taksat

Si t'i tregoni me saktësi një punonjësi për pushimin nga puna. Bisedë në një rast të veçantë: si të qortoni një punonjës Komunikimi me kolegët - si ta ndërtoni atë

CEO e kompanisë "Njihni kompaninë tuaj", Claire Liu ndan gjashtë mënyra për t'i bërë punonjësit të flasin dhe të kuptojnë se çfarë mendojnë në të vërtetë për ju dhe kompaninë tuaj

Marrja në pyetje. Skena nga filmi Skyfall

Një ditë, rreth pesë vjet më parë, CEO im më ftoi për një bisedë kokë më kokë. Viti po mbaronte dhe ai donte të dinte se çfarë, sipas mendimit tim, kompania duhet të përmirësonte, nëse ai mund të bëhej një udhëheqës më i mirë si udhëheqës. Dhe ai donte të dëgjonte nga unë pikërisht atë që mendoj. Por pavarësisht nga garancitë e tij se ai mund të "përballonte të vërtetën", unë nuk munda ta detyroja veten t'i tregoja të vërtetën.

Dhe e vërteta ishte se nuk isha i sigurt për strategjinë e përgjithshme të kompanisë. Isha i shqetësuar se disa punonjës mendonin se ishin trajtuar në mënyrë të padrejtë. Por më dukej e kotë të flisja për këtë. Nuk mund ta imagjinoja që CEO do të më dëgjonte dhe do të ndryshonte diçka në kompani. Përkundrazi, më dukej se do të shkaktonte vetëm një reagim negativ. Kështu që më dukej se ishte më mirë të heshtja.

Nuk do ta harroj kurrë atë ndjenjë kur fsheh diçka. Preferoni të heshtni, sepse nuk besoni në mundësinë e ndonjë ndryshimi. Të them të drejtën, nuk jam krenar për heshtjen time. Tani, duke ditur gjithçka për nevojën për reagime nga udhëheqësi, nuk do ta bëja këtë. Si CEO, mund ta imagjinoj vetëm sa i zhgënjyer ishte shefi im kur u largova nga kompania disa muaj pas kësaj “bisedimi të sinqertë”.

Nga përvoja ime, unë jam shumë i kujdesshëm për bisedat një-në-një me punonjësit në kompaninë time. Nuk dua që anëtarët e ekipit tim të ndihen ashtu siç ndjehesha unë kur ishin në anën tjetër të tabelës. Dhe nuk dua të përsëris përvojën e ish-shefit tim, për të cilin ndjenjat e vërteta të punonjësve u bënë zbulim.

Dhe ja çfarë duhet të bëni për ta bërë bisedën kokë më kokë sa më hapur.

Bëjeni Empatinë Synimin tuaj

Sa herë që bëj një bisedë kokë më kokë, duhet të kuptoj se si ndihet tjetri. Çdo gjë tjetër zbehet në sfond. Gjatë bisedës nuk kritikoj performancën e punonjësit, nuk them se është koha që projekti të arrijë një nivel të ri (për të gjitha këto do të ketë një bisedë të veçantë). Një bisedë kokë më kokë është një kohë e paçmuar dhe e shenjtë për të zbuluar se si ndihet vërtet një punonjës.

Kur e bëni misionin tuaj empatinë, e gjithë natyra e bisedës ndryshon. Ju filloni të dëgjoni më shumë. Ju filloni të bëni pyetje më të menduara. Ju e perceptoni veten si të barabartë me punonjësin, duke supozuar se nuk i keni të gjitha përgjigjet. Punonjësit vërejnë se ju po përpiqeni të empatizoni me ta, dhe jo vetëm të nxirrni disa përfundime tuajat. Biseda një për një bëhet më pak frikësuese për punëtorin. Dhe pastaj ai është më i sinqertë me ju.

Unë demonstroj ndjeshmëri në bisedat me kolegët për të shmangur ndjenjat e frikësimit. Për shembull, mund të them diçka si kjo: “Sot dua të dëgjoj dhe të kuptoj vërtet se si ndihesh, kjo është e gjitha. Kjo nuk është një analizë e performancës. Kjo është një bisedë për mua. Më duhet të kuptoj se çfarë mund të bëj për të krijuar vendin më të mirë që keni punuar ndonjëherë."

Kur e deklaroni hapur ndjeshmërinë si misionin tuaj, ju i lejoni punonjësit të thonë gjithçka që nuk do të mund t'ju thoshin në rrethana të tjera.

Bëni pyetje që zbulojnë dy gjëra: tensionin dhe energjinë

Për të arritur në fund të mendimit të dikujt - veçanërisht për gjërat negative - bëj pyetje për momente specifike tensioni dhe momente specifike energjie. Me momente tensioni, nënkuptoj situata ku dikush ishte i zemëruar, i frustruar, i mërzitur, etj. Momentet e energjisë janë situata ku dikush ndihet i ngritur, entuziast dhe i motivuar. Duke ditur se cilat nga këto situata kanë ndodhur, do të jeni në gjendje të kuptoni se si të krijoni mjedise më pozitive që i japin energji punonjësve dhe si të eliminoni ato negative që krijojnë stres.

Kur pyet dikë për momente specifike kur ai ndihet i frustruar, konfuz, krenar, ai do të tregojë emocionet e tij gjatë ngjarjeve reale, jo diçka kalimtare ose imagjinare. Për shembull, nëse bëni pyetjen "Si jeni?", nëntë nga dhjetë punonjësit tuaj do të përgjigjen "Është në rregull" ose do të japin ndonjë përgjigje tjetër të paqartë dhe të përgjithësuar. Pyetja "Kur u ndjetë i zhgënjyer vitin e kaluar?" i referohet një momenti specifik, një situate specifike dhe emocione. Ju e detyroni punonjësin të mendojë konkretisht, i jepni leje të flasë se si ndihet duke punuar në kompaninë tuaj.

Këtu janë disa shembuj të pyetjeve që mund t'i bëni një punonjësi se çfarë duhet të shmangë:

Kur jeni zhgënjyer vitin e kaluar? Çfarë mund të bëj për t'i bërë gjëra të tilla më pak zhgënjyese dhe t'ju pengoj të punoni?
Kur u ndjetë në depresion apo të demoralizuar vitin e kaluar? Çfarë mund të bëj për t'ju mbështetur dhe për t'ju bindur se kjo nuk është një pengesë për zhvillimin e mëtejshëm?
Kur ishit të zhgënjyer me një vendim apo drejtim që mori kompania vitin e kaluar? A ka mundësi që të kemi humbur diçka? Ku dështuam? Cila mendoni se do të ishte mënyra më e mirë për ta bërë atë?
Kur ishe i pakënaqur ose i mërzitur për shkak të veprimeve të mia si CEO? Pse? Çfarë mund të ndryshoj në sjelljen time në të ardhmen?
Kur u mërzitët vitin e kaluar? Çfarë mund të bëj që të mos ndiheni kështu?
Kur ishit nervoz apo të mbingarkuar vitin e kaluar? Çfarë mund të bëj që të mos ndiheni kështu?

Ju lutemi vini re: kur flas për një moment specifik tensioni, sigurohem gjithashtu të pyes se çfarë mund të bëjmë unë ose kompania në të ardhmen. Kështu, biseda juaj e sinqertë nuk kthehet në tirada të pakëndshme, por bëhet produktive, ju ndihmon të gjeni një mënyrë. Kjo nuk do të thotë që ju duhet ta zgjidhni problemin këtu dhe tani. Por për veten tuaj, ju do të ngrini pyetjen se cilat masa duhet të merren në të ardhmen dhe do të filloni të mendoni në mënyrë konstruktive.

Këtu janë disa shembuj pyetjesh që mund të bëni për momente specifike të energjisë, në mënyrë që të dini se çfarë të bëni më shumë:

Kur jeni frymëzuar nga puna juaj vitin e kaluar? Çfarë mund të bëj për t'ju dhënë më shumë mundësi për të përjetuar të njëjtat ndjenja?
Kur ka qenë viti i fundit që keni qenë më krenar që jeni pjesë e kompanisë? Çfarë mund të bëj për t'ju mbajtur krenarë për të?
Kur jeni ndjerë më i motivuar për të punuar? Si mund të krijojmë një mjedis ku ju e ndjeni këtë më shpesh?
Kur u ndjetë më shumë "në rrjedhë" në javën e kaluar? Çfarë mund të bëjmë për t'ju dhënë më shumë hapësirë dhe kohë për të mbështetur këtë ndjenjë?
Çfarë do të dëshironit të mësoni, çfarë aftësish për të përmirësuar? A mund t'ju ndihmojë kompania me këtë?
Kur e keni ndjerë se kjo kompani është vendi më i mirë që keni punuar ndonjëherë? Si mund ta bëj kështu?

Nëse e gjithë kjo ju duket shumë e ndyrë, dhe në fakt ky nuk është stili juaj, nuk ju pëlqen të flisni për emocione - e kuptoj. Përpiquni të përfshini të paktën një ose dy pyetje në lidhje me momentet e tensionit ose të energjisë në bisedën tuaj të ardhshme të sinqertë. Unë garantoj se këto dy pyetje do të hedhin shumë dritë mbi nivelet morale të punonjësve.

Dhe mbani në mend se nuk ka asgjë të keqe të jesh emocional. Mënyra se si ndihen punonjësit gjatë punës ndikon drejtpërdrejt në atë se sa mirë e bëjnë atë.

Pranojeni atë që keni bërë gabim

Ndonjëherë, kur pyet punonjësit për momente specifike tensioni ose energjie, pyetja në vetvete nuk mjafton për t'i inkurajuar ata të jenë të sinqertë. Njerëzit janë veçanërisht të kujdesshëm për të rrëfyer dhe folur për diçka negative dhe mund të nevojitet një nxitje shtesë. Pse? Sepse ka një marrëdhënie të caktuar midis punonjësve dhe pronarit të biznesit dhe ju duhet të gjeni një mënyrë për ta neutralizuar atë.

