مكافآت المورد. مؤشرات الأداء الرئيسية لسلسلة التوريد تحفيز موظفي قسم التوريد
جيد ، سيداتي ورجال! مفاجأة اليوم التي سنفوز بها تبدو كالتالي: "كيف تحفز موظفي قسم المشتريات لتحقيق النتيجة التي تحتاجها الشركة ، وما نوع النتيجة التي يجب أن يحققوها بالفعل".
من العنوان يتضح أن الاستمتاع بقراءة هذا المنشور منطقي فقط لمن لديهم بضائع ومستودعات ومشترين ، لأي شخص آخر وفقًا لمزاجه كاختيار.
بالمناسبة ، ما سأخبرك عنه الآن هو تطوير المؤلف الفريد لفريقنا ، والذي نوفره للجمهور لأول مرة. ومع ذلك ، فقد استخدم عملاؤنا هذه التقنية لفترة طويلة ، لأنها تتيح لهم الاحتفاظ بالحد الأدنى من المخزون عند مستوى خدمة 95٪ ، والأهم من ذلك ، أن المشترين يعرفون بوضوح كيفية الحصول على الحد الأقصى من المكافأة ، والعمل بشكل قانوني لمدة 8 ساعات في اليوم دون أعصاب ونفسية وتوتر .
حسنًا ، الآن إلى النقطة.
مؤشرات تحفيز قسم المشتريات
دعونا نفكر في ما هو مهمة عالميةقسم المشتريات؟
من المحتمل أن كل عميل تقدم بطلب لشركتك يمكنه شراء البضائع التي يحتاجها. يمكن أن يقال بطريقة أخرى: "يجب أن يكون لديك دائمًا البضائع بالكمية المناسبة وبأقل الأسعار الممكنة في المستودع الخاص بك أو في العرض الخاص بك". السؤال هو ، ما الذي يجب على المشتري فعله لإنجاز هذه المهمة؟ كل شيء صحيح. يجب على المشتري شراء الكمية الصحيحة للبضائع من مورديه في الوقت المحدد.
بناءً على ذلك ، يمكننا صياغة الدافع الأول ، الذي تكون إدارة المشتريات مسؤولة عنه.
هو - هي - زوال الميزان . أي ، إذا كان لديك صفر قطعة من البضائع التي يحتاجها العميل في الميزان ، فهذا ينطبق على أي رحلة. إن الصفر في الميزان ليس فقط خسارة في المال بسبب خسارة المبيعات ، ولكنه أيضًا فرصة لتوديع عميلك ، الذي سوف يبتعد بمرح عن هذا المنتج لمنافسك.
الدافع الثاني ، الذي يكون كل مشتر يحترم نفسه مسؤولاً عنه ، يسمى السهم الميت أو غير سائل ، أو معلق ، كما تريد.
الحقيقة هي أنه إذا كانت عبارة "Zero Remaining" مطرقة ، فإن "Dead Stock" هو سندان يدور عليه المشتري العادي 90٪ من وقت عمله.
احكم بنفسك إذا أدخلت مهمة واحدة فقط في دافع المشتري: "لا توجد أرصدة صفرية"، ثم يبكي بسعادة ، لأن إحضار العرض السنوي لكل عنصر إلى المستودع ، ثم الجلوس طوال العام على الكاهن بالتساوي والتقطيع في الخزانات أفضل عملفي العالم.
حتى هنا هو عليه فِهرِس المخزون الميت هو حافز ضخم 100٪ لشراء الكمية المثلى من البضائع.
لأن المخزون الميت هو:
- صخسر المال ، والتي تدفعها مقابل تخزين البضائع غير الضرورية لأي شخص.
- الأموال غير المستلمة بمبلغ لا يقل عن معدل البنك الذي تخسره عن طريق تجميد الأموال في البضائع الزائدة.
- فقدان السيولة الشركات ، لأنه نادرًا ما يكون من الممكن بيع البضائع الزائدة بسرعة دون خسارة مباشرة.
- احتمال دون المستوى والزواج ، لأنه من حقيقة أن البضائع موجودة في المستودع ، فإنها لا تحصل على أي أحدث ، لا معنويًا ولا جسديًا.
بشكل عام ، صدق قصص إفلاس العديد والعديد من الشركات الروسية. إن المخزون الميت شر لا يقل عن التصفير ، وأحيانًا أكثر شرًا.
المؤشر الأخير الذي يمكننا أن ننسبه أو نلومه على المشتري هو انخفاض تكاليف المدخلات .
هذا مؤشر نوعي خالص ويتم تعيينه للموظف فقط إذا كان لديه سلطة التفاوض مع المورد بشأن توفير أسعار خاصة أو خصومات أو مكافآت أو نوع من السعر أو الكعك المادي ، على سبيل المثال ، عودة الزواج ، النقل على حساب المورد والتأجيل وما إلى ذلك.
هنا المهمة بسيطة للغاية - نسعى باستمرار لخفض تكاليف المدخلات . وكيفية القيام بذلك ، كل شخص يقرر بنفسه. اسأل ، استجدي ، هدد ، جادل ، دعم ، ابتزاز - كل ما تشتهيه قلبك ، طالما أن المورد يمنحك ، ويعطيك ويعطيك الكثير مجانًا.
إذن ، إليك قائمة بجميع المحفزات التي نحتاجها:
1. إعادة ضبط الأرصدة.
2. المخزون الميت.
3. تقليل التكاليف الواردة.
ننتقل إلى الشيء الرئيسي. سأوضح الآن كيفية استخدام هذه المحفزات لبناء نظام تحفيز بسيط وفعال للمشترين.
لنفترض أن لدينا موظفًا معينًا في قسم المشتريات اسمه Snabzhentsev Stepa. وتتمثل مهمتها في تحليل استلام واستهلاك البضائع في المستودع والرصيد الحالي وتشكيل طلب بشكل صحيح للمورد. في الوقت نفسه ، لديه السلطة لإمالة مورديه في أي اتجاه.
أعطيناه راتبا قدره 30 ألف روبل وحددنا جزء المكافأة بمبلغ 70 ألف روبل.
