Modeli i profilit të kompetencave të drejtuesit të departamentit të shitjeve. Kompetencat e menaxherit të shitjeve: ne zgjedhim punonjës efektivë Kompetencat e nevojshme për një menaxher shitjesh

Çdo aktivitet menaxhimi përbëhet nga një grup i caktuar detyrash relativisht të përhershme. Shkalla e detyrave me të cilat përballet shoqëria moderne rrit në mënyrë dramatike rëndësinë e problemit të kompetencës menaxheriale. Prandaj, numri i kompetencave duhet të korrespondojë me numrin e detyrave të përfshira në detyrat profesionale të menaxherit.

Një lider i suksesshëm duhet të ketë kompetencë të lartë menaxheriale, d.m.th., ai duhet jo vetëm të ketë njohuri të mira të fushës profesionale (prodhimi, teknologjia, shitjet, etj.), por edhe të ketë njohuri dhe aftësi në fushën e menaxhimit (Fig. . 1). Vetëm atëherë ai mund të ketë sukses.

Fig.1.

Kompetenca është zotërimi i një sërë çështjesh në të cilat një person ka njohuri, përvojë, duke lejuar të gjykojë diçka, duke përcaktuar mundësitë, aftësitë e një personi në çdo fushë të veprimtarisë. Koncepti i "kompetencës" përdoret për të vlerësuar nivelin e kualifikimeve të një personi në çështje, probleme të caktuara, por jo në aktivitete profesionale në përgjithësi.

A. Novikov vendos kuptimin e mëposhtëm në konceptet e "profesionalizmit" dhe "kompetencës": Kontabiliteti, ndërtimi i makinave, rritja e të lashtave ose punë ndërtimi. Kompetenca, përveç formimit teknologjik, nënkupton një sërë komponentësh të tjerë që janë kryesisht joprofesional ose mbiprofesional për nga natyra, por në të njëjtën kohë të nevojshme në një shkallë ose në një tjetër për çdo specialist. Para së gjithash, këto janë tipare të tilla të personalitetit si pavarësia, aftësia për të marrë vendime të përgjegjshme, një qasje krijuese ndaj çdo biznesi, aftësia për ta çuar atë deri në fund, aftësia për të mësuar vazhdimisht. Ky është fleksibiliteti i të menduarit, prania e të menduarit abstrakt, sistematik dhe eksperimental. Kjo është aftësia për të zhvilluar një dialog dhe shoqërueshmëri, aftësia për të bashkëpunuar, etj. Një superstrukturë e madhe jo-profesionale e kërkesave për një specialist rritet mbi trajnimin aktual profesional - teknologjik.

Kompetencat profesionale mund të ndahen në kategoritë e mëposhtme:

Kompetencat lidhur me nivelin e punës dhe inteligjencës;

Kompetencat në nivelin e njohurive: çfarë duhet të mësoni dhe të dini;

Kompetencat në nivelin e aftësive: çfarë duhet të jetë në gjendje të bëjë një person;

Kompetencat në nivelin e sjelljes: qëndrimet, parimet, normat dhe vlerat, sjellja dhe cilësitë e tjera të nevojshme për të zënë një pozicion të caktuar.

Analiza e ekspertëve bëri të mundur përcaktimin e karakteristikave të mëposhtme karakteristike të kompetencave profesionale:

1. multifunksionaliteti (përvetësimi i tyre ju lejon të zgjidhni probleme të ndryshme në jetën e përditshme, profesionale ose shoqërore);

2. që i përkasin fushës meta-edukative (janë tepër subjektive, ndërdisiplinore dhe të zbatueshme në një sërë situatash);

3. inteligjencës (kërkojnë të menduarit abstrakt, vetë-reflektim, vetëidentifikim, vetëvlerësim etj.);

4. shumëdimensionale (përfshijnë procese të ndryshme mendore: analitike, komunikuese, "know-how", sens të përbashkët etj.).

Termi "kompetencë" mund të përkufizohet gjithashtu si një grup njohurish (subjekti "çfarë", procedural "si", vlera-semantike "pse dhe pse"), përgjegjësi e barabartë me autoritetin dhe karakteristikat personale të një personi që sigurojnë efektivitetin të veprimtarisë së tij të punës.

Kompetencat, për mendimin tonë, janë thelbësisht të ndryshme nga treshja e "njohurive, aftësive, aftësive".

Së pari, ato përcaktojnë njësi më të mëdha të analizës së veprimtarisë profesionale (këto janë pjesë thelbësore të një aktiviteti të caktuar).

Së dyti, ato përbëhen nga profesionistë cilësi të rëndësishme personaliteti i menaxherit.

Të njëjtat njohuri mund të përfshihen në kompetenca të ndryshme, por në të njëjtën kohë ato ndryshojnë ndjeshëm. Prandaj, mund të themi se kompetenca, si të thuash, transformon njohuritë ekzistuese, duke e përshtatur atë me një lëndë dhe kushte specifike, duke e bërë atë të lidhur pazgjidhshmërisht me veprimet profesionale. Thelbi i kompetencës është "aftësitë". Kombinimi dhe ndërlidhja e tyre formon strukturën e brendshme të kompetencës.

M.A. Kholodnaya e përkufizon kompetencën si një lloj të veçantë organizimi të njohurive specifike për lëndën, i cili lejon marrjen e vendimeve efektive në fushën përkatëse të veprimtarisë.

V.S. Gorchakova thekson se kompetenca si një njohuri e plotë (e cila, natyrisht, formohet përmes praktikës intensive) e çdo veprimtarie lëndore përbëhet nga dy komponentë po aq të rëndësishëm: përshtatja më e mirë me veprimtarinë përkatëse dhe transformimi i mëtejshëm cilësor i kësaj veprimtarie. Në të njëjtën kohë, autori dallon:

1) kompetenca bazë riprodhuese e bazuar në rikrijuar;

2) kompetenca krijuese, e cila bazohet në transformimin personal (të rritur ose shtuar).

Në praktikë, përdoren tre kuptime të ndryshme të konceptit të "kompetencës":

Së pari, karakteristikat unike të organizatës, të përbërë nga njohuri, teknologji dhe procese që mund të krijohen dhe zhvillohen. Këto kompetenca të gjerë organizative quhen kompetenca thelbësore. Këto kompetenca janë të lidhura ngushtë me kartën e rezultateve të balancuara organizative.

Së dyti, tërësia e njohurive, përvojës, aftësive, vlerave, normave, modeleve të sjelljes së një punonjësi individual, që shërben si bazë për suksesin dhe pozicionin e tij personal në shoqëri. Kjo kompetencë individuale është e lidhur ngushtë me kartën e rezultateve të balancuara personale.

Së treti, tërësia e njohurive, aftësive, vlerave, normave, sjelljeve të nevojshme për të kryer këtë punë. Kjo kompetencë profesionale shoqërohet me një plan pune individual dhe përfshihet në profilin e kompetencës.

Disa tekste menaxhimi theksojnë kompetenca socio-psikologjike, që do të thotë:

1) aftësia për të kuptuar veten (që përfshin ndërgjegjësimin për motivet e veta, mundësitë në fushën e komunikimit, modelet e sjelljes);

2) aftësia për të kuptuar njerëzit e tjerë (që përfshin të kuptuarit e nevojave, motiveve të njerëzve të tjerë, modeleve të tyre të sjelljes, mbrojtjeve të përdorura psikologjike);

3) aftësia për të kuptuar marrëdhëniet e njerëzve (që nënkupton aftësinë për të perceptuar në mënyrë adekuate situatën e komunikimit, marrëdhëniet që zhvillohen në procesin e komunikimit, për të qenë i vetëdijshëm për ndikimin e vet në procesin e komunikimit, për të kuptuar shkaqet e vështirësitë që lindin);

4) aftësia për të parashikuar situata ndërpersonale (e cila është e pamundur pa zhvillimin e të gjitha aftësive të mësipërme, dhe gjithashtu kërkon njohuri për pengesat për mirëkuptimin e ndërsjellë dhe përdorimin e teknikave konstruktive të komunikimit).

L. Iacocca dikur shkroi për rëndësinë e kompetencës socio-psikologjike ose komunikuese të menaxherëve. Faktin që studentët me aftësi të shkëlqyera u bënë menaxherë shumë mediokër, ai e shpjegoi me faktin se nuk ishin të shoqërueshëm.

