Ключови показатели за ефективност на енергийната услуга на индустриално предприятие. Система за мотивация на проектантите Изчисляване на мотивацията за магистър инженер

Статията описва подхода на автора към финансовата мотивация на служителите на сервизния център на примера на системата за възнаграждение на инженерите. Горната схема беше практически внедрена в няколко сервизни центъра в Русия и показа не само високата си ефективност, но и беше високо оценена от инженерния персонал на тези сервизни центрове.

За подобряване на ефективността на служителите се използват различни методи на управление и влияние върху тях – от насилствена принуда до мотивиращо самоуправление. Най-известният и прост метод за контрол е наследен от нас от далечното минало и се нарича „метод на морков и пръчка“.

В ерата на развитието на света мотивиращият фактор на воините е притежанието на нови земи, пленени роби, инструменти и суровини. След успешен военен поход воинът разчита на своя дял от плячката.

Нека изключим от разглеждането феодалните методи и методи от миналото и разгледаме принципите на конструиране на стимулиращи методи и схеми, които имат право да съществуват в съвременния и цивилизован свят.

Ефективна система за възнаграждение на инженерите

Този метод не е нищо повече от надграждане на най-стария начин за контрол на животните. Шофьорът, държащ морков на дълга пръчка близо до главата на магарето, вързан с въже за края на тоягата, направи възможно лесното насочване на животното в правилната посока.
В ерата на развитието на света мотивиращият фактор на воините е притежанието на нови земи, пленени роби, инструменти и суровини. След успешен военен поход воинът разчита на своя дял от плячката.

Под определенията "ФИРМА" или "ПРЕДПРИЯТИЕ" ще имаме предвид "СЕРВИЗЕН ЦЕНТЪР" - организация, предназначена да предоставя високотехнологични услуги, ремонт домакински уреди, ремонт на персонални компютри, мобилни телефони и друга микроелектроника.

Не е лесно да си представим шеф, стоящ в магазин с камшик в ръка, заобиколен от инженери, ремонтиращи компютри или мобилни телефони. Най-вероятно това може да бъде само кошмар на същия ръководител на сервизния център, който получи мъмрене от топ мениджъра за лошо качество и дълго време за ремонт на оборудване.

В нашия случай имаме работа с квалифициран персонал на компанията, за който достойната заплата, ясна и прозрачна схема за нейното изчисляване са едни от мотивиращите фактори. Всички работим, надявайки се да получим не само удовлетворение и благодарност за работата, но и, най-важното, заплащане за извършената работа, нашите усилия и време.

Ефективна схема на възнаграждение, има основен стимулиращ фактор успешна работаслужители, насочени към реализиране на печалба от предприятието и изпълнение на основните задачи на обслужващите компании.

Разгледайте системата на заплатите като един от лостовете за управление на служителите, подобряване на качеството и ефективността на тяхната работа, като основна цел на този материал. Освен това този лост може да се разглежда като самоуправление от служител, като стимулиращ фактор за ефективността на изпълнението на неговите задължения.

Всички системи на заплащане обикновено се разделят на две групи, така наречените форми на заплати.

Форма на възнаграждение- механизъм за заплати, който отчита количеството труд, изразходван от служителите.

Ако броят на извършените услуги, произведените продукти се използва като основна мярка за резултатите от труда, тогава има форма на заплащане на парче, а ако количеството отработено време, тогава то се основава на времето.

Работна заплата- система на заплащане, при която размерът на доходите на служителя зависи от действително отработеното от него време и неговата тарифна ставка (заплата).
заплати на парче- форма на възнаграждение, при която печалбите зависят от броя на произведените единици, като се вземат предвид тяхното качество, сложност и условия на работа.
стимулиращо заплащане- това е част от общата трудова система, целяща служителя да постигне показатели, които разширяват и/или надхвърлят обхвата на неговите задължения, предвидени в основната норма. В този смисъл стимулиращото заплащане следва да се разглежда именно като допълнително.

Променлива заплата- система на възнаграждение, при която размерът на компенсацията на служителя не е постоянен, а зависи от резултатите от неговия труд, труд, резултатите от работата на звено или организация като цяло. Защо променлива?

Известно е, че услугите по отношение на необходимите обеми и тяхната дълбочина са обект на сезонни колебания и би било неразумно да не се вземе предвид този факт. Освен това представянето на служителите във времето (година, месец, сезон) може да се промени, което правилно трябва да се отрази в заплатите. Причините за промяната в производителността на служителите са добре проучени, но в рамките на този материал няма да се спираме на тях. Отчитането на тези факти позволява в случай на критична ситуация да се предвидят финансовите рискове и разходи на компанията.

От голямо значение е максимално достижимото ниво на възнаграждение, което може да получи един служител. Изглежда, че няма нищо лошо във факта, че разработената схема на възнаграждение позволява на служителя да получава възнаграждение няколко пъти по-високо от средното му ниво на пазара на труда. Но все пак е необходимо да се предвидят върхови прагови стойности и възможни нива на постижения в тази схема, за да се запази психологическата ситуация в екипа от негативност и физическо изтощение. В този случай основната роля може да играе стойността (значението) на служителя за компанията и прякото му въздействие върху основните финансови показатели. Тоест трябва да се вземат предвид заплатите над стандартите.

Използването на тези форми на плащане има своите предимства и недостатъци. Въз основа на спецификата на разглеждания бизнес и поставената цел за получаване на контролен лост за висококачествено предоставяне на услуги, най-голям интерес за читателите може да бъдекомбинирана схемазаплати. Такава схема предполага наличието на някаква гарантирана парична база, която психологически предоставя на служителя прогноза за минималния му доход.

По правило най-високи резултати се постигат от онези компании, които успешно използват връзката между резултатите от труда на всеки служител с неговото възнаграждение, с цялостния резултат на предприятието, свързвайки го със специфичния принос на отделния служител в своето вътрешна фирмена политика.

На практика това не е лесно да се направи. Ако разширите системата на заплащане в рамките на компанията, тогава трябва да подчертаете някои ключови моменти, на които ще трябва да разчитате. На първо място е необходимо да се реши какво значение се влага в понятието „резултат от работата“ на служителя, да се оцени важността и нивото на влияние на приноса на всеки към цялостната съкровищница на резултатите. В края на краищата стойността на всеки служител за компанията не е еднаква поради различни причини – съществуващите професионална квалификация, степента на отговорност за извършената работа, лоялност към фирмата и др.

Под системата на заплатитеОбичайно е да се разбира определена връзка между показателите, които характеризират мярката (нормата) на труда и мярката за неговото заплащане в рамките на и над нормите на труда, което гарантира на работника или служителя да получава заплати, които съответстват на действително постигнатите резултати от труда (относително към нормата) и цената на работната му сила, договорена между служителя и работодателя. Препоръчително е към това понятие да се добави по-рано разглежданата стойност на служител за компанията, която ще включва комплекс от различни, индивидуални показатели на служител.

При разработването на система за заплащане, на първо място, е необходимо да се осигури доверието на служителите на компанията. Факт е, че всяка иновация винаги предизвиква известна бдителност и ако служителите не се доверяват напълно на ръководството, тогава, като правило, им се струва, че ще бъдат измамени, внимателно прикривайки тази измама с хитри и сложни системи на заплати . Това е особено вярно за въвеждането на принципно нова система на заплащане, например при преминаване от заплати към система за работа на парче или комбинирана. Без предварителна и фина психологическа подготовка на персонала, ефектът от въвеждането на тази система може да бъде трудно предвидим за тези, които я разработват. И ако персоналът няма вяра в ръководството, тогава всички последващи действия за всякакви прогресивни промени ще бъдат безполезни, защото хората ще вярват, че всичко това е насочено към увеличаване на експлоатацията (и това е вярно) и нарушаване на техните права.

Следващото нещо, което е важно да се постигне чрез внедряване на система за заплащане за изпълнение е т.нарпрозрачност и простота. Това е необходимо, за да може резултатът да бъде контролиран от самия служител, така че от неговите усилия да зависи дали ще постигне този резултат или не, а ако го постигне, то с какви усилия и на какво ниво. Образно казано, така че времето, земетресението, решението на по-високо ръководство, отношението на колегите, ако е възможно, да не влияят на резултатите, които този служител постига. Това също не е лесна задача и най-вероятно трябва да говорим само за минимизиране на фактори извън контрола на служителя.

За да се създаде ефективна платежна система, трябва да се вземат предвид следните основни въпроси.

Един от сложните показатели, които могат да се използват за създаване на ефективна система на заплащане, може да бъдекоефициент на трудово участие (KTU)- обобщена количествена оценка на личния трудов принос на всеки служител към крайните резултати от работата на група служители и цялото предприятие. Тъй като работата на всяко предприятие се извършва колективно, тоест в тясна връзка на всички служители помежду си, както и във взаимоотношенията на всички отдели един с друг, коефициентът на трудово участие в този случай става показател за колективна форма на плащане.

По този начин, когато се използва KTU, може да се вземе предвид производителността на труда, квалификацията на служителите, качеството на текущата извършена работа, спазването на трудовата и производствената дисциплина и общото отношение към изпълнението на служебните задължения.

