Qo'shnilar bilan kelishmovchiliklar 

KPI misollari va ularni amalga oshirish usullari. Biz Kpi bo'limi ishining natijalarini sotish misollarida baholaymiz

Kompaniyadagi xodimlarning atigi 5 foizi a'lo darajada ishlaydi, taxminan bir xillari yomon ishlaydi, qolganlari esa muayyan o'yin qoidalariga muhtoj. Ushbu qoidalardan biri KPI tizimidir. Bozor mutaxassislarining ta'kidlashicha, korxonada KPI joriy etilishi foydani 30 foizga oshirish imkonini beradi. Keling, ushbu natijalarga qanday erishish mumkinligini aniqlaylik.

Oleg Izmailov,

Symbol-Avtomatika ijrochi direktori

    Amalga oshirish natijalari va savdo bo'limida xodimlarni rag'batlantirish

Albatta, har bir kompaniyaning o'z tajribasi va biznes yuritish usullari bor, ehtimol ular samarali va progressivdir, shuning uchun agar siz o'z maqsadlaringizga erishsangiz, unda hech narsani o'zgartirish kerak emas. Buni amalga oshirish ham dargumon Savdo menejeri uchun KPI ishchilar soni 30 kishidan oshmaydigan va menejer har doim har oyda bir yoki ikki marta hamma bilan uchrashish, maqsadlarni aniqlashtirish va ularga erishish yo'llarini to'g'rilash imkoniyatiga ega bo'lgan kichik korxonada.

Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari(asosiy ko'rsatkichlar samaradorlik, KPI) - bu kompaniyaga uning holatini baholash imkoniyatini beradigan, strategiyani amalga oshirishni tahlil qilishda yordam beradigan, shuningdek, real vaqt rejimida xodimlarning ishbilarmonlik faolligini kuzatish imkonini beruvchi tizim.

Materialni yuklab olish

KPI tizimini joriy qilish menejerlardan jiddiy vaqt, hissiy va jismoniy kuch talab qiladi. Ob'ektiv ravishda siz xatolar va noto'g'ri hisob-kitoblarga duch kelasiz, xodimlarni demotivatsiya qilish va hatto ishdan bo'shatish mumkin. O'zgarishlarni amalga oshirish uchun bitta rahbarning sa'y-harakatlari etarli emas, o'zgarishlarga tayyor hamfikrlar jamoasi bo'lishi kerak. Shuning uchun, agar bunday jamoani shakllantirish mumkin bo'lmasa, unda o'zgarishni boshlashning hojati yo'q.

Materialni yuklab olish

Savdo menejeri uchun KPI

2010 yilda kompaniyamiz rahbariyati mablag'larni oldindan taxmin qilish va kompaniyani rivojlantirish uchun savdo bo'limida KPIni joriy etishga qaror qildi. Buning uchun ob'ektiv ehtiyoj bor, chunki "Keyingi 2-3 oy uchun savdo bo'limi 75% bajarish ehtimoli bilan qanday savdo prognozini berishi mumkin?" menejerlar bir soatdan keyin ham javob bera olmadilar. Barcha ishlarni oldindan aytib bo'lmaydi va kompaniya hal qilishi kerak bo'lgan asosiy vazifa rejalashtirilgan iqtisodiyotga erishish edi.

KPI tizimini joriy qilish zarurligini tushunish uchun siz boshqaruv qarorlarini qabul qilishning oddiy sxemasini qo'llashingiz mumkin - ijobiy va salbiy tomonlarini tahlil qilish va baholash. Plyuslar deganda biz tizimni joriy etishning afzalliklarini, minuslar deganda kamchiliklarni tushunamiz. Ushbu bosqichda ishlashning zaruriy sharti ma'lum bir mezonni amalga oshirish zarurati qurilgan baholash nuqtalarini asoslash bo'ladi.

Agar mezon afzalliklari yoki kamchiliklari nuqtai nazaridan muhim bo'lsa, biz uni bir nuqta sifatida baholaymiz. Agar tashkilot imtiyozlar bilan bog'liq jarayonlarni allaqachon amalga oshirgan bo'lsa yoki bu imtiyozlar aniq bo'lmasa, biz ularni nol ball sifatida baholaymiz. Agar ular tashkilot uchun muhim bo'lmasa yoki ularni qoplash mumkin bo'lsa, biz kamchiliklarga nol ball beramiz.

  • Savdo bo'limida trening: xodimlarni o'qitishni tashkil etishning bosqichma-bosqich algoritmi

KPI tizimini ishlab chiqish va joriy etish

Kompaniyaning asosiy ko'rsatkichlari tizimini ishlab chiqish va joriy etish vazifasi aniq loyiha ta'rifiga kiradi va bu holda birinchi qadam loyiha jamoasini shakllantirishdir. Jarayon ketma-ket o'n bosqichdan iborat.

Birinchi besh bosqichdagi ish sabab-oqibat munosabatlari printsipiga asoslanadi: tashkilotning maqsadiga erishish har bir xodimning maqsadga erishish natijasi bo'lishi kerak. Aslida, beshinchi bosqichdan so'ng biz jarayonning har bir ishtirokchisining KPI loyihasini olamiz, chunki bu biz erishmoqchi bo'lgan ish natijalari va korporativ maqsadlarga erishishga olib keladi.

Har bir xodimning maqsad va vazifalarini belgilashda, ushbu xodimning umumiy ishga qanday aniq va qanday vositalar bilan hissa qo'shishi haqida sohadan ma'lumot so'rash mantiqan. Bunday yondashuv KPIlarni kamroq vaqt yo'qotishlari bilan joriy etish va jamoaning yangi tizimga o'tishga salbiy munosabatini yumshatish imkonini beradi.

Keyingi bosqichda kompaniyaning biznes jarayonlarini kerakli harakatlarni amalga oshirishga imkon qadar ko'proq hissa qo'shishi uchun moslashtirish kerak. Shu bilan birga, turli xil ichki va tashqi sabablarga ko'ra (resurslarning etishmasligi, zarur bilim va ko'nikmalarga ega bo'lgan xodimlarning etishmasligi, sanoat rivojlanishi) zarur biznes jarayonlarini qurish mumkin emasligi yoki ularni amalga oshirish xarajatlari yuzaga kelishi mumkin. amalga oshirish natija bilan taqqoslanmaydi.

Bunday holda, oltinchi bosqichda biz dastlabki maqsadga qaytamiz, uni tuzatamiz va yana birinchi besh bosqichdan o'tamiz.

Ettinchi bosqich - xodimlarni rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish. Bu erda shuni yodda tutish kerakki, ish haqi va boshqa vositalar (bonuslar, nomoddiy rag'batlantirishlar) har bir jamoa a'zosini harakatlarni bajarishga va kompaniya uchun ustuvor vazifalarni hal qilishga yo'naltirishi kerak.

Keyingi bosqichda, o'zgarishlarning mohiyatini xodimlarga etkazishda, ularning aksariyati faol o'zgarishlarni amalga oshirishda ishtirok etishi muhim, aks holda hatto eng yaxshi ishlab chiqilgan tizimlar ham abadiy qog'ozda qoladi.

Oxirgi bosqichlar - amalga oshirish va qayta aloqa.