Kohët e fundit, koncepti i inteligjencës sociale u shfaq si më i nevojshëm për menaxherët sesa inteligjenca e përgjithshme e matur në IQ. Që menaxherët të jenë shumë efektivë, mjafton të kenë një inteligjencë të përgjithshme të një niveli mesatar. Testi i zhvilluar nga J. Gilford lejon matjen e inteligjencës sociale dhe mund të përdoret në përzgjedhjen e menaxherëve, por jo për zhvillimin e tyre.

Shembuj të kompetencave profesionale: delegimi, stërvitja, menaxhimi, puna e pavarur, orientimi ndaj klientit, bashkëpunimi, aftësitë ndërpersonale, organizimi, orientimi i procesit, aktiviteti proaktiv, frymëzimi, vendosmëria, bindja, etj.

Ndërsa kapitalizimi i ndërmarrjeve vendase zhvillohet dhe rritet, bëhet gjithnjë e më e qartë se personazhi kryesor në organizatë është menaxheri. Është ai që çdo ditë merr shumë vendime dhe është përgjegjës për punën cilësore të njësive strukturore. Roli i kreut të një organizate moderne ruse nuk mund të mbivlerësohet. Sociologët vënë në dukje heterogjenitetin dhe mospërputhjen e brendshme të këtij grupi shoqëror, i cili përfshin si drejtuesit e formacionit të vjetër ashtu edhe gjeneratën e re të menaxherëve që mbështesin vlerat e tregut dhe përfshihen në to si udhëzime për zhvillimin e ndërmarrjeve dhe ekonomisë si një. e tërë.

Ndryshimet që kanë ndodhur në vendin tonë kërkesa të larta në kompetencën e menaxherëve të një organizate moderne.

Është e mundur të imagjinohet kompetenca e një menaxheri si një kombinim i tre sferave të ekzistencës së tij në organizatë: punët e tij (Unë mundem - formohet formimi profesional), ndjenjat e tij (Unë dua - formohet nga edukimi dhe kultura organizative) dhe mendimet e tij (Unë e di - formohen nga edukimi). Nga shkalla e ashpërsisë së tyre dhe dominimi i njërit ose tjetrit, mund të gjykohet niveli i kompetencës së menaxherit.

Kreu i organizatës përcakton me 80% se si do të duket organizata që ai drejton, çfarë teknologjish menaxhimi do të zgjedhë, cilët njerëz do të punojnë në të dhe cilat norma të sjelljes do të mbizotërojnë. Koha kalon, shoqëria ndryshon. Sot, vendi ndjen nevojën për të kërkuar metoda të reja menaxhimi dhe drejtues e menaxherë profesionistë. Kompanitë ruse kanë nevojë për liderë që ndërtojnë marrëdhëniet e tyre me organizatën dhe punonjësit mbi parimet e profesionalizmit, bashkëpunimit, respektit dhe interesit të ndërsjellë dhe një kuptim të qartë të detyrimeve reciproke.

Menaxheri modern rus është në kushte ndryshimi dhe pasigurie të vazhdueshme. Disa detyra në veprimtarinë e tij humbasin rëndësinë e tyre dhe zhduken fare, të tjera në një farë mënyre transformohen, ndryshojnë në një farë mënyre. Në të njëjtën kohë shfaqen detyra të reja që kërkojnë ristrukturim edhe më të madh të veprimtarisë profesionale. Ka nevojë për kompetenca të reja. Duke kryer një analizë specifike të detyrave të reja me të cilat përballet menaxheri, është e mundur të modelohet kompetenca që i mungon menaxherit dhe të ofrohet një program i veçantë trajnimi.

Në faza të ndryshme të zhvillimit socio-ekonomik, kompetencat ndryshojnë. Sidoqoftë, menaxheri modern rus duhet të menaxhojë detyrat, burimet, njerëzit, informacionin, cilësinë, projektet dhe ndryshimet organizative. Ky është një model universal i kompetencës që mund të ndryshojë në varësi të nevojave të organizatës (Tabela 1).

Tabela 1

Modeli i kompetencës së menaxherit të lartë

Orientimi në rezultat
Niveli i zhvillimit të lidershipit	Komunikon pritshmëri të larta për punonjësit e saj. Ndihmon punonjësit të besojnë në sukses dhe të bëjnë çdo përpjekje për të arritur qëllimet e tyre. Krijon një sistem për vlerësimin e arritjeve. Mbështet punonjësit gjatë kohës së dështimit
Niveli i fortë i zhvillimit	Vendos objektivat në një nivel që është i vështirë, por realist. Identifikon mënyrat për të vlerësuar arritjet tuaja. Në gjendje të jetë këmbëngulës, aktiv dhe selektiv gjatë një periudhe të gjatë dështimi
Niveli bazë i zhvillimit	Kokëfortë, duke u përpjekur për sukses. Nuk dorëzohet kur përballet me pengesa të përkohshme. Synohet një rezultat specifik, jo një proces. Iniciativa
	Dëshiron të jetë i suksesshëm. Jo gjithmonë tregon këmbëngulje të mjaftueshme. Përballë pengesave, ata mund të humbasin besimin në vetvete. Në disa raste, merr iniciativën
Kompetenca nuk është zhvilluar	Nuk përpiqet të jetë i suksesshëm. I kënaqur me rezultatet e marra
Menaxhimi i konfliktit
Niveli i zhvillimit të lidershipit	Vendos normën e një qëndrimi konstruktiv ndaj mosmarrëveshjeve në ekip. Kërkon që punonjësit të negociojnë mes tyre, pa e sjellë situatën në konflikt. Në rast konflikti, ai vepron si një ndërmjetës kompetent, duke ndihmuar palët të bien dakord
Niveli i fortë i zhvillimit	Në gjendje të identifikojë interesat e thella të bashkëbiseduesit të tij. Largohet nga diskutimi i qëndrimeve të deklaruara, duke kaluar në diskutimin e interesave të thella. I shkathët në gjetjen e zgjidhjeve të reja që u përshtaten të dyja palëve. Në gjendje të shmangë konfliktin edhe kur keni të bëni me një punonjës me mendje jo konstruktive
Niveli bazë i zhvillimit	Përballë mosmarrëveshjeve, kërkon një zgjidhje kompromisi. Sqaron pozicionin e tjetrit. Tregon mirëkuptim dhe respekt për pozicionin e tjetrit, edhe kur ai bie ndesh me të tijin. Të aftë për të ndryshuar pozicionin, të jetë fleksibël në gjetjen e kompromise. Me vullnetin e ndërsjellë të palëve nuk sjellin mosmarrëveshje në konflikt
Kompetenca e pazhvilluar	Përballë mosmarrëveshjeve, përpiqet të negociojë. Në të njëjtën kohë, ai mban pozicionin e tij. Jo fleksibël. Refuzon të kuptojë pozicionin e bashkëbiseduesit
Kompetenca nuk është zhvilluar	I provokon kolegët në konflikt. Në rast mosmarrëveshjeje, merr një pozicion jo konstruktiv

Gjëja më e rëndësishme për një menaxher të lartë është aftësia për të qenë një lider. Për më tepër, menaxheri duhet të jetë një strateg, të vlerësojë potencialin e njerëzve, të menaxhojë njohuritë organizative.

Kështu, zhvillimi i kompetencës profesionale dhe kompetencës së një menaxheri modern rus përfshin zhvillimin dhe zbatimin e një sërë njohurish moderne profesionale dhe aftësive praktike, zbatimin e tyre, zotërimin e aftësive efektive të menaxhimit shoqëror dhe teknologjive njerëzore.

Kompetencat janë thelbësisht të ndryshme nga treshja e "njohurive, aftësive, aftësive". Së pari, ato përcaktojnë njësi më të mëdha të analizës së veprimtarisë profesionale (këto janë pjesë thelbësore të një aktiviteti të caktuar). Së dyti, ato përfshijnë cilësi të rëndësishme profesionale të personalitetit të një menaxheri. Thelbi i kompetencës është "aftësitë". Kombinimi dhe ndërlidhja e tyre formon strukturën e brendshme të kompetencës.

Dikush mund të mendojë për kompetencën e një menaxheri si një kombinim i tre fushave të ekzistencës së tij në organizatë: veprat e tij, ndjenjat dhe mendimet e tij. Nga shkalla e ashpërsisë së tyre dhe dominimi i njërit ose tjetrit, mund të gjykohet niveli i kompetencës së menaxherit.

