რატომ არის მნიშვნელოვანი სისტემური შეზღუდვების თეორიის ცოდნა. შეზღუდვების თეორიის გამოყენების პრაქტიკა შეზღუდვების თეორიის კომბინირებული გამოყენება და სხვა

გოლდრატის შეზღუდვების თეორიის აზროვნების პროცესები: სისტემური მეთოდოლოგია, რომელიც აკავშირებს მარტივსა და რთულს

ანოტაცია

ჩემი მოკლე ისტორია 20 წელზე ცოტა მეტი ხნის წინ, გოლდრატის შეზღუდვების თეორია (TOC) გადაიქცა სისტემურ მეთოდოლოგიად, რომელიც აერთიანებს როგორც რბილი, ისე მყარი სისტემების მეთოდების ელემენტებს. TOC-ის მთავარი კომპონენტი, რომელიც საფუძვლად უდევს შეზღუდვების თეორიის ყველა სხვა ნაწილს, არის აზროვნების პროცესები - ლოგიკური ხეების ნაკრები, რომელიც უზრუნველყოფს ცვლილებების განხორციელებას. ისინი ეხმარებიან მომხმარებელს გადაწყვეტილების მიღების პროცესში სტრუქტურირებაში, პრობლემების იდენტიფიცირებაში, გადაწყვეტის შესაქმნელად, გადასალახი ბარიერების იდენტიფიცირებაში და გადაწყვეტის განხორციელებაში. ხის მშენებლები ქმნიან ლოგიკური წესების ერთობლიობას, რომელიც უზრუნველყოფს ანალიტიკურ სიმკაცრეს, რომელიც ჩვეულებრივ ასოცირდება მძიმე მეცნიერებასთან. ანალიტიკური სიმკაცრე შერწყმულია რბილი ინფორმაციის დაჭერის შესაძლებლობებთან და სირთულესთან, რომელსაც იძლევა რბილი OR [ან] მიდგომა. ეს სტატია მოკლედ აღწერს TOC-ის მეთოდებს და განიხილავს მსგავსებებსა და განსხვავებებს TOC-სა და სხვა სისტემების მიდგომებს შორის, კერძოდ რაციონალური გადაწყვეტილების მოდელს შორის.

შესავალი

20 წლის წინ შექმნილი, როგორც წარმოების დაგეგმვის მეთოდი, შეზღუდვების თეორია ახლა განვითარდა სისტემურ მეთოდოლოგიად, რომელიც აერთიანებს რბილი და მყარი სისტემების მეთოდების ელემენტებს. შეზღუდვების თეორიის შემუშავების მთავარი წვლილი იყო დოქტორი ელიაჰუ მ. გოლდრატი, ისრაელელი ფიზიკოსი, რომელმაც ყურადღება მიიპყრო ბიზნეს სამყაროზე. გოლდრატი არის მრავალი წიგნის, ტრენინგ-სემინარისა და ვიდეოს ავტორი (მაგალითად, ბესტსელერი Goldratt კოქსის თანაავტორობით "გოალი", "გოლი-2", "გოლი-3" და ა.შ.). არსებობს რამდენიმე ნაშრომი TOC-ის ისტორიისა და განვითარების შესახებ (McMullen, 1998), მისი ძირითადი კომპონენტები (Cox and Spencer, 1998; Detmer, 1997), აპლიკაციები (Norin et al., 1995; Kendall, 1998) და მრავალი სტატია. TOC-ის მთავარი კომპონენტი, რომელიც ეფუძნება მეთოდოლოგიის ყველა სხვა ნაწილს, არის აზროვნების პროცესები (MP).

აზროვნების პროცესები არის ლოგიკური ხეების ერთობლიობა, რომელიც უზრუნველყოფს დეტალური გეგმაცვლილებები სამ ძირითად კითხვაზე პასუხის გაცემით: რა უნდა შეიცვალოს, რისთვის უნდა შეიცვალოს და როგორ მივაწოდოთ ცვლილება.

ისინი ეხმარებიან მომხმარებელს გადაწყვეტილების მიღების პროცესში სტრუქტურირებაში, პრობლემების იდენტიფიცირებაში, გადაწყვეტის შესაქმნელად, გადასალახი ბარიერების იდენტიფიცირებაში და გადაწყვეტის განხორციელებაში. ხეები მიმართავენ ლოგიკურ წესებს, სახელწოდებით და საშუალებას გვაძლევს შევამოწმოთ და გამოვასწოროთ ჩვენი ლოგიკის საერთო ხარვეზები, მივაწოდოთ ანალიტიკური სიმკაცრე, რაც ჩვეულებრივ ასოცირდება მძიმე სამეცნიერო მიდგომების ფილოსოფიასთან. ანალიტიკური სიმკაცრე შერწყმულია რბილი ინფორმაციის დაჭერის შესაძლებლობებთან და სირთულესთან, რომელსაც იძლევა რბილი OR [ან] მიდგომა. შედეგად, TOC იძლევა განსაცვიფრებელ ეფექტს. მაგრამ რაც უფრო მნიშვნელოვანია ჩვენთვის, როგორც მოდელიერებისთვის, არის ახალი TOC სისტემების მიდგომა, როგორც მყარი, ასევე რბილი მეთოდების გამოყენებით. ეს სტატია მოკლედ აღწერს TOC-ის მეთოდებს და განიხილავს მსგავსებებსა და განსხვავებებს TOC-სა და სხვა სისტემების მიდგომებს შორის, კერძოდ რაციონალური გადაწყვეტილების მოდელს შორის.

TOC მეთოდოლოგიის მიმოხილვა

20 წლის წინ შექმნილი, როგორც წარმოების დაგეგმვის მეთოდი, შეზღუდვების თეორია (TOC) ახლა გადაიქცა სისტემურ მეთოდოლოგიად, რომელიც ძირითადად ორიენტირებულია ცვლილებების მართვაზე. კლაინი და დებრუნი (1995) ამტკიცებენ, რომ გოლრდატს თავდაპირველად სურდა შეემუშავებინა სისტემური მიდგომა კომპანიის მიერ მფლობელებისთვის ფულის გამომუშავების ძირეული მიზეზის დასადგენად. ეს მიდგომა პირველად იქნა გამოყენებული საწარმოო გარემოში და წარმოდგენილი იყო 1980 წელს APICS კონფერენციაზე. Chrysak (1995) იუწყება, რომ CBT გამოიყენება მთელ მსოფლიოში ყველა ზომის კომპანიების მიერ. ის ამტკიცებს, რომ TOC-ის ბევრი აღმასრულებელი გრძნობს, რომ მხოლოდ ახლა ესმით მათი ბიზნესი პირველად. ამ გაგების შედეგად ისინი აკონტროლებენ სიტუაციას და შეუძლიათ პროაქტიულად იმოქმედონ. Chrysak ამტკიცებს, რომ მიზეზი არის ის, რომ TOC მენეჯერებს აწვდის ინსტრუმენტების თანმიმდევრულ კომპლექტს პრობლემების დიაგნოსტიკისთვის. TOC მეთოდები ამჟამად მოიცავს კონცეფციების, პრინციპების, გადაწყვეტილებების, ინსტრუმენტებისა და მიდგომების ფართო სპექტრს, რომელთა აღწერა სცილდება ამ სტატიის ფარგლებს. დაინტერესებულ მკითხველს შეუძლია მიმართოს კოქს და სპენსერს (1998), ან ბალდერსტონს (1999) სრული მიმოხილვისთვის.

ჩვენ ყურადღებას გავამახვილებთ სისტემურ ასპექტებზე. TOC ჩვეულებრივ არ განიხილება ლიტერატურაში სისტემური მიდგომების შესახებ, მაგრამ ეს არის სისტემური მეთოდოლოგია, რადგან ის ცდილობს უზრუნველყოს, რომ ნებისმიერი ცვლილება, რომელიც განხორციელებული ხდება როგორც უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესის ნაწილი, სარგებელს მოუტანს მთლიან სისტემას და არა მხოლოდ სისტემის ზოგიერთ ნაწილს. . საბაზისო დონეზე, TOC მენეჯერებს აძლევს ინსტრუმენტების ერთობლიობას, რაც მათ საშუალებას აძლევს იპოვონ პასუხები ცვლილებებთან დაკავშირებულ ძირითად კითხვებზე, როგორიცაა:

რა შეცვალოს?
რა შეცვალოს?
როგორ უზრუნველვყოთ ცვლილება?

Goldratt (1990), Klein and Debrune (1995) და Dettmer (1997) ამტკიცებენ, რომ TOC ორგანიზაციას განიხილავს, როგორც მრავალი რგოლის ჯაჭვს, ან ჯაჭვების ქსელს. ვინაიდან ჯაჭვი შედგება ურთიერთდაკავშირებული რგოლებისგან, ჯაჭვის თითოეული რგოლი ხელს უწყობს საერთო მიზნის მიღწევას და, ამავე დროს, თითოეული რგოლი დიდად არის დამოკიდებული სხვა რგოლებზე. ჯაჭვი ისეთივე ძლიერია, როგორც მისი ყველაზე სუსტი რგოლი. Goldratt's TOC-ში ნათქვამია, რომ ორგანიზაციის საერთო საქმიანობა შეზღუდულია მისი ყველაზე სუსტი რგოლით. ის ამტკიცებს, რომ თუ ორგანიზაციას სურს გააუმჯობესოს თავისი საქმიანობა, მისი პირველი ნაბიჯი უნდა იყოს სისტემის სუსტი რგოლის ან მისი შეზღუდვების პოვნა.

უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესის ხუთი ფოკუსირებული ნაბიჯი

გოლდრატმა (1990, გოლდრატმა და კოქსმა (1992)) შემოიღეს მეთოდი სახელწოდებით "5 ფოკუსირების საფეხური" სისტემური პრობლემების გადასაჭრელად უწყვეტი გაუმჯობესების გზით.

აქ არის 5 ნაბიჯი:

იპოვნეთ შეზღუდვა. იპოვეთ ოპერაცია, რომელიც ზღუდავს სისტემის მუშაობას. ეს შეიძლება იყოს ფიზიკური შეზღუდვა ან კონტროლის პოლიტიკა.
გამოიყენეთ შეზღუდვა სრულად. მიაღწიეთ მაქსიმალურ ზემოქმედების შეზღუდვებს. ამოიღეთ ყველა დაბრკოლება, რომელიც ზღუდავს ნაკადს და შეამცირეთ პროდუქტიული დრო ისე, რომ შეზღუდვა მაქსიმალურად ეფექტური იყოს გამოყენებული.
ყველა სხვა აქტივობა დაუმორჩილეთ შეზღუდვის გამოყენებას. სხვა ოპერაციების გამომავალი შეზღუდვასთან შესაბამისობაში მოიტანეთ. გაასუფთავეთ ნაკადი და მოერიდეთ მიმდინარე სამუშაოების დაგროვებას. მოერიდეთ რესურსების შემზღუდველ შეფერხებას.
ლიმიტის გაფართოება. იმ სიტუაციებში, როდესაც შეუძლებელია სისტემის ლიმიტზე საკმარისი პროდუქტის მიწოდება, ინვესტიცია ჩადეთ ახალ აღჭურვილობაში ან გაზარდეთ თანამშრომლების რაოდენობა ლიმიტზე.
თუ წინა ნაბიჯებში შეზღუდვა გადალახულია, დაუბრუნდით პირველ საფეხურს. მოძებნეთ სხვა ოპერაცია ან პოლიტიკა, რომელიც გახდა ახალი სისტემის შეზღუდვა. Goldratt (1990b) ამტკიცებს, რომ ეს ნაბიჯი შეესაბამება უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესს.

