Hogyan mutatkozz be egy új munkahelyi beszédben. Az új munkavállaló bemutatásának és bemutatásának eljárása
Darina KataevaA munkahelyváltás és az új csapat megismerése komoly és meglehetősen felelősségteljes folyamat. Biztosan nem lesz még egyszer esélyed az első benyomásra, ezért az a fő feladatod, hogy mindent megtegyél, hogy a legjobb oldalról emlékezzen rád a csapat. De hogyan mutatkozz be? Milyen gyakorlati tippek segíthetnek abban, hogy magabiztossá válj?
Hol érdemes kezdeni?
Annak érdekében, hogy emberként kedvező fényben jelenjen meg, a fő feladata a gondos felkészülés. Még a munkáltatóval való beszélgetés során is figyeljen a csapatra, a munkavállalók közötti kommunikáció feltételeire. Ügyeljen arra, hogy munkavállalás esetén ki fog találkozni Önnel, és kihez fordulhat különféle helyzetekben.
- Mérje fel a megjelenését.
Bár az alkalmazottak később értékelni fogják a szakmai és személyes tulajdonságok, az első dolog, amire emlékezni fognak, az a megjelenés, ami azt jelenti, hogy tökéletesnek kell lennie! Ugyanakkor válasszon olyan kényelmes ruhát, amely nem okoz további kényelmetlenséget.
- Soha ne késsen el az első munkanapon.
Gondolja át előre, milyen útvonalon fog haladni. Ha rendszeres forgalmi dugók vannak, akkor induljon el korán, hogy semmi esetre se késsen, és ne mutassa magát nem pontos embernek.
- Gyűjtsön össze minden szükséges dokumentumot. Mindent készen kell készítenie a közelgő munkához.
- Frissítse ismereteit a cégről, és ha lehetséges, érdeklődjön az alkalmazottakról. Ha megismerkedsz a csapat szakmai felkészültségével, személyes jellemzőivel, könnyebben leszel egy új csapatban, mintha már ismernéd az új munkatársakat!
- Pihenjen és aludjon az első munkanapig. Mivel az első munkanap nehéz és sok erőt megvisel, szünetet kell tartanod. Menj korán lefeküdni, hogy eleget aludj.
Ilyen gondos felkészüléssel az első munkanap csak kellemes emlékeket hagy majd szívében!
A viselkedésedből megjelenésés a készségek az új csapat hozzáállásától függenek. Ebben az esetben jelentős szerepe van az Ön pozíciójának és annak, aki helyett erre a munkára felvették.
- Ha Ön munkáltató.
Elég nehéz dolga van egy már kialakult csapat új vezetőjének. A pszichológiai nyomás elkerülhetetlen, miközben az egész csapat mindenképpen „ellenőrzi” az új főnököket. Mindenképpen tájékozódjon az Emberi Erőforrások részlegénél a munkahelyi környezetről, ki a véleményformáló, és ki tud befolyásolni másokat.
Ne adj ki mindent azért, hogy lenyűgözd csapattagjaidat! Légy önmagad, de legyél határozott a döntéseknél!
A jóakarat és az őszinteség a fő tényezők, amelyek különösen fontosak egy új munkahelyen a jó kapcsolatok kialakításánál! Ne próbálj mindenkinek megfelelni, ez alapvetően lehetetlen! Semmi esetre se folytassa a csapattal, tartsa meg a véleményét, és legyen határozott a döntésekben.
- Ha csapattag vagy.
A szabályok szerint bármelyik munkahelyen a főnök bemutatja az újonnan érkezőt az egész csapatnak. Valójában azonban maga a munkáltató keveset tud Önről. Ezért csak rajtad múlik, hogy hogyan látnak téged! Fontos, hogy alaposan felkészüljünk, hogy ne legyenek kellemetlen szünetek az alkalmazottakkal folytatott beszélgetés során.
Alkalmazza ezeket a tippeket:
- Mondj el néhány szórakoztató és szórakoztató tényt magadról és az életedről. Ez közelebb hozza a csapatot önhöz, és oldja a feszültséget.
- Említse meg hobbijait és érdeklődési körét. Ez lehetővé teszi, hogy hasonló érdeklődésű személyt találjon a csapatban.
- Ügyeljen a csapat reakciójára. Szükség szerint változtassa meg a beszélgetés témáját.
- Meséljen nekünk személyes, családjáról, körülményeiről és a munkahelyváltás okairól. Azonban ne menj bele a részletekbe, hagyj magadon valami titokzatosat, titokzatosat, hogy az alkalmazottakban érdeklődés alakuljon ki személyiséged iránt.
- Legyen jó hallgató, és ne szakítsa félbe, amikor a másik beszél.
- Érdeklődj mások iránt. Ne feledje, hogy az emberek szeretnek magukról beszélni, ezért engedje meg, hogy mások is beszéljenek az életükről vagy a hobbijaikról.
- Ha hibázik a munkavégzés során, ne habozzon bocsánatot kérni! Ez jó benyomást kelt, és jelzi a büszkeség hiányát.
- Nyugodtan kérjen segítséget. Célszerű egy vagy több olyan személyt kiválasztani, akivel már jól érzi magát. Az ilyen segítségkérés közelebb visz a csapathoz.
Egyes alkalmazottak szeretnek a munkahelyen kívül találkozni és szocializálódni. Ne hagyja ki ezt a lehetőséget, ha felajánlották, hogy menjen együtt. Ugyanakkor ne erőltesse meg magát, tegyen meg mindent annak érdekében, hogy maga a csapat kommunikálni akarjon Önnel!
Alatt informális kommunikáció ne beszélj meg senkit a csapatból negatív színben. Ott még csak kezdő vagy, ami azt jelenti, hogy sokan megpróbálnak majd próbára tenni. Nem érdemes titokban beszélni az Ön számára ismeretlen emberekkel sem. Az Önnel kapcsolatos információkat gyorsan továbbítjuk! Maradjon nyugodt és folytasson kötetlen beszélgetéseket. Ne feledje, hogy a jövőben az első munkanapra humorral fog emlékezni, ezért ne aggódjon, és ne idegeskedjen különleges alkalom!
2014. január 15., 11:18Történelmileg így történt, hogy az emberek egymással beszéddel kommunikálva fokozatosan létrehoztak bizonyos nyelvi struktúrákat és szabályokat. Nagyban leegyszerűsítették a kommunikációs folyamatot, és hozzájárultak a hatékony interakcióhoz.
De a beszéd nem csak maga a beszéd folyamata, hanem a legkülönfélébb témákban, bizonyos közönség előtt elhangzó beszédek is. Ezen az alapon megkülönböztetik az ünnepi, üdvözlő, záró, üzleti és egyebeket, amelyek lehetnek önálló egységek és egy nagy beszéd elemei.
Az üdvözlő beszéd, amelynek példáját és meghatározását ebben a cikkben adjuk meg, éppen beszélgetésünk tárgya.
Szavaink jelentősége
Az első benyomás nagyon jelentős. Köztudott, hogy kétszer nem gyártható. Ezért különleges követelményeket támasztanak az üdvözlő beszéddel szemben.
Feladata minden rendezvény megfelelő elindítása, a jelenlévők köszöntése, a helyzet enyhítése, a további beszélgetések kilátásainak felvázolása. Folyamatban lévő munka a közönség számára.
És egyáltalán nem számít, hogy néha a megnyitón egy üdvözlő beszéd csak pár mondatból állhat. Itt a lényeg az, hogy ne tévedjünk: a túl hosszú beszéd unatkozni fogja a közönséget, a nagyon rövid pedig éppen ellenkezőleg, a szervezők komolytalan megközelítését kelti az eseményhez.
