კორპორატიული მართვის სისტემა. კორპორატიული მმართველობა კორპორატიული მართვის სუბიექტების შრომითი ფუნქციები და ინტერესები
კორპორატიული ისტორია
პირველად კორპორატიული ასოციაციები წარმოიშვა ძველ რომში. რესპუბლიკის დროს ნებადართული იყო ახალი კორპორაციების თავისუფლად შექმნა. საკმარისი იყო, რომ კორპორაციის წესდება არ ეწინააღმდეგებოდა კანონებს. მაგრამ იმპერიის დღეებში კორპორაციის შესაქმნელად საჭირო იყო სენატისგან სპეციალური შეთანხმების მიღება. კორპორაციის წევრთაგან ირჩევდნენ პირები, რომლებიც აწარმოებდნენ მის საქმეებს. თუ კორპორაციამ არსებობა შეწყვიტა, მაშინ მისი ქონება გაიყო მის მონაწილეთა მთელ შემადგენლობაში.
დღეს ითვლება, რომ მსოფლიოში უძველესი კორპორაცია არის Stora Kopparberget სპილენძის მაღარო. ის მდებარეობს შვედეთში, ქალაქ ფალუნში. 1347 წელს ამ კორპორაციამ მიიღო წესდება მეფე მაგნუს ერიქსონისგან. ევროპის ბევრმა ქვეყანამ მეჩვიდმეტე საუკუნეში მიიღო კოლონიებთან ბიზნესის კეთების უფლება. ეს ორგანიზაციები თანამედროვე კორპორაციების პროტოტიპებად ითვლება. მაგალითებია ჰოლანდიური აღმოსავლეთ ინდოეთის კომპანია და ჰადსონის ყურის კომპანია.
თანამედროვე კორპორაციები
ამჟამად, ინდუსტრიულ ქვეყნებში, სადაც საბაზრო ეკონომიკა კარგად არის განვითარებული (ამერიკის შეერთებული შტატები, იაპონია, კანადა), კორპორაციები წარმოადგენენ სამეწარმეო საქმიანობის ძირითად ფორმას. კორპორატიული კროსინდუსტრიული ჯგუფების თითქმის 50% აკონტროლებს სამრეწველო წარმოებადა ამ ქვეყნების ვაჭრობა. ამერიკის შეერთებული შტატები, იაპონია და კანადა ფლობენ პატენტებისა და ლიცენზიების უმეტესობას ახალი აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიური განვითარებისათვის (დაახლოებით ოთხმოცი პროცენტი).
კორპორაციის არსებობა შეზღუდული არ არის, რადგან კაპიტალის წილი (წილები) შეიძლება გადავიდეს სხვა მფლობელებზე. კორპორაცია აგროვებს სააქციო კაპიტალს და სავალო კაპიტალს საკუთარი სახელით. სწორედ ამიტომ შეზღუდულია აქციონერთა პასუხისმგებლობა კორპორაციის სავალო ვალდებულებებზე. მათი ყველაზე დიდი ზარალი შეიძლება იყოს მხოლოდ აქციებში ჩადებული ფული. იმ შემთხვევაში, თუ კორპორაციას სჭირდება დამატებითი სააქციო კაპიტალი, მას უფლება აქვს გამოუშვას აქციების ახალი ბლოკი და მოიზიდოს გარე ინვესტორები. სხვა საკითხებთან ერთად, კორპორაცია შეიძლება იყოს გენერალური ან შეზღუდული პარტნიორი პარტნიორობაში. კორპორაციას ასევე შეუძლია ფლობდეს სხვა სააქციო საზოგადოების წილებს. ამ მიზეზების გამო, კორპორაციის შექმნა უფრო რთულია, ვიდრე ბიზნესის სხვა ფორმების ორგანიზება.
არსებობს რამდენიმე სახის კორპორატიული ასოციაციები. ეს ტიპები განისაზღვრება სახელმწიფოს კანონმდებლობით. კორპორატიული ასოციაციები შეიძლება განსხვავდებოდეს ქვეყნიდან ქვეყანაში.
უმეტეს ქვეყნებში კორპორატიული ასოციაციების ყველაზე გავრცელებული ტიპებია:
Შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოება;
დახურული სააქციო საზოგადოება;
ღია ტიპის სააქციო საზოგადოება;
კარტელი;
სინდიკატი;
ჰოლდინგი;
ტრანსნაციონალური კორპორაციები;
შეშფოთება;
ფინანსური და სამრეწველო ჯგუფი.
თითოეული ქვეყნის კანონმდებლობა განსაზღვრავს ყველა სახის კორპორატიული ასოციაციის უფლებებსა და მოვალეობებს. მსოფლიოს უმეტესი ქვეყნების კანონმდებლობა განსაზღვრავს შეზღუდვებს კორპორატიული ასოციაციების შემადგენლობასა და მათი საქმიანობის ფორმებზე. გარდა ამისა, არსებობს სპეციალური ზომები, რომლებიც ხელს უშლის კორპორაციის მონოპოლიად გადაქცევას. თუ კორპორატიული ასოციაცია დაარღვევს შეზღუდვებს, სახელმწიფო და რეგიონული ხელისუფლება დაწესდება გარკვეული სანქციები. ასევე, საქმე სასამართლოში განიხილება და შედეგად შესაძლოა კორპორატიული ასოციაცია დაიშალა მცირე ორგანიზაციებად.
თითქმის ყოველთვის, საწარმოები, რომლებიც კორპორაციის ნაწილია, ეკონომიკურად არიან დამოკიდებული მასზე. ერთი ხდება, რომ საწარმოებს, რომლებიც კორპორაციის ნაწილია, ჰყავთ საკუთარი აქციონერები. რა თქმა უნდა, ეს აქციონერები ელიან დივიდენდების მიღებას მათ ინვესტირებულ კაპიტალზე. საწარმოს აქციონერთა საბჭო და კორპორაციის ხელმძღვანელობა ურთიერთქმედებენ ქვეყნის კანონმდებლობის შესაბამისად. აქედან ცხადი ხდება, რომ კორპორატიულ გაერთიანებებში ეკონომიკური ურთიერთობები ძალიან მრავალფეროვანი და საკმაოდ რთულია.
საწარმოსა და კორპორაციას შორის ურთიერთობის ყველაზე გავრცელებული შემთხვევებია:
1.შთანთქმა. ამ შემთხვევაში კომპანია ეკონომიკურად დამოკიდებული ხდება. მენეჯმენტისა და ფუნქციონირების ყველა საკითხში იგი ექვემდებარება კორპორაციის მენეჯმენტს.
2. კორპორაცია იწყებს საწარმოს ფინანსური მართვის განხორციელებას. ამ შემთხვევაში კომპანიას შეუძლია დამოუკიდებლად მოაგვაროს სხვა საკითხები. სავალდებულოა მხოლოდ კორპორაციის დამტკიცებული ბიუჯეტის შესრულება იმ ნაწილში, რომელიც მას ეხება.
3. ორგანიზაციის ან მისი ნაწილის შეძენა. ამ შემთხვევაში კორპორაცია უბრალოდ იძენს საწარმოს, რომელიც აუქციონზე იყო გატანილი არაეფექტური მუშაობის გამო ან პრივატიზაციის პროცესში.
4. ერთობლივი საწარმო იქმნება სხვა კორპორაციასთან.
5. საწარმოს რესტრუქტურიზაციის გზით, რომელიც ხორციელდება კორპორაციის გეგმის მიხედვით და მისი რეალიზაციის დროს. ეკონომიკური ეფექტურობის გაზრდის მიზნით იცვლება საწარმოს სტრუქტურა და ძირითადი საქმიანობის სახე.
6. საწარმოების (მათი ნაწილების) გაყიდვით, რომლებიც ეკუთვნის კორპორაციას.
7. ზოგიერთი საწარმო გარდაიქმნება ფილიალებად. კორპორაცია განსაზღვრავს ფილიალების ძირითად საქმიანობას და აკონტროლებს მას. ფილიალის მდებარეობა განსაზღვრავს მისი მოქმედების არეალს, ე.ი. კონკრეტული ფილიალი არის კორპორაციის წარმომადგენლობა გარკვეულ ტერიტორიაზე.
8. კონსორციუმის შექმნით. კონსორციუმი არის საწარმოების, ფირმების, კონცერნების დროებითი გაერთიანება მნიშვნელოვანი სამრეწველო, სამეცნიერო და ტექნიკური პრობლემის გადასაჭრელად.
მენეჯმენტი კორპორაციაში
კორპორატიული ასოციაციის წესდებას განსაზღვრავენ მისი მმართველი ორგანოები. მაგალითად, შპს-ებში და სს-ებში უმაღლესი მმართველი ორგანოა აქციონერთა საერთო კრება. კარტელებს, სინდიკატებს, პულებს, ტრასტებს, ჰოლდინგებს, კონცერნებს, ფინანსურ ჯგუფებს ყველაზე ხშირად აქვთ მართვის აპარატი, რომელიც ყალიბდება ორი ძირითადი ორგანოს სახით. პირველი არის დირექტორთა საბჭო, რომელიც ახორციელებს სტრატეგიულ მენეჯმენტს. მეორე არის აღმასრულებელი ორგანო, რომელიც შედგება პრეზიდენტისა და ვიცე-პრეზიდენტებისგან. ისინი ოპერატიულ მართვას სპეციალური ორგანოების დახმარებით ახორციელებენ.
კაპიტალის მფლობელებს შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ კორპორაციული ასოციაციების ეკონომიკურ პოლიტიკაზე დირექტორთა საბჭოს დახმარებით. მაგრამ დაქირავებული თანამშრომლები (პრეზიდენტები, ვიცე-პრეზიდენტები, გენერალური დირექტორები, მენეჯერები მენეჯმენტის ტიპების მიხედვით) ახორციელებენ უშუალო მენეჯმენტს. საკუთრების და მართვის ფუნქციების ეს გამიჯვნა დადებითად მოქმედებს მენეჯმენტის აპარატზე.
ო ძირითადი მართვის სტრუქტურები:
1. უაღრესად ცენტრალიზებული ვერტიკალური ფუნქციონალური სტრუქტურა.
2. დეცენტრალიზებული (სამმართველო) სტრუქტურა იმავე დონის ერთეულებს შორის ჰორიზონტალური კავშირების მაღალი კოორდინაციით.
შეჯამებით, ჩვენ აღვნიშნავთ მთავარს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, კორპორაცია სხვა არაფერია, თუ არა სააქციო საზოგადოება. ბიზნესში ჩადებული კაპიტალის წილი ანიჭებს და ზღუდავს საკუთრების უფლებას. კაპიტალის მაღალი კონცენტრაციის მისაღწევად, კორპორაციას შეუძლია მეტი აქციების გამოშვება. ასევე, კორპორაციას შეიძლება ჰქონდეს კომპლექსური მართვის ორგანიზაცია. ამერიკულ ბიზნესში დომინირებენ კორპორაციები. კორპორაციები აკონტროლებენ კაპიტალის მნიშვნელოვან ნაკადებს და ჰყავთ დასაქმებულთა დიდი რაოდენობა. კორპორაციები მოსახლეობას აწვდიან საქონლისა და მომსახურების ფართო სპექტრს და უზარმაზარ გავლენას ახდენენ ქვეყნის სოციალურ და პოლიტიკურ ცხოვრებაზე.
გვერდი 18 27-დან
კორპორატიული მენეჯმენტის ზოგადი პრინციპები
კორპორაცია იმართება მისი კორპორატიული აქტებისა და კანონმდებლობის შესაბამისად. ამავდროულად, ის თავად განსაზღვრავს მენეჯმენტის სტრუქტურას, მის ხარჯებს. მფლობელი მართავს კორპორაციას დამოუკიდებლად ან წესდებით გათვალისწინებული მართვის სპეციალური ორგანოების მეშვეობით.