Studiuesit modernë të qasjes së bazuar në kompetenca (A.K. Markova, L.A. Stepnova, E.V. Zemtsova, A.I. Subetto) dallojnë kompetencat kryesore të mëposhtme të menaxherëve 11 Lukashenko M. A. Kompetencat profesionale të një menaxheri www.bglitvak.ru:

· I fokusuar në rezultatet dhe arritjet. Aftësia për të qenë përgjegjës për zbatimin e vendimeve, aftësia për të vendosur qëllime të reja ambicioze pas arritjes së atyre të mëparshme. Sjellje e orientuar drejt detyrave dhe marrëdhënieve.

· Fleksibilitet. Aftësia për t'iu përgjigjur shpejt dhe në mënyrë adekuate situatave emergjente, për të parë dhe identifikuar problemin, për të gjetur mënyra për ta zgjidhur atë, për të mbledhur një ekip për zbatim dhe për të vlerësuar rezultatet.

· Aftësi për të mësuar, vetë-mësim. Të mësuarit, pranueshmëria ndaj metodave dhe teknologjive të reja, aftësia për të aplikuar gjëra të reja në praktikë. Aftësia për të introspeksionuar. Gatishmëria për të analizuar arritjet dhe të metat e dikujt, për të parë gjërat e njohura me sy të ndryshëm, për të përdorur me mençuri përvojën e dikujt tjetër.

· Ndikimi, aftësia për të bindur. Aftësia për të mbrojtur mendimin e vet. Logjika në zhvillimin e bisedave konstruktive. Njohuri për teknikat e ndikimit. Aftësia për të identifikuar dhe përdorur motivet e njerëzve. Aftësia për të bërë pyetjet e duhura dhe për të përcaktuar shkallën e ndërgjegjësimit dhe gjendjes emocionale të partnerit.

· Aftësia për të dëgjuar të tjerët dhe për të pranuar komente. Aftësia për të krijuar kanale të komunikimit të dyanshëm - për të abstraguar nga mendimet dhe mendimet e dikujt, për t'u përqëndruar në fjalët e bashkëbiseduesit. Kujtesa e mirë dëgjimore dhe vizuale. Pronësia në mënyra të ndryshme reagime. Aftësia për të inkurajuar dhe kritikuar në mënyrë efektive të tjerët.

· Aftësi prezantuese dhe negociuese. Aftësia për të përcaktuar qëllimet dhe objektivat e prezantimit, interesat e audiencës. Ndërtimi i një hyrje spektakolare, frazat lidhëse, pjesa kryesore dhe fundi i prezantimit. Zotërimi i strategjive të bindjes dhe aftësive të të folurit në publik. Njohuri për fazat e një procesi negocimi efektiv. Aftësia për të përcaktuar interesat e pjesëmarrësve, për të zgjedhur alternativën më të mirë. Aftësia për të diskutuar, për të ofruar, për të kryer negociata pozicionale. Zotërimi i teknikave të manipulimit dhe aftësia për t'i rezistuar atyre.

· Fokusi ndaj klientit. Njohuri për politikat dhe standardet e shërbimit ndaj klientit. Orientimi ndaj nevojave aktuale dhe të ardhshme të klientëve. Aftësia për t'u sjellë në mënyrë korrekte me lloje të ndryshme klientësh "të vështirë". Aftësia për të krijuar partneritete me klientët, aftësia për të njohur mundësi dhe rreziqe shtesë në lidhje me klientët.

Kompetencat e një menaxheri përfshijnë gjithashtu: aftësitë analitike, kreativitetin, aftësitë organizative, aftësinë për të punuar në ekip, etj.

Pra, për çdo lloj aktiviteti menaxherial ka kompetenca të veçanta. Dallimi në kompetencat e punonjësve është për shkak të ndryshimit në detyrat e tyre funksionale, si dhe kërkesës për aftësitë, njohuritë dhe cilësitë e tyre personale të nevojshme për kryerjen e këtyre detyrave.

Duke marrë parasysh kompetencat profesionale, shumica e studiuesve veçojnë: kompetencat e thjeshta (bazë) dhe kompetencat kyçe.

Një menaxher shitjesh është një person që duhet të marrë vendime në mënyrë të pavarur, të veprojë shpejt dhe t'i përgjigjet në mënyrë adekuate situatës. Seti i kompetencave varet nga pozicioni specifik, në cilën kompani punon një person dhe çfarë produkte ofron.

Një person nuk mund të ketë më shumë se pesë kompetenca të theksuara, pjesa tjetër, nëse ka, shprehet në një masë më të vogël. Kur intervistojmë një kandidat, ne fokusohemi në tre ose katër kompetencat më të rëndësishme për një pozicion të caktuar. Seti i kompetencave varet nga pozicioni specifik, në cilën kompani punon një person dhe çfarë produkte ofron.

Shitjet janë "të shpejta" dhe me shumë faza, por në çdo rast, personi që inicon dhe drejton shitjen është përgjegjës për rezultatin. Prandaj, kompetenca të tilla si iniciativa, aftësia për të marrë vendime të pavarura, janë një nga më të rëndësishmet për një punë efektive në këtë fushë. Nëse menaxheri i shitjeve është pa iniciativë, kjo do të thotë se puna e tij kërkon monitorim dhe ndërhyrje të vazhdueshme nga menaxhmenti. Prandaj, udhëheqësi humbet gjënë më të vlefshme - kohën e tij - për të shpjeguar faktet e dukshme.

Shitjet janë një situatë psikologjikisht e pakëndshme për shumicën e njerëzve, kështu që rezistenca ndaj stresit për një menaxher shitje është sigurisht e rëndësishme. Tani konkurrenca është veçanërisht e lartë, konsumatori ka të drejtë të zgjedhë nga një numër i madh ofertash, dhe, në përputhje me rrethanat, shanset që ata të blejnë produktet e kësaj kompanie të veçantë nuk janë aq të mëdha. Sigurisht, monopolistët kanë një qëndrim krejtësisht të ndryshëm ndaj shitjeve, pasi produktet e tyre janë unike në treg dhe ata thjesht nuk kanë arsye të jenë nervozë. Stresi është një shoqërues i vazhdueshëm i një menaxheri shitjesh, sepse rrethanat e forcës madhore mund të ndodhin në faza të ndryshme: klienti mund të ndryshojë mendjen, situata e tregut mund të ndryshojë. E gjithë kjo rrezikon përmbushjen e planeve të caktuara me të cilat përballet një person dhe ky, nga ana tjetër, është faktori më i fortë i stresit. Nëse një person është i paqëndrueshëm ndaj stresit, atëherë punëdhënësi ka rrezik që specialisti i shitjeve të mos punojë në një pozicion të caktuar për një kohë të gjatë. Përveç kësaj, stresi duhet disi të hidhet jashtë dhe kjo mund të çojë në situata konflikti me kolegët, menaxhmentin ose, në rastin më të keq, me klientin.

Aftësia për të shitur është, para së gjithash, aftësia për të kuptuar blerësin tuaj, për të krijuar besimin e tij. Kjo aftësi mund të fitohet nëse menaxheri i shitjeve ka një kuptim të mirë të specifikave të biznesit të blerësit të një produkti të caktuar (kjo është veçanërisht e rëndësishme për shitjet e korporatave). Besimi i blerësit ndaj shitësit lind pikërisht në bazë të të kuptuarit të qëllimeve të përbashkëta. Për ta bërë këtë, menaxheri duhet të jetë në gjendje të marrë informacion, ta përpunojë atë dhe të ndërtojë komunikim me klientin. Orientimi ndaj blerësit është gjithashtu një kompetencë e rëndësishme, pasi kjo është aftësia për ta dashur klientin drejtpërdrejt. Vetëm në këtë rast, menaxheri i shitjeve mund të ndërtojë një marrëdhënie të suksesshme dhe afatgjatë me klientin. Blerësi do të kthehet te shitësi i cili merr parasysh nevojat e tij, dhe një shitës i tillë mund të llogarisë në shitje të përsëritura.

Njohuri:“Arsimi nuk ka rëndësi. Njohuri për industrinë, produktin, psikologjinë, org. teknologjisë etj.

Personalitet: Lloji gjithashtu nuk luan një rol serioz, unë njoh edhe njerëz kolerik dhe njerëz të plotë flegmatikë që punojnë me sukses në këtë fushë. Gjëja kryesore është përvoja dhe aftësitë profesionale. Sigurisht, ekstrovertët janë shumë më të zakonshëm në mesin e menaxherëve të shitjeve sesa introvertët.

Motivimi: Një menaxher shitjesh është një punë, para së gjithash, për rezultatin. Motivimi klasik është % e shitjeve. Për një fikse pagat përfaqësuesit e këtij profesioni nuk do të punojnë.

