Avantazhet dhe disavantazhet e kartës së rezultateve të balancuara. Si të përshtatni kartën e rezultateve të balancuara për një kompani specifike

Një kartë e balancuar e rezultateve është një sistem i veçantë menaxhimi që lejon një ndërmarrje të vendosë qëllimet sa më saktë që të jetë e mundur, të zhvillojë plane për zbatimin e tyre dhe t'i zbatojë ato. Tabela e balancuar e rezultateve ndihmon për të arritur reagime ndërmjet proceseve të ndryshme të biznesit që ndodhin brenda organizatës, si dhe faktorëve nga jashtë. Një kontakt i tillë është i nevojshëm për të përmirësuar efektivitetin strategjik dhe për të arritur qëllimet.

Ti do të mësosh:

Çfarë është një kartë rezultati i balancuar.
Cilat janë avantazhet dhe disavantazhet e përdorimit të SSP.
Cilat elemente përfshihen në kartën e balancuar të rezultateve.

Kartë e balancuar e rezultateve(SSP) - versioni anglisht i Balance Scorecard (BSC). Ky sistem është një koncept i transferimit të qëllimeve në të ardhmen, ju lejon të planifikoni aktivitetet operacionale dhe kontrollin zgjidhjen e problemeve. Tabela e balancuar e rezultateve është gjithashtu një mekanizëm për lidhjen e ideve dhe vendimeve strategjike me qëllimet që duhen arritur çdo ditë.

BSC është një metodë e drejtimit të aktiviteteve të të gjithë ndërmarrjes për të zgjidhur problemet. Nëse marrim parasysh nivelin e proceseve të biznesit, është i përshtatshëm për të kontrolluar aktivitetet strategjike duke përdorur KPI, ose treguesit kryesorë të performancës (versioni në anglisht -). KPI në kuptimin e tyre janë tregues të mundësisë së zgjidhjes së detyrave të përcaktuara. Falë KPI-ve, është e mundur të vlerësohet se sa efektive janë proceset e biznesit në një kompani dhe sa efektiv është ky apo ai specialist. Këtu, një kartë e balancuar e rezultateve është një mjet për të menaxhuar një ndërmarrje jo vetëm në të ardhmen, por edhe për momentin.

BSC ka një sërë avantazhesh, një prej të cilave është se kompania që e përdor atë përfundon me një sistem koordinues veprimesh për të zgjidhur detyrën. Është kartela e balancuar e rezultateve që ndihmon për të organizuar punën në çdo nivel menaxherial dhe për të lidhur sektorë të ndryshëm funksionalë. Një shembull i industrive të tilla funksionale është menaxhimi i punonjësve të një ndërmarrje, sferat financiare dhe IT. Nuk mund ta shikoni kartën e balancuar të rezultateve vetëm nga njëra anë, nga pikëpamja e një industrie funksionale. Kjo mund të komplikojë shumë zbatimin dhe përdorimin e sistemit, si dhe të çojë në kuptimin e konceptit të tij në mënyrë të gabuar.

SSP mund të quhet:

Sistemi i ri i menaxhimit të ndërmarrjeve.
Një mekanizëm për zbatimin e strategjisë dhe përshtatjen e saj.
Një mjet për përkthimin e strategjisë në konceptin e detyrave dhe parametrave të caktuar.
Një mjet i besueshëm për monitorimin e performancës në të ardhmen.
Sistemi i motivimit të punonjësve të ndërmarrjes.
Një sistem reagimesh, mësimi dhe zhvillimi të vazhdueshëm.

SSP u shfaq relativisht kohët e fundit. Mbi bazën e gjetjeve të studimit, i cili në vitet '90 u bë formimi i një kartë rezultati të balancuar. Shekulli i 20-të u drejtua nga profesori i Shkollës së Biznesit të Harvardit, Robert Kaplan dhe presidenti i kompanisë konsulente Renaissance Solutions, David Norton, kartela e balancuar e rezultateve u ngrit pikërisht falë kërkimit të tyre shkencor. Qëllimi i studimit ishte identifikimi i metodave të reja që mund të përdoren për të përmirësuar efikasitetin e punës dhe për të arritur çdo qëllim biznesi.

thelbi SSP mund të përshkruhet shkurtimisht në dy dispozita kryesore:

Treguesit financiarë të balancuar të kartës së rezultateve nuk mund të formojnë vetëm një pamje të plotë të një kompanie. Për një përshkrim të plotë të gjendjes së tij, duhet të merren parasysh parametra të tjerë.
Një kartë rezultatesh e balancuar mund të përdoret për më shumë sesa thjesht për të vlerësuar pamjen e plotë të një ndërmarrjeje. Ai mund të bëhet një sistem funksional menaxhimi që lidh sipërmarrjet strategjike të pronarëve të bizneseve ose drejtuesve të lartë dhe aktiviteteve operacionale të menaxhmentit të organizatës.

Ka shumë shembuj në mjedisin e biznesit ku Karta e Vlerësimit e Balancuar e Norton dhe Kaplan është prezantuar dhe përdorur me sukses. Për shkak të këtyre shembujve BSC është në zhvillim të vazhdueshëm dhe akumulimi i përvojës kontribuon në përmirësimin e tij. Rreth 200 organizata ishin midis klientëve të konsorciumit Balanced Scorecard Collaborative (BSCol), dhe të gjitha ishin të interesuara për zhvillimin dhe zbatimin e sistemeve të menaxhimit të bazuara në BSC. Konsorciumi ka punuar me korporatën amerikane Mobil U.S. Marketingu dhe Rafinimi, i cili arriti të ngjitej në krye të konkurrencës për sa i përket të ardhurave nga vendi i fundit dhe Cigna P&C, e cila kaloi nga një humbje në një kompani sigurimesh të suksesshme prej 3 miliardë dollarësh.

Organizimi i balancuar i kartës së rezultateve: Avantazhet dhe disavantazhet

Anet pozitive BSC qëndron në faktin se në sajë të tij menaxherët kuptuan vetëm pamjaftueshmërinë e burimeve financiare. Paratë e gatshme nuk mund të pasqyrojnë të paprekshme, dhe veçanërisht ato të bazuara në njohuri. Nëse marrim parasysh fushat tradicionale, suksesi i biznesit shpesh bazohet në ekonomitë e shkallës dhe shkallës, dhe për këtë arsye, nëse një kompani është bërë e begatë dhe me zhvillim të shpejtë, do të thotë që burimet fizike dhe financiare janë shpërndarë në mënyrë korrekte në të.

Është i përshtatshëm për të monitoruar dhe kontrolluar këtë lloj shpërndarjeje të fondeve duke përdorur tregues financiarë të një kartë rezultati të balancuar. Megjithatë, në fushat e informacionit, aftësia për të mobilizuar dhe shfrytëzuar burime më të buta dhe më pak "materiale" të bazuara në njohuri po bëhet gjithnjë e më e rëndësishme.

Duhet të theksohet se kur menaxhoni një ndërmarrje, puna e së cilës lidhet me njohuritë, nuk është shumë efektive të përdoren tregues financiarë tradicionalë. Bastet vetëm për performancën financiare të një kartë rezultati të balancuar nuk janë shumë largpamëse, pasi kjo mund të arrijë vetëm qëllime afatshkurtra. Nëse në një kompani ka stimuj materialë për menaxherët për rezultate të caktuara financiare, specialistët përpiqen ekskluzivisht për "numra", gjë që nuk ka një efekt shumë pozitiv në zgjidhjen e problemeve në terma afatgjatë.

Tabela e balancuar e rezultateve nuk dorëzohet treguesit financiarë. Por në të njëjtën kohë, ato plotësohen nga tregues kryesorë që pasqyrojnë rrethanat që ndikojnë në rezultatet financiare. Duke përdorur BSC, drejtuesit e biznesit mund të monitorojnë më nga afër aspekte të ndryshme të punës së kompanisë dhe të monitorojnë mjedisin ekonomik në tërësi.

Falë BSC, ndërmarrjet arrijnë të harmonizojnë interesat dhe qëllimet e personelit në nivele të ndryshme dhe të drejtojnë energjinë e punonjësve në një drejtim, duke ndihmuar në fokusimin në një grup të vetëm treguesish. Ndonjëherë ky përafrim arrihet duke zhvilluar një kartë rezultatesh të balancuara për punonjës ose departamente specifike bazuar në BSC të korporatës. Në rastin më të mirë, kartela e balancuar e rezultateve tregon praninë ose mungesën e punonjësve të interesuar me trajnimin e duhur (zhvillimin dhe trajnimin), efektivitetin e proceseve të vazhdueshme (drejtimi operacional) dhe opinionin e konsumatorit (linja e klientit) në ndërmarrje. Nëse ka tregues pozitivë kryesorë, kompania ka çdo shans për të punuar në mënyrë efektive nga pikëpamja financiare në të ardhmen.

Tabela e balancuar e rezultateve ka dhe kufizimet. Ajo, si çdo teknologji menaxhimi, duhet t'i përshtatet mjedisit dhe kushteve të caktuara. Për shembull, SHBA dhe Japonia janë shtete thelbësisht të ndryshme me dallime të konsiderueshme në proceset dhe kulturën e biznesit. Prandaj, është e pamundur të përshtatet një SSP e destinuar për një fabrikë të përpunimit të gazit në Tokio me një firmë eksporti në Nju Jork.

Shumë kompani të huaja u përpoqën të zbatonin konceptet e BSC-ve amerikane për veten e tyre. Por për shkak të dallimeve në organizimi i brendshëm puna, dhe mjedisi i jashtëm ekonomik i ndërmarrjes në zbatimin dhe përdorimin e sistemeve u përball me probleme serioze. Si rezultat, firmat ndryshuan metodologjinë e menaxhimit të performancës së korporatës dhe rregulluan kartën e rezultateve të balancuara.

Shumë biznese kanë pasur vështirësi në mbledhjen e informacionit për proceset e brendshme, sepse ato ende nuk janë zyrtarizuar dhe dokumentuar.

Një metodë e shprehur që do t'ju ndihmojë të gjeni dhe zgjidhni problemet e kompanisë suaj

Aplikimi i kartës së rezultateve të balancuara nga kompanitë ruse

Në parim, nuk ka asnjë organizatë që nuk ka përdorur elementë të metodës BSC në një version të caktuar. Gjithashtu, nuk ka asnjë kompani që të ketë sukses 100% në zbatimin e këtij sistemi.

Balanced Scorecard (balancuar scorecard) është përdorur në shumë kompani. Këto janë Hekurudhat Ruse OJSC, më e famshmja në industrinë e saj, dhe Vladimirteplogaz LLC, një organizatë më pak e njohur. Vini re se në të rezultatet e prezantimit të sistemit janë bërë një vepër e madhe shkencore.

Sistemi BSC përdoret më së miri në zonat ku konkurrenca është shumë e lartë. Një kartë rezultatesh e balancuar përshtatet më mirë për kompanitë me një sistem kontabiliteti shumë të zhvilluar, një strategji të mirëmenduar dhe procese biznesi të vendosura mirë.

Duke folur për përvojën e përdorimit të BSC në ndërmarrjet në Rusi, vlen të thuhet se ky sistem, si, në parim, shumë metoda të tjera perëndimore, është më i zbatueshëm për kompanitë e shërbimit, industritë e llojit inovativ dhe të ashtuquajtur post-industrial. Në të njëjtën kohë, ndërmarrjet e mëdha industriale, për shembull, kompanitë metalurgjike ruse dhe globale, përdorin gjithashtu BSC. Është për ta që është më e vështirë të zbatohet përvoja e ndërmarrjeve perëndimore.

Kur krijoni sistemin tuaj BSC, duhet mbajtur mend se karta e balancuar e rezultateve BSC është në një farë mënyre versioni përfundimtar i të gjitha sistemeve dhe mjeteve të menaxhimit të përdorura në organizatë. Një tabelë e balancuar e rezultateve BSC mund të bëhet vetëm një shtesë për një strukturë të qartë dhe të vendosur mirë. Veprimi i tij do të jetë efektiv vetëm nëse qëndron mbi sistemin për mbledhjen dhe analizimin e informacionit.

Mendimi i ekspertit

Si ndihmon karta e balancuar e rezultateve në optimizimin e kostove

Mikhail Kuzmin,

Drejtor i Burimeve Njerëzore, Kazan Apteki LLC, Kazan

Herë pas here analizojmë tregun e pagave dhe përpiqemi që shumën e pagave të punonjësve tanë ta çojmë në nivelin mesatar në këtë fushë në rajonin tonë. Motivimi financiar është një çështje tjetër. Është ai që është çelësi për drejtorët e burimeve njerëzore të kompanisë. Për shembull, niveli i pagave të punonjësve që shesin produktet tona ndikohet drejtpërdrejt nga zbatimi i planit dhe të ardhurat. Kjo ju lejon të rritni ndjeshëm produktivitetin. Për momentin, ne mendojmë se një kartë rezultatesh e balancuar mund të jetë një opsion ideal për ne për të arritur një sistem optimal të shpërblimit të stafit.

Kompania ka kosto të caktuara administrative për të përmirësuar nivelin profesional të punonjësve. Punonjësit e departamentit të burimeve njerëzore ose menaxherët e trajnimit që prodhojnë produkte farmaceutike, bazuar në një plan të hartuar më parë, trajnojnë stafin. Kostot e tilla për ne janë investime, shuma e të cilave është rreth 1 milion rubla. në vit.

Jemi të sigurt se kursimet gjatë përdorimit të shërbimeve të jashtme ose kombinimit të specialiteteve nuk janë të justifikuara. Punonjësit e jashtëm nuk mund të jenë aq të interesuar për efikasitetin e punës së tyre dhe shërbimin ndaj klientit sipas të gjitha standardeve sa stafi ynë. Nëse flasim për kombinim, do të vërej se ne i drejtohemi këmbyeshmërisë, por jo për të kursyer para.

Firmat e nivelit tonë, duke përfshirë ne, shpesh përdorin teknologjitë e TI-së për të optimizuar kostot e punës. Falë automatizimit të sistemit të porositjes së barnave, menaxherët e farmacive filluan t'i kushtojnë vëmendje të shtuar zhvillimit pikat e shitjes, cilësinë e punës, sepse nuk kryejnë më punë rutinë.

Si të optimizoni kostot dhe të zvogëloni kostot: sekretet e kursimeve të thjeshta

Blloqet që përbëjnë strukturën e kartës së rezultateve të balancuara

Skema tregon se detyrat dhe rezultatet e zhvillimit të ndërmarrjes vijnë nga misioni dhe plani strategjik i saj. Ekzistojnë 4 kritere për vlerësimin e tyre:

Blloku 1.Financa.