კორპორატიული მართვის ფუნქციები. მენეჯმენტი ერთ-ერთი ყველაზე რთული საქმეა. იგი შედგება დამოუკიდებელი მართვის ფუნქციებისგან:
დაგეგმვა, ე.ი. პროგრამის შემუშავება, მისი განხორციელების პროცედურები, განხორციელების გრაფიკები, სიტუაციების ანალიზი, მიზნების მიღწევის მეთოდების განსაზღვრა და ა.შ.;
ორგანიზაცია, ე.ი. საწარმოს სტრუქტურის შემუშავება, სტრუქტურულ დანაყოფებს შორის კოორდინაცია და ა.შ.;
მოტივაცია, ე.ი. ყველა თანამშრომლის ძალისხმევის სტიმულირება მათი ამოცანების შესასრულებლად;
Კოორდინაცია;
კონტროლი.
თანამედროვე წარმოების მზარდმა სირთულემ კიდევ ორი თვისება დაამატა:
ინოვაციური, რომელიც დაკავშირებულია ინჟინერიისა და ტექნოლოგიების სფეროში უახლესი მიღწევების შემუშავებასა და განხორციელებასთან, ადამიანების ორგანიზებისა და მართვის მეთოდებთან;
მარკეტინგი გამოიხატება არა მხოლოდ წარმოებული საქონლის გაყიდვაში, არამედ კვლევასა და განვითარებაშიც, რომლებიც გავლენას ახდენენ საქონლის გაყიდვაზე, ნედლეულის შეძენაზე, წარმოებაზე, მარკეტინგზე, გაყიდვების შემდგომ მომსახურებაზე.
კორპორატიული მართვის პრინციპები. კორპორატიული მართვის სისტემა ეფუძნება მთელ რიგ ზოგად პრინციპებს. მათ შორის ყველაზე მნიშვნელოვანი შეიძლება გამოვყოთ შემდეგი.
1. კონტროლის ცენტრალიზაციის პრინციპი, ე.ი. სტრატეგიული და ყველაზე მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების კონცენტრაცია ერთ ხელში.
ცენტრალიზაციის უპირატესობებში შედის: გადაწყვეტილების მიღება მათ მიერ, ვისაც კარგად აქვს წარმოდგენა მთლიანად კორპორაციის მუშაობაზე, იკავებს მაღალ პოზიციებს და აქვს ფართო ცოდნა და გამოცდილება; სამუშაოების დუბლირების აღმოფხვრა და მასთან დაკავშირებული საერთო მართვის ხარჯების შემცირება; ერთიანი სამეცნიერო-ტექნიკური, წარმოების, მარკეტინგის, საკადრო პოლიტიკის უზრუნველყოფა და ა.შ.
ცენტრალიზაციის უარყოფითი მხარე არის ის, რომ გადაწყვეტილებებს ზოგჯერ იღებენ პირები, რომლებსაც ნაკლებად აქვთ ცოდნა კონკრეტული გარემოებების შესახებ; ბევრი დრო იხარჯება ინფორმაციის გადაცემაზე და ის თვითონ იკარგება; ქვედა დონის მენეჯერები პრაქტიკულად გამორიცხულნი არიან იმ გადაწყვეტილებების მიღებისგან, რომლებიც აღსასრულებელია. ამიტომ ცენტრალიზაცია უნდა იყოს ზომიერი.
2. დეცენტრალიზაციის პრინციპი, ე.ი. უფლებამოსილების დელეგირება, მოქმედების თავისუფლება, უფლებები მინიჭებული ქვედა კორპორატიული ორგანოსთვის, სტრუქტურული ერთეულისთვის, თანამდებობის პირისთვის - მიიღოს გადაწყვეტილებები ან გასცეს ბრძანებები მთელი კომპანიის ან ერთეულის სახელით გარკვეული ფარგლებში. ამის აუცილებლობა გამოწვეულია წარმოების მასშტაბის ზრდით და მისი გართულებით, როდესაც არა მხოლოდ ერთ ადამიანს, არამედ ადამიანთა მთელ ჯგუფს არ ძალუძს ყველა გადაწყვეტილების განსაზღვრა და კონტროლი და მით უმეტეს მათი განხორციელება.
დეცენტრალიზაციას ბევრი უპირატესობა აქვს, მათ შორის მთავარი: გადაწყვეტილების სწრაფი მიღების შესაძლებლობა, ამაში საშუალო და დაბალი დონის მენეჯერების ჩართვა; არ არის საჭირო დეტალური გეგმების შემუშავება; ბიუროკრატიის შესუსტება.
და ამავდროულად, დეცენტრალიზაციასთან ერთად ხდება ინფორმაციის ნაკლებობა, რაც აუცილებლად აისახება მიღებული გადაწყვეტილებების ხარისხზე; იცვლება აზროვნების მასშტაბები და ვიწროვდება მენეჯერების ინტერესების დიაპაზონი – ამ პირობებში გრძნობებს შეიძლება უპირატესობდეს გონებაზე; წესებისა და გადაწყვეტილების მიღების პროცედურების გაერთიანება რთულდება, რაც ზრდის კოორდინაციისა და „რყევისთვის“ საჭირო დროს.
მსხვილი კორპორაცია დიდწილად უნდა იყოს დეცენტრალიზებული, რადგან გადაწყვეტილებების რაოდენობა, რომლებიც უნდა იქნას მიღებული ცენტრში და მათი დამტკიცების რაოდენობა, იზრდება ექსპონენტურად და, საბოლოო ჯამში, აღემატება მართვის სისტემის ტექნიკურ შესაძლებლობებს, გამოდის კონტროლიდან.
დეცენტრალიზაციის საჭიროება ასევე იზრდება გეოგრაფიულად დაშლილ ფირმებში, ისევე როგორც არასტაბილურ და სწრაფად ცვალებად გარემოში, რადგან ხშირად უბრალოდ არ არის საკმარისი დრო ცენტრთან კოორდინირებისთვის საჭირო ქმედებები, რომლებიც დაუყოვნებლივ უნდა განხორციელდეს.
და ბოლოს, დეცენტრალიზაციის ხარისხი დამოკიდებულია შესაბამისი დეპარტამენტების მენეჯერებისა და თანამშრომლების გამოცდილებასა და კვალიფიკაციაზე. რაც უფრო გამოცდილი და კვალიფიციური ხალხია ადგილზე, მით მეტი უფლებების მინიჭება, მათზე მეტი პასუხისმგებლობის დაკისრება და რთული გადაწყვეტილებების დამოუკიდებლად მიღების ინსტრუქცია.
3. საქმიანობის კოორდინაციის პრინციპი სტრუქტურული დანაყოფებიდა კორპორატიული თანამშრომლები. გარემოებებიდან გამომდინარე, კოორდინაცია ან ევალება თავად ქვედანაყოფებს, ერთობლივად ამუშავებენ აუცილებელ ზომებს, ან შეიძლება დაევალოს რომელიმე მათგანის ხელმძღვანელს, რომელიც, შესაბამისად, ხდება პირველი თანასწორთა შორის; და ბოლოს, ყველაზე ხშირად კოორდინაცია ხდება სპეციალურად დანიშნული ლიდერის ლოტი, რომელსაც ჰყავს თანამშრომლებისა და კონსულტანტების აპარატი.
4. ადამიანური პოტენციალის გამოყენების პრინციპი. მდგომარეობს იმაში, რომ
გადაწყვეტილებების უმეტესობა მიიღება არა მეწარმის ან მთავარი მენეჯერის მიერ ცალმხრივად, არამედ მენეჯმენტის იმ დონის თანამშრომლების მიერ, სადაც გადაწყვეტილებები უნდა იქნას მიღებული:
შემსრულებლები ორიენტირებულნი არიან, უპირველეს ყოვლისა, არა ზემოდან მითითებაზე, არამედ მოქმედების აშკარად შეზღუდულ სფეროებზე, უფლებამოსილებებზე და პასუხისმგებლობებზე;
უმაღლესი ხელისუფლება წყვეტს მხოლოდ იმ საკითხებს და პრობლემებს, რომელთა აღების უფლებაც დაბალს არ შეუძლია ან არ აქვს.
5. ეფექტური გამოყენების პრინციპი და არავითარ შემთხვევაში საქმიანი თანამგზავრების სერვისების უგულებელყოფა.
ბიზნესი მოიცავს დაკავშირებული საქმიანობის მთელ რიგს მისი გავლენის სფეროში. სპეციალისტებს, რომლებიც მათ ასრულებენ, უწოდებენ ბიზნეს თანამგზავრებს, ე.ი. მისი თანამზრახველები, თანმხლები, თანაშემწეები. ისინი ხელს უწყობენ კორპორაციების ურთიერთობას გარე სამყაროსთან: კონტრაქტორებთან, სახელმწიფოსთან, რომელიც წარმოდგენილია თავისი მრავალრიცხოვანი ორგანოებითა და ინსტიტუტებით. ესენია: ფინანსისტები და ბუღალტერები; ადვოკატები; ეკონომისტ-ანალიტიკოსები, სტატისტიკოსები, ეკონომიკური და სხვა კვლევების შემდგენელი; მარკეტინგის სპეციალისტები; საზოგადოებასთან ურთიერთობის სპეციალისტები.
ეს პრინციპები არის კორპორატიული წესების შექმნის საფუძველი.
კორპორატიული მართვის ობიექტები.
ა აქციონერები. ესენი არიან კორპორაციის მთავარი ინვესტორები.
B. კრედიტორები. კორპორაციის დაფინანსება ხორციელდება როგორც სააქციო კაპიტალის, ასევე ნასესხები კაპიტალის ხარჯზე და აქედან გამომდინარეობს სხვაობა აქციონერთა და კრედიტორთა ინტერესებში.
B. თანამშრომლები (თანამშრომლები, პერსონალი). მათ ასევე უწოდებენ არაფინანსურ ინვესტორებს, რადგან ისინი ინვესტიციას ახდენენ კორპორაციებისთვის სპეციფიკური უნარებისა და შესაძლებლობების მიწოდების სახით, რომელთა წარმატებით გამოყენება შესაძლებელია არა მხოლოდ ამ კორპორაციის შიგნით, არამედ მის ფარგლებს გარეთაც.
D. მომწოდებლები ასევე კლასიფიცირდება როგორც "არაფინანსური" ინვესტორები.
D. მყიდველები. საბოლოო ჯამში, კორპორაციის მომგებიანობა მათზეა დამოკიდებული, მაგრამ მას, თავის მხრივ, შეუძლია მყიდველების გემოვნება და პრეფერენციები ჩამოაყალიბოს.
E. ადგილობრივ თვითმმართველობებს შეუძლიათ ინვესტიციები განახორციელონ კორპორატიულ საქმიანობაში ინფრასტრუქტურის განვითარებით ან კორპორაციისთვის ხელსაყრელი საგადასახადო პირობების შექმნით ახალი კომპანიების მოზიდვისა და მათი კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მიზნით.
როგორც ხედავთ, კორპორაციაში „დაინტერესებულთა“ რაოდენობა საკმაოდ მნიშვნელოვანია. კორპორაციის მონაწილეთა რომელი ჯგუფის ინტერესები და რამდენად უნდა იყოს წარმოდგენილი მენეჯმენტში? ეს არის ამოცანა, რომელიც უნდა გადაჭრას მენეჯერებმა.
| Სარჩევი |
|---|
| კორპორატიული სამართალი. სპეციალური ნაწილი |
| დიდაქტიკური გეგმა |
| კორპორატიული ფინანსები და მენეჯმენტი |
| ფინანსური მენეჯერი: მისი სამართლებრივი სტატუსი და ფუნქციები |
| კორპორაციის საწესდებო კაპიტალი |
დღევანდელ სწრაფად განვითარებად სამყაროში კომპანიები და კორპორაციები იწყებენ უფრო და უფრო მნიშვნელოვან როლს. მათ აქვთ ფართო ფინანსური და ეკონომიკური შესაძლებლობები, რომ გავლენა მოახდინონ ერთი კონკრეტული ქვეყნის ეკონომიკაზე და მთლიანად მსოფლიოზე. Კორპორატიული მმართველობაარის მათი წარმატებული განვითარების და, შედეგად, კაპიტალის შემოდინების, ასევე მაკროეკონომიკური ზრდის გასაღები.