أولاً ، سننظر في مثال عمل ليس لطلبه ، ولكن لمستودع ، مما يعني ذلك يجب تقسيم 70000 روبل من الجائزة إلى 3 أجزاء .
كيف افعلها.
لنفترض أن أكبر حزن مالي بالنسبة لنا هو الصفر في الميزان.
لذلك ، الدافع التصفير المتبقي
سنقيم في 50٪ مكافأة، وهو 35000 روبل.
عن الغياب السهم الميتدعنا ندفع 40٪ مكافأة. سيكون 28000 روبل.
تقليل التكاليف
تقدير في 10 في المئة
فهذه مهمة صعبة وغير منتظمة وجديرة بالخير.
لذلك ، قمنا بتقسيم جائزة ستيبان إلى ثلاثة أجزاء ، اعتمادًا على أهمية كل من المحفزات.
منهجية حساب مؤشرات التحفيز
الآن دعنا نتعرف على كيفية حساب المؤشرات الموضحة أعلاه. انظر ، هذا مخطط مبيعات لبعض المنتجات الشرطية. فليكن أبسطها ، حسنًا ، دعنا نقول الملح. تتخيل أي موضع تشغيل من مجموعتك.
في هذا الرسم البياني على المقياس X هي أيام الشهر , في حالتنا ، إنه مايو. لكن على مقياس ص هو أهم مؤشر أداء للمشتري وهو ما يسمى عمق المخلفات .
عمق المخلفات — يوضح عدد الأيام التي سنقوم بعدها ببيع الرصيد الحالي للبضائع.
لعدها تحتاج إلى أخذ الرصيد الحالي في المستودع وتقسيمه على متوسط حجم المبيعات اليومية للفترة المحددة. نتيجة لذلك ، سوف نحصل على عدد الأيام التي سيكون لدينا بعدها قطع صفرية من هذا المركز في الميزان.
على الرسم البياني ، النقطة الأولى هي 7. من أين يمكن أن تأتي مثل هذه النتيجة.
افترض أنه في الأول من أيار (مايو) كان هناك 70 عبوة ملح متبقية. في الوقت نفسه ، قمنا ببيع 300 عبوة في آخر 30 يومًا. إذا قمنا بتقسيم مبيعات 300 عبوة على 30 يومًا ، نحصل على متوسط بيع يومي يبلغ 10 عبوات يوميًا.
ابتدائي. الآن نقسم رصيدنا المكون من 70 قطعة على متوسط البيع اليومي البالغ 10 عبوات ونتيجة لذلك نحصل عليها عمق مؤشر الرصيد في 1 مايو يساوي 7 أيام من المبيعات . وهذا يعني أنه في غضون سبعة أيام ، سيتبقى لدينا رصيد صفري إذا لم يتغير معدل المبيعات.
أي أن الأرقام الموجودة في هذا الرسم البياني تعني "عمق الأرصدة بالأيام" الفعلي لكل يوم من أيام الشهر.
وضع معيار التحفيز
أنت الآن بحاجة وضع معيار حسب المؤشر عمق المخلفات ، أي تحديد عدد الأيام الجيدة وعدد الأيام السيئة.
بالنسبة للمؤشر التصفير المتبقي المعيار بسيط ، مثل الجزرة ، ويساوي اليوم الأول . بمعنى ، يجب ألا ينخفض مخزون بضائعنا بأقل من يوم واحد من المبيعات.على الرغم من أنه ، كما أظهرت الممارسة ، من الأفضل رفع هذا المعيار ، ووضع نوع من مخزون الأمان فيه. هناك حاجة إلى مخزون احتياطي حتى لا يتم تركه بدون منتج أثناء الارتفاع الحاد في المبيعات.
لنفترض ، بناءً على حساباتنا ، أننا بحاجة إلى 10 عبوات من الملح ليوم تداول واحد ، ولكن فجأة سيظهر العميل غدًا الذي يقرر أخذ 20 أو 30 قطعة في وقت واحد ، لأن كل شيء ممكن. لذلك ، من أجل التأمين ضد مثل هذه الاندفاعات غير المتوقعة في المبيعات ، نحتاج إلى إضافة 2-3 أيام من الأعلى.
لذلك ، دعونا نحدد معيار "الأرصدة الصفرية" بحيث يساوي 3 أيام.
حاليا وضع معيار لـ "المخزونات الميتة" . هذا هو المكان الذي تصبح فيه الأمور أكثر تعقيدًا بعض الشيء ، ولكن ليس كثيرًا. لتحديد هذا المعيار ، اسأل نفسك السؤال: "ما هو عدد الأيام التي سنجلب فيها دفعة جديدة من البضائع إلى مستودعاتنا؟"
لنفترض أنه من اللحظة التي يتم فيها طلب البضائع إلى المورد حتى وصولها إلى مستودعاتنا ، فإن المدة القصوى هي 14 يومًا. أي أنه في غضون 14 يومًا ، سنقوم بإحضار دفعة جديدة من الملح إلى مستودعاتنا. لذلك ستكون هذه الأيام الـ 14 هي المعيار للعمق المتبقي ، والذي سيتم اعتبار المخزون فوقه ميتًا.
على الرغم من أنني هنا أوصي برمي 40-50 بالمائة من الفترة القصوى لقوة قاهرة مختلفة . لذلك ، في مثالنا ، سنضع الحد الأعلى ليس 14 ، ولكن 20 يومًا لمراعاة الزلازل وغزوات الرجال الخضر الفضائيين والكوارث العالمية الأخرى.
والآن اسأل نفسك سؤالًا منطقيًا ، وهو أنه إذا تم ضمان إحضار البضائع إلى المستودع في غضون 20 يومًا ، فما نوع إمدادات المياه التي يجب أن نخزنها في المستودع أكثر من هذه الفترة؟
هذا هو أقصى وقت لتسليم البضائع من المورد وسيكون هو المعيار الخاص بك لـ "المخزون الميت" . من أجل الوضوح ، قمنا بتمييز هذه المعايير على الرسم البياني بخط أحمر وأسود.
أيها الأولاد والبنات ، وصلنا إلى خط النهاية لأننا الآن يكفي أن نحسب عدد حالات عدم الامتثال للمعايير المعمول بها لفهم الجائزة التي ستحصل عليها Styopa ، ومدى كفاءة عمل قسم المشتريات.
