Korterite soetamine 

Kuidas töötajat meelitada ja hoida. Mis on töötaja jaoks atraktiivne ettevõtte valikul Rahalised stiimulid Ettevõtte usaldusväärsus

Venemaal on töötavate erialade kohta välja kujunenud teatav stereotüüp: nende omanikke peeti mõnikord läbikukkumise sümboliks, neid ameteid ei peetud prestiižikateks. Lisaks on arvamus, et tootmises on võimatu palju teenida. Kuid kõrgharidus pole ammu lakanud olemast hästi organiseeritud tuleviku tagatis ning viimane aeg on kummutada paljud müüdid tööstuslike erialade kohta, sest neil on tegelikkusega väga vähe ühist. Miks ja kuidas seda teha, rääkis saidile ettevõtte juht CG kvoorum (otsib töötajaid, kes soovivad töötada tootmises) Grigory Kotomin.

Millal hakkasite nägema prioriteetide muutmise trendi? Millised tegurid ja sündmused seda katalüüsisid?

Mulle tundub, et ei saa öelda, et mingi ajaperiood on kätte jõudnud ja prioriteedid on muutuma hakanud. Ettevõtluse jaoks on vajadus töötavate erialade järele olnud alati aktuaalne - alates 90ndate lõpust, kui Venemaale hakkasid tulema rahvusvahelised ettevõtted, kes hakkasid oma tootmist siia lokaliseerima. Tööstuses on lõppenud depressiivsete meeleolude periood, mil tootmine pigem seiskus kui töötas. Niipea, kui tekkisid uued ettevõtted ja olemasolevaid moderniseeriti, tekkis nõudlus tootmispersonali järele. Minu arvates on sellele küsimusele viimase kahe aasta jooksul pööratud rohkem tähelepanu kõrgemal tasemel. Esiteks ütles president, et peaks tekkima 25 miljonit kaasajastatud töökohta, Strateegiliste Algatuste Amet hakkas looma ajakohastatud kutsestandardid hakkas rääkima tuleviku ametitest. Ja nii hakati seda teemat erinevates valdkondades "esile tõstma", avalikkust saama. Teatud etapis jõuavad küsimused teatud "kriitilise massini", neid hakatakse aktiivselt arutama ja ilmselt on see hetk kätte jõudnud. Mis puudutab seda, mis seda mõjutab, siis selles on element, et riik ja äri on teatud protsessis nn kasvupunktide otsimisel ning nüüdseks on nad aru saanud, et industrialiseerimine, tööstuse moderniseerimine on üks võimalikud vektorid. Ma arvan, et ka demograafilised tegurid mõjutavad: on selge, et töövõimelist elanikkonda enam ei ole ja selle töövõimelise kihi hulgas pole ka kvalifitseeritud spetsialiste. Samuti on arusaamine, et keskeri- ja tehnikakõrghariduse praegune vorm ei vasta päris tegelikkusele ja ettevõtluse ees seisvatele väljakutsetele. Nõudlus kvalifitseeritud inimeste järele püsib, kuid pakkumist enam ei ole. Mõned eraettevõtlusalgatused – konkreetsetele ettevõtetele spetsialiste koolitavate kolledžite või instituutide patroon – ei lahenda probleemi süstemaatiliselt. See ei muutu mitte konkreetse tootja või tööandja, vaid kogu riiki hõlmavaks keeruliseks. Varem valitses ikka stereotüüp, et investorid tulid Venemaale, sest tööjõud on siin odav. Alates 2000. aastate algusest kuni praeguseni on naftadollarid ja süsivesinike ümber üles ehitatud majandus soojendanud tööturgu, inimesed hakkasid rohkem teenima, kuid see pole kõigis tööstusharudes osutunud tõhusaks. See tähendab, et kui inimene teenib palju, siis see ei tähenda, et ta on kvalifitseeritud. See müüt suurest hulgast odavast oskustööjõust Venemaal hakkab lahustuma: see pole sugugi odav, aga ka mitte täiesti kvalifitseeritud. On selge, et lisaks inimeste kättesaadavusele on vaja keskenduda ka nende kvalifikatsiooni tasemele, seega on ka see aktuaalseks muutunud. Näiteks üks meie esimesi suuri projekte oli seotud Rostovi oblastiga. Üsna hästi töötab seal kohalik investeeringute arendamise agentuur, mis tegeleb rahvusvaheliste ja föderaalsete ettevõtete meelitamise ja lokaliseerimisega. Hetk, mil umbes aasta tagasi jõudsid Rostovi piirkonda Hiina investorid, oli näitlik. Tööturu kohta infot saades märkisid nad, et oskustööjõud pole odav. Nende jaoks on see otsuste tegemisel oluline tegur, sest nad teavad Hiina tegelikkust tööjõu osas. Seega ei ole tööjõukulu kindlasti meie "tugev" pool. Inimesi ei saa sundida vähem teenima, sest nad on teatud tasemega harjunud, jääb vaid kvalifikatsiooni ja efektiivsuse tõstmine, et olla konkurentsivõimeline. Ma arvan, et kõigi nende tegurite kombinatsioon mõjutab olukorda suuresti.

- Milliste spetsialistide järele on kõige rohkem nõudlust? Kas on võimalik eristada "meeste" ja "naiste" töövaldkondi?