Mënyra më e mirë për të kapërcyer këtë pengesë është të pranoni se mendoni se keni bërë diçka të gabuar. Përdorni pyetjen për të treguar se ku keni gabuar. Për shembull, nëse pyetni "Çfarë mund të përmirësojmë ne si kompani?" dhe merrni heshtje si përgjigje, ndani atë me të cilën po luftoni ose nuk jeni të sigurt. "Unë mendoj se ... mund të jetë më mirë ... Çfarë mendoni?" ose "Unë mendoj se mund të jem më i mirë në... A jeni dakord apo jo?" Duke treguar cenueshmërinë tuaj, ju i jepni punonjësit besimin se reagimet e tij nuk do të perceptohen negativisht.

Shpjegoni pse keni nevojë për ndihmën e tyre

Një nga gjërat kryesore që mund të bëni për të inkurajuar një punonjës të jetë i sinqertë është të shpjegoni pse kontributi i tyre është i vlefshëm. Shpesh harroj ta bëj këtë vetë. Por kur shpjegoj, i tregon punonjësit se nuk po bëj pyetje nga kotësia ose nga dëshira për të vendosur kufij. Unë shpjegoj se si reagimi i tij ndikon në suksesin e kompanisë dhe karrierën e tij. Profesorja Amy Edmondson, e cila shpiku termin "siguri psikologjike në vendin e punës", rekomandon të bëhet e qartë se ka pasiguri të madhe për të ardhmen dhe një ndërvarësi të madhe. Me fjalë të tjera, duke qenë se e ardhmja është e pasigurt dhe ka ende shumë për të kuptuar, mendimi dhe reagimet e të gjithëve kanë rëndësi. Për shembull, ju mund t'i thoni diçka të tillë punonjësit tuaj: "Mendimi juaj ka vërtet rëndësi për mua, sepse ne ende nuk e kuptojmë se si ... Ka shumë më tepër për të kuptuar, dhe ne kemi nevojë për komentet tuaja në mënyrë që të vendosim të caktuar detyrat".

Mos jini në mbrojtje

Kur dikush iu përgjigj sinqerisht pyetjes suaj, duhet të jeni të sigurt se nuk do të bëheni mbrojtës. Reagimi mbrojtës vret kulturën e hapjes. Në mbrojtje, ju i thoni kolegut tuaj: "Unë me të vërtetë nuk doja ta dëgjoja këtë," dhe nuk do të merrni përgjigje të sinqerta herën tjetër. Pra, kur dikush sjell një temë të vështirë, shikoni veten. A jeni duke u bërë i papërmbajtur dhe mbrojtës? Apo dëgjoni me qetësi dhe bëni pyetje të vëmendshme më tej? Reagimi juaj është një tregues për ta nëse do të ndihen rehat gjatë bisedave të tilla të vështira në të ardhmen.

flisni më pak

Mos u përpiqni të kundërshtoni çdo vërejtje të bashkëbiseduesit. Mos u justifikoni se sa i zënë keni qenë. Bëni një pyetje të shkurtër. Dëgjo. Merr Shenime. Falenderoni punonjësin për mesazhin dhe premtoni se do të mendoni për atë që ata thanë. Nëse e gjeni veten duke filluar të debatoni, ndaloni. Kujtojini vetes se puna juaj është empatia. Kjo do të thotë që ju duhet të flisni më pak. Sa më pak të thoni, aq më e madhe është mundësia që punonjësi t'ju tregojë të vërtetën se si ndihet për kompaninë.

Nuk është aq e lehtë. Sa herë që bëj një bisedë kokë më kokë, nervozohem pak kur pyes për momente tensioni. Dhe gjithmonë marr frymë thellë për të shmangur mbrojtjen kur punonjësit më përgjigjen.

Të bësh biseda të sinqerta kërkon disiplinë dhe një sasi të caktuar guximi. Mbi të gjitha, kërkon një dëshirë të vërtetë për të ditur të vërtetën. Ajo që më bën të kërkoj përgjigje të sinqerta çdo herë në biseda të tilla është besimi se një pamje objektive e realitetit aktual - si po zhvillohet biznesi ynë, çfarë mendojnë punonjësit tanë për kompaninë - është e vetmja mënyrë ndërtoni një kompani më të mirë dhe bëhuni një udhëheqës më i mirë. Pa e ditur të vërtetën, po humbas mundësinë për ta bërë kompaninë më të mirë dhe madje po shtyj një punonjës të vlefshëm të largohet.

Të kesh një bisedë të sinqertë me një bashkëpunëtor është një nga mënyrat e pakta që mund ta gjesh këtë të vërtetë. Le të përpiqemi me hakmarrje ta bëjmë mirë.

Artikull i dobishëm? Regjistrohu në tonë kanal në Zen dhe ndiqni përditësimet dhe diskutimet më të mira mbi "Ideonomikë"

","NextFontIcon":" ")" data-theiapostslider-onchangeslide=""""/>

Kompanitë evropiane kanë një traditë shumë më të gjerë të vlerësimit të personelit. Kompanitë ruse vetëm kohët e fundit kanë filluar të eksperimentojnë në këtë fushë. Por shumica preferon të adoptojë përvojën e kolegëve të tyre perëndimorë, duke mos e përshtatur gjithmonë me kushtet tona. Si pjesë e vlerësimit të personelit, shpesh përdoret një intervistë vlerësimi. Ai përfshin një dialog me punonjësin. Bazuar në rezultatet e vlerësimit, punonjësi vendos qëllimet për vitin e ardhshëm. Cilësia e dialogut varet nga disponimi dhe mendimet me të cilat punonjësi vazhdon punën. Prandaj, është e nevojshme të respektohen disa parime që dialogu të jetë efektiv si për atë që e zhvillon ashtu edhe për atë me të cilin zhvillohet.

Faza më e rëndësishme në vlerësimin e punës së vartësve është një intervistë vlerësimi. Një intervistë vlerësimi është një intervistë me një person të vlerësuar që zgjidh detyra mjaft specifike.
Një intervistë e tillë ndihmon menaxherin dhe vartësin të përcaktojnë pritshmëritë e tyre të ndërsjella. Gjithashtu kryhen intervista vlerësuese me punonjësit për t'i informuar ata për rezultatin e vlerësimit të performancës së tyre. Ai i lejon menaxherit të bëjë një bilanc të punës së vartësit, të përforcojë sjelljen e dëshiruar, të nxjerrë në pah mangësitë në punë dhe të zhvillojë një plan për përmirësimin e punës me të.

Kompania jonë deri vonë nuk e kishte praktikën e mbajtjes së dialogëve të tillë, megjithatë, kur u vendos për ndryshimin e sistemit të vlerësimit, lindi nevoja për të kërkuar modele të reja të vlerësimit të personelit.

Në kompaninë tonë, në vend të certifikimit të personelit, u prezantua një model evropian, të cilin e caktova si “Vlerësim vjetor dhe dialog me një punonjës”.

Dhe nëse menaxherët kanë mundur të merren me gradimin e punonjësve në fund të vitit, atëherë ka pasur probleme të mëdha me zhvillimin e dialogut me punonjësit, sepse. shumica e liderëve nuk kishin një praktikë të tillë.

Dialogu me punonjësin është një element kyç i procedurës vjetore të vlerësimit të personelit. Ndërtimi i një dialogu rrjedh nga idetë e liderit për procesin e menaxhimit të njerëzve dhe për mënyrat për të ndikuar në sjelljen e tyre. Ekzistojnë të paktën tre qasje që mund të përdoren nga menaxheri:

forcë- për të detyruar për të përmirësuar punën ose sjelljen, për të shtypur rezistencën.
për të bindur- bindin punonjësin për nevojën për ndryshim.
përfshirja e punonjësit në vendimmarrje- përcillni këndvështrimin tuaj, kuptoni këndvështrimin e punonjësit dhe arrini në një marrëveshje të përbashkët. Zgjoni dëshirën e punonjësit për rritje profesionale dhe zhvillim personal. Përcaktoni se çfarë duhet bërë për të zgjidhur problemet që pengojnë përmirësimin e efikasitetit të tij.

Natyrisht, opsioni i tretë është i saktë nga pikëpamja e motivimit më efektiv të punonjësve. Vetë punonjësi e merr vendimin, që do të thotë se ai është përgjegjës për to.

Për ta bërë më të lehtë marrjen parasysh të menaxherëve tanë, u hartua një program trajnimi për vlerësimin dhe dialogun me punonjësin.

Fillimisht ishte e nevojshme të shpjegohej pse ne po zhvillojmë fare dialog.

Për menaxherin dhe për punonjësin, qëllimet në dialog ishin të ndryshme:

për një punonjës:

Kuptoni qëllimet e Kompanisë dhe lidhni ato me qëllimet tuaja profesionale;
Kuptoni se sa mirë e bën punën e tij, deri në çfarë mase menaxheri është i kënaqur me rezultatet e tij të punës;
Merrni rekomandime në kohë që kontribuojnë në performancën më të mirë të punës, planifikoni aktivitetet tuaja në mënyrë më efikase;
Të përfshihet në procesin e hartimit të planeve zhvillimore dhe përcaktimit të qëllimeve;
Komunikoni këndvështrimin tuaj me menaxherin tuaj.

për liderin:

Merrni reagime mbi pritjet e punonjësve;
Ndihmoni punonjësin për të përmirësuar efikasitetin e punës së tij, për të përdorur më mirë potencialin e tij profesional;
Arritni rritjen e produktivitetit dhe objektivat e biznesit duke rritur motivimin e punonjësve.

Për të ndihmuar në kontrollin e procesit të vlerësimit vjetor dhe për të ndihmuar menaxherët me planifikimin, procesi i zhvillimit të dialogut është ndarë në faza.

Hapi 1. Përgatitja e punonjësve.

Para se të kalojë dialogun, punonjësi duhet të njihet me kriteret e vlerësimit, si dhe të përgatitet për t'iu përgjigjur pyetjeve të mëposhtme:

1. Çfarë ishte planifikuar të bëhej gjatë periudhës raportuese?
2. Çfarë është bërë?
3. Çfarë nuk u bë dhe pse?
4. Cilat detyra janë planifikuar për të ardhmen?
5. Si do të vlerësohet arritja e tyre (si do të dihet se janë arritur?)
6. Si mund të përmirësohen rezultatet e sotme? Çfarë duhet bërë për këtë?

