Kvartiralarni sotib olish 

Yetkazib beruvchi mukofotlari. Ta'minot zanjiri faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari Ta'minot bo'limi xodimlarini rag'batlantirish

Yaxshi, ayollar va erkaklar! Biz g'alaba qozonadigan bugungi syurpriz shunday yangraydi: "Xaridlar bo'limi xodimlarini kompaniyaga kerakli natijaga erishish uchun qanday rag'batlantirish kerak va ular aslida qanday natijaga erishishlari kerak".

Sarlavhadan ma'lum bo'ladiki, ushbu postni o'qishdan zavqlanasiz faqat tovarlari, omborlari va xaridorlari bo'lganlar uchun mantiqiy , boshqa har kimga, ularning kayfiyatiga ko'ra, tanlov sifatida.

Aytgancha, men hozir sizlarga jamoamizning noyob mualliflik ishlanmasi haqida gapirib beraman, biz uni birinchi marta ommaga taqdim etmoqdamiz. Biroq, bizning mijozlarimiz ushbu texnikani uzoq vaqtdan beri ishlatishadi, chunki bu ularga minimal inventarni 95% xizmat ko'rsatish darajasida saqlashga imkon beradi, va eng muhimi, ularning xaridorlari kuniga 8 soat asabiylashmasdan, ruhiy tushkunlik va stresssiz ishlagan holda maksimal bonusni qanday olishni aniq bilishadi. .

Xo'sh, endi gapga.

Xarid qilish bo'limining motivatsiya ko'rsatkichlari

Keling, nima ekanligini o'ylab ko'raylik global vazifa Sotib olish bo'limi?

Ehtimol, sizning kompaniyangizga murojaat qilgan har bir mijoz o'ziga kerakli mahsulotni sotib olishi mumkin edi. Buni boshqa yo'l bilan aytish mumkin: "Omboringizda yoki vitrinangizda har doim kerakli miqdorda, eng past narxlarda tovarlar bo'lishi kerak". Savol shundaki, bu vazifani bajarish uchun xaridor nima qilishi kerak? Hammasi to'g'ri. Xaridor o'z vaqtida etkazib beruvchilardan to'g'ri miqdordagi tovarlarni sotib olishi kerak.

Shunga asoslanib, biz xaridlar bo'limi mas'ul bo'lgan birinchi motivatorni shakllantirishimiz mumkin.

Bu - Balansni nolga tushirish . Ya'ni, agar balansda mijozga kerak bo'lgan tovarlarning nol qismi bo'lsa, bu har qanday parvoz uchun. Balansdagi nol - bu nafaqat yo'qotilgan sotuvlar tufayli pul yo'qotish, balki sizning mijozingiz bilan xayrlashish imkoniyatidir, u ushbu mahsulot uchun raqobatchiga quvnoq yuguradi.

Har bir o'zini hurmat qiladigan xaridor javobgar bo'lgan ikkinchi motivator chaqiriladi o'lik zaxira yoki suyuqliksiz, yoki osilgan, xohlaganingizcha.

Gap shundaki, agar "Nol qolgan" bolg'a bo'lsa, "O'lik zaxira" - bu o'rtacha xaridor ish vaqtining 90 foizini aylantiradigan anvil.

Xaridor motivatsiyasiga faqat bitta vazifa qo'shsangiz, o'zingiz baho bering: "Balanslarni nolga tushirish yo'q", keyin u baxtdan yig'laydi, chunki har bir buyumning yillik zaxirasini omborga olib kelish va keyin butun yil davomida ruhoniyga bir tekisda o'tirib, tanklarga kesish eng yaxshi ish dunyoda.

Demak, bu yerda Indeks O'lik zaxira - bu tovarlarning maqbul miqdorini sotib olish uchun 100% MEGA motivator.

Chunki o'lik zaxira:

  • Pyo'qolgan pul , bu siz hech kimga keraksiz tovarlarni saqlash uchun to'laysiz.
  • Qabul qilinmagan pul ortiqcha tovarlardagi pulni muzlatish orqali yo'qotadigan kamida Bank kursi miqdorida.
  • Likvidlikni yo'qotish kompaniyalar, chunki to'g'ridan-to'g'ri yo'qotishlarsiz ortiqcha tovarlarni tezda sotish kamdan-kam hollarda bo'ladi.
  • Potentsial substandart va nikoh , chunki tovarlar omborda bo'lganligi sababli ular na ma'naviy, na jismoniy jihatdan yangisini olmaydilar.

Umuman olganda, ko'plab rus kompaniyalarining bankrotlik haqidagi hikoyalariga ishoning. O'lik zahira noldan kam emas, ba'zan esa undan ham yomonroqdir.

Xaridorni kreditlash yoki ayblashimiz mumkin bo'lgan oxirgi ko'rsatkich Kirish xarajatlarini kamaytirish .

Bu sof sifat ko'rsatkichidir va u xodimga faqat etkazib beruvchi bilan maxsus narxlar, chegirmalar, bonuslar, qandaydir narx yoki moddiy donutlar, masalan, nikohni qaytarish to'g'risida muzokaralar olib borish huquqiga ega bo'lsa, o'rnatiladi. yetkazib beruvchi hisobidan tashish, kechiktirish va hokazo.

Bu erda vazifa juda oddiy - doimiy ravishda kirish xarajatlarini kamaytirishga intiling . Va buni qanday qilish kerak, har kim o'zi uchun qaror qiladi. So'rang, yolvoring, tahdid qiling, bahslashing, asoslang, shantaj qiling - yuragingiz xohlagan narsani, toki Yetkazib beruvchi sizga bersa, ko'p va bepul bersa.

Shunday qilib, bu erda bizga kerak bo'lgan barcha motivatorlar ro'yxati:

1. Balanslarni tiklash.
2. O'lik zahira.
3. Kiruvchi xarajatlarni kamaytirish.

Biz asosiy narsaga o'tamiz. Endi men xaridorlar uchun oddiy va samarali motivatsiya tizimini yaratish uchun ushbu motivatorlardan qanday foydalanishni ko'rsataman.

Faraz qilaylik, bizda Sotib olish bo'limining Snabzhentsev Stepa ismli xodimi bor. Uning vazifasi ombordagi tovarlarni qabul qilish, iste'mol qilish, joriy balansni tahlil qilish va etkazib beruvchiga buyurtmani to'g'ri shakllantirishdir. Shu bilan birga, u o'z etkazib beruvchilarini istalgan tomonga burish huquqiga ega.

Biz unga 30 000 rubl maosh berdik va 70 000 rubl miqdorida bonus qismini aniqladik.

Birinchidan, biz buyurtma berish uchun emas, balki omborga ish misolini ko'rib chiqamiz, bu shuni anglatadiki Mukofotning 70 000 rubli 3 qismga bo'linishi kerak .

Buni qanday qilish kerak.

Aytaylik, biz uchun eng katta moliyaviy qayg'u balansda nolga teng.

Shuning uchun motivator Qoldiq nolga tenglashtirish ichida baholaymiz 50% bonus, bu 35 000 rublni tashkil etadi.
Yo'qligi uchun O'lik zaxira to'laylik 40% bonus. Bu 28 000 rublni tashkil qiladi.
Xarajatlarni kamaytirish ichida baholang 10 foiz chunki bu qiyin, tartibsiz va noshukur ishdir.

Shunday qilib, biz har bir motivatorning ahamiyatiga qarab, Stepan mukofotini uch qismga ajratdik.

Motivatsiya ko'rsatkichlarini hisoblash metodikasi

Keling, yuqorida tavsiflangan ko'rsatkichlarni qanday hisoblashni aniqlaymiz. Qarang, bu qandaydir shartli mahsulotning savdo jadvali. Eng oddiy bo'lsin, aytaylik, Tuz. Siz o'zingizning assortimentingizdan har qanday yugurish pozitsiyasini tasavvur qilasiz.

Ushbu diagrammada X shkalasi bo'yicha oyning kunlari , bizning holatlarimizda, bu may. LEKIN tarozida Y deb ataladigan xaridorning eng muhim ishlash ko'rsatkichi hisoblanadi Qoldiq chuqurligi .

Qoldiq chuqurligi — tovarlarning joriy qoldig'ini sotadigan kunlar sonini ko'rsatadi.

Uni hisoblash uchun siz ombordagi joriy balansni olishingiz va uni tanlangan davr uchun o'rtacha kunlik savdo hajmiga bo'lishingiz kerak. Natijada, biz balansda ushbu pozitsiyaning nol qismiga ega bo'lgan kunlar sonini olamiz.

Grafikda birinchi nuqta 7. Bunday natija qayerdan kelib chiqishi mumkin.

Aytaylik, 1-may kuni 70 quti tuz qoldi. Shu bilan birga, biz oxirgi 30 kun ichida 300 ta paketni sotdik. Agar biz 300 ta paketni sotishni 30 kunga ajratsak, biz kuniga o'rtacha 10 ta paketni olamiz.

Boshlang'ich. Endi biz 70 dona balansimizni kunlik o'rtacha 10 ta paketga bo'lamiz va natijada biz olamiz indikator 1-maydagi balans chuqurligi 7 kunlik savdoga teng . Va bu shuni anglatadiki, etti kun ichida biz sotish tezligi o'zgarmasa, nol balansda qolamiz.

Ya'ni, ushbu jadvaldagi raqamlar oyning har bir kuni uchun haqiqiy "kunlardagi qoldiqlar chuqurligi" ni bildiradi.

Motivatsiya standartini belgilash

Endi sizga kerak standart o'rnatish ko'rsatkich bo'yicha Qoldiq chuqurligi , ya'ni necha kun yaxshi va qancha kun yomonligini hal qiling.

Ko'rsatkich uchun Qoldiq nolga tenglashtirish standart oddiy, sabzi kabi va 1-kunga teng . Ya'ni, tovarlarimiz zaxirasi sotilgandan 1 kundan kam bo'lmasligi kerak. Garchi amaliyot shuni ko'rsatadiki, ushbu standartni yuqoriroq qilish, unda qandaydir xavfsizlik zaxirasini qo'yish yaxshiroqdir. Sotishning keskin o'sishi paytida mahsulotsiz qolmaslik uchun xavfsizlik zaxirasi kerak.

Aytaylik, bizning hisob-kitobimizga asoslanib, bir kunlik savdo uchun bizga 10 paket tuz kerak bo'ladi, ammo ertaga birdaniga birdaniga 20 yoki 30 dona olishga qaror qilgan mijoz paydo bo'ladi, chunki hamma narsa mumkin. Shunday qilib, bunday oldindan aytib bo'lmaydigan savdo portlashlaridan sug'urta qilish uchun biz yuqoridan 2-3 kun qo'shishimiz kerak.

Shuning uchun, keling, "Nol balanslar" standartini 3 kunga tenglashtiramiz.

Hozir "O'lik zaxiralar" uchun standartni o'rnatish . Bu erda ishlar biroz murakkablashadi, lekin unchalik emas. Ushbu standartni aniqlash uchun o'zingizga savol bering: "Necha kundan keyin biz omborimizga yangi mahsulot partiyasini olib kelamiz?"

Aytaylik, tovar yetkazib beruvchiga buyurtma qilingan paytdan boshlab ular bizning omborimizga kelgunga qadar maksimal muddat 14 kun. Ya'ni, 14 kun ichida biz omborimizga yangi sho'r partiyasini olib kelamiz. Shunday qilib, bu 14 kun Qolgan chuqurlik uchun standart bo'ladi, undan yuqori zaxira o'lik hisoblanadi.