Всъщност няма нищо ново в индикатора KTU. Този индикатор е бил използван в Русия още в съветско време и е проверен във времето, а неговата рационалност може да се използва и в момента.

Може да представлява интерес за читателите и още един индикатор, който може да се използва за разработване на система за възнаграждения, това е т.нар.тарифна скала . Този показател е заимстван от публичния сектор на икономиката, където в момента работи успешно. Тарифната скала е скала, която определя съотношението на заплатите при извършване на работа от служители с различна квалификация. Но в стандартната форма това вече е сложен показател, включително сумите на всички възможни плащания на служителя. Видът, системата на възнаграждение на заплатите, възнагражденията, бонусите, други стимулиращи плащания на предприятието се определят самостоятелно в колективни трудови договори и местни актове. Този композитен индикатор е гъвкав и гъвкав. Различните предприятия могат да установят различни тарифни скали, които се различават по броя на категориите и степента на увеличение на тарифните коефициенти.

Чуждестранният прототип на тарифната скала, който понастоящем се използва широко в руските компании за организиране на система на заплатите, се нарича градиране или градиране (от английски grade - ниво). Най-често срещаната техника за класиране е разработена от Едуард Нортруп Хей през 1943 г. (метод на таблицата с водещи профили). Състои се от поредица от методически указания и три оценъчни таблици, според които се дават точки на позициите във фирмата. Таблиците съдържат следните критерии: знанията и уменията, необходими за изпълнение на задълженията, кръга от въпроси, които трябва да бъдат решени, широтата на правомощията и степента на свобода при вземане на решения, както и нивото на отговорност. Въвеждането на степенуване започва с установяване на стойността на всяка позиция в компанията. След това по този критерий се извършва оценка на всички позиции, въз основа на която се разработва тарифа. Тарифният набор служи като основа за изчисляване на паричното възнаграждение за служител, оценено в точки по тази длъжностна скала.

Всяка от разглежданите структури има своите предимства и недостатъци, всяка от тях има целева ориентация. За използване в настоящия си вид нито един от тях не е напълно подходящ за организиране на система за финансова мотивация за персонала на обслужваща компания - предприятие, което обединява производствена единица, подразделения на първите граници (приемане, отдел за рекламация на клиенти) и поддържащи поделения (склад за резервни части, отдел за отчитане на производителите и др.). Ето защо изглежда най-подходящо да се вземат най-значимите и интересни части от всичко, обсъдено по-горе, и да се създаде от тях система на заплащане, която да отговаря на спецификата на системата за обслужване.

Всяка система на заплати е компонент от цялостната система за управление на предприятието, чиято цел е печалба, тоест бизнес. Следователно създаването и използването на ефективни заплати трябва да се разглежда от гледна точка на постигането на определени ключови показатели за ефективност на предприятието, например повишаване на неговата рентабилност, стабилност и значимост на пазара. Тоест, за да се разработи основата на системата за финансова мотивация, показателите трябва да се декомпозират според техните нива и степента на влияние върху очаквания резултат. Това ще настрои индикаторите на желаното ниво и ще им даде необходимата тежест.

Например, първото ниво на практически показатели, чието постигане е цел за създаване на система за възнаграждение, е скоростта на операциите на клиента - извършените ремонти, броят на ремонтите и тяхното качество (минимизиране на повторните ремонти). В съвременните условия, когато стойността на времето на клиента се е увеличила непропорционално, скоростта на ремонта излиза на преден план. Клиентът не иска да чака, той иска да получи услугата веднага. Клиентът не се интересува нито от времето на движение на поръчаните резервни части от склада на доставчика, нито от сложността на ремонта. Това е външен индикатор, който е решаващ за оцеляването на бизнеса. След като не получи услугата в разумен срок, клиентът ще отиде при друга обслужваща фирма.

Следващите важни показатели ще бъдат пълнотата и цената на извършените ремонти и докладвани на производителя (при извършване на гаранционен ремонт), броят на платените ремонти и тяхната цена. Това са вътрешни финансови показатели. Тези индикатори трябва да бъдат променливи компоненти, които трябва да бъдат много чувствителни и бързо да реагират на текущите промени. От разбирането, с което всеки служител подхожда към извършения ремонт като цяло, се формира цялостният финансов резултат на предприятието. Не е достатъчно да ремонтирате, важно е да получите пълно заплащане за него.

Като индикатори за оценка на ефективността на самата система за възнаграждения може да се използва коефициентът на удовлетвореност на клиентите (съотношението на общия брой обслужени клиенти, на които е предоставена ремонтна услуга, към броя на недоволните клиенти, които са отказали или не са получили услугата) използван. В крайна сметка, ако целта на създаването на обслужваща компания като бизнес е да се реализира печалба, тогава целта на компанията е да предоставя услуги на клиенти, без които този бизнес не може да съществува. Следователно, колкото по-доволен е клиентът, толкова по-ефективна е системата за заплащане на служителите, тъй като броят на клиентите в този случай расте. Печалбите на една компания не могат да растат, ако удовлетвореността на клиентите намалява. И заплатите на служителите в този случай също трябва да бъдат намалени.

Въз основа на гореизложеното, нека разгледаме типичен пример за система за финансова мотивация, изградена върху тези основни принципи. Нека разгледаме част от тази система за мотивация, като използваме примера на ремонтни инженери.

Има N служители-инженери, за които е разработена система за задаване на коефициент на трудово участие (КТУ). KTU може да варира от 0 до 1, на стъпки от 0,1. Например 0,1, 0,2, 0,3 и така нататък. Колкото по-ниска е стойността на KTU, толкова по-ниско е нивото на инженера.
Общият размер на възнаграждението на служителя се състои от следните компоненти: размерът на възнаграждението, който се определя от KTU (гъвкава, временно фиксирана част).

Процедурата за назначаване на служители на KTU

Определянето на KTU трябва да се извършва колегиално, тоест от състава на комисия, назначена от компетентни служители и способна да оцени професионалното ниво на инженерите и мениджърите. Това повишава обективността на резултатите и повишава значимостта на събитието. KTU се назначава или за период от време до следващото сертифициране, или до изпита по инициатива на която и да е от страните. KTU е общ, комплексен индикатор.

Заданието се извършва въз основа на резултатите от професионалната атестация на служителите (например тестване на теоретични знания - изпит, на практически знания - умения и способност за работа със специализирано измервателно и диагностично оборудване, технологии за запояване и др.). Могат да се вземат предвид и участие в обучения на производители, дисциплина и трудов опит във фирмата. Всяка стойност на KTU трябва да бъде описана.
Например KTU = 0,1 - начинаещ служител, без трудов стаж, студент на изпитателен срок.

KTU \u003d 0,3 - служител, работещ по-малко от година, сертифицирани(задоволителен), одобрен за обикновен ремонт.
KTU \u003d 0,8 - служител, работещ повече от 3-то год., успешно издържал атестацията (отлично), дисциплиниран, отговорен, усвоил е сложни ремонти, запояване на BGA компоненти и изпълнява посочената норма по брой ремонти.

За удобство можете да групирате KTU в нива. Това е 0,1-0,3 - една група, 0,4-0,6 - друга група. На всяка група може да бъде присвоено име на група - например група с равен CTU 0,1-0,3 това са „начинаещи“, а с KTU от 0,4 до 0,6 - „квалифицирани“, 0,7-1 - "професионалисти". Това класира специалистите и условно ги комбинира за по-нататъшно централизиране професионално обучениеи разработване на контролни действия.

Друг показател, който може да се вземе предвид при определяне на KTU, може да бъде нивото на дисциплина на служителя, неговите морални качества.
Отделни показатели могат да бъдат стажът във фирмата, способност за наставничество и обучение, управленски качества (резерв на управленски персонал).

Правилата за определяне на KTU трябва да бъдат документирани, достъпни за изучаване и разбираеми за всеки служител.

На всеки верен отговор на професионалното сертифициране може да се присъди точка, а общият брой точки може да определи един от показателите, взети предвид при определяне на KTU. За други показатели може да бъде възприета и система за оценяване. Общият брой точки определя стойността на KTU на служителя.

Така на всеки служител ще бъде назначена KTU, която определя стойността му за компанията и част от размера на възнаграждението му. Този компонент може да се променя във времето дискретно, надолу или нагоре, и зависи от сертифицирането в различни периоди от време.

Струва си да се отбележи, че KTU трябва да бъде оценен, тоест доведен до финансова тежест. Това може да стане чрез изразяване на цената на KTU чрез изчисляване на основния му дял. Да вземем за базов дял минималната стойност на KTU=0,1. За удобство периодът за изчисляване на цената на основния дял от KTU трябва да се извършва ежемесечно, за да се изчисли възнаграждението въз основа на резултатите от последния месец (период).

Тъй като потокът от входящи продукти за ремонт през периода може да бъде неравномерен, цената на основния дял от CTU също ще се промени и може да бъде определена по различни начини.