Gjithashtu, punonjësi mund të përgatisë një raport për zbatimin e planit të punës dhe dokumenteve të tjera të nevojshme, nga këndvështrimi i tij. Punonjësi mund të mos pajtohet me vlerësimin e menaxherit, dhe për këtë arsye ai duhet të jetë në gjendje të argumentojë mendimin e tij. Për më tepër, gjatë dialogut, rezultatet e punës së punonjësit përmblidhen, dhe atij i duhet kohë e mjaftueshme për të përsëritur vetë se cilat synime i janë vendosur dhe çfarë ka arritur.

Përgatitja e një punonjësi është e rëndësishme për të, para së gjithash. Prandaj, në fillim, menaxherët mund të harrojnë të informojnë punonjësin për vlerësimin e ardhshëm, ose të mos e informojnë atë për nevojën për t'u përgatitur.

Për të parandaluar që dialogu të kthehet në një situatë stresuese, ekipi i vlerësimit të personelit dërgoi në mënyrë të pavarur letra informative punonjësit me një përshkrim të hollësishëm të çështjeve dhe procedurën e zhvillimit të dialogut dhe rekomandime.

Rishikoni objektivat e vitit të mëparshëm dhe vlerësoni nivelin e arritjes për çdo qëllim që keni vendosur.
Vlerësoni pikat tuaja të forta dhe identifikoni fushat që kanë nevojë për përmirësim.
Përcaktoni hapat tuaj të ardhshëm për të vazhduar zhvillimin personal.
Përcaktoni dhe përshkruani qartë 3-6 qëllimet personale në të cilat dëshironi të përqendroheni vitin e ardhshëm, përcaktoni se si do ta matni arritjen e tyre.
Mendoni për planet tuaja për të ardhmen në mënyrë që t'i përshkruani ato qartë dhe shkurt.

Sa më aktivisht të marrë pjesë punonjësi në procesin e vlerësimit, aq më e lartë është përgjegjësia e tij për zbatimin e vendimeve të marra gjatë intervistës së vlerësimit.

Hapi 2. Përgatitja e liderit.

Në mënyrë që dialogu me punonjësin të jetë i suksesshëm, menaxheri duhet:

të jetë në gjendje të gjejë kontakt psikologjik me vartësit;
të jetë në gjendje të planifikojë dhe analizojë punën e vartësve;
të kuptojë qëllimet e organizatës dhe detyrat me të cilat përballet punonjësi;
të njohë standardet dhe kriteret për kryerjen e punës;
mbledhin informacionin më të plotë për performancën e punonjësit.

Ishin këto kërkesa për përgatitjen e një drejtuesi që fola kur zhvillova trajnimin. Por është e qartë se jo të gjithë drejtuesit do ta marrin këtë me përgjegjësi dhe jo të gjithë mund t'i plotësojnë këto kërkesa. Praktika ka treguar se disa menaxherë nuk mund të vendosin qëllime për vitin për vartësit e tyre, nuk mund të nxjerrin në pah gjënë kryesore, etj. Sigurisht, kjo vlente më shumë për menaxherët e nivelit të ulët... Por megjithatë, zbulimi nuk ishte i këndshëm. Për të eliminuar këtë problem, ne morëm një urdhër për të shkruar një trajnim për vendosjen e qëllimeve për qendrën tonë të trajnimit.

Me pikën e parë (aftësia për të gjetur kontakt psikologjik me një vartës), situata ishte më e ndërlikuar. Tashmë është dashur një grup i tërë trajnimesh për të zhvilluar aftësitë e komunikimit. Nëse menaxheri kishte vështirësi në zhvillimin e një dialogu me punonjësit, atij iu kërkua t'i nënshtrohej trajnimit paraprakisht. Mjaft e çuditshme, shumë drejtues pranuan sinqerisht se kishin probleme të caktuara dhe kërkuan trajnim.

Ne rekomanduam gjithashtu që menaxherët të krijojnë një bazë të dhënash në të cilën ata mund të fusin vlerësimet e ndërmjetme të punonjësve gjatë vitit, gabimet e bëra, iniciativat, etj. Monitorimi i vazhdueshëm gjatë gjithë vitit do të ndihmojë vlerësuesin të ketë një ide të qartë për arritjet, vështirësitë dhe pengesat e mundshme të punonjësit.

Sipas vlerësimeve të mëparshme të punonjësve, ekipi i vlerësimit kishte të gjithë bazën e të dhënave dhe menaxheri mund ta përdorte këtë informacion. Aty ai mund të gjente rekomandime për zhvillimin, dobësitë, pritshmëritë për karrierën e punonjësit dhe të përcaktonte se sa progres ka bërë punonjësi në secilin parametër.

Nga pikëpamja psikologjike, menaxheri duhet të ketë parasysh se qëllimi i vlerësimit është të ndihmojë në përmirësimin e efikasitetit të punonjësit, kthimin e tij dhe përdorimin më të plotë të potencialit të tij profesional. Nuk duhet të ketë vend për emocione dhe subjektivizëm. Lideri duhet të jetë i gatshëm të dëgjojë dhe të mendojë për atë që thotë personi që vlerësohet dhe të hyjë në dialog me të.

I vlerësuari duhet të dijë saktësisht qëllimet dhe kriteret me të cilat vlerësohet puna dhe sjellja e tij në punë. Sa më i drejtë punonjësi e konsideron vlerësimin e punës së tij, aq më e lartë është përgjegjësia e tij për zbatimin e vendimeve të marra gjatë intervistës së vlerësimit, aq më shumë është i kënaqur me rrjedhën e intervistës, aq më i gatshëm është të pajtohet me vlerësimin përfundimtar. , dhe sa më të larta të jenë gjasat që ai të ndërmarrë hapa realë për të përmirësuar efikasitetin e punës së tyre dhe rritjen e tyre profesionale në të ardhmen.

Hapi 3. Ne zhvillojmë një dialog me punonjësin.

Menaxheri duhet të caktojë një kohë interviste për çdo punonjës të paktën dy javë përpara (një intervistë zakonisht zgjat nga gjysmë ore në një orë e gjysmë, në varësi të pozicionit të punonjësit të vlerësuar dhe çfarë detyrash kryen).

Por fillimisht e gjithë procedura e vlerësimit vjetor dhe dialogut monitorohej nga grupi i vlerësimit të personelit. Për të kontrolluar që dialogu të bëhej dhe askush të mos dilte jashtë orarit, ne i shënuam personalisht të gjitha takimet në orar. Punë e mundimshme por e nevojshme.

Takimet u caktuan për menaxherin dhe punonjësin (si rregull, dhomat e mbledhjeve përdoreshin për këto takime në mënyrë që thirrjet e punës etj. të mos ndërhynin në dialog).

Derisa procedura u bë e zakonshme, specialistët e grupit të vlerësimit ishin të pranishëm në dialog dhe ndihmuan që procesi të ecë pa probleme.

Disa liderë vetë na kërkuan të ishim të pranishëm, të tjerë, pas disa dialogëve, mundën ta zhvillonin vetë dialogun dhe nuk patën ndonjë vështirësi.

Për të shmangur heshtje të gjata ose biseda për tema të jashtme, secilit menaxher iu ofrua një listë pyetjesh shembull për një dialog me një punonjës:

1. Cilat janë kërkesat kryesore për pozicionin tuaj?
2. Çfarë niveli keni arritur në secilën prej këtyre kërkesave?
3. Çfarë synimesh keni pasur për periudhën e kaluar? (2-3 objektiva)
4. A kishte ndonjë detyrë shtesë, të paplanifikuar?
5. Si do ta vlerësonit punën që keni bërë?
6. Në çfarë mase u arrit secili qëllim?
7. Çfarë nuk u bë? Pse ndodhi kjo? Çfarë e pengoi këtë?
8. Cilat detyra janë planifikuar për të ardhmen?
9. Për çfarë qëllimi do të kryhen këto detyra?
10. Arritja e cilat detyra do të jenë më të rëndësishmet?
11. Si do të vlerësohet arritja e tyre (si do të dihet se janë arritur?)
12. Sa shpesh dhe si do të ishte optimale për t'i vlerësuar ato?
13. Çfarë vështirësish mund të lindin në zbatimin e tyre? Si mund të parandaloni shfaqjen e tyre (çfarë mund të bëni për këtë?)
14. Si mund t'i përmirësoni rezultatet tuaja aktuale?
15. A po përdoren tani aftësitë, njohuritë dhe aftësitë tuaja në mënyrën më të mirë të mundshme? Nëse jo, çfarë duhet bërë?
16. Çfarë lloj trajnimi do t'ju ndihmonte të përmirësoni performancën tuaj?
17. Cilat janë pritshmëritë tuaja të punës për të ardhmen?
18. Çfarë lloj stimujsh do të preferonit?
19. Sa i kënaqur jeni me komentet që ju jep shefi?
20. Çfarë lloj reagimi do të dëshironit t'ju jepte ai dhe sa shpesh?

Siç doli, pyetjet i ndihmuan shumë udhëheqësit në ndërtimin e një dialogu.

Në të njëjtën kohë, menaxheri duhet të kujtojë vazhdimisht se dialogu duhet të motivojë punonjësin.

Disa aspekte veprimtaria e punës një punonjës mund të fshihet nga menaxheri, kështu që ndonjëherë vlerësimi i punës së dikujt (vetëvlerësimi) është më i saktë se vlerësimi nga autoritetet.

Bazuar në rezultatet e dialogut, menaxheri formulon qëllimet për punonjësin për vitin e ardhshëm.

Në mënyrë që qëllimet të jenë të qarta dhe të arritshme, ato duhet të jenë:

1. Specifike- formulimi duhet të përmbajë përgjigjen e pyetjes "çfarë të bëjmë?", domethënë foljen e formës së përsosur (siguroj, zbatoj, rrit). Fjalët që nuk mbajnë ngarkesë semantike nuk duhet të lejohen në formulimin e qëllimit. Për shembull: optimale, e denjë, gjithëpërfshirëse.
2. Kuantitativisht (cilësisht) i matshëm- kur vendosni një qëllim, është e nevojshme të vendosni kritere të qarta të matshme që do të ndihmojnë në gjykimin e arritjes së tij. Numrat përdoren për matshmërinë sasiore. Për cilësi - specifikime teknike ose dokument tjetër.
3. Lidhur me qëllimet dhe objektivat e Kompanisë dhe/ose divizionit- synimet që vendosni duhet të rrjedhin nga qëllimet e një radhe më të lartë. Në mënyrë ideale, është e nevojshme të përcaktohet një hierarki e qëllimeve, nga filozofia e ndërmarrjes deri te qëllimet strategjike dhe taktike të organizatës dhe njësisë.
4. Ultimate- nëse qëllimi nuk ka një afat, ka shumë mundësi që të mos përmbushet kurrë. Prandaj, gjatë përcaktimit të qëllimeve, është e nevojshme të përcaktohet afati i zbatimit.
5. Kompromisi (realiteti dhe sfida)- Qëllimet duhet të jenë realiste, pra të arritshme. Në të njëjtën kohë, ato duhet të përmbajnë një tepricë të treguesit të mëparshëm.