Garchi men shu yerdaman Men boshqa fors-major uchun maksimal davrning 40-50 foizini tashlashni tavsiya qilaman . Shuning uchun, bizning misolimizda zilzilalar, begona yashil odamlarning bosqinlari va boshqa universal falokatlarni hisobga olish uchun yuqori chiziqni 14 emas, balki 20 kunga belgilaymiz.

Va endi o'zingizga mantiqiy savol bering, agar biz 20 kun ichida tovarni omborga olib kelishimiz kafolatlangan bo'lsa, unda bu muddatga qaraganda omborda qanday suv ta'minotini ko'proq saqlashimiz kerak?

Ya'ni Yetkazib beruvchidan tovarlarni etkazib berishning maksimal muddati va "O'lik zaxira" uchun standartingiz bo'ladi. . Aniqlik uchun biz ushbu standartlarni qizil va qora chiziq bilan grafikda belgilaymiz.

Bolalar va qizlar, biz marraga yetib keldik, chunki endi biz uchun belgilangan standartlarga rioya qilmaslik sonini sanash kifoya Styopa qanday mukofotga sazovor bo'lishini va Xarid qilish bo'limi qanchalik samarali ishlashini tushunish uchun.

Bunday muammo bilan, siz bilganingizdek, Vinni Puh ham engadi. Qarang - bizning misolimizda "Nolga qaytarish" standarti oyiga 7 kun davomida bajarilmadi va "O'lik zaxiralar" standarti 4 kun davomida bajarilmadi.

Shunday qilib, agar bizning Styopa faqat bitta pozitsiyani sotgan bo'lsa, unda uning "Zeroing" va "Dead Stocks" bo'yicha mukofoti juda oddiy deb hisoblanadi.

"Nolga qayta tiklash" uchun standartga rioya qilmaslik 31 kundan 7 kunni, ya'ni 23% ni tashkil etdi. Agar biz 35 000 rublni 23 foizga kamaytirsak, u holda biz 26 950 rublni olamiz. Bu Stepanning "Nolga qaytarish" ko'rsatkichini bajarganlik uchun haqiqiy bonusi bo'ladi.

Xuddi shunday, biz "o'lik aktsiyalar" uchun mukofotni hisoblaymiz. Uning maksimal miqdori 28 000 rublni tashkil etadi, bajarilmasligi 31 kundan 4 kun, ya'ni 13% ni tashkil etdi. Biz 28 000 dan 13% ni olib tashlaymiz, biz mukofotning haqiqiy miqdorini olamiz 24 360 rubl.

Hurmatli hamkasblar, endi biz juda murakkab mavzuni o'rgandik va umid qilamanki, siz ushbu ko'rsatkichlarni hisoblashning mantiqiy va metodologiyasini tushundingiz.

Demak, bu yerda agar siz haqiqatan ham bularning barchasini tushunsangiz, unda sizda muqarrar ravishda men uchun qonuniy savol bo'lishi kerak.

“Tog‘a, siz bu yerda hamma narsani mukammal qilib qo‘ygansiz va aslida hammasi to‘g‘ri, lekin jin ursin, real hayotda buni qanday hisoblaymiz, agar bizda Departamentda 6 ta xaridor bo‘lsa, har birida 3-4 tadan yetkazib beruvchi yetaklaydi va har birida kamida 500 tadan xaridor bor. narxlar ro'yxatidagi pozitsiyalar".

Savol to'g'ri va adolatli. Buning uchun men 100500 pul tikaman xarid bo'limi ishlayotgan dasturlarning hech biri bunday hisobotni yaratish imkoniyatiga ega emas .

Va men uchun yaratilishi mumkin bo'lgan hisobotni ko'rsatish qanchalik yoqimli va sharafli "TopControl" axborot tizimi .

Hisoblash bilan hisobot berishdan oldin oyning har bir kuni uchun har bir pozitsiya uchun muvozanat chuqurligi . Va hisobotning oxirgi ustunida biz standartlarimizning yakuniy amalga oshirilishini ko'ramiz . Bular biz xaridorning mukofotini o'zgartirgan juda maxfiy foizlardir.

Faqat bu biz diagrammada ko'rib chiqqanimizdek, bitta element uchun emas, balki bir vaqtning o'zida ma'lum bir xaridor javobgar bo'lgan barcha tovar ob'ektlari uchun standartga muvofiqlik foizidir.

Tabiiyki, ushbu hisobotda juda ko'p turli xil sozlamalar mavjud bo'lib, ular sizni nozik tarzda amalga oshirishga imkon beradi uni ishingizning o'ziga xos xususiyatlariga aniqlang .

Tasavvur qiling: Xaridlar departamenti samaradorligining to'liq rasmini ko'rish uchun 3 daqiqa kifoya qiladi. Shikardos, rozi bo'l!

Bundan tashqari, har kuni bunday hisobotni yaratish orqali sizning xaridorlaringiz o'zlarining barcha joriy va potentsial kamchiliklarini bir zumda ko'radilar, ya'ni ular o'z vaqtida javob berishadi va etkazib beruvchilarga buyurtmalarni to'g'rilaydilar, bu esa omborni nolga tushirish va qayta zaxiralashdan qochadi.

Ha, umuman olganda, nima haqida gapirish mumkin, agar mijozlarimizning tajribasi shuni ko'rsatadiki, ushbu hisobot bilan uch haftalik ishlagandan so'ng, nol qoldiqlar ikki baravar kamaygan va zaxiralar 30% ga kamaygan.

Xo'sh, shirinlik uchun ikki daqiqa.

  1. Agar siz buyurtma bo'yicha tovarlarni olib yursangiz, unda siz ushbu standartlarni hisoblab, hayotingizni murakkablashtira olmaysiz. Muvaffaqiyatli buyurtmalar sonini oling va bo'ling jami mijozlarning hisobot davri uchun buyurtmalari, shu bilan xaridorning mukofotini kamaytirish mumkin bo'lgan "mijozlarning buyurtmalarini bajarmaslik foizi" ni olish.
  2. Yetkazib beruvchidan keladigan xarajatlarni kamaytirish uchun xodimga to'lash uchun bonusning necha%. Bu erda hech qanday aql bo'lmaydi. Bu har bir menejer uchun mutlaqo shaxsiy masala, chunki bu ko'rsatkichni miqdoriy jihatdan hisoblash yoki hisoblash mumkin emas. Men hech narsani murakkablashtirmaslikni tavsiya qilaman. Xaridor bir oy ichida etkazib beruvchidan ba'zi yaxshi narsalarni oldi, uni ushbu ko'rsatkich uchun 100% bonus bilan mukofotlang, u olmagan, afsuski, bonus yo'q.

Ana xolos. Savollar bo'ladi, shaxsiyga yozing [elektron pochta himoyalangan] Men albatta javob beraman. Saytimizga tashrif buyuring topcontrol.com . Barcha yaxshi odamlarga Xayrli kun, va shaxsan sizga biznesda omad va katta savdo.

Davomi bor… VideoPost versiyasi

Top-menejerlarni har doim savol qiziqtiradi: logistika tizimi haqiqatan ham samarali ishlaydimi: yetkazib beruvchilar xomashyo, materiallar va uskunalarni bozor narxlarida sotib oladimi, omborda zarur nomenklatura yo‘qligi sababli ishlab chiqarishni to‘xtatish xavfi qanchalik yuqori? O'z navbatida, etkazib beruvchilar doimiy ravishda turli xizmatlarga narxlar va zaxiralarning ko'tarilish sabablari haqida tushuntirishlar berishlari kerak. Bu hisobotlar sonining ko'payishiga olib keladi va bu hisobotlarning sifati ko'p narsani orzu qiladi. Ushbu maqolada biz menejment va aktsiyadorlar uchun yuqori sifatli tahliliy hisobotni tayyorlashni ta'minlash, shuningdek etkazib beruvchilarni korporativ maqsadlarga erishishga undash uchun asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari (KPI) tizimini qanday yaratishni tushuntiramiz. .

KPI tizimini yaratishning umumiy tamoyillari

KPI tizimini yaratishda birinchi qadam xaridlar jarayonining chegaralarini va ushbu jarayon doirasidagi turli ishtirokchilarning mas'uliyatini aniq belgilashdan iborat. Logistika jarayoni so'rov Tijorat xizmati (Xarid bo'limi) tomonidan olingan paytdan boshlab boshlanadi va buyurtma qilingan resurslarni mijozga etkazib berish bilan tugaydi. Ushbu jarayonning bir qismi sifatida xaridlarni rejalashtirish (inventarizatsiyani boshqarish), etkazib beruvchini tanlash, moddiy-texnika resurslarini etkazib beruvchilar bilan shartnomalarni saqlash, ombor operatsiyalarini boshqarish va mijozlarga etkazib berish kabi tarkibiy qismlar ko'rib chiqiladi. Jarayonlarni nazorat qilish, tahlil qilish va optimallashtirish alohida ajratilgan - aynan shu jarayon doirasida KPI og'ishlarini rejalashtirish va nazorat qilish amalga oshiriladi (1-rasm).

Shakl 1. Logistika jarayoni

Shuni ta'kidlash kerakki, Rossiya korxonalarida logistikani tashkil qilishda, qoida tariqasida, tahliliy ishlar va biznes jarayonlarini takomillashtirishga eng kam e'tibor beriladi. Biroq, bu jarayon bugungi doimiy o'zgaruvchan sharoitda tizimning moslashuvchanligini ta'minlash uchun zarurdir. Nazorat va tahlilni tashkil etish boshqa barcha ta'minot jarayonlari kabi tartibga solishni talab qiladi.

Ta'minot uchun KPI larning taxminiy to'plami taxminan 27 ko'rsatkichni tashkil qiladi. Ko'rsatkichlar shtat jadvaliga muvofiq xodimlar o'rtasida taqsimlanadi. Davr oxirida haqiqiy qiymatlarning rejalashtirilganidan og'ishiga qarab har bir xodim uchun integral ko'rsatkich hisoblanadi. Ta'minot tizimi xodimi uchun integral ko'rsatkichni hisoblash misoli 2-rasmda ko'rsatilgan.


Shakl 2. Ta'minot zanjiri xodimining ish faoliyatini baholash

Ta'minot tizimi uchun asosiy ko'rsatkichlar: so'rovlarni bajarish darajasi, inventar aylanmasi, moddiy-texnika resurslarining sifati, xaridlar narxini optimallashtirish, etkazib berishni tashkil etish xarajatlarini optimallashtirish. Ushbu to'rt-besh ko'rsatkich turli xil kombinatsiyalarda barcha xodimlarni umumiy maqsadlarga erishishga undash uchun ta'minot tizimining barcha xodimlarida mavjud. Aynan shu ko'rsatkichlar butun logistika jarayonining samaradorligini tavsiflaydi.

Bizning fikrimizcha, ta'minot zanjiri uchun asosiy ko'rsatkich garovga bo'lgan talablarni bajarish darajasi bo'lib, ta'minot zanjiridagi har bir ishchining ko'rsatkichlari to'plamida mavjud bo'lgan bu ko'rsatkichdir.

Har bir yetkazib beruvchi uchun ko'rsatkichlar to'plami asosiy ko'rsatkichlarni ham, uning individual vazifalarini tavsiflovchi ko'rsatkichlarni ham o'z ichiga oladi. Shunday qilib, KPIlarni shakllantirish har bir xodim uchun shaffof motivatsiya tizimini yaratishga imkon beradi, ularning davrdagi maqsadlari ma'lum bir KPI to'plami bilan aniq belgilanadi.