ფოკუსირების ხუთი საფეხურის გარდა, გოლდრატმა (1986, 1990b) დაამატა ორი დამატებითი ნაბიჯი, რომლებიც კომანმა და რონენმა (1994) შეიტანეს ფოკუსირების საფეხურებს შორის და პროცესს უწოდეს შვიდსაფეხურიანი მეთოდი. ეს არის ორი დამატებითი ნაბიჯი დამატებული დასაწყისში:

განსაზღვრეთ სისტემის მიზანი.
განსაზღვრეთ შესაბამისი გლობალური [და მარტივი] შესრულების მეტრიკა.

Scheinkopf (1999) აღწერს მათ, როგორც წინასწარ საფეხურს ნებისმიერი გაუმჯობესების პროცესისთვის.

როგორც ზემოაღნიშნულიდან ჩანს, TOC-ის ერთ-ერთი ფუნდამენტური პრინციპი აცხადებს, რომ ნებისმიერ სისტემას აქვს შეზღუდვა (შეზღუდვები), რომელიც არ აძლევს მას დასახული მიზნის მიღწევის საშუალებას. აქედან გამომდინარე, აუცილებელია ფოკუსირება ამ შეზღუდვის სრულ გამოყენებაზე - მისი გამომუშავების გაზრდაზე, შეზღუდვაზე და მასთან ურთიერთქმედების სხვა ოპერაციებზე ერთდროულად მოქმედებაზე. TOC-ის 5 ფოკუსირების ნაბიჯი უზრუნველყოფს მარტივ, მაგრამ მძლავრ მიდგომას უწყვეტი გაუმჯობესებისთვის, სადაც შეზღუდვის ნათლად იდენტიფიცირება შესაძლებელია. თუმცა, როდესაც შეზღუდვა გამოწვეულია პოლიტიკით ან ადამიანის ქცევით, ან სხვა უფრო რთულ და დამაბნეველ სიტუაციებში, შეზღუდვის პოვნა შეიძლება უფრო რთული იყოს და უფრო რთული გადაწყვეტილების მიღება, თუ რა უნდა გააკეთოს სიტუაციის გამოსასწორებლად.

ასეთ შემთხვევებში სასარგებლო იქნება TOC Thought Processes, რომელიც პასუხობს კითხვებს: რა უნდა შეიცვალოს, რა უნდა შეიცვალოს და როგორ უზრუნველყოს ცვლილება. ისევე, როგორც 5 ფოკუსირების ნაბიჯი ყურადღებას ამახვილებს შეზღუდვაზე, აზროვნების პროცესები ფოკუსირებულია იმ ფაქტორებზე, რომლებიც ამჟამად ხელს უშლიან სისტემას მიზნების მიღწევაში. უპირველეს ყოვლისა, ისინი იდენტიფიცირებენ სიმპტომებს (არასასურველ მოვლენებს) სისტემაში, რაც ემსახურება იმის მტკიცებულებას, რომ სისტემა არ არის ისეთი კარგი, როგორც ჩვენ გვსურს. შემდეგ აზროვნების პროცესის ინსტრუმენტები პოულობენ ამ სიმპტომების მიზეზებს, რა უნდა გაკეთდეს ამ მიზეზების აღმოსაფხვრელად და როგორ შეიძლება განხორციელდეს საჭირო მაკორექტირებელი ქმედებები. ამრიგად, TOC მიდგომა საშუალებას აძლევს სისტემას წარმოადგინოს მიმდინარე პრობლემები, ვიდრე მთელი სისტემის მოდელირება. ეს არის ძალიან დახვეწილი, მაგრამ მნიშვნელოვანი განსხვავება, რომელიც საშუალებას გაძლევთ გადაჭრათ რთული პრობლემები რთული სისტემის სრული მოდელის შექმნის გარეშე.

აზროვნების პროცესები

აზროვნების პროცესები მოიცავს ხუთ ლოგიკურ დიაგრამას (ოთხი „ხე“ და „ღრუბლები“) და ლოგიკური წესების ერთობლიობას. დიაგრამები იყენებს ორ განსხვავებულ ლოგიკას. სამი ხე ( , და ) იყენებს " " მეთოდს. ისინი აგებულია დაკვირვებულ ეფექტებს (შედეგებს) და მათ გამომწვევ მიზეზებს შორის ურთიერთობის დამყარებით "". საკმარისობა შეიძლება იყოს 3 ტიპის: "A საკმარისია C-ის გამოწვევისთვის", ან "თუ A და B ერთდროულად არსებობს, მაშინ ეს საკმარისია იმისათვის, რომ გამოიწვიოს C", ან "A და B (ცალკე) წვლილი შეიტანონ C-ში, და მათი ურთიერთქმედება საკმარისია C. " " და გამოიყენეთ " ": "A-ს მისაღწევად, ჩვენ უნდა გავაკეთოთ B." ლოგიკური წესები დასახელდა (Dettmer, 1997; Noreen et al., 1995) და შემოთავაზებული იქნა დინამიური სისტემების მოდელების ტესტირებისას (Balderstone, 1999). აზროვნების პროცესების ინსტრუმენტების მთელი ნაკრები დაფუძნებულია ამ ლოგიკურ კონსტრუქტებზე. Scheinkopf (1999) მისცა შესანიშნავი მარტივი ახსნა ამ სამშენებლო ბლოკების შესახებ, იხილეთ ასევე Goldratt (1994), Norina et al. (1995), Kendall (1998) ან Dettmer (1997). ლოგიკური დიაგრამების ძირითადი მახასიათებლების ძალიან მოკლე მიმოხილვა მოცემულია ქვემოთ.

მიმდინარე რეალობის ხე (DTR)

Goldratt (1990b) არსებულ პირობებს მოიხსენიებს, როგორც მიმდინარე რეალობას. [ტერმინები "არსებული რეალობა" და არსებული რეალობის ხე (ART) ასევე ზოგჯერ გამოიყენება.] ეს ინსტრუმენტი შექმნილია ანალიზისა და გამოსავლის მოსაძებნად სისტემის ან რეალობის მდგომარეობის შესაცვლელად, რომლითაც მომხმარებლები უკმაყოფილონი არიან. დეტმერი (1997) განსაზღვრავს მას, როგორც ლოგიკურ სტრუქტურას, რომელიც შექმნილია რეალობის ამჟამინდელი მდგომარეობის წარმოსაჩენად, როგორც ის ამჟამად არსებობს მოცემულ სისტემაში. TDR წარმოადგენს მიზეზისა და შედეგის ყველაზე სავარაუდო ჯაჭვს კონკრეტული, ფიქსირებული გარემოებების გათვალისწინებით. იგი აგებულია ზემოდან ქვემოდან: დაკვირვებადი ობიექტებიდან, რომლებიც უნდა გამოიწვიონ შედეგები, რომლებიც შემდეგ შემოწმდება CPLP-ის გამოყენებით. ერთ-ერთი ასეთი ტესტია სხვა ეფექტების პროგნოზირება (და ტესტირება), რომლებიც მოხდება, თუ ეს მიზეზი ნამდვილად არსებობს. ეს არის "" მეთოდი.

დეტმერი (1997) ამტკიცებს, რომ TDR გამიზნულია შემდეგი მიზნების მისაღწევად:

შექმენით საფუძველი რთული სისტემების გასაგებად.
სისტემის არასასურველი ეფექტების (UDE) განსაზღვრა.
დაუკავშირეთ UDE მიზეზ-შედეგობრივი ლოგიკის საშუალებით ძირეულ მიზეზთან.
იპოვეთ, თუ ეს შესაძლებელია, ძირეული პრობლემა, რომელიც იწვევს სისტემის UDE-ს 70 პროცენტს ან მეტს.
დაადგინეთ წერტილები, სადაც ძირითადი მიზეზები და/ან ძირეული პრობლემა ჩვენს კონტროლსა და გავლენას სცილდება.
განსაზღვრეთ ის რამდენიმე მიზეზობრივი ფაქტორი (შეზღუდვები), რომლებიც უნდა დაიძლიოს სისტემის მაქსიმალური გაუმჯობესების მისაღწევად.
იპოვეთ ერთი მარტივი ცვლილება, რომლის განხორციელებასაც ყველაზე მეტი ექნება დადებითი გავლენასისტემას.

დეტმერი აღწერს DTR-ს, როგორც ფუნქციურ და არა ორგანიზაციულ ინსტრუმენტს, ამიტომ მისთვის არ არსებობს სისტემის შიდა და გარე საზღვრები.

DTR შეიძლება ასევე შეიცავდეს დადებით გამოხმაურებას: ის, როგორც წესი, შეიცავს მინიმუმ ერთ მარყუჟს უკუკავშირი, რომელიც არის მოჯადოებული წრე. ასეთი მარყუჟის არსებობა ჩვეულებრივ ხსნის მეტ შესაძლებლობებს მოქმედებისთვის: ცვლილებას მარყუჟის შიგნით ან მის ქვემოთ ექნება მნიშვნელოვანი ეფექტი.

Thundercloud (GT ან EU)

მას შემდეგ, რაც TOC პრაქტიკოსები გადაწყვეტენ, რა უნდა შეცვალონ, მეორე ნაბიჯი არის მისაღები გადაწყვეტის პოვნა ძირეული მიზეზის მოსაგვარებლად: რაზე უნდა შეიცვალოს. ეს პრობლემა მოგვარებულია მომავლის რეალობის ხის (FBR) დახმარებით. ხეებისგან განსხვავებით, ღრუბელს აქვს 5 ბლოკის მყარად განსაზღვრული ფორმატი - ლოგიკური ობიექტები.

ღრუბელში ის განასხვავებს ორ საპირისპირო მოქმედებას, რომლებიც ერთმანეთს ეწინააღმდეგება; მათი განხორციელების ორი აუცილებელი პირობა (მოთხოვნილება); და საერთო მიზანი, რომლის მიღწევასაც ვცდილობთ. შემდეგ პრაქტიკოსები აღმოაჩენენ თავდაპირველ ვარაუდებს (დაშვებებს), რომლებიც საფუძვლად უდევს კავშირებს ყველა ბლოკს შორის, რათა გამოავლინონ კონფლიქტის მიზეზები, რომელიც არსებობს მათ რეალობაში და არ იძლევა სასურველი მიზნის მიღწევის საშუალებას. გოლდრატი (1990b) ამტკიცებს, რომ, როგორც წესი, ამგვარი კონფლიქტების მოგვარებისას ლიდერები იღებენ კომპრომისულ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც არ შეიძლება იყოს ორმხრივად მომგებიანი. ის ასევე ამტკიცებს, რომ Thundercloud-ის დახმარებით კონფლიქტის გამოსავალი შეიძლება მოიძებნოს კომპრომისის გარეშე. ღრუბელი შექმნილია შემდეგი მიზნების მისაღწევად:

შეამოწმეთ, რომ კონფლიქტი არსებობს.
განსაზღვრეთ კონფლიქტის მთავარი პრობლემა.
კონფლიქტის მოსაგვარებლად.
მოერიდეთ კომპრომისს.
იპოვნეთ გამოსავალი, რომელიც სარგებელს მოუტანს ორივე მხარეს.
იპოვნეთ პრობლემების ახალი "გარღვევა" გადაწყვეტილებები.
ახსენით, რატომ არის ეს პრობლემა.
იპოვნეთ ყველა საწყისი წინაპირობა, რომელიც საფუძვლად უდევს პრობლემებსა და კონფლიქტურ ურთიერთობებს.

