda . Ovo su vrlo tajni postoci kojima smo uskladili premiju našeg kupca.
Samo to je postotak usklađenosti sa standardom ne za jednu stavku, kao što smo ispitali na grafikonu, već za sve robne stavke odjednom, za koje je odgovoran određeni kupac.
Naravno, ovo izvješće ima veliki broj različitih postavki koje vam omogućuju suptilno izoštrite ga specifičnostima vašeg posla .
Zamislite: 3 minute bit će vam dovoljne da vidite potpunu sliku učinkovitosti Odjela nabave. Shikardos, slažem se!
Štoviše, svakodnevnim generiranjem takvog izvješća Vaši Kupci će odmah vidjeti sve svoje trenutne i potencijalne zastoje, što znači da će na vrijeme reagirati i prilagoditi narudžbe dobavljačima, izbjegavajući nuliranje i obnavljanje skladišta.
Da, o čemu uopće govoriti, ako iskustvo naših klijenata pokazuje da nakon tri tjedna rada s ovim izvješćem dolazi do dvostrukog smanjenja nultih stanja i 30% smanjenja zaliha.
Pa, dva trenutka za desert.
- Ako robu nosite po narudžbi, tada ne možete komplicirati svoj život izračunavanjem ovih standarda. Jednostavno uzmite i podijelite broj nepodmirenih narudžbi s ukupnim brojem narudžbi kupaca za izvještajno razdoblje, dobivajući tako "postotak neispunjenih narudžbi kupaca", za koji se može smanjiti premija kupca.
- Koliki% bonusa treba platiti zaposleniku za smanjenje ulaznih troškova od dobavljača. Neće tu biti pameti. Ovo je čisto osobna stvar svakog menadžera, jer se ovaj pokazatelj ne može izračunati niti kvantitativno brojati. Preporučam da ništa ne komplicirate. Kupac je dobio neke stvari od dobavljača u mjesec dana, nagradite ga sa 100% bonusa za ovaj pokazatelj, nije primio, žao nam je, nema bonusa.
To je sve. Bit će pitanja, pišite u osobno [e-mail zaštićen] Svakako ću odgovoriti. Posjetite našu stranicu topcontrol.com . Svim dobrim ljudima ugodan dan, a vama osobno puno sreće u poslu i velike prodaje.
Nastavit će se… VideoPost verzija
Najviši menadžeri uvijek su zabrinuti oko pitanja: radi li logistički sustav stvarno učinkovito: kupuju li dobavljači sirovine, materijale i opremu po tržišnim cijenama, koliki su rizici zaustavljanja proizvodnje zbog nedostatka potrebne nomenklature u skladištu? S druge strane, dobavljači moraju stalno davati objašnjenja raznim službama o razlozima rasta cijena i zaliha. To dovodi do povećanja broja izvješća, a kvaliteta tih izvješća ostavlja mnogo za poželjeti. U ovom članku objasnit ćemo kako izgraditi sustav ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI) na način da osiguramo izradu visokokvalitetnog analitičkog izvješća za menadžment i dioničare, kao i da motiviramo dobavljače za postizanje korporativnih ciljeva. .
Opća načela za izradu KPI sustava
Prvi korak u stvaranju KPI sustava je jasno definiranje granica procesa nabave i odgovornosti različitih sudionika unutar tog procesa. Logistički proces započinje od trenutka kada zahtjev zaprimi Komercijalna služba (Odjel nabave) i završava isporukom naručenih sredstava kupcu. U sklopu ovog procesa razmatraju se komponente kao što su planiranje nabave (upravljanje zalihama), odabir dobavljača, održavanje ugovora s dobavljačima materijalno-tehničkih resursa, upravljanje skladišnim poslovanjem i isporuka kupcima. Zasebno se izdvajaju kontrola, analiza i optimizacija procesa - u okviru tog procesa odvija se planiranje i kontrola odstupanja KPI (slika 1).
Slika 1. Logistički proces
Treba napomenuti da se pri organiziranju logistike u ruskim poduzećima u pravilu najmanje pažnje posvećuje analitičkom radu i poboljšanju poslovnih procesa. Međutim, ovaj proces je neophodan kako bi se osigurala fleksibilnost sustava u današnjem okruženju koje se stalno mijenja. Organizacija kontrole i analize zahtijeva regulaciju, kao i svi ostali procesi opskrbe.
Približan skup KPI-jeva za opskrbu je oko 27 pokazatelja. Pokazatelji se raspoređuju među zaposlenicima u skladu s rasporedom osoblja. Na kraju razdoblja izračunava se integrirani pokazatelj za svakog zaposlenika, ovisno o odstupanjima stvarnih vrijednosti od planiranih. Primjer izračuna integriranog pokazatelja za zaposlenika opskrbnog sustava prikazan je na slici 2.
Slika 2. Procjena uspješnosti zaposlenika opskrbnog lanca
Glavni pokazatelji za sustav opskrbe: razina ispunjenosti zahtjeva, promet zaliha, kvaliteta materijalno-tehničkih resursa, optimizacija troškova nabave, optimizacija troškova organizacije opskrbe. Ovih četiri do pet pokazatelja u različitim kombinacijama prisutni su kod svih zaposlenika opskrbnog sustava kako bi motivirali sve djelatnike za postizanje zajedničkih ciljeva. Upravo ti pokazatelji karakteriziraju učinkovitost logističkog procesa u cjelini.
Po našem mišljenju, glavni pokazatelj za sustav opskrbe je razina ispunjenja zahtjeva za kolateralom, a upravo je taj pokazatelj prisutan u skupu pokazatelja svakog zaposlenika sustava opskrbe.
Skup pokazatelja za svakog dobavljača sadrži i glavne pokazatelje i pokazatelje koji karakteriziraju njegove pojedinačne zadatke. Stoga vam formulacija KPI-ja omogućuje stvaranje transparentnog sustava motivacije za svakog zaposlenika, čiji su ciljevi tijekom razdoblja jasno definirani zadanim skupom KPI-ja.
Cijeli popis pokazatelja za opskrbni sustav može se podijeliti u šest glavnih blokova:
1) KPI za proces nabave u cjelini (ključni pokazatelji)
2) KPI za planiranje nabave
3) KPI za odabir dobavljača
4) KPI za održavanje ugovora s dobavljačima
5) KPI za skladištenje i isporuku kupcima
6) KPI za kontrolu, analizu i unapređenje poslovnih procesa.
Metodologija izračuna ključnih pokazatelja
Procjena optimizacije troškova nabave
Razlozi povećanja nabavnih cijena jedno je od glavnih pitanja na koje dobavljači moraju stalno odgovarati. Kontrola nabavnih cijena u pravilu se provodi u okviru proračuna nabave. Definirani su standardni artikli: sirovine, materijali, oprema, transport. Planske vrijednosti formirane su prema ovim člancima. Štoviše, od dobavljača se često čuje da su planirane vrijednosti postavljene jednostavno na pretpostavci da je potrebno ostvariti uštede ove godine u odnosu na prethodnu. Stvarni trošak zatim se uspoređuje s planiranom vrijednošću. Međutim, ovaj pristup ne dopušta određivanje uloge dobavljača u proračunskim odstupanjima.