Tizim bir vaqtning o'zida butun kompaniyada yoki alohida bo'linmalarda to'liq huquqli ishlashga bosqichma-bosqich o'tish bilan ikki-uch oy davomida test rejimida ishga tushirilishi mumkin. Albatta, korxonaning turli xizmatlari o'rtasidagi maqsadlar munosabatlarini saqlab qolish uchun barchasini bir vaqtning o'zida boshlash afzaldir.

Ammo, agar siz rahbarlik bo'linmalaridan boshlashga qaror qilsangiz va boshqa bo'limlarni ularga asta-sekin moslashtirishga qaror qilsangiz, unda bunday yondashuv faqat mijozga yo'naltirilgan kompaniyalarda qo'llanilishi mumkinligini tushunishingiz kerak, ular mijozga kerakli narsani emas, balki maksimal darajada taklif qiladilar. qila olmoq.

Bunday holda, undan qochish kerak KPI ta'riflari yuqorida tavsiflangan sxema bo'yicha savdo bo'limi, lekin shu bilan birga, uchinchi bosqichda kompaniyaning boshqa bo'linmalari uchun ular bilan o'zaro bog'liq bo'lgan ko'rsatkichlar bo'yicha tijorat xizmati talablarini yaratish kerak.

Savdo bo'limidagi KPI: xatolar va tuzoqlar

Erib bo'lmaydigan maqsadlarni qo'yish. Albatta, tashkilotning maqsadlari qiyinchilikni o'z ichiga olishi kerak, ammo real bo'lmagan maqsadlar butun tizimni to'xtatib qo'yishi va hatto KPI g'oyasini obro'sizlantirishi mumkin (maqsadga erishish ehtimoli kamida 70-80% bo'lishi kerak).

Xodimning ichki ko'rsatkichlari va bo'limlar ko'rsatkichlari o'rtasidagi nomuvofiqlik. Masalan, agar majburiy assortiment ko'plab past marjali mahsulotlarni o'z ichiga olsa, u holda savdo menejerining "mijozlarning 25 foizini sotishning murakkabligiga (ma'lum bir assortimentni sotish) erishish" ko'rsatkichi "sotishning marjinal daromadiga erishish" ko'rsatkichiga zid bo'lishi mumkin. 2012 yilda 20%.

Ko'rsatkichlarning haddan tashqari murakkabligi. Mukammal KPI yaratish uchun uzoq vaqt kerak bo'lishi mumkin, ammo oddiy ko'rsatkichlarni ishlab chiqish ancha tezroq bo'ladi. Har qanday tizimda har doim yaxshilanish uchun joy mavjud.

Ko'rsatkichlar juda ko'p. Inson bir vaqtning o'zida ettidan ortiq jarayonni (± 2) bajarilishini nazorat qila olmaydi, deb ishoniladi. Bunga rozi bo'lmaslik mumkin, ammo KPI tizimini birinchi marta joriy etishda oddiy xodim uchun uchdan beshgacha, menejer uchun oltidan sakkiztagacha vazifa belgilanishi mumkin.

Kelajakda, tizim to'liq ishga tushganda, har bir xodimning o'ziga xos imkoniyatlariga qarab, vazifalar soni u yoki bu yo'nalishda o'zgartirilishi mumkin. Masalan, bugungi kunda bizning tijorat bo'limida savdo menejeri beshta KPIga ega: sotish hajmi, yangi mijozlar (xaridorlar), yuqori sotish bilan o'zaro sotish (o'zaro savdo), murakkab loyihalarni qidirish va qo'llab-quvvatlash, texnik seminarlar o'tkazish (tashkil etish). .

Rivojlanish bilan bog'liq ishlash ko'rsatkichlari etishmayapti. Kompaniya rahbarlarining asosiy vazifasi uzoq muddatli istiqbolda uning rentabelligini ta'minlashdir (agar, albatta, maqsad "bizdan keyin ham suv toshqini" bo'lmasa). Shuning uchun ham operatsion, ham strategik maqsadlarga tegishli KPI bo'lishi kerak. Masalan, bo'lim boshlig'ida "Y mijozlar bilan do'stona norasmiy munosabatlar o'rnatish", savdo menejerida esa "doimiy va potentsial mijozlar xodimlari uchun mahsulot bo'yicha N o'quv seminarlarini o'tkazish" ko'rsatkichi mavjud.

Xodimlar uchun tushunarsiz tizimni amalga oshirish. Aksariyat xodimlar o'zgarishlardan qo'rqishadi va dastlab buni o'z daromadlarini kamaytirish imkoniyati sifatida ko'rishadi. Oling fikr-mulohaza va amalga oshirish boshlanishidan oldin savollarning asosiy qismini olib tashlang.

Xodim uchun KPI ga erishishni hisoblashning oddiy mexanizmining yo'qligi. KPI ni hisoblashning murakkabligi amalga oshirishning ijobiy ta'sirini inkor etishi mumkin. Agar xodim real vaqt rejimida KPI yutuq darajasini mustaqil baholay olmasa, tizim kutilgan natijani keltirmaydi. Bugun oy oxirida har bir xodimimizga keyingi oy uchun KPI rejasi yuboriladi.

Shunday qilib, u aqliy jihatdan tayyor va ishlashga sozlangan, nimaga erishish kerakligini tushunadi va biladi. Dastlabki bosqichda reja joriy oyning birinchi kunlarida amalga oshirildi va mutaxassis "maqsadga qo'yishni" yo'qotdi, unga moslashish uchun vaqt kerak edi.

Menejerlar tomonidan KPI tizimini qo'llab-quvvatlash mexanizmining yo'qligi. Rahbariyat e'tiborining pasayishi kompaniya xodimlariga bularning barchasi juda zarur emas, muhim emas degan fikrni etkazadi. Shu sababli, dastlabki bosqichda vaqt va moddiy xarajatlarga tayyorligingizni, o'zgarishlarni oxirigacha etkazish va kelajakda ularni qo'llab-quvvatlash qat'iyatini oldindan ehtiyotkorlik bilan baholash kerak. O'zgarishlarni amalga oshirish ham ma'lum iroda va qat'iylikni talab qiladi. “Qonunlarning og‘irligi ularga rioya qilish majburiyatsizligi bilan qoplanadi” degan mashhur tamoyilning amalga oshishiga yo‘l qo‘yib bo‘lmaydi.

  • KPI (Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari). Kompaniyada KPI tizimini qanday joriy qilish kerak

Natijalar va xodimlarni rag'batlantirish

Yaxshi KPI tizimi xodimlarning e'tiborini va harakatlarini to'g'ri yo'nalishda ta'minlaydigan imkon qadar ko'proq o'rnatilgan avtomatik rag'batlantirishni o'z ichiga olishi kerak.

Bizning davrimizda motivatsiyaning eng keng tarqalgan va samarali vositasi pul mukofotidir.

1. Xodim uchun bonus va KPI o'rtasida aniq, shaffof munosabat bo'lishi kerak. Xodimning daromadining umumiy miqdori qismlarga bo'linishi kerak, ulardan biri KPIga erishish bilan bog'liq bo'ladi. Bu erda shuni yodda tutish kerakki, natijalarni ikki tomonlama talqin qilishga imkon beradigan har qanday tizim jamoani demotivatsiya qiladi.

