სინერგიის კონცეფცია და მისი მნიშვნელობა კომპანიის სტრატეგიული დაგეგმვისთვის. სინერგიის სტრატეგია ინტეგრაციის მოტივები

სტრატეგიული ალიანსების სინერგიის სტრატეგია - მუშაობა ჩვენი სიიდან "დასრულებული სამუშაოები". ჩვენ დავეხმარეთ მის განხორციელებაში და გავიდა შესანიშნავი! ნამუშევარი აბსოლუტურად ექსკლუზიურია, ის ინტერნეტში არსად არის გამოქვეყნებული და თქვენი მასწავლებლები ნამდვილად არ იცნობენ მას! თუ თქვენ ეძებთ უნიკალურ, კარგად შესრულებულს კურსი, კონტროლი, აბსტრაქტული და ა.შ. - შეგიძლიათ მიიღოთ ისინი ჩვენს რესურსზე.
თქვენ შეგიძლიათ მოითხოვოთ ჩვენგან სტრატეგიული ალიანსების სინერგიის სტრატეგიის საკურსო ნამუშევარი, წერილობით წერილში.
თქვენს ყურადღებას ვაქცევთ იმ ფაქტს, რომ საიტიდან შეუძლებელია სტრატეგიული ალიანსების სინერგიის სტრატეგიის საკურსო ნაშრომის ჩამოტვირთვა სტრატეგიული მენეჯმენტის თემაზე! აქ არის მხოლოდ რამდენიმე პირველი გვერდი და ამ ექსკლუზიური ნაწარმოების შინაარსი - განსახილველად. თუ გსურთ მიიღოთ კურსი სტრატეგიული ალიანსების სინერგიის სტრატეგია (საგანი - სტრატეგიული მენეჯმენტი) - დაწერეთ.

ნამუშევრის ფრაგმენტი:

შესავალი 3
თავი 1 სტრატეგიული ალიანსები 5
1.1. სტრატეგიული ალიანსები: ინტეგრაცია იდენტობის დაკარგვის გარეშე 5
1.2. კორპორატიული სტრატეგიული ალიანსები 12
1.3. სტრატეგიული ალიანსების სარგებელი 16
თავი 2. სინერგიის სტრატეგია 19
2.1. სინერგიის შესაძლებლობები 20
2.2. სინერგიის გამოყენება 21
2.3. სინერგიის ეფექტური გამოყენება 23
2.4. დღის წესრიგი 25
დასკვნა 26
გამოყენებული ლიტერატურის სია 30

შესავალი

წინამდებარე ნაშრომი ეხება თემას „სტრატეგიული ალიანსები, სინერგიის სტრატეგია“.
სტრატეგიული ალიანსები არის კომპანიებს შორის დადებული თანამშრომლობის ხელშეკრულებები, რომლებიც სცილდება ფირმებს შორის ნორმალურ ბიზნეს ურთიერთობას, მაგრამ არ ნიშნავს შერწყმას, შესყიდვას ან საერთო პარტნიორობის შექმნას.
ბოლო წლების განმავლობაში, ახალი ამბები ახალი შენაძენების ან გაყიდვების შესახებ კომპანიების მიმდინარეობს რუსული ბაზარი. შერწყმა და შესყიდვები ხდება ინსტრუმენტი, რომელიც უზრუნველყოფს საკმაოდ სწრაფ გადაწყვეტას მთელი რიგი პრობლემების წინაშე რუსული კომპანიებიმაგალითად, კომპანიების ზომის გაზრდა, ახალ ბაზრებზე შესვლა, ბიზნესის მდგრადობის გაზრდა, ოპერაციული სინერგიის მოპოვება, კაპიტალის სტრუქტურის გაუმჯობესება და ა.შ. ამ პრობლემების მოგვარება განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი ხდება დღეს, როდესაც რუსული ბიზნესი არა მხოლოდ კონკურენტუნარიანობის მზარდი კონცენტრაციის წინაშე დგას. გარემოს, არამედ გლობალური მოთამაშეების რუსულ ბაზარზე მოსვლასთან ერთად. მსხვილი და განვითარებული კომპანიისთვის უფრო ადვილია წარმატებით გაუწიოს კონკურენცია ტრანსნაციონალურ კორპორაციებს.
კონსოლიდაცია გახდა ყველაზე გავრცელებული თანამედროვე ბიზნესში. ბევრ ინდუსტრიაში დომინირებს რამდენიმე დიდი კორპორაცია. როგორ შეიძლება მცირე ბიზნესმა არამარტო გადარჩეს ასეთ პირობებში, არამედ გაზარდოს ბაზრის წილი? გამოცდილი მეწარმისა და კონსულტანტის რობერტ ლ. უოლასის აზრით, ამ კითხვაზე პასუხი მდგომარეობს შექმნაში. ერთობლივი საწარმოებიდა სტრატეგიული ალიანსები სხვა კომპანიებთან. მოსაზრება აშკარად სწორია და ამიტომ ნაწარმოების თემის აქტუალობა ეჭვგარეშეა.
ნაშრომის მიზანია სტრატეგიულ ალიანსებში სინერგიის სტრატეგიის ანალიზი.
კვლევის ობიექტია სტრატეგიული ალიანსი და მის ფარგლებში სინერგიის სტრატეგიის განხორციელება.
კვლევის საგანია სტრატეგიული ალიანსის არსი, ალიანსების შექმნის აუცილებლობა, მათი უპირატესობები და მახასიათებლები, სინერგიის სტრატეგიის გამოყენება, მისი მექანიზმები და შესაძლებლობები.
სინერგია გაგებულია, როგორც ერთობლივი ქმედებების ან გაზიარების შედეგად მიღებული სარგებელი. ორგანიზაციამ აქტიურად უნდა შეაფასოს მის ხელთ არსებული ყველა პროგნოზირებადი შესაძლებლობა, რაც შეიძლება ნიშნავდეს მის შეღწევას სხვა ინდუსტრიებში. ანსოფმა (1965) შექმნა ლოგიკური და სისტემატური მეთოდი ვარიანტების შეფასებისა და არჩევისთვის. მისი ქულების სისტემა ითვალისწინებს სინერგიის ცნებას, რომელიც ჩვეულებრივ აიხსნება "ორ პლუს ორი უდრის ხუთს". ეს ნიშნავს, რომ როდესაც ახალი ბიზნეს სფერო ემატება ძველ ბიზნეს ზონას, მათ შორის უნდა არსებობდეს ურთიერთქმედება, რაც ნიშნავს, რომ გენერირებული მოგება უფრო მეტია, ვიდრე თუ ეს ბიზნეს სფეროები მოქმედებს როგორც ორი ცალკეული ნაწილი. სინერგია დაკავშირებულია ისეთ ფაქტორებთან, როგორიცაა ორგანიზაციის ადამიანების უნარები, მისი მენეჯერების ნიჭი, მარკეტინგული არხები, ფიზიკური განაწილების ოპერაციები და R&D დეპარტამენტის ძალისხმევის შედეგები. ყოველივე ეს ნიშნავს იმას, რომ მიუხედავად იმისა, რომ ორგანიზაცია შეიძლება გახდეს კონგლომერატი ამ პრინციპების გამოყენებით, ის არ გახდება ლამაზად ჩაცმული ერთიანი ტრესტი, რომელიც მოქმედებს რისკის გაყოფის საფუძველზე მოგების მაქსიმიზაციასთან ერთად.
ზოგიერთი ტიპის ორგანიზაციისთვის ეს შეიძლება იყოს სტრატეგიის შემუშავების საუკეთესო გზა, თუმცა მიმდინარე კვლევები აჩვენებს, რომ კონგლომერატული კომპანიები ყოველთვის არ ამატებენ აქციონერთა ღირებულებას თავიანთ შვილობილი კომპანიებისთვის. პორტერი (1987) თავის ერთ-ერთ გავლენიან სტატიაში ამტკიცებს, რომ სათაო ოფისს აქვს მხოლოდ ძალიან შეზღუდული რაოდენობის გზები დივერსიფიცირებულ ორგანიზაციაში ღირებულების დასამატებლად.
განვიხილოთ უფრო დეტალურად სტრატეგიულ ალიანსებში სინერგიის სტრატეგია.