კონფლიქტის მოგვარება შედგება მცდარი ვარაუდების მოძიებაში და აღმოფხვრაში ან / და ზოგიერთი ვარაუდის აღმოფხვრაში გარკვეული გადაწყვეტილებების დახმარებით -.

მომავლის რეალობის ხე (FBR)

Thundercloud-ით საინექციო ხსნარის აღმოჩენის შემდეგ, პრაქტიკოსები იწყებენ მშენებლობას. ხე აგებულია და საგულდაგულოდ შემოწმდება ასევე ეფექტი-მიზეზ-შედეგობრივი მეთოდის გამოყენებით. DBR განსაზღვრავს რა უნდა შეიცვალოს და ასევე განიხილავს ამ გადაწყვეტილების გავლენას ორგანიზაციის მომავალზე. DBR-ის თითოეული ნაბიჯის შესწავლით, როგორც ადამიანების ჯგუფის ნაწილი, ჩვენ ვამცირებთ იმის ალბათობას, რომ ვინმემ ვერ შეამჩნია კონკრეტულის მნიშვნელოვანი გავლენა ან დაივიწყოს ერთ-ერთი პრობლემა. ამ პროცესს ნეგატიური ტოტის გასხვლა (მოჭრა) ეწოდება. შედეგად მიღებული ხე წარმოიქმნება ერთი ან მეტი ინექციიდან და მთავრდება -ით, რაც ასახავს შესაბამისი UDE-ის აღმოფხვრას მიმდინარე რეალობის ხეში. კლაინი და დებრუნი (1995) ამტკიცებენ, რომ ეს პროცესი ხელს უწყობს ორგანიზაციის განვითარებას, კვებავს შიდა კომუნიკაციას, გაგებას და შეთანხმებას. ეს იმიტომ ხდება, რომ ხეები ეფუძნება მკაფიო ლოგიკურ წესებს. Goldratt-ის ლოგიკური ტესტის კატეგორიები (GFT) იძლევა მითითებებს ხეებში კარიბჭეებისა და კავშირების მართებულობის შესახებ (იხ. Dettmer, 1997; Balderstone, 1999).

მომავალი რეალობის ხე ემსახურება შემდეგ მიზნებს:

საშუალებას გაძლევთ ეფექტურად შეამოწმოთ ახალი იდეები მათი განხორციელებისთვის რესურსების გამოყოფამდე.
განსაზღვრავს, გამოიღებს თუ არა სისტემაში შემოთავაზებული ცვლილებები სასურველ ეფექტებს (ეფექტებს) არასასურველი გვერდითი ეფექტების შექმნის გარეშე.
გვიჩვენებს თუ არა (და სად) შემოთავაზებული ცვლილებები ახალ ან გვერდით პრობლემებს ძველი პრობლემების მოგვარებისას და რა დამატებითი ქმედებებია საჭირო არასასურველი გვერდითი ეფექტების განხორციელების თავიდან ასაცილებლად.
უზრუნველყოფს პოზიტიური ფენომენების შექმნის საშუალებას პოზიტიური განმტკიცების მარყუჟების განზრახ ჩართვის გზით.
იძლევა საშუალებას შეაფასოს ადგილობრივი გადაწყვეტილებების გავლენა მთელ სისტემაზე.
უზრუნველყოფს ეფექტური ინსტრუმენტიდაარწმუნოს გადაწყვეტილების მიმღებები მხარი დაუჭირონ მოქმედების სასურველ კურსს.
ემსახურება როგორც საწყისი დაგეგმვის ინსტრუმენტს.

წინაპირობების ხე (PTP)

მას შემდეგ, რაც პასუხი გაეცა კითხვაზე, თუ რა უნდა შეიცვალოს, TOC-ის მესამე ნაბიჯი ეხება გადაწყვეტის განხორციელებას. გოლდრატმა (1990b) გამოაქვეყნა TOC-ის ერთ-ერთი პრინციპი: „იდეები არ არის გამოსავალი“. მას მიაჩნდა, რომ იდეას გამოსავალი არ შეიძლება ეწოდოს, სანამ მისი განხორციელება არ დასრულდება და სისტემა ისე იმუშავებს, როგორც მოსალოდნელი იყო. შექმნილია იმ დაბრკოლებების იდენტიფიცირებისთვის, რომლებიც ხელს უშლის ღრუბლის ინექციების განხორციელებას.

DPP იყენებს განსხვავებულ ლოგიკას, ვიდრე ორი წინა ხე, რომლებიც იყენებენ საკმარისობის ლოგიკას. მიზეზობრივი ურთიერთობების დასამყარებლად ისინი სვამენ კითხვას: "საკმარისია ეს?". წინაპირობა ხე იყენებს აუცილებლობის ლოგიკას, ისევე როგორც Thundercloud. DFS-ის შემთხვევაში აუცილებელია იმ კრიტიკული ელემენტების ან დაბრკოლებების იდენტიფიცირება, რომლებიც ხელს უშლიან განხორციელებას და აფერხებენ მიზნის მიღწევას. დეტმერი (1997) გვთავაზობს შემდეგი ორი კითხვის დასმას, რათა დადგინდეს, საჭიროა თუ არა წინაპირობის ხე:

მიზანი რთულია? თუ ეს ასეა, შეიძლება დაგჭირდეთ PPA, რათა მოხდეს ეტაპების გამარტივება მის მისაღწევად.
ზუსტად ვიცით როგორ მივაღწიოთ მიზანს? წინააღმდეგ შემთხვევაში, DPP დაეხმარება შესაძლო დაბრკოლებების იდენტიფიცირებას, მათ დასაძლევად ნაბიჯებს და საჭირო თანმიმდევრობას.
დეტმერი (1997) ამტკიცებს, რომ DPP გამოიყენება შემდეგი მიზნების მისაღწევად:
იდენტიფიცირება დაბრკოლებები, რომლებიც ხელს უშლიან თქვენთვის სასურველი მოქმედების კურსს, მიზანს ან ინექციას (გადაწყვეტა, რომელიც გამომდინარეობს Thundercloud-იდან).
განსაზღვრეთ საშუალებები ან პირობები, რომლებიც აუცილებელია მოქმედების სასურველი კურსის, მიზნის ან ინექციის დაბრკოლების დასაძლევად ან სხვაგვარად გასანეიტრალებლად.
განსაზღვრეთ მოქმედებების სწორი თანმიმდევრობა, რომელიც საჭიროა სასურველი მოქმედების განსახორციელებლად.
ამოიცანი და აჩვენე უცნობი ნაბიჯები სასურველი მიზნისკენ, როცა ადამიანმა ზუსტად არ იცის როგორ მიაღწიოს მას.

გარდამავალი ხე (TP)

აზროვნების პროცესების ბოლო ინსტრუმენტი არის , რომელიც, კლაინისა და დებრუნის (1995) მიხედვით, საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ გადაწყვეტილების განსახორციელებლად საჭირო მოქმედებები. დეტალური სამოქმედო გეგმა, სახელწოდებით გარდამავალი ხე, აგებულია და საგულდაგულოდ არის შესწავლილი ეფექტი-მიზეზ-შედეგობრივი მეთოდის გამოყენებით. როგორც მომავლის რეალობის ხის აგებისას, ყოველი ნაბიჯი საგულდაგულოდ შემოწმდება FTC-ის დახმარებით ნეგატიური ტოტის წარმოშობისთვის.

დეტმერი (1997) ხედავს DBR-ს, როგორც სტრატეგიულ ინსტრუმენტს, რომელშიც შეიძლება გამოიკვეთოს ძირითადი ცვლილებები. თუმცა, მათი განხორციელება საჭიროებს კომპლექსურ ინტერვენციებს, რაც მოითხოვს უფრო დეტალურ მოქმედებებს, რომლებიც უზრუნველყოფილია გარდამავალი ხის გამოყენებით. დეტმერი გარდამავალ ხეს ოპერატიულ ან ტაქტიკურ ინსტრუმენტად მიიჩნევს.

ის განაგრძობს იმას, რომ გარდამავალი ხის მიზანია ცვლილებების დანერგვა. ის წერს, რომ გარდამავალი ხის სტრუქტურა თავდაპირველად მოიცავდა 4 ელემენტს, რომელსაც მოგვიანებით დაემატა მეხუთე ელემენტი. დეტმერი თვლის, რომ ოთხ ან ხუთ ელემენტიანი ხის გამოყენება სიტუაციურია. ის აცხადებს, რომ მშენებლობისას სასურველი მეთოდია ხუთი ელემენტის ხის გამოყენება ნაბიჯ ნაბიჯ პროცედურადა თუ საჭიროა აუხსნათ სხვებს, თუ რატომ არის საჭირო თითოეული ნაბიჯი. დეტმერი (1997) წარმოადგენს გარდამავალი ხის თავდაპირველ ოთხ ელემენტს, როგორც:

არსებული რეალობის მდგომარეობა;
დაუკმაყოფილებელი საჭიროება;
განსახორციელებელი კონკრეტული ქმედება;
მოსალოდნელი ეფექტი სამი წინა ელემენტის ინტეგრაციიდან.

ხის ყოველი მომდევნო დონე აგებულია წინა დონის საფუძველზე, დაუკმაყოფილებელი მოთხოვნილების მოსალოდნელი ეფექტით. დონეები თანდათან იზრდება მთავარი მიზნის ან სასურველი ეფექტისკენ.

გარდამავალ ხეს დაემატა მეხუთე ელემენტი:

5. საჭიროების დასაბუთება ხის მომდევნო, უფრო მაღალ დონეზე.

ეს დანამატი შექმნილია იმ ადამიანების თანხმობის მისაღებად, რომელთა დახმარებაც საჭიროა TOC-ის განსახორციელებლად. ადამიანები ხშირად ეწინააღმდეგებიან ცვლილებას, თუ ისინი სრულად არ არის ახსნილი. გარდა ამისა, ხშირად ძირითადი ცვლილებების განხორციელება სცილდება იმ პირის კონტროლს, ვინც ცვლილებების ინიციატორია, ამიტომ ძალზე მნიშვნელოვანია იმ ადამიანების მხარდაჭერა, რომლებსაც აქვთ საჭირო ძალა და რესურსები ცვლილებების განსახორციელებლად. მეხუთე ელემენტი, რომელიც გოლრდატმა დაამატა, შექმნილია ამ საკითხების გადასაჭრელად.

დეტმერი (1997) აცხადებს, რომ გარდამავალ ხეს აქვს ცხრა ძირითადი მიზანი, კერძოდ:

Უზრუნველყოფა ნაბიჯ ნაბიჯ გეგმამოქმედებები.
უზრუნველყოს ეფექტური ნავიგაცია ცვლილების პროცესში.
აღმოაჩინე გადახრები მიზნისკენ მოძრაობაში.
ძალისხმევის ადაპტირება ან გადამისამართება, თუ გეგმები უნდა შეიცვალოს.
აცნობეთ სხვა ადამიანებს განხორციელებული ქმედებების მიზეზები.
შეასრულეთ ინექციები, რომლებიც შექმნილია Thundercloud-ში ან Future Reality Tree-ში.
მიაღწიეთ წინაპირობების ხეში განსაზღვრულ ეტაპებს.
კონცეპტუალური ან სტრატეგიული გეგმების ტაქტიკური სამოქმედო გეგმების შემუშავება.
თავიდან აიცილოთ არასასურველი ეფექტების წარმოშობა განხორციელების პროცესში.