2. Bonuslar faqat xodim bevosita ta'sir qilishi mumkin bo'lgan ko'rsatkichlar bilan bog'lanishi kerak. Tashkilotdagi ish haqining umumiy darajasining oshishi, boshqa narsalar qatori, sof foydaning oshishi bilan bog'liqligi aniq. Va har bir xodim to'g'ridan-to'g'ri yoki bilvosita kompaniya foydasining o'zgarishiga ta'sir qilsa ham, siz hali ham kotib yoki yuklovchining KPI ni sof foyda bilan bog'lamasligingiz kerak.

3. Muayyan KPIning og'irligi unga erishish uchun bonus hajmiga mos kelishi kerak. Bitta xodim oldida turgan maqsadlar kompaniya uchun har xil ahamiyatga ega bo'lishi mumkin, bu ma'lum bir KPIga erishish uchun bonus miqdorida aks ettirilishi kerak. Agar bitta ko'rsatkichga erishish uchun bonus 1000 rubl va boshqa 100 rubl bo'lsa, unda xodim birinchi navbatda birinchi ko'rsatkichga erishish ehtimoli ko'proq.

4. Mukofot katta bo'lishi kerak. uchun mukofot o'ziga xos ko'rsatkich aniq bo'lishi kerak. Aks holda, oydan-oyga ushbu ko'rsatkichga erishish oqsoq bo'ladi. Muhim miqdor xodimning daromadining kamida 5% ni tashkil qiladi.

Masalan, 1-topshiriqning vaznini sotish hajmi bo'yicha 20% ga kiritish orqali biz rejani kam bajardik, chunki menejerlar boshqa vazifani bajarishga - texnik seminarlar o'tkazishga (chunki bajarish osonroq) e'tibor qaratdilar. Muvozanatli ko'rsatkichlarni olish uchun tuzatish kiritish va sotish vazifasining og'irligini 40% ga oshirish kerak edi.

1 Xodimga topshirilgan har bir vazifa foiz sifatida o'z vazniga ega, barcha vazifalarning og'irligi yig'indisi 100% ni tashkil qiladi. KPI maqsadi oddiy ish uchun mezondir, ammo ortiqcha bajarish bonuslarda aks etadi. Nafaqani kamaytirish koeffitsienti bilan ham hisoblash mumkin.

Savdo menejerlari uchun KPI

Biz olingan ma'lumotlarni umumlashtiramiz va savdo bo'limi uchun KPIni ishlab chiqamiz. Misol tariqasida, asosiy maqsadlari bozor ulushini oshirish, rentabellikni oshirish va mijozlar sonini ko'paytirish bo'lgan ulgurji savdo kompaniyasini ko'rib chiqaylik. Kompaniya profiliga aniqlik kiritish maxsus terminologiyadan foydalanish uchun amalga oshiriladi: sotish, jo'natish, savdo nuqtalari.

Jadvalda tashkilotning bir yoki bir nechta maqsadlariga erishishga qaratilgan mumkin bo'lgan KPI variantlari ko'rsatilgan. Xodim uchun ma'lum bir KPI to'plami uning oldiga qo'yilgan barcha maqsadlarni qamrab olishi kerak, lekin ayni paytda ortiqcha bo'lmasligi kerak (har bir maqsad uchun ko'rsatkich etarli).

Bundan tashqari, KPI bir-birining o'rnida ishlatilishi mumkin. Masalan, agar savdo bo'limi boshlig'i savdo marjasi to'g'risidagi ma'lumotlarga ega bo'lmasa, "bo'limning har bir xodimining marjinal daromadining 40% ga o'sishi" ko'rsatkichi o'rniga siz "daromadning o'sishi" ko'rsatkichini olishingiz mumkin. bo'limning har bir xodimiga 40% ga".

Yoki faol savdo menejeri uchun "shaxsiy savdo rejasini bajarish" ko'rsatkichi "o'tgan yilning shu davriga nisbatan savdo hajmining 25% ga o'sishini ta'minlash" ko'rsatkichi bilan almashtirilishi mumkin.

Xulosa qilib shuni yana bir bor eslatib o'tmoqchimanki, KPI tizimi jiddiy majburiyatlarni yuklaydi va rahbariyatdan qo'shimcha hissiy va jismoniy kuch va vaqt talab qiladi.

Ishga tushgandan keyin KPI doimiy harakat mashinasiga aylanishiga ishonish sodda. Bu ishqalanish kuchi bilan doimo ta'sir qiladigan va rahbarlar doimo energiya berishga majbur bo'lgan inertial tizimdir. Tayyormisiz? Keyin ikkilanmang, unga boring.

  • Savdo bo'limida sotuvchilarni rag'batlantiradigan 6 ta shart

Savdo menejerlarining KPI baholash

Kirill Tixonov, Promsvyazbank kichik va o'rta biznesni rivojlantirish departamenti direktori

Menejerlarning ishini sifatli KPI bo'yicha baholash har bir xodimning potentsialini va uning martaba rivojlanishining mumkin bo'lgan usullarini baholash imkonini beradi. Biz o'zimizning samaradorlikni aniqlash jarayonini yaratdik, bu bizga ma'lumot to'plash va boshqaruv qarorlarini qabul qilish imkonini beradi.

Mijozlar bilan bevosita aloqada bo'lgan xodimlarni rag'batlantirish tizimi sifat omilini - savdo nuqtasini tekshirish natijasida ma'lum bir algoritm bo'yicha hisoblangan integral ko'rsatkichni o'z ichiga oladi. Bu menejer mijozni qanday kutib olganiga, qo'shimcha xizmatlarni taklif qilganiga va hokazolarga bog'liq.

Agar bu nisbat minimal ruxsat etilgan qiymatdan, masalan, 90% dan past bo'lsa, xodimning bonusi tuzatiladi. Albatta, bunday yondashuv maslahat va xizmat ko'rsatish sifatini oshirish nuqtai nazaridan turtki bo'ladi.

Shuningdek, biz doimiy ravishda mavjud mijozlar bilan suhbatlar o'tkazamiz, masalan, ularning valyuta, kreditlash va boshqa bank mahsulotlari bo'yicha biz bilan ishlashdan qoniqishlari kabi masalalar bo'yicha.

Bunday baholash bizga xodimlarning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash, ular uchun kerakli o'quv dasturlarini tanlash va keyingi rivojlanish istiqbollarini aniqlash imkonini beradi.

Muallif va kompaniya haqida ma'lumot

Oleg Izmailov Moskva muhandislik-fizika institutini tamomlagan; Dotsent, o‘qituvchi, fizika-matematika fanlari nomzodi. U tijorat direktori sifatida ko'p yillik tajribaga ega. 2011 yildan beri ijrochi direktor.

"Symbol-avtomatlashtirish" 2006 yilda tashkil etilgan. Industrial Ethernet standartidagi sanoat uskunalarini global ishlab chiqaruvchilarning distribyutori. 2011 yildan beri u RuggedCom kompaniyasining (Kanada, energetika sektori uchun tarmoq uskunalari bo'yicha jahon yetakchisi) o'nta global distribyutorlaridan biri hisoblanadi. O'zining "Simanitron" brendiga ega. Rasmiy sayt - www.s-avt.ru

Promsvyazbank 1995 yilda tashkil etilgan. 611 milliard rubl aktivlari bilan etakchi Rossiya xususiy banklaridan biri. va o'z mablag'lari (kapital) 73,8 milliard rubl. UFRS ma'lumotlariga ko'ra, 07/01/2012 holatiga ko'ra. Bank tarmog'iga 295 ta ofis kiradi. Rasmiy sayt - www.psbank.ru

Savdo menejerlari ishining asosiy natijalari ish uslubiga ham, xodim ishlaydigan bo'limga ham juda bog'liq.