თავი 1 სტრატეგიული ალიანსები

1.1. სტრატეგიული ალიანსები: ინტეგრაცია იდენტობის დაკარგვის გარეშე

AT ბოლო წლებისტრატეგიული ალიანსების შექმნის შესახებ სიახლეები პრესაში თითქმის ყოველდღე ჩნდება, ხოლო პარტნიორებად მოქმედებენ როგორც ყველაზე ცნობილი მრავალეროვნული კორპორაციები, ასევე კომპანიები, რომელთა საქმიანობის მასშტაბი არც ისე დიდია.
ასევე შეიძლება აღინიშნოს, რომ სტრატეგიული ალიანსები იდება როგორც ერთსა და იმავე ინდუსტრიაში მოქმედ კომპანიებს შორის, რომლებიც კონკურენტებიც კი არიან, ასევე კომპანიებს შორის, რომელთა ძირითადი საქმიანობა ორიენტირებულია სრულიად განსხვავებულ, ერთი შეხედვით, ბაზრებზე. პირველი ვარიანტის მაგალითია 2000 წელს ხელშეკრულების დადება სტრატეგიული ალიანსის შესახებ დიდი ხნის კონკურენტებს - Corel Corporation-სა და Microsoft-ს შორის. ამავდროულად, 2001 წელს მიღწეული იქნა შეთანხმება სტრატეგიულ ალიანსზე Samsung-სა და AOL Time Warner-ს შორის, კომპანიები, რომლებიც ერთი შეხედვით ოპერირებენ სხვადასხვა ინდუსტრიაში.
კვლევის მონაცემები (ჯეფრი ჰ. დაიერის, პრაშანტ კალეს და ჰარბირ სინგჰის მიერ) აჩვენებს, რომ ბოლო ორი წლის განმავლობაში დაახლოებით 20000 სტრატეგიული ალიანსი ჩამოყალიბდა. დღეს, 500 უმსხვილესი გლობალური კომპანიადან თითოეული მონაწილეობს საშუალოდ 60 მსხვილ სტრატეგიულ ალიანსში.
ალიანსების ჩამოყალიბების ხელშემწყობი ფაქტორი დიდწილად იყო ბიზნეს სამყაროს გლობალიზაცია, ტექნოლოგიების საერთო გავრცელება და ურთიერთშეღწევა, რაც აღარ იძლევა ინდუსტრიებს შორის ასეთი მკაფიო განსხვავებას.
ეკონომიკურმა მეცნიერებამ ასევე ბოლო დროს განსაკუთრებული ყურადღება დაუთმო სტრატეგიულ ალიანსებს; ბოლო ათწლეულის განმავლობაში დაწერილი თითქმის ყველა ნაშრომი სტრატეგიულ მენეჯმენტზე, ასე თუ ისე, ეხება სტრატეგიული ალიანსების შექმნისა და განვითარების თემას.
ყოველივე ზემოთქმულიდან შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ დღეს სტრატეგიული ალიანსების შექმნა უკვე მსოფლიო ბიზნესში გავრცელებულ პრაქტიკად შეიძლება ჩაითვალოს. გრძელვადიან დაგეგმვაში ამის არ გათვალისწინება მაინც არაგონივრულია, ვინაიდან ნებისმიერი კომპანია, განსაკუთრებით კონკურენტი, უნდა შეფასდეს არა მხოლოდ როგორც დამოუკიდებელი ბიზნეს ერთეული, არამედ როგორც შესაძლო ალიანსის წევრი. კონკურენციაში თანამედროვე სამყაროხდება გუნდების ბრძოლა და არა ინდივიდების.
ამ სტატიაში შევეცდებით განვსაზღვროთ კონკრეტულად რა არის სტრატეგიული ალიანსი, რა განსხვავებაა სხვა სახის თანამშრომლობისგან, რა შეიძლება იყოს წინაპირობა კომპანიისთვის სტრატეგიულ ალიანსებში შესვლისთვის. ამ თემაზე მომავალ პუბლიკაციებში უფრო დეტალურად განვიხილავთ ალიანსების ჩამოყალიბების პროცესს და სხვადასხვა ასპექტს ეფექტური მენეჯმენტიმათ.
შესაბამის ლიტერატურაში ალიანსები ხშირად იდენტიფიცირებულია კონგლომერატებთან, ქსელებთან, ზოგჯერ დივერსიფიცირებულ კომპანიებთანაც კი. ჩვენი აზრით, ეს ცნებები უნდა გამოიყოს მათი განსხვავებული ხასიათისა და, შესაბამისად, მართვის მეთოდებში არსებული განსხვავებების გამო.
კომპანიები, რომლებიც ახდენენ თავიანთი ბიზნესის დივერსიფიკაციას შეძენის ან ახალი ბიზნეს ერთეულების შექმნის გზით, ცდილობენ მიაღწიონ სინერგიულ ეფექტს ბიზნესის სხვადასხვა მიმართულების გაერთიანებით. ბოლო დრომდე ითვლებოდა, რომ ახალი ბიზნესის შექმნის ყველაზე საიმედო გზაა ძირითადი კომპეტენციების გაერთიანება შერწყმისა და შეძენის გზით. ამ დროისთვის, გლობალური მაკროეკონომიკური ფაქტორების გავლენით, ამ მიდგომის ეფექტურობა მნიშვნელოვნად შემცირდა. შესაძლოა, ეს იყო სტიმული სტრატეგიული ალიანსების, როგორც ფუნდამენტურად ახალი ტიპის პარტნიორობის განვითარებისთვის.

