A bérrendszer minősítése egy példán. Osztályozási rendszer: a hivatalos illetmények megállapításának módszertana

Kérdés kb munkavállalói motiváció a kapitalista viszonyok kialakulásának kezdetétől létezett. És minden alkalommal a tudósok közgazdászok, alkalmazkodva a társadalom követelményeihez és a fennálló helyzethez, különféle módszereket találtak a személyzet motiválására.

Hazánkban mindenhol régen elavult szabályok vonatkoznak a bérek és prémiumok kiszámítására. Új pozíciók, szakterületek jelentek meg, és nagyon gyakran felmerül a tisztességes bérezés kérdése.

E tekintetben egyre több figyelem kezd lekerülni új rendszer, ami az úgynevezett osztályozás.

Osztályozás- Ez egy olyan személyi motivációs módszer, amely egy alkalmazott értékelésén alapul, a vállalkozás számára betöltött pozíciójának értékében. Az elemzés során nyert adatok alapján bérszámításra kerül sor, amely számos szempontot figyelembe vesz, kezdve a munkavállaló akaraterős tulajdonságaitól, egészen a vállalat fejlődéséhez való közvetlen hozzájárulásáig.

Értékelési rendszer az a folyamat, amely az összes pozíciót rangsorolja a vállalat számára való fontosságuk alapján. Így nem vertikális hierarchikus struktúra alakul ki, hanem vízszintes, amelyben egy egyszerű hegesztő magasabb fizetést kaphat, mint a művezetője. Ugyanazon a pozíción belül fejlesztheti készségeit, fejlődhet és több fizetést kaphat.

Értékelési rendszer- ez teljesen új megközelítés, amely már sok modern, piaci versenypozíciót megőrizni kívánó céget megszólított.

Az osztályozási rendszerek típusai

Népszerű hazánkban háromféle osztályozási rendszer:

Az első nehézségi szint. Ez egy meglehetősen egyszerű módszer, amely több munkakör meghatározásán alapul (5-től 10-ig). A vezetők egy értekezleten csoportokba osztják a vállalat összes meglévő pozícióját, és mindegyikhez saját fizetési szintet halmoznak fel. A módszer legfeljebb 100 főt foglalkoztató kisvállalkozások számára alkalmas.
A második nehézségi szintet amerikai tudósok fejlesztették ki, és kifejezetten a FÁK-országokhoz igazították. Ennek megvalósításához értékelnie kell és meg kell határoznia az egyes pozíciókat, és csak ezután rangsorolnia és be kell állítania a bérek szintjét.
A komplexitás harmadik szakasza egy hihetetlenül mély és fáradságos módszer, amelynek megvalósítása több hónapig is eltarthat. A nagy cégek azonban nem nélkülözhetik.

A fokozatok és a tarifarendszer közötti különbség

Sok cég lassan megszünteti a tarifarendszert. Szerintük elavult. olyan módszerek, amelyek nem értékelik sem a munkavállaló szakmai készségeit, sem a vállalat egésze számára fennálló értékét. Tehát a tarifarendszerben a bérszámfejtés a tudástól, a tapasztalattól és a Szovjetunió idejében elfogadott tarifatáblázattól függ.

Az objektív gradáció elkészítéséhez ki kell dolgozni a faktorok értékelési rendszerét. Minél többen vannak, annál jobbak lesznek a mutatók, de annál nehezebb lesz elemezni. A leggyakrabban használt kritériumok a következők:

a személyzet irányításának szükségessége;
közkapcsolatok;
kockázatok;
felelősség;
képzettségi szint;
a munka mennyisége és összetettsége stb.

A tarifarendszerben minden pozíció vertikális hierarchiában van elrendezve: a dolgozótól a vezetőig. Ez a struktúra a tarifatáblázaton alapul. És ha egy munkavállaló egy fizetésre jogosult, különféle együtthatókat figyelembe véve, akkor a közvetlen felettesének csak azért lesz magasabb fizetése, mert a legmagasabb pozíciót. Az osztályozási rendszerben minden más.

A hierarchia vízszintesen épül fel. Tehát egy munkavédelmi szakember, jogász, személyzeti referens lehet ugyanabban a besorolási fokozatban, és saját fizetési szintet kaphat. A munkásnak pedig szakmai felkészültségéből és személyes tulajdonságaiból adódóan magasabb fizetése lehet, mint egy könyvelőnek, aki feljebb áll a fizetési táblázatban.

Az osztályozási rendszerben minden pozíció értékelése a szerint történik pont skála Minél magasabb a pontszám, annál nagyobb értéket képvisel a munkavállaló a vállalat számára.

Mely cégeknek érdemes osztályzatokat bevezetniük?

Mindenekelőtt a nagy- és középvállalkozásoknak kell odafigyelniük egy ilyen rendszerre. Ha a vállalatnak sok alkalmazottja van, összetett a felépítése és sok divíziója van, akkor a besorolás segít a fizetések egyenlő felosztásában. Azok között, akik sikeresen használják ezt a megközelítést, láthatjuk a Gazpromot, a Rusalt, a Rosatomot, a RusHydro-t, az Aeroflotot és másokat.

A kis, legfeljebb 50 fős létszámmal rendelkező cégek ne ezt a módszert választják, mert a megvalósítás költségei meghaladhatják az eredményeiből várt eredményt.

Az osztályozási rendszer kialakításának eljárása

Egy új módszertan bevezetése a vállalkozásban nagyon fáradságos folyamat.