مع مثل هذه المشكلة ، كما تعلم ، سوف تتعامل ويني ذا بوه أيضًا. انظر - في مثالنا ، لم يتم استيفاء معيار "إعادة التعيين إلى الصفر" لمدة 7 أيام في الشهر ، ولم يتم الوفاء بمعيار "المخزونات الميتة" لمدة 4 أيام.
لذلك ، إذا تم تداول Styopa الخاص بنا في مركز واحد فقط ، فسيتم اعتبار علاوته من حيث التصفير والأسهم الميتة بسيطة للغاية.
بالنسبة إلى "إعادة التعيين إلى الصفر" ، كان عدم الامتثال للمعيار 7 أيام من 31 ، أي 23٪. إذا قللنا 35000 روبل بنسبة 23 ٪ ، فسنحصل على 26950 روبل. ستكون هذه المكافأة الفعلية لستيبان لتحقيق مؤشر "إعادة التعيين إلى الصفر".
وبالمثل ، نحسب علاوة "المخزونات الميتة". يبلغ الحد الأقصى لمبلغه 28000 روبل ، وكان عدم الوفاء 4 أيام من 31 ، أي 13 ٪. نطرح 13 ٪ من 28000 ، نحصل على المبلغ الفعلي للقسط 24360 روبل.
زملائي الأعزاء ، لقد درسنا الآن موضوعًا معقدًا إلى حد ما ، وآمل حقًا أن تكون قد فهمت المنطق والمنهجية لحساب هذه المؤشرات.
حتى هنا هو عليه إذا كنت تفهم حقًا كل هذا، إذن يجب أن يكون لديكم سؤال شرعي لا محالة بالنسبة لي.
"عمي ، لقد حددت كل شيء هنا بشكل مثالي وفي الواقع كل شيء صحيح ، ولكن اللعنة ، كيف نحسبه في الحياة الواقعية ، إذا كان لدينا 6 مشترين في القسم ، كل منهم يقود 3-4 موردين ولكل منهم 500 على الأقل المواقف في قائمة الأسعار ".
السؤال صحيح وعادل. لأراهن 100500 على واحد ليس لدى أي من البرامج التي يعمل معها قسم المشتريات القدرة على إنشاء مثل هذا التقرير .
وكلما كان الأمر ممتعًا ومشرفًا لي أن أعرض عليك تقريرًا يمكن إنشاؤه فيه نظام المعلومات "TopControl" .
قبل التقرير مع الحساب عمق التوازن لكل مركز عن كل يوم من أيام الشهر . وفي العمود الأخير من التقرير نرى التنفيذ النهائي لمعاييرنا . هذه هي النسب المئوية السرية للغاية التي قمنا من خلالها بتعديل علاوة المشتري.
هذه فقط هي النسبة المئوية للامتثال للمعيار ليس لسلعة واحدة ، كما فحصنا على الرسم البياني ، ولكن لجميع سلع السلع دفعة واحدة ، والتي يكون مشتريًا معينًا مسؤولاً عنها.
بطبيعة الحال ، يحتوي هذا التقرير على عدد كبير من الإعدادات المختلفة التي تسمح لك بمهارة شحذها لتفاصيل عملك .
تخيل فقط: 3 دقائق ستكون كافية لك لرؤية الصورة الكاملة لكفاءة قسم المشتريات. شيكاردوس ، توافق!
علاوة على ذلك ، من خلال إنشاء مثل هذا التقرير يوميًا ، سيرى المشترون لديك على الفور جميع عضاداتهم الحالية والمحتملة ، مما يعني أنهم سيستجيبون في الوقت المناسب ويعدلون الطلبات للموردين ، مع تجنب التصفير وإعادة تخزين المستودع.
نعم ، ما الذي يمكن الحديث عنه على الإطلاق ، إذا أظهرت تجربة عملائنا أنه بعد ثلاثة أسابيع من العمل بهذا التقرير ، هناك انخفاض مضاعف في الأرصدة الصفرية وانخفاض في المخزون بنسبة 30٪.
حسنًا ، دقيقتين من الحلوى.
- إذا كنت تحمل البضائع بموجب الأمر ، عندها لا يمكنك تعقيد حياتك بحساب هذه المعايير. فقط خذ وقسم عدد الطلبات المعلقة على المجموعطلبات العملاء للفترة المشمولة بالتقرير ، وبالتالي الحصول على "نسبة مئوية من عدم الوفاء بأوامر العملاء" ، والتي يمكن من خلالها تخفيض قسط المشتري.
- ما هي النسبة المئوية للمكافأة التي يدفعها الموظف لتقليل التكاليف الواردة من المورد. لن يكون هناك ذكاء هنا. هذه مسألة شخصية بحتة لكل مدير ، لأنه لا يمكن حساب هذا المؤشر أو عده كمياً. أوصي بعدم تعقيد أي شيء. حصل المشتري على بعض الأشياء الجيدة من المورد في شهر واحد ، كافأه بمكافأة 100٪ على هذا المؤشر ، لم يتلق ، آسف ، لا توجد مكافأة.
هذا كل شئ. ستكون هناك أسئلة ، اكتبها بشكل شخصي [البريد الإلكتروني محمي] سأجيب بالتأكيد. قم بزيارة موقعنا على الإنترنت topcontrol.com . لكل الناس الطيبين اتمنى لك يوم جيد، ونتمنى لك شخصيًا حظًا سعيدًا في الأعمال والمبيعات الكبيرة.
يتبع… نسخة VideoPost
يهتم كبار المديرين دائمًا بالسؤال: هل يعمل نظام اللوجستيات بفعالية: هل يشتري الموردون المواد الخام والمواد والمعدات بأسعار السوق ، وما مدى ارتفاع مخاطر إيقاف الإنتاج بسبب عدم وجود المصطلحات اللازمة في المستودع؟ في المقابل ، يتعين على الموردين تقديم تفسيرات باستمرار لمختلف الخدمات حول أسباب ارتفاع الأسعار والمخزونات. هذا يؤدي إلى زيادة في عدد التقارير ، ونوعية هذه التقارير تترك الكثير مما هو مرغوب فيه. سنشرح في هذه المقالة كيفية بناء نظام لمؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) بطريقة تضمن إعداد تقرير تحليلي عالي الجودة للإدارة والمساهمين ، وكذلك لتحفيز الموردين لتحقيق أهداف الشركة. .