კორპორაციული მართვის კონცეფცია თანამედროვე ეკონომიკურ და სამართლებრივ სფეროებში
მიუხედავად ამ ტერმინის პრაქტიკაში ფართო გამოყენებისა, არ არსებობს კონცეფციის ერთიანი ინტერპრეტაცია, რომელიც მოიცავდა შრომის სფეროს ყველა ასპექტს და მიმართულებას. სამართლებრივ და ეკონომიკურ ლიტერატურაში კორპორატიული მმართველობა არის სისტემური პრინციპებისა და მექანიზმების ერთობლიობა, რომლის მეშვეობითაც აქციონერები ახორციელებენ საკუთრების უფლებებს. თავად კორპორატიული კონტროლის ინსტიტუტი წარმოდგენილია პირამიდის სახით სამი ურთიერთდაკავშირებული დაქვემდებარებული უჯრედით.
კორპორატიული მმართველობა თავისი ბუნებით არ არის შედარებული კომპანიის ოპერატიული და ტაქტიკური მართვის სისტემებთან, თუმცა, ბოლო წლების ტენდენციები მიუთითებს მის შესახებ. სტრატეგიული მნიშვნელობა. კორპორატიული მართვის ობიექტია იმ ქმედებების მონიტორინგი, რომლებიც ხორციელდება კორპორაციის მართვის დროს.
კორპორატიული მმართველობის აქტუალობა და სპეციფიკა რუსეთში
შიდა ეკონომიკის ბევრ სექტორში წამყვან პოზიციებს თანდათანობით იკავებენ კორპორაციები, რომლებიც ძალიან მნიშვნელოვან როლს ასრულებენ მის ჩამოყალიბებაში. ამ მხრივ, იზრდება ექსპერტების ინტერესი რუსეთში კორპორატიული მართვის ინსტიტუტის პრობლემების მიმართ. ის ეხება საკითხებს, რომლებიც დაკავშირებულია კორპორაციების დამოუკიდებელ ერთეულად და გლობალური ეკონომიკური საზოგადოების წევრად ჩამოყალიბებასთან. კორპორატიული მმართველობა მნიშვნელოვნად მოქმედებს საინვესტიციო კლიმატზე, შესაბამისად, ის კორელაციაშია შემდეგ გლობალურ პროცესებთან:
- ეკონომიკის ფართოდ გავრცელებული გლობალიზაციის პირობებში კორპორაციების შემოსვლა ერთიან მსოფლიო ეკონომიკურ და ფინანსურ სივრცეში იწვევს მზარდ რეზონანსს;
- მსოფლიო პროცესებზე კორპორაციების გავლენის ზრდა და ბაზრის თანდათანობითი მონოპოლიზაცია;
- კომპანიაში ხელსაყრელი პირობების შექმნა უცხოური კაპიტალის მოსაზიდად და ინვესტორებისთვის საინვესტიციო კლიმატის გასაუმჯობესებლად;
- კორპორაციის კუთვნილი ყველა აქტივი გადადის ერთიანი მართვის მექანიზმით, რომლის განვითარებას ავითარებს სპეციალისტების მზარდი რაოდენობა;
- კორპორაციის აქციონერები თანაბრად მონაწილეობენ ორგანიზაციის ფუნქციონირებაში, რითაც ინარჩუნებენ ფინანსურ ბალანსს ურთიერთობის ყველა მხარეს შორის;
- უფრო ეფექტური კორპორატიული მენეჯმენტისა და კონტროლისთვის, ორგანიზაციის შიგნით ხდება პასუხისმგებლობების განაწილება;
- საწარმოო მეურნეობის სუბიექტებს შორის დაკარგული კონტაქტების დამყარების საკითხებში კორპორაციების აქტიური მონაწილეობა;
- დიდი თანხების ინვესტირება თანამედროვე ინტერნეტ ეკონომიკის, კრიპტოვალუტების, ბლოკჩეინის შესაქმნელად და განვითარებისთვის, რაც კორპორაციას საშუალებას მისცემს გაზარდოს მიღებული მოგების რაოდენობა და განაახლოს სტანდარტები თანამედროვე სტანდარტებით.
იურიდიული პირის კორპორატიული მართვის მეთოდები
იურიდიული პირი რუსეთში, რუსეთის ფედერაციის სამოქალაქო კოდექსის 53-ე მუხლის შესაბამისად, დაჯილდოვებულია სამოქალაქო უფლებებისა და მოვალეობების სპეციალური ნუსხით. ისინი სამართლებრივ საქმიანობას ახორციელებენ მოქმედი კანონმდებლობის, სპეციალური შემადგენელი დოკუმენტებისა და სხვა სამართლებრივი აქტების ფარგლებში. ამდენად, ხდება სახელმწიფოსგან უფლება-მოვალეობების გადაცემა იურიდიულ პირზე მისი ორგანოების მეშვეობით.
მართვის მეთოდები შექმნილია ბიზნეს სუბიექტის კორპორატიული მართვის მახასიათებლების კლასიფიკაციისთვის და იყოფა:
- ადმინისტრაციული;
- ეკონომიკური;
- საკანონმდებლო და მარეგულირებელი სამართლებრივი;
- ორგანიზაციული.
უნდა გვახსოვდეს, რომ ზემოაღნიშნული მართვის მეთოდები ასევე იყოფა სამ დონეზე:
- კორპორატიული;
- დონე, სადაც კორპორაციის ძირითადი საქმიანობა ბიზნესის სფეროა;
- ზოგიერთი საწარმოს და მათი შვილობილი კომპანიების ცალკე კლასი.
კორპორატიული მმართველობა ითვალისწინებს ყველა ტიპის სუბიექტის კომბინირებულ მართვას მმართველობის ერთ დადგენილ სფეროში.
ამ საკონტროლო ციკლში მანევრირება შეიძლება მოხდეს და შეიცვალოს მხოლოდ იმ ობიექტების განსაკუთრებული პირობების გათვალისწინებით, რომლებზეც ის არის მიმართული, ასევე წარმოების მოცულობების გაზრდისას.
კორპორატიული მმართველობის მთელი პროცესის მნიშვნელოვანი ასპექტია ის ფაქტი, რომ კორპორაციის აქტივები ლოკალიზებულია მონოპოლის მფლობელების ან ინვესტორების ხელში და მასში ისეთი ქვესტრუქტურების შექმნა, როგორიცაა დირექტორთა საბჭო, სამეურვეო საბჭო ან მენეჯმენტი. განპირობებულია საკუთრების მართვის უფლების გადაცემით ბაზრის მონოპოლიზაციის აკრძალვის თავიდან აცილების მიზნით. საბოლოო შედეგი არის მიწოდებულ ინფორმაციაში შეუსაბამობების გაჩენა, მენეჯმენტსა და მფლობელებს შორის უთანხმოება.
კორპორატიული მართვის თავისებურებები და მისი მონაწილეები
ფაქტი არ არის, რომ კორპორატიული მართვის პროცესში მიღებული გონივრული გადაწყვეტილებები კორპორაციას აუცილებლად მოუტანს ფინანსური მოგების ზრდას და აქციების სტაბილურ ზრდას მსოფლიო ბაზარზე. უამრავი მაგალითია, როდესაც საკმაოდ დიდი „ოჯახური“ ორგანიზაციები, რომლებსაც არ აქვთ კორპორატიული მართვის სტანდარტებთან შესაბამისობის სერტიფიკატი, საკმაოდ კონკურენტუნარიანები არიან პროდუქტის ბაზარზე.
CG-ის ერთ-ერთ მთავარ მახასიათებლად ითვლება მისი ხელშეუხებლობა მენეჯმენტის ბოროტად გამოყენების კონტექსტში, მაგრამ ეს იწვევს კომპანიის პოლიტიკაში ნაკლებ მოქნილობას.
ამასთან, კომპანიებს, რომლებმაც გაიარეს ტესტირება კორპორატიული მართვის სტანდარტებთან შესაბამისობაში, აქვთ უპირატესობების ჩამონათვალი კონკურენტებთან შედარებით.
თანამედროვე IPO სისტემის დახმარებით ისინი უფრო ხშირად ამყარებენ კონტაქტებს უცხოელ ინვესტორებთან, რაც უკეთ აისახება მათ ფინანსურ რეზერვებზე.
ინვესტორები მიდრეკილნი არიან ითანამშრომლონ ასეთ ორგანიზაციებთან, რადგან მიაჩნიათ, რომ მისი მენეჯმენტის მიერ კორპორატიული მართვის განხორციელების ეფექტური მიდგომა არ იძლევა ეჭვის საფუძველს კომპანიის მიერ გატარებული პოლიტიკის პატიოსნებასა და გამჭვირვალობაში.
ამრიგად, ალბათობა იმისა, რომ ინვესტორმა შეიძლება დაკარგოს პროექტებში ჩადებული სახსრები, უახლოვდება მინიმუმს.
კორპორაციული მმართველობის პირობებში გადაადგილების განსაკუთრებული ინტერესი აქვთ კორპორაციებს, რომლებიც წარმოადგენენ განვითარებადი ქვეყნების ინტერესებს გლობალურ ფინანსურ ბაზარზე.
ეკონომიკის სფეროს მრავალი ექსპერტის კვლევის შედეგები აჩვენებს, რომ კორპორაციული მართვის სისტემის მქონე კორპორაციებს აქვთ დიდი კაპიტალი, ბაზარზე საშუალოდ დადგენილ ნიშნულთან შედარებით. ეს ტენდენცია თანდაყოლილია არაბულ ქვეყნებში, ლათინური ამერიკის რეგიონის ქვეყნებში (ჩილეს გარდა), რუსეთის ფედერაცია, ინდონეზია, თურქეთი და მალაიზია.
ოპერაციების ეფექტურობა და კომპანიების მუდმივი ზრდა არის კორპორატიული ურთიერთობების სუბიექტების საერთოობის შედეგი, რომლებიც დაინტერესებულნი არიან შემდეგში:
კორპორაციული მართვის სუბიექტების შრომითი ფუნქციები და ინტერესები
დასაქმებულებისთვის, კერძოდ, კომპანიების მენეჯერებისთვის, მთავარი ფინანსური ჯილდოა მათი შრომითი ხელშეკრულებით გათვალისწინებული ხელფასის ოდენობის სრულად გადახდა.
მათი მთავარი ინტერესი არის თავი კომფორტულად იგრძნონ და დარწმუნებულნი იყვნენ თავიანთი პოზიციის სტაბილურობაში. მათ ასევე სურთ დაიცვან თავი გარკვეული სიტუაციებისგან, როგორიცაა კომპანიის დაფინანსება გაუნაწილებელი მოგებიდან და არა კომპანიის საგარეო ვალისგან.
ბაზარზე კომპანიების ზრდის პრიორიტეტული მიმართულებაა წონასწორული რისკი-ანაზღაურების თანაფარდობის შექმნა.
მენეჯერები დაქვემდებარების მთლიანი პირამიდის ერთ-ერთი მთავარი კომპონენტია.
ისინი დამოკიდებულნი არიან დირექტორთა საბჭოს მიერ წარმოდგენილი აქციონერების ქმედებებზე და ყველაზე მეტად დაინტერესებულნი არიან არსებული შრომითი ხელშეკრულებების უფრო ხანგრძლივი ვადით გახანგრძლივებით.
მათი მთავარი ამოცანა კორპორაციაში არის მუდმივი ურთიერთქმედება სხვა ჯგუფების წარმომადგენლებთან, რომლებიც უშუალოდ არიან დაკავშირებული თავად კომპანიასთან ან სურთ მასთან თანამშრომლობა. მათ შორის: თანამშრომლები, აქციონერები, ოფიციალური სახელმწიფო სტრუქტურები, კლიენტები, ინვესტორები, იმპორტიორები.
თუმცა, არსებობს მთელი რიგი ასპექტები, როდესაც კომპანიის მენეჯერები ხდებიან თავიანთი პოზიციის მძევლები. ასე რომ, მათ არ შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ კომპანიის და მისი სტრუქტურის გაფართოების გადაწყვეტილებაზე, მონაწილეობა მიიღონ სხვადასხვა საქველმოქმედო ღონისძიებებში, რათა აიმაღლონ კორპორატიული პრესტიჟი და სტატუსი.
კომპანიის კორპორატიული მართვის სისტემაში შრომითი ურთიერთობის კიდევ ერთი სუბიექტია აქციონერები, რომელთა შემოსავალი მისი საქმიანობიდან გამოიხატება დივიდენდების ან იმ თანხების მიღებაში, რომლებიც მიიღეს ანგარიშზე აქციების ბაზარზე გაყიდვის შემდეგ.