Tabela: Kompetencat e menaxherit të shitjeve

Kompetenca	Shfaqjet kryesore në veprim	Pyetje të mundshme
Iniciativa Veprimet që synojnë arritjen e një rezultati; veprim për të arritur një rezultat më të lartë se sa kërkohet; proaktivitet	Përgjigjet shpejt Ndërmerr veprime të pavarura Bën më shumë sesa duhet	Jepni një shembull se kur keni bërë më shumë se sa pritej nga ju në punën tuaj aktuale në _____________ Çfarë hapash keni ndërmarrë për të përmirësuar punën ose për të zhvilluar aftësitë tuaja? Jepni një shembull për këtë Cila është arritja juaj kryesore në __________? Çfarë keni bërë për ta arritur këtë?
Aftësia e shitjes / Bindësia Përdorimi i stileve të përshtatshme të ndërveprimit ndërpersonal dhe mjeteve të komunikimit për të siguruar që një produkt, shërbim ose ide të pranohet nga bashkëbiseduesi ose klienti	Bën pyetje dhe parafrazon Vepron në përputhje me strategjinë e tij Arrin mirëkuptim të ndërsjellë Demonstron aftësi Kërkon përkushtim	Çfarë është një nga idetë më të mira që keni dorëzuar, por nuk mund t'ia shisnit një menaxheri/mbikëqyrësi/drejtues grupi/kolegu/klienti? Çfarë keni përdorur në këtë proces? Çfarë nuk pati sukses? Jepni një shembull të një kohe kur keni arritur një marrëveshje me një klient që rriti ndjeshëm përdorimin e produktit ose shërbimit tuaj. Cfare keni bere? Në çfarë niveli në organizatën e klientit ndodhet zakonisht audienca juaj? Sa shpesh shet në këtë nivel? Cili është niveli më i lartë i hierarkisë ku keni arritur të shisni diçka? me trego
rezistencë ndaj stresit Ruajtja e një niveli të qëndrueshëm të performancës nën presion ose kundërshtim (p.sh. presioni i afatit ose paqartësia); menaxhimin e stresit në një mënyrë që është e pranueshme për të tjerët dhe organizatën	I fokusuar Mban një marrëdhënie Menaxhon stresin në mënyrë efektive	A keni hasur ndonjëherë në një konflikt etik ose vlerash në punën tuaj? Jepni një shembull se kur ju ka ndodhur kjo. ju si reagonit? A keni punuar ndonjëherë në një punë me një nivel të lartë paqartësie? Jep një shembull. si u solle? Të gjithë kemi ditë kur ndihemi të mbingarkuar. Jepni një shembull të një kohe kur keni qenë të mbingarkuar në punë. ju si reagonit?
Komunikimet Aftësia për të ofruar dhe marrë informacion në lidhje me punën	Shprehet qartë dhe saktë Mund të thithë informacion të ri pa vështirësi Dëgjon me kujdes të gjitha informacionet e dhëna në bisedë Informon njerëzit e duhur, përdor kanalet e duhura të komunikimit (email, telefon, letër, bisedë personale) Shkruan qartë për tema komplekse	Më tregoni për një kohë kur ju është dashur të përvetësoni shumë informacione të reja. Si ishte për ju? Çfarë ju ndihmoi në këtë situatë? A ju pëlqen të dëgjoni? Më thuaj, kur ishte hera e fundit që të ndihmuan këto aftësi? A ju pëlqen të shkëmbeni informacione? Më tregoni për një kohë kur informacioni që ndatë ishte i dobishëm për të përfunduar një detyrë ose projekt. Si e përcaktoni se cilin kanal komunikimi të përdorni? Çfarë preferoni? Si i vlerësoni aftësitë tuaja të të shkruarit? A mund të shkruani tani një mesazh në lidhje me pushimet tuaja të fundit në mënyrë që të shikojmë aftësitë tuaja të të shkruarit
Orientimi ndaj klientit Ndihmoni të tjerët të arrijnë qëllimet e tyre	Komunikon mirë me klientët Trajton mirë situatat e vështira të klientit Vazhdimisht përpiqet të kënaqë klientët Kërkimi dhe ndjekja e reagimeve të klientëve	Cili është një klient i vështirë për ju? Jeni përballur ndonjëherë me një klient që ishte më i vështirë se të tjerët? Ju lutemi na tregoni se si keni komunikuar me të? Më tregoni për një kohë kur jeni përballur me një situatë të vështirë klienti. Cfare keni bere? A është e rëndësishme për ju që të plotësoni të gjitha nevojat e klientëve tuaj? Më trego për një kohë kur nuk ishte e lehtë. Cfare keni bere? Çfarë more?

Lajme

Inna Sumatokhina, Partner Menaxhues në kompaninë e rekrutimit MarksMan

Përvoja e MarksMan tregon se një specialist me vetëm një grup të tillë kompetencash kryen në mënyrë më efektive punën që lidhet me shitjet. Një menaxher shitjesh është një person që duhet të marrë vendime në mënyrë të pavarur, të veprojë shpejt dhe t'i përgjigjet në mënyrë adekuate situatës.
Një person nuk mund të ketë më shumë se pesë kompetenca të theksuara, pjesa tjetër, nëse ka, shprehet në një masë më të vogël. Kur intervistojmë një kandidat, ne fokusohemi në tre ose katër kompetencat më të rëndësishme për një pozicion të caktuar. Seti i kompetencave varet nga pozicioni specifik, në cilën kompani punon një person dhe çfarë produkte ofron.

Detyra kryesore në shitje është aftësia për të bindur një blerës potencial për të blerë produkte ose shërbime. Nëse menaxheri nuk është bindës, atëherë kjo do të ndikojë menjëherë në shitje, dhe për kompaninë kjo do të thotë humbje. Në fund të fundit, mungesa e rezultateve është një fitim i humbur.
Shitjet janë një situatë psikologjikisht e pakëndshme për një person, kështu që rezistenca ndaj stresit për një menaxher shitje është sigurisht e rëndësishme. Tani konkurrenca është veçanërisht e lartë, konsumatori ka të drejtë të zgjedhë nga një numër i madh ofertash, dhe, në përputhje me rrethanat, shanset që ata të blejnë produktet e kësaj kompanie të veçantë nuk janë aq të mëdha. Sigurisht, monopolistët kanë një qëndrim krejtësisht të ndryshëm ndaj shitjeve, pasi produktet e tyre janë unike në treg dhe ata thjesht nuk kanë arsye të jenë nervozë. Stresi është një shoqërues i vazhdueshëm i një menaxheri shitjesh, sepse rrethanat e forcës madhore mund të ndodhin në faza të ndryshme: klienti mund të ndryshojë mendjen, situata e tregut mund të ndryshojë. E gjithë kjo rrezikon përmbushjen e planeve të caktuara me të cilat përballet një person dhe ky, nga ana tjetër, është faktori më i fortë i stresit. Nëse një person është i paqëndrueshëm ndaj stresit, atëherë punëdhënësi ka një rrezik të caktuar që specialisti i shitjeve të mos punojë në një pozicion të caktuar për një kohë të gjatë. Përveç kësaj, stresi duhet disi të hidhet jashtë dhe kjo mund të çojë në situata konflikti me kolegët, menaxhmentin ose, në rastin më të keq, me një klient.

Aftësia për të shitur është, para së gjithash, aftësia për të kuptuar klientin tuaj, për të fituar besimin e tij. Kjo aftësi mund të fitohet nëse menaxheri i shitjeve ka një kuptim të mirë të specifikave të biznesit të blerësit të një produkti të caktuar (kjo është veçanërisht e rëndësishme për biznesin e korporatës). Besimi i blerësit ndaj shitësit lind pikërisht në bazë të të kuptuarit të qëllimeve të përbashkëta. Për ta bërë këtë, menaxheri duhet të jetë në gjendje të marrë informacion, ta përpunojë atë dhe të ndërtojë komunikim me klientin. Orientimi ndaj blerësit është gjithashtu një kompetencë e rëndësishme, pasi kjo është aftësia për ta dashur klientin drejtpërdrejt. Vetëm në këtë rast, menaxheri i shitjeve mund të ndërtojë një marrëdhënie të suksesshme dhe afatgjatë me klientin. Blerësi do të kthehet te shitësi i cili merr parasysh nevojat e tij, dhe një shitës i tillë mund të llogarisë në shitje të përsëritura.