Vaevalt, et saan öelda midagi universaalset, sest see on tööstusharuti erinev. Aga kui rääkida konkreetsetest näidetest, siis näiteks masinaehituses (vestlesime mitme tuhande töötajaga nullist üles ehitatud suurettevõtte Tihvini kaubavagunite ehitustehase esindajatega) tekkis teatud etapis pigem keeruline olukord keevitusliinide operaatoritega. Täpsemalt on Tihvini ettevõte väga automatiseeritud ja isegi robotiseeritud ning suur probleem oli keevitusrobotite juhtimiseks võimeliste operaatorite leidmisega. Oluline on ka see, et paljudes tööstusharudes, sealhulgas masinaehituses, toiduainete tootmises, farmaatsiatööstuses, metallurgias, on tehnoloogia läinud kaugele ette ja meie koolitusstandardid on neist väga kaugel. Näiteks mõnes föderaalses kataloogis on meil ametikohad, mis on elus ammu enam eksisteerinud, omamoodi tööstuslikud arhaismid, nagu klaasipuhurid, mida põhimõtteliselt kaasaegses klaasitehases enam ei eksisteeri. On olemas sulatusvanni operaator või lõikeliini operaator, kuid neid pole käsiraamatus. Me ei koolita välja neid inimesi, keda ettevõtted väga vajavad, seega võib öelda, et kõigi tööstusharude puhul on raskused ühesugused: kaasaegseks tootmiseks vajalike inimeste puudus. Seetõttu ütleksin, et kaasaegses tootmises on globaalselt tekkinud operaatori roll, inimese, kes juhib teatud tehnoloogiline protsess, erinevate masinate ja liinide operaatorid erinevatele tööstusharudele. Ja meil pole isegi sellist kontseptsiooni koolitussüsteemis veel. Samuti on alati suur nõudlus spetsialistide järele, kes tegelevad hooldus. Nüüd palju elektroonikat ja automatiseeritud süsteemid juhtseadised, mis nõuavad tehnikuid, reguleerijaid, rikkeid parandavaid inimesi, skeemide lugemist. Seni pole selliseid inimesi piisavalt. Mis puudutab naiste erialasid, siis väga sageli puuduvad laborite jaoks spetsialistid – insenerid või kvaliteedikontrollitehnikud, näiteks laborandid, kes oskaksid vastavate seadmete kallal töötada. Tihti on naised tööl toiduaine- ja farmaatsiatööstuses, samuti napib operaatoreid (see eriala sobib naistele). Paljud naised tegelevad laologistikaga, näiteks pakkimise ja ümberpakkimise sektsioonis, kuid praegu tuleb juhtida vähem käsitsitööd, kuid rohkem intellektuaalset, mis on seotud pakendamismehhanismide, robotite, tööpinkide tööga.

Kas Moskvas ja regioonides on radikaalseid erinevusi - nii suhtumises töötavatesse erialadesse kui ka selles, millised töötajad on nõutumad?

Kõik sõltub konkreetsest ettevõttest ja konkreetsest ettevõttest. Kui tööandja poliitika ei ole väga keskendunud inimeste arendamisele, inimressursi väärtustamisele, siis pole vahet, kus ta asub - pealinnas või piirkonnas. Teda koheldakse ikka halvasti. Moskvas pole enam nii palju töötavaid ettevõtteid, siin on nõutud veidi erinevad töötajate kategooriad. Tean, et Moskva oblastis on probleem töötajate nappusest, sest Moskva "tõmbab" tugevalt inimesi tööle tööstustesse, mis ei ole seotud tootmisega. Ettevõtteid on piirkonnas üsna palju ja need täidavad lünga lähipiirkondade arvelt. Kolm nädalat tagasi olin Uljanovskis ja neil on sarnane raskus: sealne tootmine kannatab kõvasti seetõttu, et paljud lahkuvad Moskvasse tööle väljaspool oma eriala. Insenerid töötavad müügis või muudes valdkondades, mis annavad neile võimaluse "hetkel" rohkem teenida. Samal ajal luuakse paljudes piirkondades tootmiseks häid tingimusi. Kuid ikkagi on tendents, et inimesed kolivad piirkondadest keskusesse ja see on probleem.

Mis määrab töötasu taseme töötavatel kutsealadel? Ja millised on keskmised algtaseme palgad näiteks äärelinnas?

Keskmine palk on üsna ebamäärane kategooria. Oletame, et DHL-i jaotuskeskuse operaator teenib umbes 30 tuhat rubla (koos preemiatega - umbes 40 tuhat). Autotööstuses teenib operaator ka umbes 30 tuhat rubla, piirkondades - veidi vähem. Mahhatškalas käivitatud projektis teenib operaator umbes 25 tuhat. Palk sõltub sellest, kui kvalifitseeritud töö on, milline intellektuaalne komponent sellel tööl on, kahvel on tõenäoliselt 30–40 tuhat rubla. Ehituses saavad nn lihttöölised veidi vähem palka.

- Kuidas saab spetsialist tõsta oma "väärtust" tööturul?

Ilmselt ennekõike töökogemus. Eelistatakse loomulikult inimest, kellel on sarnase lavastuse kogemus ja tõenäoliselt makstakse rohkem. Talle võidakse pakkuda mitte tavalist, vaid näiteks vanemoperaatori ametikohta. Annaksin selle nõu: ärge kartke alustada lähtepositsioonidelt, võib-olla nõustuge veidi madalama tasumääraga, kuid häälestage end sellele, et saate kiiresti kasvada. Oluline on ka inimese väljavaade: näiteks kui spetsialist tuleb tootmisse ilma kogemuseta, pööratakse ikka tähelepanu sellele, mida ta tegi varem, näiteks õpingute ajal. Seetõttu ei tasu õppijatel aega raisata, vaid kasutada näiteks suvepuhkust ja muid praktikavõimalusi, osalise tööajaga töökohti, kogemuste omandamiseks.

Mida arvate, mida on vaja töötavate erialade suhtes valitseva eelarvamuse, mitte kõige positiivsema suhtumise ületamiseks? Kuidas töötada õpilastega, nende vanematega? Millises koolitusetapis seda tööd alustada?

Töö peaks koosnema mitmest elemendist. On mõned suured, selgroogsed asjad. Näiteks kes on tänapäeva noorte jaoks kangelane? Seal on pilt idufirmast, ettevõtjast, kellest sai 25-aastaselt miljardär. See on hea ja sellel on koht, kus olla, kuid on vaja selgitada, et pigem on erand kui reegel. Lood, hariduse element on nüüd puudu - mitte ainult IT ja ettevõtmiste kohta, vaid ka "lihtsad" lood sellest, kuidas inimesed järjekindlalt midagi saavutavad. Selge on see, et emotsioone on neil vähem, aga neid on vaja. Lugusid tuleks kohandada erinevatele vanuserühmadele. Lisaks peavad olema kangelased. Ma arvan, et kunagi pole liiga vara alustada ja mitte kunagi liiga hilja. Ma tean, et nüüd püütakse Moskvas taasalustada tava, et kooliõpilased külastavad mõnda ettevõtet. Kuid Moskvas pole neid nii palju. Arvan aga, et seda suunda tuleks edasi arendada. Samas on oluline mitte ainult midagi näidata, vaid anda ka võimalus seda praktikas proovida.

- Ja mida peaksid sel juhul tegema ettevõtted, kes ootavad vastavate lõpetajate tööd?