Köszöntő beszéd: Példa és alapelvek
Íme néhány tipp és technika a közönséggel való munkához. És egyáltalán nem mindegy, hogy köszöntő beszéd lesz-e versenyeken, rendezvény megnyitóján, előadás előtt vagy máshol.
vendégszeretet
Még akkor is, ha a hallgatóság teljesen ismeretlen az előadó számára, ugyanolyan hangnemben kell kommunikálni vele, mint a régi barátokkal folytatott beszélgetések. Ez azonnal megnyugtatja az embereket, és megteremti a szükséges bizalom légkörét.
A rövidség a szellemesség lelke
Erről az elvről már fentebb volt szó. A bevezető szó ne legyen túl hosszú. Először egy általános köszöntés, a különösen fontos vendégek enyhe kiemelése, majd néhány vonás a leendő eseményről (a részletek említése nélkül), és kész.
Teljesítmény
Minden üdvözlő beszéd tartalmaz egy bevezetőt a hallgatóság számára (később megvizsgálunk egy példát). Még akkor is, ha az előadó előtt ismerős emberek ülnek, feltétlenül meg kell neveznie magát, beosztását vagy foglalkozását, ha azok közvetlenül kapcsolódnak a megtartott rendezvényhez.
Az információ helyes közvetítésének képessége
Minden előadás legalább egy kis felkészülést igényel. A nézőteret vagy termet előzetesen ismerni és meg kell nézni. Erre azért van szükség, hogy megértsük, hogy a beszélni fogó személyt mindenhonnan látni és hallani fogják-e.
A hallgatósággal egész idő alatt fenntartott szemkontaktus minden bizonnyal magas színvonalú üdvözlőbeszédet tartalmaz, amelyre minden előadónak érdemes példát vennie.
Az előadás előtt gyakorolni kell a hang hangját, hogy később ne legyen interferencia.
Humor és viccek használata
Ez a megközelítés sokak számára nem megfelelő. A viccnek finomnak kell lennie, nem aljasnak vagy vulgárisnak. Ha szakképzett humoristaként nincs önbizalom, akkor jobb, ha nem használja. Egy rossz vicc tagadhat egy egész korábbi kiváló beszédet, és a belőle megmaradt üledék már nem változik.
igazgató köszöntő beszéde
Különös figyelmet érdemelnek a különböző vállalkozások és cégek vezetőinek testületi beszédei csapataik előtt. Az igazgatókat általában különféle ünnepségeken veszik fel, összegezve az év eredményeit, kitüntetik a veteránokat, díjazzák a vezetőket.
Íme egy példa a vezető egyik ilyen beszédére:
„Kedves kollégáim! Örülök, hogy látlak az ünnepségen
Te vagy a fő gazdagsága és dísze! Elhivatott alkalmazottak, felelős beszállítók és megbízható partnerek. Ön segítette a céget abban, hogy előrelépjen, ne térjen le a tervezett iránytól. Nem féltél az átmeneti nehézségektől, amelyeket együtt sikerült legyőznünk.
Mindannyiuknak köszönhetően ma a vállalat vitathatatlanul vezető szerepet tölt be iparágában. Kiváló eredményeket értünk el, és nem állunk meg itt!
Megérdemeljük ezt az ünnepet! Kellemes estét kívánok egy jó baráti társaságban. Remélem, hogy az esemény kellemes lesz, jó hangulatot ad és kellemes emlékeket hagy maga után. A meghívott művészek pedig segítenek az ünnepi hangulat megteremtésében.
Köszönöm a figyelmet!"
Amint a szövegből látható, itt ugyanazok az elvek működnek, mint más beszédekben. Ha a vezető betartja ezeket, akkor ez hozzájárul a munkavégzéshez Ha a társaságban barátságos a légkör, az igazgatókat megbecsülik és tisztelik, ez közvetlenül befolyásolja a munka eredményét, a minőségi és mennyiségi mutatókat.
Következtetés
A sikeres üdvözlőbeszéd minden hallgató számára demonstrálja a beszélő hozzájuk való barátságos hozzáállását. Akkor minden ezt követő beszéd, előadás, közelgő ünnep vagy üzleti esemény sikeres lesz. Ezért ne sajnáljon időt és energiát egy üdvözlő beszéd elkészítésére. Később biztosan kifizetődik.
"HR tiszt. Személyzeti menedzsment (személyzetmenedzsment)", 2012, N 11
A VEZETŐVÁLTÁS PROBLÉMÁI ÉS A CSAPATTAL VALÓ KAPCSOLAT ÉPÍTÉSE
Ne aggódj amiatt, hogy az emberek nem ismernek téged
de aggódj amiatt, hogy nem ismered az embereket.
Konfuciusz
A cikk azokat a problémákat tárgyalja, amelyekkel az új vezetők szembesülhetnek. Javaslatokat tesznek egy új vezető sikeres adaptálásához a csapatban. A tipikus hibákat elemzik.
A vezetőváltás esélyt jelent a vállalat számára a jobb teljesítmény elérésére. Ugyanakkor a különböző szintű vezetőváltások mindig megterhelő, szinte elkerülhetetlen konfliktusokkal terhes helyzet mind a csapat, mind magának az új vezetőnek.
Mire kell felkészülni?
Természetesen a helyzetek sajátosságai, amelyekkel ebben az esetben szembesül mind a vezető, mind a csapat, ami azt jelenti, hogy a konfliktusok konkrét okai és súlyossága nagymértékben függ számos, a vezetőváltást megelőző és kísérő körülménytől. Ugyanakkor számos, a vezetőváltással összefüggő probléma a vezetés minden szintjén azonos. Képes lesz az „új jövevény” gyorsan stratégiát kidolgozni? Ugyanolyan szervezési képességekkel rendelkezik majd, mint elődjének? Hogyan fog megbirkózni a piac várható turbulens változásaival? Képes lesz-e motiválni az alkalmazottakat, és elhitetni velük az átfogó stratégia helyességét? Ezek a kérdések ilyen vagy olyan formában felvetődnek a vezetésben bekövetkezett bármilyen változáskor.
Ki lehet emelni olyan tipikus helyzeteket (és konfliktusokat), amelyekkel egy új vezető szembesül, nevezetesen:
1. szituáció. Az új vezető érkezése előtt "pangás" uralkodott a csapatban. Ha nem is mindenki, de sokan elégedettek voltak vele. Az új, írástudó, hozzáértő vezető meredeken megnövelte a követelményeket a csapat szinte minden tagjával szemben, ami sokak körében negatív reakciót, rejtett és nyilvánvaló ellenállást váltott ki a javasolt változtatásokkal szemben.
2. szituáció. A csapat fejlettségi szintje sokkal magasabb, mint a szint szakmai tulajdonságokújonnan kinevezett vezetője. Az újonnan kinevezett vezető előterjeszti „programját”, de a csapat a csapatban kialakult hagyományokra, attitűdökre támaszkodva nem fogadja el, saját fejlesztési programot kínál, ami nem esik egybe a vezető pozíciójával. Ennek eredményeként csökken a munkavállalók motiváltsága, tevékenységük eredményessége.
3. szituáció. A csapatnak megvan a maga szakmailag kellően tekintélyes vezetője. Sokak számára meglepetés volt az új vezető kinevezése. Ebből kifolyólag a csapat minden eszközzel igyekszik elutasítani, nem elfogadni az új vezetőt, főleg, hogy a munkastílusa sokaknak nem felel meg. Veszélyes a helyzet a csapat esetleges „megosztásával”, ami a csapat erőfeszítéseit a konfliktusos interakciók felé tereli el.