სინერგია (დოელ. - ერთად მოქმედება) არის სტრატეგიული უპირატესობა, რომელიც წარმოიქმნება ძალისხმევის გაერთიანებისას (მთელი ხდება ნაწილების ჯამზე მეტი, ანუ 2 + 2 > 4).

შესაძლებელია სინერგია ფირმებში და მათ შორის.

შიდაკომპანიის სინერგია ასოცირდება კომპანიის უნართან, უზრუნველყოს შემოსავლის დონე, რომელიც აღემატება ცალკე მოქმედი მისი განყოფილებების ან ბიზნეს ერთეულების მსგავსი მაჩვენებლების ჯამს. ამბობენ, რომ ბიზნეს სინერგია არსებობს, თუ ინვესტიციების ანაზღაურება თითოეული ცალკეული ფილიალისთვის, ბიზნეს ერთეულისთვის უფრო მეტია, ვიდრე დამოუკიდებელი კომპანიების შემთხვევაში.

შიდაკომპანიის სინერგიის ეფექტი შესაძლებელია სტრატეგიების განხორციელებისას ინტეგრაცია და დივერსიფიკაცია, ხოლო ბიზნესის მასშტაბის გაფართოება.

თუმცა, თანამედროვე ეკონომიკაში, სულ უფრო ხშირად, სინერგიული ეფექტი მიიღება კომპანიების ძალისხმევის გაერთიანებით სტრატეგიული პარტნიორობის ფარგლებში (ქსელის სტრუქტურები, ალიანსები, აუთსორსინგი და ა.შ.). ასეთი ფირმთაშორისი სინერგიის მნიშვნელობა მდგომარეობს იმაში, რომ ის ხელს უწყობს უფრო მაღალი ეფექტურობის მიღწევას, როდესაც კომპანიები აერთიანებენ თავიანთ ძალისხმევას, ვიდრე როდესაც ისინი ერთმანეთს ეჯიბრებიან.

სტრატეგიული მენეჯმენტის დარგის ცნობილი სპეციალისტი ი.ანსოფი ვარაუდობს ოთხი სახის სინერგიის არსებობას.

1. მარკეტინგული სინერგია, რომელიც იქმნება საერთო სადისტრიბუციო არხებით, ლოჯისტიკისა და პრომოუშენის ერთობლივი სისტემით. ეს სინერგია ყველაზე ხშირად გვხვდება სამომხმარებლო საქონლის ბაზარზე.

მოპოვებულია მარკეტინგული სინერგია საცალო ქსელებიმაღაზიები, ვერტიკალური მარკეტინგული ქსელები, ის წარმოიქმნება სხვადასხვა საქონლის ერთობლივი რეკლამიდან, მაგალითად, Uralsib Bank-ის ფინანსური მომსახურების რეკლამით Shishkin Les წყლის შეფუთვაზე და მარცვლეულებზე. დადებითი რომ.

2. საწარმოო (საოპერაციო) სინერგია უზრუნველყოფილია მასშტაბის ეკონომიის გამოყენებით (საწარმოო ტექნიკის და პერსონალის უკეთ გამოყენება, ზედნადები ხარჯების განაწილება). ნაყარი შესყიდვები და აუთსორსინგი ასევე შეიძლება შექმნას წარმოების სინერგია.

წარმოების სინერგია მოპოვებულია ჩინეთში ტანსაცმლის, ფეხსაცმლის წარმოების კონტრაქტიდან, კომპანია Gloria Jeans-ში ჯინსების დამზადებიდან საკუთარი ბრენდით და უცხოური კომპანიების შეკვეთით.

• 3. საინვესტიციო სინერგია წარმოიქმნება დიდ დივერსიფიცირებულ კომპანიებში კაპიტალის წყაროებზე ხელმისაწვდომობისა და ჯვარედინი სუბსიდირების შესაძლებლობით (ერთ ბიზნეს სფეროში მიღებული რესურსების გამოყენება მეორის განვითარებისთვის).
• 4. მენეჯმენტის სინერგია უზრუნველყოფილია ინფორმაციის, ცოდნის, ტექნიკური და მენეჯერული გამოცდილების შიდაკომპანიის გადაცემის გზით (კომპანიის შიგნით სინერგია კორპორატიული მმართველობა), ასევე ფრენჩაიზინგის ხელშეკრულებით დაგროვილი მენეჯმენტის გამოცდილების გადაცემის გზით (კომპანიათაშორისი სინერგია).

კომპანიები მაკდონალდსი ბასკინ რობინსი RostikS, სელადა სხვები თავიანთ მენეჯმენტის გამოცდილებას და ბიზნეს მოდელს გადასცემენ პარტნიორებს ფრენჩაიზის ხელშეკრულების დადებისას.

მენეჯმენტის შიდაკომპანიის სინერგია წარმოიქმნება მაშინ, როდესაც კომპანიაში იქმნება პროექტის გუნდები მიზნობრივი პრობლემების გადასაჭრელად და როდესაც იხსნება ფილიალები.