ხშირად, კომპანიის აქციების მფლობელები გამოხატავენ მხარდაჭერას ორგანიზაციის მენეჯმენტსა და დირექტორთა საბჭოს მიმართ გადაწყვეტილებების მიღებაში, რომლებიც მიმართულია მოგების შესაძლო ზრდაზე, თუნდაც ისინი ძალიან სარისკო იყოს.
ამიტომ ისინი, მენეჯერებზე არანაკლებ, ცდილობენ თავიანთი წვლილი შეიტანონ კომპანიის განვითარებაში. მაგრამ მათთვის ასევე არსებობს რამდენიმე სიტუაცია რისკის დონის გაზრდით, მაგალითად:
- მათი პირადი შემოსავალი არ გაიზრდება, თუ საქონელი და მომსახურება, რომელსაც კომპანია ყიდის ბაზარზე, არ არის მოთხოვნადი მყიდველებს შორის და, შესაბამისად, ორგანიზაცია არ მიიღებს სტაბილურ მაღალ მოგებას;
- თუ კომპანია თავს გაკოტრებულად გამოაცხადებს, აქციონერები კომპენსაციის ყველა გადახდას მხოლოდ უკიდურეს შემთხვევაში შეძლებენ.
აქციონერებს აქვთ გარკვეული უპირატესობები ინვესტიციისა და რამდენიმე კომპანიაში აქციების ერთდროულად ფლობისას, ასე რომ, თუ ისინი დაკარგავენ სახსრებს ერთში, მათ ყოველთვის აქვთ სარეზერვო ვარიანტი. გარდა ამისა, მათ შეუძლიათ გარკვეული ზეწოლა მოახდინოს დირექტორთა საბჭოზე:
- აქციათა მფლობელთა რეგულარული კრების დროს ირჩევენ მენეჯმენტის გარკვეულ შემადგენლობას და აქციონერები, საკუთარი ინტერესებიდან გამომდინარე, ხმას აძლევენ ან არ აძლევენ ხმას კონკრეტულ გადაწყვეტილებას;
- მათ საკუთრებაში არსებული აქციების გაყიდვის გარიგება გავლენას ახდენს ამ ფასიანი ქაღალდების კვოტებზე საქონლისა და მომსახურების ბაზარზე, რითაც გახდება შესაძლო ბერკეტი დირექტორთა საბჭოს ამჟამინდელ შემადგენლობაზე, რომელიც მათთვის არახელსაყრელია.
არსებობს კორპორატიული ურთიერთობის სუბიექტების მესამე ჯგუფი - თანამონაწილეები ან დაინტერესებული მხარეები. Ესენი მოიცავს:
- გამსესხებლები. მათი მოგება მითითებულია მათსა და კომპანიას შორის მოლაპარაკების შედეგად დადებულ ხელშეკრულებაში. ისინი ეწინააღმდეგებიან ისეთი გადაწყვეტილებების მიღებას, რომელთა განხორციელებაშიც არსებობს გარკვეული რისკი, დაჟინებით ამტკიცებენ, რომ მომავალში მიღებულმა მოგებამ შეძლოს დროულად და სრულად დაფაროს გაცემული სესხის თანხა, ფლობდეს აქციების ბლოკს რამდენიმე კომპანიაში. იმავე დროს.
- კომპანიის თანამშრომლები და პერსონალი. ისინი უპირველეს ყოვლისა ინტერესს იჩენენ ღირსეული ხელფასის, მათი დროული ანაზღაურების, კარგი სამუშაო პირობების, სამუშაოს შენარჩუნებისა და ორგანიზაციის მდგრადი განვითარების მიმართ. აქციონერებისგან განსხვავებით, ისინი მუდმივ კონტაქტში არიან დირექტორთა საბჭოს შემადგენლობასთან, მთლიანად ექვემდებარებიან მის გადაწყვეტილებებს და არ აქვთ ბერკეტები მის საქმიანობაზე ზეწოლის მიზნით.
- კომპანიის პარტნიორები (მომხმარებლები, იმპორტიორები და ა.შ.). ისინი მუდმივ კავშირში არიან დირექტორთა საბჭოსთან, რათა მიიღონ ინფორმაცია კომპანიის ფუნქციონირების მდგომარეობის შესახებ.
- სახელმწიფო ოფიციალური სტრუქტურები. ისინი რეგულარულად აკვირდებიან კომპანიის საქმიანობას, ამოწმებენ უსაფრთხოების წესების შესრულებას, ყველა სერტიფიკატის და აკრედიტაციის ხელმისაწვდომობას, აკონტროლებენ გადასახადების დროულ გადახდას, სამუშაო ადგილების შექმნას და ორგანიზაციის თანამშრომლებისთვის სხვადასხვა შეღავათების მიწოდებას. მათ შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ კომპანიაზე გადასახადების გაზრდით და სააღრიცხვო დოკუმენტაციის შეცვლით.
კორპორატიული მართვის პრინციპები და მექანიზმები
რეგულარულ შეხვედრებზე აქციონერების მონაწილეობით შეიძლება წამოიჭრას კითხვები და წინადადებები:
- ორგანიზაციის რეფორმირება;
- კომპანიის საკუთრებაში არსებული აქტივების გასხვისება;
- აქციების ყიდვა-გაყიდვის ოპერაციების განხორციელება;
- მიღებული მოგების შესახებ საანგარიშგებო ინფორმაციის გამჟღავნება;
- ცვლილებები მენეჯმენტისა და კორპორაციის ძირითადი შემადგენელი ორგანოების შემადგენლობაში და ა.შ.
კორპორატიული მართვის ძირითადი პრინციპი ითვალისწინებს დირექტორთა საბჭოს პასუხისმგებლობის დადგენას აქციონერების წინაშე. მინორიტარ აქციონერებს აქვთ არათანაბარი უფლებები ერთმანეთთან და, შესაბამისად, ხმების განსხვავებული რაოდენობა, რომელთა განკარგვის უფლება აქვთ, რადგან ისინი პირდაპირ კავშირშია კომპანიის აქციების ოდენობასთან.
რუსეთის კანონმდებლობის ნორმები ითვალისწინებს უფლებების შემდეგ დაყოფას, წილის მიხედვით:
ასეთი დისბალანსი იწვევს აქციონერთა ეკონომიკური უფლებების დარღვევას კომპანიის მოგების გატანის არადივიდენდების გზით, რის შემდეგაც იგი ნაწილდება დირექტორთა საბჭოს წევრებსა და საკონტროლო აქციების მფლობელ აქციონერებს შორის.
კორპორატიული მართვის სისტემის ამ ნაკლოვანების კომპენსირება შესაძლებელია კორპორატიული კონტროლის ბაზრის დაარსებით. მისი დახმარებით კომპანიის მცირე აქციების მფლობელებს შეუძლიათ გაყიდონ თავიანთი აქციები, თუ ისინი არ ეთანხმებიან კომპანიის მენეჯმენტის პოლიტიკას.
კორპორატიული მართვის ძირითადი მოდელები
დიდი ხნის განმავლობაში ჩამოყალიბდა კორპორატიული მართვის ფორმების ისეთი ფუნდამენტური მოდელები, რომლებიც გამოიყენება მსოფლიოს სხვადასხვა ქვეყანაში:
- ანგლო-ამერიკული (აუტსაიდერის) მოდელი ითვალისწინებს კორპორაციის მენეჯმენტს მენეჯმენტის კონტროლის გარე ან საბაზრო ბერკეტების გამოყენებაზე ან კორპორაციის კოლეგიური ორგანოს მონიტორინგზე, რომელიც ორგანიზებულია ყველა მოთხოვნის შესაბამისად. მისი განმსაზღვრელი რგოლია დიდი რაოდენობით დამოუკიდებელი მცირე ინვესტორების არსებობა, რომლებიც წარმოადგენენ მინორიტარი აქციონერების ინტერესებს. ურთიერთობების ასეთ სისტემაში მკვეთრად იზრდება საფონდო ბირჟის გავლენა, რომელიც კორპორაციის მენეჯმენტის საქმიანობის კონტროლის ინსტრუმენტს ემსახურება;
- გერმანული ანუ ინსაიდერული მოდელი - საფუძვლად იღებს კორპორაციის კონტროლს შიგნიდან. კორპორაციის წარმატებული ფუნქციონირების საფუძველია მრავალმხრივი თანამშრომლობა ყველა სუბიექტს შორის, რომელსაც რაიმე კავშირი აქვს მასთან. ანგლო-ამერიკული მოდელისგან განსხვავებით, საფონდო ბაზარი არ მოქმედებს კომპანიის საქმიანობაზე და მისი აქციების ღირებულებაზე. ეს გამოწვეულია იმით, რომ ხორციელდება პროდუქციის შედეგებისა და საქონლისა და მომსახურების საერთო ბაზარზე არსებული მდგომარეობის დამოუკიდებელი მონიტორინგი;
- იაპონიის კორპორატიული მართვის მოდელი შეიქმნა იმისთვის, რომ აეყვანა ქვეყნის ეკონომიკა ნანგრევებიდან მეორე მსოფლიო ომში დამარცხების შემდეგ. მისი აპლიკაციის წყალობით, 1960-იან წლებში სახელმწიფომ მოახერხა „ეკონომიკური სასწაულის“ მოხდენა, რაც დაკავშირებულია წლიურ ეკონომიკურ ზრდასთან 10%-მდე;
- კორპორატიული მართვის ოჯახური მოდელი - შეიძლება გამოყენებულ იქნას თითქმის ყველა ქვეყანაში. კორპორაციის სრული კონტროლი ეკუთვნის ერთ ოჯახს და საკონტროლო პაკეტი, როგორც წესი, გადადის თაობიდან თაობას. ამ მოდელის ყველაზე ნათელი მაგალითია ამერიკული ნავთობკომპანია Standard Oil, რომელიც 130 წელზე მეტია როკფელერების ოჯახის კონტროლის ქვეშ იმყოფება.
კორპორაციული მართვის მოდელის ფორმირება და გამოყენება დამოკიდებულია სპეციფიკაზე და ორიენტირებულია თითოეული ქვეყნის შიდა ეკონომიკურ მდგომარეობაზე. სამი ძირითადი ფაქტორი გავლენას ახდენს ამაზე:
- უმცირეს აქციონერთა უფლებების დაცვის სისტემა;
- მენეჯმენტის ფუნქციები და ამოცანები;
- მოწოდებული ინფორმაციის დონე.
კორპორატიული მართვის სისტემა რუსეთში არ არის დანერგილი არცერთი წარმოდგენილი მოდელის შესაბამისად, რადგან ის ორიენტირებულია მათ სიმბიოზზე და თითოეული მათგანის საუკეთესო მახასიათებლებისა და უპირატესობების გამოყენებაზე.