المبادئ العامة لإنشاء نظام KPI
تتمثل الخطوة الأولى في إنشاء نظام KPI في تحديد حدود عملية الشراء بوضوح ومسؤوليات مختلف المشاركين في هذه العملية. تبدأ العملية اللوجستية من لحظة استلام الخدمة التجارية (قسم المشتريات) للطلب وتنتهي بتسليم الموارد المطلوبة إلى العميل. كجزء من هذه العملية ، يتم النظر في مكونات مثل تخطيط المشتريات (إدارة المخزون) ، واختيار الموردين ، وصيانة العقود مع موردي المواد والموارد التقنية ، وإدارة عمليات المستودعات والتسليم للعملاء. بشكل منفصل ، يتم تحديد عمليات التحكم والتحليل والاستغلال الأمثل للعمليات - في إطار هذه العملية يتم التخطيط والتحكم في انحرافات مؤشرات الأداء الرئيسية (الشكل 1).
الشكل 1. العملية اللوجستية
تجدر الإشارة إلى أنه عند تنظيم الخدمات اللوجستية في المؤسسات الروسية ، كقاعدة عامة ، يتم إيلاء أقل قدر من الاهتمام للعمل التحليلي وتحسين العمليات التجارية. ومع ذلك ، فإن هذه العملية ضرورية لضمان مرونة النظام في بيئة اليوم المتغيرة باستمرار. يتطلب تنظيم التحكم والتحليل التنظيم ، مثل جميع عمليات التوريد الأخرى.
المجموعة التقريبية لمؤشرات الأداء الرئيسية للإمداد حوالي 27 مؤشرًا. يتم توزيع المؤشرات بين الموظفين وفقًا لجدول التوظيف. في نهاية الفترة ، يتم حساب مؤشر متكامل لكل موظف ، اعتمادًا على انحرافات القيم الفعلية عن القيم المخططة. يظهر مثال لحساب مؤشر متكامل لموظف نظام التوريد في الشكل 2.
الشكل 2. تقييم أداء موظف سلسلة التوريد
المؤشرات الرئيسية لنظام التوريد: مستوى تلبية الطلبات ، ودوران المخزون ، وجودة المواد والموارد التقنية ، وتحسين تكلفة المشتريات ، وتعظيم التكاليف لتنظيم التوريد. هذه المؤشرات الأربعة إلى الخمسة في مجموعات مختلفة موجودة في جميع موظفي نظام التوريد من أجل تحفيز جميع الموظفين لتحقيق الأهداف المشتركة. هذه المؤشرات هي التي تميز فعالية العملية اللوجستية ككل.
في رأينا ، المؤشر الرئيسي لسلسلة التوريد هو مستوى تلبية طلبات الضمان ، وهذا المؤشر موجود في مجموعة المؤشرات لكل عامل في سلسلة التوريد.
تحتوي مجموعة المؤشرات لكل مورد على كل من المؤشرات والمؤشرات الرئيسية التي تميز مهامه الفردية. وبالتالي ، تتيح لك صياغة مؤشرات الأداء الرئيسية إنشاء نظام تحفيز شفاف لكل موظف ، يتم تحديد أهدافه خلال الفترة بوضوح من خلال مجموعة معينة من مؤشرات الأداء الرئيسية.
يمكن تقسيم القائمة الكاملة لمؤشرات نظام التوريد إلى ست مجموعات رئيسية:
1) مؤشرات الأداء الرئيسية لعملية الشراء ككل (المؤشرات الرئيسية)
2) KPI لتخطيط المشتريات
3) KPI لاختيار الموردين
4) KPI للحفاظ على العقود مع الموردين
5) مؤشرات الأداء الرئيسية للتخزين والتسليم للعملاء
6) مؤشرات الأداء الرئيسية للتحكم والتحليل وتحسين العمليات التجارية.
منهجية لحساب المؤشرات الرئيسية
تقييم تحسين تكلفة المشتريات
تعد أسباب الزيادة في أسعار الشراء أحد الأسئلة الرئيسية التي يتعين على الموردين الإجابة عليها باستمرار. كقاعدة عامة ، يتم التحكم في أسعار الشراء في إطار ميزانية الشراء. يتم تعريف المواد القياسية: المواد الخام والمواد والمعدات والنقل. يتم تشكيل القيم المخططة وفقًا لهذه المواد. علاوة على ذلك ، غالبًا ما يُسمع من الموردين أن القيم المخططة يتم وضعها ببساطة على أساس أنه يجب تحقيق وفورات هذا العام مقارنة بالعام السابق. ثم تتم مقارنة التكلفة الفعلية بالقيمة المخططة. ومع ذلك ، فإن هذا النهج لا يسمح بتحديد دور الموردين في انحرافات الميزانية.
نقترح الحل التالي: استخدام تحليل عاملي لميزانية المشتريات للمواد والمعدات ، وفي نهاية الفترة المخططة ، تحليل الانحرافات في الكمية والسعر ومكون التضخم ، مما يجعل من الممكن تحديد مسؤولية بوضوح نظام العرض لديناميات مؤشرات الميزانية.
من أجل تحليل الانحرافات في ميزانية المشتريات مقارنة بالفترة السابقة ، تم التمييز بين أربعة عوامل:
- معدل التضخم؛
- التغير في مستوى السعر (المؤشر الرئيسي لسلسلة التوريد) ؛
- تغيير في عدد المواد والمعدات الموردة ؛
- التغييرات في هيكل المواد والمعدات المشتراة.
من بين هذه المكونات الأربعة ، يتم تشكيل الانحراف في تكلفة مشتريات الفترة الحالية مقارنة بالفترة السابقة.