რესურსური მიდგომის ფარგლებში შემუშავებულია სინერგიის კონცეფცია, რომლის მიხედვითაც კომპანია განიხილება როგორც მატერიალური და არამატერიალური რესურსების (აქტივების) ერთობლიობა. რესურსების მიდგომის ფარგლებში ჰირუკი იტამი განიხილავს კომბინატორულ უპირატესობებს, რომლებიც წარმოიქმნება იმ შემთხვევაში, თუ კომპანიას შეუძლია გამოიყენოს თავისი რესურსი (ტექნოლოგია, კომპეტენცია) პროდუქტის ბაზრის ერთზე მეტ სეგმენტში. ის გამოყოფს ორი სახის კომბინატორულ სარგებელს/ეფექტს: შემავსებელ (შემავსებელ) და სინერგიულს, რომლებიც თან ახლავს ერთმანეთს.

ცხრილში განხილულია ეფექტები, რომლებიც წარმოიშვა ნოვოსიბირსკის კომპანიის OAO Sibirskoye Moloko-ს Wimm-Bill-Dann (WBD) კომპანიების ჯგუფთან შერწყმის შედეგად.

კომბინაციური მიმაგრების ეფექტები

OAO ციმბირული რძის დამატებითი ეფექტები
მანიფესტაციის სფერო	გარეგნობის მიზეზები	გამოვლინების ფორმა
	საფარი გადასახდელი ანგარიშები საბრუნავი კაპიტალის შევსება შედარებით იაფ საკრედიტო რესურსებზე წვდომა	ფინანსური მდგომარეობის გაუმჯობესება. კონკურენტული უპირატესობა რძის შეძენაში
წარმოება	ინვესტიცია წარმოებაში: - რძის სტერილიზაციის ხაზის გაშვება - შეფუთვის ხაზის გაშვება	დიაპაზონის გაფართოება. მაღალი მარჟის მქონე პროდუქტების გამოშვება (იოგურტები, დესერტის ჯგუფი). პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება
მიმაგრების სინერგიული ეფექტები
კონტროლი	WBD ჯგუფის კონტროლის სისტემის „კოპირება“.	მენეჯმენტის ხარისხის გაუმჯობესება. Აღქმა თანამედროვე მეთოდებიმენეჯმენტი
მარკეტინგი	ცნობილი სავაჭრო ნიშნის „სახლი სოფელში“ წარმოების უფლება. დახმარება საკუთარი ბრენდის "Merry Milkman"-ის განვითარებაში	მარკეტინგის უმაღლესი დონე. WBD რეკლამის ეფექტის გამოყენება. ბაზრის წილის გაფართოება
ინოვაცია	წარმოების ტექნოლოგიებზე წვდომა, სამეცნიერო პოტენციალი, R&D და WBD-ის ცოდნა	ინოვაციური პოტენციალის გაზრდა. ინოვაციური რისკების შემცირება

დამატებითი (დამატებითი) ეფექტი წარმოიქმნება კომპანიის ერთი და იგივე მატერიალური აქტივის სრულად გამოყენების გამო. ეს ეფექტი ხდება კომპანიაში რამდენიმე საქონლის წარმოების ან რამდენიმე ბაზარზე საქმიანობის შემთხვევაში. კომპანიის საქმიანობის მართვის მიზანი ამ შემთხვევაში არის არსებული რესურსების მაქსიმალურად სრულყოფილად გამოყენება.

კომპანიის მატერიალური აქტივებისგან განსხვავებით, მისი არამატერიალური აქტივები, მაგ ძირითადი კომპეტენციები, რეპუტაცია, სასაქონლო ნიშანი შეიძლება გამოყენებულ იქნას საქმიანობის ერთზე მეტ სფეროში ერთდროულად, მათი სარგებლიანობის კომპრომისის გარეშე.

ერთდროული გამოყენებისას არამატერიალური აქტივი არა მხოლოდ არ კარგავს ღირებულებას, არამედ ზრდის მას. შესაბამისად, არსებობს სინერგიული ეფექტი, რომელიც დაკავშირებულია რესურსების ერთდროულ გამოყენებასთან საქმიანობის რამდენიმე სფეროში, თითოეული მათგანის დაზიანების გარეშე. ასეთი სინერგია, ფაქტობრივად, ორიენტირებულია „უფასო მხედრის“ ეფექტის გამოყენებაზე (უფასო მხედარი არ იხდის, მაგრამ იყენებს იმას, რასაც სხვები უხდიან).

ისევე, როგორც სხვადასხვა კომპანიის მატერიალური აქტივების ერთობლივი გამოყენება არის დამატებითი ეფექტის მიღწევა, არამატერიალური აქტივების ერთობლივი გამოყენება (ლიცენზიის ხელშეკრულებები, ფრენჩაიზინგი, მართვის კონტრაქტები) უზრუნველყოფს სინერგიულ ეფექტს.

ზოგიერთი დამატებით ეფექტს სტრუქტურულ სინერგიას უწოდებს, რადგან ის წარმოიქმნება კომპანიის ან რამდენიმე კომპანიის რესურსების გაერთიანებით ან დამატებით, ხოლო ფაქტობრივ სინერგიულ ეფექტს - მენეჯერული სინერგია.

მატერიალური აქტივები, რომლებიც საფუძვლად უდევს დამატებით ეფექტს, შეიძლება შედარებით სწრაფად მოიპოვონ კონკურენტებმა, უფრო რთულია არამატერიალური აქტივების შეძენა (კოპირება), შესაბამისად, არამატერიალურ აქტივებზე დაფუძნებული სინერგია უზრუნველყოფს კომპანიას უფრო მდგრად კონკურენტულ უპირატესობებს.

ზემოთ განხილული მაგალითი გვიჩვენებს, რომ დამატებითი და სინერგიული ეფექტები ერთმანეთთან მჭიდრო კავშირშია. დამატებითი ეფექტები არის მოგების გარანტია, მაგრამ ისინი, როგორც წესი, არ არიან უნიკალური, კონკურენტებს შეუძლიათ ისარგებლონ მათგან. მენეჯმენტის მოწინავე მეთოდების გამოყენებაზე, მაღალი ინოვაციური კულტურის, კომპანიისა და მისი პროდუქტების რეპუტაციაზე, ბრენდის ცნობადობაზე დაფუძნებული სინერგიის გრძელვადიანი ანაზღაურება გაცილებით მაღალია.