Mulle tundub, et paljud ettevõtted teevad selleks kõik endast oleneva, kuid nende pingutustest ei piisa. Initsiatiiv peaks olema ka teiste institutsioonide poolt. Aga näiteks Volkswagenil on Kalugas palju programme ja algatusi: nad lõid koos haridusministeeriumiga ühe tehnikumi baasil pilootprojekti, et koolitada spetsialiste otse Kaluga tootmise vajadusteks. Danonel, Coca-Colal on sarnased programmid. Kuid kas sellest piisab süsteemseteks muutusteks, on teine ​​küsimus.

- Kui rahul on tööandjad lõpetajate tasemega?

Ma arvan, et see kindlasti ei rahulda. Mõnede akadeemiliste algteadmistega kaasnevad hetked – sageli saavad lõpetajad palju tarbetut teooriat, kuid jäävad praktika vallas maha. Või siis, kui nad saavad praktilised oskused, kuid "aegunud". Ja endiselt on probleeme pehmete oskustega, samuti ebakõla lõpetajate ootuste ja tööandjate pakkumise vahel. Samuti on huvitav statistika tootmiseks mõeldud CG Quorumi projektide kohta - võtmed kätte projektide kohta, kui peate leidma mitte ainult juhte ja insenere, vaid ka tavalisi töötajaid. Nii et 60-70% inimestest, keda me operaatoritena tööle võtame, on tehnilise kõrgharidusega. See viitab sellele, et meil on keskeriharidus üsna madalal tasemel ja ka tehniline kõrgharidus pole kohati väga kvaliteetne.

Võite end nimetada "kõrgeima kategooria aardejahiks",
kui sulle "kreeker" ei meeldi. Mõned nimetavad end nii.
Meid ei huvita. Gandalf rääkis meile, et kohalik
spetsialist otsib kiiresti tööd ja kohtumine on planeeritud siin,
Kolmapäeval kell viis.

J. R. R. Tolkien. hobit

Teatavasti on värbamise eesmärk luua kandidaatide reserv kõikidele töökohtadele, võttes muuhulgas arvesse tulevasi organisatsioonilisi ja personalimuudatusi, koondamisi, ümberpaigutamist, pensionile jäämist, lepingute lõppemist, muutusi tootmise suunas ja olemuses. tegevused.

Värbamisel peaks personaliteenistus, nagu saime teada eelmises peatükis, lähtuma optimaalse personali arvu määramisest. Töötajatest ei tohiks puudust tekkida, mille tagajärjeks võivad olla häired tootmisprogrammid, töövigastused, konfliktsituatsioonid meeskonnas ja ülejääk, mis võib kaasa tuua fondi sularahakulude suurenemise palgad, huvi vähenemine kvaliteetse ja kõrgelt kvalifitseeritud tööjõu vastu, oskustööliste väljavool.

Lühidalt öeldes on personaliteenistuse ülesanne jälgida organisatsiooni personali vastavust tema ees seisvatele tootmisülesannetele.

Omades teavet organisatsiooni strateegia, selle struktuuri, põhitegevuste ja vastuvõetava organisatsioonikultuuri kohta, saab personaliosakond alustada vajalike töötajate otsimist ja valimist. Eristage organisatsiooni sisemisi ja väliseid personaliallikaid.

Kandidaatide värbamise protsessi mõjutavad välis- ja sisekeskkonna tegurid.

Keskkonnategurid:

  • juriidilised piirangud;
  • olukord tööturul;
  • tööjõu koosseis turul ja organisatsiooni asukoht.

Sisekeskkonna tegurid:

  • personalipoliitika - personaliga töötamise põhimõtted, strateegilised personaliprogrammid, näiteks juba tootmises hõivatud töötajate edutamise põhimõte, eluaegse töötamise põhimõte ...;
  • organisatsiooni kuvand - kui atraktiivne see töökohana on (atraktiivsed on suuremad ettevõtted, ettevõtted, mis on kandidaadi jaoks tuntud oma toodete poolest).

Otsuste tegemine kandidaadi poolt ja personalijuhi ülesanded

Konkreetse organisatsiooni valik kandidaadi poolt on seotud nii tema enda eesmärkide, plaanide ja omadustega kui ka hetkeolukorraga. Personalijuhi jaoks võib mõistmine, kuidas inimene tööd otsib, aidata korraldada kõige tõhusamat kandidaatide hankimise protsessi:

Potentsiaalse kandidaadi teod

Personalijuhi ülesanded

1. etapi määratlus ülim eesmärk karjääri edendamine ja töökohtade järjestus teel selle eesmärgi poole.

Mis võimaldab teil kaaluda organisatsioonis pakutavaid kohti viimase või vahetöö valiku osas

Tööturu analüüs ja võimalike segmentide jaotus, mille esindajad saavad tema seisukohalt püüdleda adekvaatsete eesmärkide poole. ärikultuuri organisatsioon ja konkreetne töökoht (teatud karjäärietapil). Katse rekonstrueerida eesmärke, mille poole otsitav inimene peaks püüdlema.

2. etapp. Pakutavate töökohtade kohta praeguste teabeallikate kindlaksmääramine.

See võimaldab kandidaadil valida nii kõige informatiivsema, usaldusväärseima kui ka teatud viisil (eriala, staatuse jm järgi) orienteeritud meedia.

Teie potentsiaalsele kandidaadile kõige sobivamate teabe hankimise meetodite analüüs.

Hinnang erinevate meediakanalite mõju kohta tööturu segmendile, kust on võimalik kandidaati meelitada.

3. samm. Pakutud töökohtade analüüs, nende võrdlemine:

  • tööstused,
  • ettevõtete tüübid
  • pakutud omadused,
  • muudel alustel.

Ettepanekute ringi kitsendamine mõnele, mida tuleks põhjalikumalt kaaluda. Kandidaat moodustab nn võistlusnimekirja ja võrdleb enda motivatsiooni spetsiifikast lähtuvalt erinevates organisatsioonides pakutavaid tingimusi: töötasu, võimaliku edutamise osas, professionaalne areng jne.

Konkurentsivõimeliste pakkumiste analüüs ja vajadusel oma ettevõtte poolt argumenteerimise võimaluste väljatöötamine.

Täiendavate parameetrite eeldamine, mis võivad teie potentsiaalse kandidaadi jaoks olulised olla. Selleks, et seda teha, on vaja rekonstrueerida organisatsiooni otsitava inimese motivatsiooni spetsiifika - millele ta peaks eelkõige keskenduma: rahandus, kasv, areng, teatud garantiid jne. .

Samm 4. Kandidaadi enda võimete analüüs. See võimaldab teil valikuprotseduuride käigus luua kõige edukama argumentatsiooni.

