Esimerkkejä KPI:istä ja niiden toteuttamisesta. Arvioimme Kpi-osaston työn tuloksia myyntiesimerkeissä

Vain 5 % yrityksen työntekijöistä työskentelee täydellisesti, suunnilleen sama määrä huonosti, ja loput tarvitsevat tiettyjä pelisääntöjä. Yksi näistä säännöistä on KPI-järjestelmä. Markkinaasiantuntijat sanovat, että KPI:n käyttöönotto yrityksessä antaa sinun lisätä voittoja 30%. Selvitetään, kuinka saavuttaa nämä tulokset.

Oleg Izmailov,

Toimitusjohtaja, Symbol-Avtomatika

Toteutustulokset ja henkilöstön motivaatio myyntiosastolla

Tietysti jokaisella yrityksellä on omat kokemuksensa ja toimintataponsa, ne ovat todennäköisesti tehokkaita ja edistyksellisiä, joten jos saavutat tavoitteesi, mitään ei tarvitse muuttaa. Sitä ei myöskään todennäköisesti toteuteta Myyntipäällikön KPI pienessä yrityksessä, jossa työntekijämäärä ei ylitä 30 henkilöä ja johtajalla on aina mahdollisuus tavata kaikki kerran tai kaksi kuukaudessa, selkeyttää tavoitteita ja muokata tapoja niiden saavuttamiseksi.

Keskeiset suorituskykyindikaattorit(keskeiset indikaattorit suorituskyky, KPI) on järjestelmä, joka antaa yritykselle mahdollisuuden arvioida sen tilaa, auttaa analysoimaan strategian toteutusta ja mahdollistaa myös työntekijöiden liiketoiminnan seurannan reaaliajassa.

Lataa materiaalia

KPI-järjestelmän käyttöönotto vaatii johtajilta vakavaa aikaa, henkistä ja fyysistä ponnistelua. Objektiivisesti kohtaat virheitä ja laskelmia, joihin voi liittyä työntekijöiden demotivaatiota ja jopa lomautuksia. Muutosten toteuttamiseen ei riitä yhden johtajan ponnistelut, vaan muutokseen on oltava samanmielisiä ihmisiä. Siksi, jos tällaista joukkuetta ei voida muodostaa, ei kannata aloittaa muutosta.

Lataa materiaalia

Myyntipäällikön KPI

Vuonna 2010 yrityksemme johto päätti ottaa KPI:n käyttöön myyntiosastolla saadakseen ennakoitavammin varoja ja kasvattaakseen yritystä. Tätä varten on objektiivinen tarve, koska yksinkertainen kysymys "Mitä myyntiennustetta seuraaville 2-3 kuukaudelle toteutumistodennäköisyydellä 75% kaupallinen osasto voi antaa?" johtajat eivät voineet antaa vastausta edes tunnin kuluttua. Kaikki työ oli arvaamatonta, ja yrityksen päätehtävä oli suunnitelmatalouden saavuttaminen.

Ymmärtääksesi, onko KPI-järjestelmän käyttöönotto tarpeellista, voit soveltaa yksinkertaista johdon päätöksentekojärjestelmää - analysoida ja arvioida edut ja haitat. Plussoilla tarkoitamme järjestelmän käyttöönoton etuja, miinuksilla haittoja. Työn edellytyksenä tässä vaiheessa on niiden arviointipisteiden perustelut, joille tietyn kriteerin toteuttamisen tarve rakentuu.

Jos kriteeri on tärkeä etujen tai haittojen kannalta, arvioimme sen yhdeksi pisteeksi. Jos organisaatio on jo ottanut käyttöön etuihin liittyvät prosessit tai nämä hyödyt eivät ole ilmeisiä, arvostamme ne nollapisteinä. Annamme myös nolla pistettä puutteista, jos ne eivät ole organisaation kannalta kriittisiä tai ne voidaan kompensoida.

Koulutus myyntiosastolla: askel askeleelta algoritmi työntekijöiden koulutuksen järjestämiseen

KPI-järjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto

Yrityksen tunnuslukujärjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto kuuluu selkeästi projektin määritelmään, ja tässä tapauksessa ensimmäinen askel on muodostaa projektitiimi. Prosessi koostuu kymmenestä peräkkäisestä vaiheesta.

Viiden ensimmäisen vaiheen työ perustuu syy-seuraussuhteen periaatteeseen: organisaation tavoitteen saavuttamisen tulee olla seurausta kunkin työntekijän tavoitteen saavuttamisesta. Itse asiassa viidennen vaiheen jälkeen saamme jokaisesta prosessiin osallistuvasta KPI-luonnoksen, koska nämä ovat sen työn tuloksia, jotka haluamme saavuttaa ja jotka johtavat yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen.

Kunkin työntekijän tavoitteita ja tavoitteita määriteltäessä on järkevää pyytää kentältä tietoa siitä, kuinka tarkalleen ja millä työkaluilla tämä työntekijä edistää yhteistä asiaa. Tällainen lähestymistapa mahdollistaisi KPI:iden käyttöönoton pienemmillä aikahäviöillä ja tasoittaisi tiimin kielteisiä reaktioita uuteen järjestelmään siirtymiseen.

Seuraavassa vaiheessa on tarpeen säätää yrityksen liiketoimintaprosesseja niin, että ne myötävaikuttavat mahdollisimman paljon tarvittavien toimenpiteiden toteuttamiseen. Samalla voi käydä ilmi, että erilaisista sisäisistä ja ulkoisista syistä (resurssien puute, tarvittavan tietämyksen ja osaamisen omaavien työntekijöiden puute, toimialan kehitys) ei pystytä rakentamaan tarvittavia liiketoimintaprosesseja tai niiden kustannuksia. täytäntöönpano ei ole suhteessa tulokseen.

Tässä tapauksessa kuudennessa vaiheessa palaamme alkuperäiseen tavoitteeseen, korjaamme sen ja käymme uudelleen viisi ensimmäistä vaihetta läpi.

Seitsemäs vaihe on työntekijöiden motivointijärjestelmän kehittäminen. Tässä on tärkeää muistaa, että palkitsemisen ja muiden työkalujen (bonukset, ei-aineelliset kannustimet) tulee ohjata jokaista tiimin jäsentä suorittamaan toimia ja ratkaisemaan yrityksen tärkeimpiä tehtäviä.

Seuraavassa vaiheessa, kun tiedotetaan muutosten olemuksesta työntekijöille, on tärkeää, että suurin osa heistä on mukana aktiivisten muutosten toteuttamisessa, muuten parhaatkin kehitetyistä järjestelmistä jäävät ikuisesti paperille.

Viimeiset vaiheet ovat toteutus ja palaute.