معدل التضخم هو عامل انكماش مخطط لمجموعات أو مجموعات فرعية من MTR ، ويتم تحديده على أساس توقعات معدل التضخم وديناميكيات الأسعار في أسواق MTR. يتم تحديد عوامل الانكماش المخطط لها قبل بداية العام المخطط لها ويتم الاتفاق عليها من قبل الخدمات الاقتصادية. عند تحليل النتائج ، يمكن تعديل عوامل الانكماش المخطط لها وفقًا للبيانات الرسمية المنشورة حول معدل التضخم.
عنصر "الانحراف بسبب السعر"هو مجرد واحد من العناصر الرئيسية مؤشرات الأداء الرئيسية لسلسلة التوريد. يتم تحديد هذه القيمة في بداية فترة التخطيط كالتزام من قبل مدير المشتريات: على سبيل المثال ، يمكن لسلسلة التوريد أن تلزم نفسها بخفض أسعار الشراء (المعدلة للتضخم) بنسبة 1٪. أي أن القيمة المخططة تؤخذ بما يعادل -1٪.
يميز الانحراف الهبوطي بسبب السعر بشكل إيجابي تشغيل نظام التوريد وقد يكون نتيجة للمفاوضات مع الأطراف المقابلة ، والبحث عن أطراف مقابلة جديدة ، وإجراءات اختيار الموردين الأكثر كفاءة.
يتم تفسير الانحراف بسبب الكمية من خلال التغيير في احتياجات أقسام العملاء بسبب التغيير في برنامج الإنتاج ، وتشغيل مرافق الإنتاج الجديدة ، وما إلى ذلك.
يتم تحديد الانحراف بسبب التغيير في هيكل المواد والمعدات المشتراة من خلال تغيير احتياجات الإنتاج لإدارات العملاء بسبب تغيير في السياسة الفنية أو استخدام معدات جديدة. يوضح هذا المكون مدى تغير قائمة أصناف المخزون المشتراة مقارنة بالفترة السابقة.
الشكل 3. تحليل الفروق في الميزانية لشراء المعدات
دعونا نلقي نظرة على نتائج تحليل الانحراف في تكلفة المشتريات باستخدام مثال الحسابات التي أجريت لواحد من أكبر مصانع التعدين الروسية من حيث المعدات التكنولوجية(تين. 3). بلغت الزيادة الإجمالية في المشتريات 100 مليون روبل ، أي كانت هناك زيادة في تكلفة المشتريات بنسبة 32 ٪ مقارنة بالعام السابق. في الوقت نفسه ، يبلغ الانحراف بسبب التضخم 8٪ ، والانحراف في الكمية 6٪ ، والانحراف بسبب التغيرات في هيكل المشتريات يصل إلى 20٪. أما بالنسبة للمؤشر الرئيسي لنظام التوريد - التغيرات في تكلفة المشتريات بسبب التغيرات في مؤشر الأسعار المعدل حسب التضخم ، فهو -2٪ لهذه التسمية ، مما يدل على كفاءة عمل الموردين من حيث التفاوض واختيار الموردين . لذلك ، إذا كانت لدى إدارة الشركة أسئلة حول زيادة ميزانية المشتريات مقارنة بالفترة السابقة ، فيجب إجراء تحليل إضافي ليس فيما يتعلق بتشغيل نظام التوريد ، ولكن كجزء من تخطيط الإنتاج وتشكيل الحاجة إلى شراء معدات.
تجدر الإشارة إلى أنه عند تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية لتحسين تكلفة المشتريات ، من الممكن تحليل ديناميكيات الأسعار ليس فقط بالمقارنة مع الفترات السابقة ، ولكن أيضًا مع مؤشرات الأسعار المنشورة.
تقييم مستوى طلبات العملاء
كما قلت أعلاه ، فإن مؤشر مستوى استيفاء الطلب هو المؤشر الرئيسي لنظام التوريد وهو جزء من نظام التحفيز لكل موظف - من خبير اقتصادي عادي إلى مدير المشتريات. يُحسب هذا المؤشر كنسبة مئوية من التطبيقات المكتملة في الحجم الإجمالي للمواد والموارد التقنية المعلنة.
يعتبر التطبيق مكتملاً إذا تم تسليم المواد والمعدات المطلوبة إلى العميل في غضون الوقت المحدد في التطبيق. من أجل قياس هذا المؤشر بشكل واقعي ، يجب تنظيم حملة تقديم العطاءات وتقديم العطاءات التصحيحية بشكل واضح.
كقاعدة عامة ، حتى اللحظة التي تبدأ فيها المؤسسة بالتحكم الفعلي في هذا المؤشر ، خاصةً إذا لم يكن هناك نظام معلومات ، يقول أي مورد أن مستوى تنفيذ الطلب هو 100٪. عندما تظهر أداة موضوعية للقياس ، يتبين أن الصورة حزينة إلى حد ما. لذلك ، في بداية تنفيذ نظام KPI وتنفيذ التحولات النظامية ، يكون مستوى تنفيذ التطبيق أقل من 50٪. كقاعدة عامة ، أثناء التنفيذ (في مكان ما حوالي 12-18 شهرًا) ، يصل مستوى تنفيذ المؤشر إلى أكثر من 80٪ ، ويتم تحديد القيمة المستهدفة التالية عند مستوى 85٪.
تنظيم تنفيذ نظام KPI
لكي يعمل نظام KPI في الشركة بشكل فعال ، يجب صياغة متطلبات نظام التوريد ومسؤولية المشاركين بوضوح داخل الشركة. للتشغيل العادي لنظام التوريد ، من الضروري تنظيم العمليات التالية: تكوين احتياجات الإنتاج ، وتخطيط المشتريات ، واختيار الموردين ، وصيانة العقود مع الموردين ، وتنظيم عمليات المستودعات والتسليم للعملاء.
بالإضافة إلى اللوائح المذكورة أعلاه ، يجب أيضًا تنظيم عملية مراقبة وتحليل وتحسين العمليات التجارية بالتفصيل. لهذا الغرض ، يتم تطوير المستندات التنظيمية التالية: لائحة بشأن إجراءات مراقبة وتشكيل مؤشرات الأداء الرئيسية ، وقائمة مؤشرات الأداء الرئيسية ، وتوزيع مؤشرات الأداء الرئيسية من قبل الموظفين ، وتعليمات حساب مؤشرات الأداء الرئيسية ، وإجراءات تحديد النقاط حسب المؤشرات ، وتعليمات الحساب مؤشرات متكاملة.