გრაჩევა მარიაუფროსი ფინანსური ექსპერტი, ECORYS Nederland, დავით კარაპეტიანი - IFC კორპორაციული მმართველობა რუსეთში
ჟურნალი „კომპანიის მენეჯმენტი“ No1 2004 წ
| რაც არ უნდა უცნაურად ჟღერდეს, კორპორატიული მართვის პრაქტიკა საუკუნეების მანძილზე არსებობს. გავიხსენოთ, მაგალითად: შექსპირის აღწერა აღწერს ვაჭრის არეულობას, რომელიც იძულებულია თავისი საკუთრების - გემებისა და საქონლის მოვლა სხვა პირებს მიანდოს (თანამედროვე თვალსაზრისით, ქონების გამიჯვნა მასზე კონტროლისგან). მაგრამ კორპორატიული მართვის სრულფასოვანი თეორია მხოლოდ 80-იან წლებში დაიწყო. ბოლო საუკუნე. მართალია, ამავდროულად, გაბატონებული რეალობის აღქმის შენელება უფრო მეტად ანაზღაურდა კვლევისა და ამ სფეროში ურთიერთობების რეგულირების გააქტიურებით. თანამედროვე ეპოქისა და წინა ორი პერიოდის თავისებურებების გაანალიზებით, მეცნიერები ასკვნიან, რომ XIX ს. მეწარმეობა იყო ეკონომიკური განვითარების ძრავა, მე-20 საუკუნეში - მენეჯმენტი, ხოლო 21-ე საუკუნეში. ეს ფუნქცია გადადის კორპორატიულ მმართველობაზე (ნახ. 1). |
| კორპორატიული მმართველობის მოკლე ისტორია 1553: დაარსდა Muscovy Company, პირველი ინგლისური სააქციო საზოგადოება (ინგლისი). 1600: ლონდონის გუბერნატორი და ვაჭრების კომპანია, რომელიც ვაჭრობდა აღმოსავლეთ ინდოეთში, დაარსდა და 1612 წლიდან გახდა მუდმივი სააქციო საზოგადოება. მესაკუთრეთა კრების გარდა, მასში ჩამოყალიბდა დირექტორთა კრება (24 წევრისაგან შემდგარი) 10 კომიტეტით. არანაკლებ 2 ათასი ფუნტის ოდენობით აქციების მფლობელი შეიძლება გახდეს დირექტორი. Ხელოვნება. (ინგლისი). 1602: შეიქმნა ჰოლანდიური აღმოსავლეთ ინდოეთის სავაჭრო კომპანია (Verenigde Oostindische Compagnie) - სააქციო საზოგადოება, რომელშიც პირველად განხორციელდა საკუთრების გამიჯვნა კონტროლისგან - შეიქმნა ჯენტლმენთა ასამბლეა, რომელიც შედგებოდა 17 წევრისაგან, რომლებიც წარმოადგენდნენ. აქციონერები კომპანიის 6 რეგიონალური პალატის პროპორციულად მათი წილები დედაქალაქში (ნიდერლანდები). 1776: ა. სმიტი აფრთხილებს წიგნში მენეჯერების საქმიანობაზე სუსტი კონტროლის მექანიზმების შესახებ (დიდი ბრიტანეთი). 1844: მიღებული იქნა სააქციო საზოგადოებათა აქტი (დიდი ბრიტანეთი). 1855: მიღებულ იქნა შეზღუდული პასუხისმგებლობის აქტი (დიდი ბრიტანეთი). 1931: A. Burley და G. Means (აშშ) აქვეყნებენ თავიანთ მთავარ ნაშრომს. 1933-1934: 1933 წლის ფასიანი ქაღალდებით ვაჭრობის აქტი ხდება პირველი კანონი, რომელიც არეგულირებს ფასიანი ქაღალდების ბაზრების ფუნქციონირებას (კერძოდ, შემოღებულია სარეგისტრაციო მონაცემების გამჟღავნების მოთხოვნა). 1934 წლის კანონით აღსრულების ფუნქციები გადაეცა ფასიანი ქაღალდებისა და ბირჟის კომისიას (აშშ). 1968: ევროპის ეკონომიკურმა საზოგადოებამ (EEC) მიიღო კორპორატიული სამართლის დირექტივა ევროპული კომპანიებისთვის. 1986 წელი: მიღებულ იქნა ფინანსური მომსახურების აქტი, რომელმაც დიდი გავლენა მოახდინა საფონდო ბირჟების როლზე მარეგულირებელ სისტემაში (აშშ). 1987 წელი: ტრედვეის კომისია წარადგენს ანგარიშს ფინანსური ანგარიშგების თაღლითობის შესახებ, ადასტურებს აუდიტის კომიტეტების როლს და სტატუსს და ავითარებს შიდა კონტროლის კონცეფციას, ან COSO (Tredway Commission of Sponsoring Organizations of the Committee) მოდელი, გამოქვეყნებული 1992 წელს (აშშ. ). 1990-1991: Polly Peck Corporation-ის დაშლა (ზარალი £1,3 მილიარდი) და BCCI, და Maxwell Communications-ის საპენსიო ფონდის თაღლითობა (£480m) ხაზს უსვამს ინვესტორების დასაცავად კორპორაციული მართვის გაუმჯობესებული პრაქტიკის საჭიროებას (დიდი ბრიტანეთი). 1992: კედბერის კომიტეტმა გამოაქვეყნა პირველი კორპორატიული მმართველობის კოდექსი (დიდი ბრიტანეთი). 1993 წელი: ლონდონის საფონდო ბირჟაზე ჩამოთვლილ კომპანიებს მოეთხოვებათ გაამჟღავნონ კედბერის კოდექსთან პრინციპის დაცვა (დიდი ბრიტანეთი). 1994: King Report-ის გამოქვეყნება (სამხრეთ აფრიკა). 1994 -1995: ანგარიშების გამოქვეყნება: Rutteman - შიდა კონტროლისა და ფინანსური ანგარიშგების შესახებ, Greenbury - დირექტორთა საბჭოს წევრების ანაზღაურების შესახებ (დიდი ბრიტანეთი). 1995: Viénot-ის ანგარიშის გამოქვეყნება (საფრანგეთი). 1996: Peters-ის ანგარიშის გამოქვეყნება (ნიდერლანდები). 1998: ჰამპელის ანგარიშის გამოქვეყნება კორპორაციული მმართველობის ფუნდამენტური პრინციპებისა და კონსოლიდირებული კოდექსის შესახებ, რომელიც ეფუძნება Cadbury, Greenbury და Hampel (დიდი ბრიტანეთი) ანგარიშებს. 1999: ტერნბულის ანგარიშის გამოქვეყნება შიდა კონტროლის შესახებ, რომელმაც ჩაანაცვლა რუტემანის ანგარიში (დიდი ბრიტანეთი); პუბლიკაცია, რომელიც გახდა პირველი საერთაშორისო სტანდარტი კორპორატიული მართვის სფეროში. 2001 წელი: მაინერსის ანგარიშის გამოქვეყნება ინსტიტუციური ინვესტორების შესახებ (დიდი ბრიტანეთი). 2002: გამოქვეყნდა გერმანიის კორპორაციული მმართველობის კოდექსი - Kromme Code (გერმანია); რუსეთის კორპორატიული ქცევის კოდექსი (RF). Enron-ის დაშლა და სხვა კორპორატიული სკანდალები იწვევს სარბანეს-ოქსლის აქტის (აშშ) მიღებას. ბუტონის ანგარიშის (საფრანგეთი) და ზამთრის ანგარიშის გამოქვეყნება ევროპული კორპორაციული სამართლის რეფორმის შესახებ (EU). 2003: გამოქვეყნებული ნაშრომები: ჰიგსი არააღმასრულებელი დირექტორების როლზე, სმიტი აუდიტის კომიტეტებზე. კორპორაციული მმართველობის კონსოლიდირებული კოდექსის ახალი ვერსიის დანერგვა (დიდი ბრიტანეთი). წყარო: IFC, 2003 წ. |
კორპორატიული მმართველობა: რა არის ეს?
ახლა განვითარებულ ქვეყნებში უკვე არსებობს კორპორატიული ძირითადი აქტორების (აქციონერები, მენეჯერები, დირექტორები, კრედიტორები, თანამშრომლები, მომწოდებლები, მყიდველები, ხელისუფლების წარმომადგენლები, ადგილობრივი თემების მაცხოვრებლები, საზოგადოებრივი ორგანიზაციებისა და მოძრაობების წევრები) ურთიერთობის სისტემის საფუძველი. მკაფიოდ იყო განსაზღვრული. ასეთი სისტემა შექმნილია კორპორაციის სამი ძირითადი ამოცანის გადასაჭრელად: მისი მაქსიმალური ეფექტურობის უზრუნველყოფა, ინვესტიციების მოზიდვა და სამართლებრივი და სოციალური ვალდებულებების შესრულება.
კორპორატიული მენეჯმენტი და კორპორატიული მართვა არ არის იგივე. პირველი ტერმინი ეხება პროფესიონალი სპეციალისტების საქმიანობას ბიზნეს ტრანზაქციების დროს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მენეჯმენტი ორიენტირებულია ბიზნესის კეთების მექანიზმზე. მეორე კონცეფცია ბევრად უფრო ფართოა: ეს გულისხმობს მრავალი ინდივიდისა და ორგანიზაციის ურთიერთქმედებას, რომელიც დაკავშირებულია კომპანიის ფუნქციონირების ყველაზე მრავალფეროვან ასპექტებთან. კორპორატიული მართვა კომპანიის მენეჯმენტის უფრო მაღალ დონეზეა, ვიდრე მენეჯმენტი. კორპორატიული მართვისა და მენეჯმენტის ფუნქციების გადაკვეთა ხდება მხოლოდ კომპანიის განვითარების სტრატეგიის შემუშავებისას.
1999 წლის აპრილში ეკონომიკური თანამშრომლობისა და განვითარების ორგანიზაციის მიერ დამტკიცებულ სპეციალურ დოკუმენტში (იგი აერთიანებს 29 განვითარებულ ქვეყანას საბაზრო ეკონომიკა), ჩამოყალიბდა კორპორატიული მმართველობის შემდეგი განმარტება: 1. იქ ასევე დეტალურად იყო აღწერილი კარგი კორპორაციული მართვის ხუთი ძირითადი პრინციპი:
- აქციონერთა უფლებები (კორპორატიული მმართველობის სისტემამ უნდა დაიცვას აქციონერთა უფლებები).
- აქციონერების თანაბარი მოპყრობა (კორპორატიული მართვის სისტემამ უნდა უზრუნველყოს ყველა აქციონერის თანაბარი მოპყრობა, მცირე და უცხოელი აქციონერების ჩათვლით).
- დაინტერესებული მხარეების როლი კორპორაციულ მმართველობაში (კორპორატიული მართვის სისტემამ უნდა აღიაროს დაინტერესებული მხარეების კანონიერი უფლებები და წაახალისოს აქტიური თანამშრომლობა კომპანიასა და ყველა დაინტერესებულ მხარეს შორის სოციალური სიმდიდრის გაზრდის, ახალი სამუშაო ადგილების შექმნისა და კორპორატიული სექტორის ფინანსური მდგრადობის მისაღწევად).
- ინფორმაციის გამჟღავნება და გამჭვირვალობა (კორპორატიული მართვის სისტემამ უნდა უზრუნველყოს სანდო ინფორმაციის დროული გამჟღავნება კორპორაციის ფუნქციონირების ყველა მნიშვნელოვანი ასპექტის შესახებ, მათ შორის ინფორმაცია ფინანსური მდგომარეობის, შესრულების შედეგების, მფლობელების შემადგენლობისა და მენეჯმენტის სტრუქტურის შესახებ).
- დირექტორთა საბჭოს მოვალეობები (დირექტორთა საბჭო უზრუნველყოფს ბიზნესის სტრატეგიულ ხელმძღვანელობას, ეფექტურ კონტროლს მენეჯერების მუშაობაზე და ვალდებულია ანგარიში გაუწიოს აქციონერებს და მთლიანად კომპანიას).
ნახ. 2 გვიჩვენებს განვითარებულ ქვეყნებში კორპორატიული მართვის სისტემის ფორმირების პროცესს. ის ასახავს შიდა და გარე ფაქტორებს, რომლებიც განსაზღვრავენ კომპანიის ქცევას და მისი ფუნქციონირების ეფექტურობას.
განვითარებულ ქვეყნებში კორპორატიული მართვის ორი ძირითადი მოდელი გამოიყენება. ანგლო-ამერიკელი, დიდი ბრიტანეთისა და აშშ-ს გარდა, მოქმედებს ავსტრალიაში, ინდოეთში, ირლანდიაში, ახალ ზელანდიაში, კანადასა და სამხრეთ აფრიკაში. გერმანული მოდელი დამახასიათებელია თავად გერმანიისთვის, კონტინენტური ევროპის ზოგიერთი სხვა ქვეყნისთვის, ასევე იაპონიისთვის (ზოგჯერ იაპონური მოდელი გამოირჩევა როგორც დამოუკიდებელი).