Järjestelmä voidaan käynnistää testitilassa kahdesta kolmeen kuukauteen siirtymällä asteittain täysimittaiseen toimintaan joko koko yrityksessä samanaikaisesti tai yksittäisissä divisioonissa. Yrityksen eri palveluiden tavoitteiden välisen suhteen säilyttämiseksi on tietysti parempi aloittaa kaikki kerralla.

Mutta jos päätät aloittaa johtamisyksiköistä ja mukauttaa vähitellen muita osastoja niihin, sinun on ymmärrettävä, että tällainen lähestymistapa voidaan toteuttaa vain asiakaslähtöisissä yrityksissä, jotka tarjoavat asiakkaalle maksimaalisen mitä hän tarvitsee, eikä sitä, mitä he tarvitsevat. onnistuu.

Tässä tapauksessa kannattaa välttää KPI-määritelmät myyntiosasto yllä kuvatun järjestelmän mukaisesti, mutta samaan aikaan, kolmannessa vaiheessa, on tarpeen luoda kaupallisen palvelun vaatimukset yrityksen muille osastoille niihin liittyvien indikaattoreiden mukaisesti.

KPI myyntiosastolla: virheet ja sudenkuopat

Asetetaan saavuttamattomia tavoitteita. Organisaation tavoitteissa on tietysti oltava haaste, mutta epärealistiset tavoitteet voivat pysäyttää koko järjestelmän ja jopa horjuttaa KPI:n ideaa (tavoitteen saavuttamisen todennäköisyys on vähintään 70-80 %).

Epäjohdonmukaisuus työntekijän sisäisten indikaattoreiden ja osastojen indikaattoreiden välillä. Esimerkiksi, jos pakollinen valikoima sisältää monia matalakatteisia tuotteita, niin myyntipäällikön indikaattori "saavuttaa myynnin monimutkaisuus (tietyn valikoiman myynti) 25 %:lla asiakkaista" voi olla ristiriidassa indikaattorin "saavuttaa marginaalinen myyntituotto" kanssa. 20 % vuonna 2012".

Indikaattorien liiallinen monimutkaisuus. Täydellisen KPI:n luominen voi kestää kauan, mutta yksinkertaisten indikaattoreiden kehittäminen olisi paljon nopeampaa. Kaikissa järjestelmissä on aina parantamisen varaa.

Liikaa indikaattoreita. Uskotaan, että henkilö ei pysty hallitsemaan enempää kuin seitsemän prosessin (± 2) suorittamista samanaikaisesti. Tästä ei voi kuitenkaan olla samaa mieltä, mutta KPI-järjestelmän ensimmäisen käyttöönoton aikana tavalliselle työntekijälle voidaan asettaa kolmesta viiteen tehtävää ja esimiehelle kuudesta kahdeksaan.

Jatkossa, kun järjestelmä on täysin toimintakuntoinen, tehtävien määrää voidaan muuttaa suuntaan tai toiseen kunkin työntekijän erityiskyvyn mukaan. Esimerkiksi tänään kaupallisella osastollamme myyntipäälliköllä on viisi KPI:tä: myyntimäärä, uudet asiakkaat (ostajat), ristiinmyynti (ristimyynti) lisämyynnillä, monimutkaisten projektien haku ja tuki, teknisten seminaarien pitäminen (organisointi). .

Kehittämiseen liittyvät tulosindikaattorit puuttuvat. Yrityksen johtajien päätehtävänä on varmistaa sen kannattavuus pitkällä aikavälillä (ellei tietenkään ole tavoitteena "jopa tulva perässämme"). Siksi on oltava sekä operatiivisiin että strategisiin tavoitteisiin liittyviä KPI:itä. Esimerkiksi osaston johtajalla on indikaattori ”ystävällisten epävirallisten suhteiden luominen Y-asiakkaiden kanssa” ja myyntipäällikköllä ”N:n tuotekoulutusseminaarin pitäminen vakituisten ja potentiaalisten asiakkaiden työntekijöille”.

Työntekijöille käsittämättömän järjestelmän käyttöönotto. Useimmat työntekijät pelkäävät muutosta ja näkevät sen aluksi mahdollisuutena vähentää omia tulojaan. Saada palautetta ja poista suurin osa kysymyksistä ennen täytäntöönpanon aloittamista.

Yksinkertaisen mekanismin puuttuminen työntekijän KPI-saavutuksen laskemiseksi. KPI:n laskemisen monimutkaisuus voi mitätöidä toteutuksen positiivisen vaikutuksen. Jos työntekijä ei voi itsenäisesti arvioida KPI-saavutusastetta reaaliajassa, järjestelmä ei tuota odotettua tulosta. Tänään, kuun lopussa, jokaiselle työntekijällemme lähetetään seuraavan kuukauden KPI-suunnitelma.

Siten hän on henkisesti valmistautunut ja virittynyt työhön, ymmärtää ja tietää, mitä hänen tulee saavuttaa. Alkuvaiheessa suunnitelma lähetettiin kuluvan kuun ensimmäisinä päivinä, ja asiantuntija menetti "tavoitteensa", hän tarvitsi aikaa sopeutua.

KPI-järjestelmää tukevan mekanismin puute johtajilta. Johdon huomion väheneminen välittää yrityksen työntekijöille ajatuksen, että tämä kaikki ei ole kovin tarpeellista, ei tärkeää. Siksi on tarpeen raittiisti arvioida etukäteen valmiutesi aika- ja materiaalikustannuksiin jo alkuvaiheessa, päättäväisyyttä viedä muutokset päätökseen ja tukea niitä jatkossa. Muutosten toteuttaminen vaatii myös tiettyä tahtoa ja lujuutta. On mahdotonta antaa toteutua tunnettua periaatetta "lakien ankaruuden kompensoi niiden noudattamatta jättäminen".

KPI (Key Performance Indicators). Kuinka ottaa KPI-järjestelmä käyttöön yrityksessä

Tulokset ja henkilöstön motivaatio

Hyvässä KPI-järjestelmässä tulee sisältää mahdollisimman paljon sisäänrakennettuja automaattisia kannustimia, jotka varmistavat työntekijöiden huomion ja ponnistuksen oikeisiin suuntiin.

Meidän aikanamme yleisin ja tehokkain motivaatioväline on rahallinen palkkio.

1. Bonuksen ja työntekijän KPI:n välillä on oltava selkeä ja läpinäkyvä suhde. Työntekijän tulojen kokonaismäärä tulee jakaa osiin, joista yksi liittyy KPI:n saavuttamiseen. Tässä on tärkeää muistaa, että mikä tahansa järjestelmä, joka mahdollistaa tulosten kaksinkertaisen tulkinnan, demotivoi joukkuetta.