Pjesëmarrja e punonjësve në përcaktimin e qëllimeve për punën e tyre çon në rezultate më të mira sesa shtrëngimi ose kritika nga menaxheri.

Sa më mirë punonjësi të kuptojë se si rezultatet e punës së tij lidhen me arritjen e qëllimeve të të gjithë organizatës, aq më të mëdha mund të priten rezultate nga dialogu.

Numri i qëllimeve për një punonjës, si rregull, nuk duhet të kalojë pesë deri në shtatë. Nëse ka më shumë prej tyre, atëherë punonjësi nuk do të jetë në gjendje t'i mbajë të gjitha në fushën e vëmendjes, ai do të fillojë të spërkat.

Praktika ka treguar se pothuajse askush nuk mund të vendoste më shumë se pesë gola, sepse. është mjaft e vështirë. Këtu është e nevojshme të dallohen qëllimet nga detyrat. Nuk është e nevojshme që thjesht të renditen të gjitha detyrat që menaxheri dëshiron t'i vendosë punonjësit. Duhet të vendosen synime për zhvillim, si profesional ashtu edhe personal, dhe nuk ka nevojë të rishkruhet thjesht plani vjetor.

Për t'i ndihmuar menaxherët të kuptojnë se si duhet të formulohen qëllimet, mund të bëni një trajnim të vogël dhe t'i ftoni ata të dialogojnë dhe të vendosin qëllime për një punonjës imagjinar. Ne dolëm me disa raste për të punuar në një grup me drejtues (shih Shtojcën 1 për një shembull të një rasti).

Udhëheqësve në trajnim iu kërkua të merrnin parasysh heronjtë e propozuar dhe, bazuar në analizën e dobësive dhe pikave të forta, të vendosnin qëllime për ta për vitin e ardhshëm.

Pastaj grupi përpunoi gabimet e drejtuesve - të ashtuquajturat. "qëllime të gabuara". Për çdo qëllim "të gabuar", udhëheqësit formuluan një "të saktë".

Si rezultat i dialogut, menaxheri duhet të sigurohet që objektivat e detyrës dhe rezultatet e pritura janë të qarta.
Kompania jonë ka zhvilluar një formular në të cilin futen rezultatet e dialogut (Shtojca 2). Menaxherit i kërkohet të plotësojë në kohën e duhur formularin e vlerësimit të zhvilluar në organizatë për vartësin. Nëse ai e lë këtë detyrë në momentin e fundit, atëherë ai thjesht mund të harrojë se cilat synime janë vendosur.

Suksesi i intervistës së vlerësimit varet në mënyrë thelbësore nga niveli i zhvillimit të aftësive të nevojshme dhe aftësia e menaxherit për të krijuar kushte të favorshme për arritjen e qëllimeve kryesore të vlerësimit vjetor gjatë bisedës me vartësin. Ka një sërë faktorësh që ndikojnë në suksesin e një interviste vlerësimi.

Niveli i zhvillimit të vlerësuesve të aftësive të nevojshme:

Aftësia për të vendosur kontakt psikologjik
Aftësi në teknikat e dëgjimit aktiv
Planifikimi dhe analiza e punës
Aftësia për të zgjedhur dhe përdorur saktë metodat e vlerësimit
Konsultimi dhe zhvillimi i vartësve

Cilësia e përgatitjes për intervistën e vlerësuesve dhe të vlerësuarve:

Trajnimi i liderit:

Kuptimi i qëllimeve të organizatës dhe detyrave me të cilat përballet punonjësi i vlerësuar
Njohja e standardeve dhe kritereve të performancës
Mbledhja e informacionit më të plotë në lidhje me performancën e punonjësit të vlerësuar
Identifikimi i mënyrave për të përfituar sa më shumë nga punonjësi i vlerësuar

Përgatitja vartëse:

Kuptimi i objektivave të punës/detyrës
Njohuri të kritereve dhe standardeve të performancës
Njohja e pikave tuaja të forta dhe të dobëta
Kuptimi i marrëdhënies së rezultateve të punës dhe perspektivave për ju zhvillim profesional dhe karrierën

Kryerja e procesit:

Pjesëmarrja aktive e punonjësit të vlerësuar në procesin e vlerësimit
Qëndrimet konstruktive të menaxherit dhe, nëse është e nevojshme, ndihmë për punonjësit e vlerësuar

Arritja e marrëveshjes për përmbajtjen e punës:

Zhvilloni një plan veprimi për të adresuar çështjet operacionale që ulin performancën
Vendosja e qëllimeve të punës për të ardhmen
Përcaktimi i parametrave të rezultateve të pritura
Arritja e marrëveshjes për çështjet e diskutuara

Kontrolli

Vendosja e piketa
Vendosja e standardeve
Zgjedhja e formës së kontrollit
Sigurimi që nxitja e marrë nga punonjësi të jetë në përputhje me rezultatet e vlerësimit.

Një dialog i tillë i mundëson punonjësit dhe menaxherit të marrin reagime mbi pritjet e ndërsjella që lidhen me kryerjen e punës, detyrat premtuese dhe kushtet e nevojshme për ndërveprim efektiv. Prandaj, gjatë përgatitjes së menaxherëve për intervista, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet mënyrës se si t'i jepni reagime një vartësi dhe si t'i merrni ato prej tij.

Pyetjet e menaxherit gjatë intervistës janë krijuar për të përcaktuar jo vetëm nivelin e vërtetë të performancës së punonjësit, por edhe për të identifikuar faktorët që ndikojnë negativisht në punën e tij. Sidoqoftë, nuk duhet të mbivlerësohet aftësia e një punonjësi për të analizuar faktorët që përcaktojnë efektivitetin e punës së tij. Aftësia për të dëgjuar presupozon aftësinë, edhe me detaje të parëndësishme, me goditje individuale, për të identifikuar praninë e problemeve serioze që ndikojnë në punën e një punonjësi. Kjo do të ndihmojë në formulimin e supozimeve të caktuara që mund të testohen gjatë intervistës.
Intervista e vlerësimit kërkon që menaxheri jo vetëm të dëgjojë, por të dëgjojë në mënyrë aktive - kjo është një aftësi që duhet të trajnohet.

Hapi 4: Përfundimi i Intervistës së Vlerësimit

Kjo është faza më e rëndësishme e intervistës së vlerësimit. Në këtë fazë përmblidhen vlerësimet e dhëna më parë, përshkruhen edhe një herë qëllimet dhe prioritetet për vitin e ardhshëm.

Në fund të intervistës, është e rëndësishme që menaxheri t'i kushtojë vëmendje të veçantë konstruktivitetit të kritikës. Vartësi duhet të kuptojë qartë jo vetëm që ka bërë diçka nën kërkesat e përcaktuara, por edhe si të korrigjojë gabimet e bëra në vitin e ardhshëm.

Është veçanërisht e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje motivimit të punonjësve. A do të digjet ai pas përfundimit të intervistës nga dëshira për t'u përmirësuar dhe për të arritur lartësi të reja profesionale, apo do të largohet i dëshpëruar me mendimin për të gjetur një punë të re? Intervistën duhet ta përfundoni me një notë pozitive, në mënyrë që vartësi ta lërë menaxherin me një qëndrim të mirë ndaj punës. Në fund, duhet të përsërisni edhe një herë qëllimet që duhet të arrihen në të ardhmen. Përveç kësaj, është e nevojshme të përcaktohet data kur do të përmblidhet nëntotali i punës së planifikuar gjatë intervistës.

Kur kompania jonë sapo po prezantonte një sistem të ri të vlerësimit të personelit, ne vendosëm të kryenim një anketë me punonjësit menjëherë pas dialogut.

Siç doli, shumë udhëheqësve u pëlqente të zhvillonin një dialog, sepse. ata patën mundësinë të bisedonin me vartësit e tyre jo për detyrat aktuale, por për problemet dhe perspektivat e tyre urgjente. Gjatë dialogut, shumë liderë (sidomos të rinjtë) vunë re se morën informacion krejtësisht të papritur, gjë që i ndihmoi shumë në vendosjen e kontakteve me vartësit e tyre.
Punonjësit që u vlerësuan gjithashtu theksuan rëndësinë e mbajtjes së dialogëve të tillë.
Megjithatë, përveç interesit dhe entuziazmit, kishte edhe zhgënjim - disa menaxherë ishin shumë të zhgënjyer me përgjigjet e punonjësve të tyre (për shembull, një punonjës nuk mund ta përcaktonte qartë detyrat zyrtare). Menaxherët, natyrisht, e panë arsyen e trajnimit kaq të dobët të punonjësve në mangësitë e tyre.

Gjatë dialogut u diskutua edhe për planet e karrierës. Disa punonjës u rekomanduan për regjistrim në rezervën e personelit, më vonë u ngritën në detyrë dhe dy persona gjatë dialogut shprehën dëshirën për t'u larguar nga kompania, sepse kishin grumbulluar shumë pretendime të pathëna që nuk mund të kapërceheshin më.

Në përgjithësi, dialogu me punonjësin kishte një efekt motivues për punonjësit.

Shtojca 1

Rasti për trajnim në procedurën e dialogut vjetor

Zhurma Ivan

23 vjeç. Ai ka gjashtë muaj që punon në departamentin tuaj si specialist shitjesh. Ai është aktiv si askush tjetër, merr përsipër detyra të çdo kompleksiteti, pavarësisht se shumë prej tyre nuk mund të zgjidhen në mënyrë të pavarur. Ai është i etur për të fituar përvojë dhe për t'u zhvilluar, por qartë i mungojnë njohuritë, shpesh i mungojnë detajet e rëndësishme, është impulsiv, nuk llogarit forcën dhe kohën e tij. Jurist me arsim, sapo mbaruar universitetin.