Predlažemo sljedeće rješenje: koristiti faktorsku analizu proračuna nabave materijala i opreme te na kraju planiranog razdoblja analizirati odstupanja u količini, cijeni, inflacijskoj komponenti, čime se može jasno identificirati odgovornost sustav opskrbe za dinamiku proračunskih pokazatelja.
Kako bi se analizirala odstupanja proračuna nabave u odnosu na prethodno razdoblje, razlikuju se četiri faktora:
- stopa inflacije;
- promjena razine cijena (glavni pokazatelj za opskrbni lanac);
- promjena u broju isporučenog materijala i opreme;
- promjene u strukturi nabavljenog materijala i opreme.
Od ove četiri komponente formira se odstupanje troškova nabave tekućeg razdoblja u odnosu na prethodno.
Stopa inflacije je planirani deflator za grupe ili podskupine MTR, određen na temelju prognoze stope inflacije i dinamike cijena na MTR tržištima. Planirani deflatori utvrđuju se prije početka planske godine i usuglašavaju ih gospodarske službe. Pri analizi rezultata planirani deflatori mogu se korigirati u skladu sa službeno objavljenim podacima o stopi inflacije.
Komponenta "odstupanje zbog cijene" samo je jedan od glavnih ključni pokazatelji uspješnosti za opskrbni lanac. Ova se vrijednost određuje na početku planskog razdoblja kao obveza direktora nabave: na primjer, opskrbni lanac može se obvezati na smanjenje nabavnih cijena (korigiranih za inflaciju) za 1%. Odnosno, planirana vrijednost je jednaka -1%.
Odstupanje zbog cijene naniže pozitivno karakterizira rad opskrbnog sustava i može biti rezultat pregovora s drugim ugovornim stranama, traženja novih ugovornih strana, učinkovitijih postupaka odabira dobavljača.
Odstupanje zbog količine objašnjava se promjenom potražnje odjela kupaca zbog promjene proizvodni program, puštanje u pogon novih proizvodnih pogona itd.
Odstupanje zbog promjene strukture nabavljenog materijala i opreme određeno je promjenom proizvodnih potreba jedinica kupaca uslijed promjene tehničke politike ili korištenja nove opreme. Ova komponenta prikazuje koliko se lista kupljenih zaliha promijenila u odnosu na prethodno razdoblje.
Slika 3. Analiza proračunskih odstupanja za kupnju opreme
Pogledajmo rezultate analize odstupanja u troškovima nabave na primjeru izračuna provedenih za jednu od najvećih ruskih metalurških tvornica u smislu tehnološka oprema(slika 3). Ukupni porast nabave iznosio je 100 milijuna rubalja, odnosno došlo je do povećanja troškova nabave za 32% u odnosu na prethodnu godinu. Istovremeno, odstupanje zbog inflacije iznosi 8%, odstupanje u količini je 6%, odstupanje zbog promjena u strukturi nabave doseže 20%. Što se tiče glavnog pokazatelja opskrbnog sustava - promjene troškova nabave zbog promjene indeksa cijena korigiranih za inflaciju, on za ovu nomenklaturu iznosi -2%, što ukazuje na učinkovit rad dobavljača u smislu pregovaranja i odabira dobavljača. . Stoga, ako menadžment poduzeća ima pitanja o povećanju proračuna nabave u odnosu na prethodno razdoblje, dodatne analize treba provesti ne u odnosu na rad opskrbnog sustava, već u sklopu planiranja proizvodnje i formiranja potrebe za kupnja opreme.
Treba napomenuti da je prilikom određivanja KPI-ja za optimizaciju troškova nabave moguće analizirati dinamiku cijena ne samo u usporedbi s prethodnim razdobljima, već i s objavljenim indeksima cijena.
Procjena razine zahtjeva kupaca
Kao što sam već rekao, pokazatelj razine ispunjenosti zahtjeva je glavni za sustav opskrbe i dio je sustava motivacije za svakog zaposlenika - od običnog ekonomista do direktora nabave. Ovaj pokazatelj izračunava se kao postotak riješenih zahtjeva u ukupnom volumenu prijavljenih materijalno-tehničkih sredstava.
Prijava se smatra izvršenom ako su naručeni materijali i oprema isporučeni naručitelju u roku navedenom u prijavi. Kako bi se ovaj pokazatelj realno mjerio potrebno je jasno regulirati održavanje natječajne kampanje i podnošenje ispravnih ponuda.
U pravilu, sve do trenutka kada poduzeće počne stvarno kontrolirati ovaj pokazatelj, pogotovo ako ga nema Informacijski sistem, svaki dobavljač kaže da je stopa izvršenja narudžbe 100%. Kada se pojavi objektivan alat za mjerenje, slika je prilično tužna. Dakle, na početku implementacije KPI sustava i provedbe sistemskih transformacija, stupanj ispunjenosti zahtjeva je manji od 50%. U pravilu tijekom provedbe (negdje oko 12-18 mjeseci) razina provedbe pokazatelja doseže više od 80%, a sljedeća ciljna vrijednost postavljena je na razinu od 85%.
Organizacija implementacije KPI sustava
Kako bi KPI sustav u poduzeću učinkovito funkcionirao, unutar poduzeća moraju biti jasno formulirani zahtjevi za sustav opskrbe i odgovornost sudionika. Za normalan rad opskrbnog sustava neophodna je regulacija sljedećih procesa: formiranje proizvodnih potreba, planiranje nabave, izbor dobavljača, održavanje ugovora s dobavljačima, organizacija skladišnog poslovanja i dostava kupcima.
Osim navedenih propisa, potrebno je detaljnije urediti i proces praćenja, analiziranja i unaprjeđenja poslovnih procesa. Za to se razvijaju sljedeći regulatorni dokumenti: uredba o postupku praćenja i formiranja KPI-ja, popis KPI-ja, raspodjela KPI-ja po zaposlenicima, upute za izračun KPI-ja, postupak određivanja bodovanja prema pokazateljima, upute za izračun integralni pokazatelji.
Te dokumente, a zatim planirane i stvarne vrijednosti pokazatelja, odobrava uprava opskrbnog lanca i usuglašavaju ekonomske službe i kadrovska služba, a tek potom se dostavljaju upravi poduzeća na razmatranje.
U organizacijskoj strukturi opskrbnog sustava mora postojati mjesto za jedinicu koja se bavi analitičkim radom, uklj. planiranje KPI vrijednosti i zatim praćenje stvarnih vrijednosti.
Razvoj KPI sustava također omogućuje izradu redovnog analitičkog izvješća za upravu i dioničare tvrtke. Izvješće sadrži podatke o izvršenju planirane vrijednosti svakog pokazatelja, podaci su prikazani u grafičkom i tabelarnom obliku. U slučaju da je odstupanje veće od 5%, daju se komentari. Prisutnost jasnih uputa za izračun pokazatelja omogućuje vam dobivanje visokokvalitetnog izvješća o upravljanju koje podržava donošenje odluka o upravljanju.