Mielőtt elkezdené a változást, egyértelműen elemeznie kell a helyzetet a csapatban, és konkrét feladatokat és célokat kell kitűznie magának.

De most nézzük meg közelebbről, hogyan történik a pozíciók rangsorolása és fokozatossága.

1. szakasz

A kulcstényezők azonosítása

Az értékeléshez meg kell határozni, hogy milyen kritériumok lesznek alapvető. Lehet, hogy azok 5-6 , és talán sokkal több, minden a cég méretétől függ. Annak érdekében, hogy ne bonyolítsa le a feladatot, vegyen egy példát több kritériummal:

Szükséges-e beosztottakat irányítani, és milyen mennyiségben.
Felelősséggel tartozik-e a pozíció a társaság pénzügyi eredményéért?
Mennyire tud a munkavállaló önállóan dönteni.
Szükséges tapasztalat az állás betöltéséhez?
Milyen végzettséggel kell rendelkeznie egy alkalmazottnak, hogy betölthesse ezt a pozíciót.
Vannak külső csatlakozások?

2. szakasz

Ez a lépés az egyes tényezők altételeinek kiemelésére szolgál:

Személyzeti menedzsment
DE	Nincsenek ellenőrzés alatt álló emberek
B	Nincs közvetlen jelentés, de konzultációkra vagy alkalmi koordinációra van szükség.
C	2-3 fős munkacsoport működik
D	alárendelt embercsoport
E	Szerkezeti egységet irányít
F	Többek kezelése szerkezeti felosztások, ág
A felelősség szintje
DE	Kötelesség, hogy elvégezze a munkáját
B	A munka a cég bevételéhez kapcsolódik, de az eredményt a vezető figyeli
C	A munka közvetlenül kapcsolódik a pénzügyi eredményhez
D	Olyan döntések születnek, amelyek befolyásolják a vállalat nyereségét
E	Felelősség a beosztottak csoportjának pénzügyi eredményéért
F	Felelősség egy egységcsoport pénzügyi eredményéért
Függetlenség a munkahelyen
DE	Nem kell döntéseket hozni
B	Minden meghozott döntést utasítások jelzik
C	Döntések előkészítése a vezetőség számára, ki hagyhatja jóvá vagy sem
D	A munkavállaló számára kitűznek egy célt, és ő maga dönti el, hogyan éri el.
E	A munkavállaló célokat tűz ki
F	A dolgozó stratégiát dolgoz ki
munkatapasztalat
DE	Nincs tapasztalat
B	Igen, de egy másik iparágban
C	1-2 év munkatapasztalattal rendelkezik
D	Sok munkatapasztalattal rendelkezik (3 évtől)
E	Nemcsak egy, hanem a kapcsolódó iparágakban is rendelkezik széleskörű tapasztalattal
F	Nemcsak hatalmas szakmai tapasztalat, hanem kiváló gyakorlati készségek is járnak egy egységcsoport irányításában
Képességszint
DE	Üdvözöljük a középfokú szakképzésben
B	Felsőfokú végzettség szükséges, nem alapfokú megengedett
C	Felsőfokú végzettség szükséges, de speciális ismeretek nélkül is megteheti
D	Magasabb profil a kapcsolódó iparágak további ismereteivel
E	Végzettség szükséges
F	Számos felsőoktatás, amelyek közül az egyik kötelező a menedzsment területén
Külső érintkezők
DE	Nincsenek külső érintkezők
B	Alkalmi kapcsolatfelvételek, amelyek nem kapcsolódnak a fő munkához
C	Időnként más cégek képviselőivel való tárgyalás szükségessége
D	Kommunikáció más szervezetek vezetőivel
E	Szoros kapcsolatok más cégek vezető tisztségviselőivel
F	Kapcsolattartás a legmagasabb tisztségviselőkkel

3. szakasz

Most minden pozícióhoz pontot kell rendelni. Mivel minden kategóriában 6 betű van, ezért 1-től 6-ig adunk pontot.

DE	1
B	2
C	3
D	4
E	5
F	6

A pozíciók értékelését a lehető legobjektívebben kell elvégezni. A cégek ezt a feladatot gyakran külső tanácsadó cégekre bízzák.

4. szakasz

Ebben a szakaszban minden pozíciót pontozással kell értékelnünk. Egy másik fontos szempont az az egyes kritériumok értéke ehhez a pozícióhoz. Ezt a pontot figyelembe kell venni, és hozzá kell adni az értékeléshez. A pontokat egy ötfokú skálán határozzák meg

Kezdjük azzal főkönyvelő:

	NÁL NÉL	TÓL TŐL	D	Kritériumérték	Összesített pontszám
személyzeti menedzsment		3		4	12
felelősségi szint			4	5	20
autonómia a munkában		3		5	15
képességszint			4	5	20
munkatapasztalat			4	5	20
külső érintkezők	2			2	4

A pozíció összpontszáma: 91

Értékeljük a munkát osztály igazgatója:

	D	E	F	Kritériumérték	Összesített pontszám
személyzeti menedzsment		5		5	25
felelősségi szint		5		5	25
autonómia a munkában	4			5	20
képességszint			6	5	30
munkatapasztalat			6	5	30
külső érintkezők		5		5	25

A pozíció összpontszáma: 155

Minden pozíciót ugyanúgy értékelnek. Példaként a következő adatokat használjuk:

tisztító - 10;
dolgozó lakatos - 37;
titkár - 65;
mester - 75;
ügyvéd - 115;
munkavédelmi mérnök - 100;
marketinges - 70.