Keling, o'z navbatida menejerlar ishlashi mumkin bo'lgan asosiy bo'linmalarni va ushbu bo'linmalarning har birida savdo menejerlari uchun KPIni ko'rib chiqaylik. Men darhol sizning e'tiboringizni ko'pchilik korxonalar uchun bitta bo'lim doirasida mijozlar bilan barcha tijorat ishlarini qurish halokatli xato bo'lishiga qaratmoqchiman. Mijozlar bilan ishlash jarayonida siz juda ko'p turli xil vazifalarni hal qilishingiz kerak bo'lganligi sababli, masalan, mijozlarni jalb qilish, ular bilan doimiy ishlash, ushbu mijozlar bilan munosabatlarni mustahkamlash va rivojlantirish, aksariyat hollarda kompaniyangizning tijorat tuzilmasi maqsadga muvofiqdir. Bo'limlar turli funktsiyalar va ish maqsadlariga ega bo'lgan bir nechta savdo bo'limlaridan iborat. Ushbu bo'limlarning har birida maxsus menejer bo'lishi kerak va professional B2B faol savdo bo'limida ierarxiyada ishlaydigan kamida ikkita menejer bo'lishi kerak. Masalan, savdo bo'limi boshlig'i va uning o'rinbosari.

Endi asosiy savdo bo'limlari va ularning savdo menejerlarining KPI ro'yxatiga qayting.

Asosiy KPIlar:

  • B2B faol savdo bo'limining savdo menejeri uchun KPI;
  • Kiruvchi oqim bo'yicha savdo bo'limining savdo menejeri uchun KPI;
  • VIP bo'limining savdo menejeri uchun KPI;
  • Sayohat guruhlari sxemasi bo'yicha mintaqalararo savdo bo'yicha savdo menejeri uchun KPI;
  • Biznesni rivojlantirish bo'yicha menejer uchun KPI;
  • Savdo bo'limining jamoaviy ishlashi uchun mukofot.

B2B faol savdo bo'limining savdo menejeri uchun KPI

Bu erda asosiy KPI kun davomida mijozlarga qilingan birinchi yoki sovuq qo'ng'iroqlar soni bo'lishi mumkin. Alohida-alohida, siz qo'ng'iroqlar soni va davomiyligini, shuningdek suhbatlar davomiyligini tahlil qilishingiz mumkin, bu suhbatlarning qanchasi asosiy shaxslar bilan muzokaralar olib borishga imkon berdi va natijada ushbu qo'ng'iroqlardan qancha mijozlar bilan uchrashuvlar rejalashtirilgan. Alohida KPI bloki takroriy qo'ng'iroqlar va suhbatlardir. Shuningdek, takroriy qo'ng'iroqlar orasidagi uchrashuvlar soni.

Uchrashuvlardagi asosiy KPIlar. Bu mijozlar bilan uchrashuvlar natijasida to'ldirilgan mijozlar so'rovnomalari soni, ob'ektlarning pasportlari yoki texnik topshiriqlar, mijoz bilan kelishilgan va tasdiqlangan texnik topshiriqlar soni, etakchilar bilan tashkil etilgan va o'tkazilgan uchrashuvlar soni. texnik mutaxassislar va sotuvchi kompaniyalarning mutaxassislari. Ko'rsatilganlar soni tijorat takliflari mijozga yuborilgan shartnomalar va hisob-fakturalar, imzolangan shartnomalar va to'lovlar.

Men o'z nomimdan aniqlik kiritamanki, mijozning barcha savollariga javob berish va darhol o'zaro kelishuvga erishish uchun mijozga shartnomalar, schyot-fakturalar va kerak bo'lganda tijorat takliflarini bevosita shaxsiy uchrashuvlarda taqdim etish eng maqbuldir. u bilan kelishuv. Yoki kelajakda bunday kelishuvga erishish uchun takliflaringizni o'zgartirishingiz kerakligini biling.

Audit o'tkazish

Umuman olganda, biz ko'rib turganimizdek, faol savdo menejerlari uchun asosiy KPI ikki guruhga jamlangan: savdo menejerlarining faoliyati va uning natijalari, shu jumladan aylanma va tuzilgan va to'langan bitimlar bo'yicha soddalashtirilgan yalpi foyda.

Kiruvchi oqim bo'yicha savdo bo'limining savdo menejeri uchun KPI

Ushbu bo'limga kelsak, savdo menejerlari uchun KPI, bir tomondan, oldingi paragrafdagi menejerlarga o'xshash, ammo boshqa tomondan, kiruvchi oqimni qayta ishlash va kiruvchi oqimlarni o'zgartirish yoki konvertatsiya qilish samaradorligini tahlil qilish tizimi. operatsiyalar ichiga qo'ng'iroqlar qurilgan bo'lishi kerak.

Ushbu tahlil ko'pchilik tranzaktsiyalar, ayniqsa jiddiyroq va yirik bo'lganlar vaqt talab qilishi bilan biroz murakkablashadi. Va ma'lum bo'lishicha, bir oy ichida kiruvchi murojaat bo'ladi va faqat bir necha oy yoki hatto yillardan keyin bu murojaat shartnoma tuzilishiga olib keladi.

Bundan tashqari, bitta tavsiyanoma birinchi bitim kichik bo'lgan savdo zanjiriga olib kelishi mumkin, ammo keyingi sotuv ancha katta va foydali bo'ladi.

Shunga qaramay, har bir kiruvchi so'rov har doim ma'lum bir xodim tomonidan ko'rib chiqilishi kerak va shu bilan siz unga qancha bunday so'rovlar kelganini va ushbu so'rovlarning qaysi qismi shartnomalar bilan tugaganligini kuzatishingiz mumkin. Ideal holda, siz har oy nafaqat vaziyatni, reklama va PRga qancha mablag 'sarflaganingizni va kiruvchi oqimlar bo'yicha shartnomalardan qancha daromad olishingizni, balki savdo samaradorligi, ya'ni konversiyalarning tafsilotlarini ham ko'rishingiz mumkin. kiruvchi so'rovlarni olgan har bir alohida xodim uchun va kompaniyangizning assortimentida bir-biridan sezilarli darajada farq qiladigan, so'rovlar qabul qilinishi va bitimlar tuzilishi mumkin bo'lgan har bir turdagi tovarlar yoki xizmatlar uchun.

Qizig'i shundaki, so'rovlar bir mavzu bo'yicha kelishi mumkin, ba'zan shartnomalar bilan bevosita bog'liq emas, lekin mijoz bilan yuqori sifatli ishlash natijasida, bu notijorat so'rovlar juda sezilarli savdo va daromadga olib keladi.

Shunga qaramay, sizning xodimlaringizdan qaysi biri bunday so'rovlarni 40% samaradorlik bilan savdoga aylantiradi va qaysi biri - 5% samaradorlik bilan. Va nima bo'ldi? Ularni 40% samaradorlik bilan bitimlarga aylantirgan xodim shunchaki omadlimi? Yoki, ehtimol, u oydan-oyga omadli? Yoki so'rovlarning 95 foizini buzgan xodimni ishdan bo'shatish kerakmi? Yoki hech bo'lmaganda unga kiruvchi so'rovlarni bermang, balki uni qo'ying faol savdo Shunday qilib, u allaqachon nimanidir xohlayotgan mijozlarning qadr-qimmatini tushunadi va bu istakni yopiq bitimlarga aylantirishni o'rganadi.