Këto janë qëllimet dhe kriteret materiale të ndërmarrjes, që pasqyrojnë përfitimin më të lartë të financave të investuara. Përdorimi i treguesve të caktuar (për shembull, rritja e fitimit, zvogëlimi i humbjeve, përdorimi i aktiveve) përcaktohet nga specifikat e organizatës: strategjia e saj, gjendja dhe karakteristikat e tregut në të cilin ekziston. Kërkohet të lidhni të gjithë qëllimet dhe treguesit e blloqeve 2, 3, 4 me qëllimet materiale nga blloku i parë. Kjo do të thotë që të gjithë treguesit e BSC veçmas janë të lidhur nga një marrëdhënie shkakësore me arritjen e rezultatit financiar. Në këtë rast, blloku ku renditet ky apo ai tregues nuk ka rëndësi.

Blloku 2.Marrëdhëniet me klientët.

Qëllimet dhe treguesit që pasqyrojnë segmentet e tregut në të cilat kompania planifikon të operojë, dhe bazën e klientëve të saj, janë burimet kryesore të fitimit për kompaninë. Në këtë drejtim, gjatë formimit të strategjisë së një kompanie, është e rëndësishme të vlerësohet se sa të kënaqur dhe të kënaqur janë klientët, çfarë karakteristikash kanë preferencat e konsumatorëve.

Detyrat dhe rezultatet nga blloku i dytë janë në gjendje t'i japin kompanisë dhe të gjithë punonjësve të saj një udhëzues për të punuar në segmente specifike të tregut dhe për të marrë parasysh dëshirat e audiencës së synuar.

Treguesit kryesorë të bllokut të dytë janë pjesa e tregut, mbajtja e klientëve të vjetër dhe tërheqja e klientëve të rinj, plotësimi i nevojave të tyre dhe fitimi. Si rezultat, qëllimet e konsumatorit formohen në të gjitha segmentet e tregut ku kompania planifikon të lokalizojë, dhe këto qëllime i komunikohen çdo punonjësi të kompanisë.

Blloku 3.Proceset e brendshme të biznesit.

Blloku i tretë flet për qëllimet dhe treguesit që karakterizojnë proceset që janë kyçe për arritjen e qëllimeve nga blloqet 1 dhe 2. Këtu është e nevojshme të merret parasysh se çfarë preferojnë klientët, çfarë kanë nevojë, si të plotësojnë nevojat e tyre. Po flasim si për inovacion ashtu edhe për zbatimin gradual të procesit të prodhimit, shpërndarjes, shërbimit pas shitjes. Në këtë rast përdoren treguesit e mëposhtëm: përmbushja e porosive, puna e furnizimit, planifikimi, kontrolli i proceseve të prodhimit, humbjet, nivelet e cilësisë dhe produktivitetit, koha e ciklit. Mekanizmi për zgjidhjen e problemeve nga blloku i 3-të konsiston në prezantimin e zgjidhjeve inovative, lëshimin dhe dërgimin e mallrave (ofrimin e shërbimeve) te klienti, si dhe shërbimin pas shitjes. Inovacioni po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm, pasi përcakton nëse një kompani është në gjendje të përmbushë preferencat e klientëve në mënyra jokonvencionale, të gjenerojë nevoja të reja klientësh dhe të operojë në një afat të gjatë.

Krijimi i suksesshëm i zgjidhjeve inovative i lejon ndërmarrjes të anashkalojë konkurrentët, të marrë fitime të larta në fazën e krijimit të produkteve të reja, zbatimit (hyrjes në mjedisin e tregut) dhe uljes së kostove të prodhimit. Nëse vendosni saktë dhe saktë qëllimet për të punuar me risitë, mund të kuptoni se çfarë do të jetë interesante për konsumatorin në ditët në vijim dhe në të ardhmen e largët.

Nëse shikoni kërkimin dhe zhvillimin nga këndvështrimi i strukturës së kompanisë, mund të themi se kjo është një pjesë e rëndësishme organike e të gjithë procesit të zhvillimit të produkteve (shërbimeve) të reja. Sot, shumë biznese të suksesshme dhe fitimprurëse po investojnë më shumë para në kërkime dhe zhvillim sesa në vetë procesin e prodhimit. Inovacioni po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm për mënyrën se si funksionojnë organizatat.

Blloku 4.Trajnimi dhe zhvillimi i stafit.

Detyrat dhe rezultatet në këtë bllok janë konsideruar gjithmonë si kosto të periudhës raportuese, e cila zgjati për një kohë të shkurtër. Prandaj, kur kostot e tilla u reduktuan, kishte mundësi për të rritur të ardhurat. Tabela e balancuar e rezultateve kërkon nevojën për të investuar në trajnimin dhe trajnimin e avancuar të punonjësve të ndërmarrjes, duke i informuar ata. Në përputhje me SSP-në, duhet të zhvillohet infrastruktura e informacionit, si dhe investimet në fondet kryesore, kërkimi dhe zhvillimi dhe procesi i prodhimit.

Përvoja e përdorimit të BSC tregon se ky sistem nuk mund të konsiderohet si shabllon. Çdo ndërmarrje kërkon kartën e vet të balancuar të rezultateve, duke marrë parasysh misionin dhe strategjinë e deklaruar të organizatës, specifikat e prodhimit dhe produktit, historinë dhe traditat, pozicionin në mjedisin e tregut, karakteristikat e bazës së klientit dhe faktorë të tjerë. Zakonisht, 3-7 tregues zgjidhen nga secili bllok, megjithëse numri i tyre nuk ka shumë rëndësi. Është e rëndësishme vetëm që ato të kenë marrëdhënie shkak-pasojë dhe të pasqyrojnë një strategji të vetme të organizatës.

Trajnimi i menaxherit të shitjeve: Përgatitja e një fillestari në 3 hapa

Zhvillimi me faza i një karte rezultati të balancuar

Faza 1.Formulimi i saktë i qëllimeve strategjike.

Sistemi i treguesve strategjikë të balancuar është ndërtuar mbi disa parime. Për të krijuar një sistem, në strategjinë e përgjithshme të ndërmarrjes duhet të dallohen detyra të caktuara, duke pasqyruar në detaje aspektet e ndryshme strategjike. Duke integruar qëllimet individuale, është e mundur të vendoset një marrëdhënie shkakësore midis tyre në mënyrë që të gjitha qëllimet të pasqyrojnë plotësisht drejtimin strategjik të firmës.

Sistemi i treguesve strategjikë të balancuar flet për rezultatet e planifikuara, duke i përshkruar ato. Çdo qëllim strategjik ka një lidhje me një nga perspektivat e zhvillimit të kompanisë.

Nuk është e nevojshme të vendosni shumë qëllime për nivelin e korporatës së organizatës. 25 janë të mjaftueshme. Qëllimet më të rëndësishme duhet të zgjidhen bazuar në kriteret e mëposhtme:

qëllimet mund të maten;
mund të ndikohet arritja e qëllimeve;
qëllimet u përshtaten të gjithë punonjësve të ndërmarrjes, ato lidhen me qëllimin e përgjithshëm të kompanisë.

Nëse një firmë vendos shumë qëllime, kjo do të thotë se nuk mund të përqendrohet në pikat kryesore. Kjo gjithashtu do të thotë se qëllime të caktuara nuk janë strategjike për nivelin e organizatës në të cilën po zhvillohet Karta e Vlerësimit e Balancuar. Në sistemet e treguesve të nënndarjeve të niveleve të ulëta të strukturës organizative, vëmendja e duhur duhet t'i kushtohet krijimit të qëllimeve për një periudhë të afërt dhe për të ardhmen.

Faza 2.Krijimi i zinxhirëve shkakësorë ndërmjet qëllimeve strategjike.

Ekzistojnë disa komponentë të kartës së rezultateve të balancuara. Një nga elementët kryesorë të BSC është krijimi dhe dokumentimi i marrëdhënies shkak-pasojë midis qëllimeve të ndryshme të kompanisë. Fakti që ndërmarrja vendos lidhje ndërmjet qëllimeve do të thotë se qëllimet janë të varura nga njëri-tjetri.

Qëllimet strategjike janë të varura dhe të ndërlidhura, shpesh duke ndikuar njëri-tjetrin. Kur një qëllim realizohet me sukses, është më e lehtë të arrihet një tjetër, e kështu me radhë për të arritur qëllimin kryesor të ndërmarrjes. Ju mund të gjurmoni marrëdhëniet midis qëllimeve të ndryshme përmes një zinxhiri shkakor. Nuk merren parasysh vetëm ato që nuk kontribuojnë në arritjen e çelësit.

Zinxhiri shkakësor mund të quhet një mjet i përshtatshëm i kartës së rezultateve të balancuara në nivelet që janë më të ulëta në organizatë. Për të shfaqur vizualisht se si lidhen perspektivat dhe qëllimet strategjike, përdorni një hartë strategjike.

Faza 3.Përcaktimi i treguesve së bashku me vlerat e tyre të synuara.

Me ndihmën e treguesit, mund të kuptoni se si është arritur qëllimi strategjik. Përdorimi i treguesve bën të mundur konkretizimin e sistemit të qëllimeve të zhvilluara gjatë planifikimit strategjik dhe shndërrimin e qëllimeve të zhvilluara në të matshme. Identifikimi i treguesve është i mundur vetëm kur objektivat janë të qarta. Sa i përket zgjedhjes së treguesve të duhur, kjo detyrë është dytësore, pasi nëse formulohet gabimisht, edhe treguesit më të mirë nuk do ta ndihmojnë kompaninë të arrijë rezultatet e dëshiruara. Rekomandohet përdorimi i 2-3 treguesve (jo më shumë) për çdo qëllim strategjik.

Nëse nuk ka objektiva, nuk ka nevojë për tregues të krijuar për të matur qëllimet strategjike. Është e mundur të përcaktohen vlerat e synuara të treguesve vetëm në procesin e krijimit të BSC. Gjetja e vlerës së synuar të një treguesi specifik është e vështirë vetëm nga pikëpamja e gjetjes së një niveli që mund të arrihet në të vërtetë.

Zakonisht, një kartë rezultatesh e balancuar krijohet për 3-5 vjet, domethënë një periudhë planifikimi afatgjatë. Përcaktimi i vlerave të synuara për të ardhmen kërkohet vetëm për treguesit që tregojnë rezultatet e dëshiruara të strategjisë së korporatës. Duke qenë se strategjia po zbatohet në periudhën aktuale, vlerat e synuara përcaktohen për 1 vit, ose afatmesëm, për treguesit që ndryshojnë në kohën më të shkurtër të mundshme (dmth. ata kryesorë). Kështu, krijohet një sistem i balancuar i treguesve të ndërmarrjes për sa i përket qëllimeve për të ardhmen e afërt dhe për të ardhmen.

Planet afatshkurtra detajohen sipas periudhave kohore (ditë, javë, muaj, tremujorë) dhe shprehen si vlera të planifikuara të treguesve. Menaxhmenti i ndërmarrjes, bazuar në treguesit dhe vlerat e synuara, mund të mësojë për devijimet e proceseve ekzistuese nga ato të planifikuara. Domethënë, po bëhet një krahasim i rezultateve sasiore të marra në fakt me ato që ishin planifikuar.

Faza 4.Identifikimi i marrëdhënies ndërmjet treguesve dhe proceseve të biznesit.

Treguesi, siç u përmend tashmë, është një masë e nivelit të arritjes së qëllimit. Në të njëjtën kohë, treguesi gjithashtu vepron si një mjet që ju lejon të vlerësoni efektivitetin dhe efikasitetin e procesit të biznesit. Duke përdorur treguesit në BSC, ju mund të përcaktoni se sa efektiv është një proces i caktuar biznesi, si dhe të vlerësoni nivelin e zgjidhjes së detyrës në të njëjtën kohë.

Faza 5.Përkufizimi i veprimeve strategjike.

Nëse është e pamundur të arrihen qëllimet strategjike duke kryer aktivitete të rregullta dhe duke mbajtur procese standarde të biznesit për kompaninë, ata përdorin aktivitete strategjike. Këto janë të gjitha procedurat, projektet, iniciativat dhe programet që kompanitë përdorin për të arritur me sukses qëllimet strategjike.

Në një sistem të balancuar, duhet të identifikohen qëllime të caktuara dhe të alokohen projekte për to. Falë kësaj, kompania e kupton më qartë se çfarë roli luan një ngjarje e veçantë në arritjen e qëllimeve të saj. Nëse një projekt nuk po ndihmon veçanërisht në arritjen e qëllimeve strategjike, shikoni nëse ai ofron mundësi për të arritur qëllimet bazë. Nëse iniciativa nuk ka vërtet rëndësi këtu, mendoni nëse ajo duhet të zbatohet fare.

Faza 6.Mbledhja, vlerësimi dhe analiza e të dhënave për zbatimin e strategjisë.

Një kompani që planifikon të prezantojë një kartë rezultatesh të balancuar duhet të kujtojë se ky është një proces mjaft i gjatë. Duhet pak kohë për të korrigjuar dhe mirëmbajtur sistemin. Në mënyrë që kartela e rezultateve të balancuara të përmirësohet, menaxherët e lartë dhe personat përgjegjës duhet të analizojnë dhe vlerësojnë rregullisht performancën e kompanisë.

Qëllimet strategjike janë shumë të rëndësishme për ndërmarrjen. Rëndësia e tyre duhet vlerësuar të paktën një herë në vit. Në këtë rast, pyetjeve të mëposhtme duhet t'u jepet përgjigje dhe përgjigjet e tyre të analizohen:

A janë treguesit e përzgjedhur të aftë për të vlerësuar nivelin e arritjes së qëllimeve të përcaktuara?
A është e lehtë për të llogaritur vlerat e treguesve?
A i janë afruar departamentet vlerat e synuara të treguesve të zhvilluar?
A keni arritur të arrini vlerat e synuara të treguesve të qëllimeve të korporatës?
Çfarë roli luan kjo apo ajo nënndarje strukturore në arritjen e qëllimeve të niveleve më të larta?

Vlerësimi i treguesve konsiston kryesisht në të kuptuarit e mundësisë së llogaritjes së vlerës aktuale të treguesit, dhe baza është informacioni i periudhës raportuese. Kërkohet gjithashtu të krahasohet plani-fakti sipas vlerave të treguesve të zhvilluar dhe të zbulohen arsyet e devijimeve. Së bashku me analizën, ose rregullohet vlera e synuar e treguesit, ose zhvillohen masa korrigjuese për t'iu afruar vlerës së synuar më parë.

Tabela e balancuar e nivelit më të ulët duhet të vlerësohet në kuptimin e arritjes së qëllimeve të nivelit më të lartë. Për më tepër, parashikimi i vlerave të synuara të treguesve për të ardhmen është racional.