Për zbatimin e planit, i keni dhënë 2, sepse. nuk tregon rezultate të qëndrueshme.
Por për sa i përket potencialit, atij mund t'i jepet 4, sepse Ivan është thjesht një burim i pashtershëm energjie dhe aktiviteti, të cilit duhet t'i jepet vektori i duhur. Për më tepër, ai është i ri dhe tregon besnikëri të lartë ndaj Kompanisë, përpiqet për rritjen e karrierës dhe, në parim, mëson shpejt njohuritë e reja.

-1

Punonjësit kanë një marrëdhënie të ndryshme me shefin e tyre. Disa flasin si të barabartë, të tjerë kanë frikë të hedhin hapin e gabuar. Zakonisht ju duhet të flisni me shefin tuaj çdo ditë, kështu që ju duhet të krijoni kontakte në fillim të karrierës suaj. Një parakusht është të tregosh respekt dhe të ndërtosh marrëdhënie mbi një bazë besimi. Jini miqësor dhe tolerant. Edhe me një shef të keq, mund të gjeni një gjuhë të përbashkët.

Rregullat e sjelljes

Marrëdhëniet e mira me eprorët janë çelësi i një atmosfere komode në ekip dhe punës produktive. Por secili person ka karakteristikat e veta, pikat e forta dhe të dobëta, zakonet e këqija. Ju duhet të pajtoheni me këtë. Ndryshimi i një shefi të keq dhe kapriçioz mund të jetë shumë i vështirë, por përshtatja me karakteristikat e tij është shumë më e lehtë.

Gjëja e parë që duhet të bëni është të vizatoni kufijtë. Diskutoni problemet me një ton të qetë, por nëse është e nevojshme, mbrojeni këndvështrimin tuaj. Ju gjithashtu mund të shprehni pakënaqësinë tuaj. Është më mirë ta bëni atë ballë për ballë dhe në mënyrë të sjellshme. Shpjegoni pse jeni të pakënaqur dhe sugjeroni mënyra për të përmirësuar situatën.

Mos filloni të flisni boshe për shefin në ekip. Është më mirë ta drejtoni këtë energji për të përmirësuar performancën. Mundohuni të ndihmoni shefin tuaj të arrijë qëllimet e punës. Kjo do të ndihmojë në ndërtimin e marrëdhënieve, fitimin e njohjes dhe përmirësimin e pozicionit tuaj.

Rregulla të tjera:

Parashikimi i problemit. Mos kini frikë të raportoni defekte dhe defekte. Ju mund të këshilloni pa vëmendje se si ta përmirësoni ose korrigjoni situatën. Një kuzhinier me përvojë dhe i mençur do ta vlerësojë këtë sjellje dhe do t'ju falënderojë për ndihmën tuaj. Nëse përpjekja nuk ishte e suksesshme, është më mirë të mos e bëni këtë për herë të dytë.
Kerko per keshille. Në situata të vështira, kur suksesi ose dështimi i të gjithë kompanisë është në rrezik, ju mund të diskutoni për momentet e punës. Mendoni për një plan veprimi dhe koordinojeni atë me shefin tuaj. Kjo do të ndihmojë në shmangien e gabimeve.
Jini të sinqertë. Ka shefa që kanë qëndrim negativ ndaj lajkave dhe hipokrizisë. Prandaj, lavdërimi pa arsye është një vendim i keq. Është më mirë t'i miratoni aktivitetet e tij kur e shihni vërtet të arsyeshme.
Ruani neutralitetin. Ekziston një marrëdhënie thjesht biznesi midis shefit dhe punonjësit. Është më mirë të bisedoni me eprorët vetëm për temat e punës. Ndodh që është më mirë të mos bëni miq me të dhe të mos imponoheni. Zgjidhja optimale është të punoni në të mirë të ndërmarrjes dhe ta bëni punën tuaj me cilësi të lartë.
Mos shtypni në pikat e lënduara. Në vend që të kritikoni, raportoni për mënyrat për të zgjidhur problemin. Nëse ai është vonë për një intervistë, sugjeroni të vendosni alarmin tuaj 15 minuta para takimit. Nëse ai harron takimet me klientët ose çështje të tjera të rëndësishme, kujtojini atij këtë. Mendoni se si tjetër mund ta ndihmoni shefin dhe mos e humbisni këtë mundësi.
Shpërbleni veprat e mira. Shpesh shefat e mirë, por kërkues nuk dëgjojnë fjalë të ngrohta që u drejtohen. Komplimentoni stilin tuaj të udhëheqjes, suksesin e fundit ose arritje të tjera. Bëjeni sinqerisht dhe nga zemra, dhe jo me qëllim që të dëgjoni fjalë të këndshme si përgjigje.

Edhe nëse ai sillet në mënyrë të papërshtatshme, jini profesionist. Qëndroni të qetë dhe silluni me dinjitet. Dëgjoni me kujdes dhe dilni nga zyra.

Pesë Llojet e Liderëve

Në psikologji, ekzistojnë 5 lloje kryesore të shefave. Dallimet kryesore midis tyre janë qëndrimi ndaj punonjësve, cilësitë personale dhe modeli i sjelljes.

"Di-Gjithçka"

Është e rëndësishme që ai të ndihet superior ndaj të tjerëve. Tepër arrogant dhe me vetëbesim të tepruar. Vendimet merren pa u menduar. Ai beson se i njeh të gjitha nuancat e punës. Sjellja e tij shpesh bëhet objekt thashethemesh dhe kundërshtimesh. Në pamundësi për ta duruar këtë, ai dëshiron të ndëshkojë në çfarëdo mënyre ata që folën keq për të. Është e kotë të debatosh me të. Pothuajse çdo vartës konsiderohet një punonjës i keq. Ai kurrë nuk do të dëgjojë mendimin e dikujt tjetër, duke e konsideruar atë të gabuar. Në vend të një argumenti, është e nevojshme të përdorni këshilla që do të theksojnë pozicionin e mentorit.

Veprime të tjera:

kërkoni ndihmë për një problem pune;
Kerko per keshille;
shpreh respekt;
injoroni reagimet negative, etj.

Gjëja kryesore është që udhëheqësi të ndihet i nevojshëm. Veprime të tilla do të ndihmojnë për të shmangur konfliktet dhe skandalet.

"Joker"

Ata janë biznesmenë të shkëlqyer. Ata pëlqejnë të marrin rreziqe dhe nuk kanë frikë nga dështimi. Çdo gabim perceptohet si një sfidë për t'u bërë më të mirë, ata nuk e tolerojnë konkurrencën. Prandaj, prania e një drejtuesi joformal në ekip perceptohet në mënyrë akute dhe ata do të përpiqen t'i eliminojnë ata nga vendi i punës në çdo mënyrë. "Jokers" janë shefa të mëdhenj për ata që duan të punojnë në një ekip. Ata dinë të organizojnë siç duhet punën me fokus në rezultatet. Mos u mundoni të konkurroni. Asgjë nuk do të funksionojë për ju gjithsesi dhe marrëdhënia do të shkatërrohet përgjithmonë. Gjëja më e mirë që mund të bëni është të dëgjoni me kujdes komandat dhe të dorëzoni punën tuaj në kohë. Atëherë nuk do të lindin situata konflikti.

"Mjeshtër"

Lloji më i zakonshëm i liderit. Mund të telefononi vonë në mbrëmje për një çështje biznesi ose të jepni një detyrë të rëndë për fundjavën. Duke qenë punëtor, ai nuk di të pushojë. Rezultati i aktiviteteve të vartësve rrallë e kënaq atë, kështu që grindjet ndodhin shpesh. Vartësit konsiderohen pronë dhe shpesh quhen punonjës të këqij.

Si të silleni me "pronarin":

vendosni kufij në radhë të parë;
mos merrni punë në shtëpi;
mos rrini zgjuar deri vonë në punë;
mos kini frikë të thoni jo.

Është e rëndësishme të mbroni interesat tuaja. Nëse puna nuk është prioritet, bëjeni të qartë. Nëse ai telefonon vonë natën, ka kuptim të mos e merrni telefonin. Tregoni se e mirëpritni ndarjen e ditës në Koha e punes dhe pushoni. Në fillim, shefi mund të ofendohet, por më vonë ai do të pushojë së qeni kaq ndërhyrës ndaj punonjësit.

"Bërës"

Detyrat janë të zhurmshme dhe specifike. Kërkon zbatim të menjëhershëm. Gjithmonë pozitiv dhe energjik. Gjithmonë ka një plan veprimi, i cili duhet ndjekur. Ai nuk i pëlqen punëtorët trima dhe iniciativë dhe shpesh i ndëshkon ata. Është e vështirë për të që të pushojë herët nga puna, edhe nëse arsyeja është e mirë. Çmimi është gjithashtu i rrallë. E vetmja gjë vendimi i duhur punonjës - përqendrohuni te rezultati. Ofroni punën në kohë, përmirësoni vazhdimisht produktivitetin. Një sjellje e tillë është një garanci e marrëdhënieve të mira.

"E dashur"

Më e sjellshme dhe e dobishme. Ka një sens humori, i pëlqen të komunikojë me vartësit për punë dhe tema të përditshme. Gjithmonë ruan moralin dhe kujdeset për çdo punonjës. Për të, vlerat njerëzore janë më të rëndësishme se cilësitë profesionale.

Rregullat e sjelljes:

Ju mund të ofroni ide për të përmirësuar punën e ekipit. Ai patjetër do t'i marrë parasysh dhe do të përpiqet t'i zbatojë ato.
Është më mirë të pyesni për momentet e punës në mënyrë private.
Me të, nuk mund të keni frikë të flisni për një rritje ose të kërkoni një pagë (nëse do të kishte suksese të vërteta në aktivitetet tuaja).

Lavdërimi për suksesin është i dëshirueshëm, por vetëm sinqerisht. Ai nuk e mirëpret hipokrizinë.