VIP bo'limining savdo menejeri uchun KPI

Agar biz VIP dastur bo'linmalarining savdo menejerlari uchun asosiy KPIlar haqida gapiradigan bo'lsak, ularning ishining birinchi natijasi - VIP dasturi davomida mijozlar bilan uchrashuvlar natijalariga ko'ra to'ldirilgan VIP so'rovnomalari soni. Ushbu kompaniyaning bo'limi joylashgan shahardagi mijozlar bilan ishlagan holda, siz mijozga yo'lda har biri bir soat yoki undan ko'proq davom etadigan 15 ta shaxsiy uchrashuvlarni o'tkazishingiz va ushbu natijalarga ko'ra to'ldirilgan VIP so'rovnomalarining tegishli sonini topshirishingiz mumkin. uchrashuvlar.

Ikkinchi asosiy parametr - bu mijozlar bilan ishlashda yashirin va aniqlangan muammolar mavjud bo'lgan mijozlar soni va foizi, shuningdek, ushbu muammolarni tuzatishni nazorat qilish.

Uchinchi KPI bloki qo'shimcha bitimlar bilan bog'liq. Sizga shuni eslatib o'tamanki, eng oson va eng yoqimli narsa bu VIP dasturi bo'yicha ishlayotgan mijozlarga sotishdir.

Sayohat ekipajlari sxemasi bo'yicha mintaqalararo savdo bo'limining savdo menejeri uchun KPI

Odatda, bu erda nazorat qilinishi kerak bo'lgan asosiy parametr - xodimlarning mijozning hududiga, bu holda, boshqa shaharlarga sayohat qilish uchun sarflaydigan kunlar soni va bunday sayohatlarning har kuni mijozlar bilan rejalashtirilgan va o'tkaziladigan uchrashuvlar soni.

23 ta mezon bo'yicha o'zingiz savdo bo'limining ekspress auditini o'tkazing va savdo o'sish nuqtalarini aniqlang!

Audit o'tkazish

Umuman olganda, mintaqalararo savdoning ushbu uslubi uchun savdo menejerlari uchun asosiy KPIlar quyidagicha ko'rinishi mumkin: ular ish kunining yarmini yoki undan ko'pini dalada o'tkazishlari kerak, yaxshi intensivlik uchdan ikkidan to'rtdan uchgacha. yo'lda ishlagan kunlari. Agar mijoz bilan har bir uchrashuv o'rtacha bir soat davom etsa, kamida 2-4 uchrashuv o'tkazish uchun boshqa shaharlarga boradigan yo'lda har bir kun uchun kamida to'rt-oltita uchrashuvni rejalashtirishingiz kerak. Agar barcha yig'ilishlar o'z kuchini saqlab qolsa, shaharning turli qismlarida bir soat yoki undan ko'proq kun davomida oltita uchrashuv o'tkazish ham mumkin. Faqat o'z shahrida emas, balki faol tijorat ishlari bilan shug'ullanganlarning barchasi oylar va yillar davomida bunday natijalarni beradi. Va men ham bundan mustasno emasman.

Bundan tashqari, yana bir KPI bloki, bu ham savdo natijalari. Shuni ta'kidlaymanki, doimiy ravishda yo'lda bo'lgan boshqaruv guruhlari uchun mijozlar bilan tuzilgan shartnomalar natijaga olib kelishi mumkin bo'lgan, jo'natish va qabul qilishni nazorat qiladigan yaxshi kuchli tijorat bek ofis kerak. zarur hujjatlar, to'lovlar va mijozlar oldidagi majburiyatlarning bajarilishi.

Biznesni rivojlantirish menejeri uchun KPI

Yana bir mashhur savol: savdoni rivojlantirish bo'yicha menejerning KPI qanday bo'lishi kerak? Bularning barchasi rivojlanish menejeri qaysi bo'limda ishlashiga va qanday funktsiyalarga ega ekanligiga bog'liq.

Agar biz yangi mijozlarni jalb qilish, ya'ni mijozlar bazasini rivojlantirish haqida gapiradigan bo'lsak, u holda savdoni rivojlantirish menejerining KPI savdo menejeri, faol savdo bo'limi xodimi uchun KPI bilan bir xil bo'ladi.

Agar biz mavjud mijozlar bazasi bilan savdoni rivojlantirish haqida gapiradigan bo'lsak, men ushbu ishni VIP dasturining bir qismi sifatida qurishni tavsiya qilaman, ya'ni KPIlar VIP dasturlar bo'limi xodimlari bilan bir xil bo'ladi.

Shuni ham ta'kidlashni istardimki, tuzilgan shartnomalar natijalariga ko'ra asosiy KPIlarni savdo menejerining daromadiga bog'lash mantiqan. Aniqrog'i, savdo menejeri ish haqi olishi kerak, maoshdan tashqari - tijorat foizi, bonuslar yoki ishining asosiy natijalaridan mukofotlar, ya'ni o'zining asosiy KPIlari.

Shu bilan birga, men savdo menejerlariga to'lov bo'yicha chegirmalarni to'g'ridan-to'g'ri ular jalb qilgan pul aylanmasiga bog'lamaslik mumkin bo'lgan biznesda maslahat beraman. Savdo menejerining maoshini soddalashtirilgan belgi yoki marja yoki u tomonidan tuzilgan bitimlar bo'yicha olingan to'lovlardan olingan yalpi foyda kabi asosiy KPIga bog'lash yaxshiroq va to'g'riroq bo'ladi.

Shuningdek, ushbu mahsulotni to'lov faktisiz jo'natish fakti umuman bonusga loyiq emas. Aksincha, agar tovarlar birinchi bo'lib jo'natilgan bo'lsa va keyin mijozdan belgilangan vaqtda to'lov amalga oshirilmasa, mijoz tomonidan kechiktirilgan to'lov uchun har kuni jarima to'lashi mumkin.

Savdo jamoasining samaradorligi uchun mukofotlar

Nihoyat, savdo menejerining to'lov tizimida nafaqat uning shaxsiy natijalari yoki asosiy KPI yutuqlarini, balki bo'lim uchun natijalarni ham hisobga olish juda muhimdir. Bu, birinchi navbatda, bo'lim bo'yicha rejani amalga oshirishdir. Shunday qilib, savdo menejeri uchun yaxshi muvozanatli ish haqi tizimida savdogar ish haqi, foizlar va ish haqining shaxsiy natijalaridan bonuslar oladi, bu soddalashtirilgan marja yoki o'z mijozlaridan to'lanadigan to'lovlardan yalpi foyda va foizga bog'liq. uning shaxsiy rejasi. Bundan tashqari, agar bo'lim rejasi bajarilgan bo'lsa, u bonus yoki ko'paytiruvchiga ega. Mening amaliyotimda men har bir bo'limda uchta savdo rejasidan foydalanishni yaxshi ko'raman, minimal, norma va maksimal. Rejani amalga oshirish darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, bo'limning har bir xodimi shunchalik ko'p ko'paytiruvchi omil yoki bonus oladi.

© Konstantin Baksht, Bosh direktor Baksht Consulting Group.