Paindlik lähenemine kandidaadiga läbirääkimistel. Vahetamise võimalus funktsionaalsed kohustused, staatus kandidaadi väljavaadete korral. Kandidaadi väljavaadete hindamine, karjääri kujundamine

5. samm. Jälgige pidevalt karjääri edenemist ühelt töökohalt teisele, jälgides uusi tööpakkumisi ja muutusi isiklikes võimalustes. See samm ei ole situatsiooniline tegevus - see on pigem üldine hoiak, mida saab realiseerida kogu töötegevuse käigus.

Kes värbab?

Suurtes organisatsioonides viib värbamist läbi personalijuhtimise osakond, eelkõige värbamissektor (personaliosakond). Soovid spetsialistide valikuks võivad tulla ka liinijuhid(LM). On oluline, et värbamisjuhid teeksid vastuvõtuprotseduuride kavandamisel ja värbamise enda elluviimisel tihedat koostööd otsejuhtidega. Juhtide tegevust illustreerib järgmine tabel:

Valimisprotseduurid
töötama

Tegevused otseülem(LM)

Personalijuhi (MP) tegevus

Töölevõtmise eesmärkide seadmine

Ülesannete püstitamine ja parlamendiliikmega konsulteerimine

LM konsultatsioon tööturu seisu kohta

Värbamisallikate üle otsustamine ja ettevõtte värbamispoliitika kehtestamine

Värbamispoliitika üle otsustamine, parlamendiliikmega konsulteerimine

LM-i konsultatsioon kandidaadi võimaliku staatuse kohta ettevõttes tema töölevõtmise korral

Valimisviiside otsustamine

MT konsultatsioon värbamismeetodite osas

Värbamismeetodite määramine ja konsulteerimine LM-ga

Kolledži taotlejate värbamine

Mõnikord kolledži lõpetajad

Töötajate värbamine kõrgkoolidest

Komplekti efektiivsuse uurimine

Värbamise tasuvusanalüüs

Värbamise tasuvusanalüüs

Kandidaatide ligimeelitamise allikad

Sisemised allikad on inimesed, kes organisatsioonis töötavad. Mitmetes välisriikides, näiteks Jaapanis, on tavaks, et vabade kohtade ilmnemisel juhtimisaparaadis kuulutatakse esmalt välja sisekonkurss ametikoha täitmiseks oma töötajate hulgast ja alles seejärel negatiivsete tulemuste korral kutsutakse tööle välisspetsialistid. osaleda konkursil. Arvatakse, et see parandab moraalset kliimat meeskonnas, tugevdab töötajate usku oma organisatsiooni. Reserviga töötades kõikides suurfirmades on nn maatriksid liigutused, mis kajastavad iga juhi hetkepositsiooni, tema võimalikke liikumisi ja valmisoleku astet asuda järgmisele ametikohale (valmidus võtta kohe aasta pärast, kahe aasta pärast, kuid see eeldab teatud aladel täiendõpet jne).

Sisemisest allikast töötajate värbamise meetodid on erinevad.

Sisemine konkurents. Personaliteenistus saab saata infot vabade töökohtade kohta kõikidesse osakondadesse, teavitada sellest kõiki töötajaid, paluda oma sõpru-tuttavaid tööle soovitada.

Mõned Prantsuse ettevõtted kasutavad sisemist värbamisallikat kolmel juhul:

  • minimaalse arvu personali moodustamise poole püüdlemisel (personal vabastatakse osaliselt ja jaotatakse ümber, personaliosakond keeldub täielikult välisvärbamisest);
  • personali ümberjaotamise käigus;
  • näiteks personali teisaldamisel kompenseeritakse püramiidi teatud astmel olnud inimese lahkumine personaliastme tõusuga madalamatelt tasanditelt.

Kutsealade kombinatsioon. Nendel juhtudel on soovitav kasutada ametikohtade kombinatsiooni ettevõtte töötajate enda poolt (kui töövõtjat vajatakse lühiajaliselt, siis väikese töömahu tegemiseks).

pöörlemine. Mõnede organisatsioonide, eriti intensiivse kasvu faasis olevate organisatsioonide puhul peetakse väga tõhusaks sisemiste personaliallikate kasutamist, näiteks juhtide ümberpaigutamist. Juhtide liikumiseks on võimalikud järgmised võimalused:

  • edutamine (või alandamine) ametikohal, millega kaasneb tööülesannete ulatuse laiendamine (või vähendamine), õiguste suurendamine (vähendamine) ja aktiivsuse taseme tõus (vähenemine);
  • kvalifikatsioonitaseme tõstmine, millega kaasneb keerulisemate ülesannete juhile määramine, millega ei kaasne edutamist, kuid millega kaasneb palgatõus;
  • tööülesannete ja kohustuste ringi muutus, mis ei ole põhjustatud täiendkoolitusest, millega ei kaasne edutamist ja palgatõusu (rotatsioon).

Seda tüüpi rotatsioon toob reeglina kaasa silmaringi laienemise, juhi kvalifikatsiooni tõusu ja lõpuks kaasneb sellega organisatsiooni töötajate edutamine.

To välistest allikatest värbamine tähendab kogu seda määramatut hulka inimesi, kes on võimelised organisatsioonis töötama, kuid ei tööta selles hetkel. Nende hulgas võib olla nii inimesi, kellega organisatsiooni juhid ja personaliteenistuse töötajad olid varem töötamise teemal kohtunud (alates nn. ootenimekiri), samuti spetsialistid, kellega sellised kohtumised alles ees.

tööhõivekeskused. Paljud ettevõtted ja ettevõtted kasutavad inimeste palkamiseks kohalikke tööhõivekeskusi. Need teenused võivad aidata leida vähem kvalifitseeritud töötajaid (lihtsa, rutiinse töö jaoks, võib-olla osalise tööajaga). Tööhõiveteenistuse kaudu saavad reeglina tööle spetsialistid, kes kaotasid oma endise ettevõtte pankroti tõttu töö ja olid sunnitud läbima ümberõppe (ümberõpe) uue eriala omandamiseks.

Värbamisagentuurid (värbamisagentuurid)). Paljud personalijuhid kasutavad värbamisagentuure, et säästa aega ja uute töötajate leidmise vaeva. Amet esitab spetsialistide kandideerimise avalduse, milles on märgitud ametikoht, töötasu, tegevuste sisu, suunavad otsingu- ja valikukriteeriumid. Hästi toimiv asutus esitab reeglina mitu kandidaati, et tööandja saaks ise valiku teha. Esindatavatele spetsialistidele võidakse anda “garantii”, mis jõustub spetsialisti vallandamise korral a. oma tahtmine või ebakompetentsus ettenähtud aja jooksul. Sel juhul on agentuuril kohustus esitada tasuta teisi kandidaate sellele kohale.