Kako je KPI sustav automatiziran? U prvoj fazi projekta razvijaju se svi potrebni propisi, alati u Excelu za izračun integralnih pokazatelja i analitičko izvješće za voditelja. U ovom trenutku, stručnjaci za implementaciju softver jednostavno su članovi radne skupine projekta. Zatim, u drugoj fazi, izračun ograničenog skupa pokazatelja je automatiziran (na temelju prethodno razvijenih uputa za izračun). Započinje pilot rad procesa (analitičko izvješće i procjena osoblja i dalje se izvode u Excelu).
Nakon pilot rada, mogu se izvršiti neke promjene u regulatornim dokumentima. Zatim se drugi pokazatelji automatiziraju, sustav radi u industrijskom načinu rada. Naknadno se može automatizirati izvješće za upravitelja i proces procjene integriranih pokazatelja za osoblje; gotovo svi ERP sustavi imaju odgovarajuće mogućnosti.
Po našem mišljenju, mnoge tvrtke koje implementiraju KPI sustav čine sljedeće tipične pogreške:
- Projekt izrade KPI sustava započinje bez prethodne detaljne analize poslovnih procesa, što otežava formuliranje KPI-ja i podjelu odgovornosti između odjela.
- Vrlo često menadžment upućuje odjele da sami za sebe razviju KPI. Kao rezultat toga, postoji mnogo pokazatelja, oni ni na koji način nisu međusobno povezani i ne može biti govora o bilo kakvoj korespondenciji s korporativnom strategijom. Osim toga, broj izvješća o upravljanju potrebnih za izračun i analizu KPI-ja vrlo brzo raste.
- Još jedna pogreška je stvaranje KPI sustava bez jasnih uputa za izračun. Kao rezultat toga, analitički odjeli troše puno vremena na izračunavanje stvarnih vrijednosti, opet se povećava broj izvješća, a rezultati KPI analize ispadaju netočni.
Sustavni pristup koji uključuje regulaciju procesa, razvoj organizacijska struktura, priprema jasnih uputa za izračun, pomaže u stvaranju transparentnog i učinkovitog KPI sustav i implementirati automatizaciju po najnižoj cijeni.
“Oni ne žele raditi. Ja im dam sve, a oni meni zabadaju nož u leđa”, klasične su riječi vlasnika tvrtke.
I mi u marketinškom savjetovanju odavno smo shvatili da je nemoguće postići visoke rezultate radeći samo s klijentima.
U ovom članku ćemo detaljno govoriti o motivaciji menadžera prodaje.
Ja nisam on. Oni nisu mi
Vlasnik uvijek uspoređuje menadžera sa samim sobom. Ovo je prva i najveća pogreška kod motiviranja osoblja.
I prije nego što prijeđemo na gotova rješenja, želim potpunije otvoriti ovo pitanje.
Uostalom, to je temelj pozitivnog rezultata, ne treba svima novac. Točka. U našem članku pokrenuli smo ovo pitanje.
Ali vlasnici ne mogu tu misao utuviti u glavu. Mislite da postoji samo jedno značenje rada – to je novac. To je velika razlika između vlasnika i upravitelja.
Poduzetnik i zaposlenik su različite osobe. I ne radi se samo o novcu. Vrijednosti, ideje, planovi - sve je to također različito.
Zaposlenici su također različiti. Svi su na poslu iz različitih razloga. Opet, ne radi se samo o novcu.
Dugoročna motivacija
Za vas to znači da uobičajeni pristup “Plaća +%”, u klasičnoj implementaciji, neće djelovati tako učinkovito kao složena implementacija.
Stoga, čak i ako ćemo u ovom članku sve mjeriti u novcu, trebali biste također shvatiti da uobičajeni besplatni kolačići u uredu za zaposlenike također utječu na motivaciju menadžera prodaje. Neprimjetno, ali važno.
Kolačići!
Ova vrsta motivacije naziva se “dugoročna motivacija”. Također uključuje elemente kao što su formalno zapošljavanje, osiguranje, socijalna pomoć, radno mjesto i drugi očiti elementi rada.
Nije nužno da sve to bude na visini, barem bi trebalo biti u granicama normale/komfora.
Nematerijalna motivacija
Dugoročnoj motivaciji, za cjelovitost slike, morate dodati još “ nematerijalna motivacija”, također poznat kao “kratkoročna motivacija”.
To nas vraća na temu važnosti i primata novca. Osim količine bankovna kartica, ljudi žele dobiti poštovanje, status, moć, rekreaciju i druge privilegije za svoj trud.
Stoga, dok čitate daljnje primjere motivacijskih shema, povremeno razmislite o tome kako možete zamijeniti novac nematerijalnim bonusima.
Takvi bonusi uključuju: dodatni slobodan dan, najmekšu stolicu u uredu ili obiteljski izlet u restoran. Više takvih primjera naći ćete u članku.
Prodajni program
Kao i običnog čovjeka, postoje teme koje me čine nervoznim. Jedna od tih tema je i plan prodaje, odnosno rečenica - „Nemoguće je da mi postavimo plan prodaje. Kod nas je sve vrlo specifično.” Stop! Trebao si sad vidjeti moje lice...
Pa stani! Kako je to nemoguće?! Plan prodaje može i treba biti postavljen u svim poduzećima. Prvo, vi kao vlasnik morate razumjeti kamo idete.
A ako vi ne razumijete čemu idete, onda vaši zaposlenici to, tim više, ne znaju. Drugo, bez plana prodaje NIKADA nećete napraviti normalnu motivacijsku shemu.
Napravili smo genijalne motivacijske sheme, ali bez plana prodaje srušile su se poput brodova o stijene i ledenjake.
Stoga, ako nemate plan i ne namjeravate ga postaviti, onda možete zatvoriti ovaj članak. Budući da čak ni ti žetoni koje uzmete odavde neće popraviti situaciju, a mi ćemo biti krivi što smo vam dali tako lošu shemu.
Dijelimo se i pijemo
Završavamo s općim riječima i prelazimo na najmotiviraniju shemu za voditelje prodaje.
Ono je poput ljudskog tijela: složeno i sastoji se od nekoliko dijelova. Svaki dio obavlja svoju funkciju, bez koje je nemoguće dobiti željeni rezultat.
U nastavku ću opisati motivaciju svakog zaposlenika zasebno. Kako ih motivirati u grupi/odjelu saznajte u našem članku.
fiksni dio
Osobno sam nekoliko puta pokušao u svojoj tvrtki implementirati posao samo za postotak.
Sve te misli pojavile su se u pozadini drugih tvrtki koje su to već implementirale i pohvalile se rezultatima. Ali moje osobno mišljenje je da zaposlenik treba imati plaću. Ovo je važno za vas i za njega.
Budimo iskreni. Ne ovisi sve o vašem menadžeru aktivna prodaja. Vaša cijena, vaš proizvod, vaš marketing, vaš menadžment i drugo ovisi o vama.