5. szakasz

Az osztályzatokat a kapott eredmények szerint kell elosztani. Ha a vállalkozás nagy, akkor fokozatot tesznek körülbelül 10 csoport. De ez nem kötelező. A hozzávetőleges eloszlás a következő:

1. osztály - 8-tól 25 pontig;
2. osztály - 26-40 pont;
3. osztály - 41-65 pont;
4. osztály - 66-tól 85 pontig;
5. osztály - 86-100 pont;
6. évfolyam - 101-125 pont;
7. évfolyam - 126-tól 160 pontig;
8. évfolyam - 161-180 pont;
9. évfolyam - 181-190 pont;
10. évfolyam - 200 ponttól és afelett.

6. szakasz

Csak az összes előző szakaszon keresztül beszélhetünk a munkabér kialakításának eljárása, amely abból áll két fő részek.

Első – stabil - a hivatali illetmény és a törvényben garantált pótlékok összeadásával kerül kiszámításra.

Második rész különféle személyes és vállalati jellegű díjakból áll.

Előnyök és hátrányok

Az osztályozás fő előnyei a következők:

Hatékony jutalmazási rendszer.
Javított szervezeti struktúra.
Átlátható bérszámfejtési rendszer.
Az osztályozás segíti a személyi fejlesztési stratégia kialakítását.
Csökkenti a személyzet fluktuációját.
Hozzájárul az alkalmazottak szakmai fejlődéséhez.
Az osztályzatoknak köszönhetően megszűnik az olyan jelenség, mint a munkavállalók „kiégése”, amikor egy személy hosszú évek óta ugyanabban a pozícióban van, és elveszti a kezdeményezést és a képesítést.
A rendszer segít meghatározni a kapcsolatot a munkavállaló pozíciója és a vállalat számára fennálló értéke között, így az ember megérti fontosságát és jobban dolgozik.

Vannak azonban jelentős hátrányok, amelyeket nem szabad figyelmen kívül hagyni:

Először is, ez a rendszer fejlesztésének, bevezetésének és karbantartásának magas költsége.
Ha a vállalatnak nincs olyan személyzete, aki képesített elemzést végezhet, akkor külső szakértőket kell bevonni, és ezek többletköltségek.
Néha nagyon nehéz egy pozíció objektív értékelését elvégezni. Végül is nem 5-6, hanem néha több tucat tényezőt kell figyelembe venni.
A rendszert folyamatosan módosítani, fejleszteni kell. Ha egy alkalmazott az egyik pozícióból a másikba költözik, amely más besorolásban van, az új problémákat okoz.

Meghívjuk Önt, hogy nézzen meg egy összefoglaló videót az osztályozási rendszer algoritmusának felépítéséről.

Így az osztályozási rendszer egyrészt korszerű és jó módszer a munkatársak motivációjának növelésére, másrészt munkaigényes és költséges módszer, melynek megvalósítása rengeteg erőforrást igényel.

28.08.2019

Korunkban az innovatív technológiákat aktívan bevezetik a modern emberek életébe.

Nem kerülték meg a munkaerőpiacot, hiszen itt új szabályok jelentek meg.

Újdonság az osztályozásos díjazás rendszere, amelynek megvannak a maga sajátosságai és árnyalatai.

Mi ez - az új módszer fogalma és lényege

A javadalmazás osztályozási formája (besorolás vagy osztályozás) magában foglalja az adott szakember munkájának eredményeinek figyelembevételét.

De nem csak erre figyel. Az ember munkatapasztalata, csapatban való viselkedési kultúrája és munkafegyelem, valamint általános képzettsége befolyásolhatja a fizetést. A munkaadók gyakran még arra is figyelnek megjelenés alkalmazottja és viselkedése.

Mi az új fizetési fokozat? Ez egyfajta rangsor, amelyben a szervezet összes alkalmazottja fel van sorolva. Minden személy egy bizonyos rangot kap. Ezek a mutatók befolyásolják a hónap végén a munkavállalónak felhalmozódó bérek nagyságát.

Az osztályozási rendszernek köszönhetően helyesen alakíthat ki jutalmakat.

Az átlátható és érthető rendszer nem hagy olyan megoldatlan kérdéseket, amelyek zavart okozhatnak a dolgozókban. Mindenki érti, mit és hogyan kell tenni a béremelés érdekében.

Az osztályozási rendszer bérszámfejtési szabályai

A besorolásos fizetési módnál a munkavállalóknak fizetendő bér összegét a megállapított szabályok szerint számítják ki.

A maximálisan beállítható pontok száma 10. A szervezet alkalmazottait különböző szempontok szerint értékelik, mint például felelősség, tapasztalat, tudás, kedvezőtlen munkatényezők. Minden oszlophoz meghatározott számú pont tartozik.

Az értékelés befejezése után a pontszámokat összeadják. A bérek megállapítása a következő szabályok szerint történik:

1-11 pont - 1 osztályzat;
12-20 pont - 2. évfolyam;
21-30 pont - 3. évfolyam.

De a takarítók és az osztályvezetők átlagos piaci fizetése más. Ezért a jutalmak eltérőek lesznek.

Az 1., 2., 3. besorolású műszaki személyzet esetében 10 000 és 12 000 rubel között lesz. Az osztályvezető számára ez a szám 25 000-30 000 rubelre nő.