Sõltumatu otsing meedia kaudu. Paljud tõsised ettevõtted eelistavad iseseisvalt kandidaate otsida ja valida. Sel juhul on väga oluline omada head ettekujutust sellest, millisele meediale nad viitavad.

Sobivaimate kandidaatide tähelepanu köitmiseks on vaja õigesti sõnastada informatiivne teadaanne. Soovitav on teadaandes märkida mõned teid huvitava personali omadused (värbamispiirangud), näiteks haridus, eriline töökogemus või vastupidi praktilise kogemuse puudumine.

Järgmine tabel illustreerib mõningaid organisatsiooni erinevate personaliallikate eeliseid ja puudusi.

Allikad

Eelised

Puudused

Sisemine

Näidet organisatsioonisisese eneseteostuse võimalikkusest tajutakse eduka töö julgustamisena.

Organisatsioon jätkab tööd juba tuntud töötajatega, samuti värbamise finantskulude vähendamist

Töötajatevahelistes isiklikes suhetes võib esineda komplikatsioonide oht, võib esineda onupojapoliitikat

Võimalus valida suure hulga kandidaatide hulgast.

Uued inimesed – uued ideed ja tööviisid

Uue töötaja kohanemine, võimalik moraalse ja psühholoogilise kliima halvenemine pikaajaliste töötajate seas

Alternatiivide palkamine

Enne uute töötajate valiku üle otsustamist on soovitatav kindlaks teha, kas organisatsioonis on kasutatud kõiki vahendeid, mis on omamoodi alternatiiviks palkamisele. Need sisaldavad:

  • ületunnitöö, suurenenud töömahukus;
  • struktuuriline ümberkorraldamine või uute tootmisskeemide kasutamine;
  • ajutine rentimine;
  • spetsialiseerunud ettevõtete meelitamine teatud tüüpi tegevuste läbiviimiseks.

Personali värbamiskulud

Enne värbamist finantsplaanid organisatsioon peaks arvestama kuludega. Seega, kui organisatsioon kasutab töötajate valimiseks rendibürood, on selle kulud vähemalt selle töötaja kahe nädala palga suurus ja kui organisatsiooni huvipakkuv isik on spetsialist, on kulud ligikaudu võrdsed tema kuludega. kuu või pooleteise kuu töötasu. Selliste agentuuride teenuste kasutamine säästab ühelt poolt oluliselt organisatsiooni täiskohaga töötajate aega, kuna suurema osa kandidaatide eelvaliku tööst teevad välised personalikonsultandid ja ainult need, kes on läbinud “ sõelumissõel” (tavaliselt kuni viis inimest) intervjueerib otse personalijuht või organisatsiooni juht. Teisest küljest ei ole agentuuri töötajatel alati piisavalt teavet organisatsiooni strateegia, selle kultuuri ja nende juhtide omaduste kohta, kelle alluvuses kandidaat valitakse, see võib põhjustada mitmesuguseid arusaamatusi kuni kõigi tagasilükkamiseni. agentuuri pakutud kandidaadid. Loomulikult võivad sellisel juhul organisatsiooni kulud olla väga käegakatsutavad.

Arvatakse, et üks odavamaid viise personali värbamiseks on kandidaatide otsimine organisatsioonis töötavate töötajate (nende tööd vajavate sõprade või sugulaste) kaudu. See meetod ei nõua erikulusid, kuna organisatsiooni töötajad teevad tegelikult olulise osa otsingu- ja isegi valikutööst.

Mitmete teadlaste hinnangul saame rääkida tänapäeval personali otsimisel ja valikul kasutatavate meetodite majandusliku efektiivsuse erinevustest. Nende meetodite võrdlemise alusena võib peatuda organisatsiooni kogukuludel, mis on korrelatsioonis palgatavate töötajate arvuga:

meetodid
otsing ja valik
töötajad

Tulemus
kõigi tüüpide kogusummast (%)

Vastuvõtmise määr
ettepanekud välja saatnud

Tööpakkumise vastuvõtmise määr

Isikud, kes kandideerisid kirjalikult tööotsingutel

Teadete avaldamine

Erinevad agentuurid

Otsene levitamine kolledžitele

Värbamine ettevõtte sees

Isikud, kes kogemata sisenesid organisatsiooni tööd otsima

Tööotsijate viitenimekirjad

Värbamise kvaliteedi hindamine

Lisaks personaliteenuse tõhususe kvantitatiivsetele näitajatele uute töötajate otsimisel ja valimisel saate kasutada ka kvalitatiivset näitajat, mis arvutatakse järgmise valemiga:

To n = ( R kuni + P p+ O R): H,

kus To n - värvatud töötajate kvaliteet,%;
R k - värvatud töötajate tehtud töö kvaliteedi keskmine üldhinnang;
P p on ühe aasta jooksul edutatud uute töötajate protsent;
O p on ühe aasta pärast tööle jäänud uute töötajate protsent;
H- arvutamisel arvesse võetud näitajate koguarv.

Ajutine värbamine

Eriti tähelepanuväärne on võimalus kasutada ajutist värbamist organisatsioonis, mis on dünaamilise kasvu staadiumis. Selline lähenemine pole midagi uut nende organisatsioonide jaoks, kes muudavad oma tegevuste mahtu hooajaliselt – värbavad töötajaid tegevusmahu kasvades. Selle ajutise värbamisprotsessi optimeerimiseks luuakse selliste töötajate valikule spetsialiseerunud värbamisagentuurid. Reeglina on sellised töötajad asutuse erilise tähelepanu all, mis on keskendunud selliste töötajate maksimaalse tööhõive tagamisele. Samuti on olemas vormid, kui sellised töötajad arvatakse personalifirma koosseisu, mis omakorda rendib neid justkui rendile. konkreetne ettevõte kiirel hooajal. Sellise töö korraldamise keerukus seisneb selles, et personaliettevõte peab töötama ettevõtetega, mille personalivajaduse tipud ei lange kokku, vaid on ajaliselt jaotunud.

Lisaks sellele võib ajutine värbamine lisaks oma põhieesmärgile pakkuda organisatsioonile teatud perioodiks inimesi olla suurepärane viis ajutiselt palgatud töötajate väljasõelumiseks, et võimalusel jätkata nendega pikaajalist koostööd.