TOC აზროვნების პროცესების შეჯამება

აზროვნების პროცესების 5 ლოგიკური ინსტრუმენტი შეზღუდვების თეორიები თანმიმდევრულად გამოიყენება რთული პრობლემის გადასაჭრელად. პროცესი იწყება მიმდინარე რეალობის ხის აშენებით, რომელიც ადგენს დიაგნოზს, თუ რა უნდა შეიცვალოს სისტემაში. Thundercloud შემდეგ გამოიყენება რეალობის გასაგებად, რომელიც იწვევს სისტემაში კონფლიქტს. [ამჟამად Thundercloud უფრო სავარაუდოა, რომ დაიწყოს პროცესი.] Thundercloud ასევე გვთავაზობს იდეებს იმის შესახებ, თუ რა უნდა შეიცვალოს კონფლიქტის გადასაჭრელად და ძირეული პრობლემის მოსაგვარებლად. მომავალი რეალობის ხე ამოწმებს, გადაჭრის თუ არა ეს ცვლილებები სისტემის პრობლემებს და გამოიწვევს თუ არა ახალ პრობლემებს. წინაპირობის ხე ავლენს დაბრკოლებებს განხორციელების გზაზე და მათი გადალახვის გზებზე. და ბოლოს, გარდამავალი ხე არის ინსტრუმენტი, რომლითაც შეგიძლიათ შექმნათ ეტაპობრივი ტრანსფორმაციის გეგმა. Goldratt-ის ყველა ინსტრუმენტი შექმნილია იმისათვის, რომ გადალახოს ხალხის წინააღმდეგობა ცვლილებებისადმი მარტივი, ადვილად გასაგები ლოგიკით.
ხუთი MT ინსტრუმენტი შეიძლება გამოყენებულ იქნას ინდივიდუალურად ან ერთად, რაც დამოკიდებულია სიტუაციის სირთულის მიხედვით, რომელშიც ამჟამად იმყოფება სისტემა. პროცესი შესაძლებელს ხდის ცვლილებების წარმატებულ დიზაინს და განხორციელებას.

აზროვნების პროცესების გამოყენების მაგალითები გვხვდება გოლდრატის (1994), ნორინის და სხვების (1995) და კენდალის (1998) ნაშრომებში.

წიგნის ავტორი:

თავი: ,

წიგნის ენა:
ორიგინალური ენა:
მთარგმნელი(ები):
გამომცემელი:
გამოცემის ქალაქი:მოსკოვი
გამოცემის წელი:
ISBN: 978-5-9614-1952-8, 0-87389-370-0
Ზომა: 6 მბ

ყურადღება! თქვენ ჩამოტვირთავთ ნაწყვეტს წიგნიდან, კანონით და საავტორო უფლებების მფლობელის მიერ დაშვებული (არაუმეტეს 20% ტექსტისა).
ამონარიდის წაკითხვის შემდეგ მოგეთხოვებათ გადახვიდეთ საავტორო უფლებების მფლობელის ვებსაიტზე და შეიძინოთ ნაწარმოების სრული ვერსია.

ბიზნეს წიგნის აღწერა:

შეზღუდვების თეორია (TOC) არის მენეჯმენტის პოპულარული კონცეფცია, რომელიც შეიქმნა 1980-იან წლებში. დოქტორი ელია გოლდრატი. იგი გვთავაზობს ორგანიზაციული რესურსების კონცენტრირებას შეზღუდვების (კონფლიქტების) აღმოფხვრაზე, რაც ხელს უშლის კომპანიას მისი სრული პოტენციალის რეალიზებაში. გოლდრატის მსჯელობის მეთოდი ქმნის შეზღუდვების თეორიის საფუძველს და საშუალებას გაძლევთ წარმატებით გადაჭრათ მრავალი წინააღმდეგობა: ვადებსა და ხარისხს, ღირებულებასა და ხარჯებს, საჭირო პროდუქტიულობასა და ხელმისაწვდომ რესურსებს შორის.

გამოცდილი კონსულტანტი უილიამ დეტმერის წიგნი არის მოქმედების პრაქტიკული გზამკვლევი, რომელიც დეტალურად აღწერს ტრანსფორმაციის პროცესს ორგანიზაციის ყველა დონეზე. ის დაგეხმარებათ განსაზღვროთ რა უნდა შეიცვალოს თქვენს ორგანიზაციაში, როგორ ამოიცნოთ ღია და ფარული პრობლემები ლოგიკური ხეების გამოყენებით და როგორ მოაგვაროთ ეს პრობლემები გარღვევის გადაწყვეტილებებით.

წიგნი საინტერესო იქნება ყველა დონის მენეჯერებისთვის, მეწარმეებისთვის, ასევე ორგანიზაციული და მენეჯერული სპეციალობების მასწავლებლებისა და სტუდენტებისთვის.

საავტორო უფლებების მფლობელები!

წიგნის წარმოდგენილი ფრაგმენტი განთავსებულია იურიდიული შინაარსის გამავრცელებელ შპს „ლიტრესთან“ შეთანხმებით (ორიგინალური ტექსტის არაუმეტეს 20%). თუ ფიქრობთ, რომ მასალის განთავსება არღვევს თქვენს ან სხვის უფლებებს, მაშინ .

დავუშვათ, თქვენ მუდმივად ზრდით ჯაჭვის დაძაბულობას. შეიძლება ამის გაკეთება განუსაზღვრელი ვადით? რა თქმა უნდა არა, წინააღმდეგ შემთხვევაში ჯაჭვი საბოლოოდ გაწყდება. და სად მოხდება შესვენება? სად არის ყველაზე სუსტი რგოლი (იხ. სურათი 1.3). და რამდენი ასეთი რგოლი შეიძლება იყოს ჯაჭვში? ერთი და მხოლოდ ერთი. ჯაჭვი ხომ ერთ მომენტში გაწყდება და ეს ყველაზე სუსტი რგოლი არის ზღვარი, რომელიც განსაზღვრავს მთელი ჯაჭვის სიძლიერეს.

შეზღუდვები და შეზღუდვები

ასე რომ, მივედით დასკვნამდე, რომ ჩვენს ჯაჭვს აქვს მხოლოდ ერთი რგოლი, რომელიც ზღუდავს მის სიძლიერეს. და რამდენი რგოლი შეიძლება იყოს, რომელიც არ განსაზღვრავს ჯაჭვის სიძლიერეს, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, შეუზღუდავი ელემენტები? დიახ, რამდენადაც გსურთ, ყველა სხვა ბმული არ არის შეზღუდვა. გოლდრატი ამტკიცებს, რომ სისტემაში მხოლოდ ერთი შეზღუდვაა ნებისმიერ დროს. ქვიშის საათში ჯუმპერის მსგავსად, ის განსაზღვრავს მთელი სისტემის გამტარუნარიანობას. ყველაფერი სხვა სისტემაში ამ დროისთვის არ არის შეზღუდვა.

დავუშვათ, გვინდა ჯაჭვის გაძლიერება (სისტემის გაუმჯობესება). სად იქნება ყველაზე ლოგიკური თქვენი ძალისხმევის ფოკუსირება? ყველაზე სუსტ რგოლზე! ღირს კიდევ რაღაცის გაძლიერება, რაც არ არის შეზღუდვა? Რათქმაუნდა არა. ჯაჭვის ყველაზე სუსტი რგოლი მაინც გაწყდება, რაც არ უნდა გავაძლიეროთ დანარჩენები. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, შეზღუდვებში ჩადებული ძალისხმევა არ გამოიწვევს სისტემის მუშაობის მყისიერ და შესამჩნევ გაუმჯობესებას.

ახლა ვთქვათ, საკმარისად ჭკვიანები ვართ, რომ გავიგოთ, რომელი რგოლია ყველაზე სუსტი და, მაგალითად, ვაორმაგებთ მას. ახლა ის აღარ არის ყველაზე სუსტი რგოლი. რა დაემართა მთელ ჯაჭვს? ის გაძლიერდა, მაგრამ არის მისი ციხე მაქსიმალური? არა, ახლა რაღაც სხვა რგოლი ყველაზე სუსტია და ჯაჭვის შესაძლებლობები შეზღუდულია ამ რგოლის სიძლიერით. ის უფრო ძლიერია ვიდრე იყო, მაგრამ ახლა სხვა ელემენტი განსაზღვრავს მის სიძლიერეს.

მაგალითი წარმოების ზონიდან

ნახ. 1.4 გვიჩვენებს მაგალითს ჯაჭვით. ეს არის უმარტივესი წარმოების სისტემა, რომელშიც ნედლეული გადის ხუთ ეტაპს და ხდება მზა პროდუქტი. თითოეული ეტაპი წარმოების ჯაჭვის რგოლია. სისტემის მიზანია პროდუქციის გაყიდვიდან რაც შეიძლება მეტი ფულის გამომუშავება. ეტაპები ხასიათდება შესრულების განსაზღვრული დონით დღეში. ბაზრის მოთხოვნა - 15 ერთეული დღეში.

სად არის ზღვარი ამ ჯაჭვში? პასუხი: მე-3 სტადიაზე, რადგან მას არ შეუძლია დღეში 6 ერთეულზე მეტის წარმოება, მიუხედავად იმისა, თუ რამდენი მზადდება სხვა ეტაპებზე. რომელი ეტაპები არ განსაზღვრავს მოცემული წარმოების გამტარუნარიანობას? სხვა.

ჩვენ გავაგრძელებთ გაუმჯობესების პროცესს მანამ, სანამ არ მივაღწევთ მაქსიმალურ შესრულებას 4, 5 და 1 ეტაპებიდან. მოდით შევხედოთ წარმოების დიაგრამის ახალ ვერსიას (ნახ. 1.5). რა განსაზღვრავს ახლა შესრულებას, არის თუ არა სისტემის შეზღუდვა? ახლა ეს არის ბაზარი, რომელსაც შეუძლია დღეში მხოლოდ 15 ერთეულის მიღება. ბოლოს და ბოლოს, ჩვენ მოვიშორეთ წარმოებაში შეზღუდვა, არა? ნამდვილად არა - ჩვენ მოვახერხეთ შიდა შეზღუდვები და რაც ახლა ხელს უშლის ჩვენს სისტემას მეტი ფულის გამომუშავებაში, არის სისტემის გარეთ. თუმცა, ეს არის შეზღუდვა. და თუ მისი ამოღება გვინდა, შეიძლება დაგჭირდეთ ცოდნისა და უნარების განსხვავებული ნაკრები.

შეზღუდვების და ხარისხის გაუმჯობესების პროცესების დაკავშირება

დემინგმა შეიმუშავა ერთგვარი „ხარისხის საგზაო რუქის“ 14 წერტილი. უწყვეტი გაუმჯობესების პრინციპზე დაფუძნებული სხვა თეორიების უმეტესობა გვთავაზობს მსგავს რეკომენდაციებს წარმატების მისაღწევად. მე-14 პუნქტში ნათქვამია: „...იმოქმედეთ ცვლილებების მოსატანად“. და დემინგი ამას ეფუძნება იმით, რომ მოუწოდებს ორგანიზაციებს ჩართონ ყველა თანამშრომელი, ასწავლონ ყველას ახალი ფილოსოფია, შექმნან თანამოაზრეების „კრიტიკული მასა“ და შექმნან საინიციატივო ჯგუფები - გუნდები სისტემის და პროცესების გასაუმჯობესებლად.