4. szituáció. A csapat jól fogadta az újonnan kinevezett vezetőt. A csapattagok többsége nagyra értékelte szervezési, szakmai és személyes tulajdonságait. A vezető azonban már munkája elején találkozott az egyik csapattaggal, aki szintén vezetői pozícióra pályázott. Ez a „bukott vezető” folyamatosan megkérdőjelezi a vezető összes újítását, és szembeállítja a csapatot azok bevezetésével, hozzájárul a csapat szociálpszichológiai légkörének romlásához.
5. szituáció. Új vezető érkezik, és elkezdi behozni az embereit - megbízható, bevált, akit ismer a munkahelyén. Csapatban feszült szituáció adódhat két csapat között. Leggyakrabban a "régi" csapat képviselőinél az elbocsátás idő kérdése, és a vezetőváltás után egy éven belül még mindig távoznak.
6. szituáció. A korábbi vezető új munkahelyre távozik, és magával viszi a csapatát. Ilyenkor nem csak "agyelszívás" fordul elő, hanem bizalmas információk, kész fejlesztések, vásárlók elvesztése is. Ha egy korábbi vezető sértve távozik, akkor a kulcsemberek ellopásának lehetősége bosszút áll. Ez a legveszélyesebb helyzet a cég számára: nyilvánvaló, hogy a nyugdíjba vonuló munkavállalók számára ez a vezető olyan vezető, aki többet jelent számukra, mint maga a cég termékeivel, piaci imázsával, vállalati kultúrájával.
Az új vezető sikerét meghatározó tényezők
Óvatos becslések szerint az új pozícióra kinevezett emberek körülbelül egyharmada az első éven belül megbukik. Azoknak a cégeknek, ahol ez megtörtént, az ilyen vezetőváltások nagyon költségesek. Igen, és a fejét egy sikertelen kísérletnek magas pozíciót karrierje bukásának kezdete lehet.
Felmerül a kérdés: miért vezet az egyik esetben a vezetőváltás a helyzet javulásához, a másik esetben pedig az újonnan kinevezett vezetők bukása? John Gabarrow, a Harvard Business School HR professzora érdekes következtetésre jutott, amikor elemezte az átállás folyamatát a vezetés magas szintjén.
Az első következtetés a klasszikus személyzeti politika megerősítése volt. Azok, akik korábban ugyanabban az iparágban dolgoztak, szerencsésebbek voltak, mint a kívülről érkezők. Sokkal gyorsabban tudtak alkalmazkodni egy új helyzethez, és megkülönböztetni a főt a másodlagostól. A problémamegoldáshoz való hozzáállásuk kissé egyoldalú volt, de a gyors cselekvés képessége felülmúlta ezt a hiányosságot.
A második következtetés megdönti a gyors vezetőváltás mítoszát. A rendszerint szerkezeti és személyi változásokkal együtt járó pozíció áthelyezési folyamat gyakran 1-2 évnél is tovább húzódik. Ugyanakkor ezt az időszakot a cselekvések és megfigyelések jellegzetes halmaza jellemzi. A legtöbb vezető 3-6 hónap után kezdi meg az első jelentős átalakulást. Ezt az intenzív megfigyelés szakasza követi, a szervezeti ismeretek mélyebb megszerzésével. Körülbelül 12-18 hónap múlva kezdődik az átalakulások második szakasza.
A harmadik következtetés: a döntő tényező, amely megkülönbözteti a sikeres vezetőket a kevésbé sikeres vezetőktől az új pozíciókban, a kulcsemberekkel való kapcsolat. Négy új vezető közül háromnak rossz üzleti kapcsolata volt legközelebbi kollégáival 12 hónap után. Konfliktusok voltak közöttük a célok kitűzésével, a vezetési stílussal és a hatékony munka kritériumaival kapcsolatban.
Az eredményt nagymértékben az is meghatározza, hogy a sikeres vezetők milyen tulajdonságokkal rendelkeznek ( táblázat). A sikeresen hivatalba lépő menedzserek felismerik a kulcsemberekkel való jó üzleti kapcsolatok fontosságát, és fejlesztik ezeket a kapcsolatokat. Ügyesen kijönnek az elődökkel, titkos pályázókkal, megteremtik a szükséges kapcsolatokat, és lényegesen nagyobb sikereket érnek el a tervek megvalósításában.
A vezetők tulajdonságainak összehasonlító jellemzői
|
Vezetők, akik sikeresek |
A vezetők belépnek az újba |
|
Képzettebb és több |
Gyakran új az iparban; őket |
A sikeresen hivatalba lépő vezetők számos egyéb tulajdonsággal is rendelkeznek, amelyek megkülönböztetik őket a kevésbé sikeres vezetőktől. Sok különböző témát, problémát és elvárást sikerül világos és látható koncepcióba összekapcsolniuk. Képesek jövőképet inspirálni a munkavállalók számára, és motiválni tudják őket, hogy munkájuk során különösen szorgalmasak legyenek.
Egy másik tulajdonság, ami megkülönbözteti az új pozícióba sikeresen belépő vezetőket a kevésbé szerencsésektől, a válsághelyzetekben való rugalmasságuk. Nem esnek pánikba, és bizalmat keltenek alkalmazottaikban, hogy a kitűzött célokat el fogják érni. Ennek leggyakrabban az az oka, hogy nem egyszer kellett vezetői pozíciót váltaniuk, és tudják, hogy ez mit jelent.
Az iparág ismerete, a kulcsemberekkel való jó kapcsolatok kialakítása, a közös nézőpont kialakítása és a bizalom gerjesztése néhány olyan tényező, amely elválasztja a sikeres vezetőket a kevésbé sikeres vezetőktől. Ezek nem veleszületett tulajdonságok, hanem gyakorlati tapasztalatok eredményeként megszerzett tulajdonságok.
Mit kell tenni
1. Aktívan megfeleljen az elvárásoknak. A legállandóbb, ami a vezetőváltással együtt jár, az elvárások („Lássuk, tud-e javítani az imázsunkon?”, „Először is jobb anyagi támogatásra van szükségünk”; „Jó lenne, ha végre jól koordinált emberré válnánk csapat" stb. d.). Az elvárások józan érzékelése, beleértve a túlbecsülteket is, az új pozíciót sikeresen elfogadni kívánó vezető fő feladata.
A felső vezetés elvárásai gyakran ismeretlenek az új vezetők előtt. Ellentétben a cél egyértelműségével, egy olyan meghatározó eseménynél, mint egy új pozíció megszerzése, a vezetők inkább nem tisztázzák az elvárásokat. Ha beszélni kell róla, akkor kvantitatív mutatókra hivatkozik, és fontos elvárásként szerepel a forgalom növekedése, a tervezett bevétel és a változó költségek közötti kedvezőbb eltérés, valamint a költségek csökkenése. Mivel az új vezetők hajlamosak tartózkodni az elvárások tisztázásától, nehogy „megbízhatatlannak” tűnjenek, a félreértések előre beprogramozhatók. Sok vezető gyakran nem kérdez rá a legegyszerűbb dolgokra, mint például az új pozícióban elért sikerek időkeretére. A helyzet még bonyolultabbá válik, ha a vezetők egy másik részlegről vagy egy másik vállalkozásból érkeznek. Ebben az esetben inkább a szerződés feltételeire és kilátásaikra koncentrálnak. Gyakran nem hajlandók jellemezni azt a helyzetet, amelytől jövőbeli sikerük múlik, mivel nincs világos elképzelésük arról, milyen következményekkel jár ez számukra.
Írd fel. Milyen kérdésekre kell választ találnia egy új vezetőnek?
Mi a felsővezetők három legfontosabb célja az első hat hónapban?
Mit tettek az elmúlt két évben e célok elérése érdekében?
Hogyan magyarázzák a felsővezetők, hogy a kitűzött célokat még nem érték el?
Mennyiben térnek el a beosztottak magyarázatai a felettesek értékeléseitől?