Duhet të analizohen gjithashtu masat, në veçanti:

A ishte i suksesshëm zbatimi i të gjitha aktiviteteve në përputhje me planin e zhvilluar?
A keni arritur të përmbushni afatin kohor të caktuar dhe fondet e alokuara?
A kanë kontribuar aktivitetet në arritjen e objektivave?

Si të organizoni zbatimin e një kartë rezultati të balancuar

Kur në një kompani futet një kartë rezultati i balancuar, i gjithë procesi i zbatimit të strategjisë ndryshon. Këtu është e rëndësishme të përqendrohemi në rrethanat e mëposhtme.

Së pari. Përdorimi i BSC nuk është zhvillim, por zbatim i strategjisë. Si pjesë e zbatimit të këtij procesi, është e rëndësishme që kompania të ketë tashmë një strategji të mirëpërcaktuar të formuluar.

Së dyti. Shikoni kartën e rezultateve të balancuara duhet të jetë kryesisht si një sistem menaxhimi që mbulon të gjitha proceset. Gjatë zbatimit të tij, gjithashtu nuk duhet të përpiqeni të sistemoni treguesit financiarë dhe jofinanciare. Siç thanë Norton dhe Kaplan, një kartë rezultatesh e balancuar mirë duhet ta njohë veten si një proces ndryshimi.

Sipas Robert Kaplan, duhet të ketë 4 faza në zbatimin e një kartë rezultati të balancuar:

krijimi i SSP. Këtu planet afatgjata përkthyer në qëllime dhe aktivitete të përcaktuara qartë. Pasi të zhvillohet, sistemi duhet të integrohet në procesin e menaxhimit të ndërmarrjes;
tufë. Të gjitha nivelet hierarkike janë të ndërlidhura (si lidhjet drejtuese ashtu edhe ato ndihmëse) duke ndërtuar tregues dhe qëllime të caktuara; organizohet komunikimi strategjik, sigurohet kompensimi për nxitjen e vendimeve iniciative;
planifikimi. Këtu ata përcaktojnë se si të arrihen qëllimet e përcaktuara përmes zbatimit të detyrave të caktuara, hartojnë aktivitete strategjike dhe alokojnë burime;
reagimet dhe procesi i të mësuarit. Në këtë fazë, teoria e strategjisë testohet dhe përditësohet me njohuri të reja.

Nëse për herë të parë zbatohet një kartë rezultati i balancuar, ky proces është gjithmonë i ndërlikuar. Ai duhet të kontrollohet dhe menaxhohet nga një grup i veçantë, ku ka specialistë në industri të ndryshme. Për sa i përket prezantimit të BSC, mund të ketë fazat e mëposhtme (në të njëjtën kohë, zbatimi zgjat rreth 4 muaj):

krijohen parakushte për prezantimin e BSC (niveli i kompanisë);
themelohet arkitektura kryesore (niveli i ndërmarrjes);
arritjen e përafrimit në qëllimet strategjike (nivel pilot);
përcaktohen njësitë matëse të treguesve të synuar (niveli pilot);
po krijohen programe veprimi (nivel pilot);
vendoset një plan për vënien në punë të projektit dhe përfundimin e punës.

Është e rëndësishme që vazhdimisht të analizohet kartela e balancuar e rezultateve. Përvoja e prezantimit të BSC është analizuar vazhdimisht dhe është lejuar të identifikojë gabimet standarde.

Sa i përket prezantimit të drejtpërdrejtë të sistemit, këtu llogaritjet e gabuara lidhen kryesisht me faktin se përgjegjësia për ekzekutimin e projektit kalohet te menaxherët e mesëm, dhe nga kjo hiqet menaxhmenti i lartë; me një vonesë në krijimin (aspiratat e ekipit të projektimit janë shumë ambicioze - ata duan të bëjnë gjithçka "shkëlqyeshëm", kur ndonjëherë mjafton "e mira"); zbatimi i projektit vonohet për faktin se treguesit përkatës janë në mungesë; puna kryhet në mënyrë statike, jo dinamike; koncepti i ri trajtohet si projekt sistemi.

Sa i përket përmbajtjes filozofike, këtu bëhen edhe një sërë gabimesh. Kontrollet shpesh kanë prioritet mbi komunikimet; menaxherët diktojnë kushtet e tyre, gjë që ndrydh improvizimin e punëtorëve. Për shkak të kësaj, projekti shihet si një iniciativë e drejtuesve dhe jo një detyrë e përgjithshme e të gjithë ndërmarrjes.

Motivimi për të rritur shitjet: si të frymëzoni shitësit për shfrytëzime

Mendimi i ekspertit

Një shembull i zbatimit të një kartë rezultati të balancuar në logjistikë

Vadim Cherenkov,

Drejtor i Logjistikës në BL Trade, Moskë

Ne kemi zbatuar BSC që nga viti 2006. Iniciativa erdhi nga CEO i kompanisë. BSC Balanced Scorecard ishte një projekt më vete i udhëhequr nga ekspertë të cilët zbatuan sistemin e menaxhimit të cilësisë në organizatë. Drejtuesit e departamenteve, duke përfshirë shefin e departamentit të personelit, punuan për iniciativën.

Kreu i ndërmarrjes vendosi detyrat e mëposhtme për menaxhimin e projektit dhe departamentet:

Ofrojini konsumatorëve shërbim cilësor.
Organizimi i punës transparente të departamenteve.
Punonjësve u grumbullohet pa mëdyshje pjesa bonus e pagës (për momentin, çdo punonjës ka mundësinë të llogarisë shumën e pagës së tij mujore).

Para prezantimit të sistemit (ishte i qetë dhe eksperimental), të gjitha fushat e përgjegjësisë u shpërndanë ndërmjet departamenteve.

Për momentin, në sistemin BSC të ndarjes logjike të ndërmarrjes ekzistojnë grupe të tilla treguesish si:

Treguesit me të cilët vlerësohet ndërveprimi me klientët nga jashtë dhe përcaktohet se sa mirë funksionon shërbimi logjistik. Falë treguesve, është e mundur të arrihet kontrolli mbi afatin kohor të dërgesave dhe cilësinë e tyre, rendin dhe kohën e kalimit të dokumenteve, përpunimin e porosive. Në varësi të respektimit të rreptë të rregulloreve, përdoren koeficientët në rritje ose në ulje të treguesve (prej tyre varen bonuset dhe zbritjet e bonusit për punonjësit). Treguesit janë operacionalë (d.m.th., puna aktuale me klientin vlerësohet gjatë muajit) dhe strategjikë (përcaktoni se sa plotësisht është përmbushur plani i shitjeve për periudhën tremujore ose vjetore).
Metrikat me të cilat matet performanca e brendshme (për shembull, përgjegjësia e Departamentit të Marrëdhënieve me Distributorin është të vlerësojë performancën e Departamentit të Logjistikës në drejtim të ofrimit në kohë të transportit). Për të vlerësuar logjistikën, ne përdorim jo më shumë se 5 koeficientë (KPI). 3 prej tyre janë krijuar për të vlerësuar punën e jashtme, 2 - të brendshme. Me një numër të madh treguesish, njerëzit lehtë mund të hutohen dhe të mos kuptojnë se çfarë duhet të bëjnë, çfarë të ndjekin. Për shembull, KPI-të, me të cilat mund të vlerësoni punën e një departamenti që punon me shpërndarësit, formohen kështu.

Treguesit e tipit operacional:

sa të mira janë dërgesat?
sa është koha e dorëzimit (nëse respektohen detyrimet sipas kontratës, sipas të cilave ne duhet të dorëzojmë mallin deri në një datë të caktuar).

Treguesit strategjikë:

zbatimin e planit të shitjes;
vlerësimi i brendshëm i punës së departamentit (për shembull, kënaqësia e ankesave të klientëve).

Falë sistemit BSC, komponenti logjistik i aktiviteteve të kompanisë është bërë më i strukturuar. Është më e lehtë për punonjësit të kryejnë detyrat e tyre për shkak të të kuptuarit se kush është përgjegjës për çfarë dhe kush punon si.

Si të vlerësohet efektiviteti i një karte rezultati të balancuar

Vlerësimi i efektivitetit të përgjithshëm të përdorimit të konceptit të ri në ndërmarrje përbëhet nga të gjitha llojet e efekteve në agregat. Ky është efekti:

financiare (kostot për planifikimin aktual janë ulur në terma monetarë);
sociale (sistemi i motivimit për punonjësit po përmirësohet);
marketing (ju mund të rrisni pjesën e tregut, nëse kërkohet);
informative (vlefshmëria e vendimeve që merren rritet për shkak të marrjes në kohë të informacionit të besueshëm);
organizative (ndërveprimi ndërmjet departamenteve të kompanisë përmirësohet, qarkullimi i punonjësve zvogëlohet, niveli i arsimimit po rritet, ashtu si dhe niveli profesional).

Metodat më të njohura mund të ndahen në 4 grupe, me ndihmën e të cilave vlerësohet efektiviteti i inovacioneve në sferën e menaxhimit:

nga niveli i arritjes së rezultateve të planifikuara;
sipas raportit të qëllimeve të arritura në punë dhe shpenzimeve;
sipas shkallës së konformitetit me kampionin;
nga niveli i kënaqësisë me procesin e të gjithë atyre që janë të përfshirë në të.

Mund të themi për dy metoda thelbësisht të ndryshme që bëjnë të mundur gjykimin e efektivitetit të mjeteve të menaxhimit.

E para është raporti i rezultateve të punës me shpenzimet. Falë kësaj metode, është e mundur të përcaktohet efikasiteti ekonomik i mjetit të menaxhimit të përdorur në lidhje me çdo tregues të performancës së kompanisë.

E dyta është vlerësimi i performancës në përgjithësi. Krahasohen dy periudha: para aplikimit të mjetit dhe pas zbatimit të tij. Duke përdorur këtë metodë, duhet nisur nga fakti se nëse në përgjithësi sistemi i menaxhimit mund të quhet efektiv, atëherë mjeti i menaxhimit i përdorur në të është gjithashtu efektiv. Sa efektiv është menaxhimi, mund të gjykohet në bazë të treguesve që karakterizojnë aktivitetet e objektit të menaxhimit, domethënë të kompanisë në fjalë, ku u prezantua në një nivel eksperimental një tabelë e balancuar e rezultateve.

Treguesit e performancës - sensorët kryesorë të kompanisë

Gabimet tipike në zbatimin e një kartë rezultati të balancuar

Pse një numër kartash rezultatesh të balancuara moderne nuk sjellin rezultatet e dëshiruara? Arsyeja është se shumë firma janë të fokusuara në kursimin e parave dhe kohës dhe nuk u kushtojnë vëmendje komponentëve të rëndësishëm në zhvillim. Këtu janë gabimet më të zakonshme që bëjnë kompanitë:

Organizatat nuk e kuptojnë plotësisht se si funksionojnë parimet e BSC, por ato po përpiqen të zbatojnë sistemin.
Firmat përpiqen të krijojnë një sistem të bazuar në metrikë dhe tregues kryesorë të performancës, megjithëse baza duhet të jetë strategjia. Është ajo që është përbërësi kryesor i kartës së rezultateve të balancuara. Përdorimi i treguesve kryesorë është i arsyeshëm vetëm kur strategjia është e përcaktuar qartë.
Kompanitë përdorin një strategji model ose përpiqen ta miratojnë atë nga biznese të tjera. Harta strategjike duhet të pasqyrojë qëllimet unike të organizatës, që korrespondojnë me gjendjen reale të punëve. Detyra e hartës strategjike është të zgjidhë problemet ekzistuese, dhe për këtë arsye menaxherët e nivelit të lartë duhet të marrin pjesë në zhvillimin e saj.
Firmat nuk duan të rishikojnë dhe përditësojnë hartën e strategjisë, treguesit kryesorë dhe planin e punës. Natyrisht, standardet po ndryshojnë gradualisht, dhe për këtë arsye kërkohet një rishikim i rregullt i kartës së rezultateve të balancuara.
Bizneset thjeshtojnë shumë KPI-të. Ndërsa KPI-të ndihmojnë në gjurmimin e progresit kundrejt objektivave të përcaktuara, shumë organizata nuk zhvillojnë një sistem unik në favor të KPI-ve standarde. Kriteret e vlerësimit duhet të jenë të përshtatshme dhe kuptimplote, prandaj duhet bërë çdo përpjekje për t'i përzgjedhur ato.
Kompanitë nuk kanë një plan veprimi BSC. Nëse ka një strategji, por nuk ka plan veprimi, qëllimet e dëshiruara nuk do të arrihen kurrë.

Çfarë e bën të vështirë zbatimin e një kartë rezultati të balancuar

1. Kompanitë nuk janë gati të zbatojnë BSC.

Shkalla e gatishmërisë së firmës për të zbatuar BSC përcaktohet nga disa parametra. Së pari, kompania duhet të ketë nevojë për një kartë rezultatesh të balancuar. Nëse ndërmarrja është e vogël, ku menaxherët e nivelit të lartë e njohin çdo punonjës me shikim dhe mund të monitorojnë lehtësisht punën e stafit, sistemi në një organizatë të tillë mund të mos jetë i nevojshëm.

Një parametër tjetër është "pjekuria" e firmës. Një kompani e gatshme për BSC është një ndërmarrje me menaxhim të rregullt që funksionon mirë, një strukturë organizative të formalizuar, përshkrime të punës dhe personel. Një pikë tjetër me të cilën mund të gjykohet pjekuria e kompanisë është si vijon: kompania ka procedura për planifikimin dhe buxhetimin e punës.

Nëse parametrat e mësipërm mungojnë, atëherë organizata nuk është gati, ose nuk është mjaftueshëm e gatshme për SSP.

2. Rezistenca e sistemit politik të ndërmarrjes.

Futja e BSC mund të shihet si një ndryshim në aktivitetin organizativ. Menaxhimi i një kartë rezultati të balancuar mund të ndikojë në interesat e punonjësve të ndërmarrjes: të zakonshëm dhe menaxherial. Tabela e balancuar e rezultateve nënkupton një kontroll të shtuar mbi punën e specialistëve. Ata, nga ana tjetër, mund të reagojnë negativisht ndaj ndryshimeve, të cilat do të çojnë në demotivim. Ka mundësi që të lindin tensione, të shfaqen konflikte apo të përshkallëzohen.

Tabela e balancuar e rezultateve është e lidhur ngushtë me sistemin motivues dhe shpërblimin. Karta e balancuar e rezultateve BSC është një proces politik në të cilin rishpërndahen jo vetëm burimet e alokuara për punën e departamenteve të ndryshme të organizatës, por edhe niveli i stimujve monetarë për ndryshimet e menaxhmentit dhe stafit. Gjatë prezantimit të BSC, duhet të merret parasysh koha dhe përpjekjet që do të shpenzohen për t'i rezistuar ndryshimeve.