ორგანიზაციის უმეტესობის მენეჯმენტი ამ საკითხს საკმაოდ სიტყვასიტყვით ესმის: მიეცით დავალებები ყველას. პერსონალის ჩართულობა ნამდვილადდემინგის ფილოსოფიის და ხარისხის მართვის სხვა თეორიების მნიშვნელოვანი ელემენტია, რადგან წარმატება გუნდური მუშაობის შედეგია. და გაუმჯობესებისკენ მიმავალი კომპანიების უმეტესობა მასობრივად ქმნის საინიციატივო ხარისხის გაუმჯობესების ჯგუფებს (ხარისხის წრეებს), რომლებიც აცნობიერებენ, როგორც მათ ეჩვენებათ, ჩართულობის პრინციპს.

დავუშვათ, რომ საინიციატივო ჯგუფები მუშაობენ იმაზე, რაც „ყველამ იცის“ გაუმჯობესებას საჭიროებს. თუ მივიღებთ გოლდრატის განცხადებებს ლიმიტებისა და ლიმიტების შესახებ, რამდენად არის ამ გუნდების ძალისხმევა მიმართული ლიმიტებისკენ? ალბათ ყველა, ერთის გარდა (სურათი 1.6). და რამდენმა თქვენგანმა იცის ზუსტად რა არის შეზღუდვა თქვენს ორგანიზაციაში? თუ მენეჯმენტი საზღვრებზე არც კი ფიქრობს, მაგრამ ამავდროულად მოითხოვს ყველასგან ცვლილებებზე მუშაობას, როგორ ფიქრობთ, რამდენი ძალისხმევა იქნება არაპროდუქტიული?

„მოითმინეთ ერთი წუთით“, შეიძლება ფიქრობთ, „ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტის (TQM) განხორციელება გრძელვადიანი პროცესია და შედეგის მიღწევას შეიძლება წლები დასჭირდეს. მოთმინება და გამძლეობაა საჭირო. ერთ დღეს ყველა ეს გაუმჯობესება იქნება საჭირო. ”

მართალია. ორგანიზაციების უმეტესობას ესმის TQM, როგორც გრძელვადიანი პროცესი, რომლის შედეგიც წლების შემდეგ გამოჩნდება. ძვირფასი დრო, ენერგია, რესურსები იხარჯება მთელ სისტემაზე იმის ნაცვლად, რომ ფოკუსირებული იყოს ერთ წერტილზე, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს მყისიერი გაუმჯობესება, ანუ შეზღუდვა. მოუთმენლობა, შეუპოვრობა და სწრაფი შედეგების ნაკლებობა ბევრ ორგანიზაციას უბიძგებს TQM-ზე უარის თქმას. ხალხი თმობს, თუ არ არის მკაფიო შედეგი მათი მცდელობისგან პროცესების გასაუმჯობესებლად. ამრიგად, ინტერესი, მოტივაცია და, საბოლოოდ, TQM პრინციპებისადმი ერთგულება ქრება სათანადო კვების გარეშე. შესაძლოა, ყველა გულმოდგინედ მუშაობს, მაგრამ ყველა ძალისხმევა არ იწვევს სასურველ შედეგს. კომპანიების უმეტესობისთვის ჩნდება კითხვა: „შეუძლია თუ არა ჩვენს ბიზნეს გარემოს დროის ფუფუნება? შეგვიძლია თუ არა შედეგს დიდხანს ველოდოთ?

ეს არ უნდა გაგრძელდეს ამდენი ხნის განმავლობაში! გოლრდატმა შეიმუშავა თავისი მიდგომა უწყვეტი გაუმჯობესებისადმი და უწოდა მას შეზღუდვების თეორია (TOC). მან ეს აღწერა კიდეც რომანებში The Goal და Goal 2: It's not Luck (It's not Luck!), რაც ასახავს TOC ლოგიკური ტექნიკის გამოყენებას. TOC არის თეორია რეკომენდაციებით (დანიშნულებით), ანუ მას შეუძლია არა მხოლოდ ახსნას, თუ რა აფერხებს თქვენს სისტემას მისი პოტენციალის რეალიზებაში, არამედ ვარაუდობს, რა და როგორ უნდა გააკეთოს ეს. ბევრი თეორია პასუხობს პირველ კითხვას: რა არის პრობლემა? ზოგიერთი კი შემოგვთავაზებს რა უნდა გააკეთოს, მაგრამ, როგორც წესი, ეს თეორიები ფოკუსირებულია მხოლოდ პროცესებზე და არა მთლიან სისტემაზე. და ისინი აბსოლუტურად არ ეხებიან სისტემის შეზღუდვის კონცეფციას.

ცვლილების თავიდან აცილება შეუძლებელია. ან უმჯობესდები ან მცირდები.

უცნობი წყარო

ცვლილება და შეზღუდვების თეორია

დემინგი საუბრობს "ტრანსფორმაციაზე" - ეს სიტყვა თავისთავად ატარებს "ცვლის" კონცეფციას. გოლდრატის შეზღუდვების თეორია არსებითად ეხება გარდაქმნებს. თუ დაიცავთ მის პრინციპებსა და მიდგომებს, თქვენ შეძლებთ უპასუხოთ მენეჯმენტის სამ მთავარ კითხვას:

● რა შეცვალოს? (რა არის შეზღუდვა?);

● რა შეცვალოს? (რა ვუყოთ შეზღუდვას?);

ვინ არის ელი გოლდრატი

ელი გოლდრატიცნობილია როგორც TOC (Theory Of Constraints) - შეზღუდვების თეორიის დამფუძნებელი.

თანამედროვე ბიზნესმა უნდა იგრძნოს მადლიერების გრძნობა ამ ადამიანის მიმართ. ელი გოლდრატმა გააკეთა ნახტომი ბიზნესის უფრო ღრმა და ნაკლებად ტრადიციული გაგებისკენ, ვიდრე მასამდე ადამიანებმა შეძლეს. მან აჩვენა ინოვაციური, გამომგონებელი მიდგომის მაგალითი ფუნდამენტური ხასიათის პრობლემების გადაჭრის, საბუნებისმეტყველო მეცნიერებების სფეროს ცოდნის გამოყენების ბიზნესის მენეჯმენტში და, კერძოდ, წარმოებაში.

ერთ დროს, სითხეებში ფიზიკური პროცესების შესწავლისას, ელი გოლდრატმა მიაღწია სითხის ნაკადების მოძრაობის ფუნდამენტური კანონების ღრმა გაგებას და ასევე შეიმუშავა ტექნიკა მათი ნაკადის ოპტიმიზაციისთვის. ცოტა მოგვიანებით, ბარ-ილანის ისრაელის უნივერსიტეტის დოქტორის წოდების მიღების შემდეგ, გოლდრატმა დაიწყო მუშაობა ბიზნესში პროცესებისა და სისტემების მენეჯმენტის თემაზე.

შეზღუდვების თეორია - ელი გოლდრატის მთავარი ნაშრომი

დოქტორი გოლდრატი ყოველთვის ხაზს უსვამდა, რომ ორგანიზაციის მართვა ნიშნავს მასში ნაკადების მართვას. საღი აზრიდან გამომდინარე, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ნებისმიერი სისტემა იქმნება მიზნისთვის. ამრიგად, მენეჯმენტის როლი მდგომარეობს იმაში, რომ მათი ორგანიზაცია (პროექტი, სამუშაო) მაქსიმალურად ეფექტურად მიიყვანოს დასახულ მიზნამდე და, შესაბამისად, მუდმივად იბრძოლოს მათი პასუხისმგებლობის სფეროში საქმიანობის განვითარებისა და გაუმჯობესებისთვის.

Eli M. Goldratt-მა ახლახან შეიმუშავა და შესთავაზა ბიზნესს უნივერსალური და მოსახერხებელი ინსტრუმენტი ორგანიზაციაში პროცესების მართვისთვის. მისი სისტემა, რომელიც შეიქმნა მე-20 საუკუნის ოთხმოციან წლებში, აქტუალობას არც ახლა კარგავს.
Goldratt-ის განვითარება გამოიყენება წარმოების ხარჯების შესამცირებლად, ისინი გამოიყენება სოფლის მეურნეობაისინი საჭიროა მედიცინაში აქტუალური საჯარო მმართველობის პრობლემების გადაწყვეტაში. ძნელია დაასახელო მნიშვნელოვანი საქმიანობის სფერო, რომელშიც TOC არ შეიძლება საკმარისად ეფექტურად იქნას გამოყენებული. მაგალითად, გოლდრატის ერთ-ერთი წიგნი, რომლის სათაური შეიძლება ითარგმნოს როგორც „კრიტიკული ჯაჭვი“, აჩვენებს მისი თეორიული გამოთვლების ეფექტურობას განათლებაში.

შეზღუდვების თეორია (TOC) - ძირითადი ცნებები

ელი გოლდრატის მიერ შემოთავაზებულ TOC-ის თეორიას აქვს რამდენიმე ძირითადი პოზიცია და ტექნიკა, რომლებიც პირდაპირ ხელს უწყობს კომპანიის ეფექტურობის გაუმჯობესებას.

ლიდერმა ძალისხმევის კონცენტრირება უნდა მოახდინოს ძირითადი ამოცანის გადაჭრაზე: - იპოვნოს კონკრეტულად რა უნდა შეიცვალოს სტრუქტურაში. ეს ყოველთვის მკაცრად ინდივიდუალურია თითოეული რეალური ბიზნესისთვის. და როგორ შევცვალო უკვე ტექნიკური პროცესია. მენეჯმენტი სვამს უაღრესად მარტივ სწორ კითხვას, პასუხი კი ამოცანის განხორციელების პროცესშია.
გაანალიზებისას მნიშვნელოვანია არა გართულება, არამედ გამოვლენილი კავშირების მაქსიმალურად გამარტივება. უმჯობესია მათი ჩვენება მარტივი და ინტუიციური მოდელით. Goldratt-ში ხარჯების შემცირება გაანალიზებულია ბარაბნის გამოყენებით, როგორც კომპანიის რიტმის შესაქმნელად, თოკის, რომელიც ატარებს პროდუქტს ბაზარზე და ბუფერის, რომელიც არეგულირებს მათ ურთიერთქმედებას. „დრამი, ბუფერი, თოკი“ ალბათ პირველია, რაც გონზე მოდის ვინმეს, ვისაც სმენია შეზღუდვების თეორიის შესახებ.
შეზღუდვების თეორიაში, კომპანიის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად, თქვენ უნდა განსაზღვროთ ძირითადი კონფლიქტები. მაგრამ ეს არ ნიშნავს იმას, რომ აუცილებელია შეჩერდეთ იმ წერტილების ძიებაზე, რომლებიც საჭიროებენ რადიკალურ გარდაქმნებს. მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ ძირითადი კონფლიქტები არის სფერო, რომელსაც აქვს გამოუყენებელი პოტენციალი რეალური განვითარების რეზერვებით. მაშასადამე, აღმოჩენილი წინააღმდეგობა არ უნდა ჩაითვალოს კედელად, რომელიც უნდა დაირღვეს. დაპირისპირება არის შედეგი არასწორი ორგანიზაციაურთიერთქმედებები. მაგალითად, როგორიცაა საქონლის გადატანა განყოფილებიდან განყოფილებაში, საერთო ამოცანების ნაკლებობა და პერსონალის მოტივაცია.
ამიტომ გოლდრატი გვირჩევს – არ იჩქაროთ დიდი ფინანსური რესურსების ინვესტირება. ყოველთვის შესაძლებელია კომპანიის მუშაობის გაუმჯობესება დიდი საინვესტიციო ხარჯების გარეშე.