Eelmine

Noored töötajad on ettevõtte tulevik. Nad on aktiivsed, täis värskeid ideid, avatud kõigele uuele, valmis katseteks, võimelised muutuma, õppima, omandama kasulikke kogemusi. Personalispetsialistid jahivad Y-põlvkonna ehk millenniaale – pärast 1981. aastat sündinud poisse ja tüdrukuid.

Portaali karjääri.ru andmetel on viimase aasta jooksul noorte vabade töökohtade arv kasvanud 16% ning Moskvas ja piirkonnas - 40%.

Y-generatsiooni põhiomadused on: huvide mitmekesisus, soov ühendada tööd ja hobid, suhtlemisoskus, uute tehnoloogiate vaba kasutamine, vabadusearmastus, individualism, soov end teostada.

Millenniumlased hindavad iseseisvust, uusi kogemusi, erksaid emotsioone, sotsiaalset vastutustunnet, soovi ühiskonnale kasu tuua ning pööravad tähelepanu isikuomadustele.

Tavapärased motiveerimismeetodid Y-generatsiooni esindajatega ei tööta. Noore spetsialisti tööle meelitamiseks ei piisa talle kõrge palga pakkumisest ja karjääri. Nende jaoks on olulisem pidev areng, vabadus, ettevõtte kuvand, huvitav kogemus, uued ideed.

Millenniumlased saavad teavet tööandjate kohta sotsiaalsed võrgustikud, foorumid, saidid. Neid huvitab atmosfäär meeskonnas, mugavad töötingimused, võimalus osaleda põnevates projektides, missioon ja väärtused.

BIG JACKi uuenduslikud arendused kujundavad ettevõttest positiivse kuvandi, tõstavad selle väärtust töötajate silmis ning aitavad meelitada tööle noori spetsialiste.

Tõmbeühik

Ettevõtte atraktiivsust töötajate jaoks on lihtne mõõta ja numbrilisel kujul väljendada. EAI on tööandja atraktiivsuse indeks. EAI arvutamisel hindavad töötajad, kui mugav, kasumlik ja huvitav on ettevõttes töötada. Selle väärtust mõjutavad:

— personali kaasamine suhtlusse;

— ettevõtte väärtuste jagamine töötaja poolt;

- mil määral tunneb töötaja end meeskonnana;

- Töötajate efektiivsuse tõstmine.

Kas EAI-d saab suurendada? See on lihtne. Ülesanne lahendatakse ürituse korraldamisega.

Aidake kaasatust suurendada firmaüritused- ettevõtte juubelid, Uusaasta firmapeod, filiaalide pühad. Meeskonna moodustamine, kursused, ülesanded aitavad luua sidet. BIG JACK teab sündmuste tõhusaks personalitööriistaks muutmise saladust.

Kuidas mõõta lojaalsust

Mõõdetav on ka ettevõtte töötajate lojaalsus. Selle väärtuse määrab NPS koefitsient ja see on võrdne ettevõttega rahulolevate ja negatiivsete töötajate aktsiate vahega. Tulemus arvutatakse küsitluse abil.

NAFI analüüsikeskuse 2016. aastal läbiviidud uuringute tulemuste kohaselt on ainult 15% töötajatest Venemaa ettevõtted on valmis oma tööandjat sõpradele soovitama ning 62% pole töökohaga rahul. Keskmine NPS on -47 punkti.

Pärast BIG JACKi korraldatud üritusi on NPS indeks +74 punkti või rohkem.

Sündmus, mis lööb südamesse

BIG JACK on tööandja brändi tugevdamiseks välja töötanud ürituste skeemi. Kasutatakse näitamisturundust ja järgmist toimingute jada:

1. Erksa, meeldejääva, emotsionaalse sündmuse korraldamine.

2. Lugu temast ettevõtte sees ja väljaspool ettevõtte ajalehe, meililisti, veebisaidi, suhtlusvõrgustike, foorumite kaudu.

3. Tutvumine potentsiaalsete töötajate infoga, kes on inspireeritud ja otsivad ise ettevõttes sobivaid vabu töökohti, helista personaliosakonda.

Selline lähenemine võimaldab BIG JACKi klientidel saada peetavatest üritustest maksimaalset kasu, säästa noorte töötajate leidmise ja meelitamise kulusid, saades kuni 147% kasu igalt ettevõtte või meeskonnatöösse investeeritud rublalt.

Andrejev Nikolai - tegevdirektorürituste agentuurid Big Jack - bigjack24.ru .

BIG JACK ettevõte lahendab oma klientide äriprobleeme ürituste abil ja teeb seda 24/7. Ürituste formaadid: firmaüritused, meeskonnatöö, äriüritused, välised (kliendi)üritused.

Juhend

Töö meelitamine mõttejõuga on üsna lihtne. Mis kõige tähtsam, kulutage iga päev aega oma unistustele. Kujutage vaimselt üksikasjalikult ette ideaalset töökohta. Kuidas kolleegidega suhtled, kuidas sul läheb töökoht kus sa sööd ja millised suhted sul oma juhiga on. Tööle peaksite mõtlema nii, nagu oleksite selle juba saanud, seega programmeerite oma mõistuse oma unistust täitma. Tõepoolest, kui te fantaseerite, olete nendega harmoonias, siis olete tuju üleval ja teie rõõmus naeratus ei jää teie vahetus keskkonnas märkamatuks.

Võtke paberitükk ja kirjeldage oma ideaalset tööd. Olevikuvormis on vaja kirjutada näiteks: „Töötan rahvusvahelises suures ettevõttes. Iga päev tulen tööle kell 9 naeratus näol ja ma ei jõua ära oodata, millal saan oma tööpäeva alustada, sest ametlikud kohustused nauding. Täpselt kell 18 lahkume kolleegidega oma töökohtadelt. Kolleegid on mu eakaaslased, meil on alati millest rääkida ja mille üle nalja visata. Minu jaoks on lihtne ja meeldiv töötada sõbralikus õhkkonnas. Iga kuu saan palka ... ja lisatasu ... ". Kirjutage täpne rahasumma, mida soovite teenida. Summa ei tohiks olla üüratu, peaksite selgelt ette kujutama selle raha olemasolu teie taskus ja sisemine hääl ei tohiks öelda, et see on võimatu. Kirjutage kirja lõppu täpne kuupäev seade tööks, näiteks: "Ja nii ma olen töötanud alates 15. septembrist 2011." Kujutage ette, kui palju aega kulub teil töö leidmiseks ja määrake endale sobiv kuupäev. Seejärel voltige paber kokku ja asetage see eraldatud kohta. Punane positiivne energia, nii et soovil on võimalus kiiremini täituda.