3. Mentaliteti i menaxhmentit dhe punonjësve të zakonshëm.

Një pengesë për futjen e BSC mund të jetë mentaliteti i punonjësve të ndërmarrjes. Kjo prek, para së gjithash, menaxhmentin e lartë, specialistët që marrin vendime strategjike, veçanërisht ata që janë të interesuar për prezantimin e BSC.

Tabela e balancuar e rezultateve është një metodë që përdoret gjerësisht në Perëndim. Në Rusi, BSC shpesh perceptohet si një element shtesë i panevojshëm në një strukturë menaxhimi që funksionon mirë. Punonjësit e kompanive dyshojnë se sistemi është vërtet i dobishëm. Në të njëjtën kohë, menaxhimi i lartë, si rregull, përpiqet të përcjellë informacion në lidhje me efektivitetin e BSC tek punonjësit e zakonshëm, shpesh pa dobi. Për shkak të kësaj, ka vështirësi në integrimin vertikal nga detyrat për të ardhmen deri në ekzekutimin operacional të punës, gjë që nënkupton BSC.

Mendimi i ekspertit

Si të përdoret përvoja negative e zbatimit të BSC në dobi të kompanisë

Artem Panin,

Shefi i Menaxhimit të Projekteve, Agjencia e Pasurive të Paluajtshme Domostroy, Moskë

Për herë të parë, ne u përpoqëm të prezantonim BSC në ndërmarrjen tonë në 2003. Ne krijuam një sistem dhe filluam të punojmë me të. Formalisht, ne e zbatuam atë, por karta e balancuar e rezultateve nuk solli rezultatet e dëshiruara për një sërë arsyesh:

Çdo menaxher kishte nga 1 deri në 10 tregues, por nuk ishte e mundur të përcaktohej se cilët ishin më të rëndësishmit.
Kishte një varësi të të gjithë treguesve nga njëri-tjetri.
Menaxhmenti nuk e pa nevojën për të zbatuar një sistem të ri.
Nuk kishte asnjë lidhje midis treguesve të BSC dhe motivimit të stafit; punonjësve iu dhanë fonde për zgjidhjen e detyrave krejtësisht të ndryshme.

Meqenëse nuk arritëm në asgjë të caktuar, vendosëm të krijonim dhe prezantonim një SSP të re. Duke pasur parasysh përvojën e keqe që kishim më parë, ne zgjodhëm një skemë më të qëndrueshme. Fillimisht krijuam një strategji. Kjo zgjati rreth 7 muaj. Pasi kemi fituar qartësi në pjesët strategjike individuale, ne filluam të përshtatim SSP-në për to. U deshën tre muaj. Më pas, ne i lidhëm zhvillimet me sistemin motivues. Duhet të kuptohet se është e kotë të prezantohet BSC pa një strategji të synuar. Në këtë situatë, ai thjesht fillon të jetë një sistem i menaxhimit operacional të ndërmarrjes.

Ne duam që kartela e re e balancuar e rezultateve të sjellë rezultate të caktuara: një orientim më të qartë të personelit drejt qëllimeve strategjike të ndërmarrjes, një ulje të kostos së mirëmbajtjes së proceseve dhe një rritje në efikasitetin e përgjithshëm të performancës. Detyra jonë kryesore është të rrisim vlerën e kompanisë dhe portofolit të saj të investimeve. Të gjithë menaxherët e lartë duhet të jenë të vetëdijshëm se cilat synime specifike po ndjek kompania dhe të inkurajojnë stafin për t'i arritur ato.

Informacion rreth ekspertëve

Mikhail Kuzmin, Drejtor i Burimeve Njerëzore, Kazan Apteki LLC, Kazan. Kazan Apteki LLC është një zinxhir farmacish që operon në Kazan, Republikën e Tatarstanit dhe rajonin e Vollgës. Pjesa e pranisë në tregun farmaceutik të Tatarstanit, sipas vlerësimeve të veta, është 14%. Aktualisht, rrjeti ka 38 farmaci (numri i tyre rritet me dhjetë çdo vit). Kompania u njoh si zinxhiri më i mirë i farmacive në Rusi (sipas rezultateve të konkursit Platinum Ounce 2005), zinxhiri më i mirë i farmacive në Tatarstan (sipas rezultateve të konkursit Zinxhiri më i mirë i farmacive të Tatarstanit 2006), dhe gjithashtu u shpërblye diploma më moderne e Farmacisë (sipas rezultateve të konkursit republikan "Farmacia më e mirë 2006", mbajtur nga Ministria e Shëndetësisë e Federatës Ruse së bashku me Departamentin e Farmacisë dhe Pajisjeve Mjekësore të Republikës së Tatarstanit). Ky është i vetmi zinxhir i farmacive në Republikën e Tatarstanit, i cili u përfshi në dhjetë organizatat farmaceutike më me ndikim në Rusi (sipas një studimi të kryer nga CJSC CMI Pharmexpert në fund të 2006). Numri i stafit është rreth 600 persona.

Vadim Cherenkov, Drejtor i Logjistikës në BL Trade, Moskë. Kompania "BL TRADE", e themeluar në vitin 2003, është përfaqësuesi zyrtar i njësisë industriale të Holdingut më të madh rus të ndriçimit BL GROUP dhe furnizuesi ekskluziv i produkteve të markave GALAD dhe OPORA ENGINEERING. Ekipi i LLC "BL TRADE" - më shumë se 100 persona. Përveç shërbimeve kryesore, struktura e kompanisë përfshin një departament të promovimit teknik, i cili informon menjëherë për produktet e reja, një departament dizajni, i cili është në gjendje të përgatisë një projekt për një porosi individuale në një kohë të shkurtër dhe një departament të teknologji e re, e cila zhvillon modele premtuese të llambave.

Artem Panin, kreu i departamentit të projektit të agjencisë së pasurive të paluajtshme Domostroy, Moskë. Agjencia e pasurive të paluajtshme Domostroy është një nga lojtarët më të mëdhenj në tregun e pasurive të paluajtshme në Moskë dhe rajonin e Moskës, një nga pesë agjencitë më të mëdha të pasurive të paluajtshme në qytetin e Moskës (sipas www.rbc.ru, korrik 2007). Kompania operon në tregun e pasurive të paluajtshme që nga viti 1994. Aktivitetet e saj përfshijnë pothuajse të gjithë gamën e operacioneve në biznesin e pasurive të paluajtshme: nga investimi në ndërtim deri te punët e riparimit dhe projektimit. Klientët kryesorë të organizatës janë individë që dëshirojnë të blejnë pasuri të paluajtshme, si dhe zhvillues, investitorë dhe pronarë tokash. Kompania punëson më shumë se 300 punonjës.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Priti në http://www.allbest.ru/

Instituti Shtetëror i Ekonomisë, Financës, Drejtësisë dhe Teknologjisë

Departamenti i Marketingut

Puna e kursit

me temën: "Përdorimi i një kartë rezultati të balancuar në ndërmarrje"

Disiplina: "Bazat e Menaxhimit"

Plotësohet nga student i kursit III prej 201 grupesh

Fakulteti i MSRIT

Skorokhodova G.O.

Kontrolluar nga Doktor i Ekonomisë, Profesor i Asociuar

Levizov V.A.

Prezantimi

Kapitulli 1. Tabela e balancuar e rezultateve (BSC): thelbi, përmbajtja dhe struktura

1.1 Historia e krijimit të SSP

1.2 Thelbi dhe struktura e BSC

1.3 Harta strategjike e ndërmarrjes si pjesë përbërëse e BSC

Kapitulli 2. Zbatimi i një kartë rezultati të balancuar në ndërmarrje

2.1 Ndërtimi dhe zbatimi i BSC në ndërmarrje

2.2 Përparësitë dhe disavantazhet e një karte rezultati të balancuar

Prezantimi

Sot, për të pasur sukses në një mjedis dinamik, kompanitë duhet të jenë në gjendje të përshtaten shpejt me ndryshimin e kushteve të tregut dhe të tejkalojnë konkurrentët e tyre për sa i përket cilësisë, shpejtësisë së shërbimit, gjerësisë së gamës së produkteve dhe çmimit të produkteve.

Sistemet e kontabilitetit të menaxhimit strategjik, një prej të cilave është edhe kartela e balancuar e rezultateve, po bëhen gjithnjë e më të përhapura dhe të përdorura. Qëllimi kryesor i sistemit është të sigurojë funksionet e mbledhjes, sistemimit dhe analizimit të informacionit të nevojshëm për marrjen e vendimeve të menaxhimit strategjik për zbatimin e mëvonshëm të rezultateve në aktivitetet e kompanisë.

Balanced Scorecard është një sistem për matjen e performancës së të gjithë ndërmarrjes (sistemi i planifikimit strategjik), i bazuar në vizionin dhe strategjinë, i cili pasqyron aspektet më të rëndësishme të biznesit. Koncepti i BSC mbështet planifikimin strategjik, zbatimin dhe rregullimin e mëtejshëm të strategjisë, duke kombinuar përpjekjet e të gjitha departamenteve të ndërmarrjes.

Kjo teknologji u zhvillua relativisht kohët e fundit, në vitin 1991, por që atëherë përqindja e kompanive që përdorin BSC është rritur shumë herë. BSC ju lejon të mbuloni të gjithë treguesit e një natyre financiare dhe jofinanciare në një ndërmarrje, të nxirrni një përfundim të përgjithshëm mbi to dhe të demonstroni qartë rezultatin.

Rëndësia e zbatimit të një kartë rezultati të balancuar është aftësia për të rritur vlerën e aksionerëve të kompanisë duke rritur efikasitetin e të gjithë faktorëve të biznesit: financat, shërbimi ndaj klientit, proceset e biznesit, personeli. Gjithashtu, elementë individualë të këtij sistemi mund të përdoren për të zgjidhur problemet e menaxhimit të cilësisë dhe për të mbështetur përmirësimet lokale në divizionet e kompanive, gjë që e bën shtrirjen e tij edhe më të gjerë.

Qëllimi i punës është të studiojë thelbin dhe strukturën e BSC, të marrë parasysh mundësitë e prezantimit të BSC në ndërmarrje, si dhe të identifikojë pikat e forta dhe të dobëta të BSC.

Struktura e punës përbëhet nga një hyrje, dy kapituj, një përfundim dhe një listë referencash.

Hyrja tregon rëndësinë e temës, qëllimeve dhe strukturës së punës.

Kapitulli i parë trajton aspektet teorike të tabelës së balancuar të rezultateve, përkatësisht historinë e krijimit të BSC, thelbin dhe strukturën e tij.

Në kapitullin e dytë hulumtohen perspektivat për futjen e BSC në ndërmarrje dhe identifikohen avantazhet dhe disavantazhet e tij.

Pjesa e fundit e punës paraqet rëndësinë e problemit, përfundimet dhe rekomandimet e bazuara në hulumtim.

Kapitulli1. Sistemii balancuartreguesit(SSP): entitet,përmbajtjendhestrukturën

1.1 HistorikrijimSSP

kartë rezultatesh strategjike të balancuara

Historia e lidhur me krijimin dhe zhvillimin e mëvonshëm të konceptit të Balanced Scorecard (karta e rezultateve të balancuara) daton në vitin 1990, kur Instituti Norlan Norton filloi të studionte çështjen e efektivitetit të menaxhimit, si dhe kërkimin e mundësive dhe mjeteve për ta përmirësuar atë. . Ky studim – “Matja e efektivitetit të organizimit të së ardhmes” u zhvillua brenda një viti dhe kishte si qëllim – kërkimin e metodave alternative të matjes së efikasitetit, bazuar në tregues jofinanciar.

Studimi u drejtua nga drejtori i Institutit Norlan Norton, David Norton, drejtor aktual i Balanced Scorecard Collaborative dhe profesori i Shkollës së Biznesit të Harvardit, Robert Kaplan, i cili shërbeu si këshilltar shkencor i projektit.

Si hipotezë kryesore të projektit, pjesëmarrësit e studimit zgjodhën si më poshtë: "bazimi i metodologjisë për vlerësimin e efektivitetit të një ndërmarrjeje vetëm në treguesit financiarë nuk siguron rritjen e vlerës së ardhshme ekonomike të organizatës". Në fund të viteve 80. Profesorët Robert Kaplan dhe David Norton kryen një studim të 12 kompanive. Si pjesë e studimit, u konstatua se kompanitë janë shumë të fokusuara në performancën financiare dhe për t'i arritur ato në afat të shkurtër, ulen kostot e trajnimit, marketingut dhe shërbimit ndaj klientit, gjë që ndikon negativisht në gjendjen e përgjithshme financiare në afatgjatë.

Autorët propozuan një qasje të re për zbatimin e strategjive. Qasja u bazua në deklaratën, kuptimi i së cilës mund të reduktohet në sa vijon: "as ajo që nuk mund të matet nuk mund të kontrollohet". Me fjalë të tjera, menaxhimi efektiv i performancës përfshin vlerësimin e saktë të performancës.

Duke punuar në projekt, studiuesit studiuan, plotësuan, përmirësonin të ndryshme sisteme premtuese për vlerësimin e aktiviteteve të ndërmarrjeve. Së bashku me përmirësimin e tradicional tregues, për shembull, tregues të aktivitetit të biznesit, u krijuan plotësisht të rinj - tregues të dorëzimit në kohë të një produkti ose shërbimi te një klient, cilësia e produktit dhe ciklet kohore proceset e prodhimit, treguesit e performancës për zhvillimin e produkteve të reja, treguesit përmirësimi, puna në grup, efektiviteti i lidershipit, etj.

Gjatë hulumtimit, ide, propozime të ndryshme në lidhje me përmbajtjen e treguesve të sistemit. Për shembull, konsiderohet mundësia e përfshirjes së treguesve të krijimit të vlerës për aksionarët, produktivitetin dhe cilësinë, megjithatë, në procesin e testimit, studiuesit arritën në përfundimin se më optimali është një sistem shumëfunksional për vlerësimin e performancës së organizatës, i cili përfundimisht mori emrin "Balance Scorecard" dhe përfshinte katër komponentë kryesorë: financiar, klienti, i brendshëm dhe komponenti i trajnimit dhe zhvillimit (Figura 1).

Figura 1. Tabela e balancuar e rezultateve

Ata e quajtën zhvillimin e tyre "Balance Scorecard" (kartë e balancuar e rezultateve) për të theksuar balancën ("E balancuar") të sistemit, i cili duhet të jetë i matshëm duke përdorur një kartë rezultatesh.