2. Bonukset tulee liittää vain niihin indikaattoreihin, joihin työntekijä voi suoraan vaikuttaa. On selvää, että yleisen palkitsemistason nousu organisaatiossa liittyy muun muassa nettotuloksen kasvuun. Ja vaikka jokainen työntekijä suoraan tai välillisesti vaikuttaa yrityksen tuloksen muutokseen, sihteerin tai kuormaajan KPI:tä ei silti kannata liittää nettotulokseen.

3. Tietyn KPI:n painon tulee vastata sen saavuttamisesta saaman bonuksen kokoa. Yhden työntekijän tavoitteet voivat olla yritykselle erilaisia, minkä tulee näkyä tietyn KPI:n saavuttamisen bonuksen määrässä. Jos yhden indikaattorin saavuttamisesta bonus on 1000 ruplaa ja toinen 100 ruplaa, työntekijä saavuttaa todennäköisemmin ensimmäisen indikaattorin.

4. Palkkion on oltava huomattava. Palkinto erityinen indikaattori pitäisi olla konkreettista. Muuten tämän indikaattorin saavuttaminen kuukaudesta toiseen on ontuvaa. Merkittävä määrä on vähintään 5 % työntekijän tuloista.

Esimerkiksi syöttämällä tehtävän 1 painon myyntivolyymin suhteen 20 %, saimme suunnitelman alitäytön, kun esimiehet keskittyivät toisen tehtävän suorittamiseen - teknisten seminaarien johtamiseen (koska se on helpompi suorittaa). Oli tarpeen tehdä säätö ja nostaa myyntitehtävän paino 40 prosenttiin tasapainoisten indikaattoreiden saamiseksi.

1 Jokaisella työntekijälle määrätyllä tehtävällä on oma painonsa prosentteina, kaikkien tehtävien painojen summa on 100 %. KPI-tavoite on normaalityön vertailukohta, mutta ylitäyttö näkyy bonuksissa. Korvaus voidaan laskea myös vähennyskertoimella.

KPI:t myyntipäälliköille

Teemme yhteenvedon saaduista tiedoista ja kehitämme KPI:n myyntiosastolle. Esimerkkinä voidaan harkita tukkukauppayritystä, jonka päätavoitteena on kasvattaa markkinaosuutta, lisätä kannattavuutta ja lisätä asiakasmäärää. Yrityksen profiilin selvennys tehdään käyttämällä erityistä terminologiaa: myynti, lähetykset, myymälät.

Taulukko näyttää vaihtoehdot mahdollisille KPI:ille, joilla pyritään saavuttamaan yksi tai useampi organisaation tavoite. Tietyn työntekijän KPI-joukon tulisi kattaa kaikki hänelle asetetut tavoitteet, mutta ei samalla olla tarpeeton (jokaiselle tavoitteelle riittää indikaattori).

Myös KPI:itä voidaan käyttää vaihtokelpoisesti. Esimerkiksi, jos myyntiosaston johtajalla ei ole pääsyä myyntikatteisiin liittyviin tietoihin, indikaattorin "jokaisen osaston työntekijän marginaalitulon kasvu 40%" sijasta voit ottaa indikaattorin "tulon kasvu" jokaisesta osaston työntekijästä 40 %”.

Tai aktiiviselle myyntipäällikölle indikaattori ”henkilökohtaisen myyntisuunnitelman toteutuminen” on vaihdettavissa indikaattoriin ”myynnin kasvun varmistaminen 25 % viime vuoden vastaavaan ajanjaksoon verrattuna”.

Lopuksi haluan vielä kerran muistuttaa, että KPI-järjestelmä asettaa vakavia velvoitteita ja vaatii johdolta lisää henkistä ja fyysistä ponnistelua ja aikaa.

On naiivia uskoa, että KPI muuttuu käynnistämisen jälkeen ikuiseksi liikekoneeksi. Tämä on inertiajärjestelmä, johon kitkavoima vaikuttaa jatkuvasti ja johon johtajat ovat velvollisia jatkuvasti antamaan energiaa. Valmis? Älä sitten epäröi, vaan tee se.

6 ehtoa myyntiosastolla, jotka motivoivat myyjiä

Myyntipäälliköiden KPI-arviointi

Kirill Tikhonov, Promsvyazbankin pienten ja keskisuurten yritysten kehitysosaston johtaja

Esimiesten työn arviointi laadukkailla KPI-mittareilla mahdollistaa jokaisen yksittäisen työntekijän potentiaalin ja mahdollisen uran kehittämisen arvioinnin. Olemme rakentaneet oman tehokkuuden määritysprosessimme, jonka avulla voimme kerätä tietoa ja tehdä johtamispäätöksiä.

Motivaatiojärjestelmä työntekijöille, jotka ovat suoraan vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa, sisältää laatutekijän - kiinteän indikaattorin, joka lasketaan tietyn algoritmin mukaan myyntipisteen tarkastuksen tuloksena. Se riippuu siitä, kuinka johtaja tervehti asiakasta, tarjosiko hän lisäpalveluita ja niin edelleen.

Jos tämä suhde laskee alle sallitun arvon, esimerkiksi 90 %, työntekijän bonusta oikaistaan. Tietysti tällainen lähestymistapa motivoi parantamaan konsulttien ja palvelun laatua.

Haastattelemme säännöllisesti myös olemassa olevia asiakkaita esimerkiksi sellaisista kysymyksistä kuin heidän tyytyväisyytensä valuutta-, luotonanto- ja muiden pankkituotteiden kanssamme työskentelyyn.

Tällainen arviointi antaa meille mahdollisuuden tunnistaa työntekijöiden vahvuudet ja heikkoudet, valita heille tarvittavat koulutusohjelmat ja määrittää tulevaisuuden kehitysnäkymät.

Tietoja kirjoittajasta ja yrityksestä

Oleg Izmailov valmistui Moskovan teknillisen fysiikan instituutista; Apulaisprofessori, lehtori, fysiikan ja matemaattisten tieteiden kandidaatti. Hänellä on monen vuoden kokemus kaupallisena johtajana. Toiminnanjohtajana vuodesta 2011.

"Symboliautomaatio" perustettu vuonna 2006. Teollisuuden Ethernet-standardin mukaisten teollisuuslaitteiden maailmanlaajuisten valmistajien jakelija. Vuodesta 2011 lähtien se on ollut RuggedComin (Kanada, maailman johtava energia-alan verkkolaitteiden valmistaja) kymmenen suurimman maailmanlaajuisen jakelijan joukossa. Sillä on oma tuotemerkki "Simanitron". Virallinen sivusto - www.s-avt.ru

Promsvyazbank perustettu vuonna 1995. Yksi johtavista Venäjän yksityisistä pankeista, jonka varat ovat 611 miljardia ruplaa. ja omat varat (pääoma) 73,8 miljardia ruplaa. 7.1.2012 IFRS-tietojen mukaan. Pankin verkostoon kuuluu 295 toimipistettä. Virallinen sivusto - www.psbank.ru

Myyntipäälliköiden työn keskeiset tulokset ovat hyvin riippuvaisia sekä työtyylistä että osastosta, jolla työntekijä työskentelee.