Biseda gjatë një zënke

Ndodh që shefi është iniciatori i të gjitha konflikteve. Si pasojë, në vend të një atmosfere të favorshme në skuadër, situata është shumë e tensionuar. Atëherë punonjësit ndjejnë neveri jo vetëm për drejtuesin, por edhe për punën. Si rezultat, produktiviteti është i ulët, disponimi është i keq dhe cilësia e punës lë për të dëshiruar. Injorimi i fyerjeve të vazhdueshme ose pretendimi se ky është një qëndrim normal nuk ia vlen. Uluni në tryezën e bisedimeve dhe bisedoni me qetësi. Këshillohet që me vete të keni dëshmi të ndikimit negativ të shefit. Mund të jenë email, mesazhe zanore, SMS.

Gjëja më e keqe që mund të bëjë një punonjëse gjatë një debati është të qajë. Edhe në një situatë konflikti, është e nevojshme të silleni me dinjitet dhe të mos shfaqni dobësi.

Rregullat që duhen ndjekur kur luftoni:

Mos u përkul në nivelin e shefit. Të bërtasësh është gjëja më e keqe që mund të bëjë një punonjës. Prisni derisa shefi të qetësohet dhe vetëm atëherë shprehni mendimin tuaj për grindjen.
Ndërprerja e një bisede. Ka njerëz që nuk mund të dëgjojnë fyerjet për një kohë të gjatë. Atëherë është më mirë të kërkoni falje, të ndërprisni bisedën dhe të largoheni nga zyra. Kërkoni të vazhdoni bisedën pasi shefi të qetësohet dhe të vijë në vete.
Përqendrohuni te problemi. Nëse ju qortojnë për një problem që vërtet e keni lejuar, duhet të dëgjoni me kujdes. Mundohuni të injoroni sjelljen agresive. Mendoni se si mund ta rregulloni gabimin ose kërkoni këshilla.

Në çdo grindje, duhet të silleni me dinjitet dhe të mos flisni me zë të ngritur. Kjo vetëm mund ta përkeqësojë situatën. Emocionaliteti i tepruar është një shenjë se një person nuk mund të vlerësojë në mënyrë adekuate situatën dhe të gjejë shpejt një zgjidhje. Në këtë rast, zemërimi dhe agresioni është një mjet mbrojtës.

Mënyrat për të zgjidhur problemet

Ndodh shpesh që një punonjës përpiqet t'i shpjegojë shefit se ka gabuar ose i ofron të harrojë konfliktin, por ai nuk tërhiqet. Për rrjedhojë, çdo ditë shoqërohet me zënka dhe skandale. Nëse shefi vazhdimisht qorton dhe bërtet për diçka, duhet të mendoni për ndryshimin e punës. Të tolerosh një sjellje të tillë është mungesë respekti për veten. Nuk ka asnjë perspektivë në këtë vend pune zhvillimin e karrierës. Duhet të kujdeseni për shëndetin tuaj, veçanërisht për atë mendor.

Një vendim tjetër i saktë është të kaloni në një departament tjetër nëse puna në kompani ju përshtatet. Ju duhet të zbuloni paraprakisht nëse ka vende të lira dhe të bisedoni me punonjësit për shefin e tyre. Por të kërkosh një transferim në një departament ose departament tjetër ia vlen kreu i të gjithë kompanisë. Shpjegojini qartë situatën dhe kërkoni ndihmë.

Nëse një punonjës ka qenë viktimë e diskriminimit nga eprorët, ia vlen të kontaktoni autoritetet përkatëse të mbrojtjes së punonjësve. Ka konflikte që kalojnë kufirin e ligjit dhe iniciatori kërkon dënim.

konkluzioni

Shpesh punonjësit nuk dinë si të sillen me shefin. Disa fillojnë të jenë hipokritë, të tjerë fillojnë të kritikojnë dhe diskutojnë çdo veprim të tij me kolegët. Por është e rëndësishme të mësoni se si të ndërtoni marrëdhënie besimi. Në një situatë konflikti, duhet të silleni me dinjitet. Mundohuni të kapërceni emocionalitetin e tepërt dhe diskutoni gjithçka në një mjedis normal. Nëse edhe pas disa bisedave me një përballje, nuk ishte e mundur të eliminohej keqkuptimi, duhet të mendoni për shkarkimin. Ndonjëherë kjo është zgjidhja e vetme e saktë.

Stereotipi "Shefi ka gjithmonë të drejtë!" është i rrënjosur fort në mentalitetin rus dhe menaxhimi është mësuar të komunikojë me vartësit në një mënyrë direkte. Në të njëjtën kohë, të gjithë duan të marrin personelin më të mirë nga tregu i punës dhe ta mbajnë atë sa më gjatë të jetë e mundur. Por nuk ka gjasa që një specialist shumë i kualifikuar të durojë një qëndrim të tillë për një kohë të gjatë - ai do të vuajë pak, por do të largohet.

Nuk bëhet fjalë për të rrëshqitur në modelin amerikan të sjelljes: kur shefi “i njeh” ditëlindjet të afërmve të punonjësit dhe u dërgon shporta me fruta për pushime. Megjithatë, ne jemi mësuar të ndajmë personale dhe punë, dhe kjo qasje është më e sinqertë. Megjithatë, ndryshimi i këndit nga "Unë jam shefi - ti je një budalla" mund të jetë jashtëzakonisht efektiv.

Unë kam zhvilluar disa rregulla për veten time në komunikimin me vartësit:

Flisni të njëjtën gjuhë me punonjësit

Vura re se shumë menaxherë i duan fjalët e mëdha që, në rastin më të mirë, punonjësit nuk i kuptojnë. Në rastin më të keq, ata as nuk dëgjojnë. Nëse tani menaxheri i shitjeve është i shqetësuar se si klientët do ta perceptojnë funksionalitetin e ri dhe si do të ndikojë në shpërblimet e tij, atëherë mendimet e larta të shefit për "misionin" dhe "strategjinë" e kompanisë do të kërcejnë nga ai si bizele nga muri. . Prandaj, i shpjegoj të gjithë ekipit shumë thjesht dhe duke iu referuar momentit aktual se çfarë po ndodh në kompani. Dhe jo vetëm personalisht. Një herë në muaj përgatis një letër për punonjësit, ku flas për risitë, gjendjen e punëve në kompani, sukseset dhe çështjet problematike. Gjëja kryesore në letra të tilla është të mos rrëshqasësh në gjuhën klerikale dhe të mos flasësh poshtë. Punonjësit shohin që unë nuk jetoj në një botë paralele, por i kuptoj dhe flas të njëjtën gjuhë me ta.

Dalloni midis "nuk dëgjon" dhe "nuk pajtohet"

A nuk e përfundon një punonjës një detyrë sepse beson se detyra ose zgjidhja e saj është e gabuar apo thjesht jo më e mira? Kjo nuk do të thotë se ai “nuk e dëgjon” shefin. Nëse kam një situatë të tillë, atëherë jam gjithmonë i gatshëm të dëgjoj argumentet. Në fund të fundit, mund të më mungon diçka. Nëse argumentet janë logjike dhe jo të bazuara në emocione, unë jam gati t'i jap punonjësit lirinë e veprimit. Por nëse kemi dy opsione po aq të diskutueshme, unë do të insistoj në vetveten, thjesht sepse besoj më shumë në të.

Bind, jo forcë

Nëse një punonjës nuk pajtohet me vendimin tim, dhe unë shoh që propozimi i tij është i pasuksesshëm, atëherë do të gjej kohë dhe argumente, do të përpiqem të bind. Historia ka treguar se edhe skllevërit punojnë më keq nën presion, për të mos thënë asgjë për njerëzit e lirë. Të bindësh një vartës është pothuajse gjithmonë në fuqinë e udhëheqësit. Dhe puna në këtë rast do të bëhet më mirë dhe, si rregull, më shpejt.

Shpjegoni por mos përtypni

Një person duhet të kuptojë se çfarë dhe pse po bën. Por kjo nuk do të thotë që ai duhet të përtypë gjithçka deri në detajet më të vogla. Në fund të fundit, ne punësojmë profesionistë dhe nuk ka kuptim t'u tregojmë atyre në detaje se si ta bëjnë punën e tyre. Kufizohem në një përshkrim të hollësishëm të rezultatit që dua të marr. Unë jam duke diskutuar detajet strategjike. Por specialisti zgjedh vetë metodat e zgjidhjes së problemit. Një shembull i thjeshtë: i kërkova sekretarit të bënte çaj për një mysafir, por vetëm unë e di që ai është alergjik ndaj mentes. Prandaj e kam për detyrë, duke e ditur këtë rrethanë, ta vë në dukje. Atëherë rezultati do t'i përshtatet të gjithëve.

Mos kërkoni si "nga vetja"

Në fillim isha shumë kërkuese ndaj punonjësve. Ai pyeti "si jeni?" Ai foli me shpirt: “Çfarë mund të bëhet këtu për 4 orë, këtu është puna për 20 minuta!” Në momente të tilla, doja të kapja çdo detyrë dhe të bëja gjithçka vetë. Për të vërtetuar se unë mund të bëj më mirë e më mirë në 20 minuta sesa ai në 4 orë. Atëherë kuptova se kjo nuk e motivon punonjësin, por largon punën.

Shmangni të qenit tepër emocional

Emocionet e tepërta në një bisedë me punonjësit e bëjnë të vështirë dëgjimin. Nuk po flas për kalimin në të qarë. Në momente të tilla, askush nuk dëgjon askënd. Nuk ka dialog. A vepron lideri nga pozita e fuqisë? Është e qartë se punonjësi do të durojë që të mos humbasë punën. Por nuk mendoj se do të zgjasë shumë. Dhe aq më tepër, vështirë se do t'ju motivojë të punoni më mirë.

Në një mosmarrëveshje, mos shtypni, por pyesni

Hyrja në konflikt me eprorët është stresuese për shumicën e punonjësve. Ky është rreziku për të humbur një punë ose thjesht për të prishur një marrëdhënie të mirë me menaxherin. Prandaj, respektoj specialistët që janë të gatshëm të mbrojnë këndvështrimin e tyre me argumente. Vura re që nëse në momente të tilla nuk shtypni, por përpiqeni të kuptoni, bëni pyetje, atëherë argumenti pushon së nxehti. Kundërshtari e sheh që po përpiqem të kuptoj pozicionin e tij. Dhe unë e shoh kthimin - në formën e një lidhjeje më të madhe të punonjësit me kauzën e përbashkët: ai është më i gatshëm të kërkojë opsionet më të mira për zgjidhjen e problemeve të biznesit.