Autorët e sistemit vërejnë: “BSC ruan parametrat tradicionalë financiarë që pasqyrojnë aspektin historik të ngjarjeve të së kaluarës. Kjo është pa dyshim e rëndësishme për bizneset e epokës industriale, për të cilat investimet në aftësitë afatgjata dhe marrëdhëniet me klientët nuk ishin kritike për suksesin. Megjithatë, kritere të tilla financiare nuk janë të përshtatshme për menaxhimin dhe vlerësimin e aktiviteteve të kompanive në epokën e informacionit, e cila synon krijimin e vlerës përmes investimeve në klientët, furnitorët, punonjësit, prodhimin, teknologjinë dhe. projekte inovative. BSC plotëson sistemin e parametrave financiarë të së shkuarës tashmë të arritur me një sistem vlerësimi të perspektivave.

Me zgjerimin e popullaritetit të metodologjisë së propozuar, zhvillimin dinamik të saj, njohjen nga kompanitë në të cilat ajo ka gjetur aplikim, është rritur numri i mjeteve dhe teknologjive që zhvillojnë konceptin origjinal.

Pra, gjatë pesëmbëdhjetë viteve të fundit, karta e balancuar e rezultateve është bërë një mjet i fuqishëm për zbatimin e strategjive dhe vlerësimin e vazhdueshëm të efektivitetit të tyre.

1.2 ThelbidhestrukturënSSP

E ekuilibruar sistemi treguesit (BSC, i balancuar fletë rezultatesh)- ky është një sistem i menaxhimit strategjik të një kompanie të bazuar në matjen dhe vlerësimin e efektivitetit të saj në një sërë treguesish të zgjedhur në mënyrë optimale që pasqyrojnë të gjitha aspektet e aktiviteteve të organizatës: financiare, prodhimit, marketingut, inovacionit, investimeve, menaxhimit, etj.

SSP është një mjet menaxhimi strategjik që ju lejon të lidhni operacionet e kompanisë me strategjinë e saj. BSC pasqyron ekuilibrin që ruhet midis objektivave afatshkurtra dhe afatgjata, treguesve financiarë dhe jofinanciorë, parametrave kryesorë dhe ndihmës, si dhe faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm të aktivitetit.

në shtëpi detyrë SSP- rritja e vlerës së aksionerëve të shoqërisë, e cila përfshin nën-qëllimet e mëposhtme:

Krijimi i një sistemi menaxhimi për një kompani, një organizatë që lejon zbatimin sistematik të planeve strategjike, përkthimin e tyre në gjuhën e menaxhimit operacional dhe kontrollin e zbatimit të strategjisë përmes treguesve kryesorë të performancës;

Krijimi i treguesve të performancës së menaxherëve të një niveli më të lartë, duke përfshirë në një formë të integruar detyrat dhe treguesit e menaxherëve të një niveli më të ulët të strukturës organizative dhe funksionale;

Sigurimi i zbatimit të strategjisë nga aktivitetet e rregullta të të gjitha departamenteve, të menaxhuara nga planifikimi, kontabiliteti, monitorimi dhe analizimi i kartelave të balancuara, si dhe motivimi i stafit për arritjen e tyre;

Eliminimi i hendekut midis qëllimeve të kompanisë dhe zbatimit të tyre operacional, si dhe reagimi i shpejtë ndaj ndryshimeve;

Vlerësimi i suksesit të çdo projekti të kushtueshëm;

Lidhja e qëllimeve të kompanisë me aktivitetet e stafit.

Kryesor idetë SSP:

Kompania është e suksesshme vetëm nëse zhvillimi shkon sipas planit, d.m.th. kompania i arrin qëllimet e saj duke krijuar dhe zbatuar plane strategjike;

Veprimet e të gjithë kompanisë duhet të koordinohen në mënyrë të tillë që të arrihen qëllimet me koston më të ulët dhe në kohën më të shkurtër të mundshme;

Ju mund të menaxhoni atë që mund të matni. Një menaxher i çdo niveli duhet të ketë një sërë treguesish kyç të performancës që ai përdor në aktivitetet e tij.

thelbi SSP të formuluara dy kryesore dispozitat:

1) disa tregues financiarë nuk janë të mjaftueshëm për të përshkruar plotësisht dhe në mënyrë të plotë gjendjen e ndërmarrjes, ata duhet të plotësohen me tregues të tjerë;

2) kjo kartë rezultatesh mund të përdoret jo vetëm si një tregues gjithëpërfshirës i gjendjes së ndërmarrjes, por si një sistem menaxhimi që siguron një lidhje midis iniciativave strategjike të pronarëve ose menaxhmentit të lartë dhe aktiviteteve operacionale të menaxhimit të ndërmarrjes.

Struktura SSP.

Ideja kryesore strukturore e BSC është të balancojë kartën e rezultateve në formën e katër këndvështrimeve.

1. Financiare Prespektive

Përmban tregues financiarë dhe ekonomikë në nivel të kompanisë ose linjës së biznesit, që pasqyrojnë qëllimet strategjike të aksionarëve.

Rezultatet financiare janë kriteret kryesore për vlerësimin e aktiviteteve aktuale të ndërmarrjes dhe një masë për matjen e suksesit ose dështimit të strategjisë së zgjedhur. Si rregull, synimet tipike në kuadër të projeksionit financiar janë rritja e përfitueshmërisë së produktit, kthimi nga kapitali, fluksi neto i parasë, fitimi neto etj.

Perspektiva financiare tregon nëse qëllimi i ekonomisë - arritja e suksesit ekonomik afatgjatë - mund të realizohet në fund. Shembuj treguesish: qarkullimi, të ardhurat, struktura e çmimeve, struktura e kapitalit, shkalla e borxhit, etj.

2. Klienti Prespektive

Përmban tregues që karakterizojnë reagimin e mjedisit ndaj aftësisë së kompanisë për të përmbushur nevojat e klientëve për të arritur qëllimet financiare.

Kjo perspektivë mbulon përcaktimin e segmenteve kryesore të tregut, kriteret dhe treguesit e kënaqësisë së klientit, mbajtjen dhe blerjen e klientëve të rinj, përfitimin e klientit, pjesën e tregut në segmentet e synuara, tregues që përcaktojnë propozimin e vlerës nga kompania, e cila nga ana tjetër përcakton në masë të madhe besnikërinë e klientit. tek furnizuesi.produktet ose shërbimet.

3. Prespektive e brendshme proceset e biznesit

Përmban tregues që karakterizojnë efektivitetin e proceseve të biznesit për të arritur qëllimet në dy fushat e mësipërme.

Kjo perspektivë karakterizon proceset e brendshme të ndërmarrjes, si procesi i inovacionit, zhvillimi i produktit, përgatitja e prodhimit, furnizimi i burimeve bazë, prodhimi, marketingu, shërbimi pas shitjes.

Perspektiva e procesit tregon se cilat procese arrijnë objektivat e palëve të interesuara dhe financiare. Në të njëjtën kohë, vëmendja nuk përqendrohet në renditjen e të gjitha proceseve në ndërmarrje, por përqendrohet në ato procese që kanë një rëndësi kyçe në transformimin e strategjisë dhe forcimin e avantazheve konkurruese. Efikasiteti i proceseve të biznesit përcakton vlerën e ofertës së kompanisë, e cila përcakton numrin e klientëve të tërhequr dhe rezultatin financiar përfundimtar. Treguesit e këtij projeksioni fokusohen në proceset që japin kontributin kryesor në arritjen e rezultateve të synuara financiare dhe kënaqësisë së klientit. Pasi të jenë identifikuar proceset kryesore të biznesit, përcaktohen treguesit dhe kriteret që karakterizojnë këto procese dhe zhvillohen treguesit e performancës.

4. Prespektive të mësuarit dhe zhvillimin

Përmban tregues të aftësisë për të siguruar efektivitetin e proceseve kryesore të biznesit duke përdorur aktivet kryesore jo-materiale: kompetencën dhe kulturën e personelit, menaxhimin dhe infrastrukturën teknologjike.

Kjo perspektivë ju lejon të përshkruani aftësinë e ndërmarrjes për të mësuar dhe rritur, gjë që i dallon njerëzit me aftësitë, aftësitë dhe motivimin e tyre, sistemet e informacionit që lejojnë shpërndarjen e informacionit kritik në kohë reale, procedurat organizative që sigurojnë ndërveprimin midis pjesëmarrësve në përpunojnë dhe përcaktojnë sistemin e vendimmarrjes.

Figura 2. Marrëdhënia midis fushave kryesore të BSC

Këndvështrimet e mësipërme janë klasike, më të zakonshmet, marrëdhënia e tyre është paraqitur në figurën 2. Megjithatë, nuk mund të argumentohet se janë të vetmet, sepse. Pika kryesore e metodologjisë është formimi dhe matja e strategjisë dhe ndodh që kjo të bëhet pikërisht në këndvështrimin e financës, klientit, procesit dhe personelit. Kompania mund të zgjedhë emra të tjerë (Personel vs. Trajnimi dhe Rritja) dhe perspektiva të tjera, si Furnizuesi. Kjo do të thotë që Furnizuesi në këtë rast bëhet figura më e rëndësishme për këtë kompani.

1.3 strategjikehartandërmarrjevesikomponentSSP

Harta e strategjisë është një model vizual për integrimin e qëllimeve të një organizate në katër komponentët e një kartë rezultati të balancuar. Ai ilustron marrëdhënien shkak-pasojë midis rezultateve të dëshiruara të klientit dhe komponentëve financiarë, nga njëra anë, dhe rezultateve të jashtëzakonshme të marra në proceset kryesore të brendshme - menaxhimi i prodhimit, menaxhimi i klientit, inovacioni dhe proceset legjislative dhe sociale. Këto procese kritike krijojnë një ofertë klienti dhe ia dorëzojnë atë klientëve të synuar, gjë që gjithashtu kontribuon në qëllimin e performancës financiare. Përveç kësaj, harta strategjike përcakton aftësitë specifike të aseteve jo-materiale të organizatës.

Harta detajon kartën e rezultateve, duke ilustruar dinamikën e zhvillimit strategjik dhe duke theksuar fokusin në fushat kryesore. Një hartë strategjie ofron një mënyrë universale dhe të qëndrueshme për të përshkruar një strategji në një mënyrë që jo vetëm të vendosë qëllime dhe metrikë, por edhe t'i menaxhojë ato. Harta e strategjisë është hallka e munguar deri tani midis formulimit të një strategjie dhe zbatimit të saj.

Hartat e strategjisë janë të dobishme në atë që eliminojnë kontradiktat kryesore në aktivitet. organizatat moderne, përkatësisht mospërputhja ndërmjet qëllimeve të tyre afatshkurtra dhe afatgjata. Qëllimet afatshkurtra lidhen kryesisht me proceset e biznesit, aktivitetet prodhuese dhe financiare të kompanisë, marrëdhëniet me furnitorët, konsumatorët dhe konkurrentët. Qëllimet afatgjata zakonisht nuk janë aq specifike dhe të përcaktuara, por në çdo rast, ato janë krijuar për të gjeneruar të ardhura në të ardhmen.

Me ndihmën e hartave strategjike, ju mund të tregoni se për çfarë janë përgjegjës menaxherët e organizatave, si dhe të sugjeroni masa specifike të performancës së organizatës.

Si rezultat i përdorimit të hartave strategjike, fusha e vizionit të menaxhmentit të kompanisë po zgjerohet, gjë që lejon rritjen e numrit të treguesve të kontrolluar.

Metoda duke përpiluar strategjike kartat në SSP:

Hapi 1 - artikulimi i qëllimit strategjik dhe mobilizimi i ekipit të menaxhimit të lartë dhe organizatës për ndryshim.

Hapi 2 - përkthimi i strategjisë në gjuhën operacionale, domethënë në formatin e një harte strategjike, BSC, një sistem treguesish të synuar, një portofol iniciativash strategjike dhe caktimi i përgjegjësisë.

Hapi 3 - vendosja e strategjisë në nivelin e SBU (njësia strategjike e biznesit) dhe njësive funksionale.

Hapi 4 - përkthimi dhe shpjegimi i strategjisë në organizatë, duke lidhur qëllimet dhe treguesit personalë të punonjësve me strategjinë e organizatës, formimi i një sistemi motivimi.

Hapi 5 - përafrimi strategjik i të gjitha burimeve dhe proceseve, krijimi i kushteve në të cilat puna për strategjinë dhe zbatimin e saj ishte një proces i vazhdueshëm.

Një shembull i një harte strategjike të ndërmarrjes është paraqitur në Figurën 3.

Figura 3. Një shembull i një harte të strategjisë së ndërmarrjes

Duke përdorur një hartë strategjike, menaxherët marrin përgjigje për pyetjet kryesore: çfarë duhet bërë për të zgjidhur problemet strategjike, si kompania krijon vlerën e saj, cilat procese janë kyçe në krijimin e vlerës së tepërt, etj. Si rezultat i përdorimit të hartës kur duke krijuar një BSC, aktivitetet e kompanisë bëhen më të kuptueshme dhe më të strukturuara.

Ky strukturim, nga ana tjetër, çon në një qasje të integruar për menaxhimin e organizatës:

Menaxhimi i cilësisë: orientimi ndaj klientit, lidershipi, përfshirja e njerëzve, menaxhimi strategjik i cilësisë përmes standardeve, përmirësimi i vazhdueshëm, vendimmarrja e bazuar në dëshmi, marrëdhënie reciproke të dobishme me furnitorët;

Koncepti i marketingut të biznesit: orientimi ndaj klientit, përfshirja e të gjithë punonjësve dhe marrëdhëniet me furnitorët;

Qasja e procesit, e cila është pjesë përbërëse e perspektivës së procesit;

Riorganizimi i sistemeve të menaxhimit: një qasje sistematike ndaj menaxhimit dhe një qasje e bazuar në prova ndaj vendimmarrjes.

Është interesante që me një qasje të tillë të integruar, parimet themelore të menaxhimit, në përputhje me qëllimin kryesor të ndërmarrjes, përkthehen në BSC. Kjo do të thotë, nëse një ndërmarrje prezanton një sistem të menaxhimit të cilësisë që krijohet përmes proceseve të thjeshta, përsëritëse, atëherë detyra kryesore e menaxhimit do të qëndrojë në perspektivën e procesit. Nëse është një kompani që i lidh aktivitetet e saj me zhvillimin e teknologjive të reja krijuese, atëherë sistemi i menaxhimit do të gjejë shprehjen e tij në perspektivën e rritjes.

Pra, BSC është një reflektim teorik i ndërmarrjes, i cili u lejon palëve të interesuara të zgjedhin një strategji nga harta strategjike e formuluar dhe të vazhdojnë në zbatimin specifik të strategjisë së zgjedhur, dhe ta komunikojnë atë në nivelin e një punonjësi individual.

Kapitulli2. Zbatimii balancuarsistemevetreguesitnëndërmarrje

2.1 NdërtesadhezbatimiSSPnëndërmarrje

Ndërtesa SSP.