Menadžer na to utječe, ali ne može radikalno promijeniti situaciju. To znači da je nerazumno tražiti od njega rad za %.
Dakle, moramo napraviti fiksni dio koji će čovjek sigurno dobiti, čak i ako ništa ne prodaje.
To mu je garancija da će, čak i ako učini sve kako kažete, dobiti novac.
Inače, ako je svaki čovjek za sebe, činit će ono što smatra ispravnim i novčanim za njega. Rezultat je nedostatak kontrole i kaos u tvrtki.
Plaće bi trebale biti u prosjeku na tržištu. Previsoka plaća će privući lijene ljude i neće dati priliku da se otvore. Premala plaća će odbiti kandidata i pokazati (na prvi pogled) da ste vrlo lukava tvrtka.
Važno. Prilikom traženja posla, nakon proučavanja konačne plaće, menadžeri idu proučavati vašu plaću. Ne postotak, ne sustav motivacije, ne bonusi, nego plaća. Imajte to na umu kada zapošljavate zaposlenike.
plutajući dio
Najzanimljiviji dio plaće. Uostalom, ako fiksni dio plaćamo za obavljanje osnovnih dužnosti, onda fluktuirajući dio plaćamo za rezultat. Kako lijepa riječ - rezultat... Pravi melem za dušu. Ali natrag na posao.
Plutajući dio se zove s razlogom. Ovo nije samo postotak, kao što mnogi misle.
Sastoji se od različitih točaka, od kojih svaka ima svoju shemu izračuna. Idealno je koristiti sve sastojke, ali odvojiti mušice od kotleta kako bi zaposlenik shvatio za što je odgovoran.
KPI (ključni pokazatelji uspješnosti)
U tvrtkama gdje je plaća previsoka (prema tržištu) uzimamo dio novca za KPI. To su pokazatelji koji su za poslovanje posrednik između menadžera i novca.
To jest, nije novac sam po sebi, već akcije koje dovode do tog novca.
U veleprodajnoj tvrtki usmjerenoj na dolazne pozive, ovo je konverzija potencijalnog klijenta u kupnju.
U odjelu prodaje aktivnih usluga to bi mogao biti broj odlaznih poziva. Sve je individualno. Ali ovdje je popis tipičnih i najpopularnijih kriterija:
- Pretvorba od potencijalnog klijenta;
- Broj odlaznih poziva novim korisnicima;
- Broj sastanaka s novim klijentima;
- Broj poziva starim korisnicima;
- Iznos potraživanja;
- Broj poslanih.
Sve te stavke mogu se mjeriti. Ovo je ključni faktor u postavljanju KPI-ja. Sve što nije izmjereno ide u odjeljak “Bonusi”, ali o tome ćemo kasnije.
Sada o pokazateljima uspješnosti za koje morate izdvojiti određeni iznos.
U pravilu ne bi trebalo biti više od 5 takvih pokazatelja (bolje od 3), a postavljaju se za svaki dan ili tjedan.
Odnosno, postaje svojevrsni pokazatelj učinka zaposlenika u tom razdoblju.
Možete platiti po principu učinio/nije napravio (dobio/nije primio novac), ili možete platiti proporcionalno koliko ste učinili.
Slučaj iz prakse. U radu s autocentrom postavili smo KPI na . Call centar je nazvao kupce i pitao koliko su zadovoljni radom zaposlenika. Što je više pozitivnih kritika dobio, to je više zaradio.
Progresivni postotak
Za nas i prodavače uobičajeno je primanje postotka od prodaje. I o tome ovisi većina novca.
Tako je bilo, jest i... Ovakav pristup je ispravan i obavezan pri obavljanju poslova prodavača. Ali može se i poboljšati, učiniti savršenim.
Sada nam treba vaš plan prodaje. Jer sada ćemo zaposleniku plaćati ne samo fiksni postotak od prodaje, već će on biti progresivan.
Razlikovat će se ovisno o fazi plana u kojoj se zaposlenik nalazi.
Zamislite situaciju u kojoj imate plan od 5 milijuna rubalja po zaposleniku.
Plan je dobar, što znači da ga nije tako lako ispuniti, pogotovo kada ga zaposlenik u prosjeku ispuni 80%, a zatim odustane, jer daljnje postupke smatra teškim i što je najvažnije neracionalnim u uvjeti novca.
Stoga radimo skakački potez i dijelimo plan prodaje na korake od 5%. I za svaki korak postavljamo odgovarajući prihod:
- do 70% - 5.000 rubalja. (2%)
- 70-75% - 6.000 rubalja. (2,2%)
- 75-80% - 7.000 rubalja. (2,5%)
- 80-85% - 8.000 rubalja (2,8%)
- 85-90% - 10.000 rubalja. (3,2%)
- 90-95% - 14 000 rubalja. (četiri%)
- 95-100% - 18 000 rubalja. (4,5%)
- 100+% - 24 000 rubalja. (6%)
Kao rezultat toga, dobivamo motiviranog zaposlenika koji jasno razumije koliko će dobiti ako se malo više potrudi.
Tako mu pokazujemo da je igra vrijedna svijeća i probijamo njegov financijski plafon, jer pohlepa preuzima (u dobrom smislu riječi).
Bilješka. Slijedeći gornji primjer, možete platiti zaposleniku postotak od prodaje ili možete plaćati fiksni iznos iz mjeseca u mjesec kako biste uklonili skokove i podmirili prosječni mjesečni iznos.
Fiksni postotak
Sada ne govorimo o standardnom postotku za opću prodaju, već o nagradi za prodaju "posebne" robe.
Sve tvrtke imaju različite "posebne" proizvode. Stoga ih morate sami odabrati. Ali da biste bolje razumjeli o čemu govorim, evo popisa najpopularnijih:
- Snižena roba;
- Roba određene marke;
- Upsell roba;
- Promotivna roba.
Vi definirate grupe proizvoda i kažete svojim zaposlenicima da će dobiti povećani postotak te prodaje.
To radimo kako bismo usmjerili pozornost zaposlenika na nešto konkretno. U pravilu se proizvod s fiksnim postotkom mijenja jednom mjesečno ili godišnje, budući da se mijenjaju i prioriteti tvrtke.
VEĆ NAS JE VIŠE OD 29.000 ljudi.
UPALITI
Bonusi
Uz izravne radnje koje utječu na prodaju, postoje mnoge sekundarne, ali ne manje važne. Na primjer, izvještavanje.
S jedne strane, to je dužnost zaposlenika, ali zapravo je to dodatna mogućnost, o kojoj mnogi zaposlenici loše govore jer nisu navikli to raditi.
Stoga u bonuse stavljamo važne radnje za nas koje koriste i poslovanju i zaposleniku.
Da bi bilo jasnije, navest ću nekoliko tipičnih koje najčešće koristimo u sustavima motivacije menadžera kod naših klijenata:
- Održavanje (počnite s Bitrix24, ovo je TOP za Rusiju);
- Računovodstvo za vaše radnje u programu;
- Raditi na ;
- red na radnom mjestu;
- Izvještavanje.