Ta'minot tizimi ko'rsatkichlarining to'liq ro'yxatini oltita asosiy blokga bo'lish mumkin:

1) Umuman olganda xaridlar jarayoni uchun KPI (asosiy ko'rsatkichlar)

2) xaridlarni rejalashtirish uchun KPI

3) Yetkazib beruvchini tanlash uchun KPI

4) Yetkazib beruvchilar bilan shartnomalarni saqlash uchun KPI

5) Mijozlarga saqlash va yetkazib berish uchun KPI

6) Biznes jarayonlarini nazorat qilish, tahlil qilish va takomillashtirish uchun KPI.

Asosiy ko'rsatkichlarni hisoblash metodikasi

Xarid qilish xarajatlarini optimallashtirishni baholash

Xarid narxlarining oshishi sabablari etkazib beruvchilar doimiy ravishda javob berishlari kerak bo'lgan asosiy savollardan biridir. Qoida tariqasida, xarid narxlari ustidan nazorat xarid byudjeti doirasida amalga oshiriladi. Standart buyumlar aniqlanadi: xom ashyo, materiallar, uskunalar, transport. Rejalashtirilgan qiymatlar ushbu moddalarga muvofiq shakllantiriladi. Bundan tashqari, etkazib beruvchilardan ko'pincha rejalashtirilgan qiymatlar avvalgi yilga nisbatan bu yil tejashni olish kerak degan asosda o'rnatiladi. Keyin haqiqiy xarajat rejalashtirilgan qiymat bilan taqqoslanadi. Biroq, bu yondashuv etkazib beruvchilarning byudjetdan chetlanishdagi rolini aniqlashga imkon bermaydi.

Biz quyidagi yechimni taklif qilamiz: materiallar va asbob-uskunalarni xarid qilish byudjetining faktoriy tahlilidan foydalanish va rejalashtirilgan davr oxirida miqdor, narx, inflyatsiya tarkibiy qismidagi og'ishlarni tahlil qilish, bu esa kompaniyaning javobgarligini aniq aniqlash imkonini beradi. byudjet ko'rsatkichlari dinamikasini ta'minlash tizimi.

Oldingi davrga nisbatan xaridlar byudjetining og'ishlarini tahlil qilish uchun to'rtta omil ajratiladi:

  • inflyatsiya darajasi;
  • narx darajasining o'zgarishi (ta'minot zanjiri uchun asosiy ko'rsatkich);
  • etkazib beriladigan materiallar va jihozlar sonining o'zgarishi;
  • sotib olingan materiallar va jihozlar tarkibidagi o'zgarishlar.

Ushbu to'rtta komponentdan joriy davrdagi xaridlar qiymatining oldingisiga nisbatan og'ishi shakllanadi.

Inflyatsiya darajasi MTR guruhlari yoki kichik guruhlari uchun rejalashtirilgan deflyator bo'lib, inflyatsiya darajasi prognozi va MTR bozorlaridagi narxlar dinamikasi asosida aniqlanadi. Rejalashtirilgan deflyatorlar rejalashtirilgan yil boshlanishidan oldin aniqlanadi va ular iqtisodiy xizmatlar tomonidan kelishiladi. Natijalarni tahlil qilishda rejalashtirilgan deflyatorlar inflyatsiya darajasi bo'yicha rasmiy e'lon qilingan ma'lumotlarga muvofiq tuzatilishi mumkin.

Komponent "narx tufayli og'ish" asosiylaridan biri xolos ta'minot zanjiri uchun asosiy ishlash ko'rsatkichlari. Ushbu qiymat rejalashtirish davrining boshida Xarid bo'yicha direktor tomonidan majburiyat sifatida belgilanadi: masalan, ta'minot zanjiri xarid narxlarini (inflyatsiyaga moslashtirilgan) 1% ga kamaytirish majburiyatini olishi mumkin. Ya'ni, rejalashtirilgan qiymat -1% ga teng qabul qilinadi.

Narxning pastga tushishi ta'minot tizimining ishlashini ijobiy tavsiflaydi va kontragentlar bilan muzokaralar, yangi kontragentlarni izlash va etkazib beruvchini tanlashning yanada samarali tartiblari natijasi bo'lishi mumkin.

Miqdor bo'yicha og'ish ishlab chiqarish dasturining o'zgarishi, yangi ishlab chiqarish quvvatlarining ishga tushirilishi va hokazolar tufayli mijozlar bo'linmalarining ehtiyojlarining o'zgarishi bilan izohlanadi.

Xarid qilingan materiallar va asbob-uskunalar tarkibining o'zgarishi sababli og'ish texnik siyosatning o'zgarishi yoki yangi asbob-uskunalardan foydalanish tufayli buyurtmachi bo'linmalarining ishlab chiqarish ehtiyojlarining o'zgarishi bilan belgilanadi. Ushbu komponent sotib olingan aktsiyalar ro'yxati oldingi davrga nisbatan qanchalik o'zgarganligini ko'rsatadi.


Shakl 3. Uskunalarni sotib olish uchun byudjet farqlarini tahlil qilish

Keling, Rossiyaning eng yirik metallurgiya zavodlaridan biri bo'yicha olib borilgan hisob-kitoblar misolidan foydalanib, sotib olish qiymatidagi og'ishlarni tahlil qilish natijalarini ko'rib chiqaylik. texnologik uskunalar(3-rasm). Xaridlarning umumiy o'sishi 100 million rublni tashkil etdi, ya'ni o'tgan yilga nisbatan xaridlar narxining 32 foizga o'sishi kuzatildi. Shu bilan birga, inflyatsiya bilan bog'liq og'ish 8%, miqdoriy og'ish 6%, xaridlar tarkibidagi o'zgarishlar tufayli og'ish 20% ga etadi. Ta'minot tizimining asosiy ko'rsatkichi - inflyatsiyaga moslashtirilgan narxlar indeksining o'zgarishi tufayli xaridlar qiymatining o'zgarishiga kelsak, bu nomenklatura uchun -2% ni tashkil etadi, bu etkazib beruvchilarning muzokaralar olib borish va etkazib beruvchilarni tanlash nuqtai nazaridan samarali ishini ko'rsatadi. . Shuning uchun, agar kompaniya rahbariyatida oldingi davrga nisbatan xaridlar byudjetini oshirish bo'yicha savollar bo'lsa, qo'shimcha tahlil ta'minot tizimining ishlashi bilan bog'liq emas, balki ishlab chiqarishni rejalashtirish va ehtiyojni shakllantirishning bir qismi sifatida amalga oshirilishi kerak. uskunalar sotib olish.

Shuni ta'kidlash kerakki, xaridlar narxini optimallashtirish uchun KPIlarni aniqlashda narx dinamikasini nafaqat oldingi davrlar, balki e'lon qilingan narx indekslari bilan solishtirganda ham tahlil qilish mumkin.

Mijozlarning so'rovlari darajasini baholash

Yuqorida aytib o'tganimdek, arizani bajarish darajasining ko'rsatkichi ta'minot tizimi uchun asosiy hisoblanadi va har bir xodim uchun - oddiy iqtisodchidan sotib olish bo'yicha direktorgacha bo'lgan motivatsiya tizimining bir qismidir. Ushbu ko'rsatkich e'lon qilingan moddiy-texnika resurslarining umumiy hajmida bajarilgan arizalarning foizi sifatida hisoblanadi.

Buyurtma qilingan materiallar va jihozlar buyurtmachiga arizada ko‘rsatilgan muddatda yetkazib berilsa, ariza to‘ldirilgan hisoblanadi. Ushbu ko'rsatkichni real tarzda o'lchash uchun tender kampaniyasini o'tkazish va tuzatuvchi takliflarni topshirish aniq tartibga solinishi kerak.

Qoidaga ko'ra, korxona ushbu ko'rsatkichni haqiqatan ham nazorat qila boshlagunga qadar, ayniqsa, agar axborot tizimi bo'lmasa, har qanday etkazib beruvchi arizaning bajarilishi darajasi 100% ekanligini aytadi. O'lchov uchun ob'ektiv vosita paydo bo'lganda, rasm juda qayg'uli bo'lib chiqadi. Shunday qilib, KPI tizimini joriy etish va tizimli o'zgarishlarni amalga oshirish boshida arizalarni bajarish darajasi 50% dan kam. Qoida tariqasida, amalga oshirish jarayonida (taxminan 12-18 oy) indikatorni amalga oshirish darajasi 80% dan oshadi va keyingi maqsadli qiymat 85% darajasida belgilanadi.

KPI tizimini joriy qilishni tashkil etish

Kompaniyada KPI tizimi samarali ishlashi uchun ta'minot tizimiga qo'yiladigan talablar va ishtirokchilarning javobgarligi kompaniya ichida aniq shakllantirilishi kerak. Ta'minot tizimining normal ishlashi uchun quyidagi jarayonlarni tartibga solish kerak: ishlab chiqarish ehtiyojlarini shakllantirish, xaridlarni rejalashtirish, etkazib beruvchilarni tanlash, etkazib beruvchilar bilan shartnomalarni saqlash, ombor operatsiyalarini tashkil etish va mijozlarga etkazib berish.

Yuqoridagi me'yoriy-huquqiy hujjatlardan tashqari, biznes jarayonlarini monitoring qilish, tahlil qilish va takomillashtirish jarayoni ham batafsil tartibga solinishi kerak. Buning uchun quyidagi me'yoriy hujjatlar ishlab chiqilmoqda: KPI monitoringi va shakllantirish tartibi to'g'risidagi nizom, KPIlar ro'yxati, KPIlarni xodimlar bo'yicha taqsimlash, KPIlarni hisoblash bo'yicha ko'rsatmalar, ko'rsatkichlar bo'yicha ballni aniqlash tartibi, hisoblash bo'yicha ko'rsatmalar. integral ko'rsatkichlar.

Ushbu hujjatlar, so'ngra ko'rsatkichlarning rejalashtirilgan va haqiqiy qiymatlari ta'minot zanjiri rahbariyati tomonidan tasdiqlanadi va iqtisodiy xizmatlar va kadrlar bo'limi tomonidan kelishiladi va shundan keyingina kompaniya rahbariyatiga ko'rib chiqish uchun taqdim etiladi.

Ta'minot tizimining tashkiliy tuzilmasida tahliliy ish bilan shug'ullanadigan bo'linma uchun joy bo'lishi kerak, shu jumladan. KPI qiymatlarini rejalashtirish va keyin haqiqiy qiymatlarni kuzatish.

KPI tizimini ishlab chiqish, shuningdek, kompaniya rahbariyati va aktsiyadorlari uchun muntazam tahliliy hisobot yaratish imkonini beradi. Hisobotda har bir ko'rsatkichning rejalashtirilgan qiymatining bajarilishi to'g'risidagi ma'lumotlar mavjud, ma'lumotlar grafik va jadval shaklida taqdim etiladi. Agar og'ish 5% dan ortiq bo'lsa, sharhlar beriladi. Ko'rsatkichlarni hisoblash bo'yicha aniq ko'rsatmalarning mavjudligi boshqaruv qarorlarini qabul qilishni qo'llab-quvvatlaydigan yuqori sifatli boshqaruv hisobotini olish imkonini beradi.

KPI tizimi qanday avtomatlashtirilgan? Loyihaning birinchi bosqichida barcha kerakli me'yoriy hujjatlar, Excelda integral ko'rsatkichlarni hisoblash vositalari va menejer uchun tahliliy hisobot ishlab chiqiladi. Bu vaqtda amalga oshirish bo'yicha mutaxassislar dasturiy ta'minot ular shunchaki loyiha ishchi guruhining a'zolaridir. Keyin, ikkinchi bosqichda ko'rsatkichlarning cheklangan to'plamini hisoblash avtomatlashtiriladi (oldin ishlab chiqilgan hisoblash yo'riqnomalari asosida). Jarayonning pilot operatsiyasi boshlanadi (tahliliy hisobot va xodimlarni baholash hali ham Excelda amalga oshiriladi).