წარმოების სისტემისთვის შეიძლება განვასხვავოთ ძირითადი ცნებები:

სისტემის სიმძლავრე, ანუ წარმოება დროის ერთეულზე. საერთოდ არ აქვს მნიშვნელობა ეს იქნება ფიზიკური საქონელი თუ ფინანსური ბრუნვა, საიტის ვიზიტორების რაოდენობა.
ბაზარზე მოთხოვნის შეზღუდვა, ანუ განხორციელების მოცულობა, რომლის დროსაც სისტემა ვერ განვითარდება.
დროის ლიმიტებიროდესაც კომპანიას არ აქვს დრო, რეაგირება მოახდინოს ბაზრის რყევებზე, ხოლო ზოგიერთი საკურთხეველი არ იღებს სასურველ პროდუქტს, ისინი შემოიფარგლება შეფასების ფარგლებით. ტექნოლოგიური პროცესები. ისინი ისეთივე მოსახერხებელია, როგორც ფინანსური ინსტრუმენტები. მაგალითად, საწარმოს საბრუნავი კაპიტალის გასათავისუფლებლად.

როგორ დავიწყოთ შეზღუდვების თეორიის გამოყენება

პირველ რიგში, შეგიძლიათ დამიკავშირდეთ და ყველაფერს გეტყვით 🙂 გასული დროის განმავლობაში, მომხმარებლების კითხვებზე პასუხის გაცემის შედეგად, უკვე მთელი თავისით ჩამოყალიბდა. თეორია თავისთავად შეიცავს უამრავ ხარვეზს, ამიტომ მათთან კომუნიკაცია, ვინც მათ შესახებ იცის, დიდ დროს და ნერვებს ზოგავს. Დამიჯერე.

შეზღუდვების თეორიის გამოყენებასთან დაკავშირებით, ორგანიზაციის განვითარებაზე ან ბიზნეს პროცესის რეორგანიზაციაზე მუშაობა ეტაპობრივად უნდა განხორციელდეს.

როგორც წესი, ყველაზე რთულია დაიწყოს და იპოვოთ ერთი მთავარი შეზღუდვა ან ჯგუფი, რომელიც ყველაზე მეტად მოქმედებს პროცესზე. მინიშნება – „ბოსტნის“ წინ ჩვეულებრივ გროვდება ის, რითაც ვმუშაობთ – დოკუმენტები, შეკვეთები, ნედლეული თუ ნახევარფაბრიკატები, კლიენტები და ა.შ.

ძიების დასრულების შემდეგ აუცილებელია განისაზღვროს, თუ როგორ მივიღოთ მაქსიმალური ეფექტი ამ შეზღუდვის გამოყენებისგან. უმარტივესი ის არის, რომ ამა თუ იმ გზით გაზარდოთ ბოთლის შესრულება. და უკვე მესამე ეტაპზე, თქვენ უნდა ნახოთ, როგორ დაიწყებს განახლებული სისტემა მუშაობას და კოორდინაციას გაუწევს ყველა ელემენტის მოქმედებას შემოთავაზებულ სტრატეგიასთან. ელი გოლდრატმა აღწერა შესრულების გაუმჯობესების პროცესი, როგორც "უწყვეტი გაუმჯობესების ხუთი ნაბიჯი". სწორედ ეს ნაბიჯები შესაძლებელს გახდის წარმოების ხარჯების შემცირებას დიდი ფინანსური ინექციების გარეშე.

ასეთი განყოფილება, როგორიცაა "ლოგიკური კონსტრუქციების შემოწმების კრიტერიუმები", ხშირად იწვევს სირთულეებს, თანამედროვე ადამიანს, უცნაურად საკმარისია, ხშირად აქვს პრობლემები ლოგიკასთან 🙂 ამისათვის საჭიროა გონებრივად მომზადებული იყოთ და ყურადღებით მიჰყვეთ რეკომენდებული ნაბიჯები.

შედეგის დაფიქსირების შემდეგ, არ უნდა გაჩერდეთ - განახლებული სისტემა აუცილებლად გამოაჩენს ახალ "ბოსტნეულს", მოხსნის ან გაფართოებას, რაც შეიძლება მიაღწიოს კიდევ უფრო დიდ ხარჯებს და გაზარდოს მოგება. თუმცა შეზღუდვებით მუშაობა ცალკე და ძალიან საინტერესო თემაა 🙂

Შემაჯამებელი

Eliyahu Moshe Goldratt-ის მუშაობას ბევრი საინტერესო რამ აქვს და მისი მიმდევრები აგრძელებენ მეთოდოლოგიის შემუშავებას გამოყენების სხვადასხვა სფეროსთვის. თეორია არ ეწინააღმდეგება ფუნდამენტურ მეცნიერებას და სრულყოფილად ერგება სხვა სამეცნიერო და პრაქტიკულ სფეროებში მომდინარე პრინციპებსა და ნიმუშებს. მაგალითად, ძალიან ცნობისმოყვარეა დოქტორ გოლდრატის ერთ-ერთი წიგნის წაკითხვა და ამის შემდეგ - ჰაინრიხ ალტშულერის წიგნი საგამომგონებლო პრობლემის გადაჭრის თეორიის საფუძვლების შესახებ (TRIZ), რომელიც მუშაობდა სსრკ-ში ჯერ კიდევ შუა საუკუნეებში. მე -20 საუკუნე.

ანდრეი ოსადჩი

ცვლილებები სპეციალისტების მუშაობაში საკონტრაქტო მომსახურებაკანონში ცვლილებების გამო...
კანონში ცვლილებების დიდი რაოდენობის გამო...

2018 წლის 15-19 ოქტომბერი „კანონმდებლობის ცვლილებები 2018 წ. ფედერალური კანონები 4...
http://website/44-fz-i-223-fz-kursyi-perepodgot...

შეზღუდვების თეორია (TOC) არის მენეჯმენტის პოპულარული კონცეფცია, რომელიც შეიქმნა 1980-იან წლებში. ექიმი. იგი გვთავაზობს ორგანიზაციული რესურსების კონცენტრირებას შეზღუდვების (კონფლიქტების) აღმოფხვრაზე, რაც ხელს უშლის კომპანიას მისი სრული პოტენციალის რეალიზებაში.

გოლდრატის მსჯელობის მეთოდი ქმნის შეზღუდვების თეორიის საფუძველს და საშუალებას გაძლევთ წარმატებით გადაჭრათ მრავალი წინააღმდეგობა: ვადებსა და ხარისხს, ღირებულებასა და ხარჯებს, საჭირო პროდუქტიულობასა და ხელმისაწვდომ რესურსებს შორის.

უილიამ დეტმერის წიგნი არის მოქმედების პრაქტიკული გზამკვლევი, სადაც დეტალურადაა აღწერილი ცვლილებების პროცესი ორგანიზაციის ნებისმიერ დონეზე. ის დაგეხმარებათ განსაზღვროთ რა უნდა შეიცვალოს თქვენს ორგანიზაციაში, როგორ ამოიცნოთ ღია და ფარული პრობლემები ლოგიკური ხეების გამოყენებით და როგორ მოაგვაროთ ეს პრობლემები გარღვევის გადაწყვეტილებებით.

უილიამ დეტმერი. გოლდრატის შეზღუდვების თეორია: სისტემატური მიდგომა უწყვეტი გაუმჯობესებისკენ. - მ.: ალპინა გამომცემლობა, 2012 - 443 გვ.

ერთხელ მაინც გააკეთე ის, რისიც არავის სჯერა და აღარ შეგაწუხებს სხვა ადამიანების მოსაზრებები რაიმე სიმაღლის მიუღწევლობის შესახებ.
ჯეიმს კუკი

ჩამოტვირთვა მოკლე მიმოხილვაფორმატში

თანამედროვე კომპანიები არის სისტემები, რომლებსაც შეუძლიათ თვითორგანიზება. გოლდრატის შეზღუდვების თეორია არის სისტემის გაუმჯობესების ფილოსოფია. რაც არ უნდა გააუმჯობესოთ არსებული პროცესები, მხოლოდ სუსტი რგოლის გაძლიერების მცდელობა გამოიწვევს შესამჩნევ გაუმჯობესებას. სუსტი რგოლი არის სისტემის შეზღუდვა და TOC არის მეთოდოლოგია, რომელიც შემუშავებულია ამგვარი შეზღუდვების მართვისთვის.

თავი 1 შესავალი შეზღუდვების თეორიაში

ღრმა ცოდნა სისტემაში უნდა შემოვიდეს გარედან და მხოლოდ მოწვევით.
ე.დემინგი

უილიამ ედვარდს დემინგი ამტკიცებდა, რომ ხარისხის ნამდვილი გაუმჯობესება შეუძლებელია სიღრმისეული ცოდნის გარეშე. დემინგის აზრით, ღრმა ცოდნა ეფუძნება:

ცოდნის თეორიის გააზრება;
ცვალებადობის ცოდნა;
ფსიქოლოგიის გააზრება;
სისტემის გაგება.

ეს წიგნი აღწერს შემეცნებით პროცესებს, რომლებიც მიგვიყვანს ცოდნის თეორიის გულამდე: როგორ ვიცით ის, რისი ცოდნაც გვინდა.

რატომ ვაშენებთ სისტემებს? ფართო გაგებით - მიზნის მიღწევა. ვინ განსაზღვრავს რა არის ეს მიზანი? ცხადია - სისტემის მფლობელები. მენეჯმენტის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ შეძლოს ცვლილებების აუცილებლობის აღიარება, შემდეგ კი მათი ინიცირება, წარმართვა და კონტროლი, გზადაგზა წარმოქმნილი პრობლემების აღმოფხვრა. წინააღმდეგ შემთხვევაში, მხოლოდ ძიძები იქნებოდა საჭირო და არა მენეჯერები.

ყველაზე რთულ სისტემებში მფლობელების მიზნების მიღწევაზე პასუხისმგებლობა ეკისრებათ სისტემის ლიდერებს - აღმასრულებელი დირექტორიქვედა დონის მენეჯერს. წარმატებული მენეჯერის ერთ-ერთი დამახასიათებელი ნიშანია ის, რომ ის ნაკლებად მუშაობს აწმყოსთან და უფრო მეტად მომავალთან. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ის ფოკუსირებულია „ცეცხლის პრევენციაზე“ და არა „ცეცხლთან ბრძოლაზე“. თუ თქვენ უფრო მეტად ხართ ორიენტირებული მიმდინარე საკითხებზე, ვიდრე ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიაზე, ანუ უფრო რეაქტიული, ვიდრე აქტიური, თქვენ ყოველთვის ჩამორჩებით თქვენს ირგვლივ მიმდინარე ცვლილებებს.

შეზღუდვების თეორია ემყარება საკმაოდ თამამ ვარაუდს, რომ მენეჯერებმა და/ან ორგანიზაციებმა იციან რა არის მათი ნამდვილი მიზანი, რა მიზნის მიღწევას ცდილობენ.

საშუალო მენეჯერები ზრუნავენ იმაზე, რომ „ეს ადრე გაკეთდა“ და „რას იფიქრებს ხალხი“. სიკეთისთვის მნიშვნელოვანია, რომ პრობლემა მოგვარდეს.

მიზანი შეიძლება განისაზღვროს, როგორც შედეგი, რომლისკენაც მიმართულია ძალისხმევა. აუცილებელი პირობა არის ის, რის გარეშეც შეუძლებელია შედეგის მიღწევა. გოლდრატი თვლის, რომ სინამდვილეში ეს ცნებები ურთიერთდამოკიდებულია. თუ ასეა, აქვს მნიშვნელობა რას ეძახით სამიზნეს და რას აუცილებელი პირობა? გოლდრატი ფიქრობს, რომ არა. ის ამტკიცებს, რომ ამ ურთიერთდამოკიდებულების გამო, რა ფაქტორსაც დაარქმევთ მიზანს, დანარჩენი აუცილებლად გახდება მისი მიღწევის პირობები.