Например, стойността на основния дял на KTU, която е включена в изчислените стойности на всички служители на KTU и е равна на 0,1, може да се изчисли по специална формула. Базовият дял е резултат от стойността, получена съгласно приетата формула и включва всички необходими стойности - обема на продуктите, включени в ремонта, средното време за ремонт на продуктите в сервизния център (TAT), индекса на удовлетвореност на клиентите , пълнотата на отчетените ремонти, повторни ремонти и др.

Наличието на тези компоненти в размера на възнаграждението на всеки служител, чрез лични финансови интереси, стимулира мощно колективно контролно въздействие върху всеки служител върху общия резултат. Например, при средни резултати, цената на акция от 0,1 KTU може да бъде 30 USD. В съответствие с това служител със съществуващ KTU = 0,7 ще получи стойност от 7 X 30 c.u. за изчисляване според KTU. = 210 c.u. Тоест неговият KTU 0.7 - включва 7 акции от 30 c.u.

При високи резултати на сервизния център (голям обем ремонтирани продукти, кратко време за ремонт, висока удовлетвореност на клиентите и т.н.), цената на дял от 0,1 KTU, например, ще бъде 60 USD. В този случай служител с KTU = 0,7 ще получи за изчисляване на възнаграждението сумата според KTU вече 7 X 60 c.u. = 420 c.u. ! Тоест същите 7 акции на KTU, но вече на 60 USD.

Най-трудното при такава схема е да се формира формула за изчисляване на цената на дял от KTU въз основа на наличните ремонтни обеми, време за ремонт и приетата система за оценка на удовлетвореността на клиентите и като се вземат предвид всички най-важни показатели. Следователно в този материал готовата формула не е дадена. Той винаги е уникален, тъй като пряко зависи от характеристиките на сервизния център, неговото местоположение, нивото на наличните разрешения и обема на ремонтите.

Сборът от стойността на извършените ремонти е стандартната частична част и включва наличните цени за извършените ремонти, умножени по броя на ремонтите. Най-голяма стойност тук е дълбочината на ремонта и скоростта на ремонта, която се определя от професионалното ниво на инженерите. По правило ставките за плащане се формират въз основа на размера на компенсациите на производителите, пазарните разходи за ремонтни услуги и се намаляват до определена тарифна ставка за изчисления. Те могат също да представляват някакъв финансов процент от полученото плащане от клиента или производителя за извършената работа.

В мотивационната система могат да бъдат предвидени санкции с цел допълнителен контрол върху качеството на извършената работа. Например, ако се открие неотстранена неизправност по време на окончателната проверка в продукт, който е претърпял ремонтни процедури, може да бъде наложена глоба, равна на разходите за вътрешни разходи за допълнителна диагностика. Наказанията също трябва да бъдат записани и документирани. Тоест „правилата на играта“ трябва да са ясни за всички.

По същия начин могат да се определят показатели за мотивация на служителите на първата граница на контакт с клиенти - получатели. Тяхната мотивация може да се основава на онези показатели, които влияят върху увеличаването на броя на платените ремонти (не загубени клиенти), общия брой обслужени клиенти (броя на артикулите, приети за ремонт) и т.н.

Разгледаните механизми на системата за финансова мотивация са практически тествани в реални условия, показаха стабилни резултати и ефективна динамика.

Разходният компонент на основния дял на KTU се променя с течение на времето, плавно. Обикновено през летните месеци той спада до минимум. Но като се вземе предвид еуфорията от ваканционния сезон на служителите, тя се оказва неактуална и се възприема от тях спокойно, с разбиране. Цената на основния дял на KTU достига максималната си стойност в най-плодотворните месеци на сервизните центрове - от късна есен до ранна пролет.

Компонентът на възнаграждението според KTU (гъвкава, временно фиксирана част) играе ролята на определена гарантирана заплата, на която служителят може да разчита при започване на работа в организация и ако е невъзможно да се предвиди предварително неговия компонент на парче.

Внедряването на разработената система е най-важният и опасен момент. Преди официалното прилагане е необходимо да се обърне голямо внимание на моралния и психологически компонент - готовността на служителите за промяна. Първоначално тестването на системата трябва да се извършва тайно, за да се избегне негативна реакция от страна на служителите. Първичният скрит процес на тестване ще премахне съществуващите недостатъци или грешки, ще анализира съществуващите плюсове и минуси. След отстраняване на възможните недостатъци и вземане на положително решение за внедряването, служителите трябва да са напълно запознати с новата система и нейните принципи. Трябва да е възможно да се оценят и сравняват резултатите от настоящата схема и предложената. Най-целесъобразно е да се даде възможност на служителите да изчисляват възнаграждението по две схеми едновременно и да сравняват резултатите. В този момент вниманието трябва да се съсредоточи върху положителните аспекти на новата мотивационна система до момента на „бойното” прилагане.

Едва след тренировъчното използване и разбиране от всички страни на процеса на новите „правила на играта“ е приемливо официалното използване на новата мотивационна схема. Спазването на тези прости правила ще сведе до минимум възможния негативизъм на служителите във връзка с всякакви промени.

Струва си да се помни, че създаването на ефективна система за мотивация в една компания може да увеличи производителността на труда средно с 30%.

Вниманието на ръководителите на предприятия, експлоатиращи сложно и скъпо оборудване, е фокусирано (особено по време на криза) върху технологиите за управление на неговата поддръжка и ремонт. Тези технологии се основават на методологични познания и опит в управлението на организационни и технически системи. При сравнително скромна финансова инвестиция те дават значителна възвръщаемост.

Методология

Управлението на предприятието обикновено е фокусирано върху постигането на количествено определени цели. За да направите това, се изпълнява някакъв процес, функция, операция (вижте диаграма 1). Индикаторите се избират, за да се определи степента, до която са постигнати целите. За всеки се задава критерий - прагова стойност, превишаването на която показва, че целта е постигната. Показателите за степента на постигане на целите се наричат ключови показателиефективност (KPI, ключови показатели за ефективност).

Всяка система за управление има йерархична структура, всяко ниво на която има свои собствени цели и те имат показатели за степента, в която са постигнати:

корпоративен - използва се за оценка на бизнес представянето;
финансови - изчислени за центрове за финансова отговорност;
ефективност и производителност – характеризират степента на успех при изпълнението на отделните процеси;
тактически - позволяват ви да прецените ефективността на отделните функции или технологични процедури;
функционални - оценяват ефективността на използването или поддръжката на конкретно оборудване.

Ключови показатели за ефективност на TOPO за управление на процеси

Ефективност- максималното възможно увеличение на времето, прекарано в добро състояние (коефициент на наличност на оборудването) при фиксиран бюджет за поддръжка, или максимално възможно намаляване на бюджета при дадено увеличение на времето за работа.

Ефективност- намаляване на дела на аварийната работа, намаляване на времето за подготовка на аварийната работа, намаляване на броя на възникващите дефекти и повреди, увеличаване на експлоатационния живот на оборудването и др.

икономика- намаляване на нормите за аварийни и ненамалими запаси, намаляване на разходите за оборотни средства, "замразени в запаси", намаляване на разходите за закупуване на материали и услуги, намаляване на разходите за персонал и др.

KPI също се класифицират на финансови и нефинансови показатели. Първият може да бъде изчислен на базата на документирани първични данни. Последните се оценяват с помощта на качествени измервателни скали.

Всеки добре организиран процес има свой собствен "собственик", който отговаря за неговия "изход". За да оцени ефективността на дейността си, той се нуждае от показатели, които характеризират вътрешната ефективност на процеса. В същото време всеки процес е вграден в система от по-високо ниво: целите на бригадата са подчинени на целите на обекта, целите на последния са подчинени на целите на работилницата и т.н. По този начин, наред с показателите за вътрешна ефективност, са необходими индикатори, които позволяват да се оцени "изхода" на процеса от гледна точка на неговия "клиент" - показатели за външна ефективност.

Целите определят плановете, а плановете определят ресурсите, които трябва да бъдат привлечени, тоест „входовете“ на процеса. Привличането на ресурси също е процес, който се осъществява при определени условия и който се влияе от различни фактори.

В общия случай, ако процесът на поддръжка и ремонт на оборудването (ТОРО) получи на своя „вход“ ресурси с адекватно качество на средни пазарни цени и тези ресурси покриват точно планираните нужди и са привлечени без нарушаване на закона, тогава можем говорим за икономичността на процеса. Тоест концепцията за икономика дава оценка на ефективността на привличането на ресурси.

В резултат на трансформацията на „входа” в рамките на процеса се получава „изход”, който може да се разглежда както от гледна точка на вътрешната му ефективност, така и от външната. Резултатът по отношение на вътрешната ефективност по правило е многовекторен и определя резултатите от процеса. Те се сравняват с целите на процеса, за да се даде възможност за оценка. производителност– ефективността на самия процес.

Основният "изход", в сравнение с "входа", ви позволява да прецените ефективността от гледна точка на "клиента" на процеса. Именно този показател е индикатор за ефективността на процеса в тесния смисъл на думата.