Možda imate druge artikle. Postavljate ih na temelju onoga što je važno za posao i za vas kao vođu.
Usput. Ako se odlučite za CRM, onda preporučam Megaplan, a posebno za vas pripremio sam promo kod “Megastart”. Daje 10% popusta + još 14 dana besplatnog probnog razdoblja. Samo recite stručnjaku -> megaplan.ru
Svaki bonus se posebno isplaćuje. Obično ga zaposlenik izgubi kada 2-3 puta prekrši pravila. Ako ste hardcore ljubavnik, možete odmah uskratiti bonus.
Zanimljiv. Ugodan trenutak bonusa je taj što se oni ne doživljavaju kao kazna, već kao prilika da zaradite više novca. Kada se izgubi, zaposlenik krivi samo sebe, jer je i sam propustio priliku.
Super bonus
Kako rezultat ne bi stao nakon 100 posto ostvarenog plana, potrebno je potaknuti voditelja da nastavi s napornim radom (hard work).
Da bismo to učinili, koristimo super-bonus. Shema plaćanja može se implementirati u sljedećem obliku:
- Plaćamo zaposleniku za svakih + 5% u planu dodatnih 1000 rubalja.
- Nakon dostizanja 110-130% i 130-150%, postotak profita se povećava
U ovom slučaju, zaposlenik će biti motiviran za pomicanje čak i za svakih 5 posto i postojat će želja da što prije završi postotni korak (110-130 i 130-150), jer postoji super brzina.
Samo nemojte biti pohlepni, super brzina znači vrlo visok postotak. Da ga lakše maltretirate, razmišljate koliko će vam osoba donijeti novaca ako preispuni plan, a onda vrijednost njegovog čina momentalno raste.
Takav prekomjerni bonus, poput promjenjive kamate, pomaže pojedincima da se pokažu.
I protiv njihove pozadine, drugi također počinju pokušavati bolje, jer ne žele biti najgori u timu. A što je s najgorim? Pravo! Dobivaju otkaz.
Usput, možete postaviti pravilo da će najgori zaposlenik u šest mjeseci dobiti otkaz. Nije loša stimulacija za zaostale, reći ću vam.
Bonus odbitak
Nisam ljubitelj kazni. Siguran sam da ih ni ti ne voliš. To je kao da primaš dar od slavljenika. Gadni osjećaji.
Ali bez njih ponekad nigdje. Stoga, kako bi vaši menadžeri shvatili da će dobiti novčanu kaznu za počinjenje, morate napraviti listu za de-bonus.
To se ne odnosi izravno na motivacijsku shemu menadžera, ali dok zaposlenici ne znaju da osim mrkve postoji i štap, oni će poentirati na nekim radnjama koje su vama vrlo važne.
Kombiniramo motivaciju i penale – dobivamo suludi koktel vrhunskih menadžera usmjerenih na rezultate.
Svaki vlasnik sastavlja svoj popis bonus odbitaka, obično stane na A4 list, iako u početku svi kažu da će sada napisati Rat i mir.
Nema puno stvarno važnih. Evo nekih tipičnih rješenja:
- Transakcija nije kreirana u CRM-u tijekom prodaje;
- Nepodneseno izvješće na kraju radnog dana;
- Ne postoji usklađenost s korporativnim stilom odjeće;
- Nered na radnom mjestu;
- Imenovanje izraza sa stop-liste riječi;
- kasniti na posao;
- Razlog kašnjenja izvršenja zadatka do isteka roka nije napisan;
- Zadatak koji je postavila uprava nije izvršen na vrijeme.
Kao i obično, imat ćete vlastiti popis. Svaka stavka će imati svoj iznos kazne. Ako postoje bodovi koji se presijecaju s "Bonusima", onda ako je bonus izgubljen, zaposlenik će i dalje biti kažnjen.
A onda smo vidjeli slučajeve kada je zaposlenik indikativno izgubio bonus i nastavio ništa ne raditi.
Ukratko o glavnom
Da bi sustav motivacije menadžera funkcionirao, potrebno mu je pristupiti sveobuhvatno.
Formula uspjeha je sljedeća: iskoristite sve točke iz našeg pristupa (prilagođene sebi) + dugoročna motivacija + nematerijalna motivacija.
Od ovoga uzimamo sve samo najvažnije, da se upravitelj ne zabuni u shemi.
Svaka shema zahtijeva provjeru i prilagodbu vašem području. Ne volim to govoriti, ali svaki posao je specifičan i ima svoje karakteristike.
Općenito, stvaranje motivacijske sheme nije teško ako imate naš primjer izračuna motivacije voditelja prodaje.
Teško je to uspjeti. Stoga, budite strpljivi, pripremite se na činjenicu da zaposlenicima treba usaditi naviku brojanja zarada.
Ovaj problem se rješava putem ili ploča / tablica plaća (online i offline).
p.s. Znamo koliko je teško prvi put stvoriti motivaciju za voditelje prodaje, pa ako imate pitanja, postavite ih u komentarima, pomoći ćemo vam besplatno savjetima.
Motivacija - stvaranje poticaja zaposlenicima poduzeća da djeluju kako bi postigli ciljeve organizacije u skladu s dužnostima koje su im delegirane iu skladu s općim planom poduzeća. Motivaciju dijelimo na pozitivnu ("mrkva") i negativnu ("štap"). Međutim, zbog niske učinkovitosti "štapa" bez "mrkve" i obrnuto, motivacija se obično naziva sastavom pozitivnih i negativnih motivacija. Štoviše, "bič" se obično koristi za zabranu pogrešnih radnji, a "mrkva" se koristi za stvaranje poticaja za ispravne radnje. Stoga motivacijski sustav koji se sastoji samo od novčanih kazni nije motivacijski sustav, jer ne stvara nikakve poticaje.
Istodobno, stvaranju motivacijskog sustava mora se pristupiti vrlo odgovorno: pogriješivši prvi put, možete uzrokovati ozbiljnu štetu svim sljedećim pokušajima.
- Svaka motivacijska shema mora imati svrhu! Motivacijski plan sam za sebe nije. Ako nemate cilj, tada nećete moći shvatiti jeste li ga postigli zahvaljujući inovaciji ili ne, što znači da nećete znati treba li ovaj pristup promijeniti ili ostaviti.
- U motivacijskoj shemi zaposlenik bi trebao biti odgovoran samo za one rezultate na koje on i samo on izravno utječe (ostali čimbenici utjecaja trebali bi ili ovisiti o tom zaposleniku ili biti puno manji od utjecaja koji ima ovaj zaposlenik).
- Zaposlenici moraju znati i razumjeti shemu motivacije, inače ona postaje samo bonus.
- Na temelju rezultata rada, nemoguće je revidirati formule motivacijske sheme naniže prije izračuna! Istodobno, morate biti vrlo oprezni pri revidiranju formule prema gore, kada se u procesu rada otkriju važni čimbenici koji utječu na rezultat. U tom slučaju mora se napraviti balans kako se ne bi demotivirali oni koji su pokušali, bilo smanjenjem bonusa zbog ovih faktora, bilo napuhavanjem bonusa kolegama koji očito nisu pokušali.