Tabela. Kompetencat e menaxherit të shitjeve

Kompetenca	Shfaqjet kryesore në veprim	Pyetje të mundshme
Iniciativa Veprimet që synojnë arritjen e një rezultati; veprim për të arritur një rezultat më të lartë se sa kërkohet; proaktivitet	Përgjigjet shpejt Ndërmerr veprime të pavarura Bën më shumë sesa duhet	Jepni një shembull se kur keni bërë më shumë se sa pritej nga ju në punën tuaj aktuale në _____________ Çfarë hapash keni ndërmarrë për të përmirësuar punën ose për të zhvilluar aftësitë tuaja? Jepni një shembull për këtë Cila është arritja juaj kryesore në __________? Çfarë keni bërë për ta arritur këtë?
Aftësia/bindësia e shitjes Përdorimi i stileve të përshtatshme të ndërveprimit ndërpersonal dhe mjeteve të komunikimit për të siguruar që një produkt, shërbim ose ide të pranohet nga bashkëbiseduesi ose klienti	Bën pyetje dhe parafrazon Vepron në përputhje me strategjinë e tij Arrin mirëkuptim të ndërsjellë Demonstron aftësi Kërkon përkushtim	Cila është një nga idetë më të mira që prezantove, por nuk mund t'ia shisje një menaxheri/mbikëqyrësi/lider grupi/kolegu/klienti? Çfarë keni përdorur në këtë proces? Çfarë nuk pati sukses? Jepni një shembull të një kohe kur keni arritur një marrëveshje me një klient që rriti ndjeshëm përdorimin e produktit ose shërbimit tuaj. Cfare keni bere? Në çfarë niveli në organizatën e klientit ndodhet zakonisht audienca juaj? Sa shpesh shet në këtë nivel? Cili është niveli më i lartë i hierarkisë ku keni arritur të shisni diçka? me trego
rezistencë ndaj stresit Ruajtja e një niveli të qëndrueshëm të performancës nën presion ose kundërshtim (p.sh. presioni i afatit ose paqartësia); menaxhimin e stresit në një mënyrë që është e pranueshme për të tjerët dhe organizatën	I fokusuar Mban një marrëdhënie Menaxhon stresin në mënyrë efektive	A keni hasur ndonjëherë në një konflikt etik ose vlerash në punën tuaj? Jepni një shembull se kur ju ka ndodhur kjo. ju si reagonit? A keni punuar ndonjëherë në një punë me një nivel të lartë paqartësie? Jep një shembull. si u solle? Të gjithë kemi ditë kur ndihemi të mbingarkuar. Jepni një shembull të një kohe kur keni qenë të mbingarkuar në punë. ju si reagonit?
Komunikimet Aftësia për të ofruar dhe marrë informacion në lidhje me punën	Shprehet qartë dhe saktë Mund të thithë informacion të ri pa vështirësi Dëgjon me kujdes të gjitha informacionet e dhëna në bisedë Informon njerëzit e duhur, përdor kanalet e duhura të komunikimit (email, telefon, letër, bisedë personale) Shkruan qartë për tema komplekse	Më tregoni për një kohë kur ju është dashur të përvetësoni shumë informacione të reja. Si ishte për ju? Çfarë ju ndihmoi në këtë situatë? A ju pëlqen të dëgjoni? Më thuaj, kur ishte hera e fundit që të ndihmuan këto aftësi? A ju pëlqen të shkëmbeni informacione? Më tregoni për një kohë kur informacioni që ndatë ishte i dobishëm për të përfunduar një detyrë ose projekt. Si e përcaktoni se cilin kanal komunikimi të përdorni? Çfarë preferoni? Si i vlerësoni aftësitë tuaja të të shkruarit? A mund të shkruani tani një mesazh për pushimet tuaja të fundit në mënyrë që të mund të shikojmë aftësitë tuaja të të shkruarit
Orientimi ndaj klientit Ndihmoni të tjerët të arrijnë qëllimet e tyre	Komunikon mirë me klientët Trajton mirë situatat e vështira të klientit Vazhdimisht përpiqet të kënaqë klientët Kërkimi dhe ndjekja e reagimeve të klientëve	Cili është një klient i vështirë për ju? Jeni përballur ndonjëherë me një klient që ishte më i vështirë se të tjerët? Ju lutemi na tregoni se si keni komunikuar me të? Më tregoni për një kohë kur jeni përballur me një situatë të vështirë klienti. Cfare keni bere? A është e rëndësishme për ju që të plotësoni të gjitha nevojat e klientëve tuaj? Më trego për një kohë kur nuk ishte e lehtë. Cfare keni bere? Çfarë more?

Njohuri:- Arsimi nuk ka rëndësi. Njohuri për industrinë, produktin, psikologjinë, org. teknologjisë etj.

Personalitet:Lloji gjithashtu nuk luan një rol serioz, unë njoh edhe njerëz kolerik dhe njerëz të plotë flegmatikë që punojnë me sukses në këtë fushë. Gjëja kryesore është përvoja dhe aftësitë profesionale. Sigurisht, ekstrovertët janë shumë më të zakonshëm në mesin e menaxherëve të shitjeve sesa introvertët.

Motivimi:Një menaxher shitjesh është një punë, para së gjithash, për rezultatin. Motivimi klasik -% e shitjeve. Përfaqësuesit e këtij profesioni nuk do të punojnë me pagë fikse.

Ka disa mënyra për të kuptuar se sa i mirë është një menaxher shitjesh. Njëra prej tyre është të përcaktojë nëse kompetencat që janë të rëndësishme për një menaxher shitjesh janë në arsenalin e tij të punës.

Kjo mund të ndihmohet nga pyetje të veçanta ose raste që synojnë identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta të një specialisti. Ato mund të aplikohen si në fazën e rekrutimit të punonjësve në departamentin e shitjeve, ashtu edhe për specialistët që punojnë tashmë për të vlerësuar nivelin e kompetencave të rëndësishme profesionale të një menaxheri.

Pra, le të njihemi me listën e kompetencave thelbësore:

1. Zgjerimi i bazës së klientëve

Natyrisht, çdo kompani ndjek qëllimin e tërheqjes së klientëve të rinj. Nëse menaxheri e klasifikon veten si një shitës aktiv, do të jetë e rëndësishme të zbuloni sa vijon: Si e zgjeron ai bazën e klientëve të tij? Ku po kërkon klientë të rinj, cilat janë metodat e tij të punës me informacionin? Si do ta identifikojë ai vendimmarrësin dhe si do të ndërveprojë me të?

Një shitës i mirë do t'ju ofrojë një plan veprimi për të tërhequr një klient të ri në kompani. Në mënyrë ideale, ai do të identifikojë një bazë të mundshme klientësh bazuar në specifikat e kompanisë, produktit ose shërbimeve të saj; tregoni se ku po kërkon klientë; si funksionon me informacionin e marrë; Si kontakton ai vendimmarrësin?

2. Aftësia për të shitur sipas teknologjisë

Çdo person ka aftësinë për të bërë diçka ose një tjetër. Është e mundur që kandidati juaj të jetë një shitës i lindur dhe të jetë në gjendje t'i shesë borën një eskimezi ose një peshku ombrellë, por edhe kështu, është e rëndësishme të zbuloni se në çfarë niveli ai e njeh teknologjinë e shitjes. Me fjalë të tjera, si e shet saktësisht produktin: në mënyrë intuitive apo sipas një sistemi të caktuar?

Pyetni kandidatin për fazat e shitjes. Nëse ai flet me besim, hap pas hapi, me shembujt e tij bazuar në përvojën personale në fushën e shitjeve, atëherë mund të themi me siguri: personi ka aftësitë e nevojshme, një grup të caktuar kompetencash menaxheriale. Prandaj, zotëron dhe shitjet e teknologjisë.

Ju gjithashtu mund t'i kërkoni kandidatit të vlerësojë njohuritë e tij, për shembull, në një shkallë nga 1 në 5.

3. Shkalla e efektivitetit të menaxherit

Ju mund të kuptoni se sa i dobishëm do të jetë një menaxher i veçantë i shitjeve në kompaninë tuaj bazuar në përvojën e tij të mëparshme të punës. Bëjini kandidatit pyetjet e mëposhtme:

- Sa shpesh janë përmbushur planet e shitjeve nën udhëheqjen tuaj? Sa shpesh ishte tejkaluar plani?
- Si ishte performanca juaj në krahasim me shitësit e tjerë në departament?
- Cilët klientë vijnë në kompani është merita juaj?
- Cila është marrëveshja juaj më e madhe? A mund ta përshkruani në detaje procesin e transaksionit?
- Çfarë vështirësish ju është dashur të përjetoni dhe kapërceni kur bëni marrëveshje?