Milyen elvárásokat támasztanak a felsővezetők egy újonnan érkező beosztottaival, vásárlóival és beszállítóival szemben?
Mit tartanak fontosabbnak a felsővezetők a sikerhez: az alkalmazottak bizalmát, a vevőkkel és beszállítókkal való kapcsolatokat?
Milyen személyi és munkahelyi változások történtek már a vezetőváltás részeként?
A magas rangú vezetők szerint kik érzik magukat kirekesztettnek?
Kik vettek eddig aktívan részt az átmenet nehézségeinek leküzdésében?
Kik vettek részt eddig a fontos döntések meghozatalában?
A beosztottak elvárásai első pillantásra egyértelműbbnek tűnnek („Végre itt vagy. Mindenekelőtt az egységünket kell felszerelnie”; „Amire sürgősen szükségünk van, az új személyi számítógépekre”; „Jó a kapcsolata a külső szolgáltató csapattal, talán jobban kommunikálhatnak velünk" stb.). A beosztottak azonban elvárásaiknak csak egy részét fejezik ki nyíltan. Mindenekelőtt egyértelműen megfogalmazzák azokat az elvárásokat, amelyek a régi problémák megoldásához kötődnek. A beosztottak visszafogottabbak személyes elvárásaik kifejezésében. A beosztottakat az is érdekli, hogy az új főnök képes lesz-e javítani a csapat pszichológiai légkörén, lesz-e esélyük szakmai fejlődés, az új vezető jobban tudja majd képviselni őket az oldalon? Ezek azok a kérdések, amelyek aggasztják őket, de nem mindig beszélnek róluk.
Írd fel. Kimondatlan elvárások a vezetőváltásban
A felső vezetés részéről:
Csináld úgy, ahogy én tenném.
Cselekedjen a lehető leggyorsabban.
Lègy hűsèges.
Kérem, támogasson a pozíciómban.
A beosztottak közül:
Oldja meg problémáinkat alacsony költséggel.
Mutasd meg, hogy nem tudsz mindent megtenni.
Ne próbáljon rákényszeríteni minket, hogy megváltoztassuk álláspontunkat.
Mutasson aggódást a fejlődésünkért.
A kollégáktól:
Adjatok új ötleteket, de úgy, hogy munkánkat továbbra is megbecsüljék.
Tiszteld az elért eredményeinket.
Ne köss ellenünk irányuló "szövetségeket".
Tekintse meg "játékszabályainkat".
A vezető feladata, hogy a nyílt elvárások mellett a kimondatlanokat is feltárja, felismerve, hogy az elvárások kívánságok, ötletek, remények, problémák megoldási javaslatok és motivációk, de nem program és nem olyan feladatok, amelyeket feltétlenül meg kell oldani. Érzelmi kívánságok és problémák megoldására irányuló üzleti javaslatok keveréke, amelyek gyakran ellentmondanak egymásnak.
Tipikus hibák az elvárásokkal való munka során:
Az azonnal elvégzendő feladatokhoz való hozzáállás;
A tiszteletre és elismerésre vágyó kollégák elvárásaihoz való hanyag hozzáállás;
A felső vezetés kimondatlan elvárásainak figyelmen kívül hagyása;
Figyelem hiánya a munkavállalók stabilitásával és önbizalmukkal kapcsolatos elvárásaira.
2. Kapcsolatok kialakítása kulcsemberekkel. A részvényesekkel, felettesekkel és beosztottakkal, valamint az ügyfelekkel és kollégákkal fenntartott kapcsolatok sok esetben kritikusak a sikeres vezetőváltáshoz. Mert a párkapcsolati félreértések, amelyek fontos szerepet játszanak, könnyen vezetnek olyan kudarcokhoz, amelyek a hivatalba lépés nehéz kezdeti szakaszában aligha javíthatók. Ha pedig az új vezető fellépését a posztra más csalódott pályázók vagy titkos versenytársak is akadályozzák, akkor a helyzet még bonyolultabb lesz.
Hiba lenne a vezetőváltáskor figyelmen kívül hagyni a titkos pályázót. Mutassa meg neki, hogy megérti csalódottságát, és beszélje meg részletesen az üzleti együttműködés lehetőségeit. Ugyanakkor be kell látnia, hogy nem a te hibád, hogy csalódott. Ilyen helyzetekben gyakran követnek el hibákat. A csalódott jelentkezők ígéreteket kapnak, és reményüket fejezik ki a jövőbeli kilátásokkal kapcsolatban. Ebben a helyzetben az a segítség, hogy megértéssel találkozunk a csalódott jelentkezővel, és felteszünk neki egy üzleti kérdést: hogyan képzeli el a jövőbeli együttműködést? Az ő feladata, hogy túlélje csalódását. Az Ön hozzájárulása az, hogy tisztességes választási lehetőséget kínáljon neki, és ezáltal "hidakat építsen" a kapcsolatban.
Írd fel. Hogyan építsünk ki kapcsolatokat csalódott jelentkezőkkel és titkos versenytársakkal
1. Ha az Ön pozíciójára jelentkező az új csapatában van, próbálja meg felvenni vele a kapcsolatot tanácsért.
2. Fejezze ki a csalódottságainak megértését, és beszélje meg az üzleti együttműködés lehetőségét. Egy fontos szempont: a frusztrációt nem tudod megszüntetni.
3. Ha a jelentkező nagyon csalódott, próbáljon „hidakat építeni”.
4. Hívja fel a figyelmét az Ön által javasolt kapcsolat természetére: frusztrációjának megértésére és a konstruktív együttműködés üzletszerű megbeszélésére.
A vezetőváltásban külön téma az elődhöz való viszony. Itt nemcsak az új ember és az előd kapcsolata, hanem a vele dolgozó alkalmazottak is szerepet kapnak. Elkerülhetetlenül összehasonlítják majd mindkét kulcsfigurát, és a burkolt versengés általános hangulatát keltik. Szinte mindent, amit az új vezető tesz, összehasonlítják korábbi vezetőjének cselekedeteivel, és így bizonyos mértékig leértékelődik. Az összes most napvilágra került hiba az "új jövevényre" vetül, hogy megvédje a régóta nagyra értékelt vezetőt.
Ebben az esetben nagy szerepe van annak, hogy az előd milyen pozíciót töltött be. Ha elment egy előléptetésre, akkor általában könnyebb. Ha az alkalmazottak szempontjából a vállalkozás vezetése nem megfelelően bánt vele, akkor biztosított az alkalmazottak lojalitása iránta, és az "újoncnak" nehéz helyzettel kell szembenéznie. Az előléptetésre került előddel való kapcsolat egyik lehetősége az, amikor magasabb vezetővé válik. Akkor nemcsak a hatáskörének átruházásával kapcsolatos nehézségekkel kell megküzdenie, hanem az alkalmazottak állandó összehasonlításával is.
Írd fel. Néhány kérdés, amelyekre tudnia kell a választ, hogy elkerülje a versenyt az előddel
1. Miben különbözik elődjétől?
2. Milyen különbség fontos számodra?
3. Mivel igazolhatja ezt a különbséget amellett, hogy azt állítja, hogy elődje hibázott?
4. Milyen területen volt talán jobb az elődöd, mint te?
5. Tegyük fel, hogy elődje még mindig az osztályon dolgozik – mivel nem ért egyet biztosan?
3. „Meghívások”, amelyeket jobb nem elfogadni. "Vagy te vagy én" vagy "Először meg kell mutatnod, hogy meg tudod-e csinálni..." vagy "Mert sokkal jobban meg tudod csinálni, mint az előd", vagy "Végre valaki megmondaná, hogyan csináljuk jobban. szervezett" – ezek a „meghívások", amelyek számos vezetőváltást kísérnek. Ezek többé-kevésbé nyíltan megfogalmazott ajánlások a „újoncnak”, ami aztán ha elfogadja őket, komoly nehézségekhez vezet. A probléma az, hogy abban a pillanatban, amikor egyetért a felkínált nézőponttal, ezeknek a „meghívásoknak” a leple alá bújva, válaszol a beszélgetőpartnere negatív elvárásaira. Így az ilyen helyzetek könnyen "ördögi körökké" fordulnak, amelyek a már előre megjósolt eredményhez vezetnek. Ilyen „ördögi körök” nem csak a frusztrált alkalmazottak kapcsán alakulnak ki. Gyakran megjelennek a csapat és az új vezető kapcsolatában is, és mindenekelőtt olyan helyzetben, amikor a csapat nagyon sikeresen (talán hosszú ideig) működik vezető nélkül.