Obećajte osobi nešto i ne plaćajte kada to učini - nakon toga možete obećati bilo što, to neće utjecati na njegov rad ni na koji način ...
Motivacija djelatnika nabavne službe
Prilikom izrade motivacijske sheme za zaposlenike odjela nabave, svaki se menadžer suočava s problemom izdvajanja doprinosa tih zaposlenika od ukupnih uspjeha i neuspjeha poduzeća. Pogledajmo prvo aplikaciju opće odredbe gore opisano u područje nabave, a zatim - konkretni primjeri sheme motivacije.
Svaka motivacijska shema mora imati svrhu!
Neki rukovoditelji, inspirirani time koliko je dobro shema poticaja funkcionirala u jednom od odjela - obično u odjelu prodaje ili u odjelu prijevoza - počinju pokušavati uvesti različite motivacijske sheme u svim drugim odjelima. A budući da je prilično teško prilagoditi rad odjela nabave općem pogledu, obično se u takvim slučajevima nudi voditelju odjela nabave da osmisli shemu motivacije. Budući da ne postavlja određeni cilj koji treba postići kao rezultat uvođenja motivacijskog sustava, počinje razvoj čudotvorne formule koja može uzeti u obzir sve nijanse ove teške stvari. Međutim, takva čudotvorna formula ne postoji: u jednom slučaju jedan faktor je važniji, u drugom - drugi, pokušaj njihovog uravnoteženja dovodi samo do zatrpavanja izračunima, u kojima se sami izumitelji s vremenom počinju zbunjivati. Uvođenje ovog sustava počinje se odgađati, jer voditelj odjela podsvjesno osjeća da takva formula nosi više opasnosti nego prilika.
Ako plaća zaposlenika ovisi o faktoru na koji on samo neizravno može utjecati, onda će takva motivacijska shema, u najgorem slučaju, dovesti do toga da zaposlenik postane ogorčen, jer će izgubiti novac zbog drugih ljudi...
Top menadžment smatra da je kašnjenje u nastanku radne formule za motivaciju zaposlenika tako dugo nespremnost na promjene u skladu sa zahtjevima konkurencije novijeg vremena i pokušaj da se sve ostavi kako jest. U najboljem slučaju, završi bez ičega, osim, naravno, s puno izgubljenih živaca i vremena. Motivacijsku shemu, uključujući i odjel nabave, treba izmisliti samo kada postoji cilj! To može biti smanjenje troškova isporuke od dobavljača, povećanje prometa ili bilo što drugo, ali specifičan cilj, za čije postizanje je već moguće stvoriti radne uvjete, mehanizme interakcije između odjela, uključujući motivacijski program za odgovorne zaposlenike.
Inače, dok sam konzultirao tvrtke o sustavu motivacije, baš sam se u ovoj fazi mnogo puta susreo sa situacijom u kojoj se pokazalo da je pomoću sustava motivacije nemoguće postići traženi cilj, jer zaposlenici jednostavno nemaju alate za ovaj!..
- U motivacijskoj shemi zaposlenik bi trebao biti odgovoran samo za one rezultate na koje on i samo on izravno utječe. Kada zaposlenik stvarno može utjecati na rezultate o kojima ovisi njegova plaća, on će to i učiniti. Primjerice, potpuna provedba plana nabave je zadatak koji je u domeni odgovornosti službenika za nabavu. Naravno, računovodstvo i dalje mora izvršiti plaćanja dobavljačima, a odjel transporta i dalje treba isporučiti robu, ali u slučaju problema u tim fazama, voditelj nabave ih mora pravovremeno prijaviti upravi kako bi situacija može se ispraviti. Ako plaća zaposlenika ovisi o faktoru na koji on može samo neizravno utjecati, onda takva motivacijska shema u najboljem slučaju neće funkcionirati, au najgorem će izazvati ljutnju zaposlenika, jer će izgubiti novac zbog drugih ljudi.
- Zaposlenici moraju znati i razumjeti shemu motivacije, inače ona postaje samo bonus. Možete smisliti najbolju shemu motivacije – ona će imati realno ostvariv cilj i izračun temeljen na faktoru koji će biti u potpunosti u nadležnosti službenika za nabavu. Ali nikada neće uspjeti ako zaboravite na još jednu od njegovih obveznih komponenti - to je sam zaposlenik, za kojeg je stvoren. Predstavljanje svake motivacijske sheme treba završiti njezinom najavom i objašnjenjem zaposleniku. Ne bi mu smjela ostati niti jedna nejasnoća oko ove sheme. Štoviše, nemojte misliti da zbog toga što plaćate više novca ne morate učiniti ništa drugo u vezi s tim. Na primjer, jednostavan plakat kampanje, dobro dizajniran, iako otisnut na običnom uredskom pisaču, i obješen na zid pored radnog mjesta zaposlenika, učinit će vašu shemu motivacije boljom. A u standardnom automatiziranom sustavu s kojim radi voditelj nabave, možete, na primjer, promijeniti tekst u prozoru koji se pojavljuje kada izađete iz njega - umjesto: "Jeste li sigurni da želite izaći?" napišite: "Jeste li izvršili plan kupnje?". A standardni odgovori "da" i "ne" s odgovarajućim radnjama kada se pritisnu: da - iz programa se izlazi, ne - ne provodi se.
- Prema rezultatima rada, nemoguće je revidirati formule motivacijske sheme prije obračuna i isplate bonusa! Obećajte osobi novac za, poseban zadatak, konačnu realizaciju projekta ili nešto drugo i nemojte platiti kada to učini - nakon toga možete obećati bilo što, to neće utjecati na njegov rad ni na koji način. Ponekad se dogodi da zaposlenik, potaknut motivacijskom shemom, znatno premaši normu koju je planirala uprava te bi prema prethodno odobrenoj formuli za izračun bonusa trebao dobiti preveliko povećanje plaće - primjerice, razmjerno plaći njegova šefa . Neki menadžeri u ovom slučaju revidiraju formule motivacijske sheme i isplaćuju manji bonus prema novim formulama. Nakon ovakvog raspleta ispari sav entuzijazam zaposlenika koji su dobili manje od dogovorenog, a onda ih nikakvim brdima zlata više ne potičete da ponove podvig. Formule se mogu i trebaju revidirati - vaša motivacijska shema treba biti živa i fleksibilna, odgovarati na nove izazove i probleme; usput, na ovaj je način jednostavno moguće postupno uvesti vrlo složenu formulu za izračun: podijeliti je na pojmove i unositi ih jedan po jedan, dodajući prethodnima koji su već funkcionirali. Ali u isto vrijeme, uvijek budite iskreni sa svojim zaposlenicima: dogovorili ste određenu razinu naknade - nemojte biti pohlepni. Ako je neki zaposlenik tako značajno premašio planove, onda ovo dobar zaposlenik, a vi ćete ga više puta moći motivirati da djeluje u željenom smjeru. Usput, ako želite smanjiti bonus, bolje je ili zamijeniti formulu motivacijske sheme ili dodati element kazne - pojam s predznakom minus - tako da zaposlenik ne dobije osjećaj da jednostavno ga pokušavaju istisnuti što je više moguće za minimalan novac. Štoviše, ako dodate novčanu kaznu, onda bi to trebala biti stvarna potreba tvrtke, a ne samo način da se plati manje, a to se također mora objasniti zaposleniku. Pri uvođenju bilo kakvih kazni slijedite dva glavna pravila: smislenost i pravednost.