ანგლო-ამერიკული მოდელი მოქმედებს იქ, სადაც ჩამოყალიბდა დისპერსიული სააქციო კაპიტალის სტრუქტურა, ე.ი. დომინირებს ბევრი მცირე აქციონერი. ეს მოდელი გულისხმობს ერთიანი კორპორატიული დირექტორთა საბჭოს არსებობას, რომელიც ასრულებს როგორც სამეთვალყურეო, ისე აღმასრულებელ ფუნქციებს. ორივე ფუნქციის სწორად განხორციელებას უზრუნველყოფს ამ ორგანოს ფორმირება არააღმასრულებელი დირექტორებისგან, მათ შორის დამოუკიდებელი დირექტორებისგან (), და აღმასრულებელი დირექტორებისგან (). გერმანული მოდელი ვითარდება კონცენტრირებული სააქციო სტრუქტურის საფუძველზე, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, როდესაც არის რამდენიმე მსხვილი აქციონერი. ამ შემთხვევაში, კომპანიის მართვის სისტემა ორდონიანია და მოიცავს, პირველ რიგში, სამეთვალყურეო საბჭოს (მასში შედის კორპორაციის აქციონერებისა და თანამშრომლების წარმომადგენლები; ჩვეულებრივ, პერსონალის ინტერესებს წარმოადგენენ პროფკავშირები) და მეორეც, აღმასრულებელ ხელისუფლებას. ორგანო (საბჭო), რომლის წევრები არიან მენეჯერები. ასეთი სისტემის თავისებურებაა ზედამხედველობის (გადაცემული სამეთვალყურეო საბჭოს) და აღსრულების (საბჭოში დელეგირებული) ფუნქციების მკაფიო გამიჯვნა. ანგლო-ამერიკულ მოდელში საბჭო არ იქმნება როგორც დამოუკიდებელი ორგანო, ის რეალურად არის დირექტორთა საბჭოში. კორპორატიული მართვის რუსული მოდელი ფორმირების პროცესშია და ის გვიჩვენებს ზემოთ აღწერილი ორივე მოდელის თავისებურებებს.
ეფექტური კორპორატიული მმართველობა: სისტემის დანერგვის მნიშვნელობა, მისი შექმნის ღირებულება, მოთხოვნა კომპანიების მხრიდან
მაღალი კორპორაციული მართვის სტანდარტების მქონე კომპანიებს, როგორც წესი, აქვთ უკეთესი წვდომა კაპიტალზე, ვიდრე ცუდად მართული კორპორაციები და აჯობებენ ამ უკანასკნელს გრძელვადიან პერსპექტივაში. ფასიანი ქაღალდების ბაზრები, რომლებიც ექვემდებარება კორპორატიული მართვის სისტემის მკაცრ მოთხოვნებს, ხელს უწყობს საინვესტიციო რისკების შემცირებას. როგორც წესი, ასეთი ბაზრები იზიდავს უფრო მეტ ინვესტორს, რომლებიც მზად არიან უზრუნველყონ კაპიტალი გონივრულ ფასად და ბევრად უფრო ეფექტურია კაპიტალის მფლობელებისა და მეწარმეების გაერთიანებაში, რომლებსაც სჭირდებათ გარე ფინანსური რესურსები.
ეფექტურად მართული კომპანიები უფრო მნიშვნელოვან წვლილს შეიტანენ ეროვნულ ეკონომიკასა და მთლიანად საზოგადოების განვითარებაში. ისინი უფრო ფინანსურად მდგრადია, ქმნიან მეტ ღირებულებას აქციონერებისთვის, მუშაკებისთვის, ადგილობრივი თემებისთვის და მთლიანად ქვეყნებისთვის. ეს განსხვავდება ცუდად მართული კომპანიებისგან, როგორიცაა Enron, რომლის წარუმატებლობა იწვევს სამუშაო ადგილების დაკარგვას, საპენსიო შენატანების დაკარგვას და შეიძლება შეარყიოს ნდობა საფონდო ბაზრების მიმართ. ეფექტური კორპორატიული მართვის სისტემის აგების ეტაპები და მისი უპირატესობები ნაჩვენებია ნახ. 3.
კაპიტალის ბაზარზე წვდომის ხელშეწყობა
კორპორატიული მართვის პრაქტიკა არის ფაქტორი, რომელსაც შეუძლია განსაზღვროს კომპანიების წარმატება ან წარუმატებლობა კაპიტალის ბაზარზე შესვლისას. ინვესტორები აღიქვამენ კარგად მართულ კომპანიებს, როგორც მეგობრულს, რაც შთააგონებს მეტ ნდობას, რომ მათ შეუძლიათ უზრუნველყონ აქციონერებისთვის ინვესტიციის ანაზღაურების მისაღები დონე. ნახ. დიაგრამა 4 აჩვენებს, რომ კორპორატიული მართვის დონე განსაკუთრებულ როლს თამაშობს განვითარებადი ბაზრების მქონე ქვეყნებში, სადაც არ არსებობს აქციონერთა უფლებების დაცვის ისეთი სერიოზული სისტემა, როგორც განვითარებული ბაზრის მქონე ქვეყნებში.
მსოფლიოს მრავალი საფონდო ბირჟის მიერ მიღებული აქციების რეგისტრაციის ახალი მოთხოვნები აიძულებს კომპანიებს დაიცვან კორპორატიული მართვის მზარდი სტანდარტები. ინვესტორებს შორის აშკარაა ტენდენცია, რომ კორპორატიული მართვის პრაქტიკა შეიტანონ საინვესტიციო გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში გამოყენებული ძირითადი კრიტერიუმების ჩამონათვალში. რაც უფრო მაღალია კორპორატიული მმართველობის დონე, მით უფრო სავარაუდოა, რომ აქტივები აქციონერთა ინტერესებისთვის გამოიყენება და არა მენეჯერების მიერ მოპარული.
კაპიტალის ღირებულების შემცირება
კომპანიებს, რომლებიც იცავენ სათანადო კორპორაციული მართვის სტანდარტებს, შეუძლიათ მიაღწიონ თავიანთ საქმიანობაში გამოყენებული გარე ფინანსური რესურსების ღირებულების შემცირებას და, შესაბამისად, ზოგადად კაპიტალის ღირებულების შემცირებას. ეს ნიმუში განსაკუთრებით დამახასიათებელია ისეთი ქვეყნებისთვის, როგორიცაა რუსეთი, სადაც სამართლებრივი სისტემა ფორმირების პროცესშია და სასამართლო ინსტიტუტები ყოველთვის არ უწევენ ეფექტურ დახმარებას ინვესტორებს მათი უფლებების დარღვევის შემთხვევაში2. სააქციო კომპანიებს, რომლებმაც მოახერხეს კორპორატიული მმართველობის თუნდაც მცირე გაუმჯობესების მიღწევა, შეუძლიათ მიიღონ ძალიან მნიშვნელოვანი უპირატესობები ინვესტორების თვალში იმავე ქვეყნებსა და ინდუსტრიებში მოქმედ სხვა სს-ებთან შედარებით (ნახ. 5).
მოგეხსენებათ, რუსეთში ნასესხები კაპიტალის ღირებულება საკმაოდ მაღალია და პრაქტიკულად არ ხდება გარე რესურსების მოზიდვა აქციების გამოშვებით. ეს ვითარება მრავალი მიზეზის გამო განვითარდა, უპირველეს ყოვლისა, ეკონომიკის ძლიერი სტრუქტურული დეფორმაციის გამო, რაც სერიოზულ პრობლემებს უქმნის კომპანიების, როგორც სანდო მსესხებლებისა და აქციონერთა სახსრების ინვესტირების ობიექტებს განვითარებას. ამავდროულად, კორუფციის გავრცელება, კანონმდებლობის არასაკმარისი განვითარება და სუსტი სასამართლო აღსრულება და, რა თქმა უნდა, კორპორატიული მმართველობის ხარვეზები3 მნიშვნელოვან როლს თამაშობს. აქედან გამომდინარე, კორპორატიული მართვის დონის მატებას შეიძლება ჰქონდეს ძალიან სწრაფი და შესამჩნევი ეფექტი, რაც უზრუნველყოფს კომპანიის კაპიტალის ღირებულების შემცირებას და მისი კაპიტალიზაციის ზრდას.
ეფექტურობის ხელშეწყობა
კარგ კორპორატიულ მმართველობას შეუძლია დაეხმაროს კომპანიებს მიაღწიონ მაღალ ეფექტურობას და ეფექტურობას. უკეთესი მენეჯმენტის შედეგად ცხადი ხდება ანგარიშვალდებულების სისტემა, უმჯობესდება მენეჯერების მუშაობაზე ზედამხედველობა და მყარდება კავშირი მენეჯერების ჯილდოს სისტემასა და კომპანიის საქმიანობას შორის. გარდა ამისა, უმჯობესდება დირექტორთა საბჭოს გადაწყვეტილების მიღების პროცესი სანდო და დროული ინფორმაციის მოპოვებით და ფინანსური გამჭვირვალობის გაზრდით. ეფექტური კორპორატიული მმართველობა ქმნის ხელსაყრელ პირობებს კომპანიის მემკვიდრეობის დაგეგმვისა და მდგრადი გრძელვადიანი განვითარებისთვის. ჩატარებული კვლევები აჩვენებს, რომ მაღალი ხარისხის კორპორატიული მმართველობა აუმჯობესებს კომპანიაში მიმდინარე ყველა ბიზნეს პროცესს, რაც ხელს უწყობს ბრუნვისა და მოგების ზრდას, ხოლო საჭირო კაპიტალის ინვესტიციების მოცულობის შემცირებას4.
მკაფიო ანგარიშვალდებულების სისტემის დანერგვა ამცირებს მენეჯერული ინტერესების აქციონერთა ინტერესებისგან განსხვავების რისკს და ამცირებს კომპანიის ოფიციალური პირების მიერ თაღლითობის რისკს და მათი ტრანზაქციებს საკუთარი ინტერესებისთვის. თუ სააქციო საზოგადოების გამჭვირვალობა იზრდება, ინვესტორები იღებენ შესაძლებლობას შეაღწიონ ბიზნეს ოპერაციების არსში. მაშინაც კი, თუ კომპანიისგან მიღებული ინფორმაცია, რომელმაც გაზარდა მისი გამჭვირვალობა, უარყოფითი აღმოჩნდება, აქციონერები სარგებლობენ გაურკვევლობის რისკის შემცირებით. ამგვარად, ყალიბდება სტიმული დირექტორთა საბჭოსათვის, რათა ჩაატაროს სისტემატური ანალიზი და რისკის შეფასება.
ეფექტური კორპორატიული მმართველობა, რომელიც უზრუნველყოფს კანონებთან, სტანდარტებთან, წესებთან, უფლებებთან და ვალდებულებებთან შესაბამისობას, საშუალებას აძლევს კომპანიებს აირიდონ სასამართლო დავები, აქციონერთა პრეტენზიები და სხვა ბიზნეს დავა. გარდა ამისა, უმჯობესდება კორპორაციული კონფლიქტების მოგვარება უმცირესობასა და მაკონტროლებელ აქციონერებს შორის, მენეჯერებსა და აქციონერებს შორის, ასევე აქციონერებსა და დაინტერესებულ მხარეებს შორის. და ბოლოს, აღმასრულებელი თანამდებობის პირებს შეუძლიათ აირიდონ მკაცრი სასჯელები და პატიმრობა.
რეპუტაციის გაუმჯობესება
კომპანიები, რომლებიც იცავენ მაღალ ეთიკურ სტანდარტებს, პატივს სცემენ აქციონერთა და კრედიტორების უფლებებს და უზრუნველყოფენ ფინანსურ გამჭვირვალობასა და ანგარიშვალდებულებას, შეიმუშავებენ ინვესტორების ინტერესების გულმოდგინე მცველების რეპუტაციას. შედეგად, ასეთი კომპანიები შეძლებენ გახდნენ ღირსეული და ისარგებლონ საზოგადოების უფრო დიდი ნდობით.
ეფექტური კორპორატიული მართვის ღირებულება
ეფექტური კორპორატიული მართვის სისტემის ორგანიზება მოითხოვს გარკვეულ ხარჯებს, მათ შორის სპეციალისტების მოზიდვის ხარჯებს, როგორიცაა კორპორატიული მდივნები და სხვა პროფესიონალები, რომლებიც აუცილებელია ამ სფეროში მუშაობის უზრუნველსაყოფად. კომპანიებს გარე იურიდიულ მრჩევლებს, აუდიტორებსა და კონსულტანტებს ანაზღაურების გადახდა მოუწევთ. დამატებითი ინფორმაციის გამჟღავნებასთან დაკავშირებული ხარჯები შეიძლება იყოს მნიშვნელოვანი. გარდა ამისა, მენეჯერებს და საბჭოს წევრებს მოუწევთ დიდი დრო დაუთმონ წარმოშობილი პრობლემების გადაჭრას, განსაკუთრებით საწყის ეტაპზე. ამიტომ, მსხვილ სააქციო საზოგადოებაში, შესაბამისი კორპორატიული მართვის სისტემის დანერგვა ჩვეულებრივ ხდება ბევრად უფრო სწრაფად, ვიდრე მცირე და საშუალო, რადგან პირველებს აქვთ ამისათვის საჭირო ფინანსური, მატერიალური, ადამიანური და საინფორმაციო რესურსები.