Savdo bo'limini qurish texnologiyasini tez o'zlashtirish va amalga oshirishning eng yaxshi usuli K.Baqshtning savdoni boshqarish bo'yicha "Savdo tizimi" treningiga tashrif buyurishdir.

KPI (Key Performance Indicators) - "asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari", lekin ko'pincha "asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari" deb tarjima qilinadi. KPI - bu xodimlarning kompaniya maqsadlariga erishish uchun qanchalik samarali ishlashini tahlil qilish vositalaridan biri.

KPI ko'rsatkichlari ko'pincha yirik kompaniyalar tomonidan qo'llaniladi (egasi, direktori, sotuvchisi va yuklovchisi bir shaxs bo'lgan joyda emas), balki aksincha, kompaniyada ko'plab xodimlar va filiallar mavjud bo'lganda. "Kipiai" dan foydalanish kompaniyaning barcha bo'limlari samaradorligini nazorat qilishni sezilarli darajada osonlashtiradi. Asosiy ishlash ko'rsatkichlariga ega bo'lgan holda, biz jarayonni boshqarish va unga o'zgartirishlar kiritish imkoniyatiga ega bo'lamiz. Xodimlar oldiga maqsadlar qo'ying va ularga erishish uchun ularni rag'batlantiring.

Asosiy ishlash ko'rsatkichlarining misolini ko'rib chiqaylik. Siz katta do'kon egasisiz maishiy texnika va sizning xodimlaringizda 12 ta savdo menejeri bor. Har bir menejerning bir oylik faoliyati quyidagi mezonlar bo'yicha baholanishi mumkin:

  • menejer bilan muloqot qilgan mijozlarning necha foizi xaridni amalga oshirdi;
  • o'rtacha tekshirish mijozlar;
  • savdo rejasini bajarish (masalan, bir oy uchun minimal bar 350 000 rubl va ish haqi menejer rejani qancha% ortig'i bilan bajarishiga bog'liq bo'ladi);

Agar siz, masalan, ma'lum bir modeldagi blenderlarni sotishingiz kerak bo'lsa, har bir menejer uchun kamida 5 birlik rejasini belgilashingiz mumkin, agar undan ko'p bo'lsa, sotuvchi har bir "qo'shimcha" birlikdan uning qiymatining 3 foizini oladi. Shunday qilib, ma'lum bir mahsulotni sotish va buning uchun menejerlarni rag'batlantirish maqsadga erishiladi. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, bitta xodim uchun KPI mezonlarining optimal soni 5 dan 8 gacha.

2. KPI turlari va tamoyillari

Asosiy ko'rsatkichlar turlari:

  • Natijaning KPI - natijaning miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari;
  • Xarajat KPI - resurs xarajatlari miqdori;
  • Faoliyat KPI - bajarish jarayoni belgilangan algoritmga qanday mos kelishi;
  • Ishlash KPI - olingan natija va uni olish uchun sarflangan vaqt nisbatini tavsiflovchi olingan ko'rsatkichlar;
  • Samaradorlik KPI (samaradorlik ko'rsatkichlari) - olingan natijaning resurslar qiymatiga nisbatini tavsiflovchi olingan ko'rsatkichlar.

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlarini ishlab chiqishda amal qilish kerak bo'lgan printsiplar mavjud. Samaradorlik ko'rsatkichlarini o'lchash xarajatlari ko'rsatkichdan foydalanishning boshqaruv foydasidan oshmasligi kerak. Axir siz menejerning qo'ng'iroqlari soni va davomiyligini hisoblaydigan odamni ishga olmaysiz, natija xarajatlarni oqlamaydi. Aniqroq natija va taqqoslash imkoniyati uchun ko'rsatkichlar noto'g'ri ma'lumotlarga yo'l qo'ymaslik uchun o'lchanadigan va iloji boricha sodda bo'lishi kerak, har bir birlik tomonidan bir xil tarzda tushunilishi kerak. Va, eng muhimi, KPI zarur, agar biz ularni o'lchash natijalariga ko'ra hech narsa qilmasak, bu holda ular ma'nosizdir.

3. KPIning ijobiy va salbiy tomonlari

KPI ning asosiy afzalliklari quyidagilardan iborat:

  • natijalarning adolatliligi, shaffofligi va taqqoslanuvchanligi (rahbariyat va xodimlar kim ishlayotganini va qancha maosh olishini ko'radi);
  • xodimning ishini ortda qolgan ko'rsatkich bo'yicha sozlash;
  • korxona maqsadlariga erishishda xodimlarni jalb qilish;
  • vazifalarni bajarish sifatini nazorat qilish.

Hammasiga qaramay ijobiy tomonlari KPI tizimlari - bu universal emas. Xodimlar ishidagi barcha ko'rsatkichlarni miqdoriy jihatdan o'lchash mumkin emas, shuning uchun har bir korxonada samaradorlikni baholashning o'ziga xos usullari mavjud va ularni topish juda ko'p vaqt, mehnat va moliyaviy xarajatlarni talab qiladi.

4. KPIni qanday hisoblash mumkin. Misol

KPI ni hisoblash uchun yagona formula yo'q, chunki har bir kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlari va shuning uchun o'ziga xos "kipiai" mavjud. Keling, Kotelok onlayn-do'konidagi KPIni hisobga olgan holda savdo menejerining ish haqini hisoblash misolini olaylik. Narxi 7000 rubl. + Shaxsiy savdoning 2% (800 000 * 0,02 = 16 000 rubl) + yangi mijozlar soni bo'yicha rejani bajarish uchun bonus (2 000 rubl) + korxona rejasini bajarish uchun bonus (masalan, reja 100% bajarilgan - 5 000 rubl , 70% ga - 3500 rubl) bizning holatlarimizda 80% - 4000 rubl. Hammasi bo'lib, oyning oxirida menejer 29 000 rubl miqdorida maosh oladi. Ushbu reyting tizimi menejerlarni mavjud mijozlarga sotishga va yangilarini jalb qilishga undaydi.

5. Savdoda KPI nima

Savdo sohasida savdo menejeri va savdo bo'limining asosiy asosiy ko'rsatkichlari quyidagilardir:

1. Sotish hajmi. Menejerga ma'lum vaqt (oy, chorak, yil) uchun reja belgilanadi. Misol uchun, mart oyida menejer 1 300 000 rubl uchun savdoni amalga oshirishi kerak.

2. Sotishlar soni. Xarid qilgan mijozlar soni (kvitansiya soni).

3. Yo'l harakati. Sizning mahsulotingiz haqida bilib olgan mijozlar soni potentsial xaridorlardir. Albatta, trafikni jalb qilish marketologlarning vazifasidir, ammo sotuvchining o'zi ham mijozlar oqimiga ta'sir qilishi mumkin, masalan, og'zaki so'zdan foydalanish.

4. O'rtacha tekshirish. Menejerni sotishga undash uchun amalga oshirilgan qo'shimcha tovarlar. Misol uchun, pech uchun issiqlikka bardoshli shisha plastinka yoki pishirish idishini sotib oling.

Siz KPI tizimini mustaqil ravishda ishlab chiqishingiz mumkin, ammo bu juda ko'p kuch talab qiladi va bir nechta itni iste'mol qiladi. Aksariyat yirik kompaniyalar hali ham Kipiai tizimini qurishni ushbu sohada katta tajribaga ega bo'lgan mutaxassislarga topshirishni afzal ko'rishadi. Agar sizga kompaniyangizda KPIlarni joriy etishda yordam kerak bo'lsa, biz bilan bog'laning, biz yordam berishdan xursand bo'lamiz!