- Što je shema motivacije jednostavnija, to je bolja. Da vidimo kako ova tvrdnja slijedi iz prethodnih, razmotrimo je redom u svjetlu svake od njih.
- Prava svrha. Prekompleksan motivacijski sustav obično služi kao izgovor za preskupo plaćanje njegovog tvorca. To je, nažalost, čest problem razvijača sustava motivacije i vođenja: često je vođa taj koji odbije jednostavnu, ali u isto vrijeme dobru, radnu motivacijsku shemu riječima: „Mogao bih ovo smisliti! Zašto bih trebao angažirati stručnjaka? Obično su pravi problemi koje motivacijske sheme rješavaju izravno djelovanje čimbenika na koje utječu određeni zaposlenici. A odnos između problema i čimbenika, koji je ugrađen u motivacijsku shemu, ne može biti vrlo složen. Stoga, kada se razvija motivacijska shema, vrijedi naglasiti proučavanje pravih uzroka problema, a glavni izračuni nisu oko formula za izračun bonusa i kazni, već opisivanje mogućnosti provedbe i jasna regulacija interakcije unutar motivacijskog sustava. .
- Osobna odgovornost. Što sustav motivacije uključuje više različitih parametara, zaposlenici na njih na ovaj ili onaj način utječu više, te je utjecaj pojedinog zaposlenika teže izdvojiti i ocijeniti. I što je manje parametara, to će jednostavnija biti motivacijska shema koja ih ujedinjuje.
- Povjerenje i razumijevanje zaposlenika. Kad se čovjeku ponudi nešto jednostavno i jasno, to je u svakom slučaju vjerodostojnije nego nešto složeno i nerazumljivo. Prva reakcija svake osobe na nešto prekomplicirano je nerazumijevanje, a to uvijek rađa nepovjerenje. Stoga, što je shema jednostavnija, to će više pobuditi povjerenje, dajući menadžmentu isto neophodan element, bez kojih motivacijska shema neće funkcionirati. Gomila formula, kompleksan odnos uzroka i posljedica otežavat će zaposlenicima razumijevanje osobne koristi od postizanja rezultata. Ako će, međutim, biti potrebno istodobno rješavati mnogo zadataka, o kojima će zarada ovisiti o nekoj lukavoj formuli za hrpu parametara, onda, najvjerojatnije, motivacija neće ni na koji način utjecati na rad ovog zaposlenika. A shema će iz motivacijske postupno postati premium s približno istim vrijednostima iz mjeseca u mjesec.
- Potrebna složenost. Glavna bit ideje jednostavne motivacijske sheme je da nema potrebe posebno komplicirati formulu ili uvoditi u nju ovisnosti o čimbenicima koji imaju vrlo mali učinak na konačni rezultat. A ako želite postići skup neovisnih ciljeva, bolje ih je uvoditi u motivacijsku shemu postupno, nakon testiranja učinkovitosti već implementiranih elemenata u praksi.
Primjeri motivacijske sheme za zaposlenike odjela nabave:
Tvrtka već dobro posluje, nema pritužbi na odjel nabave, no uprava želi uvesti motivacijske bonuse za zaposlenike na temelju rezultata rada u cijeloj tvrtki. Prodavači dobivaju svoj postotak od onoga što zarade na prodaji, vozači od svake kolica, ali odjel nabave ne popušta tako jednostavnoj matematici...
Najjednostavnija i, što je najvažnije, učinkovita shema motivacije je dodjela voditelju odjela nabave mjesečnog bonus fonda, koji on raspodjeljuje prema svom subjektivnom mišljenju o radu svojih podređenih u proteklom mjesecu. Ako se voditelj odjela nabave ispravno odnosi prema ovoj inicijativi, onda će cijeli odjel bolje raditi, osim toga, povećat će se ukupna disciplina u odjelu. Inače, ovo je loš voditelj odjela, i bolje ga je smijeniti.
PRIMJER 2a
Zbog spore isporuke robe po narudžbi u skladište tvrtke, neki kupci su otišli i više se nisu vratili. Nakon analize razloga pokazalo se da su voditelji nabave jednostavno napravili narudžbu i "zaboravili" na nju, ne "navlačeći" ni računovodstvo, ni dobavljače, ni prijevoznike, ne prateći u kojoj je fazi ta narudžba i je li moguće je utjecati na ubrzanje njegovog prolaska.
Da bi se riješio ovaj problem, sastavljena je tablica dobavljača u kojoj su minimalni i maksimalno vrijeme, potrebnih za izradu artikala po narudžbi od njih, te maksimalno i minimalno vrijeme isporuke od tih dobavljača do skladišta tvrtke. Usput, u budućnosti su ti podaci bili potrebni prilikom automatizacije kupnje. Kao rezultat toga, menadžment je stvorio sljedeću shemu bonusa za osoblje odjela nabave, koja ih je trebala motivirati da narudžbe završe kroz sve faze što je brže moguće:
Za svaki mjesec rada za svakog voditelja nabave izračunava se zasebno prosječni koeficijent K za sve njegove narudžbe i obračunava bonus koji se dobije jednostavnim množenjem plaće ovog zaposlenika s K. Sada:
A) ako će svi nalozi zaposlenika biti dovršeni unutar minimalnog vremena, tada će SUM biti jednak MIN, i stoga:
sukladno tome, ovaj će zaposlenik dobiti bonus u visini plaće;
B) ako će svi nalozi zaposlenika biti dovršeni unutar maksimalnog vremena, tada će SUM biti jednak MAX-u, i stoga:
sukladno tome, ovaj zaposlenik uopće neće dobiti bonus;
C) ako se svi nalozi zaposlenika izvrše u roku koji premašuje maksimum, tada će ista formula postati kazna. Na primjer, ako će vrijeme proizvodnje i isporuke narudžbi bilo kojeg zaposlenika biti u prosjeku jednako jednom i pol maksimumu, odnosno SUM \u003d 1,5 X MAX, tada:
Ovaj izraz će uvijek biti manji od nule, budući da je brojnik očito negativan, a nazivnik očito pozitivan. Odnosno, umjesto bonusa, zaposlenik će biti novčano kažnjen dijelom plaće.