Ära kiindu rahasse. Kui te praegu ei tööta ja tunnete teravat vajadust rahaliste vahendite järele, siis ärge öelge endale: „Kuidas raha mind leiab? Juba kuus kuud pole ma saanud normaalset tööd ja õnn on mulle selja pööranud. ” Endale selliseid lauseid öeldes halvendate oma rahalist olukorda, sest annate kosmosele lubaduse, et te pole raha väärt, ja sulgete end õnne eest.

Püüdke jääda positiivseks. Aidake teisi inimesi, kui võimalik, laenake raha. Elus toimib ju bumerangi põhimõte – mida rohkem annad, seda rohkem saad. Ja ka tegutsema, et tööd saada. Unistage iga päev hommikul ja õhtul üksikasjalikult soovitud töökohast ja minge päeva jooksul intervjuudele, seiske tööbörsil järjekorras, otsige Internetist vabu töökohti. Õnn ei armasta mitte ainult positiivseid inimesi, vaid ka töökaid!

Iga ettevõtte edu sõltub sellest, milliseid töötajaid suudame ettevõttesse tööle meelitada. Tööriistad ja mehhanismid ei tööta ega too tulu ilma inimesteta. Seda mõistes otsime neid töötajaid, kes teevad oma tööd suurepäraselt, suurendades seeläbi sissetulekut. Kuid sageli saame probleemide lahendamise ja hästi tehtud töö asemel hoopis uued mured ja pettumused. Mida on vaja teha, et meie juurde tuleksid need, kellest võib tõesti saada abiline, mitte "viitsütikuga pomm"?

Iga juht on kunagi kokku puutunud olukorraga, kus kandidaate on ukse ees rivis, kuid juba CV eeluurimise etapis on selge, et valida pole kedagi. Ja iga uue intervjuuga pettun üha enam. Vahel tekib isegi mõte: "äkki tahan liiga palju?", Või: "võib-olla selliseid inimesi lihtsalt pole enam." Kuid terve mõistus ütleb meile, et inimesed, keda me vajame, on kuskil, aga nad mingil põhjusel ei tule või tulevad, aga mitte meie juurde. Mis on siis põhjus? Miks nad - targad, korralikud, vastutustundlikud, sihikindlad - tõelised produktiivsuse "tiigrid" meie juurde intervjuule ei tule? Kuidas neid meelitada?

See artikkel on lugu ühest meetodist, kuidas kirjutada töökuulutus nii, et sellele reageerivad õigete võimetega kandidaadid. Allpool kirjutatu ei ole kuidagi seotud psühholoogiliste trikkide ja NLP-ga. Meetod põhineb tervel mõistusel ja inimese tõelise olemuse mõistmisel, mis ilmneb L. Ron Hubbardi teostes.

Sööt

Tänapäeval on palju valikumeetodeid, erinevaid teste ja intervjuude "skeeme", mis võimaldavad meil kindlaks teha, kas kandidaat meile sobib või mitte. Ja sobivuse määramiseks on palju võimalusi – alates suurest komplektist testidest kuni praktilise, kuid kuluka "viskega keset jõge" ja vaatamiseni, kas see ujub või mitte. Kuid värbamisaktsiooni edu määrab suures osas ENNE intervjuud ja kandidaadiga tutvumist ning isegi enne tema CV kättesaamist. Kas see sõltub sellest, keda me oma töökuulutusega meelitame – "lambad" või "tiigrid"? Saate läbi viia sadu intervjuusid ja kulutada sellele palju aega ja vaeva, nagu tavaliselt, kuid kui personaliosakonna järjekorras on "talled", ei saa te "tiigrit" valida. nendelt.

Inimesed on väga ratsionaalsed olendid, see on igapäevaelus eriti märgatav. Nii näiteks võtab inimene kalale minnes kaasa mitte marmelaadi, vaid kalade meelitamiseks usse. Põhjus on lihtne – ta teab kindlalt, et kaladele marmelaad ei maitse, võib-olla on marmelaadi maitse neile lihtsalt vastik. Kuid nad armastavad väga usse, nad on valmis isegi konksu alla neelama, nii et neile meeldivad ussid. Seega, kui tahame "tiigrit" meelitada, siis on parem panna lõksu liha, mitte rohtu. Siit lihtne järeldus – me peame täpselt teadma, kelle püüame ja mis talle meeldib ja mis mitte. Ja see on oluline, sest vaba töökuulutus on omamoodi sööt. Kui sööt on mõeldud "leevikutele", siis ükskõik kui palju raha selle kuulutuse avaldamisele kulutate, "tiigrit" sa selle pealt ei taba. "Tiiger" võib kinni jääda vaid täiesti haigele või hullule inimesele. Ja tõde on see, et enamik värbajaid üritab "tiigrit" kinni püüda eelmise aasta murul. Siin on "elav" näide vabade ametikohtade kuulutusest jaotisest "Juhid" (ettevõtte nimi on muudetud, ülejäänud on täpselt samad): CJSC "ABV" võtab tööle asetäitja. osakonnajuhataja rahvusvaheline transport. VO, VÕI sarnasel ametikohal, palk: 1600 UAH + lisatasu. Mis on selle reklaami sööt? - Ametinimetus ja palk. Tundub, et pole paha? Kuid kas see sööt "tiigrit" jahtides töötab?

Kas see on tõesti atraktiivne või on see eelmise aasta muru tutt? Keda selline teade köidab? Loogikat järgides on see inimene, kes soovib omada visiitkaarti kirjaga "rahvusvahelise transpordi osakonna juhataja asetäitja", tal oli ka varem selline visiitkaart ja ta saab ära elada 1600 grivnaga. See reklaam võib meelitada palju kandidaate, kuid kas see tõmbab tähelepanu inimesele, kes tõesti armastab transporti juhtida, kes naudib seda, et tema transport ei seisa minutitki jõude ning kes armastab ja oskab asju korda teha? Mis võib selle "tiigri" tähelepanu köita, kui ta soovib uut tööd leida? Kui olete sellele küsimusele vastuse saanud, saate hõlpsalt aru, kas selline reklaam töötab või mida tuleks tõesti söödana kasutada.