ადამიანებსა და ვირთხებს შორის მთავარი განსხვავება ისაა, რომ ვირთხები გამოცდილებიდან სწავლობენ.
ბ.ფ. სკინერი

Goldratt ადარებს სისტემებს ჯაჭვებს ან ჯაჭვების კოლექციას (სურათი 1). დავუშვათ, თქვენ მუდმივად ზრდით ჯაჭვის დაძაბულობას. საბოლოოდ ჯაჭვი გაწყდება. და სად მოხდება შესვენება? სად არის ყველაზე სუსტი რგოლი. და რამდენი ასეთი რგოლი შეიძლება იყოს ჯაჭვში? ერთი და ერთადერთი. ჯაჭვი ხომ ერთ მომენტში გაწყდება და ეს ყველაზე სუსტი რგოლი არის ზღვარი, რომელიც განსაზღვრავს მთელი ჯაჭვის სიძლიერეს.

ბრინჯი. 1. სისტემა: ჯაჭვი

შეზღუდვები და შეზღუდვები.და რამდენი რგოლი შეიძლება იყოს, რომელიც არ განსაზღვრავს ჯაჭვის სიძლიერეს, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, შეუზღუდავი ელემენტები? დიახ, რამდენადაც გსურთ, ყველა სხვა ბმული არ არის შეზღუდვა. დავუშვათ, გვინდა ჯაჭვის გაძლიერება (სისტემის გაუმჯობესება). სად იქნება ყველაზე ლოგიკური თქვენი ძალისხმევის ფოკუსირება? ყველაზე სუსტ რგოლზე! ღირს კიდევ რაღაცის გაძლიერება, რაც არ არის შეზღუდვა? შეზღუდვებზე გაწეული ძალისხმევა არ გამოიწვევს სისტემის მუშაობის მყისიერ და შესამჩნევ გაუმჯობესებას.

CBT ძირითადად ტრანსფორმაციას ეხება. თუ დაიცავთ მის პრინციპებსა და მიდგომებს, თქვენ შეძლებთ უპასუხოთ მენეჯმენტის სამ მთავარ კითხვას:

რა შეცვალოს? (რა არის შეზღუდვა?);
რა შეცვალოს? (რა ვუყოთ შეზღუდვას?);
როგორ შევიტანოთ ცვლილებები? (როგორ მოვიშოროთ შეზღუდვა?).

გახსოვდეთ, რომ ეს არის სისტემური პრობლემები და არა პროცესი. რა თქმა უნდა, მათზე პასუხები გავლენას მოახდენს ინდივიდუალურ პროცესებზე, მაგრამ ისინი ჩამოყალიბებულია იმისთვის, რომ გავიგოთ, თუ სად უნდა მიმართოს ძალისხმევა სისტემის მთლიანობის გასაუმჯობესებლად. პროცესებს აქვს მნიშვნელობა, მაგრამ საბოლოოდ ჩვენი ორგანიზაციები მარცხდებიან ან წარმატებას მიაღწევენ, როგორც სისტემები.

TOC და TQM არ არის ურთიერთგამომრიცხავი. პირიქით, TOC ავსებს იმ ხარვეზებს, რომლებზეც TQM-ს არასდროს მიუქცევია სათანადო ყურადღება: სად უნდა ფოკუსირდეს გაუმჯობესების ძალისხმევა მაქსიმალური და სწრაფი შედეგის მისაღწევად.

გაუმჯობესება არ არის საჭირო. გადარჩენა ნებაყოფლობითია.
ე.დემინგი

TOC პრინციპები:

ცვლილებების განხორციელებისას და კონფლიქტების მოგვარებისას უმჯობესია დაეყრდნოთ სისტემურ აზროვნებას და არა ანალიტიკურ აზროვნებას.
ოპტიმალური სისტემის გადაწყვეტილებების ეფექტურობა დროთა განმავლობაში მცირდება გარემო პირობების ცვლილების გამო. საჭიროა უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესი, რათა თვალყური ადევნოთ გადაწყვეტის შესაბამისობას და ეფექტურობას.
როდესაც სისტემა მთლიანობაში მუშაობს მაქსიმალური ეფექტურობით, მისი მხოლოდ ერთი ელემენტი მუშაობს თავისი შესაძლებლობების ზღვარზე. იმის ცოდნა, რომ სისტემის ყველა ნაწილი მუშაობს თავის ლიმიტზე, არ ნიშნავს იმას, რომ მთელი სისტემა ეფექტურად მუშაობს. სისტემის ოპტიმალური მდგომარეობა არ შედგება მისი ცალკეული ელემენტების ოპტიმალური მდგომარეობებისგან.
სისტემები ჯაჭვების მსგავსია. თითოეულ სისტემას აქვს ყველაზე სუსტი რგოლი (შეზღუდვა), რაც საბოლოოდ ამცირებს მთელი სისტემის ეფექტურობას.
ნებისმიერი შეუზღუდავი ელემენტის გაძლიერება არ აძლიერებს ჯაჭვს.
მიზანმიმართული, ინტელექტუალური ცვლილება მოითხოვს სისტემის ამჟამინდელი მდგომარეობის, მისი მიზნების და პრობლემების ბუნების გაგებას.
სისტემაში არასასურველი მოვლენების უმეტესობა გამოწვეულია რამდენიმე რეალური პრობლემის გამო.
რეალური პრობლემები თითქმის ყოველთვის დახვეწილია. ისინი საკუთარ თავს აცხადებენ არასასურველ მოვლენებზე, რომლებიც დაკავშირებულია მიზეზ-შედეგობრივი კავშირებით. ინდივიდუალური არასასურველი მოვლენების აღმოფხვრა იძლევა ცრუ უსაფრთხოების განცდას, ხოლო ნამდვილი მიზეზი შეუმჩნეველი რჩება. ასეთი გადაწყვეტილებები ხანმოკლეა. ძირითადი პრობლემის გადაწყვეტა ერთდროულად გამორიცხავს მასთან დაკავშირებულ ყველა არასასურველ მოვლენას.
ძირითადი პრობლემები, როგორც წესი, ამძაფრებს ფუძემდებლური კონფლიქტით. პრობლემის გადასაჭრელად აუცილებელია კონფლიქტის ძირითადი წინაპირობების იდენტიფიცირება და მათგან მინიმუმ ერთის მოშორება.
სისტემის შეზღუდვები შეიძლება იყოს როგორც ფიზიკური, ასევე ორგანიზაციული. ფიზიკური შეზღუდვების იდენტიფიცირება და აღმოფხვრა შედარებით ადვილია. ორგანიზაციული შეზღუდვები, როგორც წესი, უფრო რთულია გამოვლენილი და ამოღებული, მაგრამ მათი განეიტრალება ჩვეულებრივ უფრო მნიშვნელოვან და მნიშვნელოვან ცვლილებებს იწვევს, ვიდრე სისტემის ფიზიკური შეზღუდვების მოხსნა.
ინერცია უწყვეტი გაუმჯობესების ყველაზე ცუდი მტერია. გადაწყვეტილებები თანდათან იძენს წონას და მნიშვნელობას, გადატვირთულია დამხმარე დეტალების მასით, რაც ხელს უშლის შემდგომ გარდაქმნებს.
იდეები არ არის გამოსავალი. მსოფლიოში საუკეთესო იდეები ვერასოდეს მიაღწევენ თავიანთ პოტენციალს, სანამ არ გამოიყენებენ. და საუკეთესო იდეები მარცხდება განხორციელების ეტაპზე.

TOC-ის ხუთი სახელმძღვანელო ნაბიჯი

იპოვნეთ სისტემის შეზღუდვა.
დაისვენეთ სისტემის შეზღუდვის გავლენა.
მთელი ძალისხმევის კონცენტრირება სისტემის შემზღუდველზე.
შეზღუდვის მოხსნა.
დაუბრუნდით პირველ საფეხურს, გაიხსენეთ აზროვნების ინერცია.

როგორ გავიგოთ, მოახდინა თუ არა შეზღუდვის მოხსნა დადებითი გავლენა მთელ სისტემაზე? როგორ გავზომოთ ადგილობრივი გადაწყვეტილებების გავლენა მთლიან სისტემაზე? გოლრდატმა შეიმუშავა ძალიან მეთოდი, რომლითაც შეიძლება განისაზღვროს ინდივიდუალური მენეჯმენტის გადაწყვეტილების ეფექტურობა მთელი სისტემის მიზნის მიღწევის თვალსაზრისით. თითოეული მოქმედება ფასდება სამ პარამეტრზე გავლენის ხარისხის მიხედვით: ფულადი ნაკადების შესრულება, ინვესტიციები, საოპერაციო ხარჯები(ნახ. 2).

ბრინჯი. 2. შესრულების, საინვესტიციო და საოპერაციო ხარჯების განმარტებები

ფულადი ნაკადების შესრულება(Throughput, T) არის სიჩქარე, რომლითაც სისტემა მთლიანობაში გამოიმუშავებს შემოსავალს გაყიდვებიდან. თქვენ ასევე შეგიძლიათ შეხედოთ ფულადი სახსრების ნაკადების შესრულებას სხვა გზით - როგორც "სხვაობა გაყიდვების შედეგად ორგანიზაციაში შემოსულ ფულსა და გაყიდვების ღირებულებას შორის ცვლადი ხარჯების თვალსაზრისით გარკვეული პერიოდის განმავლობაში".

დანართები(ინვენტარი, I) არის ფული, რომელსაც სისტემა დებს გადამუშავებისა და გასაყიდად განკუთვნილ ობიექტებში, ან სისტემაში ამჟამად შენახული მთელი ფული. ესენია: მარაგები (TMZ), ნედლეული, მიმდინარე სამუშაოები, შეძენილი კომპონენტები და სხვა მატერიალური ნივთები, რომლებიც, სავარაუდოდ, საბოლოოდ გაიყიდება. თუმცა, ინვესტიციები ასევე მოიცავს ინვესტიციებს აღჭურვილობაში, შენობებში. საბოლოოდ, დაძველებული ტექნიკა და ფართიც გაიყიდება, თუნდაც ჯართის ფასად. ამ აქტივების ამორტიზაციისას მათი ღირებულება, ამორტიზაციის გამოკლებით, რჩება „ინვესტიციების“ განყოფილებაში, ხოლო ამორტიზაციის ხარჯები ემატება საოპერაციო ხარჯებს.

Საოპერაციო ხარჯები(საოპერაციო ხარჯი, OE) არის მთელი ის ფული, რომელიც სისტემამ უნდა დახარჯოს იმისათვის, რომ ინვესტიცია გადააქციოს ფულადი ნაკადების შესრულებად (ფულადი ნაკადები). სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ეს არის ფული, რომელიც ტოვებს სისტემას. მაგალითებია სამუშაო ძალა, კომუნალური ხარჯები, სახარჯო მასალები და ა.შ. აქტივების ამორტიზაცია ასევე შედის საოპერაციო ხარჯებში, რადგან ეს არის მატერიალური აქტივების ღირებულება, რომელსაც სისტემა ხარჯავს გარკვეული დონის შესრულების შესანარჩუნებლად.