A rangsornak köszönhetően a szervezet alkalmazottait több csoportra oszthatja:

A fokozat – ezek olyan szakemberek, akik a legmagasabb értéket nyújtják a vállalat számára. Különböző kapcsolatok vezetői, ötletek kidolgozói, amelyek megvalósítják azokat a vállalkozásban;
B fokozat - tapasztalt szakemberekből álló csapat, akik a középszinthez tartoznak. Értékesítési folyamattal foglalkoznak, üzleti partnereket keresnek, a szervezetet reklámozzák. Ez a fokozat magában foglalja a marketingeseket, a menedzsereket és az ügyvédeket. Társadalmi készségük és felelősségvállalásuk magas legyen;
C fokozat - ez a vállalat fő munkaerő-állománya. Egy-egy területen jó további fejlődési lehetőségei is vannak, így béremeléssel számolhatnak az emberek;
D fokozat - ezek olyan pozíciók, amelyeket minimális felelősség jellemez. Ide tartoznak azok a szervizszemélyzetek, akiknek nem kell speciális szakmai ismeretekkel és készségekkel rendelkezniük.

Ez az osztályozási osztályok fő osztályozása. Attól függ, hogy a cég bizonyos alkalmazottja milyen fizetést kap.

Mikor alkalmazzák a minősített űrlapot?

Az osztályozó egyenruha egy innovatív módszer, amely már népszerűvé vált a cégtulajdonosok körében. Sajnos azonban egy ilyen innováció bevezetésének költségei túl magasak.

Éppen ezért a bérszámfejtés besorolási módja nem megfelelő az 50 fő alatti kisvállalkozások számára. Az ilyen szervezetek vezetőinek mindent mérlegelni kell lehetséges kockázatokat mielőtt végleges döntést hozna.

Az osztályozás a legjobb megoldás a nagy- és középvállalkozások számára. Ez egy meglehetősen bonyolult technika, de a gyakorlatban nagyon sok előnnyel jár. Helyesen kiszámíthatja a vállalat minden alkalmazottjának fizetését, elkerülve a hibákat, problémákat és pontatlanságokat.

Az osztályozó rendszer előnyei és hátrányai

A szakemberek javadalmazásának osztályozási módszerének vannak előnyei és hátrányai is. Érdemes ezeket a pontokat részletesebben megérteni, hogy jobban megértse az osztályozás jellemzőit.

Munkaügyi rendszer besorolása

A szakemberek díjazása csak attól függ, hogy mennyire volt eredményes munkájuk a vállalkozásnál.	Pénzt kell költeni a rendszer megvalósítására, megfelelő szinten tartására és egyéb pontokra.
A rendszer segítségével stratégiát alakíthat ki a szakemberek stabil fejlődésére, és megteremtheti az egyes alkalmazottak növekedésének feltételeit	Olyan szakértők szolgáltatásait kell igénybe vennie, akik segítenek egy értékelési skála létrehozásában, valamint meghatározzák a különböző pozíciók értékét.
Létrejön a kapcsolat a munkavállaló felelőssége és munkája eredménye között, ami befolyásolja a bérek összegét	Nem kerülhető el a szubjektív értékelés kockázata az osztályozási rendszer első bevezetésekor
A vállalat felépítése szervezettebbé és korrektebbé válik

következtetéseket

Újdonságnak számít a besorolásos bérrendszer. A szervezetben viszonylag nemrégiben került bevezetésre. De sok vállalat vezetőjének sikerült értékelnie a hatékonyságát.

A méltányos javadalmazási rendszer jelenléte, az abban rejlő bérkülönbségek objektivitása befolyásolja a munkavállalók munkához való hozzáállását, magatartását, a munkavégzés hatékonyságát.

A javadalmazási rendszerben a belső méltányosság a fizetés állandó részének kialakításával vagy módosításával valósul meg, figyelembe véve a pozíció értékét és annak a vállalat teljesítményére gyakorolt hatását. Minél magasabb a pozíció értéke, annál nagyobb a fizetés fix része.

A fizetési rendszer kialakításának egyik módszere a pozíciók értékbecslésének módszere Edward N. Hay ponttényező módszerével (osztályozási rendszer).

Osztályozás(angolról. osztályozás) - osztályozás, válogatás, rendezés.

Osztályozás- ez a pozíciók pozicionálása, vagyis eloszlásuk a vállalkozás hierarchikus struktúrájában a pozíciónak a vállalkozás számára való értékének megfelelően.

Értékelési rendszer- Ez egy olyan rendszer, amely a hatósági fizetések kiszámítására szolgál, pont-tényezős módszer alapján, az adott pozícióban végzett munka összetettségének felmérésére.

Osztályozás- ez egy módszer a pozíciók (rangsorok) egyetemes hierarchiájának létrehozására a vállalat összes személyzete számára; olyan értékelési rendszer, amely lehetővé teszi az összes munkavállaló számára elfogadható javadalmazási szintek meghatározását a különböző munkaterületek (beosztások) vállalati relatív értékének összehasonlítása alapján. Az osztályozás fő előnye a „mérhetetlen mérése”: a „munkavállaló munkájának értéke” immateriális mutató pénzbeli egyenértékre fordítása.

Az osztályozási rendszer az USA-ból érkezett hozzánk, ahol a múlt század 60-as éveinek elején Edward N. Hay módszertant dolgozott ki a különböző szakmai profilú pozíciók univerzális kritériumok alapján történő értékelésére.

A besorolás alapján nem a béralap formális csökkentésével, hanem a szervezeti struktúra és a létszám fejlesztésével, a személyi költségek hatékonyabb tervezésével stb. lehet olyan vállalati kompenzációs és juttatási politikát felépíteni, amely a személyi költségeket optimalizálja.