Tarkastellaan vuorostaan keskeisiä divisioonaa, joissa johtajat voivat työskennellä, sekä myyntipäälliköiden KPI-arvoja kussakin näistä divisioonoista. Kiinnitän heti huomionne siihen, että kaiken kaupallisen työn rakentaminen asiakkaiden kanssa yhden osaston puitteissa useimmille yrityksille on kohtalokas virhe. Koska asiakkaiden kanssa työskennellessään joudut ratkaisemaan monia merkittävästi erilaisia tehtäviä, kuten asiakkaiden houkutteleminen, jatkuva työ heidän kanssaan, suhteiden vahvistaminen ja kehittäminen näihin asiakkaisiin, on useimmissa tapauksissa tarkoituksenmukaisempaa, että yrityksesi kaupallisen liiketoiminnan rakenne divisioona koostuu useista myyntiosastoista, joilla on eri tehtävät ja työtavoitteet. Jokaisella näistä osastoista on oltava oma johtaja, ja ammattimaisella B2B-aktiivisella myyntiosastolla on oltava vähintään kaksi johtajaa, jotka työskentelevät hierarkiassa. Esimerkiksi myyntiosaston johtaja ja hänen sijaisensa.

Nyt takaisin tärkeimpien myyntiosastojen ja niiden myyntipäälliköiden KPI:iden luetteloimiseen.

Tärkeimmät KPI:t:

B2B-aktiivisen myyntiosaston myyntipäällikön KPI;
Saapuvan virran myyntiosaston myyntipäällikön KPI;
VIP-osaston myyntipäällikön KPI;
KPI myyntipäällikkölle alueiden välisessä myynnissä matkustajaryhmien järjestelmän mukaisesti;
KPI liiketoiminnan kehityspäällikkölle;
Palkinto myyntiosaston tiimityöstä.

B2B-aktiivisen myyntiosaston myyntipäällikön KPI

Tärkeimmät KPI:t voivat tässä olla asiakkaille päivän aikana soitettujen ensimmäisten tai kylmäpuhelujen määrä. Erikseen voit analysoida puheluiden lukumäärää ja kestoa sekä keskustelujen kestoa, kuinka moni näistä keskusteluista on mahdollistanut neuvottelujen aloittamisen avainhenkilöiden kanssa ja sen seurauksena kuinka monta tapaamista asiakkaiden kanssa ajoitettiin näistä puheluista. Erillinen KPI-lohko on toistuvat puhelut ja keskustelut. Ja myös tapaamisten määrä toistuvien puheluiden joukossa.

Tärkeimmät KPI:t kokouksissa. Tämä on asiakastapaamisten, esineiden passien tai teknisten toimeksiantojen seurauksena täytettyjen asiakaskyselyiden määrä, asiakkaan kanssa sovittujen ja hyväksyttyjen teknisten toimeksiantojen määrä, johtajien kanssa järjestettyjen ja pidettyjen tapaamisten määrä. tekniset asiantuntijat ja myyjän yritysten asiantuntijat. Näytteilleasettajien lukumäärä kaupallisia tarjouksia asiakkaalle lähetetyt sopimukset ja laskut, allekirjoitetut sopimukset ja vastaanottaneet maksut.

Selitän omasta puolestani, että järkevintä on toimittaa asiakkaalle sopimukset, laskut ja tarvittaessa kaupalliset tarjoukset suoraan henkilökohtaisissa tapaamisissa, jotta pystyisin vastaamaan kaikkiin asiakkaan kysymyksiin ja tavoittamaan välittömästi sopimus hänen kanssaan. Tai tiedä, että sinun on mukautettava ehdotuksiasi, jotta tällainen sopimus voidaan saavuttaa tulevaisuudessa.

Suorita tarkastus

Yleisesti ottaen, kuten näemme, aktiivisten myyntipäälliköiden keskeiset KPI:t ovat keskittyneet kahteen ryhmään: myyntipäälliköiden toimintaan ja sen tuloksiin, mukaan lukien liikevaihto ja yksinkertaistettu myyntikate tehdyistä ja maksetuista kaupoista.

Saapuvan streamin myyntiosaston myyntipäällikön KPI

Tämän osaston tapauksessa myyntipäälliköille tarkoitettu KPI on toisaalta samanlainen kuin edellisen kappaleen esimiehille, mutta toisaalta järjestelmä, jolla analysoidaan saapuvan virran käsittelyn tehokkuutta ja muuntamalla tai muuntamalla saapuvat tiedot. puhelut liiketoimiin on rakennettava.

Tätä analyysiä vaikeuttaa jonkin verran se, että useimmat tapahtumat, erityisesti vakavammat ja suuret, vievät aikaa. Ja käy ilmi, että yhdessä kuukaudessa tulee valitus, ja vasta muutaman kuukauden tai jopa vuoden kuluttua tämä valitus johtaa sopimuksen tekemiseen.

Lisäksi yksi viittaus voi johtaa myyntiketjuun, jossa ensimmäinen kauppa on pieni, mutta seuraava myynti on paljon suurempi ja kannattavampi.

Jokainen saapuva pyyntö tulee kuitenkin aina käsitellä tietyn työntekijän toimesta, jolloin voit seurata kuinka monta tällaista pyyntöä hänelle on saapunut ja mikä osa pyynnöistä päättyi sopimuksiin. Ihannetapauksessa pystyt paitsi näkemään tilanteen joka kuukausi, kuinka paljon kulutat mainontaan ja PR:iin ja kuinka paljon tuloja saat saapuvien streamien sopimuksista, mutta näet myös myynnin tehokkuuden yksityiskohdat, toisin sanoen konversiot. jokaiselle yksittäiselle työntekijälle, joka saa saapuvia pyyntöjä, ja jokaiselle yrityksesi valikoimassa merkittävästi eroaville tavaroille tai palveluille, joista voidaan vastaanottaa pyyntöjä ja tehdä kauppoja.

Mielenkiintoista on, että pyyntöjä voi tulla yhdestä aiheesta, joskus ei suoraan sopimuksiin liittyvää, mutta laadukkaan työn tuloksena asiakkaan kanssa nämä ei-kaupalliset pyynnöt johtavat erittäin konkreettisiin myyntiin ja tuloihin.