При управлението на даден процес е важно да се вземат предвид както икономичността, ефективността, така и ефективността.Въпреки това индикаторите за изпълнение трябва да имат приоритет, тъй като процесът може да бъде обусловен и оправдан в една организация само ако произвежда полезен резултат за вътрешен или външен клиент.

Ефективният процес трябва да бъде едновременно ефективен и икономичен. Ефикасният процес може да не е икономичен и ефективен. Икономичността е по-скоро предпоставка за ефективност, отколкото ефективност.

Показателите за ефективност и ефикасност се използват основно от средния мениджмънт, показателите за ефективност - на най-високото ниво на управление. Показателите за разходна ефективност се изчисляват на базата на данни, характеризиращи „входа“, докато показателите за ефективност и ефективност се изчисляват на базата на данни, характеризиращи „изхода“ на процеса (виж Фигура 2).

Практика

Прилагането на методологията на KPI за управление на поддръжката изисква отговори на следните въпроси:

Как да класифицираме индикаторите?
Как органично да вместим използването на индикатори в механизма за управление на процеса на поддръжка?
Каква точно е ползата от използването на индикатори за служителите, участващи в управлението на поддръжката.

От една страна, това е спомагателен бизнес процес, който обслужва производството и често се финансира на остатъчна основа. От друга страна, делът на разходите за поддръжка в структурата на производствените разходи на отделните капиталоемки отрасли може да достигне до 60–70%.

Оказва се, че въпреки че процесът играе подчинена роля, но поради необходимостта от значителни материални разходи, той трябва да бъде обект на внимателно внимание на мениджърите.

Освен това трябва да се има предвид, че кривата на зависимост на производствените загуби от стойността на разходите за поддръжка е оптимална. Тоест увеличаването на разходите за поддържане на оборудването в добро състояние е ефективно само до определена граница. Ако се надвиши, значително увеличение на разходите за поддръжка дава много леко увеличение на времето, когато оборудването е в добро състояние.

Управлението на процеса на поддръжка е в състояние да даде максимална възвръщаемост, ако рутинната част от работата е възложена на автоматизирана система за управление на информация (AMS TORO).

Първо, системата позволява наблюдение в реално време на всички показатели, необходими за ефективна работа. Мениджърите получават възможност да влияят върху процеса и неговия „вход“, когато една неблагоприятна тенденция може да бъде елиминирана с цената на малко усилия.

Второ, системата дава възможност за извършване на по-точно, разумно и навременно многовариантно детайлно планиране. Ако имате план, знаете каква работа трябва да се свърши и в какъв срок и какъв резултат трябва да се очаква.

На трето място, ACS TORO ви позволява да приложите многоетапен йерархичен контрол на процеса: като се започне от контрола на входящите резервни части и материали за съответствие с планираните нужди и желаните изкупни цени и завършва с контрол на планово-действителните разходи въз основа на резултатите от работа.

Йерархията на контролните процедури се състои във факта, че системата дава възможност на мениджърите на всички нива - от бригадира в сервиза до главния инженер - да наблюдават и сравняват с плана стойностите на тези показатели, за постигането на които те са лично отговорен.

Например, чрез натрупване на статистически данни за качествените характеристики на резервните части, идващи от конкретни доставчици и последващо наблюдение на надеждността на тяхната работа през целия живот на оборудването, системата ви позволява да определите най-надеждните доставчици.

Поради факта, че цялото оборудване в системата е внимателно класифицирано и когато се регистрира дефект, той се идентифицира чрез цял набор от характеристики, отговорните мениджъри ще могат да идентифицират най-често срещаните дефекти на същия тип оборудване, за да след това да коригира своите ремонтни цикли и обхвата на необходимата работа.

Ръководството на ремонтната служба винаги има възможност да сравнява ремонтната програма на предприятието и бюджета, отпуснат за нея в различни раздели, да използва работните планове, генерирани от системата, за да оправдае разходите за поддръжка в следващите периоди на планиране. Също така става възможно да се анализират разходите по видове работа, центрове на възникване и разходни позиции. Получената информация допринася за формирането на планове, в които превантивните мерки, извършени, включително въз основа на действителното състояние на оборудването, ще имат най-висок приоритет.

Изграждане на система за неикономическа мотивация на инженерно-техническите работници

Анатолий Бекшиев
Доктор на техническите науки, генерален директор - главен конструктор на ОАО АЕЦ Салют, завършва Московския енергиен институт през 1980 г., има публикации в областта на корабостроенето, радиоелектрониката и радарите
Анатолий Смоляков
Доктор на техническите науки, заместник генерален директор - главен конструктор на ОАО АЕЦ "Салют" по военно-техническа политика, завършва Севастополския военноморски инженерен институт през 1973 г., има публикации в областта на корабостроенето и радарите
Константин Садовски
Аспирант от катедра "Икономика и организация на производството" (IBM-2) MSTU. N.E. Бауман, технически директор на производствената група Mirelli, завършва Московския държавен технически университет. N.E. Бауман през 2004 г., има публикации в областта на икономиката и организацията на производството, информационните технологии и финансовия мениджмънт

растеж или задържане на приемливо ниво на компетенции на персонала;
Насърчаване на служителите да постигат резултати в работата си, които не са по-ниски от заложените.

Освен това, по правило специалистите на пълен работен ден в областта на управлението на персонала смятат, че в обозрим период от време, характеризиращ се с престоя на почти всеки служител (включително самия служител по персонал) в тази компания на тази позиция, компетентността на конкретен служител, изразен като набор от умения и способности, или постоянно нарастващи, или, в най-лошия случай, остават непроменени.

В същото време популярната теза, че мотивацията, бидейки по същество чисто поведенческа проява, не само е трудна за управление, но и постоянно се променя и, което се възприема особено негативно, „подлежи на инфлация“, се възприема като оправдание за необходимостта от насочване на всички ресурси на персоналните служби за решаване на чисто мотивационни задачи. В резултат на това наборът от функции за управление на персонала се свежда единствено до функциите на неговото счетоводство, регламентирано със закон и периодични корпоративни събития или обучения като "тийм билдинг".

Струва си да се отбележи, че когато става въпрос за слабо променящи се области от живота на компанията или, казано на сух технически език, за области, чиито естествени честоти са по-малки или равни на честотите на колебанията на бизнеса като цяло, тогава този подход е със сигурност оправдано. Освен това ви позволява да концентрирате ресурси върху решаването на една група задачи, както и да спестите от необходимите компетенции и следователно от разходите за самите отдели за персонал.

В други случаи, когато динамиката или темпът на развитие на пазарите, които оказват пряко влияние върху работата на звеното, са много по-високи от динамиката на основния бизнес, има голяма вероятност от значителен спад в компетенциите на служителите спрямо сравнително кратък период от време (в някои случаи това е почти неизбежно), ръководителите на отдели са оставени на произвола.

Справедливо е да се каже, че в областта на съвременната научноизследователска и развойна дейност ситуацията се влошава от факта, че поради значителна липса на персонал и безпрецедентни темпове на развитие на индустрията през последните 15-20 години, много мениджъри, като по правило имат основно техническо образование, често се оказват напълно неподготвени за управление на персонала. Освен това непрекъснатото нарастване на квалификацията на подчинените, в сравнение с лидер, който на практика е спрял в професионалното техническо развитие, води до загуба на професионални и експертни компоненти на властта. Всичко това, съчетано с ръста на пазарната стойност на подчинения, изпреварващ меко казано останалата икономика, не добавя лоялност към последната.

В заключение трябва да се отбележи, че описаната от нас картина би била непълна, без да се вземе предвид цялостното състояние на звената за научноизследователска и развойна дейност в техните собствени предприятия. По правило тези подразделения изпълняват чисто обслужващи функции, което предполага висока зависимост от основния бизнес и често значителни проблеми, свързани с финансирането. Това обстоятелство, съчетано с често срещаното териториално разпределение и дългите прекъсвания в личните контакти със служителите от отдалечени отдели, прави задачата за ефективно мотивиране на служителите почти неразрешима.

Всичко това от своя страна предизвиква значително недоволство от работата на ръководството на тези звена и като правило води до тяхната предсрочна оставка.

Освен това проблемът със самомотивацията на ръководителите на отдели за научноизследователска и развойна дейност е изключително остър. В крайна сметка е известно, че в области с висок дял на информационните технологии, английското съкращение за титлата на ръководителя на ИТ - CIO (Chief of information officer) означава "кариерата свърши" (не е необходимо да се превежда ).

Диагностика на проблеми с инженерното управление

Обект на разглеждане ще бъде моделът на отдела за научноизследователска и развойна дейност на диверсифицирано производствено отбранително предприятие, което извършва работа на почти всеки етап от жизнения цикъл на продукта - от проектиране до масово производство, по-нататъшно обслужване и следпродажбено обслужване и обезвреждане. В същото време чисто посредническата част от описаната дейност е незначителна, което обуславя наличието на собствено производство и свързаните с него мощности.