KPI - bajarilgan harakatlarning samaradorligini ob'ektiv baholash imkonini beruvchi samaradorlik ko'rsatkichi. Ushbu tizim turli ko'rsatkichlarni (butun kompaniya faoliyati, alohida tuzilmalar, aniq mutaxassislar) baholash uchun ishlatiladi. U nafaqat nazorat funktsiyalarini bajaradi, balki mehnat faoliyatini ham rag'batlantiradi. Ko'pincha ish haqi tizimi KPI asosida quriladi. Bu ish haqining o'zgaruvchan qismini shakllantirish usuli.

KPI asosiy ishlash ko'rsatkichlari: Exceldagi misollar

Tizimdagi rag'batlantiruvchi omil KPI motivatsiyasi- pul mukofoti. Uni o'ziga yuklangan vazifani bajargan xodim olishi mumkin. Bonus / bonus miqdori ma'lum bir xodimning hisobot davridagi natijasiga bog'liq. Ish haqi miqdori qat'iy belgilanishi yoki ish haqining foizi sifatida ifodalanishi mumkin.

Har bir korxona asosiy ishlash ko'rsatkichlarini va har birining vaznini alohida belgilaydi. Ma'lumotlar kompaniyaning vazifalariga bog'liq. Masalan:

  1. Maqsad - oyiga 500 000 rubl miqdorida mahsulot sotish rejasini taqdim etish. Asosiy ko'rsatkich - bu savdo rejasi. O'lchov tizimi: haqiqiy sotish miqdori / rejalashtirilgan savdo miqdori.
  2. Maqsad - davrda jo'natish hajmini 20% ga oshirish. Asosiy ko'rsatkich - o'rtacha jo'natish miqdori. O'lchov tizimi: haqiqiy o'rtacha jo'natish / rejalashtirilgan o'rtacha jo'natish.
  3. Maqsad - ma'lum bir mintaqada mijozlar sonini 15% ga oshirish. Asosiy ko'rsatkich - bu korxona ma'lumotlar bazasidagi mijozlar soni. O'lchov tizimi: mijozlarning haqiqiy soni / rejalashtirilgan mijozlar soni.

Kompaniya, shuningdek, koeffitsientning (vaznlarning) tarqalishini mustaqil ravishda belgilaydi. Masalan:

  1. Rejaning 80% dan kam bajarilishi qabul qilinishi mumkin emas.
  2. Rejaning bajarilishi 100% - koeffitsient 0,45.
  3. Rejani 100-115% bajarish - har 5% uchun 0,005 koeffitsienti.
  4. Xatolar yo'q - koeffitsient 0,15.
  5. Hisobot davrida hech qanday izoh yo'q - koeffitsient 0,15.

Bu motivatsion koeffitsientlarni aniqlashning mumkin bo'lgan variantidir.

KPIni o'lchashda asosiy nuqta - bu haqiqiy ko'rsatkichning rejalashtirilgan ko'rsatkichga nisbati. Deyarli har doim xodimning ish haqi ish haqi (qat'iy qism) va bonusdan (o'zgaruvchan / o'zgaruvchan qism) iborat. Motivatsion omil o'zgaruvchining shakllanishiga ta'sir qiladi.

Aytaylik, ish haqidagi doimiy va o'zgaruvchan qismlarning nisbati 50 × 50. Asosiy ko'rsatkichlar va ularning har birining og'irligi:

Biz koeffitsientlarning quyidagi qiymatlarini qabul qilamiz (1-ko'rsatkich va 2-ko'rsatkich uchun bir xil):


Excelda KPI jadvali:


Tushuntirishlar:


Bu Exceldagi namunaviy KPI jadvalidir. Har bir korxona o'zini (ishning o'ziga xos xususiyatlarini va bonus tizimini hisobga olgan holda) qiladi.



KPI matritsasi va Excelda misol

Xodimlarni asosiy ko'rsatkichlar bo'yicha baholash uchun matritsa yoki maqsadlar bo'yicha kelishuv tuziladi. Umumiy shakl quyidagicha ko'rinadi:


  1. Asosiy ko'rsatkichlar - bu xodimlarning ishi baholanadigan mezonlar. Ular har bir pozitsiya uchun farq qiladi.
  2. Og'irliklar 0 dan 1 gacha bo'lgan oraliqdagi raqamlar bo'lib, ularning umumiy yig'indisi 1. Ular kompaniyaning maqsadlarini hisobga olgan holda har bir asosiy ko'rsatkichning ustuvor yo'nalishlarini aks ettiradi.
  3. Baza - indikatorning ruxsat etilgan minimal qiymati. Asosiy chiziqdan past - natija yo'q.
  4. Norm - bu rejalashtirilgan daraja. Xodim nima qilishi kerak. Quyida - xodim o'z vazifalarini bajarmagan.
  5. Maqsad - bu maqsadga erishish uchun qiymat. Natijalarni yaxshilash imkonini beruvchi normadan yuqori.
  6. Fakt - ishning haqiqiy natijalari.
  7. KPI indeksi normaga nisbatan natija darajasini ko'rsatadi.

Kpi ni hisoblash formulasi:

KPI indeksi = ((Fakt - Baza) / (Norma - Baza)) * 100%.

Ofis menejeri uchun matritsani to'ldirishga misol:


Ishlash nisbati indekslar va og'irliklar mahsulotining yig'indisidir. Xodimlarning ish faoliyatini baholash shartli formatlash yordamida vizual tarzda ko'rsatiladi.

KPI (Key Performance Indicators) - asosiy ishlash ko'rsatkichlari. Savdodagi KPI nafaqat har bir xodimning, balki butun kompaniyaning ish sifatini aniqlashga yordam beradi. Aynan KPI mehnat narxining yagona o'lchovi va har bir filial / bo'lim / bo'lim / ishchi guruhi samaradorligining ko'rsatkichi bo'lishi kerak.

Umuman olganda, savdo menejerlaridan qanday KPIga erishmoqchi ekanligimizni bilib, biz butun savdo jarayonini boshqarishimiz mumkin: marketing hunisiga o'zgartirishlar kiritish, samaradorlikka ta'sir qilish va xodimlarni rag'batlantirish tizimini yaxshilash.

Ishlash ko'rsatkichlari o'lchanadigan, sodda va hamma uchun tushunarli bo'lishi kerak, ularning natijasi ma'lum bir ko'rsatkich bilan belgilanadi.

KPI ning asosiy turlari

  • Natijaning KPI - natijaning miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari
  • Xarajat KPI - resurs xarajatlari miqdori
  • Faoliyat KPI - belgilangan jarayonlar qanday kuzatiladi
  • Ishlash KPI - investitsiya qilingan resurslarning yakuniy natijaga nisbati

KPI ni hisoblash uning o'lchovlarining afzalliklari bilan oqlanishi kerak. Ushbu ko'rsatkichlar haqiqatan ham savdo jarayoniga ta'sir qilishi va aniq odamlarning harakatlariga bog'liq bo'lishi kerak.