სტრატეგიული სინერგია / ედ. E. Campbell, C. S. Lachs. - პეტერბურგი: პეტრე, 2004. - თავი 3.

სინერგიის სტრატეგია შედგება კონკურენტული უპირატესობების მოპოვებაში ორი ან მეტი ბიზნეს ერთეულის ერთ ხელში გაერთიანებით. სინერგიის მართვის უნარი ქმნის კონკურენტულ უპირატესობას, რომელიც რეალიზდება მთლიანად საწარმოს დონეზე და, საბოლოო ჯამში, გამოვლინდება სხვადასხვა პროდუქტის ბაზარზე ხარჯების შემცირებით ან პროდუქტებისთვის უნიკალური თვისებების შეძენით. ეს სტრატეგია გულისხმობს ოპერაციების ეფექტურობის გაუმჯობესებას რესურსების (ტექნოლოგია და ხარჯების სინერგია), საბაზრო ინფრასტრუქტურის (ერთობლივი მარკეტინგი) ან საქმიანობის სფეროების (დაგეგმვისა და მართვის სინერგია) უკეთესი გამოყენების გზით. ამ სტრატეგიის მნიშვნელობა მდგომარეობს იმაში, რომ ის ხელს უწყობს წარმოების მომგებიანობის გაზრდას, როდესაც ბიზნეს ერთეულების ურთიერთდაკავშირება უფრო დიდია, ვიდრე იმ სიტუაციაში, როდესაც ისინი იმართება ცალკე. მაგრამ სინერგიული ეფექტი თავისთავად ვერ გამოჩნდება, ის უნდა დაიგეგმოს და შეძლოს მისი ამოღება. სინერგიები უნდა იყოს გამოვლენილი, განსაზღვრული და ჩართული გეგმის დასაბუთებაში.

სინერგიები ყველაზე მეტად გამოხატულია კორპორატიულ დონეზე, მაგრამ ასევე შესაძლებელია სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულის ფარგლებში.

ამ სტრატეგიული უპირატესობის გამოყენების პირობა არის რესურსების და საქმიანობის სფეროების ერთობლივი საკუთრება ან ძალისხმევის ნებაყოფლობითი გაერთიანება. თუმცა, სინერგიული ეფექტის გაჩენა ძალიან რთული მოვლენაა. მისი მიღწევა დამოკიდებულია მრავალი ელემენტის წარმატებულ კომბინაციაზე. სანამ მის დაგეგმვას გააგრძელებენ, სპეციალისტებმა უნდა ჩაატარონ კოლექტიური განხილვა ამ ეფექტის მიღწევის შესაძლებლობებზე. დიდი მენეჯერული უნარი უნდა იქნას გამოყენებული ბიზნეს ერთეულის მენეჯერებისგან პოტენციური სინერგიის რეალიზაციის მისაღწევად.

სინერგიის სტრატეგიის არჩევისას, მენეჯერებმა უნდა გაითვალისწინონ სამი მოსაზრება:

1. აქვს თუ არა საწარმოს სინერგიების გამოყენების ტრადიცია?

2. რა დონეს მოიცავს ტოპ მენეჯმენტი და რა მენეჯერული გამოცდილება აქვს მას?

3. რა მოთხოვნებს და მითითებებს დაადგენს გარე გარემო პირობები?

ითვლება, რომ რაც უფრო მაღალია გარე გარემოს მოსალოდნელი ტურბულენტობა და კონკურენციის სიმტკიცე, მით უფრო მაღალია სინერგიის ღირებულება ფირმის წარმატებისთვის. ეს სტრატეგია ემყარება სხვადასხვა ალიანსებისა და სხვა სტრუქტურების შექმნას, როგორც ეროვნულ, ასევე საერთაშორისო.

რუსეთში სტრატეგიის ყველაზე გავრცელებული ტიპებია პროდუქტის დიფერენციაცია (კვების მრეწველობაში) და სინერგიის სტრატეგია (რაც ვლინდება საქმიანობის დივერსიფიკაციაში - ძირითად წარმოებასთან ერთად საწარმოები ეწევიან ვაჭრობას, ფასიანი ქაღალდების ტრანზაქციებს და ინვესტიციებს. სხვა საწარმოებში).

იაფი სტრატეგიამ ჯერ არ მოიპოვა პოპულარობა, რადგან გარე ფაქტორების გამოვლინების ეფექტი, როგორიცაა ინფლაცია და კანონების არასრულყოფილება, მნიშვნელოვნად გადაფარავს შიდა რესურსების შესაძლო დაზოგვას.

ფოკუსის სტრატეგიას, როგორც წესი, იყენებენ მცირე საწარმოები. რუსეთის ფედერაციაში ასევე გამოჩნდა სპეციალური სახის სტრატეგია - გამანადგურებელი სტრატეგია.ეს სტრატეგია ასოცირდება საწარმოს დაყოფასთან რიგ მცირე შვილობილი კომპანიად, ჰოლდინგის სტრუქტურების შექმნასთან ადრე არსებული დიდი საწარმოების ბაზაზე.

სწრაფი რეაგირების სტრატეგია

სწრაფი რეაგირების სტრატეგია გულისხმობს წარმატების მიღწევას გარე გარემოში (ტექნოლოგიური, სამომხმარებლო და სხვა) ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირების გზით 5 . მაგალითად, იმისთვის, რომ წარმოებული პროდუქცია მოერგოს ახალ ბაზრის საჭიროებებს, საჭიროა დრო. ფირმა, რომელმაც აირჩია ეს სტრატეგია, ყველა ღონეს გამოიყენებს, რომ უმოკლეს დროში განახორციელოს ადაპტაცია . თუ ის ამას მასზე სწრაფად აკეთებს კონკურენტები , მას ექნება შესაძლებლობა მიიღოს დამატებითი მოგება ახალი (შეცვლილი) კონკურენტების დროებითი არარსებობის გამო. საქონელი (მომსახურება). ეს სტრატეგია უმარტივესი ფორმით შეიძლება განხორციელდეს იმიტაციური ფირმების მიერ, რომლებიც აყალბებენ მსოფლიოში ცნობილი მწარმოებლების ბრენდულ პროდუქტებს. ყველაზე რთულ შემთხვევაში, ¾ ფირმა, რომლებმაც შეძლეს შექმნან წინაპირობები მუდმივი ადაპტაციისთვის ცვალებად პირობებთან (ანუ შექმნეს შესაბამისი კორპორატიული კულტურაკომპანია, რომელიც ორიენტირებულია მუდმივ ინოვაციებზე და ყოველდღიური პრობლემების გადაჭრის ეფექტური გზების ძიებაზე).