PRIMJER 2b
Nakon uvođenja motivacijske sheme u tvrtku, naznačene u primjeru 2a, djelatnici nabave su se „uskomešali“, toliko da su neki već krajem prvog mjeseca zahvaljujući bonusu dobili gotovo dvije plaće. Upravu je to iznenadilo jer su očekivali postupni prijelaz na neku prosječnu vrijednost između minimalne i maksimalne vrijednosti, odnosno da bonus ne bi bio veći od polovice plaće zaposlenika.
Nakon analize trenutne situacije, odlučeno je da se formuli za izračun, koja se tako dobro pokazala, doda neki dodatni rok kazne. No, trebalo je pronaći stvarni negativni čimbenik koji najsnažnije utječe na dobit tvrtke, te uvesti dodatnu kaznu koja bi utjecala na njezino smanjenje, a ujedno bi takva novotarija bila pravedna. Vrlo brzo se otkrilo da je takav čimbenik pogrešna narudžba nestandardnih artikala koje dobavljač proizvodi po narudžbi za određenog klijenta tvrtke. Zbog takvih grešaka, prvo, vrijeme za izradu potrebnog dijela se produžilo (zapravo udvostručilo), a drugo, dobavljač je morao platiti krivu već izrađenu stavku, ali je bilo gotovo nemoguće prodati nestandardnu. Kao rezultat toga, tvrtka je izgubila ovaj novac. Upravo je taj gubitak predloženo prebaciti na ramena zaposlenika odjela nabave, krivih za pogrešnu narudžbu. Konačna formula izgleda ovako:
gdje je NEPR iznos u rubljima nestandardnih stavki koje je krivo naručio zaposlenik odjela nabave.
Ovom promjenom omogućeno je smanjenje premija na primjerene, a značajno smanjen broj pogrešnih naloga.
Posao između djelatnika nabavne službe podijeljen je po dobavljačima: jedni dobavljači - jednima, drugi - drugima, treći - trećima i tako dalje. Međutim, u slučaju naručivanja istih pozicija - analoga, različitih po cijeni, kvaliteti, marki, koji se u načelu međusobno zamjenjuju ako jedan od njih nije dostupan od različitih dobavljača - ova praksa nije uvijek imala dobar učinak na rezultati odjela. Kolektivna odgovornost zapravo je jednaka univerzalnoj neodgovornosti i nekažnjivosti.
- olakšao pregled nedodijeljenih pozicija;
-olakšala izradu izvješća o radu svakog voditelja;
- pružio priliku svakoj zainteresiranoj osobi da brzo sazna voditelja nabave odgovornog za prisutnost ili odsutnost određene pozicije;
- izvršio uredan prijenos predmeta u slučaju preraspodjele pozicija između voditelja nabave.
Zasebno su ostavili mogućnost nagrađivanja zaposlenika po pronalasku drugog dobavljača koji je po nizu pokazatelja bolji od postojećeg ili suradnje s dosadašnjim dobavljačem, što je dovelo do kvalitativnih promjena nabolje. Za ovu vrstu premije sastavljen je popis potrebnih parametara za određivanje njezine vrijednosti u svakom slučaju zasebno:
- pouzdanost i vrijeme isporuke;
- cijene;
- kvaliteta kupljenih robnih artikala;
- Uvjeti plaćanja;
- mogućnost neplaniranih isporuka.
Sve novonastale greške koje su dovele do gubitaka za tvrtku počele su biti individualne prirode, a za svaki slučaj je donesena odluka o kaznama za određenu osobu. Same pogreške su sistematizirane kako bi se uzele u obzir prilikom uvođenja protokola rada koji minimiziraju mogućnost njihovog pojavljivanja u budućnosti.
Valerij Razguljajev Voditeljica informacija "Izbenka - VkusVill", za časopis "Konsultant"
Sve o povlasticama za zaposlenike
Detaljno o svim vrstama isplata zaposlenicima u Beratoru "Zaposlenici i Vi". Kako organizirati kadrovsku službu "od nule", točno izdati godišnji odmor, opravdati dodatke, bonuse, isplatiti porodiljni i godišnji odmor.
U cijeloj industriji
prodajno osoblje
Mjesečna premija
stol 1
Stol 1.
Procijenjeni pokazatelj | Broj bodova |
||||||||||||
Inventar | |||||||||||||
Cijena kupljene robe |
Nisu to prazna pitanja koja si postavlja svaki vođa. Netko, u početku ne vjerujući unajmljenom osoblju, mijenja kupce svakih šest mjeseci ili godinu dana, netko odabire bliske rođake ili zaposlenike "testirane" dugogodišnjom besprijekornom službom za ovu poziciju, netko izmišlja složene sustave motivacije i još složenije sustave kontrole. Ako ostavimo po strani moralno-etički aspekt motivacije kupaca, onda će u prvi plan doći primijenjena zadaća - kakav sustav motivacije primijeniti na kupce kako bi se od njih ostvario maksimalan povrat. Razmotrimo specifične aspekte ovog zadatka. Za početak, definirajmo ciljeve uvođenja sustava motivacije u smjeru nabave. Motivacija kupca može imati sljedeće glavne ciljeve:
Ako prihvatimo kao dodatni uvjet zadatka da kupac ima dostojnu plaću u trenutku uvođenja sustava motivacije, tada se maksimalan povrat može postići dodatnim stimulacijama zaposlenika uključenih u proces nabave. Najučinkovitije u tom smislu su sljedeće metode poticaja, čiji se konačni izbor donosi po nahođenju uprave poduzeća:
Želio bih posebno napomenuti da se kaznene metode (novčane kazne, oduzimanje bonusa, disciplinske kazne itd.) ne razmatraju u ovom članku, jer praksa njihove primjene u poduzećima, kao i teorijska istraživanja stručnjaka za upravljanje osobljem, dokazuje njihov neuspjeh kao alata za motiviranje zaposlenika . Kratak opis metoda dodatne motivacijeMjesečna premija Veličina mjesečnog bonusa često izaziva brojne kritike zaposlenika. Glavni razlog ovakvog nezadovoljstva je neprozirnost ili nejasnost logike određivanja visine premije (a vrlo često i njezina prividna subjektivnost). Događa se da je iznos premije zbunjujući, jer ostavlja dojam nepravedno preniskog ili precijenjenog. Ni sam voditelj ponekad ne zna točno objasniti kako je odredio konkretan postotak bonusa za pojedinog zaposlenika. “Podjela bonusa” posebno je pogrešno shvaćena u timovima u kojima dolazi do curenja takvih informacija, a zaposlenici imaju priliku usporediti “bonuse” koje su dobili s iznosima naknada svojih kolega.
Predložena "bodovana" metoda za ocjenjivanje aktivnosti naručitelja na temelju rezultata mjeseca ( stol 1) ne tvrdi da je univerzalan, ali djelomično rješava ovaj problem, budući da svaki kupac ima priliku samostalno izračunati premiju koja mu pripada. I, usput, samoizračun bodova s priloženom popratnom dokumentacijom može se koristiti kao dodatno sredstvo motiviranja kupca. Stol 1. Bodovna metoda za ocjenjivanje aktivnosti naručitelja na temelju rezultata mjeseca.
|