تتم الموافقة على هذه المستندات ، ثم القيم المخططة والفعلية للمؤشرات ، من قبل إدارة سلسلة التوريد ويتم الاتفاق عليها من قبل الخدمات الاقتصادية وإدارة شؤون الموظفين ، وعندها فقط يتم تقديمها إلى إدارة الشركة للنظر فيها.
في الهيكل التنظيمي لنظام التوريد ، يجب أن يكون هناك مكان لوحدة تشارك في العمل التحليلي ، بما في ذلك. تخطيط قيم KPI ثم تتبع القيم الفعلية.
يتيح لك تطوير نظام KPI أيضًا إنشاء تقرير تحليلي منتظم لإدارة الشركة والمساهمين. يحتوي التقرير على معلومات حول تنفيذ القيمة المخطط لها لكل مؤشر ، ويتم تقديم المعلومات في شكل رسوم بيانية وجدول. في حال كان الانحراف أكثر من 5٪ ، يتم إعطاء التعليقات. يتيح لك وجود تعليمات واضحة لحساب المؤشرات الحصول على تقارير إدارية عالية الجودة تدعم اتخاذ القرارات الإدارية.
كيف يتم أتمتة نظام KPI؟ في المرحلة الأولى من المشروع ، يتم تطوير جميع اللوائح والأدوات اللازمة في Excel لحساب المؤشرات المتكاملة وتقرير تحليلي للمدير. في هذا الوقت ، تنفيذ المتخصصين البرمجياتهم ببساطة أعضاء في مجموعة عمل المشروع. ثم ، في المرحلة الثانية ، يتم حساب مجموعة محدودة من المؤشرات آليًا (بناءً على تعليمات الحساب المطورة مسبقًا). تبدأ العملية التجريبية للعملية (لا يزال يتم تنفيذ التقرير التحليلي وتقييم الموظفين في برنامج Excel).
بعد التشغيل التجريبي ، قد يتم إجراء بعض التغييرات على الوثائق التنظيمية. ثم يتم أتمتة المؤشرات الأخرى ، ويعمل النظام في الوضع الصناعي. بعد ذلك ، يمكن أتمتة تقرير للمدير وعملية تقييم المؤشرات المتكاملة للموظفين ؛ تتمتع جميع أنظمة تخطيط موارد المؤسسات تقريبًا بالقدرات المقابلة.
في رأينا ، ترتكب العديد من الشركات التي تطبق نظام KPI الأخطاء النموذجية التالية:
- يبدأ مشروع إنشاء نظام KPI بدون تحليل أولي مفصل لعمليات الأعمال ، مما يجعل من الصعب صياغة مؤشرات الأداء الرئيسية ومشاركة المسؤوليات بين الأقسام.
- في كثير من الأحيان ، توجه الإدارة الأقسام لتطوير مؤشرات الأداء الرئيسية لأنفسهم بشكل مستقل. نتيجة لذلك ، هناك الكثير من المؤشرات ، فهي ليست مترابطة بأي شكل من الأشكال ، ولا يمكن أن يكون هناك أي تطابق مع استراتيجية الشركة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن عدد تقارير الإدارة المطلوبة لحساب وتحليل مؤشرات الأداء الرئيسية ينمو بسرعة كبيرة.
- خطأ آخر هو إنشاء نظام KPI بدون تعليمات حسابية واضحة. نتيجة لذلك ، تقضي الأقسام التحليلية الكثير من الوقت في حساب القيم الفعلية ، ومرة أخرى يزداد عدد التقارير ، وتبين أن نتائج تحليل مؤشرات الأداء الرئيسية غير صحيحة.
نهج منظم يتضمن تنظيم العمليات ، التطوير الهيكل التنظيمي، إعداد تعليمات واضحة للحساب ، يساعد على خلق شفافية وفاعلية نظام KPIوتنفيذ الأتمتة بأقل تكلفة.
"إنهم لا يريدون العمل. أعطيهم كل شيء ، ويطعنوني في ظهري ، "هي الكلمات الكلاسيكية لصاحب الشركة.
ونحن في الاستشارات التسويقية أدركنا منذ فترة طويلة أنه من المستحيل تحقيق نتائج عالية من خلال العمل مع العملاء فقط.
في هذه المقالة سوف نتحدث بالتفصيل عن دوافع مديري المبيعات.
أنا لست هو. هم ليسوا نحن
يقارن المالك دائمًا المدير بنفسه. هذا هو الخطأ الأول والأكبر عند خلق الحافز للموظفين.
وقبل أن ننتقل إلى الحلول الجاهزة ، أود فتح هذه القضية بشكل كامل.
بعد كل شيء ، هو أساس النتيجة الإيجابية ، فليس كل شخص بحاجة إلى المال. نقطة. في مقالتنا ، أثرنا هذه المسألة.
لكن لا يمكن للمالكين وضع هذا الفكر في رؤوسهم. تعتقد أن هناك معنى واحدًا للعمل - إنه المال. هذا هو الفرق الكبير بين المالك والمدير.
رجل الأعمال والموظف شخصان مختلفان. ولا يتعلق الأمر بالمال فقط. القيم والأفكار والخطط - كل هذا مختلف أيضًا.
الموظفون مختلفون أيضًا. هم جميعا في العمل لأسباب مختلفة. مرة أخرى ، لا يتعلق الأمر بالمال فقط.
الدافع طويل المدى
بالنسبة لك ، هذا يعني أن النهج المعتاد "الراتب +٪" ، في التطبيق الكلاسيكي ، لن يعمل بفعالية مثل التنفيذ المعقد.
لذلك ، حتى لو قمنا في هذه المقالة بقياس كل شيء بالمال ، يجب أن تفهم أيضًا أن ملفات تعريف الارتباط المجانية المعتادة في المكتب للموظفين تؤثر أيضًا على دافع مديري المبيعات. غير ملحوظ ، لكنه مهم.
بسكويت!