A tapasztalt vezetők ilyen helyzetekben türelemről tesznek tanúbizonyságot. Tudják, hogy az alkalmazottaknak időbe telik, míg megszokják, hogy már nincsenek egyedül, és elkerülhetetlenül le kell mondaniuk az eddig egyedül ellátott feladatokról. Azt is tudják, hogy csak idő kérdése, hogy a napi munka állandó kihívásai mikor adnak lehetőséget az aktívvá válásra.
NÁL NÉL átmeneti időszak a vezetők információgyűjtésre, kapcsolatfelvételre és tipikus aktuális problémák megoldására korlátozódnak. Arra kérik a dolgozókat, hogy vegyenek részt ügyfélfogadásokon, megbeszéléseken. De mindenekelőtt megismerkednek azzal, ami sikeresen működik, nehogy a csapatnak az a benyomása legyen, hogy hatékony szerkezeteket akarnak lerombolni.
Nem kevésbé problémás a klasszikus megváltó helyzet. Ha már régóta várja a csapat egy "újoncot", aki megmutatja egy menedzser tehetségét, akkor ennek a "meghívásnak" követése lenne az egyik legnagyobb hiba, amit a vezetők elkövethetnek. Míg az „újonc” sokszor még nem tudja, hol tud egyáltalán támogatást nyújtani, a csapat egyre képtelenebbnek érzi majd a hatékony munkát. Meglehetősen hosszú idő elteltével a menedzser azon töpreng, hogy miért szembesül az egyre növekvő ellenállással. A csapat ellenáll az egyoldalú vereség beismerésének, és arra törekszik, hogy a vezető ajánlásai se működjenek.
4. Kapcsolati háló kialakítása. A csapaton belüli kapcsolatok kialakításánál nem csak a kulcsfigurákat kell azonosítani, hanem olyan tényezőket is figyelembe kell venni, mint a hűség, a verseny és a frusztráció. Szükség van a beosztottakkal való kapcsolattartásra, akik lehetővé teszik az eltérő vélemények értékelését és a tevékenységek elvégzéséhez szükséges támogatást. Ez annál is inkább igaz, mert a jelenleg megvalósuló projektek többsége nem csupán közvetlen jelentéseket igényel.
Szakértői vélemény. Anton Kalabin, üzleti coach, a "Karizmatikus Vezetők Iskolája" képző cég alapítója:
Amikor egy vezető kívülről érkezik egy céghez, általában két hiba egyikét követi el: gyorsan megpróbálja megváltoztatni a munkavégzés rendszerét anélkül, hogy megértené annak sajátosságait, vagy éppen ellenkezőleg, sokáig tart, amíg a lényegében elmélyül. az ügyet. Az első esetben, ha nem magyarázza el beosztottainak, hogy az új rendszer miért jobb, mint a régi, szabotálják vállalkozását. A másodikban, amikor az ember túl sokáig tart, hogy rájöjjön, mi az, fél hirtelen mozdulatokat tenni, ő maga is a rendszer részévé válik, és nem történik változás. Kimenet: Az első két napban egy újoncnak meg kell ismerkednie a céggel, tanulmányoznia kell az aktuális dokumentációt, meg kell kérdeznie a beosztottakat, és meg kell kérnie őket, hogy röviden írjanak egy listát azokról a feladatokról, amelyeket ellátnak. A harmadik napot a változtatások megtervezésére, a negyedik vagy ötödik napot pedig a „forradalom” elindítására szánjuk. A változtatásokat fokozatosan kell bevezetni, különben az új technológiák nem hozzák meg a kívánt hatást. Mindenesetre, akár kívülről jött, akár a cégen belül nőtt fel a főnök, vezetőnek kell lennie, és nem kell félnie a felelősségvállalástól. Hivatásos vezetőnek lenni igazi művészet, amivel nem mindenki rendelkezik!
Írd fel. Néhány kérdés a hatalom megszerzésével és a befolyással kapcsolatban
1. Kivel kell partnerre lépnem, hogy elérjem, amit szeretnék?
2. Milyen álláspontot képviselnek, és mit fognak gondolni szándékaimról?
3. Ki akadályozhatja meg szándékomat, vagy vezethet félre? Kire lesz annyira hatással az, amire törekszem, ami megzavarhatja szándékaimat?
4. Mi az én hatalmam és befolyásom alapja? Hogyan bővíthetem tovább befolyásomat, hogy támogatást találjak döntésemhez?
5. Milyen kapcsolatokat kell kialakítanom ahhoz, hogy kellően gyorsan tájékozódjak a vállalkozásban zajló eseményekről?
A legtöbb probléma a főnök és a beosztottak közötti kommunikáció hiányából adódik. Az új vezető köteles részletesen ismertetni az általa megtett lépések jelentőségét. Minden dolgozónak meg kell értenie, miért van szükség újszerű munkavégzésre. A vezető egy értekezleten beszélhet a jövőről alkotott nézeteiről, amelyet mielőbb meg kell szervezni. A vezető gyakran egy már kialakult csapathoz érkezik, saját struktúrával és hagyományokkal, kapcsolatokkal és kapcsolatokkal. A munkastílusát pedig nem biztos, hogy elfogadják. Mielőtt megtörné a régi rendszert, tanulmányoznia kell azt, és csak ezután hozzon döntéseket.
Hogyan lehet segíteni egy új vezetőnek
A vezetői pozícióhoz való alkalmazkodás folyamata három szakaszra osztható:
1. Hallgassa meg és hangoljon rá. Aktívan és a lehető leggyorsabban megérteni az egység céljait és általános feladatait. Megérteni, hogy az egyes beosztottak mit csinálnak és mire képesek. Azonosítsa a „szűk keresztmetszeteket” az egység tevékenységében, amelyek megszüntetése a munkatermelékenység és a csapat munkájának minőségének legnagyobb növekedését eredményezi. A volt vezető és beosztottak segítségével alaposan át kell gondolni, hogy mit tettek, mit kellett tenni a feltárt „szűk keresztmetszetek” megszüntetése érdekében.
2. Határozza meg az azonnali célokat. Vázolja fel a „szűk keresztmetszetek” megszüntetésére irányuló projekteket. A javasolt projektek közül legfeljebb egyet vagy kettőt válasszon a következő kritériumok alapján:
fontossága és időszerűsége. A projektnek olyan problémák megoldására kell irányulnia, amelyek létfontosságúak az egység számára, és régóta várnak megoldásukra;
Mérhetőség. Ha a projekt megvalósításának eredménye nem szembetűnő és mérhető, akkor az előadók nem tudják felmérni, hogy az Ön vezetése alatt sikerült-e valamit elérniük, és megérte-e ennyit próbálkozniuk;
Rövid időszak. Az Ön által kiválasztott projektek megvalósításának kézzelfogható eredményeket kell hoznia legkésőbb 4-6 héten belül, különben a beosztottak lelkesedése elhalványul, ami azt jelenti, hogy kevésbé szorgalmasan fognak dolgozni;
Autonómia. Eleinte csak azokat a projekteket kell felvállalni, amelyek az új vezető jogkörében és a rendelkezésre álló forrásokkal megvalósíthatók. Minden olyan projektet, amely további felülről történő jóváhagyást vagy további források hozzárendelését igényli, későbbre kell halasztani;
Meggyőződés. A kiválasztott projektek végrehajtásának meg kell erősítenie az új vezető azon képességét, hogy sikeresen alkalmazzon olyan progresszív módszereket, amelyeket korábban nem használtak ebben az egységben, vagy képes-e jelentősen növelni a munkatermelékenységet az egységben.