A hatékony osztályozási rendszer leegyszerűsíti az adminisztrációt vállalati rendszer pénzügyi ösztönzők, meghatározza az újonnan bevezetett pozíciók díjazásának megengedhető összegét, emellett a személyi jellegű költségek főbb összetevőit befolyásoló eszköz.

A cég munkakör-értékelési rendszere azon az állításon alapul, hogy bármely, akár egyedi pozícióban is azonosítható és mérhető közös tényezők együttese.

Az osztályozási rendszer alapelvei:

A vállalat számára egyformán értékes szakembereket egyenlő fizetésben kell részesíteni;

A pozíciókat (munkaköröket) értékelik, nem az azokat betöltő alkalmazottakat;

Nem egy személyt kell értékelnie, hanem az ehhez a pozícióhoz szükséges tulajdonságok összességét.

A díjazás tarifarendszere közötti eltéréseket a besorolási pozíciók alapján kialakított rendszertől a 13. táblázat mutatja be.

13. táblázat: Különbségek a tarifarendszer és az osztályok között

A javadalmazási fokozatrendszer a meglévők egyike Orosz Föderáció a szervezet alkalmazottai bérének kiszámítására és kifizetésére szolgáló mechanizmusok. Nem szerepel a legnépszerűbb rendszerek listáján, de bizonyos esetekben kényelmes. Ahhoz, hogy megértsük, mi az osztályozási rendszer, mikor hasznos és milyen kritériumokon alapul, fel kell tenni egy kérdést – hogyan működik?

Besorolási bérrendszer - mi ez?

Sok munkaadónak és munkavállalónak mindenekelőtt felmerülhet a kérdése - mi az - a fizetési osztályozási rendszer? Ritkán használják az Orosz Föderáció területén, így kevesen tudják vagy elképzelik, hogyan működik.

Ahogy a neve is sugallja, ennek a mechanizmusnak az alapja az osztályozási rendszer. Az osztályozási rendszer lehetővé teszi a pozíciók értékelését és kényelmes rangsorolását a szervezeten belül. Speciális csoportokra vannak osztva, amelyek mindegyike azt tükrözi, hogy ez vagy az a pozíció mennyire értékes a vállalat "élettevékenysége" szempontjából. Maga a „besorolás” szó pedig egy sor pozíciót jelent, amelyek nagyjából azonos értékkel bírnak a termelés szempontjából. A vezetés minden fokozathoz saját fizetési szintet határoz meg, vagy ún. „villa között” alakít ki, amelyen belül egy-egy pozíció bérszintje ingadozhat.

A bérbesorolási rendszer rendkívül hasznos a közép- és nagyvállalatok számára. nem úgy mint pontozási rendszer bérek, ahol az egyes alkalmazottak fizetését külön számítják ki, a fokozatok lehetővé teszik, hogy szinte azonnal megmondja, mennyit fog kapni ez vagy az a munkavállaló, beosztásától függően. Átlagosan minden cég 7 és 19 évfolyam között számolhat.

A fokozatos bérrendszer kényelmes, mert megoldja a nagyvállalatok és nagyvállalatok egyik fő problémáját. Általában meglehetősen sok különböző pozíció van bennük, és mindegyikük fizetésének meghatározása sok időt vesz igénybe. A fokozatokban kialakított pozíciók segítségével gyorsan meghatározhatja az egyes csoportok fizetési szintjét, ami nagyban leegyszerűsíti az egész feladatot.

Ezenkívül az osztályozási rendszer segít megoldani a legtöbb vállalkozás egy másik sürgető problémáját. Őszinteséget és átláthatóságot teremt a szervezeten belül. A fizetési besorolási rendszer lehetővé teszi, hogy minden dolgozó megnézze, milyen a jövőbeni karrierje, hogyan kaphat fizetésbónuszt. Ez nagymértékben növelheti a munkavállalók lojalitását, főleg, hogy többé nem lesz kérdés, hogy miért határoznak meg ilyen szintű munkaerő-fizetést.

Érdemes válaszolni arra a kérdésre is, hogy miért vezetnek be általában a cégek besorolásos bérrendszert? Ennek több oka is van:

Az osztályozási rendszert gyakran válság idején vezetik be. A negatív gazdasági tényezők miatt a vállalkozás nagymértékben megnöveli azt az amplitúdót, amelyen belül a teljes vállalat bevétele ingadozik. Ez komolyan megnehezíti a szervezet pénzügyi jövőjének előrejelzését, ami azt jelenti, hogy lépéseket kell tenni annak érdekében, hogy ezeket az ingadozásokat egy kicsit stabilizáljuk. Az osztályzati fizetési rendszer az egyik ilyen lépés.
Az osztályzatrendszert akkor vezetik be, ha a vállalat törekszik az egyes munkavállalók esélyegyenlítésére. Itt figyelembe kell venni, hogy mit kell kiegyenlíteni a vállalat különböző területeihez kapcsolódó pozíciók képességeiben.
Az osztályzati rendszer azoknak a vállalatoknak segít, amelyek kényelmes mechanizmusokat szeretnének kialakítani a hétköznapi alkalmazottak és a munkáltató közötti kapcsolatra. Jelentősen növeli a motiváció szintjét, miközben kifejezetten a hosszú távra koncentrál.
Az osztályzati rendszert a munkáltató választja, ha világos tervet akar kidolgozni, amely kilátásokat mutat karrierfejlesztés a szervezeten belül az egyes alkalmazottak képességeit és a szakmai tevékenységben való fejlődési kilátásokat.