Uchuvchi ekspluatatsiyadan so'ng me'yoriy hujjatlarga ba'zi o'zgartirishlar kiritilishi mumkin. Keyin boshqa ko'rsatkichlar avtomatlashtiriladi, tizim sanoat rejimida ishlaydi. Keyinchalik, menejer uchun hisobot va xodimlar uchun integratsiyalashgan ko'rsatkichlarni baholash jarayoni avtomatlashtirilishi mumkin, deyarli barcha ERP tizimlari tegishli imkoniyatlarga ega.

Bizning fikrimizcha, KPI tizimini joriy qiluvchi ko'plab kompaniyalar quyidagi odatiy xatolarga yo'l qo'yadilar:

  • KPI tizimini yaratish loyihasi biznes jarayonlarini oldindan batafsil tahlil qilmasdan boshlanadi, bu esa KPIlarni shakllantirish va bo'limlar o'rtasida mas'uliyatni taqsimlashni qiyinlashtiradi.
  • Ko'pincha rahbariyat bo'limlarga o'zlari uchun KPI ni mustaqil ravishda ishlab chiqishni buyuradi. Natijada, juda ko'p ko'rsatkichlar mavjud, ular hech qanday tarzda o'zaro bog'liq emas va korporativ strategiyaga hech qanday yozishmalar haqida gap bo'lishi mumkin emas. Bundan tashqari, KPI hisoblash va tahlil qilish uchun zarur bo'lgan boshqaruv hisobotlari soni juda tez o'sib bormoqda.
  • Yana bir xato - aniq hisoblash ko'rsatmalarisiz KPI tizimini yaratish. Natijada, tahliliy bo'limlar haqiqiy qiymatlarni hisoblash uchun ko'p vaqt sarflaydi, yana hisobotlar soni ko'payadi va KPI tahlili natijalari noto'g'ri bo'lib chiqadi.

Jarayonlarni tartibga solish, rivojlanishni o'z ichiga olgan tizimli yondashuv tashkiliy tuzilma, hisoblash uchun aniq ko'rsatmalar tayyorlash, shaffof va samarali yaratishga yordam beradi KPI tizimi va eng kam xarajat bilan avtomatlashtirishni amalga oshirish.

“Ular ishlashni xohlamaydilar. Men ularga hamma narsani beraman, ular esa orqamdan pichoq urishadi, - bu kompaniya egasining klassik so'zlari.

Biz marketing konsaltingida esa faqat mijozlar bilan ishlash orqali yuqori natijalarga erishish mumkin emasligini allaqachon tushunib yetganmiz.

Ushbu maqolada biz savdo menejerlarining motivatsiyasi haqida batafsil gaplashamiz.

Men u emasman. Ular biz emas

Egasi har doim menejerni o'zi bilan taqqoslaydi. Bu xodimlar uchun motivatsiya yaratishda birinchi va eng katta xatodir.

Va tayyor echimlarga o'tishdan oldin, men bu masalani to'liqroq ochmoqchiman.

Axir bu ijobiy natijaning poydevori.Pul hammaga ham kerak emas. Nuqta. Bizning maqolamizda biz ushbu masalani ko'tardik.

Ammo egalari bu fikrni boshlariga sola olmaydilar. Ishning faqat bitta ma'nosi bor deb o'ylaysiz - bu pul. Bu egasi va boshqaruvchi o'rtasidagi katta farq.

Tadbirkor va xodim turli odamlardir. Va bu faqat pul haqida emas. Qadriyatlar, g'oyalar, rejalar - bularning barchasi ham boshqacha.

Xodimlar ham boshqacha. Ularning barchasi turli sabablarga ko'ra ishda. Yana takror aytamanki, gap faqat pulda emas.

Uzoq muddatli motivatsiya

Siz uchun bu klassik amaliyotda "Ish haqi +%" ning odatiy yondashuvi murakkab dastur kabi samarali ishlamasligini anglatadi.

Shuning uchun, agar ushbu maqolada biz hamma narsani pul bilan o'lchay olsak ham, xodimlar uchun ofisdagi odatiy bepul cookie-fayllar ham savdo menejerlarining motivatsiyasiga ta'sir qilishini tushunishingiz kerak. Ko'rinmas, ammo muhim.

Cookie-fayllar!

Ushbu turdagi motivatsiya "uzoq muddatli motivatsiya" deb ataladi. Shuningdek, u rasmiy bandlik, sug'urta, ijtimoiy yordam, ish joyi va ishning boshqa aniq elementlari.

Bularning barchasi balandlikda bo'lishi shart emas, hech bo'lmaganda normal / qulaylik chegaralarida bo'lishi kerak.

Nomoddiy motivatsiya

Uzoq muddatli motivatsiya uchun, rasmning yaxlitligi uchun siz ko'proq qo'shishingiz kerak " nomoddiy motivatsiya”, shuningdek, “qisqa muddatli motivatsiya” sifatida ham tanilgan.

Bu bizni pulning ahamiyati va ustuvorligi mavzusiga qaytaradi. Miqdoriga qo'shimcha ravishda bank kartasi, odamlar o'z harakatlari uchun hurmat, maqom, kuch, dam olish va boshqa imtiyozlarni olishni xohlashadi.

Shunday qilib, motivatsion sxemalarning boshqa misollarini o'qiyotganingizda, vaqti-vaqti bilan pulni nomoddiy bonuslar bilan qanday almashtirish haqida o'ylab ko'ring.

Bunday bonuslarga quyidagilar kiradi: qo'shimcha dam olish kuni, ofisdagi eng yumshoq stul yoki restoranga oilaviy sayohat. Maqolada bunday misollarni ko'proq topasiz.

Sotish dasturi

Oddiy odam kabi, meni asabiylashtiradigan mavzular bor. Ushbu mavzulardan biri bu savdo rejasi, aniqrog'i ibora - “Biz savdo rejasini belgilashimiz mumkin emas. Biz uchun hamma narsa juda aniq”. To'xta! Endi yuzimni ko'rishing kerak edi...


Shunday qilib, to'xtang! Qanday qilib bu mumkin emas?!

Savdo rejasi barcha korxonalarda belgilanishi mumkin va kerak. Birinchidan, siz egasi sifatida qaerga ketayotganingizni tushunishingiz kerak.

Va agar siz nima maqsadda ketayotganingizni tushunmasangiz, unda sizning xodimlaringiz, bundan tashqari, buni bilishmaydi. Ikkinchidan, savdo rejasisiz siz HECH QACHON oddiy motivatsion sxemani tuzolmaysiz.

Biz mohir motivatsion sxemalarni yaratdik, ammo sotish rejasisiz ular toshlar va muzliklar ustidagi kemalar kabi qulab tushdi.

Shuning uchun, agar sizda rejangiz bo'lmasa va uni o'rnatmoqchi bo'lmasangiz, unda siz ushbu maqolani yopishingiz mumkin. Chunki siz bu yerdan olgan chiplar ham vaziyatni yaxshilamaydi va biz sizga bunday yomon sxemani berganimiz uchun aybdor bo'lamiz.

Biz baham ko'ramiz va ichamiz

Biz umumiy so'zlar bilan yakunlaymiz va savdo menejerlari uchun eng motivatsion sxemaga o'tamiz.

U inson tanasiga o'xshaydi: murakkab va bir necha qismlardan iborat. Har bir qism o'z vazifasini bajaradi, ularsiz kerakli natijaga erishish mumkin emas.

Quyida men har bir xodimning motivatsiyasini alohida tasvirlab beraman. Ularni guruhda/bo'limda qanday rag'batlantirishni bizning maqolamizdan bilib olishingiz mumkin.

qattiq qism

Men shaxsan o'z kompaniyamda bir necha bor ishni faqat foiz evaziga amalga oshirishga harakat qildim.

Bu fikrlarning barchasi buni allaqachon amalga oshirgan va natijalari bilan maqtangan boshqa korxonalar fonida paydo bo'ldi. Lekin mening shaxsiy fikrim, xodimning maoshi bo'lishi kerak. Bu siz uchun ham, u uchun ham muhim.

Keling, halol bo'laylik. Hamma narsa menejeringizga bog'liq emas faol savdo. Sizning narxingiz, mahsulotingiz, marketingingiz, boshqaruvingiz va boshqalar sizga bog'liq.

Menejer bunga ta'sir qiladi, lekin vaziyatni tubdan o'zgartira olmaydi. Demak, undan foizga ish talab qilish mantiqsiz.

Shuning uchun, odam hech narsa sotmasa ham, albatta oladigan sobit qismni qilishimiz kerak.

Bu uning kafolati, agar u hamma narsani siz aytgandek qilsa ham, pulni oladi.

Aks holda, agar har bir inson o'zi uchun bo'lsa, u o'zi uchun to'g'ri va pul deb hisoblagan narsani qiladi. Natijada kompaniyada nazoratning yo'qligi va tartibsizlik.

Ish haqi bozorda o'rtacha amalga oshirilishi kerak. Juda yuqori ish haqi dangasa odamlarni jalb qiladi va ochilish imkoniyatini bermaydi. Juda past ish haqi nomzodni qaytaradi va (birinchi qarashda) siz juda xavfli kompaniya ekanligingizni ko'rsatadi.

Muhim. Ish qidirayotganda, yakuniy maoshni o'rgangach, menejerlar sizning maoshingizni o'rganishga boradilar. Foiz emas, motivatsiya tizimi emas, bonuslar emas, balki ish haqi. Xodimlarni yollashda buni yodda tuting.

suzuvchi qism

Ish haqining eng qiziqarli qismi. Axir, agar biz asosiy vazifalarni bajarish uchun belgilangan qismni to'lasak, natija uchun biz suzuvchi qismni to'laymiz. Qanday yaxshi so'z - natija ... Ruh uchun to'g'ridan-to'g'ri balzam. Ammo biznesga qaytish.

Suzuvchi qism bir sababga ko'ra chaqiriladi. Ko'pchilik o'ylaganidek, bu faqat foiz emas.

U turli nuqtalardan iborat bo'lib, ularning har biri o'z hisoblash sxemasiga ega. Ideal holda, barcha ingredientlardan foydalaning, lekin chivinlarni kotletlardan ajratib oling, shunda xodim nima uchun javobgarligini tushunadi.

KPI (asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari)

Ish haqi juda yuqori bo'lgan kompaniyalarda (bozorga ko'ra) biz KPI uchun pulning bir qismini olamiz. Bular biznes uchun menejer va pul o'rtasidagi oraliq ko'rsatkichdir.

Ya'ni, pulning o'zi emas, balki bu pulga olib keladigan harakatlar.

Kiruvchi qo'ng'iroqlarga yo'naltirilgan ulgurji kompaniyada bu o'tkazgichdan sotib olishga o'tishdir.

Faol xizmatlarni sotish bo'limida bu chiquvchi qo'ng'iroqlar soni bo'lishi mumkin. Hamma narsa individualdir. Ammo bu erda odatiy va eng mashhur mezonlar ro'yxati:

  1. Etakchidan mijozga o'tkazish;
  2. Yangi mijozlarga chiquvchi qo'ng'iroqlar soni;
  3. Yangi mijozlar bilan uchrashuvlar soni;
  4. Eski mijozlarga qo'ng'iroqlar soni;
  5. Debitorlik qarzlari miqdori;
  6. Yuborilganlar soni.