Pranoni që qëllimet e menaxherit dhe punonjësve janë të ndryshëm

Ndoshta ky mendim për liderin është një nga më të vështirat dhe më të pakëndshmet. Ata nuk vijnë tek ajo menjëherë. Njerëzit në kompani nuk janë të motivuar nga qëllimet tuaja globale: të krijoni kompaninë më të suksesshme në botë ose të krijoni produktin më të lezetshëm në treg. Ata janë të motivuar për të punuar nga nevojat e tyre personale. Paraja është motivuesi kryesor. Dhe unë i komunikoj ekipit tim se çfarë saktësisht do të përmirësohet në pozicionin e tyre nëse përmbushen objektivat specifike të biznesit. Një detyrim i tillë: "suksesi i kompanisë është suksesi i punonjësit" funksionon më me efikasitet sesa thjesht: "Shkoni dhe bëni atë që thashë!"

Dhe së fundi, disa fraza të tjera që, kur komunikoni me punonjësit, do të çojnë në një efekt negativ. Mendoj se shumica e tyre kanë të bëjnë me faktin se lideri po përpiqet të dëshmojë se është më i zgjuar dhe më i fortë. Edhe pse në fakt ai është i detyruar të ndihmojë njerëzit e tij të rriten, dhe jo t'u tregojë atyre se kush është në krye këtu. Pra, këtu janë këto fraza: "Ka një detyrë - bëje atë!", "Diçka nuk ju përshtatet? - Dil nga dera! ”,” Më trego se je i aftë për më shumë! ”,” Nuk ka nevojë të kërkosh justifikime, thjesht shko dhe bëje atë! ”,” Unë nuk kam pse të përtyp detyrën për ty, Nuk e kuptoj - problemet tuaja ”,” opinion. Bëj atë që them unë! ”,” Këto nuk janë problemet e mia ”dhe shumë të ngjashme. Ndoshta, për këto shprehje, nuk do të ishte keq të bëni një fjalor të një shefi të keq.

Unë nuk do të jap shabllone dhe skripta për të zëvendësuar këto fraza. Dikush përdor humor, dikush përdor një qasje partneri, dikush e ka më të lehtë t'i shkruajë një letër një vartësi dhe dikush drejton një detyrë në një gjurmues detyrash me një afat dhe një përshkrim të qartë. Gjithkush ka stilin e vet, gjëja kryesore është të tërhiqeni në kohë nëse frazat nga ato të listuara më sipër fillojnë të fluturojnë.

Në librin e tij, Bruce Tulgan prek problemin kryesor të menaxherëve modernë - epideminë e "nënmenaxhimit" - dhe ofron hapa specifikë që do t'ju ndihmojnë të bëheni një menaxher i fortë i cili: artikulon qartë pritshmëritë tuaja për punonjësit, merr dhe analizon rregullisht reagimet, korrigjon gabimet e vartësve në kohë dhe akoma më shpejt i shpërblen ata për suksesin e tyre.

A kaloni shumë kohë duke folur me punonjësit? Diskutoni qindra tema: “Si kaloi fundjava juaj? A ishte ditëlindja e djalit tuaj të suksesshme? E keni parë këtë shfaqje televizive? Ndoshta ju dëshironi të flisni me punonjësit për çështjet e tyre personale në mënyrë që të krijoni lidhje më të ngushta me ta. Megjithatë, kjo qasje ndërhyn në marrëdhëniet menaxheriale. Kur diskutimi fillon të prekë çështjet e punës, nuk mund ta ushtrosh gjithmonë fuqinë në maksimum. Nëse keni një detyrë të vështirë, ndonjëherë duhet të bëni presion mbi një punonjës. Dhe në një situatë të tillë, papritmas ndryshoni tonin dhe filloni të flisni seriozisht, me nxitim dhe ndonjëherë shumë emocionalisht me të për punën. Dhe në këtë pikë, punonjësi mund të thotë diçka si: "Hej, mendova se ishim miq ?!" Dhe mund të harroni mirëkuptimin e mëparshëm të ndërsjellë.

Unë e quaj atë Dr. Jekyll dhe z. Hyde. Nëse ndërtoni marrëdhënie me punonjësit duke folur me ta personalisht, si miq të ngushtë, atëherë në situatat kur biseda bëhet serioze dhe kjo ndodh gjithmonë, herët a vonë, duhet të merrni një rol krejtësisht tjetër. Ju kaloni nga z. Boss Buddy në z. Vetëm tani z. Friend tashmë ka filluar të duket i rremë dhe zotit Boss do të duhet të luftojë për të drejtat e tij.

Flisni për punën

Nëse dëshironi të jeni z. Mik për punonjësit tuaj, mund të pini një birrë me ta në mbrëmje. Megjithatë në punë ju duhet të jeni shefi. Roli juaj është të mbani fokusin e përgjithshëm në punë dhe të ndihmoni të gjithë të performojnë më të mirën e tyre çdo ditë. Lajmi i mirë është se mënyra më e mirë për të krijuar raporte me punonjësit tuaj është të flisni me ta për punën. Kjo është ajo që ju keni të përbashkët. Në fakt, puna është arsyeja pse keni fare lidhje. Kur ndërtoni raporte duke folur për aktivitete të përbashkëta, ju reduktoni gjasat e konfliktit dhe në të njëjtën kohë krijoni një marrëdhënie që do t'i mbijetojë konfliktit nëse ai lind. Pra, flisni për punën që tashmë është bërë dhe punën që duhet bërë. Flisni se si të shmangni gabimet, gjeni zgjidhje dhe sigurohuni që të gjitha burimet të jenë të disponueshme në sasi të mjaftueshme, flisni për qëllimet, afatet, normat dhe specifikimet, flisni për punën. Dhe gjithçka do të jetë shumë më mirë.

Si flasin më menaxherë efektivë-mentorë?

Shumë menaxherë më thonë: "Unë nuk jam lider i lindur. Unë ..." (Mund t'i plotësoni vetë ato që mungojnë, për shembull, një kontabilist, një inxhinier, një mjek etj.). Ata thonë: “Nuk më pëlqen shumë procesi i menaxhimit. Ai përfshin shumë biseda të vështira”. Në fakt, këta menaxherë e bëjnë të qartë se nuk dinë të flasin efektivisht me punonjësit për punën.

Vetëm disa kanë një lloj karizmi të veçantë, një pasion dhe entuziazëm infektiv që frymëzon dhe motivon njerëzit. Po të gjithë të tjerët? Mund të mos jeni në gjendje të zhvilloni karizëm, por mund të mësoni të flisni drejtpërdrejt dhe efektivisht për punën. Ju mund të mësoni t'u thoni fjalët e duhura punonjësve tuaj në kohën e duhur dhe në mënyrën e duhur.

Menaxherët më efektiv përdorin një metodë specifike komunikimi. Ata marrin qëndrime, sjellje dhe ton të veçantë. Ata mund të jenë edhe drejtues edhe të përgjegjshëm, kërkues dhe mbështetës, të disiplinuar dhe të durueshëm. Ky nuk është stili i z. Mikut apo zotit Boss, por diçka në mes. Kjo mënyrë e veçantë e komunikimit është shumë e ngjashme me mentorimin e performancës.

"Unë kurrë nuk kam qenë një mentor veçanërisht i mirë," më thonë ndonjëherë menaxherët, "kështu që nuk e di se si është." Epo, mund ta përshkruaj mentorin duke folur me një zë të sheshtë dhe këmbëngulës. Ai është metodik dhe i përfshirë. Ai është plot entuziazëm dhe entuziazëm. Sjellja e tij synon vazhdimisht nxitjen e përqendrimit dhe përgjegjësisë.

Mundohuni të mendoni për shefin, mësuesin, këshilltarin ose udhëzuesin shpirtëror më të mirë që keni takuar ndonjëherë në jetën tuaj. Mundohuni të dëgjoni tingullin dhe tonin e zërit të tij, mendoni për shembuj të ndershmërisë dhe hapjes së tij. Reflektoni për ndikimin që ai pati tek ju.

Kur mendoj për mentorimin, më vjen menjëherë ndërmend Frank Gorman, mësuesi më i madh që kam njohur dhe mësuar ndonjëherë. Gjatë gjithë atyre viteve që ne e njihnim njëri-tjetrin, Frank ishte i fokusuar në një gjë - karate. Ai ishte me fat që kishte karizmën, pasionin dhe entuziazmin e veçantë që karakterizon liderët e fortë. Ai është një mjeshtër i vërtetë, i ndihmon njerëzit të arrijnë shkallën e duhur të përqendrimit dhe të punojnë shumë për të arritur një qëllim të vetëm për shumë orë, pa menduar as për pushim. Si e bën ai?

"E vetmja gjë që ka rëndësi janë gishtat e mëdhenj të mëdhenj," mund të përsëriste Frank javë pas jave, "shtrydhini ato, shtypini fort në pëllëmbët tuaja, aq fort sa tendinat e parakrahut të ngrihen". Isha duke djersitur, duke u tensionuar nga lodhja fizike, duke u përpjekur të shikoja drejt përpara me nofullën poshtë, shpatullat në katror, bërrylat e mia të shtypura, shpina drejt, këmbët e mia të shtrënguara fort në dysheme, dhe Frank Gorman po bërtiste dhe më pëshpëriste në vesh: "Gishti i madh, shtrydh gishtin e madh lart, kjo është e vetmja gjë që ka rëndësi tani."

Një ditë tjetër, e vetmja gjë që kishte rëndësi ishte diçka tjetër: sytë, nofullën, shpatullat e mia, etj. Më në fund, disa vite më parë, pyeta: “Si mund të jetë gishti i madh i madh i vetëm që ka rëndësi në karate? Si mund të mësoni diçka kur e vetmja gjë e rëndësishme po ndryshon vazhdimisht. Është diçka e re çdo herë!" Frank buzëqeshi dhe u përgjigj: "Askush nuk mund të mësojë karate në një ditë apo një vit. Gjithçka që kemi është sot. Çfarë mund t'ju mësoj tani? Në çfarë mund të përqendroheni pikërisht në këtë moment? Çfarë mund të përmirësohet në këtë moment? E vetmja gjë që ka rëndësi është se ne bëjmë këtu dhe tani.