როდესაც ფიქრობთ რა ქმედებები უნდა მიიღოთ, ჰკითხეთ საკუთარ თავს:

გააუმჯობესებს ის ფულადი ნაკადების შესრულებას? თუ ასეა, როგორ?
შეამცირებს ინვესტიციებს? თუ ასეა, როგორ?
შეამცირებს თუ არა საოპერაციო ხარჯებს? თუ ასეა, როგორ?

თუ ყველა კითხვაზე პასუხი დადებითია, განახორციელეთ ეს გადაწყვეტა და დარწმუნდით, რომ ის სარგებელს მოუტანს მთლიან სისტემას. თუ ეჭვი გაქვთ, გთხოვთ გადახედოთ მას. დასკვნა ის არის, რომ თუ იდეა არ იწვევს ფულადი ნაკადების მაღალ პროდუქტიულობას, თქვენ კარგავთ დროს და შესაძლოა ფულს.

T გაზრდის პოტენციალი ყოველთვის გაცილებით მაღალია, ვიდრე I და OE შემცირების პოტენციალი. აქედან გამომდინარე, გონივრული იქნება, პირველ რიგში, გავამახვილოთ ყურადღება სისტემის იმ ნაწილზე, რომელზედაც დამოკიდებულია T-ის ზრდა და მხოლოდ ამის შემდეგ მოვახერხოთ I და OE-ს შემცირება.

შეზღუდვების თეორია ბევრად მეტია, ვიდრე უბრალოდ თეორია. რეალურად ეს პარადიგმა, ნიმუში ან მოდელი, რომელიც მოიცავს არა მხოლოდ კონცეფციებს, რომლებიც ხელმძღვანელობენ რეკომენდაციებს, რეცეპტებს, არამედ საკუთარ მეთოდებსა და ინსტრუმენტებს. ჩვენ გამოვიკვლიეთ თეორიის ცნებები (სისტემები, როგორც ჯაჭვები; T, I და OE) და მისი პრინციპები (მიზეზი და შედეგი, ლოკალური ოპტიმა სისტემური ვერსიების წინააღმდეგ და ა.შ.), შევისწავლეთ რეცეპტები (ხუთი სახელმძღვანელო ნაბიჯი; რა უნდა შეიცვალოს, რა უნდა შეიცვალოს, როგორ განხორციელდეს ცვლილებები). სურათის დასასრულებლად, თქვენ უნდა იცოდეთ მეთოდები და ინსტრუმენტები.

მეთოდები:"Drum-buffer-Rope" ("Drum - Buffer - Rope"); ” ” არის პირდაპირი შედეგი “ფულადი ნაკადების შესრულების”, “ინვესტიციების” და “საოპერაციო ხარჯების” ცნებების გამოყენების, როგორც მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების ინსტრუმენტების სახით - განსხვავებით ტრადიციული ხარჯების აღრიცხვისგან. TOC მენეჯმენტის აღრიცხვა ძირეულად უარყოფს ზოგადად მიღებულ კონცეფციას პროდუქტის ან მომსახურების ერთეულზე ფიქსირებული ხარჯების განაწილების შესახებ. მიუხედავად იმისა, რომ ჯამები არსებითად იგივე რჩება, გამოყოფილი ფიქსირებული ხარჯების არარსებობა იწვევს მენეჯმენტის ძალიან განსხვავებულ გადაწყვეტილებებს, რამაც შეიძლება გავლენა მოახდინოს ფასზე და მარკეტინგული სტრატეგიადა უზრუნველყოს ორგანიზაციას კონკურენტული უპირატესობა. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, TOC მენეჯმენტის აღრიცხვა არის ფილოსოფია, რომელიც, განსხვავებით სტანდარტული ხარჯების აღრიცხვისგან, აძლიერებს მენეჯმენტის კარგ გადაწყვეტილებებს.

ხელსაწყოები Goldratt-ის მიერ შემუშავებული TOC-ისთვის, აგებულია ლოგიკის კანონების მიხედვით. ისინი წარმოდგენილია ხუთი ტიპის ლოგიკური ხეებით და ლოგიკური წესებით, რომლებიც განსაზღვრავენ მათ კონსტრუქციას. ეს არის მიმდინარე რეალობის ხე, Thundercloud კონფლიქტის მოგვარების დიაგრამა, მომავალი რეალობის ხე, გარდამავალი ხე, ტრანსფორმაციის გეგმა, წესებს ეწოდება ლოგიკური კონსტრუქციის ტესტირების კრიტერიუმები. ამ წიგნის საგანია ზემოაღნიშნული ლოგიკური ხეების აღწერა, მათი გამოყენების წესები და რეკომენდაციები.

ამჟამინდელი რეალობის ხე(DTR) არის პრობლემის ანალიზის ინსტრუმენტი (სურათი 3). მისი გამოყენება შესაძლებელია მიზეზ-შედეგობრივი კავშირების შესასწავლად, რომელიც განსაზღვრავს არსებულ მდგომარეობას. TDR იწყება სისტემაში არსებული გვერდითი მოვლენებით და გვეხმარება მივიღოთ ძირეული მიზეზი, ან ერთი ძირითადი პრობლემა, რომელმაც გამოიწვია ყველა გვერდითი მოვლენა, რომელიც ჩვენ შეგვხვდა. მთავარი პრობლემა, როგორც წესი, არის შეზღუდვა, რომლის პოვნასაც ვცდილობთ ხუთი სახელმძღვანელო ნაბიჯის ტაქტიკის გამოყენებით. DTR გვეუბნება, თუ რა უნდა მოვახდინოთ რეორგანიზაცია - ის ავლენს სისტემის უმცირეს, უმარტივეს ცვლილებას, რომელიც მისცემს უდიდეს დადებით ეფექტს.

ბრინჯი. 3. მიმდინარე რეალობის ხე

კონფლიქტის მოგვარების დიაგრამა(DRC) არის Goldratt-ის მიერ შემუშავებული ხელსაწყო ფარული კონფლიქტების მოსაშორებლად, რომლებიც, როგორც წესი, ეფუძნება ხანგრძლივ „ქრონიკულ“ პრობლემებს (ნახ. 4). DRC ეფუძნება ვარაუდს, რომ პრობლემების უმეტესობა გამოწვეულია რაიმე სახის დაპირისპირებით ან კონფლიქტით, რაც ხელს უშლის პრობლემის ჩვეული გზით გადაჭრას; თორემ დიდი ხნის წინ მოგვარებული იქნებოდა. DRC ასევე შეიძლება იყოს „კრეატიული ძრავის“ ფუნქცია, რომელიც საშუალებას მოგვცემს შევქმნათ ახალი იდეები, რომლებსაც შეუძლიათ ძველი მწვავე საკითხების „გარღვევა“.

ბრინჯი. 4. Thundercloud კონფლიქტის მოგვარების დიაგრამა

მომავლის რეალობის ხე(DBR) ემსახურება ორ მიზანს: ის საშუალებას გვაძლევს დავრწმუნდეთ, რომ მოქმედება, რომელსაც ჩვენ ვაპირებთ, რეალურად მიგვიყვანს სასურველ შედეგებამდე; ეს დიაგრამა შესაძლებელს ხდის განვსაზღვროთ რა უარყოფითი შედეგები შეიძლება გამოიწვიოს ჩვენ მიერ დაგეგმილმა მოქმედებამ. ჩვენი სისტემის ახალი კონფიგურაციის ეფექტურობის დადასტურებით, ეს ინსტრუმენტი პასუხობს კითხვას "რას შევცვალოთ?". DBR სქემა ასევე შეიძლება იყოს ფასდაუდებელი სტრატეგიული დაგეგმვის ინსტრუმენტი.

მას შემდეგ რაც მიიღება გადაწყვეტილება მოქმედების მიმდინარეობის შესახებ, გარდამავალი ხე(DP) ეხმარება ამ გადაწყვეტის განხორციელებას. ის განსაზღვრავს რა შეიძლება შეაფერხოს ჩვენს ქმედებებს და როგორ გადავლახოთ ეს დაბრკოლებები. ის ასევე საშუალებას გაძლევთ დააყენოთ მიზნის მისაღწევად აუცილებელი მოქმედებების თანმიმდევრობა. ეს დიაგრამა ნახევარი პასუხობს კითხვას "როგორ განვახორციელოთ ცვლილება?".

ხუთი ლოგიკური ინსტრუმენტიდან ბოლო - გეგმის შეცვლა- აძლევს ნაბიჯ ნაბიჯ ინსტრუქციებიგადაწყვეტილებების განხორციელებისთვის. არსებითად, ეს არის დეტალური საგზაო რუკა ჩვენი მიზნის მისაღწევად, რომელიც ავსებს პასუხს კითხვაზე „როგორ შევიტანოთ ცვლილებები?“.

ლოგიკური კონსტრუქციების შემოწმების კრიტერიუმებიარის „ლოგიკური ბმული“, რომელიც აერთიანებს ყველა ზემოთ ჩამოთვლილ დიაგრამას. არსებითად, ეს არის ინსტრუქციები, რომლებიც მართავენ ლოგიკური კონსტრუქციების შექმნას და შესწავლას. ლოგიკურად გასაგებად რომ ჩაითვალოს, დიაგრამა უნდა გაიაროს შემდეგი შემოწმება:

სიცხადე; განცხადების არსებობა; მიზეზობრივი კავშირის არსებობა;
მოცემული მიზეზის საკმარისობა; ალტერნატიული მიზეზის შემოწმება;
მიზეზის შედეგით ჩანაცვლება არ არის; შემოწმების გამოძიების ძიება;
არა ტავტოლოგია.

წიგნის დარჩენილი 7 თავი ეძღვნება დიაგრამების თეორიის დეტალურ აღწერას (მაგალითებით). ერთის მხრივ, მათი მოკლედ შეჯამება შეუძლებელია (წიგნის თითქმის მთლიანად გადაწერა საჭირო იქნებოდა). მეორეს მხრივ, სააზროვნო პროცესების მართვის პროცესი ჩემთვის ორაზროვანია. თუ TOC-ის პარადიგმა (ფილოსოფია, ცნებები) და მისი მეთოდები ( , ) რა თქმა უნდა ამაღლებს მენეჯერის დონეს, მაშინ რაც შეეხება ინსტრუმენტებს - აზროვნების პროცესებს - ყოველ შემთხვევაში, ჩემთვის ასეთი აზრი არ არსებობდა... არც თავიდან. თავში ყალიბდება სურათი და "ხეები" საჭიროა მხოლოდ მის გასამართლებლად!?.. ჯერ ხეები შენდება და მათ საფუძველზე ხდება "განმანათლებლობა"!?.. 🙂

წაიკითხეთ წიგნი და გამოიტანეთ საკუთარი დასკვნები...

მკაცრი მათემატიკური განმარტება T-ისა და მისი ურთიერთობის I-სა და OE-სთან გამომდინარეობს ფულადი სახსრების ნაკადის ბალანსის გამოხატულებიდან: CF (ფულადი სახსრების ნაკადი, ფულადი ნაკადი) = T - OE ± I, სადაც T - OE = NP (წმინდა მოგება, წმინდა მოგება). დინამიურ ფორმაში იგივე გამოხატულებას აქვს ფორმა: dCF/dt = T – OE – dl/dt, სადაც t არის დრო. ის შეიძლება წავიკითხოთ, როგორც „ფულადი ნაკადების ზრდა უდრის შემოსავლის გამომუშავების მაჩვენებელს საოპერაციო ხარჯების გამოკლებით და კომპანიის დაკავშირებულ კაპიტალის ცვლილებას“.