3. Szervezd meg és végezd el a munkát. A kitűzött célok eléréséhez gondosan meg kell tervezni a projekt végrehajtásával kapcsolatos munkát. Segít abban is, hogy az új vezető stílusát az útközbeni beosztottakba asszimilálják, és felkészüljenek a jövőbeni összetettebb feladatokra.
A célok elérésének szokásának kialakítása során először tanácsos betartani a következő ajánlásokat:
Tűzz ki világos, rendkívül konkrét célokat minden alkalmazott számára;
Hagyja jóvá minden alkalmazott munkatervét, amely egyértelműen jelzi, hogy mit és mikor köteles elvégezni;
Folyamatosan kövesse nyomon a projekt előrehaladását az egyes egyéni vagy heti workshopok rövid heti írásos jelentésein keresztül.
A cég HR osztálya a vezetőváltás során két fő feladattal szembesül:
Az első, hogy elősegítse az új vezető (vezetők) gyors alkalmazkodását és a csapatba vetett bizalom megszerzését (ők);
A második a vállalat kulcsfontosságú szakembereinek megtartása és segítése az új vezetővel (vezetőkkel) való kapcsolatteremtésben.
N. Saltykova példát ad egy átfogó programra, amely megoldást kínált a vállalati vezetés megváltoztatásának problémájára, és a következőket tartalmazza: intézkedések az új kereskedelmi igazgató adaptálására; intézkedések a motiváció azonosítására, a lojalitás biztosítására és a kulcsfontosságú alkalmazottak megtartására; az alkalmazottak szakmai fejlődését szolgáló intézkedések; vállalati rendezvények, amelyek célja a vállalati szellem fenntartása.
A kidolgozott programnak megfelelően az új vezető érkezésének napján az irodában közgyűlést tartottak, amelyen bemutatták a csapatot. A belső vállalati hálózatban - az intraneten és a vállalati újságban - előzetesen felkerültek a róla szóló információk: rövid életrajz, információk szakmai eredményeketés a vezetése alatt végrehajtott legérdekesebb projektek. Valamennyi osztályvezetőt (beleértve a fiókigazgatókat is) meghívták egy beszélgetésre az új kereskedelmi igazgatóval, hogy megvitassák az elért eredményeket és a további fejlesztési terveket.
A személyzeti szolgálat kétféle kérdőívet dolgozott ki: 1) speciális anonim kérdőíveket, amelyek segítségével a dolgozók hangulatát, félelmeit, az új vezetőhöz való viszonyulást és a cégben zajló eseményeket kívánták megtudni; 2) kérdőívek az egyes alkalmazottak motiváló tényezőinek, további szakmai és karrier-növekedéssel kapcsolatos kívánságaik azonosítására. Az összes beérkezett adatot feldolgoztuk és felhasználtuk egy további stratégia kidolgozására: a különböző munkavállalói csoportok motivációs és javadalmazási konstrukcióinak felülvizsgálata, továbbképzési programok, szakmai gyakorlatok, munkatársak rotációja, személyi tartalék képzése a továbblépés érdekében.
Az Emberi Erőforrás Osztály listákat állított össze azokról a kulcsfontosságú munkatársakról, akik iránt a cég leginkább érdeklődött: osztályvezetők, legsikeresebb értékesítési vezetők és legképzettebb szakemberek. Külön megjegyezték az informális vezetőket - ők voltak a legnagyobb hatással a csapatra. A listáról minden dolgozóval beszélgetések zajlottak, amelyeken a cégvezetők és a személyzeti szolgálat képviselői vettek részt a hangulatok, problémák, karrier és szakmai érdeklődések, a további együttműködés iránti személyes érdeklődés, a történtekhez való hozzáállás feltárása érdekében. A párbeszéd eredményeként minden dolgozó érezte a cég érdeklődését iránta, és új kilátásokat látott maga számára.
A munka eredményeként megszerzett információkat felhasználták a kulcsfontosságú alkalmazottak szakmai továbbképzésének tervének elkészítéséhez: személyi tartalék csoportot hoztak létre, több munkatársat jelöltek továbbképzésre, valamint személyi rotációt. sémát dolgoztak ki.
Kiegészítő képzéseket szerveztek az értékesítési részlegnek, számos munkatárs kapott lehetőséget külföldi szakmai gyakorlatra, emellett vállalati angol nyelvtanfolyamok is megkezdődtek a cégben. Mindezeket a változásokat nagyon pozitívan fogadták: a megnyíló új lehetőségek maguknak a dolgozóknak a kívánságait is tükrözték.
kidolgozásra és jóváhagyásra került új rendszer a kereskedelmi osztály fizetése. Ez növelte az érdeklődést a magasabb személyes értékesítési eredmények elérése iránt.
A társaság számos munkát végzett céges rendezvények: bankett a társaság alapítása alkalmából, kötéledzés, új hagyomány jött létre a közgyűlés megtartása a legjobb eredmény elérése érdekében díjak átadására.
A menedzsment és a személyzeti szolgálat átgondolt és összehangolt intézkedései eredményeként a társaságnak sikerült megoldania a kitűzött feladatokat: megmenteni nemcsak a csapatot, hanem az ügyfeleket, és ezzel együtt a pozíciójukat is. a piac.
Szakértői vélemény. Ha egy fiatal vezető érkezne egy olyan céghez, ahol a beosztottak sokkal idősebbek és tapasztaltabbak nála?
Inna Mozhayskaya, a Mozhayskaya and Partners HR cég vezérigazgatója:
A biológiai életkor relatív fogalom. Ebben a helyzetben sokkal fontosabb a pszichológiai életkor, amely tükrözi az ember személyes fejlődésének szintjét, pszichológiai érettségét. A fiatal, ambiciózus és éretlen vezetők fő hibája az, hogy fiatalságukat és a társadalmi tapasztalatok hiányát kemény, tekintélyelvű és néha elutasító magatartással kompenzálják.
Mit kell tenni:
Próbáld meg a lehető legobjektívebben értékelni magad. Fogadja el, hogy a tapasztalat nagyon kicsi a beosztottakhoz képest, miközben látja a pluszokat.
Tartsa tiszteletben a vezető beosztottak szakmai tapasztalatát. Konzultáljon velük akkor is, ha egyedüli döntésre kényszerül.
Legyen képes beismerni hiányosságait és hibáit. Csak egy erős ember mondhatja azt, hogy „nem tudom”.
Oszd meg a felelősséget, légy csapattag.
Mit ne tegyünk:
Mesterséges a „függöny a sajátunkra cserélni”: egy érett csapatban fokozatosan kell bevezetni a saját koncepciókat, szervezeti felépítéseket. Ha ezt azonnal, megértés nélkül megteszi, a beosztottak úgy dönthetnek, hogy a vezető nem túl okos és kapkodó, és ez nem működik a sikeres osztályvezető imázsán.
Mutasson megvetést az előddel szemben, vagy beszélje meg munkáját: katonák jelenlétében a tisztek nem beszélnek egymásról. Ráadásul az előző vezetőt méltán szerethették beosztottjai.