Анализ на задачата

Тъй като отделът за научноизследователска и развойна дейност е вътрешен, от една страна, най-целесъобразно е функциите, които изпълнява, да се описват от гледна точка на основната производствена асоциация, като се избягват неясни технически формулировки. От друга страна, самият факт на значително териториално разпределение на компанията показва известно, поне над средното, ниво на зрялост на ръководството на компанията, което от своя страна диктува използването на формулировки, които са достъпни и разбираеми за професионалистите. мениджъри.

По този начин най-типичният списък с изисквания за научноизследователска и развойна дейност е както следва:

Извършване на геодезически работи и разработване на експериментална проектна документация в съответствие със заданието за разработка при спазване на бюджети и срокове на проекта. Предоставяне на посочената документация на всички субекти, участващи в производствената дейност на предприятието в рамките на проекта.
Организационна и техническа поддръжка на производствените, управленските, финансовите, кадровите и логистичните процеси на фирмата.
Осигуряване на дадено ниво на достъпност, конфиденциалност и цялост на документацията.
Изпълнение на одобрени мерки за контрол.

Организационни характеристики

Трябва да се отбележи, че сред последните тенденции, характерни за холдинговите структури, има тясна вертикална интеграция на обслужващите звена. Това явление се дължи на необходимостта, от една страна, да се намалят общите разходи за определени непроизводствени функции на предприятията, а от друга страна, да се осигури допълнителна прозрачност и по-добра управляемост на обслужващите отдели, което драстично намалява нивото на свързани рискове.

С традиционно висока гъвкавост и висока обща цена на собственост, отделите за научноизследователска и развойна дейност са сред първите кандидати за централизация. Това се потвърждава пряко от устойчивата тенденция на отделяне на R&D отделите на най-големите производствени структури в отделни експериментални конструкторски бюра или обслужващи компании.

От гледна точка на ръководителите на отдели, описаните по-горе реалности, от една страна (в бъдеще), допринасят за формирането на „усещане за неограничена перспектива“, появата на интересни (от гледна точка на двете техник и мениджър) задачи и в резултат на това повишаване на самомотивацията. От друга страна (в момента) това води до много по-високи, в сравнение с други обслужващи отдели, изисквания за качество на планиране и управление на наличните ресурси от всякакъв вид, включващи задължително особено скъп квалифициран персонал.

Отделно трябва да се отбележи, че всяко R&D звено, предназначено да намали транзакционните разходи на бизнеса като цяло, по правило също е изградено на принципа на минимизиране на материалите и времето с x разходи, намаляване на дела на процесите, които не са свързани с прякото изпълнение на дейности в рамките на поставените от бизнеса задачи.

Също така е справедливо да се отбележи нарастващото разбиране за собствената значимост на висококвалифициран инженерно-технически персонал, в резултат на което, съчетано със значително увеличените доходи през последните години, се налагат допълнителни изисквания към условията на труд, включително териториалното разположение на работното място и наличието на информация, материални и други ресурси.

Основи на разбирането на мотивацията

За по-нататъшен анализ на описаните проблеми и тяхното влияние върху мотивацията на инженерно-техническия персонал е препоръчително да се направи първоначален преглед на най-популярните мотивационни теории за съответствието им с обектите на нашето изследване, които са едновременно отделът за научноизследователска и развойна дейност като цяло и неговите отделни служители и ръководители.

Концепцията за мотивация се свързва с желанието на организацията, по аналогия със саморегулираща се механична система, за нормално функциониране под формата на изпълнение на своите определени или очаквани функции. По този начин, за ефективното взаимодействие на нейните вътрешни елементи и постигането на очаквания резултат, организацията се нуждае от определен акумулатор на управленска енергия, която обикновено се нарича мотивация във всичките й проявления. Силите, генерирани от мотивационната енергия, могат да бъдат външни или да идват от служителя и са предназначени съзнателно или несъзнателно да го насърчават да извършва определени действия. Освен това, строго погледнато, връзката между индивидуалните мотивационни фактори и човешките действия се опосредства от много сложна система от взаимодействия, в резултат на което различните служители, дори заемайки едни и същи позиции, могат да реагират напълно различно на едно и също въздействие на едно и също. сили. В допълнение, поведението и действията на субекта на влияние от своя страна също могат да засегнат както субекта, така и системата като цяло, което ще доведе до промяна в степента на влияние на перфектното въздействие.

Очевидно е необходима достатъчна мотивация за успешното изпълнение на дадена дейност. Въпреки това е съвсем ясно, че излишната мотивационна енергия може да бъде не по-малко вредна от липсата й, тъй като не само не може да доведе до желания резултат, но и да изведе системата от строя. В теорията на мотивацията това явление се нарича законът на Йеркс-Додсън, който в началото на 20-ти век експериментално установява, че за да изпълнят успешно дадена задача, субектите се нуждаят от определено оптимално ниво на мотивация, докато значително превишаване на стойността на мотивационния фактор рязко намалява чувствителността на обекта към това мотивационно влияние.

Ще бъде справедливо да се отбележи, че наред с избора на оптимална величина на въздействието, изборът на неговата посока е от немалко значение. В идеалния случай е необходим резултат, при който вътрешните цели и задачи на служителя ще бъдат приведени в съответствие с целите и задачите на организацията.

мотивация ( лат.Мотивация) е съвкупност от вътрешни и външни движещи сили (фактори), които подтикват човек към дейност, определят границите и формите на дейност и придават на тази дейност ориентация, насочена към постигане на определени цели.

Под вътрешни факториразбират се потребности, желания, стремежи, очаквания, възприятия, ценности и други психологически компоненти на личността.

Така мотивираната дейност може да се определи като свободни, вътрешно мотивирани действия на човек, насочени към постигане на целите си, реализиране на интересите си, а трудовата мотивация може да се определи като желание на служителя да задоволи нуждите си да получи определени ползи чрез работата си. дейност.

Мотивацията отвън може да се осъществи или под формата на принуда със сила, или под формата на предоставяне на търсени ползи. Подобна разлика в мотивационните инструменти обуславя разделянето на видовете мотивация – положителна и отрицателна.

Положителната мотивация, като правило, се причинява от желанието за успех в дейността си, предполага наличието на съзнателна активност и по някакъв начин е свързана с проявата на положителни емоции и чувства, например одобрението или участието на колеги и мениджъри.

Отрицателната мотивация включва всичко, което идва от външна за обекта на мотивация среда и е свързано с използване на натиск, осъждане, неодобрение, което олицетворява наказанието не само в материалния, но и в психологическия смисъл на думата. Страхът от наказание от своя страна води до появата на негативни емоции и чувства, по-нататъшна последица от които може да бъде нежеланието да се работи в тази област на дейност.

Освен това повишената степен на негативни мотивационни влияния или тяхното многократно повторение води до значително намаляване на ефекта от наказанието. В резултат на това служителите просто свикват с негативното въздействие, смятайки го за някаква неизбежна характеристика на средата и в крайна сметка спират да реагират на него.

Изглежда любопитно и на пръв поглед парадоксално, че редовното и непропорционално прилагане на положителна мотивация води до абсолютно подобен ефект.

Честно казано, трябва да се отбележи, че наред с мярката, знака и посоката на мотивационното въздействие, не малко значение има и времето на неговото оказване. Ефектът от „златния час” на мотивационното влияние е особено очевиден при работа с малки деца или животни. Компетентните преподаватели и обучители са наясно с факта на обезценяване на мотивационния ефект в зависимост от времето. С други думи, наказанието или поощряването трябва да се случи в същия момент от време, в който се извършва действието на обекта на мотивация, което изисква подходяща реакция от партньора.

Съвременните практикуващи психолози отбелязват, че посочените времеви интервали за положителни и отрицателни мотиватори са сериозно различни, което се обяснява с естественото желание на човек да запази положителните емоции възможно най-дълго и да се отърве от отрицателните. Очевидни са и събитията, които неизбежно карат съзнанието на субекта на мотивацията да премине от по-ранно действие и очакване на последствия към нещо друго, което не е свързано с разглежданата област. Такива събития за негативна мотивация са сънят, а за положителна мотивация – почивните дни.

По този начин при вземане на решение за прилагане на едно или друго мотивационно въздействие е необходимо да се уверим, че то отговаря на описаните от нас критерии и може да доведе до очаквания ефект.

Цели и задачи на мотивационната система

При формиране на задачите, пред които е изправена проектираната система за мотивация на инженерно-техническия персонал на организацията, е необходимо да се вземат предвид влияещите фактори, които са не само в звеното или компанията, но и тези, които са извън обсега, но имат сериозно въздействие. И така, в процеса на разглеждане на мотивационната теория на справедливостта беше разкрит следният фактор: служителите доста често сравняват ползите, които получават, с тези, които смятат, че могат да получат в други компании.

Според мониторингови данни, проведени от водещи играчи на пазара за набиране на персонал, средната текучество на персонал на пазара на труда в Москва в областта на инженеринга и инженеринга е от 19 до 28%. С други думи, средният специалист по научноизследователска и развойна дейност остава на същата позиция в една и съща компания от три до пет години и половина.

В допълнение, специално внимание се обръща на факта, че тази сфера на дейност се характеризира най-вече с наличието на редица високоспециализирани области, за работа в които се изисква уникална комбинация от опит и компетенции.