Itt a legfontosabb annak biztosítása, hogy az elfogadott bérrendszer ne sértse az Orosz Föderáció jogszabályai által megállapított szabványokat és elveket, amelyeket például az Art. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 144. cikke.

A besorolásos bérrendszer típusai

Mint minden bérrendszer, az első fokozat több típusra oszlik, amelyek mindegyike alkalmazható, amennyire kényelmes:

Első nehézségi fok. A legegyszerűbb osztályozási rendszer, aszerint osztja el a pozíciókat, hogy milyen nehéz munkát kell elvégezniük. Az ilyen típusú osztályzatok kiszámításához nem szükséges külön személyi kategóriát kiemelni, ezt egy felsővezető is megteheti.
Második nehézségi fok. Egy kis létszámú szervezet számára ez a rendszer a legalkalmasabb. Ponttényező számítási módszereken alapul, és Edward Hay adaptálta a FÁK-országokra. Bővebben róla alább.
Harmadik, negyedik nehézségi fok. A legrészletesebb és legésszerűbb osztályozási rendszer. Ez nagyszámú matematikai számítást foglal magában, nemcsak ponttényezős módszereket, hanem grafikonokat és mátrixokat is. Általában a végrehajtás több mint hat hónapig tart, és egy ilyen művelethez a legjobb, ha felveszi a kapcsolatot egy külön tanácsadóval.

Hogyan valósul meg az osztályozási rendszer

A második bonyolultsági fokozatú osztályozási rendszer bevezetése több szakaszban történik:

1. szakasz. Mielőtt elkezdené az osztályozási rendszer bevezetését, helyesen kell értékelnie a meglévő vállalatot. Diagnosztizálni a fejlődés ütemét, kiszámítani, hogy milyen léptékűek lesznek a szükséges változtatások. Ha a vállalat vezetése úgy döntött, hogy be kell vezetni az osztályozási rendszert, akkor érdemes megfontolni az alábbi megvalósítási módokat:

Nemzetközi tanácsadó cég bevonása az osztályozási rendszer kialakításába és megvalósításába.
Kössön szerződést egy helyi, orosz tanácsadó szervezettel.
Vegyen részt a fejlesztésben saját projekt, amely figyelembe veszi a terület és az ipar minden szükséges sajátosságát.

Érdemes megjegyezni, hogy ezeknek a lehetőségeknek mindegyikének vannak előnyei és hátrányai. Egy nemzetközi cégnek fogalma sincs az üzletvitel sajátosságairól, és a saját projekt elkészítésekor nagy hibát követhet el, és kárt tehet a vállalkozásában. Tehát mindhárom lehetőséget mérlegelni kell.

2. szakasz. Ebben a szakaszban a cég az úgynevezett projektstruktúra vagy annak részletes tervének elkészítésével foglalkozik. Szükséges egy olyan csapat kialakítása, amely az osztályzatok végrehajtásával foglalkozik, általános eljárásrendet dolgoz ki az egész későbbi eseményre, felméri a költségvetést és legfőképpen a kockázatokat. Ebben a szakaszban hasznos lesz egyetlen információs teret létrehozni a megvalósításban részt vevő összes munkavállaló számára.

Az évfolyamok megvalósításának felépítése és terve általában a következő:

A fenti tervnek megfelelően az osztályozási rendszer vállalkozásnál történő bevezetésének főbb szakaszait tovább vizsgáljuk.

3. szakasz.

Ehhez a pozícióhoz tapasztalat szükséges.
Szükséges végzettség.
Az úgynevezett hiba költsége - mekkora kárt okoz az ebben a pozícióban dolgozó alkalmazott hibája.
Azon feladatok összetettsége, amelyeket a munkavállalónak el kell végeznie.
A munka üteme és intenzitása ebben a pozícióban.
A felelősség mértéke, amelyet a munkavállaló magára vállal e pozíció betöltésével.

Az ilyen kritériumok létrehozásának célja egy kérdőív. Különböző szintű pozíciókban és tőlük kell tesztelni különböző területeken a vállalat tevékenységét, majd hasonlítsa össze az eredményeket. Ha minden vezető elégedett velük, akkor a kérdőív érvényesnek minősül és elfogadásra kerül.

4. szakasz. Ebben a szakaszban a vezetőség és a felelős alkalmazottak olyan pozíciók felkutatásával és leírásával foglalkoznak, amelyek erre a szervezetre és az egységre jellemzőek. De gyakran előfordul, hogy ehelyett egységesítésre van szükség. Egyes cégeknél megjelennek olyan pozíciók, amelyek csak névben különböznek egymástól, valójában azonban ugyanazt csinálják. Az ilyen tételeket egyetlen lehetőségre kell csökkenteni, vagy legalább egy osztályba kell foglalni.

5. szakasz. Itt a szakemberek elkezdik értékelni a kapott pozíciókat. A megvalósítási tanácsadóknak fel kell mérniük a személyes és professzionális minőség egy személy, aki ezen a helyen szeretne dolgozni. A pontszámnak a következőnek kell lennie:

Független és tárgyilagos;
Értem. Egyes esetekben világos és részletes magyarázatot adnak a kérdőívekbe arról, hogy mit is kell érteni egy adott kritériumon;
Az értékelésnek követnie kell a jóváhagyott tervezési koncepciót, de meg kell őrizni a rugalmasságot a megjegyzésekre, változtatásokra vagy fejlesztésekre való reagáláshoz;

Ebben a szakaszban egy fontos pont a munkaköri leírások szervezése. A legjobb, ha a vállalatnál elfogadott sablon szerint írják le őket, ahol besorolási rendszert fognak bevezetni a javadalmazásra.