Ushbu elementlarning barchasini o'lchash mumkin. Bu KPI ni belgilashda asosiy omil hisoblanadi. O'lchanmagan hamma narsa "Bonuslar" bo'limiga kiradi, ammo bu haqda keyinroq gaplashamiz.

Endi ma'lum bir miqdorni ajratishingiz kerak bo'lgan ishlash ko'rsatkichlari haqida.

Qoidaga ko'ra, bunday ko'rsatkichlar 5 dan ortiq bo'lmasligi kerak (3 dan yaxshiroq) va ular har kun yoki hafta uchun o'rnatiladi.

Ya'ni, bu xodimning ushbu davrdagi faoliyatining o'ziga xos ko'rsatkichiga aylanadi.

Siz qildim/qilmadim (pul oldim/olmadim) tamoyili bo'yicha to'lashingiz mumkin yoki qancha pul qilganingizga to'g'ridan-to'g'ri mutanosib ravishda to'lashingiz mumkin.

Amaliyotdan olingan voqea. Avtomatik markaz bilan ishlashda biz KPI ni o'rnatdik. Call-markaz mijozlarga qo‘ng‘iroq qilib, xodimning ishidan qanchalik mamnunligini so‘radi. U qanchalik ko'p ijobiy sharhlar olsa, shuncha ko'p pul topdi.

Progressiv foiz

Biz va sotuvchilar uchun sotuvlarning foizini olish odatiy holdir. Va pulning katta qismi bunga bog'liq.

Shunday bo'ldi, shunday bo'ldi va ... Bu yondashuv to'g'ri va sotuvchi sifatida ishlashda majburiydir. Lekin uni yaxshilash, mukammal qilish ham mumkin.

Endi bizga savdo rejangiz kerak. Chunki endi biz xodimga faqat savdoning belgilangan foizini emas, balki progressiv bo'ladi.

Xodimning rejaning qaysi bosqichida ekanligiga qarab, u o'zgaradi.

Har bir xodim uchun 5 million rubl rejangiz bo'lgan vaziyatni tasavvur qiling.

Reja yaxshi, bu shuni anglatadiki, uni bajarish unchalik oson emas, ayniqsa xodim uni o'rtacha 80% ga bajarsa va keyin taslim bo'lsa, chunki u keyingi harakatlarni qiyin deb hisoblaydi va eng muhimi, oqilona emas. pul shartlari.

Shuning uchun biz ritsarlik harakatini qilamiz va savdo rejamizni 5% bosqichlarga ajratamiz. Va har bir qadam uchun biz tegishli daromadni belgilaymiz:

  1. 70% gacha - 5000 rubl. (2%)
  2. 70-75% - 6000 rubl. (2,2%)
  3. 75-80% - 7000 rubl. (2,5%)
  4. 80-85% - 8000 rubl (2,8%)
  5. 85-90% - 10 000 rubl. (3,2%)
  6. 90-95% - 14 000 rubl. (to'rt%)
  7. 95-100% - 18 000 rubl. (4,5%)
  8. 100+% - 24 000 rubl. (6%)

Natijada, agar u bir oz ko'proq harakat qilsa, qancha olishini aniq tushunadigan g'ayratli xodimni olamiz.

Shunday qilib, biz unga o'yin shamga loyiq ekanligini ko'rsatamiz va uning moliyaviy shiftini buzamiz, chunki ochko'zlik (yaxshi ma'noda) egallaydi.

Eslatma. Yuqoridagi misolda, siz xodimga savdoning foizini to'lashingiz mumkin yoki sakrashlarni olib tashlash va o'rtacha oylik miqdorni hisoblash uchun oydan oyga belgilangan miqdorni to'lashingiz mumkin.

Ruxsat etilgan foiz

Endi biz umumiy savdo uchun standart foiz haqida emas, balki "maxsus" tovarlarni sotish uchun mukofot haqida gapiramiz.

Barcha kompaniyalar turli xil "maxsus" mahsulotlarga ega. Shuning uchun ularni o'zingiz tanlashingiz kerak. Ammo nima haqida gapirayotganimni yaxshiroq tushunish uchun bu erda eng mashhurlari ro'yxati:

  • chegirmali tovarlar;
  • ma'lum bir markadagi tovarlar;
  • Tovarlarni yuqori sotish;
  • Reklama tovarlari.

Siz mahsulotlar guruhlarini aniqlaysiz va xodimlaringizga ushbu sotuvlarning yuqori foizini olishlarini aytasiz.

Biz buni xodimlarning e'tiborini aniq bir narsaga qaratish uchun qilamiz. Qoida tariqasida, belgilangan foizli mahsulot oyda yoki mavsumda bir marta o'zgartiriladi, chunki kompaniyaning ustuvor yo'nalishlari ham o'zgaradi.

BIZ 29 000 dan ortiq odammiz.
YOQISH; ISHGA TUSHIRISH

Bonuslar

Savdoga ta'sir qiladigan to'g'ridan-to'g'ri harakatlarga qo'shimcha ravishda, ko'plab ikkilamchi, ammo muhim bo'lmaganlar mavjud. Masalan, hisobot berish.

Bir tomondan, bu xodimning burchidir, lekin aslida bu qo'shimcha variant bo'lib, ko'plab xodimlar yomon gapirishadi, chunki ular buni qilishga odatlanmagan.

Shuning uchun, bonuslarda biz biznesga ham, xodimga ham foyda keltiradigan muhim harakatlarni joylashtiramiz.

Buni aniqroq qilish uchun men mijozlarimiz bilan menejerlar uchun motivatsiya tizimlarida tez-tez ishlatadigan bir nechta odatiy narsalarni keltiraman:

  1. Xizmat (Bitrix24 dan boshlang, bu Rossiya uchun TOP);
  2. Dasturdagi harakatlaringizni hisobga olish;
  3. Ishlash;
  4. ish joyida buyurtma berish;
  5. Hisobot.

Sizda boshqa narsalar bo'lishi mumkin. Siz ularni biznes va siz uchun etakchi sifatida muhim bo'lgan narsalarga asoslanib belgilaysiz.

Aytmoqchi. Agar siz CRM-dan foydalanishga qaror qilsangiz, men Megaplan-ni tavsiya qilaman va ayniqsa siz uchun "Megastart" promo-kodini tayyorladim. U 10% chegirma va yana 14 kunlik bepul sinov muddatini beradi. Buni faqat mutaxassisga ayting -> megaplan.ru

Har bir bonus alohida to'lanadi. Odatda, xodim 2-3 marta qoidalarni buzganida uni yo'qotadi. Agar siz qattiq sevuvchi bo'lsangiz, darhol bonusdan mahrum qilishingiz mumkin.

Qiziqarli. Bonuslarning yoqimli lahzasi shundaki, ular jarima sifatida emas, balki ko'proq pul ishlash imkoniyati sifatida qabul qilinadi. Yo'qotilganda, xodim faqat o'zini ayblaydi, chunki u o'zi imkoniyatni boy berdi.

Super bonus

Rejaning 100 foizi bajarilgandan so'ng natija to'xtab qolmasligi uchun siz menejerni mashaqqatli ishni davom ettirishga undashingiz kerak (qattiq mehnat).

Buning uchun biz super-bonusdan foydalanamiz. To'lov sxemasi quyidagi shaklda amalga oshirilishi mumkin:

  1. Biz har bir xodimga rejadagi + 5% uchun qo'shimcha 1000 rubl to'laymiz.
  2. 110-130% va 130-150% ga yetganda, foyda ulushi ortadi.

Bunday holda, xodim har 5 foiz uchun ham harakat qilishga undaydi va foizli qadamni (110-130 va 130-150) imkon qadar tezroq bajarish istagi paydo bo'ladi, chunki super tezlik mavjud.

Faqat ochko'z bo'lmang, super tezlik juda yuqori foizni anglatadi. Uni haqorat qilishni osonlashtirish uchun, agar odam rejani ortiqcha bajarsa, sizga qancha pul olib keladi, deb o'ylaysiz va keyin uning qilmishi bir zumda o'sib boradi.

Bunday ortiqcha bonus, suzuvchi foiz kabi, shaxslarga o'zlarini ko'rsatishga yordam beradi.

Va ularning fonida, boshqalar ham yaxshiroq harakat qilishni boshlaydilar, chunki ular jamoada eng yomoni bo'lishni xohlamaydilar. Va eng yomoni haqida nima deyish mumkin? To'g'ri! Ular ishdan bo'shatilgan.

Aytgancha, siz olti oy ichida eng yomon xodimni ishdan bo'shatish qoidasini o'rnatishingiz mumkin. Orqada qolganlar uchun yomon rag'batlantirish emas, men sizga aytaman.

Bonus chegirma

Men jarimalar tarafdori emasman. Ishonchim komilki, siz ham ularni yoqtirmaysiz. Bu tug'ilgan kungi boladan sovg'a olishga o'xshaydi. Yomon tuyg'ular.

Lekin ularsiz ba'zan hech qaerda. Shuning uchun, menejerlaringiz sodir etganliklari uchun jarima olishlarini tushunishlari uchun siz bonusli varaqni tuzishingiz kerak.

Bu to'g'ridan-to'g'ri menejerlarni motivatsiya qilish sxemasiga taalluqli emas, lekin xodimlar sabzi bilan bir qatorda tayoq borligini bilmaguncha, ular siz uchun juda muhim bo'lgan ba'zi harakatlarga ball qo'yadilar.

Biz motivatsiya va jarimalarni birlashtiramiz - natijalarga qaratilgan top-menejerlarning aqldan ozgan kokteylini olamiz.

Har bir egasi o'zining bonus chegirmalari ro'yxatini tuzadi, odatda u A4 varag'iga to'g'ri keladi, garchi dastlab hamma "Urush va tinchlik" ni yozishini aytadi.

Haqiqatan ham muhimlari ko'p emas. Mana bir nechta tipik echimlar:

  1. Savdo paytida CRM-da tranzaksiya yaratilmagan;
  2. Ish kunining oxirida hisobot taqdim etilmagan;
  3. Kiyimning korporativ uslubiga mos kelmaydi;
  4. Ish joyidagi tartibsizlik;
  5. So'zlarning to'xtash ro'yxatidan iborani nomlash;
  6. ishga kechikish;
  7. Belgilangan muddat tugagunga qadar topshiriqning bajarilishini kechiktirish sababi yozilmagan;
  8. Rahbariyat tomonidan qo‘yilgan vazifa o‘z vaqtida bajarilmagan.

Odatdagidek, sizda o'z ro'yxati bo'ladi. Har bir elementning o'ziga xos jarima miqdori bo'ladi. Agar "Bonuslar" bilan kesishgan nuqtalar mavjud bo'lsa, unda bonus yo'qolsa, xodim hali ham jarimaga tortiladi.

Va keyin biz xodim bonusni yo'qotib, hech narsa qilmaslik holatlarini ko'rdik.

Asosiysi haqida qisqacha

Menejerlarni ishlashga rag'batlantirish tizimi bo'lishi uchun unga har tomonlama yondashish kerak.

Muvaffaqiyat formulasi quyidagicha: bizning yondashuvimizdagi barcha fikrlardan foydalaning (o'zingiz uchun moslashtirilgan) + uzoq muddatli motivatsiya + nomoddiy motivatsiya.

Menejer sxemada chalkashib ketmasligi uchun biz bundan faqat eng muhimini olamiz.

Har qanday sxema tekshirish va sizning hududingizga moslashishni talab qiladi. Men buni aytishni yoqtirmayman, lekin har bir biznes o'ziga xos va o'ziga xos xususiyatlarga ega.