Pyetje të tilla synojnë të zbulojnë shkallën reale të efektivitetit të menaxherit. Nëse ai u përgjigjet pyetjeve qartë dhe në detaje, ka shumë të ngjarë, performanca e punonjësit në punën e mëparshme ishte vërtet e lartë.

4. Dëshira për t'u rritur dhe zhvilluar në shitje

Gjithashtu, një menaxher i mirë zakonisht jep, prandaj duhet të zbuloni nëse kandidati juaj dëshiron të vazhdojë karrierën e tij, duke pushtuar lartësi të reja në shitje. Pyetjet e mëposhtme do t'ju ndihmojnë me këtë:

- Çfarë ju tërheq më shumë në profesionin tuaj dhe pse?
- Çfarë vështirësish hasni në pozicionin tuaj? Si silleni me to?
- Cila është pjesa më e vështirë e punës suaj për ju?
- Çfarë rroge dëshironi të merrni në një vit?
- Kush, ku dhe si e shihni veten në tre vjet? Në pesë vjet?
- Shpjegoni se çfarë do të thotë për ju "të jesh një menaxher i suksesshëm shitjesh". A jeni një ekspert i tillë? Nëse jo, çfarë kompetencash të menaxherit ju mungojnë akoma?

5. Puna me klientët

Jepini kandidatit një përshkrim të shkurtër të produktit ose shërbimit të kompanisë suaj dhe një imazh të përafërt të klientit (nevojat, niveli i të ardhurave, statusi, etj.) me të cilin specialisti do të punojë në të ardhmen. Pas kësaj, pyesni menaxherin se cilat cilësi personale, sipas tij, do të presë klienti nga shitësi?

Mund të ketë dy skenarë për zhvillimin e ngjarjeve. Në rastin e parë, aplikanti do të emërojë karakteristikat që korrespondojnë me kompaninë - besueshmëria, disponueshmëria, çmimi i arsyeshëm i produktit, etj. Kështu, ai do të fokusohet në cilësitë e jashtme të kompanisë, pa ndikuar në kompetencat e menaxherit, të cilat mund të jenë të natyrshme tek ai si shitës. Epo, një kandidat i tillë ka ende shumë për të mësuar ☺

Në rastin e dytë, kandidati do të listojë kompetenca, zelli, saktësia, shpejtësia e përgjigjes ndaj një apeli dhe karakteristika të tjera të qenësishme të shitësit. Nëse keni dëgjuar një përgjigje të tillë, ne mund t'ju përgëzojmë - kandidati është vërtet me përvojë në shitje.

Pyesni se cilat nga këto cilësi zotëron. Kërkojini atij të listojë pikat e tij të forta dhe të dobëta si shitës. Çfarë mund të tërheqë një klient në të? Këto pyetje do të ndihmojnë për të kuptuar nivelin e kompetencës së punës së tij me klientët.

6. Punoni me zbritje

Kërkojini menaxherit të zgjidhë problemin e mëposhtëm: klienti kërkon një zbritje që kompania nuk mund ta sigurojë. Kërkoni zgjidhje të shumta.

Një menaxher që zotëron këtë kompetencë do të ofrojë nga 3 deri në 5 opsione afërsisht si më poshtë:

- Çfarë mund t'ju ofrojmë në këmbim të një zbritjeje?
- Një zbritje e tillë do të jetë e mundur për ju kur blini sasinë XXX të mallrave;
- Ne mund t'ju ofrojmë një shërbim shtesë;
- Ne ju ofrojmë një zbritje pak më të vogël, por në opsionin më të përshtatshëm për ju;
- Do të doja t'ju jepja një zbritje të tillë, por, për fat të keq, në kompaninë tonë ka disa rregulla dhe unë duhet t'i ndjek ato.
- Kam frikë se nuk do të jetë e drejtë me klientët tanë të tjerë. Ne të gjithë punojmë sipas një skeme të caktuar. Unë mendoj se ju nuk do të donit që ne të prishnim reputacionin tonë në treg.

Ky rast ju lejon të identifikoni ndryshueshmërinë dhe fleksibilitetin e të menduarit të shitësit, njohuritë për specifikat e sektorit të shitjeve, aftësinë e menaxherit për të krijuar kontakte dhe për të kërkuar zgjidhje jo të parëndësishme.

7. Zgjidhja e konfliktit

Ofroni menaxherit të zgjidhë problemin: koha e dorëzimit të mallrave ishte shkelur, por kjo nuk varej në mënyrë specifike nga menaxheri i shitjeve. Megjithatë, kërkesa iu dorëzua atij. Me ndihmën e këtij rasti, mund të vlerësohen aftësitë e një menaxheri si negociator, aftësia e tij për të punuar me pretendimet dhe për të zgjidhur konfliktet në përgjithësi.

Një shitës i mirë do të sigurojë një skemë të ngjashme veprimesh:

1. Shpreh keqardhjen për atë që ndodhi, merr nën kontroll situatën. E kupton atë, diskuton zgjidhjet e mundshme të problemit.
2. Zbulon sasinë maksimale të informacionit nga punonjësi që është përgjegjës për furnizimin. Ai përpiqet të zgjidhë konfliktin, bazuar në nevojat e klientit dhe interesat e kompanisë.
3. Kontakton klientin, raporton se çfarë është bërë tashmë për të zgjidhur problemin.
4. Diskuton me klientin se çfarë mund të bëjë kompania për të shmangur përsëritjen e situatës në të ardhmen.
5. Diskuton me kolegët se si të shmangen probleme të tilla në të ardhmen.

8. Ballafaqimi me klientë të dyshimtë

Kërkojini menaxherit tuaj të zgjidhë situatën e mëposhtme. Klienti, duke parë çmimet, dyshon duke thënë "Nuk e di, çmimet tuaja janë shumë të shtrenjta". Si do ta bindë kandidati të bëjë një blerje?

Menaxheri duhet të dëgjojë kundërshtimet e blerësit, t'i marrë parasysh ato, të bëjë pyetje sqaruese. Vetëm pas kësaj menaxheri duhet të japë argumente në favor të produktit të kompanisë. Ai mund të thotë: “Keni të drejtë, çështja e çmimit është vërtet shumë e rëndësishme si për ju ashtu edhe për kompaninë tonë. Mund të sqaroj? Po krahasohesh me diçka tjetër apo ka arsye të tjera? Në varësi të përgjigjes, menaxheri do të japë 2-3 argumente në favor të produktit të kompanisë suaj.

9. Puna me klientë kërkues

Për të zbuluar nëse një kandidat e ka këtë kompetencë, kërkojini menaxherit të kujtojë një situatë kur klienti i tij donte shumë. Cilën anë ka marrë kandidati në këtë situatë? Si e keni zgjidhur problemin? A përshtaten metodat e tij në etikën korporative të kompanisë suaj?

10. Analiza e potencialit të klientit

Si i analizon kandidati juaj perspektivat e klientit?

Një menaxher i mirë i shitjeve do t'i përgjigjet kësaj është e pamundur të thuash menjëherë për potencialin e klientit - mund të merret me mend, sepse mund të ketë një larmi të madhe situatash. Dhe mund të supozoni, bazuar në përgjigjet e blerësit ndaj pyetjeve të menaxherit, reagimet, vërejtjet e blerësit, pamjen etj.

Për të zhvilluar dhe përpunuar të gjithë grupin e kompetencave menaxheriale, ne kemi një mjet të shkëlqyeshëm - një imitues fjalimi për menaxherët e shitjeve.

Nëse dëshironi të merrni një model të detajuar të kompetencës së menaxherit të shitjeve, ju lutemi plotësoni formularin e komenteve. Dhe ne do t'ju dërgojmë në kohën e specifikuar e-mail brenda 1-2 ditëve të punës.

Duke klikuar butonin "Dërgo", ju pranoni përpunimin e të dhënave personale.

Shitësi në çdo biznes është hallka kryesore në zinxhirin e shpërndarjes. Në shitjet komplekse b2b, menaxheri bëhet kreu i transaksionit të tij, fiton një status më të lartë - së bashku me këtë, rriten edhe kërkesat për kompetencat e tij. Për njohuritë që duhet të ketë menaxheri më i mirë i shitjeve - në artikullin tonë.