يسمى هذا النوع من التحفيز "الدافع طويل المدى". ويشمل أيضًا عناصر مثل التوظيف الرسمي والتأمين والمساعدة الاجتماعية ، مكان العملوغيرها من عناصر العمل الواضحة.
ليس من الضروري أن يكون كل هذا على ارتفاع ، على الأقل يجب أن يكون ضمن الحدود العادية / المريحة.
الدافع غير المادي
للتحفيز على المدى الطويل ، من أجل سلامة الصورة ، تحتاج إلى إضافة المزيد " الدافع غير المادي"، المعروف أيضًا باسم" التحفيز قصير المدى ".
هذا يعيدنا إلى موضوع أهمية وأولوية المال. بالإضافة إلى مبلغ بطاقة مصرفية، يريد الناس الحصول على الاحترام والمكانة والسلطة والترفيه والامتيازات الأخرى لجهودهم.
وبالتالي ، عندما تقرأ المزيد من الأمثلة على المخططات التحفيزية ، فكر بشكل دوري في كيفية استبدال الأموال بالمكافآت غير الملموسة.
تشمل هذه المكافآت: يوم عطلة إضافي ، أو أنعم كرسي في المكتب ، أو رحلة عائلية إلى مطعم. ستجد المزيد من هذه الأمثلة في المقالة.
برنامج المبيعات
مثل الشخص العادي ، هناك مواضيع تجعلني متوترة. أحد هذه الموضوعات هو خطة المبيعات ، أو بالأحرى عبارة - "من المستحيل بالنسبة لنا وضع خطة مبيعات. كل شيء محدد للغاية بالنسبة لنا ". قف! كان يجب أن ترى وجهي الآن ...
حتى يوقفوا! كيف هذا مستحيل ؟! يمكن ويجب وضع خطة مبيعات في جميع الأعمال التجارية. أولاً ، يجب أن تفهم ، بصفتك المالك ، إلى أين أنت ذاهب.
وإذا كنت لا تفهم ما الذي تسعى إليه ، فإن موظفيك لا يعرفون ذلك. ثانيًا ، بدون خطة مبيعات ، لن تقوم أبدًا بعمل مخطط تحفيزي عادي.
لقد أنشأنا مخططات تحفيزية بارعة ، لكن بدون خطة مبيعات ، انهارت مثل السفن على الصخور والأنهار الجليدية.
لذلك ، إذا لم يكن لديك خطة ولن تقوم بتعيينها ، فيمكنك إغلاق هذه المقالة. بما أنه حتى تلك الرقائق التي تأخذها من هنا لن تحسن الوضع ، وسنتحمل المسؤولية لإعطائك مثل هذا المخطط السيئ.
نحن نشارك ونشرب
ننتهي بكلمات عامة وننتقل إلى المخطط الأكثر تحفيزًا لمديري المبيعات.
إنه مثل جسم الإنسان: معقد ويتكون من عدة أجزاء. يؤدي كل جزء وظيفته ، والتي بدونها يستحيل الحصول على النتيجة المرجوة.
أدناه سوف أصف دافع كل موظف على حدة. يمكنك معرفة كيفية تحفيزهم في مجموعة / قسم في مقالتنا.
جزء ثابت
أنا شخصياً حاولت عدة مرات في شركتي تنفيذ العمل بنسبة مئوية فقط.
ظهرت كل هذه الأفكار على خلفية الشركات الأخرى التي نفذت هذا بالفعل وتفاخرت بالنتائج. لكن رأيي الشخصي هو أن الموظف يجب أن يحصل على راتب. هذا مهم بالنسبة لك وله.
لنكن صادقين. لا يعتمد كل شيء على مديرك مبيعات نشطة. إن أسعارك ومنتجك وتسويقك وإدارتك والمزيد أمر متروك لك.
يؤثر المدير على هذا ، لكن لا يمكنه تغيير الوضع جذريًا. وهذا يعني أنه من غير المعقول أن نطلب منه عمل مقابل٪.
لذلك ، يجب أن نصنع جزءًا ثابتًا سيحصل عليه الشخص بالتأكيد ، حتى لو لم يبيع شيئًا.
هذا هو ضمانه أنه حتى لو فعل كل شيء كما تقول ، فإنه سيحصل على المال.
وإلا ، إذا كان كل رجل لنفسه ، فسيفعل ما يراه حقًا ومالًا له. والنتيجة قلة السيطرة والفوضى في الشركة.
يجب أن تتم الأجور في المتوسط في السوق. سوف يجذب الراتب المرتفع الأشخاص الكسالى ولن يعطي فرصة للانفتاح. الراتب المنخفض للغاية سوف يصد المرشح ويظهر (للوهلة الأولى) أنك شركة مراوغة للغاية.
مهم.عند البحث عن وظيفة ، بعد دراسة الراتب النهائي ، يذهب المديرون لدراسة راتبك. ليست نسبة مئوية ، ولا نظام تحفيز ، ولا مكافآت ، بل راتب. ضع ذلك في الاعتبار عند تعيين موظفين.
جزء عائم
الجزء الأكثر إثارة للاهتمام من الراتب. بعد كل شيء ، إذا دفعنا الجزء الثابت مقابل أداء الواجبات الأساسية ، فإننا ندفع الجزء العائم مقابل النتيجة. يا لها من كلمة جميلة - النتيجة ... بلسم مستقيم للروح. لكن العودة إلى العمل.
الجزء العائم يسمى لسبب. هذه ليست نسبة مئوية فقط ، كما يعتقد الكثير من الناس.
يتكون من نقاط مختلفة ، لكل منها مخطط حساب خاص بها. من الناحية المثالية ، استخدم جميع المكونات ، لكن افصل الذباب عن الشرائح حتى يفهم الموظف ما هو مسؤول عنه.
KPI (مؤشرات الأداء الرئيسية)
في الشركات التي يكون فيها الراتب مرتفعًا جدًا (وفقًا للسوق) ، نأخذ جزءًا من أموال مؤشرات الأداء الرئيسية. هذه مؤشرات على أن الأعمال هي وسيطة بين المدير والمال.
أي أنه ليس المال بحد ذاته ، بل الأفعال التي تؤدي إلى هذا المال.
في شركة البيع بالجملة التي تستهدف المكالمات الواردة ، هذا هو التحويل من عميل محتمل إلى شراء.