Umuman olganda, sizda savdo menejerining motivatsiyasini hisoblash misolimiz mavjud bo'lganda, motivatsion sxemani yaratish qiyin emas.

Uni amalga oshirish qiyin. Shuning uchun, sabrli bo'ling, xodimlar o'z daromadlarini hisoblash odatini singdirishlari kerakligiga tayyor bo'ling.

Ushbu muammo ish haqi jadvallari / jadvallari (onlayn va oflayn) orqali hal qilinadi.

P.S. Biz birinchi marta savdo menejerlari uchun motivatsiya yaratish qanchalik qiyinligini bilamiz, shuning uchun agar sizda biron bir savol bo'lsa, ularni sharhlarda so'rang, biz sizga bepul maslahatlar bilan yordam beramiz.

Motivatsiya - bu korxona xodimlarini o'zlariga yuklangan vazifalarga muvofiq va korxonaning umumiy rejasiga muvofiq tashkilot maqsadlariga erishish uchun harakat qilish uchun rag'batlantirishni yaratish. Motivatsiya ijobiy ("sabzi") va salbiy ("tayoq") ga bo'linadi. Biroq, "sabzi"siz va aksincha, "tayoq" ning samaradorligi pastligi sababli, motivatsiya odatda ijobiy va salbiy motivatsiyalar tarkibi deb ataladi. Bundan tashqari, "qamchi" odatda noto'g'ri harakatlarni taqiqlash uchun ishlatiladi va "sabzi" to'g'ri harakatlar uchun rag'bat yaratish uchun ishlatiladi. Shuning uchun faqat jarimadan iborat motivatsion tizim motivatsion tizim emas, chunki u hech qanday rag'bat yaratmaydi.

Shu bilan birga, motivatsiya tizimini yaratishga juda mas'uliyat bilan yondashish kerak: agar siz birinchi marta xato qilsangiz, keyingi barcha urinishlarga jiddiy zarar etkazishingiz mumkin.

  • Har qanday motivatsion sxemaning maqsadi bo'lishi kerak! O'z manfaati uchun motivatsion sxema emas. Agar sizda maqsad bo'lmasa, unda siz bunga innovatsiyalar tufayli erishdingizmi yoki yo'qmi, tushunolmaysiz, ya'ni bu yondashuvni o'zgartirish yoki tark etish kerakligini bilmaysiz.
  • Motivatsiya sxemasida xodim faqat o'zi va faqat o'zi bevosita ta'sir qiladigan natijalar uchun javobgar bo'lishi kerak (boshqa ta'sir etuvchi omillar yoki ushbu xodimga bog'liq bo'lishi kerak yoki ushbu xodimning ta'siridan ancha past bo'lishi kerak).
  • Xodimlar motivatsiya sxemasini bilishi va tushunishi kerak, aks holda bu shunchaki bonusga aylanadi.
  • Ish natijalariga ko'ra, hisoblashdan oldin motivatsion sxemaning formulalarini pastga qarab qayta ko'rib chiqish mumkin emas! Shu bilan birga, ish jarayonida natijaga ta'sir qiluvchi muhim omillar aniqlanganda, formulani yuqoriga qarab qayta ko'rib chiqishda juda ehtiyot bo'lish kerak. Bunday holda, bu omillar tufayli bonuslarini pasaytirish yoki harakat qilmagan hamkasblarining mukofotlarini oshirib yuborish orqali harakat qilganlarni motivatsiyaga solmaslik uchun muvozanatni saqlash kerak.

Biror kishiga biror narsani va'da qiling va u buni qilganda to'lamang - shundan keyin siz biron bir narsani va'da qilishingiz mumkin, bu uning ishiga hech qanday ta'sir qilmaydi ...

Xarid qilish bo'limi xodimlarini rag'batlantirish

Xarid qilish bo'limi xodimlari uchun motivatsion sxemani yaratishda har qanday menejer ushbu xodimlarning hissasini kompaniyaning umumiy muvaffaqiyatlari va muvaffaqiyatsizliklaridan ajratish muammosiga duch keladi. Keling, avval dasturni ko'rib chiqaylik umumiy qoidalar, yuqorida tavsiflangan, xaridlar sohasiga, keyin esa - motivatsion sxemalarning aniq misollari.

Har qanday motivatsion sxemaning maqsadi bo'lishi kerak!
Ba'zi rahbarlar rag'batlantirish sxemasi bo'limlardan birida - odatda savdo bo'limida yoki transport bo'limida qanchalik yaxshi ishlaganidan ilhomlanib, boshqa barcha bo'limlarda turli xil motivatsion sxemalarni joriy etishga harakat qila boshlaydilar. Va sotib olish bo'limi ishini umumiy ko'rinishga moslashtirish juda qiyin bo'lganligi sababli, odatda bunday hollarda sotib olish bo'limi boshlig'iga motivatsiya sxemasini ishlab chiqish taklif etiladi. U motivatsion tizimni joriy etish natijasida erishish uchun aniq maqsadni qo'ymaganligi sababli, bu qiyin masalaning barcha nuanslarini hisobga oladigan mo''jizaviy formulani ishlab chiqish boshlanadi. Biroq, bunday mo''jizaviy formula mavjud emas: bir holatda, bir omil muhimroq, boshqasida - ularni muvozanatlashtirishga urinish faqat hisob-kitoblar bilan chalkashlikka olib keladi, bunda ixtirochilarning o'zlari vaqt o'tishi bilan chalkashib keta boshlaydilar. Ushbu tizimni joriy etish kechiktirila boshlaydi, chunki bo'lim boshlig'i ongsiz ravishda bunday formula imkoniyatlardan ko'ra ko'proq xavf tug'dirishini his qiladi.


Agar xodimning maoshi u faqat bilvosita ta'sir qilishi mumkin bo'lgan omilga bog'liq bo'lsa, unda bunday motivatsion sxema, eng yomon holatda, xodimning g'azablanishiga olib keladi, chunki u boshqa odamlar tufayli pul yo'qotadi ...


Yuqori rahbariyatning fikricha, xodimlarni rag'batlantirishning ishchi formulasining paydo bo'lishining bunday uzoq vaqtga kechikishi so'nggi paytlarning raqobatbardosh talablariga muvofiq o'zgarishni istamaslik va hamma narsani avvalgidek qoldirishga urinishdir. Eng yaxshi holatda, bu hech narsa bilan tugamaydi, albatta, juda ko'p behuda nervlar va vaqtdan tashqari. Motivatsion sxema, shu jumladan sotib olish bo'limi uchun faqat maqsad mavjud bo'lganda ixtiro qilinishi kerak! Bu etkazib beruvchilardan etkazib berish narxini pasaytirish, aylanmani ko'paytirish yoki boshqa har qanday narsa bo'lishi mumkin, ammo aniq maqsad bo'lishi mumkin, unga erishish uchun siz allaqachon ish sharoitlarini, bo'limlar o'rtasidagi o'zaro ta'sir mexanizmlarini, shu jumladan ish uchun motivatsion sxemani yaratishingiz mumkin. mas'ul xodimlar.

Aytgancha, kompaniyalarga motivatsiya tizimi bo'yicha konsalting xizmatlarini ko'rsatayotib, men aynan shu bosqichda ko'p marta shunday holatga duch keldimki, unda motivatsiya tizimidan foydalangan holda kerakli maqsadga erishish mumkin emasligi ma'lum bo'ldi, chunki xodimlarda oddiygina vositalar yo'q. bu!..