Струва си да се отбележи, че има две причини за образуването на такива ниши:

обективна сложност или дори уникалност на проектираното оборудване или изключително специфичен обхват на неговото приложение;
умишлено изграждане на уникални компетенции от самите служители поради неоправдана сложност и лоша документация на решенията, които използват.

Съвременни методи и индустриални стандарти в областта на създаването и управлението на сложни системи, постоянно повишаване на квалификацията на мениджърите се наблюдава в последните години, както и зараждащия се цивилизован пазар на разработчици на трети страни, анулират възможността за внедряване на втория случай в големи и средни компании. Въпреки бързото навлизане на информационните технологии в почти всички области на производството, все още има ниши, в които намаляването на зависимостта на предприятието от конкретен уникален специалист с наистина уникален опит и знания е или технически невъзможно в момента, или неоправдано скъпо.

Разбира се, малко обнадеждаващо е, че пазарът на труда за уникални специалисти е много специфичен, тесен и не представлява голям интерес за агенциите за подбор, така че ценен служител скоро няма да може да намери прилична заплата за своите специфични компетенции. Ако обаче той напусне компанията за непрекъснатост на бизнеса, това може да бъде сериозен удар и ще отнеме много повече от две седмици, изисквани от Кодекса на труда, за да се намери адекватен заместник.

Интерес представлява и друга характерна черта на пазара на труда в инженерния сектор, а именно липсата на ефективни методи за оценка на реалната квалификация на кандидата, което, съчетано с традиционно силно завишената самооценка на разработчиците, прави задачата за намиране на нов служител. още по-трудно.

От гореизложеното следва, че в допълнение към традиционните задачи за мотивация за подобряване на работата на служителите, разработената система за мотивация трябва да реши проблемите със задържането на ключови служители и навременното възпроизвеждане на персонала.

Въз основа на анализираните теории на мотивацията, за ефективно решаване на поставените задачи е необходимо да се използват:

формиране на система за целеполагане;
създаване на система за мониторинг и контрол на факторите на околната среда;
организиране на система за наставничество и професионално израстване;
стимулиране на работата на служителите;
следене на личните качества на служителя.

Освен това, както беше споменато по-рано, самият факт на възможностите за професионално израстване и широкия потенциал за овладяване на нови технологии, предоставени от стратегията за развитие на компанията като цяло, могат сами да послужат като добри инструменти за самомотивация.

Формиране на система за целеполагане

Едно от най-важните обстоятелства, влияещи върху мотивацията на служителите, установени по време на анкетата, е неочевидността на целите. Това явление се дължи главно на липсата на разбиране в обществото на разликите между R&D и останалата техническа област. Това е особено очевидно в регионалните и местните офиси, които традиционно са по-малко бюрократични и не придават необходимото значение на такива общи корпоративни документи като наредбата за качеството на проектната документация.

Освен това, според мотивационната теория на Лок, за да работят по-ефективно и да поддържат интерес към работата, служителите трябва, от една страна, да имат конкретна съзнателна цел, а от друга страна, да получат осезаем обективен резултат от работата. .

Практиката показва, че най-ефективното решение на целите на една компания като цяло е формирането на нейната мисия, която да обединява отражения на явните и скрити нужди на клиентите, както и очакванията на нейните акционери, мениджъри и служители.

Тъй като в нашия случай говорим за диверсифициран холдинг, в който конструкторското бюро е интегрирано подразделение, и перспективата за отделянето му в отделна субекте много вероятно в обозримо бъдеще, напълно приемливо е използването на този инструмент, при условие че организацията-майка разбира ролята на бюрото за развитие в допълнение към мисията.

В резултат на това получаваме:

„Ние доставяме на предприятието най-актуалните и популярни технически решения, необходими за извършване на целия спектър от дейности в рамките на жизнения цикъл на един конкурентен продукт. Предоставяме цялостна методологична и технологична подкрепа, издигайки организацията на ново техническо ниво и позволявайки да се концентрират ресурсите върху ефективно решаване на производствени проблеми, а не върху инструменти за тяхното решаване.

Трябва да се отбележи, че по правило обхватът от задачи, пред които са изправени отделите за научноизследователска и развойна дейност и са фиксирани по-горе в неговата мисия, е типичен и, по един или друг начин, трябва да бъде отразен в стратегията за развитие на почти всяка компания с висок дял на добавените стойност в крайния продукт. Въпреки това, както показва практиката, всъщност стратегическото планиране на всички видове инженерни ресурси се извършва единствено въз основа на изискванията на висшите мениджъри и следователно не отразява интересите на крайните потребителски единици.

Като се вземат предвид тези изисквания, списъкът със стратегически задачи за научноизследователска и развойна дейност е както следва:

въвеждане на иновативни технологии във всички области на дейността на компанията, базирани на принципите на разумна достатъчност и минимизиране на всички видове разходи и общата цена на притежание на тези области на дейност;
разработване и внедряване на най-унифицирани технологии и инструменти;
внедряване на потребителска поддръжка въз основа на принципите на "един прозорец". Формиране на чувство за отговорност за иновационната сфера като цяло у всеки служител на инженерно-техническия отдел, независимо от кой отдел принадлежи;
минимизиране на разходите за поддръжка на внедрения софтуер и хардуер поради редовна оптимизация на производствените процеси. Разумна автоматизация и прилагане на методи за разработване и внедряване на компоненти и системи, насочени към бързото и пълноценно разработване на нови решения от потребителите;
редовно наблюдение на постъпилите заявления от други подразделения, установяване на системни недостатъци в квалификацията на потребителите и провеждане на вътрешно корпоративно обучение с цел отстраняването им;
поддържане на високо качество на управление на информационните активи с цел минимизиране на рисковете за непрекъснатост на бизнеса при възможно най-ниски разходи за формиране на запаси и резерви.

В допълнение към горното, системата за управление на качеството поставя редица изисквания за системата за управление на подразделения:

изграждане на ефективна комуникация с ръководителите на други отдели с цел идентифициране на нуждите от иновации;
непрекъснат мониторинг на новите продукти и технологии;
наличието във всеки регион на присъствие на такъв брой партньори, който би позволил напълно да се задоволи търсенето на иновации на отделите и служителите, работещи в този регион;
поддържане в актуалност на разпоредбите и наредбите на предприятието, като се отчита постоянно нарастващата сфера на дейност и броят на обслужваните елементи и системи;
внимателно внимание към управлението на промените в документацията от всякакъв вид;
непрекъснато професионално развитие на служител и разширяване на техническите хоризонти с цел придобиване на минимално достатъчен набор от компетенции, необходими за предоставяне на поддръжка на потребителите в режим „обслужване на едно гише“;
оптимизиране на логистиката на информационните потоци както в рамките, така и извън рамките на корпоративната услуга за качество с цел минимизиране на потенциалните разходи без допълнителни рискове за непрекъснатостта на бизнеса;
наблюдение на наличието и уместността на справочната и обучителна информация. Стимулиране на инженерно-техническия персонал за учебна дейност.

Контрол на факторите на околната среда

Въз основа на личния управленски опит на авторите и анализа на много популярни теории за мотивацията може да се отбележи, че в случай на работа с висококвалифицирани служители факторите, свързани със свойствата на работната среда и взаимоотношенията с нея играят еднакво значение. важна роля във формирането на чувството за удовлетвореност от работата и съответно във формирането на положителна мотивация. Значителен брой мотивационни инструменти, анализирани в този раздел, се отнасят до така наречените хигиенни фактори, чието негативно активиране може да предизвика сериозно недоволство на служителите.

Тъй като НИРД е структурен елемент на основното производство, наборът от такива мотивационни инструменти, достъпни за мениджъра, е много ограничен и обхваща:

условията на труд;
взаимоотношения в екипа; личен и професионален статус;
възможност за постигане на лични и семейни цели.

Условията на труд

Сериозното отношение към условията на труд на служителите помага да се избегне недоволството от работата, но като правило не позволява допълнителна мотивация на служителите. В случай на инженерни работници тези фактори включват:

наличие на модерно високопроизводително оборудване на работното място;
възможността за използване на това оборудване за цели, които не са пряко свързани с изпълняваните задачи;
наличие както на работното място, така и извън него на всички необходими комуникации с приемливо качество (интернет, електронна поща, мобилни и фиксирани комуникации, конферентни разговори и др.);
модерни удобни мебели;
нормални хигиенни условия (чистота, осветление, температура и влажност на въздуха, наличие и спазване на санитарните норми на тоалетни и др.);
възможността за изместване на работния график и почивки;
регистрация съгласно Кодекса на труда на Руската федерация, "бели" заплати;
наличие на зони за пушене;
Възможност за частен паркинг.

Също така, поради наличието на достатъчно млади хора от двата пола, е необходимо да се вземат предвид особеностите на пола, особено при вземане на решения за назначаване на работа на млади служители по такъв начин, че да не стане прекомерно внимание или липсата му. допълнителен демотивиращ фактор.