A jelzett szakasz lejárta után a felelős alkalmazottak kapnak egy lenyűgöző táblázatot, amely felsorolja az összes pozíciót, valamint a hozzájuk rendelt pontokat és fokozatokat.

6. szakasz. Ebben a szakaszban történik az állások elosztása a kapott besorolási fokozatok szerint. Miután a szakemberek az összes beosztáshoz érdemjegyeket adtak és pontokat rendeltek, megkezdődik a kiosztás. Minden hozzávetőlegesen azonos besorolású pozíció egy fokozatba kerül - ez azt tükrözi, hogy a vállalat életében egyenlő fontosságúak.

7. szakasz. Itt a bérek értékelésével, évfolyamonkénti elosztásával foglalkoznak. Minden munkacsoporthoz meg kell szervezni a fizetési „villát”, amelyen belül az alkalmazottak által kapott pénzeszközök ingadozni fognak. Ebben a szakaszban a vezetőnek, aki részt vesz az osztályzatok bevezetésében a szervezetben, szorosan együtt kell működnie a toborzási osztályokkal és a pénzügyi szolgálatokkal. Pontos információkkal tudnak majd szolgálni bérek, a gazdaság külső helyzete és egyéb, a fizetési szint meghatározását befolyásoló tényezők.

8. szakasz. Itt olyan rendszert dolgoznak ki a szakemberek, amely szerint az egyes pozíciók munkáját fizetik. Ennek az eljárásnak a következő lépéseket kell tartalmaznia:

A vezetőnek alá kell írnia és ki kell adnia egy rendeletet arról, hogy osztályozási rendszert vezet be a vállalkozásnál.
Szükséges eljárást kidolgozni az új beosztások bevezetésére, ha vannak ilyenek.
El kell készíteni egy eljárást, amellyel az állások értékelésére vagy átértékelésére kerül sor.
A vezetőnek vagy a felelős személyeknek ki kell dolgozniuk egy technikai feladatot az osztályozási folyamat automatizálására.
El kell végezni azokat a tevékenységeket, amelyek az osztályozási rendszer bevezetéséhez, aktualizálásához szükségesek.

Külön érdemes beszélni az automatizálás műszaki specifikációinak megírásáról. Az ilyen folyamatokat tömegesen kezdik bevezetni a modern vállalatoknál - ez nagyban megkönnyíti az egész szervezet munkáját. Most már automatikusan, szinte emberi közreműködés nélkül is megtörténhet a beosztások értékelése és a leírt fokozatok szerinti felosztása. Ez annak köszönhetően vált lehetségessé modern technológiákés a rendelkezésre álló erőforrások.

Az egyik legfontosabb kérdés, hogy összesen hány osztályzattal kell rendelkeznie egy cégnek? Ahhoz, hogy egyértelmű választ adjon erre, döntenie kell:

Az osztályok bevezetését elhatározó cég által elfoglalt piac volumene. Hány megcélzott ügyfelük van?
Határozza meg, hogy hány pozícióra van szükség egy adott mennyiség elég hosszú ideig tartó teljesítéséhez.
Leírjuk mindazokat a készségeket, amelyekkel egy személynek rendelkeznie kell ahhoz, hogy a legmagasabb pozícióra jogosult legyen.

A számítások eredményei alapján a munkáltató már meg tudja ítélni, hogy hány szakembercsoportra van szüksége a cég teljes munkájának elvégzéséhez.

A piac fejlődésének jelenlegi szakaszában a verseny a termékek, szolgáltatások és technológiák területéről az emberi erőforrások területére mozdult el. Most különös figyelmet fordítanak azokra a szakemberekre, akik készek munkájukat jól végezni. Milyen irányítási eszközök teszik lehetővé a vállalat számára a munkaerő vonzását és megtartását? Két ilyen eszköz létezik: a munkaköri hierarchia menedzsment (besorolás) és a tehetséggondozás.

Az osztályozás lehetővé teszi a pozíciók hierarchiájának felépítését az üzleti értékük függvényében, és megfelelő javadalmazási rendszer kialakítását, pl. az alapjutalom, amelyet a munkavállalók teljesítményükért kapnak hivatalos feladatokat"normál" szinten. A tehetséggondozás lehetővé teszi a kulcsfontosságú munkatársak azonosítását és megtartását kulcspozíciókban, magas egyéni eredményekre motiválja őket. Csak ezeknek a HR-eszközöknek a kombinációja nyújt lehetőséget hatékony irányítás a vállalat humán erőforrás potenciálja: minden szakember munkájának objektív és igazságos értékelése és a legjobbak megtartása (lásd az ábrát).

Költségtervezési és -menedzsment eszköz

Az utóbbi időben egyre több vállalat érti meg, hogy az osztályozás a szervezeti tervezés és a személyi költségek kezelésének szükséges eszköze.

Az osztályozás (angol fokozatból - diploma, osztály) lényege egyszerű: minden céges pozíciót számos szempont szerint értékelnek, mint például a felelősség mértéke, a képesítési követelmények, a pénzügyi eredményekre gyakorolt hatás stb. vállalkozásának sajátosságait. Ennek eredményeként létrejön a funkcionális és munkaköri szintek rendszere, ahol a pozíciók a vállalkozás számára nyújtott értéküknek megfelelően hierarchiába rendeződnek. A fizetési "villát", a szociális garanciák, juttatások összegét az évfolyamhoz kötik. Így a munkavállalók javadalmazása nemcsak átláthatóvá és igazságossá válik, hanem ami nagyon fontos, kezelhetővé is válik.