  • Motivatsiya sxemasida xodim faqat unga bevosita ta'sir ko'rsatadigan natijalar uchun javobgar bo'lishi kerak. Xodim haqiqatan ham uning maoshi bog'liq bo'lgan natijalarga ta'sir qila olsa, u buni amalga oshiradi. Misol uchun, xaridlar rejasini to'liq bajarish xaridlar bo'yicha xodimning mas'uliyati sohasida yotgan vazifadir. Albatta, buxgalteriya bo'limi hali ham etkazib beruvchilarga pul to'lashi kerak va transport bo'limi hali ham tovarlarni etkazib berishi kerak, ammo ushbu bosqichlarda muammolar yuzaga kelgan taqdirda, sotib olish bo'limi rahbari o'z vaqtida rahbariyatni xabardor qilishi kerak, shunda vaziyat yaxshilanishi mumkin. tuzatilgan. Agar xodimning ish haqi faqat bilvosita ta'sir qilishi mumkin bo'lgan omilga bog'liq bo'lsa, unda bunday motivatsion sxema eng yaxshi holatda ishlamaydi, eng yomoni, bu xodimning g'azablanishiga olib keladi, chunki u boshqa odamlar tufayli pul yo'qotadi. .
  • Xodimlar motivatsiya sxemasini bilishi va tushunishi kerak, aks holda bu shunchaki bonusga aylanadi. Siz eng yaxshi motivatsiya sxemasini o'ylab topishingiz mumkin - bu haqiqatan ham erishish mumkin bo'lgan maqsad va hisob-kitobga ega bo'ladi, bu to'liq sotib olish bo'yicha mutaxassisning yurisdiktsiyasiga kiradi. Ammo agar siz uning yana bir majburiy komponentini unutsangiz, u hech qachon ishlamaydi - bu xodimning o'zi, u uchun yaratilgan. Har bir motivatsion sxemani joriy etish uni xodimga e'lon qilish va tushuntirish bilan yakunlanishi kerak. U bu sxema bo'yicha bitta noaniqlik bilan qolmasligi kerak. Bundan tashqari, siz ko'proq pul to'layotganingiz uchun bu haqda boshqa hech narsa qilishingiz shart emas deb o'ylamang. Misol uchun, oddiy ofis printerida bosilgan bo'lsa-da, yaxshi ishlab chiqilgan va xodimning ish joyi yonidagi devorga osib qo'yilgan oddiy kampaniya plakati sizning motivatsiya sxemangizni yaxshiroq ishlaydi. Xarid bo'yicha menejer ishlaydigan standart avtomatlashtirilgan tizimda siz, masalan, undan chiqqaningizda paydo bo'ladigan oynadagi matnni o'zgartirishingiz mumkin - o'rniga: "Chiqmoqchimisiz?" yozing: "Siz xarid rejasini bajardingizmi?". Va standart "ha" va "yo'q" ga bosilganda tegishli harakatlar bilan javob beradi: ha - dasturdan chiqdi, yo'q - bajarilmaydi.
  • Ish natijalariga ko'ra, bonuslarni hisoblash va to'lashdan oldin motivatsion sxemaning formulalarini qayta ko'rib chiqish mumkin emas! Biror kishiga pulni, maxsus topshiriqni bajarishni, loyihani yakuniy amalga oshirishni yoki boshqa narsalarni va'da qiling va u buni qilganda to'lamang - shundan keyin siz biron bir narsani va'da qilishingiz mumkin, bu uning ishiga hech qanday ta'sir qilmaydi. Ba'zida shunday bo'ladiki, motivatsion sxemadan ilhomlangan xodim rahbariyat tomonidan rejalashtirilgan me'yordan sezilarli darajada oshib ketadi va ilgari tasdiqlangan bonuslarni hisoblash formulasiga ko'ra, ish haqini juda katta miqdorda oshirishi kerak - masalan, boshlig'ining maoshiga mutanosib ravishda. . Ba'zi menejerlar bu holda motivatsion sxema formulalarini qayta ko'rib chiqadilar va yangi formulalarga muvofiq kichikroq bonus to'laydilar. Voqealarning bunday burilishidan so'ng, kelishilganidan kamroq olgan xodimlarning barcha ishtiyoqi bug'lanadi va keyin siz ularni boshqa oltin tog'lar bilan jasoratni takrorlashga undamaysiz. Formulalar qayta ko'rib chiqilishi mumkin va kerak - sizning motivatsion sxemangiz jonli va moslashuvchan bo'lishi, yangi muammolar va muammolarga javob berishi kerak; Aytgancha, shu tarzda juda murakkab hisoblash formulasini bosqichma-bosqich joriy qilish mumkin: uni shartlarga bo'linib, ularni birma-bir kiriting, oldingi ishlaganlarga qo'shing. Biroq, shu bilan birga, xodimlaringiz bilan doimo halol bo'ling: ma'lum darajadagi tovon to'g'risida kelishib oling - ochko'zlik qilmang. Agar xodim rejalardan sezilarli darajada oshib ketgan bo'lsa, unda bu yaxshi xodim, va siz uni bir necha marta kerak bo'lgan yo'nalishda harakat qilishga undashingiz mumkin. Aytgancha, agar siz bonusni kamaytirmoqchi bo'lsangiz, unda motivatsion sxema formulasini almashtirganingiz yoki u erda jarima elementini - minus belgisi bo'lgan atamani qo'shganingiz ma'qul, shunda xodim o'zini shunday his qilmasligi kerak. shunchaki minimal pul uchun uni iloji boricha siqib chiqarishga harakat qilmoqdalar. Bundan tashqari, agar siz jarima qo'shsangiz, bu kompaniya uchun haqiqiy ehtiyoj bo'lishi kerak, va bu nafaqat kamroq to'lash usuli, balki bu ham xodimga tushuntirilishi kerak. Har qanday jazoni joriy qilishda ikkita asosiy qoidaga amal qiling: mazmunlilik va adolatlilik.
  • Motivatsiya sxemasi qanchalik sodda bo'lsa, shuncha yaxshi bo'ladi. Ushbu tasdiq avvalgilaridan qanday kelib chiqishini ko'rish uchun keling, uni har birining nuqtai nazaridan ketma-ket ko'rib chiqaylik.
  • Haqiqiy maqsad. Haddan tashqari murakkab motivatsion tizim odatda o'z yaratuvchisi uchun juda ko'p pul to'lash uchun bahona bo'lib xizmat qiladi. Bu, afsuski, motivatsiya va etakchilik tizimlarini ishlab chiquvchilar uchun keng tarqalgan muammo: ko'pincha etakchi oddiy, lekin ayni paytda yaxshi, ishlaydigan motivatsion sxemani rad etadi: “Men buni o'ylab topishim mumkin edi! Nima uchun mutaxassisni yollashim kerak? Odatda, motivatsiya sxemalari hal qiladigan haqiqiy muammolar aniq xodimlar tomonidan ta'sirlanadigan omillarning bevosita harakatidir. Va motivatsion sxemaga kiritilgan muammolar va omillar o'rtasidagi munosabatlar juda murakkab bo'lishi mumkin emas. Shuning uchun motivatsion sxemani ishlab chiqishda muammolarning asl sabablarini o'rganishni ta'kidlash kerak va asosiy hisob-kitoblar bonuslar va jarimalarni hisoblash formulalari atrofida emas, balki amalga oshirish variantlarini va motivatsion tizim doirasidagi o'zaro munosabatlarni aniq tartibga solishni tavsiflash uchun. .
  • Shaxsiy javobgarlik. Motivatsiya tizimi qanchalik xilma-xil parametrlarni o'z ichiga oladi, xodimlar ularga u yoki bu tarzda ta'sir qiladi va ma'lum bir xodimning ta'sirini ajratish va baholash shunchalik qiyin bo'ladi. Va parametrlar qanchalik kam bo'lsa, shunchalik sodda, shuning uchun ularni birlashtiruvchi motivatsion sxema bo'ladi.
  • Xodimlarning ishonchi va tushunishi. Biror kishiga oddiy va tushunarli narsa taklif qilinsa, u har qanday holatda murakkab va tushunarsiz narsadan ko'ra ishonchliroq bo'ladi. Har qanday odamning juda murakkab narsaga birinchi munosabati tushunmovchilikdir va bu har doim ishonchsizlikni keltirib chiqaradi. Shuning uchun, sxema qanchalik sodda bo'lsa, u ishonchni uyg'otadi va menejmentga xuddi shunday beradi zarur element, ularsiz motivatsiya sxemasi ishlamaydi. Formulalar yig'indisi, sabablar va oqibatlarning murakkab munosabati xodimlarning natijalarga erishishdan shaxsiy foydalarini tushunishlarini qiyinlashtiradi. Biroq, bir vaqtning o'zida daromadlar bir qator parametrlar uchun qandaydir murakkab formulaga bog'liq bo'lgan ko'plab vazifalarni hal qilish kerak bo'lsa, unda, ehtimol, motivatsiya bu xodimning ishiga hech qanday ta'sir qilmaydi. Va motivatsion sxema asta-sekin oydan oyga taxminan bir xil qiymatlarga ega bo'lgan premiumga aylanadi.
  • Kerakli murakkablik. Oddiy motivatsion sxema g'oyasining asosiy mohiyati shundan iboratki, formulani maxsus murakkablashtirish yoki unga yakuniy natijaga juda kam ta'sir ko'rsatadigan omillarga bog'liqliklarni kiritishning hojati yo'q. Va agar siz mustaqil maqsadlar to'plamiga erishmoqchi bo'lsangiz, amalda allaqachon amalga oshirilgan elementlarning samaradorligini sinab ko'rganingizdan so'ng, ularni asta-sekin motivatsion sxemaga kiritish yaxshiroqdir.

Xarid qilish bo'limi xodimlari uchun motivatsiya sxemasiga misollar:

Kompaniya allaqachon yaxshi ishlamoqda, xaridlar bo'limi haqida hech qanday shikoyatlar yo'q, ammo rahbariyat xodimlar uchun kompaniya bo'ylab ish natijalariga ko'ra motivatsion bonus sxemalarini joriy qilmoqchi. Sotuvchilar o'z savdolaridan olgan daromadlarining foizini oladilar, haydovchilar har bir aravadan, lekin sotib olish bo'limi bunday oddiy matematikaga qarz bermaydi ...

Eng oddiy va eng muhimi, samarali rag'batlantirish sxemasi - bu sotib olish bo'limi boshlig'iga oylik mukofot jamg'armasini ajratish bo'lib, u o'z qo'l ostidagilarning o'tgan oydagi ishi haqida sub'ektiv fikriga ko'ra taqsimlaydi. Agar xarid bo'limi boshlig'i bu tashabbusga to'g'ri munosabatda bo'lsa, unda butun bo'lim yaxshi ishlaydi, qo'shimcha ravishda bo'limda umumiy intizom oshadi. Aks holda, bu yomon bo'lim boshlig'i va uni almashtirgan ma'qul.



O'RNAK 2a

Korxona omboriga buyurtma buyumlari sekin yetkazib berilayotgani bois ayrim mijozlar chiqib ketishgan va qaytib kelishmagan. Sabablarni tahlil qilgandan so'ng, ma'lum bo'lishicha, sotib olish bo'yicha menejerlar buxgalteriya bo'limiga, etkazib beruvchilarga yoki transport xodimlariga "tortishmasdan" shunchaki buyurtma berishgan va bu haqda "unutishgan" va bu buyurtma hozir qaysi bosqichda ekanligini va amalga oshirilganligini kuzatmagan. uning o'tishining tezlashishiga ta'sir qilish mumkin.

Ushbu muammoni hal qilish uchun etkazib beruvchilar jadvali tuzildi, unda ulardan buyurtma buyumlarini tayyorlash uchun zarur bo'lgan minimal va maksimal vaqt va ushbu etkazib beruvchilardan kompaniya omboriga etkazib berishning maksimal va minimal muddati ko'rsatilgan. Aytgancha, kelajakda bu ma'lumot xaridlarni avtomatlashtirishda kerak edi. Natijada, rahbariyat sotib olish bo'limi xodimlari uchun quyidagi bonus sxemasini yaratdi, bu ularni buyurtmalarni barcha bosqichlarda imkon qadar tezroq bajarishga undashi kerak edi:

Har bir sotib oluvchi menejer uchun har bir oylik ish uchun uning barcha buyurtmalari uchun o'rtacha K koeffitsienti alohida hisoblab chiqiladi va bonus hisoblab chiqiladi, bu oddiygina ushbu xodimning ish haqini K ga ko'paytirish orqali olinadi. Hozir:

A) agar xodimning barcha buyruqlari minimal vaqt ichida bajarilsa, so'm MIN ga teng bo'ladi va shuning uchun:

shunga ko'ra, ushbu xodim ish haqi miqdorida bonus oladi;

B) agar xodimning barcha buyruqlari maksimal vaqt ichida bajarilsa, SUM MAX ga teng bo'ladi va shuning uchun:

shunga ko'ra, bu xodim umuman bonus olmaydi;

C) agar xodimning barcha buyruqlari maksimaldan ortiq muddatda bajarilsa, xuddi shu formula jarimaga aylanadi. Masalan, agar biron bir xodimning buyurtmalarini ishlab chiqarish va etkazib berish vaqti o'rtacha bir yarim maksimalga, ya'ni SUM \u003d 1,5 X MAX ga teng bo'lsa, unda:

Bu ifoda har doim noldan kichik bo'ladi, chunki numerator aniq salbiy va maxraj aniq ijobiydir. Ya'ni, bonus o'rniga xodimga maoshining bir qismi jarima solinadi.



O'RNAK 2b

Kompaniyada 2a-misolda ko'rsatilgan motivatsion sxema joriy etilgandan so'ng, sotib olish bo'limi xodimlari shunchalik "qo'zg'aldilar"ki, birinchi oyning oxiriga kelib, ba'zilari bonus tufayli deyarli ikki ish haqi olishdi. Bu rahbariyat uchun kutilmagan bo‘ldi, chunki ular minimal va maksimal qiymatlar o‘rtasida qandaydir o‘rtacha qiymatga bosqichma-bosqich o‘tishni, ya’ni bonus xodimning ish haqining yarmidan ko‘p bo‘lmasligini kutishgan.

Mavjud vaziyatni tahlil qilib, hisoblash formulasiga qo'shimcha jazo muddatini qo'shishga qaror qilindi, bu o'zini juda yaxshi ko'rsatdi. Biroq, kompaniya foydasiga eng kuchli ta'sir ko'rsatadigan haqiqiy salbiy omilni topish va uni kamaytirishga ta'sir qiladigan qo'shimcha jazo muddatini kiritish va shu bilan birga bunday yangilik adolatli bo'lishi kerak edi. Tez orada ma'lum bo'ldiki, bunday omil kompaniyaning ma'lum bir mijoziga buyurtma berish uchun etkazib beruvchi tomonidan ishlab chiqarilgan nostandart narsalarni noto'g'ri buyurtma qilishdir. Bunday xatolar tufayli, birinchidan, kerakli qismni ishlab chiqarish vaqti oshdi (aslida ikki baravar ko'paydi), ikkinchidan, etkazib beruvchi allaqachon ishlab chiqarilgan noto'g'ri buyum uchun to'lashi kerak edi, ammo nostandart mahsulotni sotish deyarli mumkin emas edi. Natijada kompaniya bu puldan mahrum bo'ldi. Aynan shu yo'qotishni noto'g'ri buyurtmada aybdor bo'lgan sotib olish bo'limi xodimlarining yelkasiga o'tkazish taklif qilindi. Yakuniy formula quyidagicha ko'rinadi:

bu erda NEPR - xaridlar bo'limi xodimi tomonidan noto'g'ri buyurtma qilingan nostandart narsalarning rubldagi miqdori.