Menaxheri më i mirë i shitjeve- ky është specialisti për të cilin ëndërrojnë drejtuesit e çdo kompanie. Por si të kuptojmë nëse një menaxher shitjesh është rritur në një profesionist dhe çfarë kompetencash duhet të ketë menaxheri më i mirë i shitjeve? Le të hedhim një vështrim më të afërt.

Ndryshimi i politikës së marketingut në sferën b2b është një proces i mundimshëm, por i domosdoshëm. Në kompaninë tonë, theksi kryesor u vu në përmirësimin e kompetencave të menaxherëve të shitjeve. Si rezultat, qarkullimi u rrit katër herë, pajisjet u modernizuan dhe linja e produkteve u zgjerua. Pra, çfarë kompetencash duhet të ketë një menaxher kompleks i shitjeve të produkteve?

Në këtë nivel, koncepti i "shitjes" nënkupton praninë e një game të tërë aftësish dhe njohurish të nevojshme. Është nga profesionalizmi dhe kompetenca e menaxherit të shitjeve që varet kryesisht nga shuma e transaksionit, përqindja e zbritjes, kushtet e shlyerjeve financiare, optimizimi i dorëzimit dhe zgjidhja e shumë çështjeve të tjera të rëndësishme. Kompania jonë është e angazhuar në prodhimin e produkteve teknike, kështu që gama e çështjeve po zgjerohet ndjeshëm. Kjo do të thotë se edhe kërkesat për punonjësit janë në rritje.

Artikulli më i mirë i muajit

Nëse bëni gjithçka vetë, punonjësit nuk do të mësojnë se si të punojnë. Vartësit nuk do të përballen menjëherë me detyrat që ju delegoni, por pa delegim, jeni të dënuar me presionin e kohës.

Ne publikuam në artikull një algoritëm delegimi që do t'ju ndihmojë të heqni qafe rutinën dhe të ndaloni së punuari gjatë gjithë kohës. Do të mësoni se kujt mund dhe nuk mund t'i besohet puna, si ta jepni saktë detyrën në mënyrë që ajo të përfundojë dhe si të kontrolloni stafin.

Ku të gjeni menaxherin më të mirë të shitjeve

Gjeni shpejt një menaxher shitjesh i cili ka të gjitha të nevojshme cilësitë profesionale, goxha e veshtire. Është edhe më e vështirë, siç tregon praktika, të rikualifikohen shitës me përvojë. Kjo është arsyeja pse ne preferojmë të rrisim specialistët tanë. Një kandidat i përshtatshëm për ne duhet të ketë një arsim të lartë, përkushtim dhe dëshirë për të punuar në ekipin tonë. Ai është në provë (deri në tre muaj). paga, që është 50–70% e pagës.

Në një ose dy muajt e parë, praktikanti caktohet te një mentor - një specialist më me përvojë, i cili e prezanton kandidatin në detaje me specifikat e shitjeve. Trajnimi i një menaxheri të shitjeve zhvillohet në procesin e ndërveprimit real midis mentorit dhe palës tjetër. Pas trajnimit, praktikantit i jepen dy ose tre ndërmarrje për punë të pavarur. Gjatë kësaj periudhe, kandidati duhet të demonstrojë cilësitë e nevojshme për zbatimin e produkteve tona dhe vetëm në bazë të rezultateve të kësaj pune vendoset çështja e pranimit të tij për një pozicion vakant. Cilat janë këto cilësi dhe pse nevojiten në shitjet komplekse b2b?

Cilësia 1. Kompetencat teknike

Shitjet komplekse kërkojnë vetëdije të veçantë teknike. Menaxheri jo vetëm që duhet të njohë produktin dhe qëllimin e tij, ai duhet të bëhet një konsulent i klientit në mënyrë që të kuptojë se si të plotësojë nevojat e tij dhe të jetë në gjendje të ofrojë opsione alternative. Përditësimi dhe konfirmimi i vazhdueshëm i njohurive është i domosdoshëm këtu.

Në kompaninë tonë, një herë në tremujor, specialistët e shitjeve i nënshtrohen certifikimit teknik. Për këtë, krijohet një komision vërtetimi nga specialistë teknikë laborator i akredituar nga fabrika. “Provimi” teknik përfshin tre detyra. Detyra e parë është teorike, mbi njohjen e karakteristikave të një produkti të caktuar. E dyta është praktike; Kjo është një detyrë teknike për zgjedhjen e materialit për kushte të caktuara funksionimi të produktit.

Për shembull, jepet një markë specifike e pompës, dhe specialisti përcakton karakteristikat e saj teknike, presionin, mjetin e punës nga pasaporta, zgjedh vulën e nevojshme të kutisë së mbushjes dhe jep këshilla. Detyra e tretë - mbi këmbyeshmërinë e produkteve - lidhet gjithashtu me praktikën e shitjeve. Për shembull, një menaxher duhet të ofrojë disa materiale të këmbyeshme për izolimin termik të një sistemi ngrohjeje. Për ta bërë këtë, ju duhet të studioni kushtet e funksionimit të sistemit dhe parametrat teknikë. Është e nevojshme jo vetëm të ofrohen produkte specifike (në këtë rast, është pëlhura e asbestit dhe pëlhura qeramike me temperaturë të lartë që e zëvendëson), por edhe për të justifikuar zëvendësimin e materialit. Rezultatet e vërtetimit duhet të konfirmojnë kualifikimet e drejtuesit, në të kundërt ai shkon në riprovim. Vërtetë, vetëm një herë një specialist nuk e konfirmoi kualifikimin e tij pas dy rimarrjeve - ne duhej të ndaheshim me të.

Cilësia 2. Kompetencat komunikuese

Aftësia për të negociuar me klientë të niveleve të ndryshme të punës është një kërkesë e detyrueshme për menaxherët e sektorit b2b. Si procesi i përgatitjes së takimeve të menaxherëve dhe hartimi i një plani negociues që përcakton fazat, detyrat dhe qëllimet përfundimtare. Kjo lloj përgatitjeje kërkon ndërgjegjësimin e menaxherit për kompaninë e klientit dhe nevojat e saj.

Sidomos për këto qëllime, menaxherët e shitjeve mbajnë një ditar elektronik që përmban një sërë të dhënash të nevojshme për klientët - ideja për ta mbajtur atë i përket vetë menaxherëve. Punonjësit e departamentit ACS kanë zhvilluar një program që është i ndërlidhur me bazën e klientit dhe ju lejon të merrni të gjithë informacionin e nevojshëm në lidhje me palën tjetër: të dhëna të përgjithshme, informacione rreth dërgesave, çmimet dhe kushtet e bashkëpunimit. Ditari u siguroi menaxherëve akses të shpejtë në informacionin dhe të dhënat e nevojshme të nevojshme për analiza për një periudhë specifike bashkëpunimi (ndryshimet e çmimeve, asortimenti dominues, dërgesat sipas degëve, etj.). Ndërfaqja e ditarit është e përshtatshme, kërkon pak kohë për t'u plotësuar, pasi gjithçka ndodh në procesin e punës.

Përveç ndërgjegjësimit të informacionit, puna me një ditar elektronik garanton këmbyeshmërinë operacionale të menaxherëve. Nëse një punonjës shkon në pushim mjekësor ose me pushime, një koleg mund ta zëvendësojë atë duke përdorur informacionin e nevojshëm. Kjo është gjithashtu e përshtatshme në rast të shkarkimit të menaxherit: të gjitha informacionet e ruajtura në ditarin elektronik kopjohen një herë në javë në bazën e të dhënave të përgjithshme të kompanisë.

Cilësia 3. Kompetencat e zyrës

Transaksionet moderne gjithnjë e më shumë po fillojnë dhe mbarojnë me email, pra përpilimi dhe dërgimi oferta komerciale, puna me debitorët përfshihet edhe në listën e kompetencave të detyrueshme të një drejtuesi. Këtyre çështjeve duhet t'u kushtohet vëmendje e veçantë.

Propozime për bashkëpunim. Shërbimi ynë tregtar ka zhvilluar pesë modele bazë propozimesh. E para është një ofertë për kompanitë e klientëve në Veri-Perëndim (në këtë rajon të Rusisë, kompania jonë është prodhuesi i vetëm i produkteve të tilla). E dyta është për punë në rajone ku ka konkurrencë me prodhues të tjerë (ka vetëm katër ndërmarrje të tilla në Rusi). Modeli i tretë është krijuar për kompanitë që porosisin produkte ekskluzive (oferta më "e ngurtë" për kushtet e bashkëpunimit: 100% parapagim, dorëzimi në kurriz të klientit dhe kërkesa të qarta për respektimin e politikës së çmimeve). E katërta ka për qëllim tregtarët dhe përfaqësuesit tregtarë, përmban një përshkrim të kushteve të punës dhe interesave të ndërsjella. Dhe së fundi, shablloni i pestë synon ndërmarrjet komplekse ushtarako-industriale; ai ka karakteristikat e veta, të tilla si pranimi ushtarak, kërkesat e paketimit dhe etiketimit dhe të tjera.