Sotishdagi KPI: 7 ta asosiy ko'rsatkich

Savdoda KPI: ko'rsatkichlarni hisoblash

Siz tushunishingiz kerakki, katta natijalar tizimli va ko'p miqdorda qilingan kichik harakatlardan kelib chiqadi. Bitimlar ham shunday. Ko'p narsa kuniga qancha qo'ng'iroq qilishiga, uchrashuvlar o'tkazilishiga, tijorat takliflari yuborilishiga, schyot-fakturalarga va hokazolarga bog'liq.

Shuning uchun bu barcha kundalik harakatlar soni oldindan hisoblab chiqilishi, menejerlarga etkazilishi va ma'lum bir kompaniyaning savdosidagi KPI tizimiga moslashtirilishi kerak. Ko'rinib turibdiki, faqat kirishda () va keyin chiqishda (to'lov) nima sodir bo'lishini nazorat qilish etarli emas.

Ishlash ko'rsatkichlarini qanday hisoblash mumkin?

1. Ma'lumotlarni to'plash: daromaddagi foyda ulushi, o'rtacha chekning qiymati, arizadan to'lovgacha, bosqichlar orasidagi konvertatsiya stavkalari.

2. O'tgan davrlar natijalarini tahlil qiling, rejalashtirilgan marketing kampaniyalarining potentsial daromadini hisoblang, foydani to'g'ri bashorat qilish uchun mavsumiylik va boshqa tashqi omillarni hisobga oling. Axir, bu ko'rsatkich savdodagi to'liq KPI tizimi uchun kundalik faoliyat ko'rsatkichlarini aniqlaydi.

3. Daromadni aniqlaganingizdan so'ng, oddiy matematik hisob-kitoblarga o'ting. Va siz oladigan birinchi narsa - daromad. Prognozli foyda va uning aylanmadagi ulushini bilsangiz, hisoblash oson.

4. Daromad hisoblanganmi? Endi uni yopish uchun qancha to'lovdan o'tish kerakligini tushunamiz. Bu erda bizga o'rtacha tekshirish ko'rsatkichi kerak. Keling, daromad miqdorini unga ajratamiz: muvaffaqiyatli bitimlar soni = daromad / o'rtacha chek.

6. Shundan so'ng, bosqichlar orasidagi oraliq konvertatsiya orqali siz bilib olishingiz mumkin bo'ladi jami rejalashtirilgan foydaga erishish uchun bo'lim butun rejalashtirish davrida bajarishi kerak bo'lgan harakatlar.

8. Xodimlar o'rtasida yukni ularning shaxsiy konvertatsiyasiga qarab qayta taqsimlash.

9. Olingan natijalarni sanoatning mehnat standartlari bilan solishtiring (biz ularni quyida beramiz). Agar siz olgan narsalar ushbu standartlarga mos bo'lsa, demak siz realist bo'lgansiz.

10. Kundalik faoliyatning ba'zi eng "ta'sirli" ko'rsatkichlarini asosiy ko'rsatkichlar sifatida kiritamiz.

Mehnat standartlari qanday?

Keling, ba'zi ko'rsatmalar beraylik. Ulardan, lakmus testi kabi, siz o'zingizning prognozlaringiz va talablaringiz qanchalik real ekanligini tekshirishingiz mumkin. Uchrashuvlar va qo'ng'iroqlar soni segmentdan segmentga farq qiladi va sotuvchilaringiz ushbu 2 faoliyat turini birlashtirganligiga bog'liq.

Uchrashuvlar soni

  • FMCG sektorida 25 ta uchrashuv
  • Chakana savdoda 8 ta uchrashuv
  • Qo'ng'iroqlar bo'lmasa, 2 ta B2B uchrashuvlari
  • Agar qo'ng'iroqlar bo'lsa, B2B formatida 1 uchrashuv

Qo'ng'iroqlar soni

  • Chakana savdoda 250 ta qo'ng'iroq
  • Ommaviy bozorda 150 ta qo'ng'iroq
  • B2B, SMB sektoriga 100 ta qo'ng'iroq
  • B2B, o'rta va yirik biznes sektoriga 50 ta qo'ng'iroq
  • Uchrashuvlar bilan kuniga 15 ta qo'ng'iroq

Agar siz yuqoridagi ma'lumotlardan foydalansangiz, o'zingizning ishlash ko'rsatkichlaringizni o'rnatishingiz mumkin: o'rtacha tekshiruv, marketing bo'limi uchun trafik, menejerlarning kundalik faoliyati, etakchidan bitimga o'tish va hk.

Savdoda KPI: biznesda joriy etish

Kompaniyadagi bunday yangiliklarni sotishda KPIni baholashning shaffof va tushunarli tizimini yaratgandan keyingina amalga oshirish kerak. Aks holda, siz yangi qoidalarga muvofiq ishlash uchun menejerlarning qattiq qarshiliklariga duch kelishingiz mumkin, shu jumladan ishlashdan bosh tortish va ishdan bo'shatish.

Bunday amalga oshirishning afzalliklarini bo'ysunuvchilarga etkazish kerak. Menejerlar ular qanday o'lchanishini va bu ko'rsatkichlarga ta'sir qilish uchun o'zlari nima qilishlari mumkinligini aniq tushunishlari kerak.

Sotuvchi KPIga bevosita ta'sir qilishi kerak. Misol uchun, agar siz kompaniyaning foyda bo'yicha menejeri uchun KPI o'rnatsangiz, bu qandaydir tarzda xodimni yaxshiroq ishlashga undashi dargumon.

Shunchaki, sotuvchi jismoniy jihatdan bu ko'rsatkichga ta'sir o'tkaza olmaydi. Axir, foyda uchun KPIga menejerga bog'liq bo'lmagan ko'plab omillar ta'sir qiladi. Misol uchun, marja yoki qurilgan marketing huni sifati.

Lekin, masalan, daromad miqdori yoki o'rtacha tekshirish sotuvchining samaradorligiga bog'liq bo'lgan juda tushunarli KPI.

Nima uchun KPI ni qo'llash:

  • Xodimlarni rag'batlantirish
  • Natijalar va ish haqini baholashning shaffof tizimini yaratish
  • Kompaniya maqsadlariga erishishda menejerlarning ishtiroki
  • Savdo jarayonlari sifatini nazorat qilish

Savdodagi KPI: motivatsiya tizimi

Kompaniyalarda xodimlarni rag'batlantirishning ikki yo'li mavjud: moddiy () va nomoddiy

Ammo bunday taktika noto'g'ri bo'ladi. Axir, kompaniya butun assortimentni sotish, mijozlar bazasini rivojlantirish va kengaytirish, buyurtma bo'yicha ishlash vazifasini bajaradi (batafsil). yuqori narx). Shu sababli, sanab o'tilgan vazifalarni hal qilishga yordam beradigan asosiy ko'rsatkichlarni belgilash to'g'ri bo'ladi. Bo'lishi mumkin:

  • Muayyan assortimentdagi tovarlarni sotish
  • Mijozlar sonining ko'payishi
  • O'rtacha chekni oshirish
  • buyurtma bo'yicha tovarlar.

Ushbu mavzu bo'yicha bizdan ko'proq g'oyalar va misollar olasiz.

Menejerlaringiz hukm qilinishi kerak bo'lgan asosiy KPIlarni ko'rib chiqdik. Ish sifatini va xodimlarni rag'batlantirish tizimini baholash uchun standartlaringizni ko'rib chiqing. Biznesingizda kerakli o'zgarishlarni amalga oshiring.