Ushbu o'zgarish to'lovlarni etarli miqdorda kamaytirishga imkon berdi va noto'g'ri buyurtmalar soni sezilarli darajada kamaydi.



Xarid qilish bo'limi xodimlari o'rtasidagi ish etkazib beruvchilar tomonidan taqsimlanadi: ba'zi etkazib beruvchilar - biriga, boshqalari - boshqasiga, uchinchisi - uchinchisiga va hokazo. Biroq, bir xil pozitsiyalarga buyurtma berishda - narxi, sifati, markasi bo'yicha farq qiladigan analoglar, agar ulardan biri turli etkazib beruvchilarda mavjud bo'lmasa, printsipial jihatdan bir-birini almashtiradi - bu amaliyot har doim ham yaxshi ta'sir ko'rsatmagan. bo'lim natijalari. Kollektiv javobgarlik, aslida, umumiy mas'uliyatsizlik va jazosizlikka tengdir.

  • Xarid bo'yicha menejerlar o'rtasida mahsulot assortimentini taqsimlashning boshqa sxemasi bo'yicha qaror qabul qilindi. Endi u etkazib beruvchilarga emas, balki mahsulot guruhlariga bo'lingan. Va agar har bir mahsulot guruhining tartibi uchun faqat bitta shaxs javobgar bo'lsa, unda hech qanday o'xshashliklar bo'lmaydi. Shunday qilib, har bir sotib oluvchi menejerning aktsiya ro'yxatining o'z qismidagi lavozimlar uchun javobgarligi aniq ko'rsatilgan.
  • Keyin har bir lavozim uchun mas'ul xarid menejeri haqidagi barcha ma'lumotlar kiritildi avtomatlashtirilgan tizim, korxonada qo'shimcha lavozim mulki sifatida foydalaniladi. Bu:
    - taqsimlanmagan pozitsiyalarni ko'rishni osonlashtirdi;
    -har bir rahbarning ishi bo'yicha hisobotlarni chiqarishga ko'maklashdi;
    - har qanday manfaatdor shaxsga ma'lum bir lavozimning mavjudligi yoki yo'qligi uchun javobgar bo'lgan sotib olish bo'yicha menejerni tezda aniqlash imkoniyatini taqdim etdi;
    - xaridlar bo'yicha menejerlar o'rtasida lavozimlarni qayta taqsimlashda ishlarni tartibli ravishda o'tkazishni amalga oshirdi.
  • Oldingi shunga o'xshash davrlar uchun sotib olish menejerlarining ishlash ko'rsatkichlari asosida ushbu ko'rsatkichlar qiymatlari normalari aniqlandi. Bu zarur edi, chunki salbiy omillarning minimal qiymatlari - past aylanma, ba'zi qondirilmagan talab, likvid bo'lmagan aktivlardagi mablag'larni muzlatish - keng assortimentga ega bo'lgan ombor faoliyati bilan bog'liq. Keyinchalik, ko'rsatkichlarning normal ko'rsatkichlarga mos kelishidan kelib chiqqan holda, xodimning ish haqining 20 foizi miqdorida mukofot to'lash to'g'risida qaror qabul qilindi.

    • Alohida-alohida, ular bir qator ko'rsatkichlar bo'yicha joriy etkazib beruvchidan yaxshiroq bo'lgan boshqa etkazib beruvchini topish yoki joriy etkazib beruvchi bilan ishlashda xodimni mukofotlash imkoniyatini qoldirdi, bu esa sifat jihatidan yaxshi tomonga o'zgarishlarga olib keldi. Ushbu turdagi mukofot uchun uning qiymatini har bir holatda alohida aniqlash uchun zarur parametrlar ro'yxati tuzilgan:

    • ishonchlilik va etkazib berish muddati;
    • narxlar;
    • sotib olingan tovarlarning sifati;
    • to'lov shartlari;
    • rejadan tashqari etkazib berish imkoniyati.

    Kompaniya uchun yo'qotishlarga olib keladigan barcha paydo bo'lgan xatolar individual xususiyatga ega bo'la boshladi va har bir holatda ma'lum bir shaxs uchun jarimalar to'g'risida qaror qabul qilindi. Xatolarning o'zlari kelajakda yuzaga kelish ehtimolini kamaytiradigan ish protokollarini joriy qilishda hisobga olish uchun tizimlashtirilgan.


    Valeriy Razgulyaev"Izbenka - VkusVill" ma'lumot menejeri, "Konsultant" jurnali uchun

    Xodimlarning imtiyozlari haqida hamma narsa

    "Xodimlar va siz" Beratorida xodimlarga barcha turdagi to'lovlar haqida batafsil ma'lumot. Kadrlar xizmatini "noldan" qanday tashkil qilish, ta'tilni to'g'ri berish, nafaqalar, bonuslarni asoslash, onalik va ta'til to'lovlarini to'lash.

    Sanoat miqyosida

    savdo xodimlari

    Oylik premium

    1-jadval

    1-jadval.

    Taxminiy ko'rsatkich

    Ballar soni

    Inventarizatsiya

    Sotib olingan tovarlarning narxi

    Bu har bir rahbar o'ziga beradigan behuda savollardan yiroq. Kimdir dastlab yollangan xodimlarga ishonmay, har olti oyda yoki bir yilda xaridorni o'zgartiradi, kimdir yaqin qarindoshlarini yoki bu lavozimga ko'p yillik benuqson xizmatdan "sinovdan" o'tgan xodimlarni tanlaydi, kimdir murakkab motivatsiya tizimlari va undan ham murakkab boshqaruv tizimlarini ixtiro qiladi.

    Agar xaridorlarni rag'batlantirishning ma'naviy va axloqiy jihatini chetga surib qo'yadigan bo'lsak, unda qo'llaniladigan vazifa birinchi o'ringa chiqadi - ulardan maksimal daromad olish uchun xaridorlarga qanday motivatsiya tizimini qo'llash kerak. Keling, ushbu vazifaning o'ziga xos tomonlarini ko'rib chiqaylik.

    Boshlash uchun, xaridlar yo'nalishida motivatsiya tizimini joriy etish maqsadlarini aniqlaylik. Xaridorning motivatsiyasi quyidagi asosiy maqsadlarga ega bo'lishi mumkin:

    • xaridorni yanada samarali xaridlarni tashkil qilish uchun qo'shimcha rag'batlantirishni ta'minlash;
    • korxonaning xarajatlar smetasini optimallashtirish, xarid narxlarini pasaytirish;
    • xarid qilish jarayonining o'zi uchun korxona xarajatlarini kamaytirish;
    • umuman xarid bo'limining rivojlanishini rag'batlantirish va uni korxonani xom ashyo, materiallar va tovarlar bilan ta'minlashning sifat jihatidan yangi darajasiga ko'tarish;
    • xaridlarning shaffofligini oshirish.

    Agar biz topshiriqning qo'shimcha sharti sifatida rag'batlantirish tizimini joriy etish vaqtida xaridor munosib ish haqiga ega bo'lishini qabul qilsak, u holda xaridlar jarayonida ishtirok etadigan xodimlarni qo'shimcha rag'batlantirish orqali maksimal daromad olish mumkin. Bu borada eng samarali rag'batlantirishning quyidagi usullari bo'lib, yakuniy tanlov kompaniya rahbariyatining ixtiyoriga ko'ra amalga oshiriladi:

    • oylik bonus (o'zboshimchalik bilan (rahbarning ixtiyoriga ko'ra) yoki hisob-kitoblarga asoslangan bo'lishi mumkin (masalan, bonusni olishni belgilaydigan talablarning xaridor tomonidan bajarilishi foizini tahlil qilish asosida hisoblanadi);
    • bir martalik bonus to'lovi (kundalik vazifalar ro'yxati va lavozim tavsifida ko'zda tutilmagan muayyan harakatlarni bajarish uchun rag'batlantirish sifatida to'lanadi);
    • kompaniya foydasida ishtirok etish (kompaniya foydasining o'sishiga ta'sir ko'rsatgan ko'rsatkichlarning umumlashtirilgan sonini tahlil qilish asosida umuman xaridlar bo'limi uchun maqbul);
    • nomoddiy rag'batlantirish (bo'lajak xaridorlar uchun ma'lum vaqt davomida ularning professional faoliyati natijalariga ko'ra taqdim etiladi).

    Alohida ta'kidlab o'tmoqchimanki, penitentsiar usullar (jarimalar, mukofotlardan mahrum qilish, intizomiy jazolar va boshqalar) ushbu maqolada ko'rib chiqilmaydi, chunki ularni korxonalarda qo'llash amaliyoti, shuningdek, xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassislarning nazariy tadqiqotlari isbotlaydi. xodimlarni rag'batlantirish vositalari sifatida ularning muvaffaqiyatsizligi.

    Qo'shimcha motivatsiya usullarining qisqacha tavsifi

    Oylik premium

    Oylik mukofot miqdori ko'pincha xodimlarning ko'plab tanqidlariga sabab bo'ladi. Bunday norozilikning asosiy sababi - mukofot miqdorini aniqlash mantig'ining noaniqligi yoki noaniqligi (va ko'pincha uning aniq sub'ektivligi). Bu shunday bo'ladiki, mukofot miqdori hayratlanarli, chunki u nohaq kamaytirilgan yoki oshirib yuborilgandek taassurot qoldiradi. Menejerning o'zi ba'zida ma'lum bir xodim uchun bonusning aniq foizini qanday aniqlaganini aniq tushuntira olmaydi. "Bonuslarni taqsimlash" ayniqsa, bunday ma'lumotlar sizib chiqqan jamoalarda noto'g'ri tushuniladi va xodimlar o'zlari olgan "bonuslar" ni hamkasblarining ish haqi miqdori bilan solishtirish imkoniyatiga ega.

    Oy natijalari bo'yicha xaridorning faoliyatini baholash uchun taklif qilingan "nuqta" usuli ( 1-jadval) universal deb da'vo qilmaydi, lekin bu muammoni qisman hal qiladi, chunki har qanday xaridor unga to'lanadigan mukofotni mustaqil ravishda hisoblash imkoniyatiga ega. Aytgancha, qo'llab-quvvatlovchi hujjatlar ilova qilingan ballarni o'z-o'zidan hisoblash xaridorni rag'batlantirishning qo'shimcha vositasi sifatida ishlatilishi mumkin.

    1-jadval. Oy natijalari bo'yicha xaridorning faoliyatini baholashning ball usuli.

    Taxminiy ko'rsatkich

    Ballar soni

    Inventarizatsiya

    Joriy oyning ma'lum bir sanasida xaridorning tovar guruhining standart xom ashyo balanslarining omborlarida mavjudligi

    Joriy oyning ma'lum bir sanasi uchun buyurtmalarni 100% bajarish

    Balanslar 60-75% pozitsiyalarda normativlarga mos keladi, buyurtmalarning bajarilishi 75% - 3 ball.

    75 dan 95% gacha pozitsiyalar - 4 ball.

    Balanslar barcha lavozimlar uchun normativlarga mos keladi, arizalarning 100% bajarilishi - 5 ball.

    Eslatma: kamida bitta pozitsiya uchun tovarlar bo'lmaganda / kerakli balansni qo'llashda ballar berilmaydi.

    Sotib olingan tovarlarning narxi

    		 xaridor, xaridor, savdoda ishlash, tovar sotib olish, tovar, motivatsiya, xaridorlar https://www.site https://www.site/articles/motivatsiya-zakupshchikov/ 2020-02-25 2020-02-26