Jälleen, kuka työntekijöistäsi muuntaa tällaiset pyynnöt myynneiksi 40 prosentin tehokkuudella ja kuka - 5 prosentin tehokkuudella. Ja mikä hätänä? Onko niin, että työntekijä, joka muuttaa ne sopimuksiksi 40 %:n tehokkuudella, on vain onnekas? Tai ehkä hän on onnekas kuukaudesta kuukauteen? Tai ehkä sinun pitäisi erottaa työntekijä, joka epäonnistuu 95 % pyynnöistä? Tai älä ainakaan anna sille saapuvia pyyntöjä, vaan laita se päälle aktiivista myyntiä jotta hän ymmärtää jo jotain haluavien asiakkaiden arvon ja oppii muuttamaan tämän halun suljetuiksi sopimuksiksi.

VIP-osaston myyntipäällikön KPI

Jos puhumme VIP-ohjelmaosastojen myyntipäälliköille tärkeimmistä KPI:istä, niin heidän työnsä ensimmäinen tulos on VIP-ohjelman aikana asiakkaiden kanssa pidettyjen tapaamisten tuloksiin perustuvien täytettyjen VIP-kyselylomakkeiden määrä. Työskentely asiakkaiden kanssa samassa kaupungissa, jossa tämän yrityksen osasto sijaitsee, voit pitää 15 henkilökohtaista tapaamista matkalla asiakkaan luo, joka kestää vähintään tunnin, ja lähettää vastaavan määrän täytettyjä VIP-kyselylomakkeita näiden tulosten perusteella. kokouksia.

Toinen keskeinen parametri on niiden asiakkaiden määrä ja myös prosenttiosuus, joissa on piilotettuja ja paljastettuja ongelmia näiden asiakkaiden kanssa työskentelyssä, ja myös näiden ongelmien korjaamisen valvonta.

Kolmas KPI-lohko liittyy lisäsopimuksiin. Muistutan, että helpoin ja nautinnollisin asia on myydä asiakkaille, joiden kanssa työskentelet VIP-ohjelman puitteissa.

KPI alueiden välisen myyntiosaston myyntipäällikkölle matkustajaryhmien järjestelmän mukaisesti

Yleensä tärkein parametri, jota tässä on valvottava, on päivien lukumäärä, jonka työntekijät viettävät matkustaessaan asiakkaan alueelle, tässä tapauksessa muihin kaupunkeihin, sekä asiakkaiden kanssa suunniteltujen ja pidettyjen tapaamisten määrä tällaisten matkojen jokaisena päivänä.

Tee myyntiosaston pikaauditointi itse 23 kriteerin mukaan ja tunnista myynnin kasvupisteet!

Suorita tarkastus

Yleisesti ottaen sanoisin, että tämän alueiden välisen myynnin tyylissä myyntipäälliköiden keskeiset KPI-mittarit voivat näyttää tältä: heidän pitäisi viettää puolet työpäivistään tai enemmän kentällä, hyvä intensiteetti kahdesta kolmasosasta kolmeen neljäsosaan. työpäivistään tien päällä. Jos jokainen tapaaminen asiakkaan kanssa kestää keskimäärin tunnin, joudut ajoittamaan vähintään neljästä kuuteen tapaamista etukäteen kullekin päivälle matkalla muihin kaupunkeihin, jotta voit pitää vähintään 2-4 tapaamista. Jos kaikki kokoukset pysyvät voimassa, on myös täysin mahdollista järjestää kuusi kokousta eri puolilla kaupunkia tunnin tai enemmän koko päivän aikana. Kaikki ne, jotka harjoittivat aktiivista kaupallista työtä paitsi kaupungissaan, tarjoavat tällaisia tuloksia kuukausia ja vuosia. Enkä minä itse ole poikkeus.

Lisäksi yksi KPI-lohko, nämä ovat myös myyntituloksia. Panen merkille, että jatkuvasti tien päällä oleville johtoryhmille tarvitaan hyvä vahva kaupallinen taustatoimisto, joka voisi tuoda tulokseen asiakkaiden kanssa solmittavat sopimukset, ohjata lähettämistä ja vastaanottamista vaaditut dokumentit, maksut ja velvoitteiden täyttäminen asiakkaita kohtaan.

KPI liiketoiminnan kehityspäällikkölle

Toinen suosittu kysymys: mikä pitäisi olla myynnin kehityspäällikön KPI? Kaikki riippuu siitä, millä osastolla kehityspäällikkö työskentelee ja mitä tehtäviä hänellä on.

Jos puhumme uusien asiakkaiden houkuttelemisesta eli asiakaskunnan kehittämisestä, niin myynnin kehityspäällikön KPI on sama kuin myyntipäällikön, aktiivisen myyntiosaston työntekijän, KPI.

Jos puhumme myynnin kehittämisestä olemassa olevan asiakaskunnan kanssa, niin suosittelen tämän työn rakentamista osaksi VIP-ohjelmaa, mikä tarkoittaa, että KPI:t ovat samat kuin VIP-ohjelmaosaston työntekijöillä.

Haluan myös huomioida, että on järkevää sitoa tehtyjen sopimusten tuloksiin perustuvat keskeiset KPI:t myyntipäällikön tuloihin. Tarkemmin sanottuna myyntipäällikön tulisi saada palkkaa ja palkan lisäksi kaupallista prosenttiosuutta, bonuksia tai palkkioita työnsä avaintuloksista, eli omista keskeisistä KPI-pisteistä.

Samalla neuvoisin liiketoiminnassa, jossa on mahdollista olla sidomatta myyntipäälliköiden maksualennusten mahdollisuutta suoraan heidän houkuttelemaansa rahankiertoon. Myyntipäällikön palkka olisi paljon parempi ja tarkoituksenmukaisempi sitoa sellaiseen keskeiseen KPI:hen kuin yksinkertaistettu kate tai marginaali tai hänen tekemiensä transaktioiden maksuista saatu bruttovoitto.

Myöskään tämän tuotteen lähetys ilman maksua ei ansaitse bonusta. Päinvastoin, jos tavarat lähetetään ensin, ja sen jälkeen asiakas ei vieläkään maksa sovittuna aikana, viivästyskorkoa voi alkaa tippua päivittäin asiakkaan myöhästyneen maksun vuoksi.

Myyntitiimin suorituspalkinnot

Lopuksi on erittäin tärkeää ottaa huomioon myyntipäällikön maksujärjestelmässä paitsi hänen henkilökohtaisten tulosten tai keskeisten KPI-arvojen saavuttaminen, myös osaston tulokset. Ensinnäkin tämä on osaston suunnitelman täytäntöönpano. Kauppias saa siis tasapainoisessa myyntipäällikön palkkajärjestelmässä palkkaa, korkoja ja bonuksia henkilökohtaisista työn tuloksista, jotka on sidottu sekä yksinkertaistettuun marginaaliin tai bruttotulokseen asiakkaidensa maksuista että prosenttiosuuteen. hänen henkilökohtainen suunnitelmansa. Ja lisäksi hänellä on joko bonus tai kerroin, jos osaston suunnitelma toteutuu. Käytän mielelläni kolmea myyntisuunnitelmaa osastoa kohti, minimi, normi ja maksimi. Mitä korkeammalle tasolle suunnitelman toteutus voidaan saavuttaa, sitä enemmän kerrointa tai bonusta kukin osaston työntekijä saa.