თუმცა, ასეთი სისტემის სარგებელი ბევრად აღემატება ხარჯებს. ეს ცხადი ხდება, თუ ეკონომიკური ეფექტურობის გაანგარიშებისას გავითვალისწინებთ იმ ზარალს, რომელიც შეიძლება განიცადონ: ფირმების თანამშრომლებს - სამუშაო ადგილების შემცირებისა და საპენსიო შენატანების დაკარგვის გამო, ინვესტორები - ინვესტირებული კაპიტალის დაკარგვის შედეგად, ადგილობრივ თემებს. - კომპანიების დაშლის შემთხვევაში. საგანგებო სიტუაციებში, კორპორატიული მართვის სისტემურმა პრობლემებმა შეიძლება შეარყიოს ნდობა ფინანსურ ბაზრებზე და საფრთხე შეუქმნას საბაზრო ეკონომიკის სტაბილურობას.
მოთხოვნა კომპანიებისგან
რა თქმა უნდა, სწორი კორპორატიული მართვის სისტემა პირველ რიგში სჭირდებათ ღია სააქციო საზოგადოებას, აქციონერთა დიდი რაოდენობით, რომლებიც ბიზნესს აწარმოებენ მაღალი ზრდის ტემპების მქონე ინდუსტრიებში და დაინტერესებულნი არიან კაპიტალის ბაზარზე გარე ფინანსური რესურსების მობილიზებით. თუმცა, მისი სარგებლიანობა ასევე უდაოა მცირე რაოდენობის აქციონერების ღია სააქციო საზოგადოებისთვის, დახურული სააქციო და შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოებისთვის, ასევე საშუალო და დაბალი ზრდის ტემპების მქონე ინდუსტრიებში მოქმედი კომპანიებისთვის. როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ასეთი სისტემის დანერგვა კომპანიებს საშუალებას აძლევს ოპტიმიზაცია გაუწიონ შიდა ბიზნეს პროცესებს და თავიდან აიცილონ კონფლიქტები მფლობელებთან, კრედიტორებთან, პოტენციურ ინვესტორებთან, მომწოდებლებთან, მომხმარებლებთან, თანამშრომლებთან, წარმომადგენლებთან ურთიერთობების სათანადო ორგანიზებით. სამთავრობო სააგენტოებიდა საზოგადოებრივი ორგანიზაციები.
გარდა ამისა, ნებისმიერი კომპანია, რომელიც ცდილობს ადრე თუ გვიან გაზარდოს თავისი საბაზრო წილის წინაშე, აწყდება შეზღუდული შიდა ფინანსური რესურსები და ვალის ტვირთის გრძელვადიანი ზრდის შეუძლებლობა ვალდებულებებში კაპიტალის წილის გაზრდის გარეშე. ამიტომ, უმჯობესია, წინასწარ დაიწყოთ კარგი კორპორატიული მართვის პრინციპების დანერგვა: ეს კომპანიას მომავალ კონკურენტულ უპირატესობას მისცემს და ამით შესაძლებლობას მისცემს კონკურენტებს წინ დარჩეს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ჯარისკაცი, რომელიც არ ოცნებობს გენერლად გახდეს, ცუდია.
ასე რომ, კორპორატიული მმართველობა არ არის მოდური ტერმინი, არამედ საკმაოდ ხელშესახები რეალობა. გარდამავალი ეკონომიკის მქონე ქვეყნებში იგი ხასიათდება ძალიან მნიშვნელოვანი მახასიათებლებით (ისევე, როგორც ბაზრის სხვა ატრიბუტები), რომელთა გაგების გარეშე შეუძლებელია კომპანიების საქმიანობის ეფექტური რეგულირება. განვიხილოთ რუსეთის ვითარების სპეციფიკა კორპორატიული მართვის სფეროში.
კვლევის შედეგები
2002 წლის შემოდგომაზე ინტერაქტიულმა კვლევითმა ჯგუფმა დამოუკიდებელ დირექტორთა ასოციაციასთან თანამშრომლობით ჩაატარა რუსულ კომპანიებში კორპორატიული მართვის პრაქტიკის სპეციალური კვლევა. კვლევა ჩატარდა საერთაშორისო საფინანსო კორპორაციის (საერთაშორისო საფინანსო კორპორაცია, მსოფლიო ბანკის ჯგუფის წევრი) დაკვეთით, შვეიცარიის ეკონომიკური ურთიერთობების სახელმწიფო სამდივნოს (SECO) და ნიდერლანდების ეკონომიკის სამინისტროს სენტერის საერთაშორისო სააგენტოს მხარდაჭერით5. .
გამოკითხვაში მონაწილეობდნენ 307 სააქციო საზოგადოების მაღალი თანამდებობის პირები, რომლებიც წარმოადგენენ ინდუსტრიების ფართო სპექტრს და მოქმედებენ რუსეთის ოთხ რეგიონში: ეკატერინბურგი და სვერდლოვსკის ოლქი, დონის როსტოვი და როსტოვის ოლქი, სამარა და სამარას რეგიონი, სანკტ-პეტერბურგი. . კვლევის უნიკალურობა მდგომარეობს იმაში, რომ ის ყურადღებას ამახვილებს რეგიონებზე და ეფუძნება მყარ და წარმომადგენლობით ნიმუშს. მოპასუხე ფირმების საშუალო მახასიათებლები ასეთია: დასაქმებულთა რაოდენობა - 250, აქციონერთა რაოდენობა - 255, გაყიდვების მოცულობა - 1,1 მილიონი აშშ დოლარი, გენერალური დირექტორები ან მათი მოადგილეები.
ანალიზმა შესაძლებელი გახადა გარკვეული ზოგადი შაბლონების არსებობის გამოვლენა. ზოგადად, კომპანიებს, რომლებმაც მიაღწიეს გარკვეულ წარმატებას კორპორატიული მართვის პრაქტიკის თვალსაზრისით, მოიცავს ისეთ კომპანიებს, რომლებიც:
- მეტი ბრუნვისა და წმინდა მოგების თვალსაზრისით;
- გრძნობენ ინვესტიციების მოზიდვის საჭიროებას;
- რეგულარულად გამართავს დირექტორთა საბჭოს და დირექტორთა საბჭოს სხდომებს;
- უზრუნველყოს დირექტორთა საბჭოს წევრების ტრენინგი.
- კომპანიების ერთგულება კარგი კორპორატიული მართვის პრინციპებისადმი;
- დირექტორთა საბჭოსა და აღმასრულებელი ორგანოების საქმიანობა;
- აქციონერთა უფლებები;
- გამჟღავნება და გამჭვირვალობა.
1. კარგი კორპორატიული მართვის პრინციპების ერთგულება
დღემდე, მხოლოდ რამდენიმე კომპანიამ განახორციელა რეალური ცვლილებები კორპორატიულ მმართველობაში (CG), ამიტომ მას სერიოზული გაუმჯობესება სჭირდება. მხოლოდ კომპანიების 10%-ში შეიძლება შეფასდეს CG პრაქტიკის მდგომარეობა, როგორც, ამავდროულად, არადამაკმაყოფილებელი CG პრაქტიკის მქონე კომპანიების წილი შერჩევის 27%-ს შეადგენს.
ბევრმა კომპანიამ არ იცის კორპორატიული ქცევის კოდექსის არსებობის შესახებ (შემდგომში - კოდექსი), რომელიც შემუშავდა ფასიანი ქაღალდების ბაზრის ფედერალური კომისიის (FCSM) ეგიდით და არის მთავარი. რუსული სტანდარტიკორპორატიული მმართველობა. მიუხედავად იმისა, რომ კოდექსი მიზნად ისახავს 1000-ზე მეტი აქციონერის მქონე კომპანიებს (ნიმუშში აქციონერთა საშუალო რაოდენობაზე მეტი), იგი გამოიყენება ნებისმიერი ზომის კომპანიებზე. კოდექსის არსებობის შესახებ რესპონდენტთა მხოლოდ ნახევარმა იცის, რომელთაგან დაახლოებით მესამედმა (ანუ მთლიანი შერჩევის 17%-მა) შეასრულა მისი რეკომენდაციები ან აპირებდა ამის გაკეთებას 2003 წელს.
ბევრი კომპანია გეგმავს გააუმჯობესოს CG პრაქტიკა და სურს ამაში გარე დახმარება. გამოკითხული ფირმების 50%-ზე მეტი აპირებს ისარგებლოს CG კონსულტანტების მომსახურებით, ხოლო რესპონდენტთა 38% აპირებს ორგანიზებას გაუწიოს ტრენინგ პროგრამები საბჭოს წევრებისთვის.
2. დირექტორთა საბჭოსა და აღმასრულებელი ორგანოების საქმიანობა
Დირექტორთა საბჭო
დირექტორთა საბჭოები (საბჭოები) სცილდებიან თავიანთი კომპეტენციის ფარგლებს რუსეთის კანონმდებლობით. ზოგიერთი კომპანიის დირექტორთა საბჭოებმა ან არ იციან თავიანთი უფლებამოსილების საზღვრები, ან მიზანმიმართულად უგულებელყოფენ მათ. ამრიგად, ყოველი მეოთხე დირექტორთა საბჭო ამტკიცებს კომპანიის დამოუკიდებელ აუდიტორს და გამოკითხული ფირმების 18%-ში დირექტორთა საბჭო ირჩევს დირექტორთა საბჭოს წევრებს და წყვეტს მათ უფლებამოსილებას.
SD-ის მხოლოდ რამდენიმე წევრია დამოუკიდებელი. ამასთან, შემაშფოთებელია მინორიტარი აქციონერების უფლებების დაცვის პრობლემა. გამოკითხული კომპანიების მხოლოდ 28%-ს ჰყავს დამოუკიდებელი საბჭოს წევრები. კოდექსის რეკომენდაციების შესაბამისად დამოუკიდებელი დირექტორების რაოდენობა გამოკითხულთა მხოლოდ 14%-ს აქვს.
დირექტორთა საბჭოების სტრუქტურაში პრაქტიკულად არ არსებობს კომიტეტები. ისინი ორგანიზებულია კვლევაში მონაწილე კომპანიების მხოლოდ 3.3%-ში. აუდიტის კომიტეტს ჰყავს გამოკითხული ფირმების 2%. არცერთ ფირმას არ ჰყავს დამოუკიდებელი დირექტორი აუდიტის კომიტეტის თავმჯდომარედ.
თითქმის ყველა კომპანია აკმაყოფილებს დირექტორთა მინიმალური რაოდენობის კანონიერ მოთხოვნებს. დირექტორთა საბჭოში კომპანიების 59%-ს არ ჰყავს ქალები. SD წევრების საშუალო რაოდენობა 6,8-ია, ხოლო SD წევრთაგან მხოლოდ ერთია ქალი.
გამგეობის სხდომები საკმაოდ რეგულარულად იმართება. საშუალოდ, გამგეობის სხდომები იმართება წელიწადში 7,9-ჯერ, რაც ოდნავ ნაკლებია, ვიდრე კოდექსი, რომელიც გვირჩევს ასეთი სხდომების ჩატარებას ყოველ 6 კვირაში (ან დაახლოებით 8-ჯერ წელიწადში).
მხოლოდ რამდენიმე კომპანია აწყობს ტრენინგს თავისი საბჭოს წევრებისთვის და ძალიან იშვიათად მიმართავენ დამოუკიდებელ კონსულტანტებს კორპორატიული მართვის საკითხებზე. რესპონდენტთა მხოლოდ 5.6%-მა ჩაატარა ტრენინგი გამგეობის წევრებს წინა წლის განმავლობაში. კიდევ უფრო ნაკლებმა კომპანიამ (3.9%) ისარგებლა CG საკონსულტაციო ფირმების მომსახურებით.