Освен това, в процеса на анализиране на въпросниците на служители на регионалните поделения и провеждане на лични интервюта бяха идентифицирани редица допълнителни демотивиращи фактори, които водят до развитието на чувство на неудовлетвореност сред служителите:

коментари от ръководителите на регионални офиси, които се правят в присъствието на трети лица;
неравномерно отношение на ръководството към персонала;
потискане на инициативата;
вземане на дългосрочни решения от ръководството;
невъзможността да се донесе мнението на ръководството;
изрично рекламиране на високи доходи, получени от големи регионални лидери;
дребнавост и нестратегически характер на регионалното ръководство с разточителство при постигане на лични цели;
необосновано докладване на инциденти на централното ръководство;
опити от страна на ръководителите да наложат задължението за поддържане на личното оборудване на ръководителите или служителите;
постоянно движение на работното място или пълното му отсъствие.

Идентифицираните фактори бяха взети предвид и в по-голямата си част бяха разрешени в работно състояние или по време на личен разговор с регионалните лидери с участието на службата за персонал и висшето ръководство на организацията.

Отношения в екипа

Както показа проучване сред мениджърите на средно ниво, един от ключовите според тях недостатъци в работата на поверените им звена е лошото взаимно разбиране на регионалните служители с персонала и ръководителите на централни офиси.

В момента този проблем се решава по три начина:

необходимостта от взаимна идентификация се решава чрез редовно провеждане на тиймбилдинг обучения с участието на максимален възможен брой служители, които могат да бъдат разсеяни от задълженията си за един или два дни;
провеждане на корпоративни събития, посветени на професионални и национални празници (Нова година, Ден на защитника на Отечеството, Международен ден на жената), помага на служителите да осъзнаят принадлежността си към голяма компания;
Проблемите за придобиване и поддържане на личен и професионален статус бяха решени чрез повишаване на мобилността на персонала на централния офис и създаване на практика на дистанционен (чрез видеоконферентна връзка) или директен вътрешнофирмен обмен на опит.

Трябва да се отбележи, че противно на някои опасения, служителите на централните офиси възприеха пътуванията изключително положително, което още веднъж се посочва от факта, че те по своя инициатива откриха електронен дневник (блог) на корпоративен портал с описания на ключови детайли от пътуването и снимки на регионални забележителности и други обекти, разбира се некласифицирани.

Способност за постигане на лични и семейни цели

В областта на НИРД проблемът за задоволяване на лични и семейни нужди е особено остър. На първо място, това се дължи на естеството на дейностите, насочени към осъществяване на човешките взаимоотношения индиректно, чрез различни електронни устройства, което, разбира се, задоволява нуждите на индивида в общуването, но, меко казано, не допринася към развитието на тези взаимоотношения и тяхното развитие в нещо повече.

В същото време често се случва младите служители да бъдат сериозно увлечени от интересни работни задачи, в резултат на което започват да отделят неоправдано дълго време на работа, което със сигурност ще се отрази пагубно първо върху тяхното образование, а по-късно ще се отрази други области от живота им.

В съгласие с отдела за персонал на компанията беше разработен план от мерки, който, както се очаква, ще позволи на служителите донякъде да се преориентират към разбирането на важността на наличието и пълнотата на личния живот извън компанията:

изпълнение на планове за личностно развитие;
ограничение на работата, изразяващо се в необходимост от попълване на отделно заявление, одобрено от управителя, за да бъде служителят в офиса след работно време;
анулиране на плащания за извънреден труд, с изключение на предварително планираните и обосновани от ръководителя на съответното звено;
премахване на плащанията за неизползван отпуск и прилагане на административни мерки към ръководителите на съответните отдели, за да се осигури на служителите двуседмична ваканция два пъти годишно;
възможността да се поканят членове на семейството на събития, провеждани от предприятието;
възможността за преференциално използване от служител на корпоративен транспорт и специално оборудване, особено търсено през летния сезон;
насърчаване публикуването на статии и снимки от места за почивка в блогове;
програмата за корпоративно нематериално стимулиране е допълнена с право на служител веднъж годишно да избира обучение или практически курс извън основната си дейност от образователни центрове, които са партньори на компанията, включително програми за дистанционно обучение за регионални служители;
в длъжностни характеристикиза висш технически персонал и мениджъри на по-ниско и средно ниво беше добавена клауза за задължително наличие на висше образование във водещи технически или икономически университети. Също така, службата за персонал е поела под специален контрол изпълнението на изискванията на Кодекса на труда на Руската федерация относно задължителното предоставяне на отпуск по време на дейностите по сертифициране на служителя на мястото на обучение.

Въпреки факта, че описаните по-горе мерки бяха изключително положително възприети от персонала на предприятието, реалните последици не могат да бъдат оценени в момента поради сложността на естеството на личните и семейните ценности на служителите, чиято реална промяна отнема много време.

Организиране на система за професионално израстване

Както вече споменахме, с цел преодоляване на пропастта между поколенията в организацията стартира проект, свързан с провеждане на дистанционни срещи и семинари и насочен към трансфер на опит и знания.

При формиране на критериите за професионално развитие на служителите за основа бяха взети два фактора:

широчина на технически хоризонти;
нивото на компетентност на служителя в неговата професионална област.

Изборът на основния критерий за оценка на областите на компетенциите под формата на услуги е направен абсолютно съзнателно, тъй като от гледна точка на потребителя, като основен потребител, няма значение доколко този служител разбира определени области на технологиите , той се нуждае от помощ, свързана с възприеманите „прости“ » понятия.

Като оценка на качеството на компетенциите е внедрена следната система от нива:

липсват компетенции - служителят не може да допринесе за решаването на възникналия проблем и не знае информацията, която би могла да бъде полезна за потребителя;
минимално ниво - служителят е наясно със съществуването на това решение или продукт, местоположението на документацията и служителят, отговорен за нея;
основно ниво - служителят има възможност да окаже подкрепа на потребителя в рамките на основните функции на въпросното решение или продукт;
ниво на поддръжка — служителят има възможност да се консултира за основната функционалност и също така може да диагностицира проблема, с който се е сблъсквал потребителят. Взаимодейства с доставчици на решения от трети страни на общо ниво техническа поддръжка;
административно ниво - служителят може да дава съвети за цялата функционалност на услугата, необходима за потребителя, може да диагностицира и решава както технически проблеми, така и тези, които има потребителят. Способен да унифицира и репликира хардуерни и софтуерни елементи на дадено решение или продукт;
ниво на архитектура - специалистите могат да проектират софтуерни и хардуерни системи, да създават репликирани решения на тяхна база;
експертно ниво - проектира инфраструктурата на решението като цяло. Определя приложимостта на технологиите, поддържа архитекти, взаимодейства с доставчици на решения от трети страни на ниво разработчици и архитекти.

Заключение

В заключение трябва да се отбележи, че в рамките на примера за изграждане на система за мотивация, който описахме, използвахме нивата на компетентности, които съществуват в рамките на реални позиции в щатното разписание, главно в експериментално конструкторско бюро. Решенията, представени в рамките на тази работа, бяха успешно тествани и внедрени на базата на ОАО АЕЦ Салют и заедно с други организационни промени доведоха до значително повишаване на удовлетвореността и лоялността на служителите на организацията. В момента очертаните в работата решения и методи се препоръчват за използване от значителна част от ръководителите на сервизните отдели на компанията и се прилагат в работния процес.

литература

Кочеткова A.I. Въведение в организационното поведение и организационно моделиране. М.: ДЕЛО, 2008.
Орлов A.I., Омелченко I.N. Управление на високите технологии. М.: Изпит, 2008.
Маслоу А.Х. Мотивация и личност. Санкт Петербург: Петър, 2008.
Vetluzhskikh E.N. Мотивация и възнаграждение: Инструменти; Методи; Практика. 3-то изд., доп. Москва: Alpina Business Books, 2008.

Как да мотивираме качествената работа на техническия персонал. Внедряването на рейтинга на служителите, обслужващи интернет оборудване, повиши удовлетвореността на клиентите с 30%
Аутсорсингът на комуникационни мрежи се появи на телекомуникационния пазар преди около пет години. Операторите за широколентов достъп до Интернет все още са скептични относно идеята за свързване на абонати, поддръжка и надграждане на мрежи от друга, независима компания. И това е разбираемо. Техник - лицето на компанията, жив контакт с абоната. Той формира имиджа на доставчика. Репутацията на оператора зависи от това дали е учтив, дали върши работата си бързо и ефективно. Даването на този контакт в грешни ръце е риск. Как да го сведем до минимум? Как да контролираме качеството, да увеличим продажбите, ако цялата система е в грешни ръце? Какъв модел на работа ще бъде ефективен както за оператора, така и за възложителя?

С кой партньор бихте се съгласили да работите? С такъв, който не само ще намали разходите, но и ще предложи ясна и удобна система за контрол на качеството. Нека анализираме проблема на конкретни примери от работата на нашата компания.

Управленско решение

Ние подписваме SLA (ServiceLevelAgreement) с всеки клиент. Поставихме си за цел: да разработим и внедрим система за мотивация и контрол на техническия персонал, която автоматично да доведе до изпълнение на SLA. Мотивирайте персонала да отговаря на тези стандарти. В същото време всички показатели трябва да бъдат прости, изчислими, разбираеми както за нашите служители, така и за оператора.