Paras tapa hallita ja toteuttaa myyntiosaston rakentamisen tekniikka nopeasti on käydä K. Bakshtin myynninjohtamiskoulutuksessa "Sales System".

KPI (Key Performance Indicators) - "avainsuoritusindikaattorit", mutta useammin käännetty "avainsuoritusindikaattoreiksi". KPI on yksi työkalu, jolla voit analysoida, kuinka tehokkaasti henkilöstö työskentelee yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi.

KPI-indikaattoreita käyttävät usein suuremmat yritykset (ei silloin, kun omistaja, johtaja, myyjä ja kuormaaja ovat sama henkilö), vaan päinvastoin, kun yrityksessä on paljon työntekijöitä ja sivukonttoreita. "Kipiai" käyttö yksinkertaistaa huomattavasti yrityksen kaikkien osastojen tehokkuuden valvontaa. Keskeisten suoritusindikaattorien avulla saamme mahdollisuuden hallita prosessia ja tehdä siihen muutoksia. Aseta henkilöstölle tavoitteita ja motivoi heitä saavuttamaan ne.

Katsotaanpa esimerkkiä keskeisistä suoritusindikaattoreista. Olet suuren kaupan omistaja kodinkoneet ja henkilöstössäsi on 12 myyntipäällikköä. Kunkin esimiehen kuukauden suoritusta voidaan arvioida seuraavien kriteerien mukaan:

kuinka monta prosenttia asiakkaista, joiden kanssa johtaja oli vuorovaikutuksessa, teki ostoksen;
keskimääräinen tarkistus asiakkaat;
myyntisuunnitelman toteutuminen (esimerkiksi kuukauden vähimmäispalkkio on 350 000 ruplaa, ja palkka johtaja riippuu siitä, kuinka paljon % hän ylityttää suunnitelman);

Jos esimerkiksi haluat myydä tietyn mallin tehosekoittimia, voit asettaa vähimmäissuunnitelman 5 yksikköä kullekin johtajalle, jos enemmän, niin myyjä saa 3% sen arvosta jokaisesta "ylimääräisestä" yksiköstä. Siten tavoite saavutetaan myydä tietty tuote ja motivoida johtajia tähän. Kuten käytäntö osoittaa, optimaalinen KPI-kriteerien määrä yhdelle työntekijälle on 5-8.

2. KPI:n tyypit ja periaatteet

Keskeisten suoritusindikaattoreiden tyypit:

tuloksen KPI - tuloksen kvantitatiiviset ja laadulliset indikaattorit;
Kustannus-KPI - resurssikustannusten määrä;
Toiminnan KPI - kuinka suoritusprosessi vastaa määritettyä algoritmia;
Suorituskyvyn KPI:t ovat johdettuja indikaattoreita, jotka kuvaavat saadun tuloksen ja sen saamiseen käytetyn ajan suhdetta;
Tehokkuusindikaattorit (Performance Indikaattorit) ovat johdettuja indikaattoreita, jotka kuvaavat saadun tuloksen suhdetta resurssien kustannuksiin.

Keskeisiä tunnuslukuja kehitettäessä on noudatettava periaatteita. Suoritusindikaattoreiden mittaamisesta aiheutuvat kustannukset eivät saisi ylittää indikaattorin käytöstä saatavaa johdon etua. Ethän sinä palkkaa henkilöä, joka laskee esimiehen puheluiden määrän ja keston, tulos ei oikeuta kustannuksia. Tarkemman tuloksen ja vertailun mahdollistamiseksi indikaattoreiden tulee olla mitattavia ja mahdollisimman yksinkertaisia, kunkin yksikön samalla tavalla ymmärtämiä, jotta vältytään väärältä tiedolta. Ja mikä tärkeintä, KPI:t ovat välttämättömiä, jos emme tee mitään niiden mittaustulosten perusteella, niin ne ovat tässä tapauksessa merkityksettömiä.

3. KPI:iden hyvät ja huonot puolet

KPI:n tärkeimpiä etuja ovat:

tulosten oikeudenmukaisuus, avoimuus ja vertailukelpoisuus (johto ja henkilökunta näkevät, kuka työskentelee ja ansaitsee kuinka paljon);
työntekijän työn mukauttaminen viivästyneen indikaattorin mukaan;
henkilöstön osallistuminen yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen;
tehtävien suorittamisen laadunvalvonta.

Kaikesta huolimatta positiivisia puolia KPI-järjestelmät - se ei ole universaali. Kaikki henkilöstötyön mittarit eivät ole kvantitatiivisesti mitattavissa, ja siksi jokaisella yrityksellä on omat tapansa arvioida tehokkuutta, ja niiden löytäminen vaatii paljon aikaa, työtä ja taloutta.

4. KPI:n laskeminen. Esimerkki

KPI:n laskemiseen ei ole yhtä kaavaa, koska jokaisella yrityksellä on omat erityispiirteensä ja siten omat "kipiainsa". Otetaan esimerkki myyntipäällikön palkan laskemisesta ottaen huomioon hänen KPI:nsä Kotelok-verkkokaupassa. Hinta on 7000 ruplaa. + 2% henkilökohtaisesta myynnistä (800 000 * 0,02 = 16 000 ruplaa) + bonus suunnitelman täyttämisestä uusien asiakkaiden lukumäärällä (2 000 ruplaa) + bonus yrityssuunnitelman täyttämisestä (esimerkiksi suunnitelma on 100% täytetty - 5 000 ruplaa , 70% - 3 500 ruplaa) meidän tapauksessamme 80% - 4 000 ruplaa. Yhteensä johtaja saa kuun lopussa 29 000 ruplan palkkaa. Tämä pisteytysjärjestelmä motivoi johtajia myymään nykyisille asiakkaille ja houkuttelemaan uusia.

5. Mikä on KPI myynnin?

Myynnin alalla myyntipäällikön ja myyntiosaston tärkeimmät tunnusluvut ovat:

1. Myyntimäärä. Johtajalle asetetaan suunnitelma tietylle ajanjaksolle (kuukausi, vuosineljännes, vuosi). Esimerkiksi maaliskuussa johtajan on myytävä 1 300 000 ruplaa.

2. Myynnin määrä. Ostoksen tehneiden asiakkaiden määrä (kuittien määrä).

3. Liikenne. Niiden asiakkaiden määrä, jotka ovat oppineet tuotteestasi, ovat potentiaalisia ostajia. Liikenteen houkutteleminen on tietysti markkinoijien tehtävä, mutta myös myyjä voi itse vaikuttaa asiakasvirtaan esimerkiksi suusta suuhun.