Ndërtimi i një BSC duhet të bazohet në pesë parime kryesore:

1. Menaxhimi ndryshimet duhet kryera menaxhmenti i lartë. Zbatimi i suksesshëm i BSC fillon me realizimin se strategjia e re sjell ndryshime të rëndësishme. Organizata duhet të kalojë nëpër disa faza:

Ndërgjegjësimi për nevojën për ndryshim;

Zgjedhja e liderëve. Ka një ndryshim në strukturën e menaxhimit të organizatës për të konsoliduar ndryshimet.

2. transformimi strategjive në e vazhdueshme procesi. Gjatë ndërtimit të një BSC, përdoret i ashtuquajturi proces i menaxhimit me dy sythe: menaxhimi taktik (burimet financiare dhe raportet mujore) dhe menaxhimi i vazhdueshëm strategjik.

3. Duke sjellë strategjive përpara inteligjencës të gjithë anëtar komandat. Para së gjithash, menaxhmenti i kompanisë duhet t'u shpjegojë punonjësve të saj pse nevojitet ky koncept, në çfarë rezultatesh do të çojë, si do të ndikojë në secilin prej anëtarëve të ekipit. Çdo punonjës duhet të ndjejë se është pjesë e të gjitha transformimeve dhe të kuptojë se rezultatet e të gjitha ndryshimeve të planifikuara varen nga puna e tij.

4. Përfshirja të gjithë punonjës në zbatimi strategjive përmes ato çdo ditë zyrtare përgjegjësitë. Koncepti BSC nënkupton që çdo punonjës duhet të miratojë një strategji dhe të dëshirojë ta zbatojë atë në rrjedhën e detyrave të tyre funksionale të përditshme.

5. transformimi organizatave për zbatimi strategjive. Kjo do të thotë se çdo njësi strukturore e organizatës duhet të marrë pjesë në zbatimin e programit të përgjithshëm. Dhe për zbatimin e suksesshëm të tij, është e nevojshme të bashkohen të gjitha këto ndarje në një tërësi të vetme. Kjo është detyra kryesore e SSP.

Zhvillimi i balancuar sistemeve treguesit kryhet në disa faza:

- modelimi - përcaktimi i strategjisë së përgjithshme, misionit dhe vizionit për zhvillimin e organizatës duke kryer një anketë të menaxhmentit;

- komunikimi dhe marrëdhënie - BSC është i integruar në sistemin ekzistues të menaxhimit të organizatës;

- teknike integrimin- Duhet të zhvillohet identifikimi i parametrave dhe burimeve të të dhënave, përcaktimi i procedurave për marrjen e informacionit të nevojshëm nga burime të ndryshme, marrëdhëniet ndërmjet modulit BSC dhe pjesës tjetër të moduleve të sistemit;

- organizimi e kundërta lidhjet- ky proces i jep kompanisë mundësinë të monitorojë vazhdimisht zbatimin e strategjisë së miratuar dhe arritjen e qëllimeve duke analizuar devijimet e rezultateve aktuale nga treguesit e planifikuar.

Fazat zbatimi SSP:

1. Analiza kontekst. Në këtë fazë analizohet mjedisi konkurrues i kompanisë dhe formohet apo rishikohet misioni i kompanisë;

2. Strategjike analiza. Në këtë fazë, identifikohen aspektet kyçe të vlerësimit, detajohet misioni për këto aspekte dhe vendosen qëllimet strategjike;

3. Korporata strategjike kartat. Në këtë fazë, ekziston një përcaktim i burimeve të avantazheve konkurruese të kompanisë, zhvillimi i një sistemi treguesish, identifikimi i marrëdhënieve shkak-pasojë, koordinimi i qëllimeve afatgjata dhe afatshkurtra, ndërtimi i harta strategjike;

4. Strategjike kartat ndarjet. Kjo fazë i kushtohet detajimit të hartave strategjike në nivelin e departamenteve, në fakt, përsëritjen e fazës 3 në nivelin më të ulët të menaxhimit, identifikimin e ekzekutuesve përgjegjës, përcaktimin e qëllimeve specifike operacionale dhe objektivave të aktiviteteve;

5. Zbatimi sistemeve. Në këtë fazë, bëhet planifikimi i masave për zbatimin e sistemit, është duke u ndërtuar sistemi për monitorimin e zbatimit dhe funksionimit të BSC, dhe BSC është duke u zbatuar drejtpërdrejt. Megjithatë, ka shumë pengesa në rrugën drejt zbatimit të BSC që e vështirësojnë, ngadalësojnë dhe shpeshherë e bëjnë të pamundur zbatimin e një sistemi të balancuar në organizata.

6. rishikim dhe rregullimi SSP. Një kartë rezultatesh e balancuar nuk mund të mos zhvillohet së bashku me ndërmarrjen. Përmbushja e detyrave, ndryshimet e papritura në treg kërkojnë analiza dhe korrigjim të BSC të kompanisë. Rishikimi dhe korrigjimi i BSC, në varësi të shpejtësisë së ndryshimeve në organizatë, kryhet mesatarisht një herë në vit.

Vështirësitë zbatimi SSP:

- papërgatitja organizatave te zbatimi: e gatshme për zbatim mund të konsiderohet një organizatë në të cilën tashmë është krijuar menaxhimi i rregullt, në të cilin të paktën është formalizuar struktura organizative, ekziston një tryezë e personelit dhe përshkrimet e punës, si dhe disponueshmërinë e procedurave të planifikimit dhe buxhetimit për aktivitetet e organizatës;

- rezistencës politike sistemeve organizatat: Forcimi i kontrollit mbi aktivitetet përmes përdorimit të BSC mund të perceptohet si një faktor negativ motivues, i cili shpesh çon në një rritje të tensionit në ekip, shfaqjen dhe përkeqësimin e konflikteve, kështu që procedurat për zbatimin e BSC duhet të planifikohen duke marrë parasysh llogarisni kohën dhe përpjekjet që do të duhet të shpenzohen për të kapërcyer rezistencën ndaj ndryshimit;

- mentaliteti menaxherët dhe personeli: afërsia, elitizmi i lidershipit të lartë nuk lejon të kryejë shumë Integrim vertikal nga qëllimet strategjike te veprimet operacionale, në krijimin e të cilave synohet BSC.

Faktorët e suksesshme zbatimi SSP:

1. Zbatimi i ndryshimeve në shoqëri duhet të kryhet nën drejtimin e zyrtarëve të lartë të saj. Pjesëmarrja e vazhdueshme e menaxhmentit ekzekutiv, përfshirja, iniciativa aktive dhe mbështetja është e nevojshme.

2. Zbatimi i BSC kërkon përpjekje të vazhdueshme që synojnë zbatimin e strategjisë dhe qëllimeve të kompanisë.

3. Zbatimi i strategjisë duhet të bëhet detyrë e përbashkët për të gjithë punonjësit. Çdo punonjës duhet të kuptojë se cili është qëllimi i veprimeve të tij brenda qëllimit të përgjithshëm të kompanisë. Që kjo të ndodhë, stafi duhet të trajnohet dhe të informohet për ndryshimet që po ndodhin. Për më tepër, ia vlen të inkurajohet përhapja e kartave të rezultateve në kompani, në mënyrë që të dy departamentet dhe punonjësit individualë të krijojnë kartat e tyre të rezultateve.

2.2 Përparësitëdhekufizimetkartë rezultati i balancuar

Kur hartoni dhe zbatoni një kartë rezultatesh të balancuara, është e rëndësishme të merren parasysh pikat e forta dhe të dobëta, avantazhet dhe disavantazhet e tij.

Kështu që, mundësitë zbatimi SSP për ndërmarrjeve:

Nevoja për një mjet universal për vlerësimin e aktiviteteve të ndërmarrjes;

Përshtatja e shpejtë e aktiviteteve të kompanisë ndaj ndryshimeve në situatën e tregut;

Disponueshmëria e perspektivave për globalizimin dhe ndërkombëtarizimin e biznesit.

shënim të fortë anët SSP:

1. Kusht i domosdoshëm krijimi i hartave strategjike - zhvillimi i strategjisë së kompanisë.

2. Zbatimi i strategjisë së ndërmarrjes në veprime specifike taktike, shoqëruar me kontrollin e treguesve të saj.

3. Lehtësia e perceptimit nga interpretuesit.

4. Mundësia e interpretimit grafik të aspekteve financiare dhe jofinanciare

5. aktivitetet e ndërmarrjes.

6. Sjellja e strategjisë së kompanisë në qëllime specifike për çdo punonjës.

7. Universaliteti i aplikimit.

8. Nisja e proceseve pozitive në kompani gjatë zhvillimit dhe zbatimit të BSC.

9. Lidhja me sistemin e motivimit të personelit në varësi të rezultateve të arritura.

SSP gjithashtu ka i dobët anët:

1. Mjegullimi i zbatimit të BSC.

2. Lehtësi në dukje e përdorimit.

3. Mungesa e rezultateve të shpejta.

4. Iniciativa për zhvillimin e BSC mund t'i përkasë vetëm menaxherëve të lartë.

5. Vështirësi në vlerësimin e rëndësisë së treguesve kyç.

Nga këndvështrimi i menaxherëve-praktikuesve, mund të dallohen këto: Përfitimet SSP:

Lidhja e menaxhimit operacional dhe strategjik arrihet përmes një metode shumëdimensionale dhe praktike;

Katër aspektet kryesore (konsumatori, ekonomik, inovativ dhe financiar) formojnë një skemë gjithëpërfshirëse për “afishimin” nga lart poshtë të strategjisë së një ndërmarrje përgjatë të gjitha niveleve të saj hierarkike;

Diskutimet për problemin e zbatimit të strategjisë bëhen objektive për shkak të nevojës për gjetjen e njësive matëse dhe falë të ashtuquajturës harta strategjike;

Sistemi i propozuar i menaxhimit mundëson komunikim të gjerë, të orientuar drejt mësimit në të gjitha nivelet e ndërmarrjes;

Koncepti i ri integrohet me sukses me sistemin e kontrollit dhe është i harmonizuar mirë me metodat e menaxhimit që synojnë rritjen e vlerës së ndërmarrjes.

Është gjithashtu e nevojshme të tregohet disa kufizimet SSP:

Vëmendja është tepër e përqendruar në menaxhimin e bazuar në performancë dhe faktorët e butë janë injoruar;

Nuk ofrohet paqartësia e lidhjeve të caktuara "qëllimi - mjete" dhe "harta strategjike";

Shumë probleme matjeje nuk janë zgjidhur ende;

Komponentët e "instalimeve" nga lart poshtë në hierarkinë e organizatës mund të pengojnë motivimin për zbatimin e projektit;

Koncepti nuk parashikon mekanizma për zgjidhjen e konflikteve.

Kështu, kartela e balancuar e rezultateve ka si pikat e forta ashtu edhe dobësitë. Detyra e drejtuesve dhe menaxherëve të lartë të organizatës është të zbatojnë saktë BSC, duke përdorur pikat e forta dhe aftësitë e kartës së rezultateve të balancuara.

Pritet në Allbest.ru

...

Dokumente të ngjashme

Qasjet metodologjike për një vlerësim gjithëpërfshirës të aktiviteteve të kompanisë. Zhvillimi i propozimeve për zbatimin e një kartë rezultati të balancuar të ndërmarrjes. Thelbi i konceptit të një karte rezultati të balancuar. Kaskadimi i detyrave të veçanta të hierarkisë.

tezë, shtuar 07/03/2012

Gama e zgjeruar e funksioneve të kartës së rezultateve të balancuara, algoritmi i përmirësuar për zbatimin e tij në strukturën e mekanizmit të menaxhimit të ndërmarrjes në shembullin e APG "Altai Zakroms". Analiza e pemës së qëllimeve dhe hartës strategjike të ndërmarrjes.

punim afatshkurtër, shtuar 21.05.2013

Formimi i paradigmave të reja të menaxhimit. Teoritë klasike të kontrollit. Kartë e balancuar e rezultateve. Teoria moderne e kufizimeve. Fazat e zbatimit të një kartë rezultati të balancuar në ndërmarrje. Menaxhimi strategjik dhe operacional.

punim afatshkurtër, shtuar 30.12.2011

Analiza e mjedisit të jashtëm, forcat konkurruese. Klasifikimi dhe renditja e problemeve të ndërmarrjes. Analiza e misionit dhe vizionit strategjik të kompanisë. Zhvillimi i elementeve të një kartë rezultati të balancuar: formimi i një harte strategjike të korporatës.

punim afatshkurtër, shtuar 24.05.2017

Aplikimi i kartelës së balancuar të rezultateve në menaxhimin e kompanisë dhe integrimi i saj në metodat e menaxhimit. Qëllimet e sistemit në menaxhimin strategjik të ndërmarrjes. Zbatimi i kartelës së balancuar të rezultateve në procesin e planifikimit strategjik të universitetit.

punim afatshkurtër, shtuar 20.12.2012

Formimi i strategjisë zhvillimore të OAO “Makfa”. Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm. Klasifikimi, renditja e problemeve të organizatës. Zhvillimi i elementeve dhe kaskadimi i një kartë rezultati të balancuar. Krijimi i një harte strategjike të korporatës.

punim afatshkurtër, shtuar 03/05/2014

Hartimi i një kartë vlerësimi të balancuar për organizatën jofitimprurëse AIESEC. Përcaktimi i qëllimit strategjik, iniciativës dhe treguesve të performancës. Zbatimi i objektivave dhe hartave strategjike për organizatën AIESEC në sistemin BSCDesigner.

tezë, shtuar 18.10.2016

Menaxhimi i buxhetit si një metodë e menaxhimit financiar të një organizate, parakushtet për efektivitetin e saj, mjetet, thelbi, veçoritë, avantazhet. Buxheti i kompanisë dhe elementët e tij. Marrëdhënia ndërmjet menaxhimit të buxhetit dhe kartelës së balancuar të rezultateve.

punim afatshkurtër, shtuar 16.04.2012

Llojet dhe metodat e diagnostikimit të sistemit të kontrollit. Modeli funksional i vlerësimit të menaxhmentit. Analiza e motivimit të personelit të VF SH.A. "Veropharm". Sugjerime për përmirësimin e sistemit të menaxhimit. Rekomandime për zhvillimin e një kartë rezultati të balancuar.

tezë, shtuar 15.05.2014

Analiza e sistemit ekzistues të menaxhimit të organizatës. Diagnoza e kartelës së balancuar të rezultateve dhe lidhja me motivimin e stafit të kompanisë. Rekomandime për modernizimin e sistemit ekzistues të menaxhimit për të arritur qëllimin strategjik të kompanisë.

Ne do t'ju tregojmë se si të përcaktoni shtigjet e zhvillimit duke përdorur një kartë rezultatesh të balancuar, të vlerësoni performancën e kompanisë. Ne do të ndajmë këshilla, dokumente dhe fletë mashtrimi.