За реализиране на тази концепция беше решено в рамките на Gorserv ERP (собствен Информационна системакомпания) за създаване на модул за автоматично изчисляване на NPS индекса (Net Promoter Score – оценка на нивото на лоялност на абоната), който се използва от някои наши клиенти. Параметрите, по които се изчислява индексът, трябва да бъдат включени в KPI на техниците. Въз основа на тези показатели персоналът получава заплата. Този подход е възможност автоматично да контролирате служителите и да ги мотивирате да спазват стандартите, определени от оператора.

Практическо изпълнение

В момента компанията разполага с три индивидуални и шест групови KPI за целия технически персонал. Сервизните центрове непрекъснато се състезават за постигане на най-добро групово представяне. Победителите се определят автоматично и се стимулират както финансово (бонуси), така и нематериално (купи, грамоти). Освен това нивото на доходите на всеки техник се определя от индивидуалните показатели на KPI.

Фигура 1. Мотивиране на техническия персонал чрез KPI модела

За изчисляване на KPI използваме данни от мониторинг на състоянието на мрежите, показатели за качеството на ремонтите и поддръжката, информация за това дали броят на ремонтите намалява и дали всички услуги (интернет, телевизия, телефон) са достъпни за абонатите. Това са традиционни индикатори за качество, които телеком операторите са използвали преди нас, но не са направили изчислението си автоматично и не са изчислявали KPI въз основа на тях.

Въз основа на информация за нивото на лоялност на абонатите (NPS индекс), в началото на годината пуснахме допълнителен уникален индикатор: „Технически рейтинг“. Това е скала, която се формира подобно на независимата оценка на шофьорите в приложението Yandex.Taxi. Нашите специалисти се оценяват от самите абонати, които оставят заявки на операторите. Рейтинговите показатели на служителите се изчисляват автоматично, въз основа на обратна връзка от абоната (обаждане).

След приключване на работата, нашият диспечер се обажда на абоната и задава въпроси относно скрипта, който е съгласуван с клиента. Това са прости, логични въпроси, които засягат всеки, който е кандидатствал за техническа помощ:

Добре ли се извършва услугата?
Специалистът взе ли допълнителни пари освен чека?
Дойде ли навреме, изглеждаше ли спретнат?
В какви срокове е завършил заявлението и решен ли е проблемът?
Готов ли е абонатът да кандидатства следващия път или ни препоръча?

Всички разговори с абонати се записват и прикачват към приложението, включително и окончателното обаждане на услугата за контрол на качеството. Записите на разговорите се съхраняват през гаранционния срок, договорен с оператора. Техниците нямат достъп до съхранената информация. Записването на разговор от абонати е нашата застраховка при анализиране на конфликтни ситуации и предявяване на искове. Това е особено вярно при изпълнение на заявки за услугата Компютърна помощ.

Отговорът на всеки въпрос има определена тежест в точки. Например качеството на работа има по-голяма тежест, отколкото дружелюбието. Но при крайната оценка се вземат предвид и двата показателя, макар и с различна тежест. Събраната информация се въвежда в системата. В автоматичен режим, според определен алгоритъм, който отчита не само мястото в „Техническата оценка“, но и други показатели на KPI (квалификация, скорост на работа, брой попълнени приложения), нивото на бонуса се определя в края на Месецът.

Разбира се, не сме се отказали и от традиционния технически надзор. Всеки месец 10% от заявките се проверяват за съответствие с инженерно-техническите изисквания. Ако се разкрият, това също се отразява на рейтинговия индикатор на техника.

Ако към момента на проучването удовлетвореността на абонатите не надвишава 85% от 100%, нашият отдел за качество счита това за сериозен недостатък в услугата. Извиняваме се и предлагаме на абонатите гаранционно напускане или компенсация. В същото време системата автоматично блокира графика за нарушителя: лишава го от достъп до възложените му поръчки. Създава се молба-иск, която се разглежда от отдела за качество: той идентифицира виновника. Ако техникът бъде признат за виновен, той ще загуби бонуса и рейтингът му ще бъде нулиран. Ако не е виновен, тогава графикът ще му бъде отворен отново. Тъй като техниците работят на парче, затварянето на графика сериозно се отразява на печалбите.

В рамките на такава система е изгодно да се работи много и с високо качество. Колкото по-висока е позицията на техника в рейтинга на служителите, толкова повече този специалист получава заявления и печели повече. Колкото по-високо е удовлетворението на абоната, толкова по-впечатляваща е премията на техника. Всеки специалист вижда своята оценка в личния си акаунт и може незабавно да започне да я подобрява при бъдещи приложения. А доставчикът, от името на който нашите служители идват при абоната, може по всяко време да провери как се изпълнява споразумението за нивото на предоставяне на услугата.

Фигура 3 Лична зонатехнология в мобилно приложение

резултати

Още през първите три месеца от тестването на системата Rating Technician ние статистически идентифицирахме лидери и ги насърчавахме за сметка на външни лица, които бяха глобени. Някои веднага се сбогуваха: 15% отстъпка обща суматехниците не отговаряха на нашите стандарти и не искаха да променят подхода. Те напуснаха нашата компания. Благодарение на автоматичното преизчисление успяхме да го преразпределим по-ефективно между специалистите, без да увеличаваме бонусния фонд. Средният качествен резултат за всички техники се е увеличил с 30%.

Оценката на представянето на персонала от KPI е ефективен инструмент за наблюдение и диагностика на услугите и мощен инструмент за мотивиране на служителите. Това е качествен начин за решаване на въпроси за поддържане на високо ниво на изискванията на клиентите. Стандартизирането на поддръжката на мрежата според най-строгите SLA в рамките на аутсорсинг компанията позволява дори на малък доставчик, който реши да използва нашите мрежови аутсорсинг услуги, да получи високо качество на услугите, което не би могъл да постигне сам.

Бъдете внимателни при избора на партньор: лесно е да намерите как да спестите пари. По-трудно е да се поддържа качеството. Още по-трудно - да го вдигнеш!

Една от най-интересните теми за дискусия е мотивацията на инженерите.
В тази статия ще очертая скелета на мотивационната система – основните показатели, параметри и тяхното значение. Ще трябва да опиша някои коефициенти в отделна статия поради количеството информация.

И така, формулата за мотивация на инженера, с изключение на някои коефициенти на тежест, е както следва:
Заплата \u003d Основна_заплата × (Ksla + Kko + Cl + Ka) + Сертификат + Специален + Работа

Сега за всичко по ред.

Основна заплата -
базова ставка на инженера.
Ксла -
коефициент на изпълнение на споразумението за ниво на обслужване (SLA). Зависи от броя на приложенията, за които инженерът е отделил повече време от стандартното за тази категория приложения. Ако количеството е в рамките на нормата на SLA, тогава коефициентът Ksla = 0,6. Ако инженерът не отговаря на SLA, коефициентът се намалява по специален алгоритъм.
kko —
коефициент на клиентски рейтинги. Зависи от спазването на SLA по отношение на получаването на положителни оценки за изпълнение на заявки от потребителите. В идеалния случай приема стойност. Ksla = 0,4. Ако инженерът наруши нормите за оценки на клиентите, коефициентът може да бъде намален. Взимам това решение заедно с технологичния директор и ръководителя на потребителя, който оцени негативно работата на инженера.
кл —
коефициент на лидерство. Според резултатите от месеца се съставя рейтинг на работата на служителите. Първите 6 инженери, показали най-добри резултати, получават съответно коефициенти от 0,6 до 0,1 според мястото им в рейтинга. За други инженери този коефициент = 0. Ще ви разкажа за изчисляването на този коефициент в отделен пост.
Ka —
коефициент на аутсорсинг. Кратно на броя на регионите, в които инженерът управлява аутсорсинг. Всеки регион добавя 0,1 към коефициента. И аз не съм докосвал тази тема. Ще ви разкажа в отделен пост.
Серт —
премия за сертифициране. Инженер получава надбавка за сертифициране, ако издържи текущ изпит за сертифициране на Microsoft на ниво MCSA (или еквивалент) или по-високо. В същото време на служителя се изплаща както еднократно обезщетение за стойността на успешно положен изпит, така и се установява постоянна добавка към заплатата в размер на 8% от основната заплата на служителя.
Специалист —
надбавка за специализация. Насърчаване участието на персонала за техническа поддръжка в проекти за развитие на инфраструктурата. От 8% до 15% от основната заплата на служителя. Интересна тема. Ще ви разкажа в отделен пост.
Върши работа —
надбавка за допълнителна работав почивни дни или почивни дни. Също така извършване на монтажни работи.

Коефициентите показват посоката на мотивация – необходимостта инженерът да изпълнява SLA и да насърчава саморазвитието и участието в сложни проекти.

За бизнеса с такава система на мотивация се оказва, че заявките за промяна винаги ще бъдат изпълнени в уговореното време и с установеното качество.