Gjëja kryesore që kam mësuar nga Frank është se fuqia e palëkundur e zërit tënd këmbëngulës thjesht nuk e lë personin që ke mentoruar pa zgjidhje tjetër veçse të fokusohet në atë që po bëjnë tani. Për ata që bëhen repart në një situatë të tillë, kërkesat mund të jenë shumë serioze, por kthimi i mundit do të jetë i madh. Kur i vendosni njerëzit për sukses në këtë mënyrë, alternativa e tyre e vetme është të zhyten në punën e tyre, sepse ju, ndryshe nga shumica e njerëzve në jetën e tyre, kërkoni që ata të bëhen më të mirët. Ju kujtoni që të përqendrohen në çdo detaj. Ju i ndihmoni ata të përmirësojnë aftësitë njëra pas tjetrës duke u fokusuar në zhvillimin e aftësive, ata mësojnë të përqendrohen. Ata marrin rripa të zi në çdo gjë që bëjnë. Dhe ndoshta shumë vite pasi të pushojnë së punuari për ju, ata do të vazhdojnë të dëgjojnë zërin tuaj: "E vetmja gjë që ka rëndësi është ajo që ne po bëjmë tani."

Natyrisht, disa njerëz kanë rreth më shumë talent për mentorim se të tjerët. Megjithatë, çdo person mund të përvetësojë mënyrën e komunikimit karakteristik për një mentor, trajner, mësues.A duhet të imitoni dikë nga e kaluara juaj? Po, thjesht provojeni. Kjo është një pikënisje e shkëlqyeshme ndërsa zhvilloni stilin tuaj me kalimin e kohës.

Ju nuk keni pse të vraponi nëpër zyrë duke bërtitur "ura".

Ndonjëherë menaxherët shqetësohen se nëse flasin me vartësit e tyre si mentorë, ata do të duken të pasinqertë dhe fjalët do të duken të panatyrshme. Siç e tha një ekzekutiv i lartë në një kompani softuerësh, "Unë nuk do të vrapoj nëpër zyrë duke bërtitur 'përshëndetje'. Unë nuk jam një mentor."

Megjithatë, mentorimi ka pak të bëjë me klithma të tilla. Dhe këtu është lajmi i mirë: mentorimi me të vërtetë efektiv thjesht nuk mund të jetë i panatyrshëm. Është gjithmonë një proces i sinqertë. Dhe ndonjëherë rezulton të jetë aq e sinqertë sa as nuk e kuptoni se jeni të angazhuar në mentorim.

Kështu iu përgjigja unë këtij menaxheri. Pastaj i kërkova të kujtonte shembujt më të suksesshëm të komunikimit të tij menaxherial gjatë gjithë karrierës së tij. Teksa filloi të përshkruante sukseset e tij në menaxhim, një buzëqeshje iu shfaq në fytyrë. Dhe e dini çfarë? Tregimet e tij ishin shembuj të shkëlqyer të punës së një mentori. Ai tha:

“Unë mendoja për çdo person si një individ. Kush është ai, çfarë mendon? Jam munduar të fokusohem te puna dhe rezultatet e saj, dhe jo te personi. I zgjodha fjalët e mia me shumë kujdes. Doja të kuptoja sa më saktë atë që di dhe çfarë jo. Unë bëra pyetje, megjithatë, përveç kësaj, e shtyva personin në hapat e mëtejshëm specifik. Ishim pikërisht në mes të punës për projektin, kështu që mora kohë të veçantë për të treguar se çfarë shkoi mirë dhe çfarë shkoi keq. Më pas zhvilluam një plan të detajuar për hapat e ardhshëm dhe unë vazhdova të monitoroja ekzekutimin e tyre derisa të përfundonin të gjithë.

Pikërisht kështu shefi duhet të flasë

përshtatuni me personin për të cilin jeni bërë mentor;
të përqëndrohet në shembuj konkretë veprat e tij;
përshkruani punën dhe rezultatet e punonjësit sinqerisht dhe qartë;
formuloni hapat e mëtejshëm konkretë

Mos prisni që problemet të mentorohen

Shumë shpejt, herët në punën tonë me menaxherët, kuptuam se disa shefa mund të konsiderohen mjeshtër të vërtetë të mentorimit, por shumë prej tyre nuk janë veçanërisht të mirë në këtë. Megjithatë, ne kemi mësuar se kur bëhet fjalë për menaxhimin e njerëzve, janë bisedat e këshillimit që mund të çojnë në veprim real.

Problemi është se shumica e menaxherëve fillojnë të mentorojnë vetëm kur përballen me sfida të vazhdueshme siç janë afatet e humbura dhe puna me cilësi të dobët ose sjellje të pahijshme, si p.sh. të qenit i padashur me klientët ose bashkëpunëtorët. Vetëm kur menaxherët e kuptojnë se problemi nuk po largohet, ata vendosin ta ftojnë punonjësin në zyrën e tyre dhe të thonë: "Unë shoh që performanca juaj nuk është në rregull dhe ne duhet të punojmë për ta rregulluar atë për një kohë."

Në këtë kohë, pjesëmarrësit në dialog mund të kenë tashmë ndjesi të pakëndshme. Menaxheri fillon të pyesë punonjësin: "Cili është problemi?" dhe ai, duke e dëgjuar, mendon: "Pse nuk më foli më parë për këtë?" Shpesh hapi tjetër i menaxherit është i kufizuar në të thënë: "Mos e bëj më këtë". Dhe funksionon, por vetëm derisa problemi të lindë përsëri, mbani mend se nëse vështirësitë janë të vazhdueshme, atëherë kjo ka të ngjarë për faktin se punonjësi ose nuk e di se çfarë duhet bërë për të korrigjuar situatën, ose është nën autoritetin një ose më shumë zakone të këqija duke bërë që problemi të kthehet, dhe kur problemi kthehet, është tepër vonë për të mentoruar. Është mirë ta bëni këtë paraprakisht në mënyrë që të keni kohë për të vendosur punonjësin për sukses. Për shembull, nëse keni një vartës që humb kronikisht afatet, mos prisni deri herën tjetër që të ndodhë. Filloni mentorimin sapo të vendosni afatin tuaj të parë. Ndihmojeni punonjësin të vendosë piketa dhe më pas ndihmojeni të krijojë një plan për t'i përmbushur ato në çdo hap të rrugës. Komunikoni më shpesh me punonjësin. Flisni paraprakisht se çfarë dhe si do të ndodhë në kohën e përfundimit të punës. Nëse e bëni këtë, atëherë në 99% të rasteve ky person do të dorëzojë punën e tij në kohë.

Ndaloni mentorimin kur problemet tashmë janë shfaqur, bëjeni kur punonjësit po ecin mirë, ose të paktën mirë. Mentoroni punonjësit tuaj në çdo hap të rrugës dhe ndihmojini ata të zhvillojnë zakone të mira për t'i parandaluar ata të zhvillojnë zakone të këqija.

Merrni rezultate të jashtëzakonshme nga njerëzit e zakonshëm

Gjatë viteve të karrierës sime, kam pasur fatin të punoj me shumë oficerë ushtarakë amerikanë. Një nga gjërat më mahnitëse të ushtrisë ka të bëjë me aftësinë e saj për të kthyer një numër të madh të rinjsh dhe relativisht të papërvojë në tepër. liderë efektivë. Merrni, për shembull, Trupat e Marinës. Këto trupa kanë një raport prej një deri në nëntë oficerësh ndaj njerëzve të regjistruar dhe marinsat duhet të mbështeten shumë te udhëheqësit e përkohshëm nga radhët e tyre. Në çdo moment, një nga tetë duhet të jetë gati për të marrë përgjegjësinë dhe për të udhëhequr një ekip zjarri prej tre shokësh. Ushtria i kthen me sukses nëntëmbëdhjetë vjeçarët e zakonshëm në udhëheqës efektivë. Si punon?

Rekrutët stërviten shumë fort dhe në mënyrë agresive. Çdo ditë nga mëngjesi në mbrëmje për trembëdhjetë javë në kampin stërvitor, të ardhurve u thuhet saktësisht se çfarë dhe si të bëjnë, çdo hap i tyre gjurmohet, vlerësohet dhe dokumentohet. Sfidat nuk anashkalohen, madje edhe shpërblimi më i vogël duhet fituar me punë të palodhur, por edhe pas përfundimit të periudhës së parë të stërvitjes, ky mentorim agresiv, i plotë dhe i menduar i marinsave vazhdon çdo ditë. Kur bëhet fjalë për trajnimin e drejtuesve të rinj, Korpusi i Marinës, si gjithmonë, është tepër metodik. Marinsat mësojnë teknikat e mentorimit. Ata mësojnë të përshtaten me gjatësinë e valës së secilit ushtar, diskutojnë vazhdimisht aktivitetet e tij me të dhe e udhëzojnë hap pas hapi në mënyrë që detyrat të kryhen më mirë.

Drejtuesi i ri merr përgjegjësinë e plotë për ekipin. Ai e di saktësisht se kush, ku, pse, kur dhe si e bën këtë apo atë biznes. Ai i bën shumë të qarta pritshmëritë e tij. Ai gjurmon, mat dhe dokumenton rezultatet e vartësve të tij. Ai i zgjidh problemet ndërsa drejtuesi i ekipit kujdeset për këmbësorët e tij. Si rezultat, nëntëmbëdhjetëvjeçari mesatar shpesh rezulton të jetë një menaxher më i mirë se shumë drejtues me dekada përvojë profesionale.

"Ne duhet të marrim rezultate të jashtëzakonshme nga njerëzit e zakonshëm," më tha një oficer i Marinës. "Dhe e vetmja mënyrë për ta bërë këtë është t'i shtrydhni ato rezultate nga çdo person çdo ditë përmes punës së pamëshirshme dhe aktive drejtuese në çdo nivel të hierarkisë."

Marinsat e quajnë atë udhëheqje të pamëshirshme dhe aktive. Unë e quaj atë mentorim, mësoni se si të flisni si një shef mentor dhe të shtrydhni rezultate të jashtëzakonshme nga çdo punonjës i zakonshëm.