- "Húzza meg a csavarokat" - a küszöbtől az új vezető továbbra is vendég, udvariatlannak fog kinézni. A nyitott ajtón belépve be kell hatolni, ki kell deríteni. Ellenkező esetben a bizalom ajtaja becsapódik, sajnos, örökre.
Julia Lucsajeva, az ASTRAR Stratégiai Fejlesztési Ügynökség fejlesztési igazgatója:
Az új vezető, életkorától függetlenül, általában kétségekkel szembesül: fel kell oszlatni a régi csapatot, összegyűjteni új csapat, vagy próbálj "barátkozni" a régivel? Mind a saját karriered, mind a rábízott munka függ a lépések helyességétől. Nyilvánvaló, hogy a vezetőváltást nem mindenki éli túl az osztályon, de a cég számára értékesek megtartása, a humán tőke megőrzése a vezető feladata. Fiatalabb korban a szociológusok szerint a vezető hajlamosabb meggondolatlan döntéseket hozni, kevésbé értékeli az állandóságot és a szakmai tekintélyt. Ezért fontos, hogy többet mérlegeljünk és bízzunk mások professzionalizmusában, és siessünk, és mindent magunk csináljunk meg. Lehet egy részleget feloszlatni és új munkatársakat felvenni, de egyesek elbocsátásának, mások felvételének és betanításának költsége olyan magas, hogy gyakran a cég egy ilyen tömeges elvándorlás után soha nem emelkedik az alkalmazottak elvesztett szakmai színvonalára.
Mit kell tenni:
Keresse a közös pontot az osztály munkájáról alkotott elképzelése és a régi gárda ezzel kapcsolatos elképzelései között.
Mutasson tiszteletet a csapatban elismert munkatársak szakmai tekintélye iránt: konzultáljon, legyen figyelmes, törekedjen beosztottak tevékenységének, munkájának pártatlan értékelésére.
Törekedjen az őszinteségre a beosztottakkal való kapcsolatában: a feszült mosoly jobban fáj, mint a bármivel való nyílt elégedetlenség.
Érdeklődjön azoknak az embereknek az élete iránt, akikkel most hegyeket kell megmozgatnia. Így van – emberekkel, az osztály dolgozóival hegyeket lehet felgöngyölíteni – csak a terv teljesítése érdekében.
Mit ne tegyünk:
Ne foglalja el a „gyerek” pozícióját, akit előre megsértenek azok, akik valamiben jobbak nála.
Ne versenyezzen a beosztottakkal, hanem irányítson.
Ne keress magadnak kifogásokat, ne bújj "rossz csapat" mögé, ha valami nem sikerül.
Készítse fel csapatát előre az új vezető érkezésére.
Személyesen ajánljon új vezetőt az alkalmazottaknak (még mielőtt egy új alkalmazott munkába állna, meséljen a csapatnak az elért eredményeiről, korábbi munkatapasztalatairól és az új helyen végzett feladatairól, mutassa be az újoncot a csapatnak az első munkanapon, mutassa meg érdeklődését az őt elfogadó csapatban).
Mondja meg az új alkalmazottnak, hogy a próbaidőszak alatt ne habozzon kapcsolatba lépni Önnel bármilyen kérdésben, mert ez a legnehezebb időszak számára és az egész csapat számára.
Ne tűzzön ki nehéz célokat egy kezdőnek.
Készítse fel a csapatot azokra a változásokra, amelyek egy új vezető érkezésével kezdődnek.
Bibliográfiai lista
1. Mi a teendő, ha új menedzser van és konfliktus merül fel [Elektronikus forrás]. URL: ehow. com.
2. Fisher P. Újonc a főnöki székben. M: Interexpert, 2001.
3. Shibalin Yu. A. Az első magabiztos lépések egy új pozícióban. [Elektronikus forrás]. URL: elitarium. ru.
4. Salnikova N. Vezetőváltás. Hogyan tartsuk meg a kulcsfontosságú alkalmazottakat // Személyzeti menedzsment. 2008. N N 1-2.
5. Barmakova N. Hogyan kezeljük a régi és új alkalmazottak közötti konfliktusokat // Főigazgató. 2008. N 9.
6. Konovalova VG A személyzeti ellenállás leküzdése // Kadrovik. Személyzeti menedzsment. 2009. N 3.
7. Susan M. Heathfield. Vezetői jutalom és elismerés. [Elektronikus forrás]. URL: humán erőforrás. ról ről. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.
8. Példavezetői készségek listája: 10 kiváló vezetői tulajdonság. [Elektronikus forrás]. URL: milyen-jó-vezetői-készségek. com/example-leadership-skills. html.
9. jegyző. ru, főállás. ru, km-magazin. ru, delovoymir. biz/en.
V. Konovalova
osztályvezető-helyettes
személyzeti menedzsment
Állami Egyetem
menedzsment,
az Orosz Föderáció kormányának díjazottja
az iskoláztatásban
Nyomtatásra aláírva
- Vállalati kultúra
1 -1
Az, hogy hogyan csatlakozik a csapathoz, minden jövőbeni munkájától függ. Éppen ezért a pszichológusok azt tanácsolják, hogy az első munkanapot különös figyelemmel kezeljék.
Csak egyszer kelthetsz első benyomást, igaz? A Penny Lane Personnel toborzóiroda tanulmánya szerint a kollégák megismerése döntő szerepet játszik egy újonc alkalmazkodásában – a válaszadók 18%-a véli így.
Irina újságíró életében volt egy ilyen eset:
Munkát kerestem. Két interjúm volt ugyanazon a napon. Az újságírók felvételekor nem csak a pályázó tapasztalatairól szokás beszélni, hanem tesztfeladatokat is adnak neki - ezeket leggyakrabban az általános szerkesztőségben végzik. Általában a nap folyamán két csapattal ismerkedtem meg egyszerre. Először nagyon barátságosan fogadtak, megkínáltak kávéval, és azt mondták, hogy ha bármi kérdése van, forduljon hozzám. A második kiadás három lányból állt, akik semmilyen módon nem reagáltak a megjelenésemre, és továbbra is trágár szavakkal beszélték meg egymás magánéletének részleteit. Azt kell mondanom, hogy mindkét alkalommal mosolyogtam az ügyeletesen, és pontosan ugyanazokkal a módszerekkel próbáltam a kedvében járni: buzgón mosolyogtam, hangosan bemutatkoztam, dicsértem az irodát és magát a kiadványt - mindezt természetesen ésszerű keretek között. Elvittek az első "barátságos" helyre. Amit ebből arra következtettem: nem lehet mindenkinek megfelelni. Ha az első kiadásban jól jött a modorom, akkor a második kommunikációs stílusban láthatóan mást vettek át - ezért ott voltam, ahogy mondani szokás, „peren kívül”.
Sőt, ha szeretnéd azonnal kitalálni, hogy a kollégák hogyan fognak tetszeni, akkor erről egy toborzót kérdezhetsz, akivel úgyis előzetes beszélgetést folytatsz. Érdeklődjön, milyen kapcsolatokat fogadnak el a csapatban, milyen életkorúak az alkalmazottak, van-e öltözködési kód - mindez segít kezdetben a megfelelő hullámra hangolódni.
Azonban még ha a toborzó azt mondta is, hogy a társaságban mindenki „te”-nek szólítja egymást, nem szabad azonnal sorban mindenkit „piszkálni”. Ismered az udvariasság alapvető szabályait? Hivatkozzon „te”-re azokra is, akik mind pozícióban, mind életkorban fiatalabbak nálad – addig, amíg a kapcsolat olyan mértékben nem javul, hogy nyugodtan átlépheti ezt a határt. Vagy amíg maga az ember nem kéri, hogy könnyebb legyen. Csak ne vigye túlzásba az udvariasságát, különben képmutatónak tűnhet.