სინერგიის სტრატეგია ¾ არის სტრატეგია კონკურენტული უპირატესობის მოსაპოვებლად ორი ან მეტი ბიზნეს ერთეულის (ბიზნეს ერთეული) ერთ ხელში გაერთიანებით. . სინერგიული ეფექტის არსებობა და ამ ეფექტის მართვის უნარი ქმნის სპეციფიკურ კონკურენტულ უპირატესობას, რომელიც რეალიზდება მთლიანად კომპანიის დონეზე და რომელიც საბოლოოდ გამოიხატება სხვადასხვა პროდუქტის ბაზარზე ხარჯების შემცირებით ან პროდუქტების უნიკალური თვისებების შეძენით. . სტრატეგია სინერგია გულისხმობს საქმიანობის ეფექტურობის გაზრდას რესურსების გაზიარებით (ტექნოლოგიების სინერგია და ხარჯები), ბაზარი ინფრასტრუქტურა (ერთობლივი მარკეტინგი) ან საქმიანობის სფეროები (გეგმისა და მართვის სინერგია).

ამგვარად, სინერგიის სტრატეგიის მნიშვნელობა არის ის, რომ ის ხელს უწყობს უფრო მაღალის მიღებას მომგებიანობა წარმოება, როდესაც ბიზნეს ერთეულები ურთიერთდაკავშირებულია, ვიდრე მაშინ, როდესაც ისინი იმართება ცალკე. მაგრამ უნდა დავამატოთ, რომ სინერგიული ეფექტი, რაც არ უნდა დიდი იყოს, არ გამოვლინდება, ის უნდა დაიგეგმოს და გამოიტანოს. და ეს შესაძლებელია, თუ სინერგია გამოვლინდება, განისაზღვრება და გონივრულ გეგმებში იქნება ჩართული.

სინერგიის სტრატეგია გულისხმობს დაკავშირებული ან არადაკავშირებულის განხორციელებას დივერსიფიკაცია საქმიანობა (ანუ ინდუსტრიაში პოზიციების გაძლიერება იმის გამო ჰორიზონტალური ან ვერტიკალური ინტეგრაცია ან შეღწევა სხვა სფეროებში, რომლებიც არ არის დაკავშირებული ინდუსტრიის წარმოებასთან).

ამდენად, ნებისმიერმა კონკრეტულმა ორგანიზაციამ მკაფიოდ უნდა გადაწყვიტოს, თუ რა სახის კონკურენტული უპირატესობის მოპოვება სურს და რა სფეროში შეიძლება მიაღწიოს რეალურად, იმის გათვალისწინებით, რომ, არსებითად, ეს სტრატეგიები ალტერნატიულია.

სტრატეგია სინერგია 6 არის ბიზნეს ერთეულების კონკურენტული უპირატესობის კონკურენტული უპირატესობების მოპოვების სტრატეგია, რომელიც რეალიზდება მთლიანად საწარმოს დონეზე და რომელიც საბოლოოდ ვლინდება სხვადასხვა პროდუქტის ბაზარზე.გეგმისა და მენეჯმენტის სინერგია). მაშასადამე, სინერგიის სტრატეგიის მნიშვნელობა მდგომარეობს იმაში, რომ ის ხელს უწყობს წარმოების უფრო მაღალი მომგებიანობის მიღებას, როდესაც ბიზნეს ერთეულები ურთიერთდაკავშირებულია, ვიდრე მაშინ, როდესაც ისინი ცალკე იმართება.

აქ ი.ანსოფი აღნიშნავს, რომ სინერგიული სტრატეგიის შემუშავების მთავარი პრობლემა დაკავშირებულია მენეჯმენტის მოქნილობასა და სინერგიას შორის წინააღმდეგობაში, მენეჯმენტის მოქნილობის გაზრდა ამცირებს პოტენციურ მოგებას და პოტენციურ სინერგიას. ამავე დროს, მიჩნეულია, რომ ამ სტრატეგიის მთავარი საფრთხე არის მოქნილობის ნაკლებობა, ასევე შესაძლო კომპრომისები და გადაწყვეტილების მიღების შეფერხება. ამ ნაკლოვანებებს შეუძლია გააუქმოს ნებისმიერი ღირებულების უპირატესობა.

სტრატეგიების უმეტესობა ემყარება დიფერენციაციას, ან დაბალ ხარჯებს ან ორივეს კომბინაციას, რომელსაც ავსებს სხვა კონკურენტული უპირატესობები. რა თქმა უნდა, რეალურ ცხოვრებაში სიტუაციები ბევრად უფრო რთულია, ვიდრე თეორია და ხშირად შეუძლებელია საწარმოს სტრატეგიის მკაფიოდ განსაზღვრა (კლასიფიკაცია). რუსული საწარმოების საქმიანობაზე დაკვირვება მიუთითებს, რომ მათი სტრატეგიების ყველაზე გავრცელებული ტიპებია პროდუქტის დიფერენციაცია (ეს სტრატეგია განსაკუთრებით გამოხატულია კვების მრეწველობაში) და სინერგიის სტრატეგია, რომელიც გამოიხატება საქმიანობის დივერსიფიკაციაში ძირითად წარმოებასთან ერთად. საწარმოები ეწევიან სავაჭრო საქმიანობას, ოპერაციებს ფასიანი ქაღალდებით, ინვესტირებენ სახსრებს სხვა საწარმოებსა და ორგანიზაციებში.