4. Keskimääräinen tarkistus. Toteutettu kannustamaan johtajaa myymään lisätavaroita. Osta esimerkiksi lämpöä kestävä lasilevy tai uunivuoka uuniin.

Voit kehittää KPI-järjestelmän itse, mutta se vaatii paljon vaivaa ja syö useamman kuin yhden koiran. Useimmat suuret yritykset haluavat edelleen uskoa Kipiai-järjestelmän rakentamisen ammattilaisille, joilla on laaja kokemus alalta. Jos tarvitset apua KPI:iden käyttöönotossa yrityksessäsi, ota yhteyttä, autamme mielellämme!

KPI on suoritusindikaattori, jonka avulla voit arvioida objektiivisesti suoritettujen toimien tehokkuutta. Tämän järjestelmän avulla arvioidaan erilaisia indikaattoreita (koko yrityksen toiminta, yksittäiset rakenteet, tietyt asiantuntijat). Se ei suorita vain ohjaustoimintoja, vaan myös stimuloi työvoimaa. Usein palkkajärjestelmä rakennetaan KPI:n perusteella. Tämä on tapa muodostaa palkan muuttuva osa.

KPI Key Performance Indicators: Esimerkkejä Excelissä

Stimuloiva tekijä järjestelmässä KPI-motivaatio- rahallinen palkkio. Sen voi vastaanottaa hänelle määrätyn tehtävän suorittanut työntekijä. Bonuksen/bonuksen määrä riippuu tietyn työntekijän tuloksesta raportointijaksolla. Palkan määrä voi olla kiinteä tai ilmaista prosentteina palkasta.

Jokainen yritys määrittelee keskeiset suorituskykyindikaattorit ja kunkin painon erikseen. Tiedot riippuvat yrityksen tehtävistä. Esimerkiksi:

Tavoitteena on tarjota tuotemyyntisuunnitelma 500 000 ruplaa kuukaudessa. Keskeinen indikaattori on myyntisuunnitelma. Mittausjärjestelmä: todellinen myyntimäärä / suunniteltu myyntimäärä.
Tavoitteena on kasvattaa lähetysten määrää kaudella 20 %. Avainindikaattori on keskimääräinen lähetysmäärä. Mittausjärjestelmä: todellinen keskimääräinen lähetys / suunniteltu keskimääräinen lähetys.
Tavoitteena on kasvattaa asiakasmäärää 15 % tietyllä alueella. Avainindikaattori on yritystietokannassa olevien asiakkaiden määrä. Mittausjärjestelmä: todellinen asiakasmäärä / suunniteltu asiakasmäärä.

Yritys määrittää myös kertoimen (painot) hajauttamisen itsenäisesti. Esimerkiksi:

Suunnitelman toteuttamista alle 80 prosentissa ei voida hyväksyä.
Suunnitelman toteutus 100 % - kerroin 0,45.
Suunnitelman toteutus 100-115% - kerroin 0,005 jokaista 5% kohti.
Ei virheitä - kerroin 0,15.
Raportointikaudella ei ollut huomautuksia - kerroin 0,15.

Tämä on vain mahdollinen vaihtoehto motivaatiokertoimien määrittämiseksi.

Keskeinen kohta KPI:n mittauksessa on todellisen indikaattorin suhde suunniteltuun. Lähes aina työntekijän palkka koostuu palkasta (kiinteä osa) ja bonuksesta (muuttuva / muuttuva osa). Motivaatiotekijä vaikuttaa muuttujan muodostumiseen.

Oletetaan, että kiinteiden ja muuttuvien osien suhde palkassa on 50 × 50. Keskeiset tunnusluvut ja kunkin paino:

Hyväksymme seuraavat kertoimien arvot (sama indikaattorille 1 ja indikaattorille 2):

KPI-taulukko Excelissä:

Selitykset:

Tämä on esimerkki KPI-taulukosta Excelissä. Jokainen yritys tekee oman (työn ja bonusjärjestelmän erityispiirteet huomioiden).

KPI-matriisi ja esimerkki Excelissä

Työntekijöiden arvioimiseksi avainmittareiden perusteella laaditaan matriisi eli sopimus tavoitteista. Yleinen muoto näyttää tältä:

Keskeiset tunnusluvut ovat kriteerit, joilla henkilöstön työtä arvioidaan. Ne ovat erilaisia jokaisessa asemassa.
Painot ovat numeroita välillä 0-1, joiden yhteissumma on 1. Ne kuvastavat kunkin tunnusluvun prioriteetteja yrityksen tavoitteet huomioiden.
Base - indikaattorin sallittu vähimmäisarvo. Perustason alapuolella - ei tulosta.
Normi on suunniteltu taso. Mitä työntekijän pitää tehdä. Alla - työntekijä ei selvinnyt tehtävistään.
Tavoite on arvo, johon pyritään. Normin yläpuolella, mikä mahdollistaa tulosten parantamisen.
Fakta - työn todelliset tulokset.
KPI-indeksi näyttää tuloksen tason suhteessa normiin.

Kaava kpi:n laskentaan:

KPI-indeksi = ((fakta - perusta) / (normi - perusta)) * 100%.

Esimerkki toimistopäällikön matriisin täyttämisestä:

Suorituskykysuhde on indeksien ja painojen tulojen summa. Työntekijän suorituskyvyn arviointi esitetään visuaalisesti ehdollisen muotoilun avulla.

KPI (Key Performance Indicators) - keskeiset suorituskykyindikaattorit. Myynnin KPI auttaa määrittämään työn laadun paitsi jokaisen työntekijän, myös koko yrityksen työn laadun. KPI:n tulisi olla ainoa työvoimakustannusmittari ja indikaattori kunkin haaran/osaston/jaoston/työryhmän tehokkuudesta.

Kun tiedämme, mitä KPI:itä haluamme saavuttaa myyntipäälliköiltä yleisesti, voimme hallita koko myyntiprosessia: tehdä muutoksia markkinointisuppiloon, vaikuttaa tehokkuuteen ja parantaa henkilöstön motivaatiojärjestelmää.

Suoritusindikaattoreiden tulee olla mitattavia, yksinkertaisia ja kaikille yhtä ymmärrettäviä, joiden tulos määräytyy tietyn indikaattorin mukaan.

KPI:n päätyypit

Tuloksen KPI - tuloksen kvantitatiiviset ja laadulliset indikaattorit
Kustannus-KPI - resurssikustannusten määrä
Toiminnan KPI - miten vakiintuneita prosesseja havaitaan
Suorituskyvyn KPI - sijoitettujen resurssien suhde lopputulokseen

KPI:n laskemisen tulee olla perusteltua sen mittausten eduilla. Näiden indikaattoreiden pitäisi todella vaikuttaa myyntiprosessiin ja riippua tiettyjen ihmisten toimista.