Prioritás
De még előre el kell kezdeni a csapat megismerését. Irina esetében nem ártana még az interjúra való felkészülés szakaszában megismerkedni a kiadvány munkájával.
Döntse el, mi a fontosabb Önnek – maga a munka vagy az új csapattal való kapcsolat? A válasz talán nem olyan nyilvánvaló, mint amilyennek első pillantásra tűnik – mondja Margarita Velikanova üzletpszichológiai edző. – Még mindig nem lehet egyszerre két székre ülni, hogy a főnököknek és a kollégáknak is kedvet kapjunk, és közben ne felejtsük el a munkát – utópisztikus feladat. Tehát előre gondolja át a stratégiáját.
Ne vegyen azonnal részt irodai pletykákban (hol nélkülük!), Ne beszéljen meg néhány kollégát másokkal. Még a munkaügyi kérdésekről szóló véleményt is érdemes most megtartani:
Csak annyit mondjon, hogy még elmélyül a kérdés lényegében, így nem akar elhamarkodott következtetéseket levonni – tanácsolja Margarita. Általánosságban elmondható, hogy minden erőddel őrizd meg a semlegességet. Még azokban az esetekben sem, amikor nyilvánvaló, hogy melyik oldalon áll az igazság, továbbra se add fel, és állj ki a „majd beszélek” mellett. Ennek egyszerű az oka: még nem tudja, milyen pozíciót töltenek be a vitákban érintett kollégák, milyenek az erőviszonyok a hivatalban, és mi a háttere a kérdésnek. Szóval szánjon rá időt.
Tanul
Először azt kell megérteni, hogy az új csapat milyen értékrendet fogad el. Ez egy újabb ok arra, hogy ne siessük el a kijelentéseket és a következtetéseket.
Ne dicsérje a főnököt - fennáll annak a veszélye, hogy szipofán hírnevet szerez.
Ne kezdjen általános beszélgetésbe történeteivel - kiderülhet, hogy az alkalmazottak humorérzéke más, és ismét félreértik.
Vegyünk kiváró hozzáállást. Ezt követően elkészíti a sajátját. Addig is csak nézze meg jobban – összegzi Margarita.
De nem is érdemes túlzásokba esni. És úgy lesz, mint az Sándor által elmondott történetben.
Egy nap egy új könyvelő érkezett hozzánk. Gyorsan üdvözölt mindenkit, és a számítógépéhez fordult. Valójában nagyon laza a légkörünk - felolvashatunk vicceket, bekapcsolhatjuk a rádiót, és megszervezhetünk egy közös teázást. De ez a fiatal hölgy olyan falat emelt, olyan bevehetetlen légkört teremtett, hogy még magunkat is szégyelltük - több napig zavarba jöttünk tőle, nem olvastunk vicceket, nem kapcsoltuk be a rádiót. Természetesen azóta már az előző üzemmódba léptünk, de az a lány nem dolgozott jól velünk, bár a profiljából ítélve az egyik közösségi hálózatok szeret szórakozni.
Hello kollégák! Áttekintette az elmúlt negyedév vásárlói megkereséseit, és megállapította, hogy a téma a szokásosnál gyakrabban került elő hogyan mutatkozz be egy menedzsernek egy új csapatban. Az a gyanúm, hogy az ilyen statisztikák nem véletlenek – a gazdaság válságfolyamatai mindig a személyzet elvándorlásával járnak. Különösen népszerű a tapasztalat nélküli fiatal menedzserek alkalmazása. Ugyanis a leírt feladattal állnak szemben.
Ebben a cikkben kitaláljuk, hogyan lehet helyesen megismerni a csapatot, hogy kezdetben hogyan viselkedjünk találkozáskor, mit lehet és mit nem.
Igyekszem a témát a lehető leglényegesebben megfogalmazni - és azonnal szolgálatba tud majd venni néhány trükköt.
Az új csapatban
Az emberi psziché úgy van kialakítva, hogy mindig törekedj az egyensúly állapotára. A biológusok ezt homeosztázisnak nevezik. Ez mindenben kifejeződik:
- Például amikor már vagy, ha nem használod, akkor gyorsan visszagurulsz az előző szintre
- ha hosszú ideig nem vezet autót, a megszerzett készség eltűnik
- 60 kimenő hideghívás lebonyolítása, előtte nem tapasztalt semmilyen kellemetlenséget, fél év hívás után pedig már úgy érzi, hogy erőltetnie kell magát
Ugyanez a helyzet a nyilvános beszéddel. A tapasztalt tárgyalópartnerek és üzleti edzők úgy érzik, mint hal a vízben nyilvános helyen. Azok, akik ritkán beszélnek, aggódni kezdenek, izzadnak, túl gyorsan beszélnek vagy összekeverik a szavakat. És ha például ez a vezető első beszéde egy új csapatban, akkor még komolyabban kell venni. A mi feladatunk az, hogy megértsünk 2 algoritmust - hogyan lehet megnyugtatni a fiziológiát, és hogyan kell viselkedni az üzleti etikett szerint.
Hogyan mutatkozz be a csapatnak? Pszichofiziológia
Ha az első napot új beosztottakkal kívánja szégyenkezés nélkül eltölteni, elég, ha megérti a nyilvános beszédre való felkészülés alapelveit:
- Személyes rituálék . Sokaknak van ilyenük – öltözz fel vidám öltönybe, vedd fel a legdrágább órát vagy cipőt, vigyél magaddal egy köteg pénzt (igen, a gyakorlatból emlékeztem erre). A legfontosabb az önbizalom mintaszintű emelése.
- Karmester . Könnyebb lesz, ha már az első napon kijelölnek egy asszisztenst, aki elmondja és megmutatja, elviszi a megfelelő helyre, és betölti az űrt, amikor nem tudja, mit mondjon. Tapasztalatból azt mondhatom, hogy jobb, ha elhagyjuk a vezető-főnököt titkárnő vagy irodavezető helyett.
- Lélegezz jobbra . Hogy a szíved ne ugorjon ki a mellkasodból és a tenyered ne izzadjon meg, próbálj meg a 4/7/8 minta vagy a Buteyko módszer szerint lélegezni. Itt egy link a Wikipédiához >>> Működik.
A második fontos irány az üzleti etikett megértése. Már az első napon bizonyítania kell, hogy igaza van. Megadom a legfontosabbakat, de amelyeket elfelejtenek, amikor bemutatkozni kell a csapatnak, a szabályokat:
- Nincs ismerősség és ilyen szavak . Te vagy a vezető, és ennek megfelelően kell viselkedned.
- Beszélj kevesebbet . Nem kell papagájnak lenni, előfordulhat, hogy az első napon egy kisebb tréfát sem érzékelnek megfelelően a beosztottak. Jobb, ha először elfelejti a családjával, korábbi munkáltatójával stb. kapcsolatos részleteket.
- Kérdéseket feltenni . Ha a csapat legfeljebb 20 főből áll, fogadja el, hogy beosztottakat hívjon az irodába / tárgyalóterembe, és beszéljen az üzletről. Fontos, hogy ne térj át olyan témákra, mint a „min változtatnál”.
- Első 100 nap szabály . Ebben az időszakban érdemes tartózkodni a változtatásoktól. Legalább ne nyilatkozzanak az alkalmazottaknak, hogy "ezt-azt megváltoztatjuk és megmentjük a világot". Megijeszteni és feldühíteni.
Ne feledje, hogy minden univerzális megoldás nem csodaszer! Cikkem különböző vezetők tapasztalatain alapul, akiknek az volt a feladatuk, hogy bemutatkozzanak egy új csapatnak különböző üzleti területeken. Következtetéseket kell levonnia, és fejlesztenie kell a látásmódját.