სინერგიის სტრატეგია არის კონკურენტული უპირატესობის მოპოვების სტრატეგია ორი ან მეტი ბიზნეს ერთეულის (ბიზნეს ერთეული) ერთსა და იმავე ხელში გაერთიანებით. სინერგიული ეფექტის არსებობა და ამ ეფექტის მართვის უნარი ქმნის სპეციფიკურ კონკურენტულ უპირატესობას, რომელიც რეალიზდება მთლიანად კომპანიის დონეზე და რომელიც საბოლოოდ გამოიხატება სხვადასხვა პროდუქტის ბაზარზე ხარჯების შემცირებით ან პროდუქტების უნიკალური თვისებების შეძენით. . სინერგიის სტრატეგია გულისხმობს საქმიანობის ეფექტურობის გაზრდას რესურსების (ტექნოლოგიების და ხარჯების სინერგია), საბაზრო ინფრასტრუქტურის (ერთობლივი მარკეტინგი) ან საქმიანობის სფეროების (გეგმისა და მართვის სინერგია) გაზიარების გზით.

ამგვარად, სინერგიის სტრატეგიის მნიშვნელობა მდგომარეობს იმაში, რომ იგი ხელს უწყობს წარმოების უფრო მაღალი მომგებიანობის მიღებას, როდესაც ბიზნეს ერთეულები ურთიერთდაკავშირებულია, ვიდრე მაშინ, როდესაც ისინი ცალკე იმართება. მაგრამ უნდა დავამატოთ, რომ სინერგიული ეფექტი, რაც არ უნდა იყოს პოტენციურად დიდი, არ გამოვლინდება, ის უნდა დაიგეგმოს და გამოიტანოს. და ეს შესაძლებელია, თუ სინერგია გამოვლინდება, განისაზღვრება და გონივრულ გეგმებში იქნება ჩართული.

სინერგიის სტრატეგია გულისხმობს დაკავშირებული ან დაუკავშირებელი საქმიანობის დივერსიფიკაციის განხორციელებას (ანუ ინდუსტრიაში პოზიციების გაძლიერება ჰორიზონტალური ან ვერტიკალური ინტეგრაციის გზით ან სხვა სფეროებში, რომლებიც არ არის დაკავშირებული ინდუსტრიის წარმოებასთან).

შეიძლება თუ არა ჩაითვალოს, რომ რეალურად იყო მცდელობა განეხორციელებინათ სინერგიის სტრატეგია, რაც თეორიულად აუცილებელია მისი წარმატებით განხორციელებისთვის.

დივერსიფიკაცია არის ფირმის სხვა ინდუსტრიებში შეღწევის პროცესი. დივერსიფიკაციის სტრატეგია გამოიყენება იმისთვის, რომ ორგანიზაცია არ გახდეს ძალიან დამოკიდებული ერთ სტრატეგიულ ბიზნეს ერთეულზე. დივერსიფიკაციის იდეას დიდი ისტორია აქვს. დღეს ბევრი კომპანია, დიდი რაოდენობით კაპიტალით, რომელიც მოდის მათი ძირითადი ბიზნესიდან, ხედავს დივერსიფიკაციას, როგორც კაპიტალის ინვესტირებისა და რისკის შესამცირებლად ყველაზე შესაფერის გზას, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ ძირითადი ბიზნესის შემდგომი გაფართოება შეზღუდულია. დივერსიფიკაციის სტრატეგიის განხორციელებისას, ფირმა 1) ან სცილდება ინდუსტრიულ ჯაჭვს, რომლის ფარგლებშიც ის ოპერირებს და ეძებს ახალ აქტივობებს, რომლებიც ავსებს არსებულს ტექნოლოგიური ან კომერციული თვალსაზრისით, რათა მიაღწიოს სინერგიულ ეფექტს (კონცენტრული დივერსიფიკაცია) 2) ​​ან ეუფლება საქმიანობას, რომელიც არ არის დაკავშირებული მის ტრადიციულ პროფილთან, რათა განაახლოს თავისი პორტფელი (სუფთა დივერსიფიკაცია).

შესაბამისად, თითოეულ საწარმოს აქვს მრავალი სტრატეგიული ალტერნატივა, რომელთა არჩევა ასევე არ არის იოლი საქმე. ალტერნატიული სტრატეგიული გადაწყვეტილებების შერჩევის შესაძლო კრიტერიუმები შეიძლება დაიყოს ხუთ ჯგუფად (ნახ. 9-1) - სტრატეგიული ალტერნატივები უნდა შეფასდეს იმ თვალსაზრისით, შეესაბამება თუ არა ისინი გარე გარემოს შესაძლებლობებსა და საფრთხეებს (გარე ანალიზი). კონკურენტული უპირატესობების მისაღწევად, რომლებიც წარმოადგენს სტრატეგიის ნაწილს ან საფუძველს, აუცილებელია საწარმოს რესურსებისა და სფეროების გამოყენება. ამიტომ არჩეული სტრატეგია უნდა შეესაბამებოდეს გარე გარემოს, საწარმოს მიზნებს, იყოს განხორციელებადი და არ ეწინააღმდეგებოდეს საწარმოს სხვა სტრატეგიებს. სტრატეგიული არჩევანის დროს საწარმო, როგორც ი. ანსოფი აღნიშნავს, წარმოიქმნება წინააღმდეგობები სამ ჯგუფს შორის მომგებიანობისა და გაყიდვების მოცულობის გრძელვადიან და მოკლევადიან მაჩვენებლებს შორის, მომგებიანობასა და მართვის მოქნილობას, მენეჯმენტის მოქნილობასა და სინერგიას შორის. როგორ მიიღება გადაწყვეტილებები საუკეთესო კონკურენტული სტრატეგიის ასარჩევად

რა არის საერთო ფირმის სტრატეგიის სამი ძირითადი ტიპი. რა არის სინერგიის ან სტრატეგიული ბერკეტის ეფექტი

საქმიანობის სფერო და კომპანიის სტრატეგიის თავისებურებები. ეს ცნებები განსაზღვრავს დაგეგმვის შესაძლებლობების შეზღუდვას ან, პირიქით, გაფართოებას. დაგეგმვის განხორციელების უპირატესობები, რომლებიც დაკავშირებულია სინერგიის ეფექტთან, ხელმისაწვდომია მხოლოდ მსხვილი ფირმებისთვის. აქედან გამომდინარე, მათ აქვთ საჭირო პოტენციალი, რათა განჭვრიტონ თავიანთი მომავალი, კერძოდ