Saage tuttavaks tiigriga

Motivatsiooni, stiimulite ja muu sellise kohta on palju väljaandeid ning kindlasti on neis ka mõistlikke ja kasulikke ideid. Ja on võimalik "mikroskoobi all" kaaluda selle probleemi kõiki aspekte, kuid on palju lihtsam ja täpsem viis. Võite lihtsalt küsida "tiigritelt" endilt, mida nad maailmas kõige rohkem armastavad. Pole saladus, et selleks, et täpselt teada kliendi maitseid, tuleb teha küsitlus – ja lihtsalt “esimesest käest” teada saada, millised on tema maitsed ja vajadused. Sageli on kõige parem lihtsalt küsida, kelleks me oma ettevõttes saada tahame. Küsige neilt, mis on nende jaoks töökoha valikul oluline? Mis köidab nende tähelepanu?

Juht või värbaja ei suuda sageli isegi ette kujutada, mis on konkreetse eriala professionaali jaoks oluline. Kogemused näitavad, et ennustused selle kohta, mida isegi kvalifitseeritud raamatupidaja või lukksepp või müüja arvab, on tavaliselt väga kaugel sellest, mis nad tegelikult on. Tahad veenduda - küsi! Lihtsalt küsige, mis on tema jaoks töökoha valikul tegelikult oluline? Kust ta tööotsimisprotsessis töökuulutusi otsib?

See uuring tuleks läbi viia AINULT nende inimeste seas, kelle tulemused on tõesti teada. Need võivad olla teie töötajad või tuttavate ja sõprade töötajad. Oluline on intervjueerida ainult parimaid töötajaid, neid, kes annavad reaalseid tulemusi, mitte neid, kes näevad head välja või kes juhile meeldivad. Sest kui küsitlete "kartlikke ja häbelikke" ja kasutate neid andmeid reklaami koostamiseks, on enamik personaliosakonda kandideerivatest inimestest "kartlikud ja häbelikud". Ja kui intervjueerite produktiivseid inimesi, siis tõenäoliselt nad tulevad.
Ja kui otsite head müügimeest, küsitlege lihtsalt mõnda head müüjat ja saate teada, mis on nende jaoks töökoha valikul tõeliselt oluline. Kui saite näiteks vastused:

* 1. kuupäeval: müüdava toote kvaliteet
* 2. kuupäeval: hakkasin klientidega suhtlemisest rohkem rõõmu pakkuma.
* 3. kuupäeval: Professionaalne treening ettevõtte töötajad.
* 4ndal: kena laud, arvuti ja naeratavad näod ümberringi.

See on vaid näide, aga kui vastused on täpselt sellised, siis teame juba täpselt, mida reklaamis söödana kasutada. Ja see võib olla midagi sellist:

"Kui olete müüja, kes armastab müüa kvaliteetseid tooteid ja soovite saada tõeliste professionaalide meeskonna täisliikmeks – on teil võimalus see saada. Selle töö tasu on hea tasu ja rõõm rahulolevaga suhelda kliendid."

Tõhususe kontroll

Ja see on lihtsalt sööt, seega peate kuulutusele lisama ka kõik nõuded, millele selle ametikoha kandidaat peab vastama. Kuid ma ei soovita maksesummat kuulutusele lisada, eriti kui see on üle keskmise ja sõltub nõrgalt töö tulemustest, sest see on sööt ainult neile, keda raha ennekõike köidab. Iga endast lugupidav professionaal teab, et kui töös on tulemused, on alati ka tasu. Kui püüda palgaga meelitada, siis tulevad need, keda huvitab eelkõige palk ja selliste inimeste seas on vähe neid, kes tõesti tulemusest hoolivad. Hea. Teade on tehtud. Kuid alati on kahtlusi – kas kõik on õige? Lisaks saab sama mõtet "söödas" väljendada erineval viisil. Kumb variant on parem? Soovitav oleks enne avaldamist kontrollida sellise teadaande tõhusust. Kuidas seda teha? Vastus on samuti lihtne – näidake koostatud reklaamivalikuid varem intervjueeritud inimestele ja esitage küsimusi:

1. Kui sa peaksid minema uut tööd otsima, kas sind tõmbaks see kuulutus?
2. Milline neist valikutest tundub teile atraktiivsem?
Valige nüüd parim valik – ja minge! Lihtsalt ärge kunagi unustage tervet mõistust. Kui te ei saa õiget tulemust, siis te ei tee toiminguid, mis tulemuseni viivad. Kui viisite läbi küsitlusi, tegite kuulutuse, valisite küsitluse abil parima variandi ja teile kandideeris liiga palju kandidaate - märkige lihtsalt rohkem ranged nõuded, kui vastupidi – leidke kandidaatidele midagi veelgi atraktiivsemat.

Viimistlus 1

Küsitluse küsimused:

1. Mis oleks teie jaoks töökoha valikul kõige olulisem?
2.Kuidas mõjutas töökoha valiku tulemus sinu elu? Mis on temas muutunud?
3. Kui sa peaksid valima mitme ligikaudu võrdsete tingimustega tööpakkumise hulgast, siis mis oleks sinu jaoks määrav?(Kui vastus on tasumine, küsige: mis on teisel kohal?)
4. Kui ma ütlen "suurepärane töökoht", siis milline pilt teile jääb?
5. Kust otsisite tööd otsides teavet vabade töökohtade kohta?(Või kui töötaja pole kunagi sellist teavet otsinud: kui otsiksite uut tööd, siis kust otsiksite sobivaid tööpakkumisi?)

Viimistlus 2


Küsitluse läbiviimisel tuleb järgida järgmisi reegleid:


 1. Peaksime küsitlema neid, kes on efektiivsed just selles, mida tulevane töötaja, keda otsime, teeb.
2. Intervjueerija peaks olema inimene, kes on inimeste suhtes sõbralik ja suudab kergesti suhelda võõrastega.
3. Vastused küsimustele tuleb salvestada täpselt nii, nagu need räägiti. See on väga oluline, sest lisaks vastuse tähendusele on oluline ka terminoloogia, mida konkreetse eriala spetsialistid kasutavad.
4. Küsitluse käigus tuleb kindlasti otsida vastust igale küsimusele. Kui inimesel on raske vastata - tõenäoliselt ei saanud ta küsimusest aru. Peame püüdma talle küsimuse tähendust teiste sõnadega selgitada.
5. Mitte mingil juhul ei tohi küsida "juhtivaid" küsimusi ega mingil muul moel mingisuguse vastuse peale suruda.
6. Kui vastus mõnele küsimusele kõlab "rahana", on vaja saada vastus, et peale raha. Mis on teisel kohal?