დირექტორთა საბჭოს წევრების ანაზღაურება დაბალია და, სავარაუდოდ, შეუდარებელია მათზე დაკისრებულ პასუხისმგებლობასთან. კომპანიების 70% საერთოდ არ იხდის დირექტორების მუშაობას და არ უხდის მათ საქმიანობასთან დაკავშირებულ ხარჯებს. საშუალო ზომადირექტორთა საბჭოს წევრის ანაზღაურება შეადგენს $550 წელიწადში; 1000-ზე ნაკლები აქციონერის მქონე კომპანიებში - 475 დოლარი, ხოლო 1000-ზე მეტი აქციონერის მქონე კომპანიებში - 1200 დოლარი წელიწადში.
ამ თანამდებობის მქონე კომპანიებში კორპორატიული მდივანი, როგორც წესი, აერთიანებს თავის ძირითად სამუშაოს სხვა ფუნქციების შესრულებასთან. რესპონდენტთა 47%-მა აღნიშნა, რომ წარადგინა კორპორატიული მდივნის თანამდებობა, რომლის ძირითადი მოვალეობაა აქციონერებთან ურთიერთობის ორგანიზება და დირექტორთა საბჭოსა და კომპანიის სხვა მმართველ ორგანოებს შორის თანამშრომლობის დამყარებაში დახმარება. ასეთი კომპანიების 87%-ში კორპორატიული მდივნის ფუნქციები შერწყმულია სხვა მოვალეობების შესრულებასთან.
აღმასრულებელი ორგანოები (საბჭო და აღმასრულებელი დირექტორი)
კომპანიების უმეტესობას არ ჰყავს კოლეგიალური აღმასრულებელი ორგანოები. კოდექსი რეკომენდაციას უწევს კოლეგიური აღმასრულებელი ორგანოს - გამგეობის ფორმირებას, რომელიც პასუხისმგებელია კომპანიის ყოველდღიურ მუშაობაზე, მაგრამ რესპონდენტთა მხოლოდ მეოთხედს აქვს ასეთი ორგანო.
ზოგიერთ კომპანიაში კოლეგიური აღმასრულებელი ორგანოები სცილდებიან რუსეთის კანონმდებლობით გათვალისწინებული კომპეტენციის ფარგლებს. როგორც დირექტორთა საბჭოს შემთხვევაში, კოლეგიურ აღმასრულებელ ორგანოებს ან ბოლომდე არ ესმით ან განზრახ უგულებელყოფენ მათი უფლებამოსილების საზღვრებს. ამრიგად, კოლეგიური აღმასრულებელი ორგანოების 30% იღებს გადაწყვეტილებას საგანგებო აუდიტის ჩატარების შესახებ, ხოლო 14% ამტკიცებს დამოუკიდებელ აუდიტორებს. გარდა ამისა, 9% ირჩევს უფროს აღმასრულებლებს და გამგეობის წევრებს და წყვეტს მათ უფლებამოსილებას; 5% ირჩევს გამგეობის თავმჯდომარეს და გენერალურ დირექტორს და წყვეტს მათ უფლებამოსილებას; 4% ირჩევს დირექტორთა საბჭოს თავმჯდომარეს და წევრებს და წყვეტს მათ უფლებამოსილებას. საბოლოოდ, კოლეგიალური აღმასრულებელი ორგანოების 2% ამტკიცებს კომპანიის აქციების დამატებით გამოშვებას.
საბჭოს სხდომები იმართება კოდექსით რეკომენდებულზე ნაკლებად ხშირად. კოლეგიური აღმასრულებელი ორგანოს სხდომები იმართება საშუალოდ თვეში ერთხელ. კომპანიების მხოლოდ 3% ემორჩილება კოდექსის რეკომენდაციებს კვირაში ერთხელ გამართოს შეხვედრები. ამასთან, კვლევის შედეგები აჩვენებს, რომ რაც უფრო ხშირად იმართება საბჭოს სხდომები, მით უფრო მაღალია კომპანიების მომგებიანობა.
3. აქციონერთა უფლებები
ყველა გამოკითხული კომპანია ატარებს აქციონერთა ყოველწლიურ საერთო კრებას კანონის მოთხოვნების შესაბამისად.
ყველა მოპასუხე ფირმა აკმაყოფილებს საკანონმდებლო მოთხოვნებს საინფორმაციო არხებთან დაკავშირებით, რომლებიც გამოიყენება აქციონერებისთვის საერთო კრების შესახებ შეტყობინებისთვის.
კვლევის მონაწილეთა უმეტესობა აცნობებს აქციონერებს კრების გამართვის შესახებ. ამასთან, კომპანიების 3% კრების დღის წესრიგში დამატებით საკითხებს აქციონერების სათანადო შეტყობინების გარეშე აყენებს.
რიგ კომპანიებში დირექტორთა საბჭომ ან კოლეგიურმა აღმასრულებელმა ორგანოებმა მიითვისეს საერთო კრების გარკვეული უფლებამოსილებები. ფირმების 19%-ში საერთო კრებას არ ეძლევა საშუალება დაამტკიცოს საბჭოს რეკომენდაცია დამოუკიდებელი აუდიტორის დანიშვნის შესახებ.
მიუხედავად იმისა, რომ რესპონდენტთა უმრავლესობა აცნობებს აქციონერებს საერთო კრების შედეგებს, ბევრი კომპანია არ აწვდის აქციონერებს ინფორმაციას ამ საკითხთან დაკავშირებით. გამოკითხული კომპანიების 29%-ის აქციონერები არ არიან ინფორმირებული საერთო კრების შედეგების შესახებ.
ბევრი ფირმა არ ასრულებს თავის ვალდებულებებს, გადაიხადოს დივიდენდები პრივილეგირებულ აქციებზე. პრივილეგირებული აქციების მქონე გამოკითხული კომპანიების თითქმის 55%-მა არ გადაიხადა გამოცხადებული დივიდენდები 2001 წელს (ასეთი კომპანიების რაოდენობა 2000 წელთან შედარებით 7%-ით მეტი აღმოჩნდა).
არც ისე იშვიათია გამოცხადებული დივიდენდების დაგვიანება ან საერთოდ არ გადახდა. კვლევის შედეგები აჩვენებს, რომ 2001 წელს კომპანიების 35%-მა დივიდენდები გადაიხადა გადახდის გამოცხადების დღიდან გასული 60 დღის შემდეგ. კოდექსი გვირჩევს, რომ გადახდა განხორციელდეს გამოცხადებიდან არაუგვიანეს 60 დღისა. კვლევის დროს კომპანიების 9%-ს არ ჰქონდა გადახდილი 2000 წლის შედეგების საფუძველზე გამოცხადებული დივიდენდები.
4. გამჟღავნება და გამჭვირვალობა
კომპანიების 94%-ს არ აქვს შიდა გამჟღავნების პოლიტიკის დოკუმენტები.
საკუთრების სტრუქტურა ჯერ კიდევ კარგად შენახული საიდუმლოა. კომპანიების 92% არ ავრცელებს ინფორმაციას ძირითადი აქციონერების შესახებ. ამ ფირმების თითქმის ნახევარს ჰყავს აქციონერები, რომლებიც ფლობენ საწესდებო კაპიტალის 20%-ზე მეტს, ხოლო 46%-ს ჰყავს აქციონერები, რომლებიც ფლობენ არსებული აქციების 5%-ზე მეტს.
თითქმის ყველა მოპასუხე ფირმა აწვდის აქციონერებს თავიანთ ფინანსურ ანგარიშგებას (კომპანიების მხოლოდ 3% - არა).
უმეტეს კომპანიებში აუდიტის პრაქტიკა სასურველს ტოვებს, ზოგიერთ ფირმაში კი აუდიტი ტარდება ძალიან დაუდევარი გზით. მოპასუხე ფირმების 3% არ ატარებს ფინანსური ანგარიშგების გარე აუდიტს. შიდა აუდიტი არ არის სარევიზიო კომისიების მქონე კომპანიების 19%-ში. კვლევის მონაწილეთა 5%-ს არ ჰყავს კანონით გათვალისწინებული სარევიზიო კომისია.
ის, რომ ბევრი რესპონდენტი ფირმა ამტკიცებს გარე აუდიტორს, სერიოზულ შეშფოთებას იწვევს ამ უკანასკნელის დამოუკიდებლობის შესახებ. რუსეთის კანონმდებლობის თანახმად, გარე აუდიტორის დამტკიცება აქციონერების ექსკლუზიური პრეროგატივაა. პრაქტიკაში, აუდიტორები ამტკიცებენ: კომპანიების 27%-ში - დირექტორთა საბჭოები, კომპანიების 5%-ში - აღმასრულებელი ორგანოები, კომპანიების 3%-ში - სხვა ორგანოები და პირები.
საბჭოს აუდიტის კომიტეტები ორგანიზებულია ძალიან იშვიათად. ნიმუშის არცერთ კომპანიას არ ჰყავს აუდიტის კომიტეტი, რომელიც მთლიანად დამოუკიდებელი დირექტორებისგან შედგება.
ფინანსური ანგარიშგების საერთაშორისო სტანდარტები (IFRS) იწყებს გავრცელებას და ეს განსაკუთრებით ეხება კომპანიებს, რომლებსაც ფინანსური რესურსების მოზიდვა სჭირდებათ. გამოკითხული ფირმების 18% ამჟამად ამზადებს IFRS ფინანსურ ანგარიშგებას, ხოლო რესპონდენტთა 43% აპირებს IFRS-ის განხორციელებას უახლოეს მომავალში.
გამოკითხვის შედეგების მიხედვით, რესპონდენტი კომპანიები შეფასდა კორპორატიული მართვის პრაქტიკის დამახასიათებელი 18 ინდიკატორის მიხედვით და დაიყო ზემოთ მითითებულ ოთხ ჯგუფად (ნახ. 6).
საერთო ჯამში, ოთხივე კატეგორიის შესრულება შეიძლება მნიშვნელოვნად გაუმჯობესდეს, შემდეგი ინდიკატორები განსაკუთრებულ ყურადღებას მოითხოვს:
- დირექტორთა საბჭოს წევრების მომზადება;
- დამოუკიდებელი დირექტორების რაოდენობის ზრდა;
- დირექტორთა საბჭოს ძირითადი კომიტეტების ფორმირება და დამოუკიდებელი დირექტორის დამტკიცება აუდიტის კომიტეტის თავმჯდომარედ;
- ბუღალტრული აღრიცხვა ფინანსური ანგარიშგების საერთაშორისო სტანდარტების შესაბამისად;
- გაუმჯობესებული ინფორმაციის გამჟღავნება დაკავშირებული მხარეების გარიგებების შესახებ.
აღმოჩნდა, რომ CG ინდექსები კვლევაში მონაწილე კომპანიებში მნიშვნელოვნად განსხვავდება. საუკეთესო AO-მ 18-დან 16 ქულა მიიღო, ყველაზე უარესმა - მხოლოდ ერთი.
სულ მცირე ათი დადებითი მაჩვენებელი აქვს ნიმუშში შემავალი კომპანიების 11%-ს, ე.ი. მხოლოდ ყოველ მეათე სააქციო საზოგადოებას აქვს CG პრაქტიკა, რომელიც ზოგადად შეიძლება ჩაითვალოს შესაბამის სტანდარტებთან. რესპონდენტთა დარჩენილი 89% აკმაყოფილებს 18-დან 10-ზე ნაკლებს. ეს მიუთითებს ნიმუშში წარმოდგენილი სააქციო საზოგადოების აბსოლუტურ უმრავლესობაში კორპორატიული მართვის პრაქტიკის გასაუმჯობესებლად სერიოზული მუშაობის აუცილებლობაზე.
ამრიგად, რუსულ კომპანიებს ბევრი სამუშაო აქვთ გასაკეთებელი კორპორატიული მართვის დონის გასაუმჯობესებლად. ვინც ახერხებს ამ სფეროში წარმატების მიღწევას, შეძლებს გაზარდოს თავისი ეფექტურობა და საინვესტიციო მიმზიდველობა, შეამციროს ფინანსური რესურსების მოზიდვის ღირებულება და, შედეგად, მოიპოვოს სერიოზული კონკურენტული უპირატესობა.