ზრდა, რა თქმა უნდა, მნიშვნელოვანია, მაგრამ ზრდა ზრდისთვის, მოგებასთან შედარებით, კიდევ უფრო საშიში სტრატეგიაა, რადგან ფირმების უმეტესობამ ისწავლა რთული გზა. მართლაც, სპეციალურმა კომპიუტერულმა პროგრამამ, რომელიც შექმნილია კომპანიის წარუმატებლობის მიზეზების დასადგენად 1980-იან წლებში, აღმოაჩინა, რომ გაყიდვების ძალიან სწრაფი ზრდა გარდაუვალი გაკოტრების საწინდარი იყო.5 ძნელი მისახვედრი არ არის, რატომ. დაჩქარებული ზრდა, რომელიც მოიცავს მოულოდნელ შესაძლებლობებს, ფარულ საფრთხეებს და ორგანიზაციულ რესტრუქტურიზაციას, თითქმის უმართავია. უფრო მეტიც, ულტრა სწრაფი ზრდა აუცილებლად იწვევს მაღალ ფინანსურ რისკებს, რადგან ფირმა იძულებულია მზარდი ბერკეტების გამოყენება. დაბოლოს, რადგან საფონდო ბაზარზე აქციების შეთავაზების ფასი ჩვეულებრივ აღემატება მათ რეალურ ღირებულებას მინიმუმ 50%-ით, შემძენი ფირმა უნდა მიზნად ისახავდეს გაერთიანებული კომპანიის ეფექტურობის უზარმაზარ ზრდას. პრაქტიკაში, ამ ფირმებიდან ბევრი ახორციელებს პოტენციური შერწყმის სინერგიების მხოლოდ ზედაპირულ ანალიზს. გარიგებები ხშირად ხდება მხოლოდ იმ დაშვებით, რომ ბაზრის სწრაფი ზრდა, ინფლაცია და მუდმივად მზარდი აქტივების ფასები ძვირადღირებულ შენაძენს ნამდვილად ღირებულ შენაძენად გადააქცევს.

სინერგიის შესახებ მეტი იხილეთ Ansoff, I. New Corporate Strategy. - პეტერბურგი. Peter Kom, 1999 Koch R. მენეჯმენტი და ფინანსები A-დან Z-მდე - სანკტ-პეტერბურგი. პიტერ კომი, 1999 წ.

მეორეც, კონკურენტები, რომლებმაც წარმატებით აითვისეს იაფი პროდუქციის წარმოება, ცდილობენ შეაღწიონ ბაზრის სეგმენტებში, რომლებიც ორიენტირებულია გაუმჯობესებული სამომხმარებლო თვისებების მქონე საქონელზე. ასე რომ, ბოლო 25 წლის განმავლობაში, იაპონური კომპანიები ამ მიმართულებით მოძრაობდნენ მანქანების, ფოტოგრაფიული აღჭურვილობის, ქიმიკატების და მრავალი სხვა მიმართულებით. მესამე, კიდევ ერთი მიზეზი, რის გამოც დიდი კორპორაციები იყენებენ ახალი ნიშების დაპყრობის სტრატეგიას, არის მიღწევები მენეჯმენტის სფეროში. თანამედროვე მენეჯერებიისწავლეთ კომპანიის სტრუქტურის რეორგანიზაცია ისე, რომ მისი თითოეული განყოფილება ორიენტირებული იყოს მის ნიშაზე. თითოეულ SBU-ს აქვს საკუთარი მარკეტინგული სტრატეგია და შიდა ორგანიზაცია, მაგრამ ამავე დროს მათ აქვთ სინერგია R&D ერთობლივი წარმართვის, პროდუქციის დისტრიბუციისა და შეზღუდული კომპანიის რესურსების განაწილებაში. მაგალითად, ისეთ ძლიერ ინდუსტრიულ ჯგუფს, როგორიცაა ABB, ჰყავს 1300 ფირმა და 5000 SBU, რომელთაგან თითოეული ორიენტირებულია საკუთარ ნიშაზე, მაგრამ ამავე დროს შეუძლია გამოიყენოს საერთო მატერიალური და ინტელექტუალური რესურსები.

შეძენის სტრატეგიას აქვს აზრი, თუ მსხვერპლს აქვს მაღალი სინერგიის პოტენციალი ეფექტური სინერგიებისთვის, სადაც მყიდველს შეუძლია შეამციროს საერთო ხარჯები ან გააუმჯობესოს მარკეტინგული სტრატეგია. მნიშვნელოვან როლს თამაშობს მყიდველის საკუთარი ბრენდების პოტენციალი და მთლიანი ფინანსური მდგომარეობა მის კომპანიაში. თუ მყიდველი აწარმოებს მსგავს პროდუქტებს და მისი მარკეტინგის შესაძლებლობები მცირეა, მაგრამ ის მაქსიმალურ სარგებელს იღებს თავისი საქონლიდან, სასაქონლო ნიშნების შეძენა მითითებულია ასეთი კომპანიისთვის. პირიქით, სასურველია საკუთარი ბრენდების შექმნა და განვითარება, თუ მათ უნდა შევიდნენ განვითარებად ბაზარზე, თუ კომპანია ფლობს პოტენციურად ძლიერ ბრენდებს და აქვს სერიოზული მარკეტინგული და შემოქმედებითი პოტენციალი. ცხრილში მოცემული ხუთი ფაქტორი. 6.4, შეასრულოს ძირითადი კრიტერიუმების როლი სასაქონლო ნიშნის შექმნის ან შეძენის გადაწყვეტილების მიღებისას.

დაუკავშირებელი ბრენდების პორტფელი. ხშირად კომპანიის შესყიდვები არის სხვადასხვა ქვეყნების სხვადასხვა ბრენდის სახელების ნაზავი, პოზიციონირების წინააღმდეგობრივი სტრატეგიები და ბიზნეს ერთეულების სინერგიის ნაკლებობა.

განსაზღვრეთ ექსპერტის მოსაზრებით 0-დან 10-მდე მასშტაბით და თითოეულ ველში შეიყვანეთ სინერგიის დონის მნიშვნელობა, რომელსაც SBA პროვაიდერი ამჟამად სთავაზობს მიმღებს. სტრატეგიული ეკონომიკური ზონების ურთიერთდახმარება ფასდება გადაცემული სტრატეგიების, იდეების, პროდუქტების, სერვისების და ა.შ.

ამ თავში ჩვენ დავიწყებთ განხილვას სინერგიის, ერთ-ერთი მთავარი კომპონენტის შესახებ