Kërkoni punë. Për të punuar me debitorët, ne kemi zhvilluar një algoritëm veprimi që përbëhet nga katër faza. Faza e parë është paralajmërimi: letrat i dërgohen ndërmarrjes debitore me një kujtesë për afrimin e afatit të pagesës në formën më korrekte. Faza e dytë është dërgimi i letrave në tre drejtime: në departamentin e furnizimit, në shërbimin financiar dhe drejtpërdrejt te drejtori i përgjithshëm. Nëse borxhi nuk shuhet, fillon faza e tretë - parakërkesa. Letrat nuk dërgohen më me paralajmërim, por me kërkesa dhe zhvillohen negociata në të gjitha nivelet. Faza e katërt është puna e pretendimit, e cila kryhet nga avokatët e kompanisë. Kontrolli i menaxherëve mbi pajtueshmërinë me të gjitha fazat siguron regjistrimin e letrave dhe ruajtjen e tyre në bazën e të dhënave të klientëve të arkivuar.

Pas futjes së kësaj procedure për punën me të arkëtueshmet, këto të fundit u ulën me të paktën 25-30%. Me drejtësi, duhet thënë se klienti paguan ashtu siç duan furnitorët e tij - ky është një rregull i pashprehur i bashkëpunimit në industrinë tonë. Ne përpiqemi të mos punojmë me debitorë të pafavorshëm. Gjithçka përcaktohet nga situata, por si blerësi ashtu edhe furnizuesi duhet të respektojnë disiplinën.

Cilësia 4. Kompetencat ligjore

Puna me kontrata, koordinimi i të gjitha klauzolave të kontratës është gjithashtu përgjegjësi e stafit të shitjes. Ne zakonisht përdorim modelet tona të kontratave. Megjithatë, nëse pala tjetër këmbëngul për të lidhur marrëveshjen e tij, menaxheri i shitjeve përgatit një protokoll mosmarrëveshjesh dhe ia paraqet mbikëqyrësit të tij të menjëhershëm për miratim nga drejtori tregtar. Në çdo rast, specialisti miraton kontratën dhe në këtë mënyrë konfirmon përgjegjësinë e tij për kushtet e bashkëpunimit të përshkruara në kontratë, dhe pas nënshkrimit nga drejtori tregtar, monitoron rreptësisht zbatimin e saj. Kjo kërkon njohuri bazë ligjore.

Trajnimi në bazat kryhet nga specialistë të shërbimit ligjor, si material përdoren kontratat e lidhura tashmë dhe përvoja në punën me klientë të ndryshëm të uzinës. Punonjësit në praktikë analizojnë të gjitha nenet e kontratave: lëndën e kontratës dhe kushtet e dorëzimit, gjobat dhe forcën madhore. Përveç kësaj, ata mësojnë se si të shkruajnë protokollet e mosmarrëveshjeve dhe specifikimet e nevojshme teknike.

Cilësia 5. Kompetencat doganore

Shumica e produkteve tona dërgohen në Rusi dhe vende Bashkimi Doganor. Ne punojmë më shpesh me partnerë të huaj me parapagesë ose me një letër kredie, prandaj, për dërgimin e mallrave jashtë vendit, ne kemi zhvilluar modele të veçanta për kontratat ndërkombëtare. Disa specialistë të tregtisë së jashtme këshillojnë menaxherët e shitjeve për çështjet doganore. Agjentët doganorë, të cilët bashkëpunojnë me kompaninë në baza të jashtme, janë të përfshirë drejtpërdrejt në transportin jashtë vendit, duke hartuar një deklaratë. Megjithatë, edhe me një mbështetje të tillë, në procesin e punës, specialistët e shitjeve i nënshtrohen një kursi trajnimi praktik, ku fitojnë njohuri mbi bazat e ligjit doganor - në lidhje me aktivitetet e organizatës sonë. Njohja e Incoterms 1, kushtet dhe metodat e dorëzimit i lejon shitësit të përcaktojnë politikën e çmimeve dhe kushtet e bashkëpunimit me palën tjetër (formimi i çmimit të shitjes, zhvillimi i një sistemi zbritjeje, transferimi i pronësisë, çështjet e sigurimit të ngarkesave, kërkesat e dokumentacionit, etj. më shumë). Sasia e njohurive varet nga kompetencat dhe kompetencat e menaxherëve.

Cilësia 6. Kompetencat logjistike

Sa më i madh të jetë territori, aq më e rëndësishme bëhet njohuria dhe kuptimi i bazave të logjistikës. Duke marrë parasysh faktin se klientët e kompanisë sonë janë të vendosur në të gjithë Rusinë, logjistika luan një rol të rëndësishëm në formimin e çmimit të shitjes së mallrave. Ne kemi një pjesë fikse të kostove të transportit: nuk duhet të kalojë 5-10% të vlerës së porosisë. Menaxheri i shitjeve përcakton në mënyrë të pavarur llojin e transportit gjatë dërgesës, i udhëhequr nga koha e dorëzimit dhe dëshirat e klientit. Puna me kompanitë e transportit (dërgesa e pjesëve të vogla - deri në pesë ton ngarkesë) trajtohet drejtpërdrejt nga shitësit.

Në rastin e dorëzimit të grupeve më të mëdha - me kontejnerë rrugor ose hekurudhor - specialisti i shitjeve kontakton shërbimin e transportit dhe ruajtjes përmes menaxherit të logjistikës. Menaxherët e logjistikës kontrollojnë cilësinë e dorëzimit, ata gjithashtu zhvillojnë kurse praktike për shitësit. Kursi bazohet në njohjen me sistemin e logjistikës: rregullat për llogaritjen e dërgesës, përcaktimin e mënyrës së transportit, komoditetin dhe avantazhet e skemave të caktuara të dërgesave, politikën e çmimeve, etj.

Cilësia 7. Kompetencat e kontabilitetit

Është e qartë se menaxheri më i mirë i shitjeve, si një "Suedi dhe një korrës", duhet të kryejë gjithashtu të gjithë punën me dokumentacionin - nga faturimi deri te sigurimi i klientit me dokumentet e transportit dhe hartimi i akteve të rakordimit. Nëse ky proces nuk është i automatizuar në kompani, atëherë aftësitë parësore të kontabilitetit bëhen një tjetër kompetencë e detyrueshme e një menaxheri shitjesh. Departamenti ynë i TI-së ka zhvilluar një sërë programesh speciale në të cilat kanë akses departamentet e shitjeve dhe kontabilitetit. Ato ju lejojnë të merrni shpejt një akt rakordimi për palën e kërkuar, gjë që përshpejton ndjeshëm procesin e rrjedhës së punës.

Për shembull, nëse është e nevojshme të merret një akt i pajtimit të marrëveshjeve të ndërsjella për datën aktuale, specialisti i shitjeve fut detajet e kompanisë, periudhën e bashkëpunimit në një program të veçantë dhe merr rezultatin. Fatkeqësisht, sot barazimi i shlyerjeve është pak vonë brenda një jave, pasi informacioni futet nga departamenti i kontabilitetit jo aq shpejt, por një shpejtësi e tillë tashmë ju lejon të kontrolloni të arkëtueshmet në kohën e duhur.

Sistemi i mentorimit është një alternativë e mirë ndaj trajnimeve dhe seminareve të shtrenjta. Përveç faktit që kompania kursen në shërbimet e një trajneri të palës së tretë, punonjësit fitojnë motivim shtesë: mentorët me përvojë zhvillojnë aftësitë e menaxhimit, përmirësojnë statusin e tyre dhe mendojnë se vlerësohen në kompani, dhe të ardhurit marrin ndihmë të kualifikuar në kohë.

1 Incoterms (nga anglishtja. Termat e tregtisë ndërkombëtare - kushtet ndërkombëtare të tregtisë) - një grup rregullash që përcaktojnë transferimin e përgjegjësisë për transportin dhe sigurimin e mallrave nga shitësi te blerësi. Miratuar në 1936 nga Dhoma Ndërkombëtare e Tregtisë, ndryshimet e fundit hynë në fuqi në 2011.