Nga artikulli do të mësoni:

Materiale të ngjashme:

Çfarë është një kartë rezultati i balancuar

Karta e Vlerësimit e Balancuar (BSC) u zhvillua në fillim të viteve 1990. Profesori i Shkollës së Biznesit të Harvardit, Robert Kaplan dhe presidenti i firmës konsulente Renaissance Solutions, David Norton punuan për të. Ata krijuan një model që më vonë u rafinua nga ekspertë të tjerë.

Karta e Vlerësimit e Balancuar (BSC) është e pajisur me metoda automatizimi dhe projektimi, dhe ka elemente reagimi. Duke gjurmuar një sasi të vogël të dhënash, sistemi është shumë efikas. Përdoret si një mjet strategjik për menaxhimin e performancës. Kjo ju lejon të standardizoni formën e raportimit në mënyrë që të gjurmoni shpejt ekzekutimin ose moskryerjen e detyrave nga punonjësit.

Zbuloni karrieristët dembelë - organizoni një seancë stërvitore

Aktiviteti strategjik mund të monitorohet edhe nëpërmjet treguesve kyç të performancës, në versionin anglisht - Key Performance Indicator. KPI janë karakteristikat e proceseve, puna e secilit punonjës. Në këtë kontekst, ato konsiderohen si pjesë e tabelës së balancuar të rezultateve.

Pyetësor për auditimin e sistemit të KPI

Aspekte të kartës së rezultateve të balancuara

Menaxherët e menaxhimit e shohin kartën e rezultateve të balancuara nga katër këndvështrime. Në përputhje me secilën prej tyre, zhvillohen tregues sasiorë dhe cilësorë, mblidhen të dhëna, analizohen.

Prespektive	Pse të punohet në këtë drejtim
Edukimi dhe zhvillimi	Zhvillimi, përmirësimi i njohurive, aftësive dhe kualifikimeve është i rëndësishëm në kuadrin e ndryshimeve teknologjike, kur është e pamundur të punësohen punonjës të rinj me kualifikime të larta. Trajnimi kontribuon në rritjen e efikasitetit të punës, cilësisë së shërbimeve, etj. Ndihmon në zhvillimin e kulturës së korporatës, përmirësimin e imazhit të organizatës.
Proceset e biznesit	Me ndihmën e treguesve përcaktoni orientimin ndaj klientit të organizatës. Analiza kryhet vetëm nga punonjës me kohë të plotë që e njohin kompaninë nga brenda. Transferimi i punës tek ekspertët e palëve të treta është irracionale.
Klientët	Mblidhni informacione rreth proceseve, shërbimeve, produkteve, klientëve. Kjo kontribuon në rritjen e kompanisë, dhe mangësitë e eliminuara në kohë rrisin besnikërinë e klientit.
Ana financiare	Gjatë punës vlerësohen rreziqet, krahasohen kostot dhe rezultatet.

Si funksionon Karta e Vlerësimit e Balancuar

Metodologjia BSC e sjell strategjinë në nivelin e operacioneve të organizatës. Zbatimi i saktë i metodologjisë ndihmon:

Vendosni parametrat e qëllimeve strategjike: Treguesit KPI me vlera numerike, marrëdhëniet shkak-pasojë midis qëllimeve dhe treguesve strategjikë, afatet për arritjen e detyrave.
Shpërndani përgjegjësinë për arritjen e qëllimeve strategjike ndërmjet zyrtarëve.
Identifikoni mjete efektive për të arritur rezultate.

Zhvillimi i një kartë rezultati të balancuar fillon me përgatitjen e një harte strategjike. Ai pasqyron marrëdhëniet shkak-pasojë midis detyrave që nevojiten për të arritur rezultatin. Rezultati i synuar përcaktohet në disa seksione perspektive: klientët, financat, zhvillimi i personelit, proceset e biznesit.

Fleta e mashtrimit të HR: 8 rregulla për të arritur çdo qëllim

Për secilën detyrë, përcaktohen treguesit kryesorë që matin efektivitetin e zgjidhjes. Ato duhet të jenë të mjaftueshme për të arritur rezultate në kohën e duhur.

Zbatimi i një kartë rezultati të balancuar kërkon burime të konsiderueshme. Zhvillimi i BSC në prani të një njësie të specializuar në organizatë zgjat më shumë se dy muaj. Kjo kërkon kontroll të cilësisë së rezultateve. Intensiteti i punës, kompleksiteti i zhvillimit e largon menaxhmentin nga aplikimi i metodologjisë.

Kush mund të përdorë kartën e rezultateve të balancuara bazuar në qëllimet strategjike

Metodologjia Kaplan dhe Norton përdoret nga firmat e vogla, kompanitë jofitimprurëse dhe qytete të tëra. Bëni një plan zhvillimi do të rezultojë nëse analizoni saktë gjendjen e kompanisë dhe proceset në të sot. Vetëm pas kësaj, menaxherët nisen nga vlerat aktuale, përcaktojnë qëllimet dhe mënyrat për t'i arritur ato.

Një kartë rezultatesh e balancuar e performancës mund të përfshijë objektivat e mëposhtëm:

politika financiare : Rritja agresive e kompanisë dhe përfitimi i shitjeve, rritja e vlerës së organizatës.
Politika e Konsumatorit: modele apo shërbime të njohura, duke krijuar një markë të njohur, bashkëpunim afatgjatë me klientët.
Politika e brendshme: ruajtja e cilësisë së mallrave ose shërbimeve në nivel të lartë, bashkëpunimi i dobishëm me furnitorët.
Politika e të mësuarit dhe e rritjes: personel shumë të kualifikuar, teknologji të avancuara, zbatimi i sistemeve të menaxhimit.

Kur përpiloni BSC, nuk duhet të vendosni synime të paarritshme. Për shembull, "bëhuni kompania më e madhe në 2 muaj". Qëllimi duhet të jetë real, përndryshe nuk ka kuptim të investoni përpjekje, kohë dhe para.

Avantazhet dhe disavantazhet e kartës së rezultateve të balancuara

Prezantimi i një karte rezultati të balancuar nuk është gjithmonë racional. Ju duhet të merrni parasysh jo vetëm avantazhet e përdorimit të SSP, por edhe disavantazhet. Nëse nuk dini si ta zbatoni dhe përdorni saktë sistemin, efektiviteti i tij do të ulet ose do të priret në zero.

Përparësitë

disavantazhet

I ofron menaxherit një pamje të plotë të biznesit, performancës së kompanisë, departamenteve individuale dhe punonjësve.
Ju lejon të parandaloni shfaqjen e situatave kritike.
Lehtëson ndërveprimin e pjesëmarrësve në të gjitha nivelet organizative, jep një kuptim të qëllimeve strategjike.
Ofron reagime dhe trajnime për stafin e organizatës.
Ndihmon në konvertimin e vëllimit të të dhënave të marra nga sistemet në informacione të kuptueshme.

SSP nuk mund të përshtatet me asnjë kusht. Një sistem i zhvilluar dhe i përshtatur për vendin ose industrinë, kushtet e biznesit dhe metodat e menaxhimit të brendshëm nuk do të funksionojnë efektivisht në kushte të tjera biznesi.
BSC zhvillohet veçmas për çdo subjekt, edhe nëse ka dallime vetëm në madhësinë e kompanisë. Kjo çon në kosto materiale, të cilat nuk janë gjithmonë të justifikuara.
Kur zbatoni një kartë rezultatesh të balancuar, duhet të gjurmoni siguria e informacionit kompania, privatësia e të dhënave.

Pse keni nevojë për një BSC në një kompani?

Sistemi i treguesve të balancuar të performancës përfshin faktorët kryesorë të veprimtarisë së organizatës: efikasitetin operacional, financiar, procesin e menaxhimit. Koncepti përfshin mbledhjen e informacionit të llojeve të ndryshme: për furnitorët, klientët, produktet, shërbimet e ofruara, kostot dhe fitimet. Bazuar në të, bëhen ndryshime për ta sjellë kompaninë në një nivel të ri.

Bazuar në analizën, do të jeni në gjendje të përcaktoni tendencat, perspektivat për zhvillimin e kompanisë, të kryeni planifikime, të vlerësoni performancën. Gjithashtu e bën më të lehtë për ju të krahasoni performancën e organizatës suaj me konkurrentët e saj ose me mesataret e industrisë.

Regjistroni të dhënat e marra, analizoni rregullisht për të kuptuar nëse kompania i arrin qëllimet strategjike. Për të arritur rezultatet e dëshiruara, zhvilloni një sistem personal të notave të balancuara dhe qëllimeve personale. Me punonjësit që treguan rezultate të dobëta, bëni punë individuale, dërgojini në trajnim.

Revista "Problemet e Ekonomisë dhe Menaxhimit" №8 2014

JAM. Zhemchugov, M.K. Zhemchugov

Aktualisht, më e njohura në menaxhimin rus është Karta e Vlerësimit e Balancuar - BSC (Balanced Storecards - BSC) *. Sidoqoftë, zbatimi praktik i BSC, sipas burimeve të ndryshme [për shembull, 2, 3], nuk siguron rritjen e pritshme të efikasitetit të ndërmarrjes. Dhe shumë janë duke kërkuar për mangësitë e kartës së rezultateve të balancuara, eliminimi i të cilave duhet të rrisë efektivitetin e tij, të krijojë modifikimet e tij të ndryshme [për shembull, 4, 5]. Është çështje mangësie?

Le të fillojmë me atë se çfarë është një kartë rezultatesh e balancuar sipas Kaplan dhe Norton, të cilët e themeluan atë në 1992. Ata shkruan: “Një kartë rezultatesh e balancuar e transformon strategjinë në objektiva dhe tregues të grupuar në katër fusha të ndryshme, si financat, klientët, procesi i brendshëm i biznesit, trajnimi. dhe trajnime të avancuara”, duke pasur marrëdhënie të ndërsjella shkak-pasojë. Më tej, ata vërejnë se këto vlera të përcaktuara të treguesve janë qëllimet strategjike të ndërmarrjes, dhe vetë BSC është një sistem i menaxhimit strategjik.

Megjithatë, strategjia, siç përkufizohet nga teoricienët, duke filluar nga themeluesit e strategjisë ushtarake dhe strategjisë në menaxhim, është, në një mënyrë shumë të shkurtër, programe që “përcaktojnë një sekuencë veprimesh hap pas hapi që synojnë arritjen e qëllimeve kryesore. ... Ata garantojnë përdorimin e saktë të burimeve, dhe gjithashtu ju lejojnë të gjurmoni dinamikën e zhvillimit në drejtimin e zgjedhur. Në menaxhim, strategjia është: programet për krijimin e produkteve të reja, planet për nxjerrjen dhe zbatimin e aktualit, projektet specifike zhvillimore, etj. Për më tepër, programe të niveleve të ndryshme të hierarkisë me horizontet e tyre përkatëse të planifikimit dhe nivelin e detajimit të planeve. Me fazat, afatet, burimet e alokuara. Një strategji është një program hap pas hapi për të arritur qëllimin kryesor të një ndërmarrje.

Kështu, BSC në fakt zëvendëson qëllimet kryesore të ndërmarrjes me qëllime për të arritur vlera specifike të një numri të caktuar treguesish të specifikuar: një numër i caktuar i orëve të trajnimit të personelit, një numër i caktuar propozimesh racionalizimi, një përqindje e caktuar. R&D, një numër i caktuar procesesh dhe procedurash të dokumentuara, etj.

Prandaj, me menaxhimin strategjik, ne arrijmë qëllimin kryesor të vendosur për ndërmarrjen dhe rezultatin përfundimtar të specifikuar të aktiviteteve të ndërmarrjes, dhe me menaxhimin e BSC, ne arrijmë vetëm vlerat e specifikuara të treguesve të përzgjedhur. Për më tepër, vlerat e përcaktuara të treguesve mund të arrihen thjesht formalisht (pa asnjë përfitim për rezultatin përfundimtar, apo edhe në dëm të tij), dhe në kundërshtim me etikën elementare, madje edhe me mjete kriminale.

Le të kujtojmë "shkallën e zbulimit të krimit" të Ministrisë së Punëve të Brendshme dhe si u arrit - në qershor të këtij viti, policët e ish-repartit të policisë Dalniy, të cilët "arritën" objektivat e përcaktuara duke torturuar njerëz të pafajshëm, morën dënime të rënda burgimi. Dhe përplasja e trenit "Moskë - Kishinau" në maj të këtij viti, me viktima njerëzore, e cila ndodhi për faktin se gjatë riparimit nuk kishte kufizime në lëvizjen e trenave, pasi zvogëlon performancën e riparuesve dhe të tyre. bonuse.

Kjo situatë është e kuptueshme: kur menaxhohet sipas treguesve "Punonjësit do të tregojnë interes për statistikat aktivitetet nëse bonuset janë të lidhura me rezultate individuale. Kjo rrit rrezikun që disa punonjës të përpiqen të manipulojnë statistikat për përfitime personale. … Anëtarët e organizatës përqendrohen vetëm në ato aktivitete që janë "të numëruara" në tabelën e rezultateve, në mënyrë që të korrin përfitimin më të madh për veten e tyre. Dhe për statistikat, të cilat gjithmonë mund të manipulohen, Winston Churchill tha: “Vetëm ato statistika janë të besueshme, të cilat ju vetë i keni falsifikuar”.

Dhe Peter Drucker, themeluesi i menaxhimit sipas objektivave (Management by Objectives - MBO), të cilin, meqë ra fjala, Kaplan dhe Norton as nuk e përmendën në punën e tyre, shkroi në vitin 1954: "Ne as nuk e dimë nëse çfarë mund të mund të maten: riorganizimi i strukturës, mungesa në punë, mbrojtja e punës, ankesat në qendrën e ndihmës së parë, një sistem për inkurajimin e propozimeve të racionalizimit, procedura për trajtimin e ankesave, etj. - të paktën të ndikojë disi në efikasitetin e punës së stafit. Këta janë tregues sipërfaqësorë në rastin më të mirë” dhe MBO nuk është një ilaç për joefikasitetin menaxherial, MBO funksionon vetëm nëse i dini qëllimet tuaja. Në praktikë, nuk është e mundur të vendosen marrëdhënie shkakësore statistikisht të besueshme midis qëllimeve strategjike (treguesit financiarë dhe jofinanciar). E gjithë kjo çon në faktin se një kartë rezultati i balancuar, edhe nëse menaxherët i kuptojnë marrëdhëniet shkak-pasojë të treguesve, përsëri nuk i lë ata të kuptojnë se çfarë dhe si të bëjnë për të përmbushur dhe arritur qëllimet e vendosura për ndërmarrjen. Dhe Edwards Deming në librin e tij "Nga kriza: Një paradigmë e re për menaxhimin e njerëzve, sistemeve dhe proceseve" vërtetoi qartë nevojën për të braktisur vlerësimet e performancës së punonjësve dhe metodat e menaxhimit sipas qëllimeve, në veçanti, ai shkroi: " Braktisni menaxhimin e bazuar në numra, në tregues sasiorë » .