Az osztályozási rendszert az USA-ban hozták létre, ahol a múlt század 60-as éveinek elején Edward N. Hay módszertant dolgozott ki a különböző szakmai profilú pozíciók univerzális kritériumok alapján történő értékelésére. Azóta sikeresen meghonosodott Nyugaton, és ma az átlátható és kezelhető bérrendszer legjobb alapjaként tartják számon.

Oroszországban az osztályozási rendszer váltotta fel a tarifatáblázatot, amelynek fő "szűk keresztmetszete" az átláthatatlan belső logika és a hierarchikus struktúra merevsége volt. A bértábla használatakor gyakran csak a megfelelő fizetés megállapítása érdekében kellett formálisan megnevezni a pozíciót, például "ilyen és ilyen kategóriájú mérnök". Ez a probléma az osztályozási rendszer segítségével megoldható. Lehetővé teszi a munkaköri szintek rugalmas felépítését, figyelembe véve nemcsak a képesítést és tapasztalatot, hanem más, hasonlóan jelentős tényezőket is: a vezetői és pénzügyi felelősség szintjét, a meghozott döntések összetettségét stb. Így az osztályozási rendszerben , minden pozíció megtalálja a helyét a "rangtáblázatban", és megfelelő értékelést kap "villás" fizetés formájában. A magasan kvalifikált szakértő, aki "lezárja" az üzleti folyamat egy felelős szakaszát, magasabb besorolást kaphat, mint egy osztályvezető a vállalat tevékenységének nem alapterületén. Ez nemcsak vezetői, hanem szakmai karriert is biztosít a dolgozóknak, ami a nagy- és középvállalkozásokban dolgozók számára mindenképpen fontos.

Ugyanakkor az osztályozási rendszer bevezetésének tapasztalatai ben orosz cégek megmutatta ennek a rendszernek a gyengeségeit. Az osztályozás meglehetősen körülményes és időigényes eljárás, amelyhez külső tanácsadók bevonása szükséges. Ha önállóan hajtják végre, gyakran szubjektív jellege van: nem annyira a pozíciókat értékelik, mint inkább az azokat elfoglaló alkalmazottakat, és az osztályzatmátrix összeállítása helyzeti „sakkba” fordul át, amikor minden vezető magasabb osztályzatokat próbál "kiütni" magának és egységének.

Mik az osztályozási rendszer helyes használatának szabályai? A főbbek a következők:

az első személy és a kulcsfontosságú vezetők részvétele az osztályozási projektben (ellenkező esetben az osztályozási rendszert erőltetettnek és csekély jelentőségűnek tekintik);
a pozíciók értékelésének egyértelmű kritériumai, amelyek maximálisan igazodnak a vállalathoz és egyértelműen érthetők a vállalat összes vezetőjének;
A kidolgozott osztályozási rendszer „kaszkád” koordinációja: a közvetlen vezetői szinttől a felsővezetőkig („felülről lefelé” és „alulról felfelé”);
a motivációs és kompenzációs politikák kötelező kötése az osztályozási rendszerhez;
az osztályozási rendszer rendszeres „frissítése”, frissítése és támogatása. Természetesen egy jól felépített osztályozórendszernek hosszú az élettartama, de mint a gyakorlat mutatja, 2-3 évente „műszaki ellenőrzést” és „megelőzést” igényel.

A fő feladat a kulcs vonzása és megtartása

Az osztályozás lehetővé teszi, hogy mindenki számára átlátható és igazságos javadalmazási rendszert építsen ki. De bármennyire is akut a munkaerőhiány, bármennyire is mondják, hogy minden alkalmazott kulcsfontosságú, a Pareto-elv érvényesül: van egy gerince az embereknek, akik kritikusak a vállalat üzleti szempontból, egy gerinc, amely „tartja a szervezet testét és szellemét”.

Egyesek számára a kulcsemberek a front office fő vezetői, van, akinek „agya”, a szakértelem hordozója, másoknak kreatív újítók. Ezek olyan tehetségek, amelyekre a cég szakosodott, vagy a megbízhatóság fellegvára. Ezek olyan emberek, akiket szinte lehetetlen lecserélni a hatékonyság és az üzleti volumen jelentős csökkenése nélkül.

Nem véletlen, hogy az elmúlt években egyre több cég tér át a tehetséggondozó programokról a kulcsembereket vonzó és megtartó programok felé. Versenyképes munkaerőpiacon szinte minden posztra szükség van tartalékra, a tartalékos képzésbe való befektetés pedig sokszor kárba vész: a jól képzett tartalékosok népszerűek a piacon, és könnyen elhagyják a céget, ha nem kapnak karrierlehetőséget. A legfontosabb szakemberek gerincének megőrzése ma a HR fő feladata.

Ez a feladat igazi kreatív kihívás a HR számára. A standard ösztönzők gyakorlatilag megszűntek, amiatt, hogy szabványossá váltak: minden cég megközelítőleg ugyanazt a kiegészítő juttatási és kompenzációs csomagot, képzést stb. Mindent, amit pénzért meg lehet venni, már kipróbáltak.

Már csak a "puha" tényezők kezelése marad, pl. olyan munkahelyi légkör megteremtése a cégben, amely megtartja az embereket.

Ahogy mondani szokták, ha lelkes emberekre van szüksége - keressen okos embereket, biztosítson nekik korlátlan hozzáférést a teához és a kávéhoz, ne mondja meg nekik, hogy mikor jönnek dolgozni - és akkor nem hagyják el.