Myynnin KPI: 7 tärkeintä maamerkkiä

Myynnin KPI: indikaattoreiden laskeminen

Sinun on ymmärrettävä, että suuret tulokset syntyvät pienistä ponnisteluista, jotka tehdään järjestelmällisesti ja suurissa määrin. Näin on sopimustenkin kanssa. Paljon riippuu siitä, kuinka monta puhelua päivittäin soitetaan, pidetään kokouksia, lähetetään kaupallisia tarjouksia, laskutetaan jne.

Siksi kaikkien näiden päivittäisten toimien määrä on laskettava etukäteen, ilmoitettava esimiehille ja mukautettava KPI-järjestelmään tietyn yrityksen myynnissä. On aivan selvää, että ei selvästikään riitä valvoa vain sitä, mitä tapahtuu tulossa () ja sitten lähdössä (maksu).

Kuinka suorituskykyindikaattorit lasketaan?

1. Kerää tietoja: voiton osuus tuloista, keskimääräisen shekin arvo, hakemuksesta maksuun, vaiheiden väliset muuntokurssit.

2. Analysoi aikaisempien kausien tulokset, laske suunniteltujen markkinointikampanjoiden mahdollinen tuotto, ota huomioon kausivaihtelut ja muut ulkoiset tekijät, jotta voit ennustaa oikein. Loppujen lopuksi juuri tämä luku määrittää päivittäisen toiminnan indikaattorit täysimittaiselle KPI-järjestelmälle myynnissä.

3. Heti kun saat selville voiton, siirry yksinkertaisiin matemaattisiin laskelmiin. Ja ensimmäinen asia, jonka saat, on tulot. Se on helppo laskea, kun tietää ennustetun voiton ja sen osuuden liikevaihdosta.

4. Laskettu tulo? Ymmärretään nyt, kuinka monta maksua on suoritettava sen sulkemiseksi. Tässä tarvitsemme keskimääräisen tarkistusindikaattorin. Jaetaan tulojen määrä sillä: onnistuneiden tapahtumien määrä = tuotto / keskimääräinen tarkistus.

6. Sen jälkeen vaiheiden välisellä välimuunnolla saat selville kaikki yhteensä toimenpiteet, jotka osaston on suoritettava koko suunnittelujakson ajan saavuttaakseen suunnitellun tuoton.

8. Jaa taakka työntekijöiden kesken heidän henkilökohtaisen muuntumisensa mukaan.

9. Vertaa saatuja tuloksia alan työnormeihin (annamme ne alla). Jos se, mitä sait, on näiden standardien sisällä, se tarkoittaa, että olit realistinen.

10. Esittelemme joitain "vaikuttavimmista" päivittäisen toiminnan indikaattoreista keskeisinä suoritusindikaattoreina.

Mitkä ovat työnormit?

Annetaan joitain ohjeita. Niistä, kuten lakmustestistä, voit tarkistaa, kuinka realistinen olit ennusteissasi ja vaatimuksissasi. Tapaamisten ja puheluiden määrä vaihtelee segmenteittain ja riippuu siitä, yhdistävätkö myyjäsi nämä kaksi toimintaa.

Kokousten määrä

25 kokousta FMCG-sektorilla
8 kokousta vähittäiskaupassa
2 B2B-kokousta, mikäli puheluita ei ole
1 tapaaminen B2B-palvelussa, jos on puheluita

Puheluiden määrä

250 puhelua vähittäiskaupassa
150 puhelua massamarkkinoilla
100 puhelua B2B, pk-sektorille
50 puhelua B2B-, keskisuurille ja suurille yrityksille
15 puhelua päivässä ajanvarauksella

Jos käytät yllä olevia tietoja, voit määrittää omat tehokkuusmittarisi: keskimääräinen tarkistus, markkinointiosaston liikenne, johtajien päivittäinen toiminta, muuntaminen liidistä kaupaksi jne.

Myynnin KPI: toteutus liiketoiminnassa

Tällaisia innovaatioita yrityksessä tulee ottaa käyttöön vasta, kun on luotu läpinäkyvä ja ymmärrettävä järjestelmä myynnin KPI:n arviointiin. Muussa tapauksessa saatat kohdata johtajien jyrkkää vastustusta työskennellä uusien sääntöjen mukaisesti aina työnteosta kieltäytymiseen ja irtisanomiseen asti.

Tällaisten toteutusten edut on tarpeen välittää alaistensa edut. Esimiesten on ymmärrettävä selvästi, miten heitä mitataan ja mitä he itse voivat tehdä vaikuttaakseen näihin indikaattoreihin.

Myyjän tulee vaikuttaa suoraan KPI:hen. Jos esimerkiksi asetat KPI:n yrityksen tulospäällikölle, tämä ei todennäköisesti motivoi työntekijää työskentelemään paremmin.

Yksinkertaisesti siksi, että myyjä ei voi fyysisesti vaikuttaa tähän indikaattoriin. Loppujen lopuksi voiton KPI:hen vaikuttavat monet tekijät, jotka eivät riipu johtajasta. Esimerkiksi rakennetun markkinointisuppilon marginaali tai laatu.

Mutta esimerkiksi tulojen määrä tai keskimääräinen shekki on varsin ymmärrettävä KPI, joka riippuu myyjän tehokkuudesta.

Miksi KPI:t kannattaa ottaa käyttöön:

Työntekijöiden motivaatio
Läpinäkyvän järjestelmän luominen tulosten ja palkitsemisen arviointiin
Esimiesten osallistuminen yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen
Myyntiprosessien laadunvalvonta

Myynnin KPI: motivaatiojärjestelmä

Yrityksissä on kaksi tapaa kannustaa henkilöstöä: aineellinen () ja aineeton

Mutta tällainen taktiikka olisi väärin. Loppujen lopuksi yrityksen tehtävänä on myydä koko valikoima, kehittää ja laajentaa asiakaskuntaa, työskennellä tilauksesta (lisää korkea hinta). Siksi on oikein määrittää keskeiset suoritusindikaattorit, jotka auttavat ratkaisemaan luetellut tehtävät. Se voisi olla:

Tietyn tuotevalikoiman myynti
Asiakasmäärän kasvu
Keskimääräisen shekin kasvu
tavarat tilauksesta.

Saat meiltä vielä lisää ideoita ja esimerkkejä tästä aiheesta.

Olemme käsitelleet tärkeimmät KPI:t, joiden perusteella johtajiasi tulisi arvioida. Tarkista omat standardisi työn laadun ja työntekijöiden motivointijärjestelmän arvioimiseksi. Tee tarvittavat muutokset liiketoiminnassasi.