Të gjitha mangësitë e vërejtura janë vetitë themelore të kartës së rezultateve të balancuara, në parim, duke kufizuar ndjeshëm mundësitë e përdorimit të tij për qëllime menaxheriale.

__________________

Shqyrtime, komente dhe pyetje mbi artikullin:
"Kartë rezultatesh të balancuara. Disavantazhe apo keqpërdorime?"

19.10.2014 18:44 Khodorkovsky

Alternativat e BSC?

19.10.2014 23:47

Këtu nuk vlen të flasim për alternativat, por se cili sistem menaxhimi është më efektiv - ai i sjell ndërmarrjes rezultatin maksimal socio-ekonomik. Dhe ky rezultat i ndërmarrjes përbëhet nga rezultatet e arritura nga divizionet e ndërmarrjes, rezultatet e punonjësve.

Në fakt, një sistem efektiv i menaxhimit duhet të fokusohet në marrjen e rezultateve të arritura në të gjitha nivelet, nga niveli i ndërmarrjes dhe në nivelin e punonjësve të veçantë. Dhe janë këto rezultate që duhen vlerësuar dhe motivuar. Kështu, sistemi më efektiv i menaxhimit është një sistem menaxhimi i bazuar në rezultatin e arritur, një sistem që siguron arritjen e saktësisht të rezultatit të specifikuar të ndërmarrjes. Dhe mos arritja e treguesve të përcaktuar të performancës (numri i orëve të trajnimit, numri i propozimeve të racionalizimit etj.), që ofron sistemi BSC!

14.10.2016 19:14 Ulyukaev

Çfarë do të zëvendësojë BSC?

14.10.2016 21:48 Konsulenti Zhemchugov Mikhail, Ph.D.

Ndryshimi i BSC ka qenë prej kohësh i njohur:

Në praktikë, meqenëse përkufizimi i rezultatit të ndërmarrjes mund të jetë mjaft i largët, vlerësimi fillestar i performancës së punonjësit duhet të kryhet në lidhje me rezultatet e pritura sipas treguesve të mëposhtëm:

pajtueshmërinë me proceset e biznesit.
cilësinë e produktit të prodhuar.

Dhe punonjësit i paguhet paga dhe shpërblimet mujore sipas këtyre treguesve.

Dhe kur produkti i punonjësit i shitet konsumatorit dhe arrihet rezultati i ndërmarrjes, bëhet shlyerja përfundimtare me punonjësit, si rregull, kjo mund të vlerësohet vetëm në fund të tremujorit, ose në fund të projekti dhe paguhet bonusi kryesor.

25.01.2017 20:05 Aleksandra

Një numër artikujsh dhe librash janë shkruar në kartën e rezultateve të balancuara, kështu që a është ende e mundur të përdoret?

26.01.2017 0:05 Konsulenti Zhemchugov Mikhail, Ph.D.

Ne besojmë se kartela e balancuar e rezultateve (BSC) nuk mund të përdoret në aktivitetet reale të ndërmarrjeve, dhe kjo nuk thuhet vetëm në artikull, por edhe në praktikën tonë. Aty ku BSC ka pasur ndikim është te disertacionet e mbrojtura dhe fitimet e kompanive konsulente që e promovuan atë. Vërtetë, të dy ata dhe të tjerët janë bërë shumë më pak.

Deri më sot, një nga mjetet më të mira për lidhjen e strategjisë së përgjithshme të zhvillimit të një ndërmarrje me rrjedhën e punës të secilit punonjës individual ose departamente të specializuara, si dhe për kontrollin operacional mbi zbatimin e detyrave të përcaktuara strategjike, është një kartë e balancuar e rezultateve. Artikulli diskuton se çfarë është dhe si përcaktohet.

Tabela e balancuar e rezultateve - përkufizimi, koncepti, dallimet nga sistemet e tjera të menaxhimit

Kartë e balancuar e rezultateve (BSC) — është një sistem prioritizimi që funksionon mirë për të arritur qëllimet. Përdorimi i tij rrit produktivitetin e punonjësve dhe ju lejon të menaxhoni më mirë proceset që ndodhin në kompani.

Kjo tabelë e rezultateve u zhvillua në fund të viteve tetëdhjetë dhe nëntëdhjetë. Dy profesorë (Robert Kaplan dhe David Norton) studiuan dymbëdhjetë kompani të ndryshme. Ata kanë konstatuar se menaxherët e subjekteve afariste e kanë prioritizuar gabim punën e punonjësve. Shumica u përqendruan në marrjen e fitimit maksimal në kohën më të shkurtër të mundshme, domethënë u fokusua në afat të shkurtër dhe nuk u fol për trajnime të stafit, duke ngritur nivelin mesatar të kualifikimit në kompani. Si rezultat, menaxhmenti pengoi zhvillimin e firmave të tyre, pasi punonjësi mesatar nuk e kuptonte rolin e tij në biznesin e përgjithshëm të kompanisë, gjë që ndikoi negativisht në efikasitetin e punës së tij.

Për të zgjidhur këtë problem, profesorët kanë zhvilluar një kartë rezultatesh të balancuara, e cila është testuar në disa kompani. Pas kësaj, ai u njoh si unik, pasi lejoi integrimin e treguesve monetarë dhe jofinancirë të aktivitetit të dobishëm. Që atëherë, koncepti i tij është zhvilluar dhe përmirësuar vazhdimisht.

Ky sistem ka shumë ndryshime nga sistemet e tjera të kontrollit:

Të gjitha proceset që ndodhin në kompani janë të kombinuara në një mekanizëm të vetëm;
Sistemi u krijua jo vetëm për menaxherët, por edhe për çdo punonjës individual;
Ai menaxhon jo vetëm proceset financiare, por edhe tregues të tjerë që janë të rëndësishëm për produktivitetin e kompanisë;
Ky nuk është një sistem për marrjen e treguesve, por një sistem për menaxhimin përmes tyre.

Elementet dhe objektivat e një karte rezultati të balancuar

Tabela e balancuar e rezultateve përfshin katër projeksione, secila prej të cilave luan një rol jashtëzakonisht të rëndësishëm në zbatimin e strategjisë së zhvillimit të organizatës:

Financa;
Klientët;
Proceset e brendshme të biznesit;
Edukimi dhe zhvillimi.

Siç është konceptuar nga zhvilluesit, ekzistojnë vetëm katër projeksione, secila prej të cilave duhet të zbatohet, por, për shkak të rrethanave të caktuara, menaxhimi i organizatës mund të përfshijë projeksione të reja.

Çdo projeksion shoqërohet me një pyetje kyçe përkatëse:

Si do të ndikojë strategjia e zgjedhur në pozicionin financiar të organizatës?
Çfarë imazhi duhet të krijojë kompania për klientin në mënyrë që të zbatojë strategjinë e zgjedhur?
Cilat procese të brendshme janë thelbësisht të rëndësishme për zbatimin e strategjisë?
Cilat rrugë duhet të ndiqen për të realizuar mundësinë e përmirësimit dhe përshtatjes së organizatës në mënyrë që të përmbushet strategjia?

Marrja e përgjigjeve për këto pyetje është hapi kryesor drejt zbatimit të strategjisë së planifikuar të zhvillimit. Është shumë e rëndësishme që të krijohet një marrëdhënie shkakësore midis projeksioneve, pasi ato duhet të funksionojnë në një kompleks, dhe jo të ndara.

Zgjidhja e çështjes së çdo projeksioni vendos qëllime të caktuara për kompaninë. Arritja e qëllimeve individuale gjithashtu nuk duhet të jetë indirekte, ndaj duhet të vendoset një marrëdhënie shkakësore ndërmjet tyre.

Parimi i funksionimit të tabelës së balancuar të rezultateve

Është e zakonshme të dallohen parimet e mëposhtme të funksionimit të sistemit:

Përgatitja për të ndërtuar sistemin

Gjëja e parë që duhet të bëni kur përgatiteni për të ndërtuar një sistem është të përcaktoni qartë strategjinë tuaj, e cila, në të ardhmen, do të zbatohet, si dhe të vlerësoni perspektivat e mundshme të rritjes. Një tipar karakteristik i kartelës së rezultateve të balancuara është marrja në konsideratë e të gjitha perspektivave të mundshme në zhvillimin dhe zbatimin e strategjisë. Kjo është arsyeja pse për përdorimin e suksesshëm të sistemit është e nevojshme të përcaktohen paraprakisht perspektivat e mundshme, si dhe të formohen qëllime strategjike për to.

Ndërtimi i Sistemit - Hapat

Pasi të jenë kryer të gjitha aktivitetet e nevojshme përgatitore, mund të vazhdoni me ndërtimin e një sistemi që përbëhet nga hapat e mëposhtëm:

Zhvillimi i një harte qëllimesh, të shpërndara në perspektiva me shumë drejtime. Është e rëndësishme të theksohet se këto nuk duhet të jenë qëllime abstrakte. Është e nevojshme të përcaktohen detyra mjaft specifike dhe menjëherë të vazhdohet me zbatimin e tyre. Është gjithashtu e rëndësishme të theksohet se perspektiva pa një qëllim thjesht nuk ka kuptim;
Zhvillimi i treguesve. Është me ndihmën e tyre që sistemi menaxhohet, kështu që ai duhet të përfshijë vetëm treguesit më domethënës dhe, në të njëjtën kohë, të disponueshëm për analizë;
Zhvillimi i vlerave të planifikuara. Treguesit dhe vlerat e planifikuara duhet të konsiderohen veçmas, pasi të parët mbeten të pandryshuar për një kohë të gjatë, ndërsa të dytat ndryshojnë vazhdimisht. Vlen gjithashtu të kujtohet se vlerat e planifikuara duhet të përcaktohen duke marrë parasysh zhvillimin maksimal, por të jenë realiste dhe të arritshme;
Zhvillimi i aktiviteteve për arritjen e vlerave të planifikuara, pra përcaktimi se si saktësisht strategjia do të zbatohet në praktikë;
Delegimi i të gjitha vlerave të derivuara - çdo detyrë individuale duhet t'i caktohet një departamenti ose punonjësve të veçantë;
Integrimi i BSC në sistemin e motivimit të punonjësve. Çdo punonjës duhet të jetë i interesuar për zbatimin e suksesshëm të strategjisë së kompanisë dhe të ketë një motivim të caktuar.

Sigurimi i performancës së SSP

Për të siguruar funksionimin normal të BSC, menaxhmenti i kompanisë duhet të rishikojë rregullisht punën dhe të monitorojë vazhdimisht procesin e zbatimit të strategjisë. Për të vlerësuar saktë rezultatet e punës për një periudhë të caktuar kohore, është e nevojshme t'i përgjigjeni pyetjeve të mëposhtme:

Gjatë kryerjes së një analize, është e rëndësishme jo vetëm të vlerësohet se sa efektivisht funksionon sistemi, por edhe të zhvillohen mënyra për të eliminuar mangësitë ekzistuese në mënyrë që të bëhen rregullimet e kërkuara. Vetëm analiza dhe kontrolli i vazhdueshëm do të sigurojë performancën e BSC.

Tabela e balancuar e rezultateve - Shembull

Për të kuptuar se si funksionon karta e balancuar e rezultateve, shembulli i organizatës CAC "Cable Plant" do të ndihmojë. Kjo është një kompani relativisht e madhe që përdor me sukses këtë sistem në zbatimin e strategjisë së saj.

Zbatimi efektiv i BSC kërkon zhvillimin e tij në përputhje me specifikat e një organizate të caktuar, dhe jo përdorimin e mostrës së dikujt tjetër.

Komponenti	Synimi	Treguesi
Financa	Rritja e vlerës së kompanisë	Vlera e Shtuar e Aksionerit (SVA)
Financa	Rritja e vëllimit të shitjeve	Të ardhura
Klientët	Rritja e aktivitetit të marketingut	Numri i aktiviteteve të marketingut
Klientët	Rritja e përqindjes së klientëve të rëndësishëm	Pjesa e shitjeve të klientëve të rëndësishëm
Proceset	Përmirësimi i cilësisë së produktit	Përqindja e devijimit Përqindja e refuzimit
	Rritja e efikasitetit të projekteve të brendshme	I brendshëm I 0 I
	Krijimi i një sistemi të menaxhimit të cilësisë (bazuar në standardet e serisë 1E0-9000)	Përqindja e përfundimit të projektit të certifikimit me 180-9000
	Zgjerimi i kapaciteteve prodhuese	Zona e prodhimit (m 2)
	Zbatimi i sistemit PPE	Numri i përdoruesve të sistemit EPP
	Zhvillimi i sistemit të planifikimit	Saktësia e parashikimit (plan/aktual)

Përfitimet e përdorimit të një karte të balancuar të rezultateve

Hartimi i një tabloje të plotë dhe objektive të biznesit për menaxhim. Zgjidhja KPI BSC ju ofron informacionin e përditësuar që ju nevojitet për të marrë vendimet e duhura strategjike.
Parandalimi i krizës. Duke përdorur BSC, ju mund të shmangni krizat serioze, deri në falimentimin ose marrjen nga konkurrentët.
Lehtësimi i ndërveprimit të niveleve organizative. Një nga efektet e përdorimit të BSC është një diagram i thjeshtuar i marrëdhënies midis ekipeve dhe njësive individuale, i cili bën të mundur bërjen e punës më efikase.
Thjeshtimi i të kuptuarit të planeve të biznesit të zhvilluara nga të gjithë pjesëmarrësit në procesin e prodhimit, gjë që ka efektin më pozitiv në vëllimin e produkteve dhe treguesit e produktivitetit të punës.
Ofrimi i komenteve në nivel strategjik dhe të mësuarit. Karta e balancuar e rezultateve ju lejon të krijoni një kanal komunikimi të besueshëm, të përmirësoni nivelin e kualifikimeve të stafit, etj.
Thjeshtimi i punës me informacion. Ndihmë në transformimin dhe përpunimin e një sasie të madhe të të dhënave të marra nga burime të shumta në një sistem të thjeshtë dhe logjikisht të kuptueshëm.

Për të punuar me sukses, për t'i bërë ballë konkurrencës, për të përmirësuar vazhdimisht cilësinë e punës dhe për të pasur rezultate të vazhdueshme të larta, kompanitë e mëdha duhet të marrin shpejt informacion të vërtetë për punën e tyre në mënyrë që të marrin masa në kohë për të zgjeruar aftësitë e tyre dhe për të përmirësuar cilësinë e mallrave. ose shërbimet e ofruara. SSP është këtu për të ndihmuar.