في قسم مبيعات الخدمة النشط ، قد يكون هذا هو عدد المكالمات الصادرة. كل شيء فردي. ولكن فيما يلي قائمة بالمعايير النموذجية والأكثر شيوعًا:
- يؤدي إلى تحويل العملاء ؛
- عدد المكالمات الصادرة للعملاء الجدد ؛
- عدد الاجتماعات مع العملاء الجدد ؛
- عدد المكالمات للعملاء القدامى ؛
- مبلغ الذمم المدينة
- عدد المرسل.
يمكن قياس كل هذه العناصر. هذا عامل رئيسي في تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية. كل ما لا يتم قياسه يذهب إلى قسم "المكافآت" ، لكننا سنتحدث عنه لاحقًا.
الآن حول مؤشرات الأداء التي يجب عليك تخصيص مبلغ محدد لها.
كقاعدة عامة ، يجب ألا يكون هناك أكثر من 5 مؤشرات من هذا القبيل (أفضل من 3) ، ويتم تعيينها لكل يوم أو أسبوع.
أي أنه يصبح نوعًا من مؤشر أداء الموظف خلال هذه الفترة.
يمكنك الدفع وفقًا لمبدأ فعلت / لم تفعل (استلمت / لم تتلق المال) ، أو يمكنك الدفع بما يتناسب بشكل مباشر مع المبلغ الذي حصلت عليه.
حالة من الممارسة.عند العمل مع مركز السيارات ، قمنا بتعيين KPI على. اتصل مركز الاتصال بالعملاء وسألهم عن مدى رضاهم عن عمل الموظف. كلما زادت التقييمات الإيجابية التي حصل عليها ، زاد ربحه.
النسبة المئوية التقدمية
بالنسبة لنا وللباعة ، فإن الحصول على نسبة مئوية من المبيعات هو القاعدة. ومعظم المال يعتمد عليه.
لذلك كان و ... هذا النهج صحيح وإلزامي عند العمل كمندوب مبيعات. ولكن يمكن أيضًا تحسينها وإتقانها.
الآن نحن بحاجة إلى خطة المبيعات الخاصة بك. لأننا الآن سوف ندفع للموظف ليس فقط نسبة مئوية ثابتة من المبيعات ، ولكنها ستكون تدريجية.
سوف يختلف ، اعتمادًا على المرحلة التي يمر بها الموظف.
تخيل موقفًا لديك فيه خطة بقيمة 5 ملايين روبل لكل موظف.
الخطة جيدة ، مما يعني أنه ليس من السهل إكمالها ، خاصة عندما يكملها الموظف في المتوسط بنسبة 80 ٪ ، ثم يستسلم ، لأنه يعتبر أن الإجراءات الإضافية صعبة ، والأهم من ذلك ، ليست عقلانية في شروط المال.
لذلك ، نقوم بخطوة الفارس ونقسم خطة المبيعات الخاصة بنا إلى خطوات بنسبة 5٪. ولكل خطوة نحدد الدخل المقابل:
- ما يصل إلى 70 ٪ - 5000 روبل. (2٪)
- 70-75٪ - 6000 روبل. (2.2٪)
- 75-80٪ - 7000 روبل. (2.5٪)
- 80-85٪ - 8000 روبل (2.8٪)
- 85-90٪ - 10000 روبل. (3.2٪)
- 90-95٪ - 14000 روبل. (أربعة في المائة)
- 95-100٪ - 18000 روبل. (4.5٪)
- 100 +٪ - 24000 روبل. (6٪)
نتيجة لذلك ، لدينا موظف متحمس يفهم بوضوح مقدار ما سيحصل عليه إذا بذل المزيد من الجهد.
وهكذا نظهر له أن اللعبة تستحق كل هذا العناء ، ونخترق سقفه المالي ، لأن الجشع يسيطر (بطريقة جيدة).
ملحوظة.باتباع المثال أعلاه ، يمكنك دفع نسبة مئوية من المبيعات للموظف ، أو يمكنك دفع مبلغ ثابت من شهر لآخر لإزالة القفزات وتسوية متوسط المبلغ الشهري.
نسبة ثابتة
نحن الآن لا نتحدث عن النسبة القياسية للبيع العام ، ولكن عن المكافأة على بيع البضائع "الخاصة".
جميع الشركات لديها منتجات "خاصة" مختلفة. لذلك ، تحتاج إلى تحديدها بنفسك. ولكن لفهم ما أتحدث عنه بشكل أفضل ، إليك قائمة بالأكثر شيوعًا:
- البضائع المخفضة
- سلع من علامة تجارية معينة ؛
- سلع Upsell
- السلع الترويجية.
أنت تحدد مجموعات المنتجات وتخبر موظفيك أنهم سيحصلون على نسبة مئوية متزايدة من هذه المبيعات.
نقوم بذلك من أجل تركيز انتباه الموظفين على شيء محدد. كقاعدة عامة ، يتم تغيير منتج بنسبة مئوية ثابتة مرة واحدة شهريًا أو موسمًا ، حيث تتغير أولويات الشركة أيضًا.
نحن بالفعل أكثر من 29000 شخص.
شغله
المكافآت
بالإضافة إلى الإجراءات المباشرة التي تؤثر على المبيعات ، هناك العديد من الإجراءات الثانوية ، ولكنها ليست أقل أهمية. على سبيل المثال ، إعداد التقارير.
من ناحية ، هذا هو واجب الموظف ، لكن في الواقع هذا خيار إضافي ، يتحدث عنه الكثير من الموظفين بشكل سيء ، لأنهم غير معتادين على القيام بذلك.
لذلك ، في المكافآت نضع إجراءات مهمة لنا تفيد كلاً من الشركة والموظف.
لتوضيح الأمر ، سأقدم بعض النماذج النموذجية التي نستخدمها غالبًا في أنظمة التحفيز للمديرين مع عملائنا:
- الصيانة (ابدأ بـ Bitrix24 ، هذا هو TOP لروسيا) ؛
- محاسبة أفعالك في البرنامج ؛
- يعمل على ؛
- طلب في مكان العمل ؛
- الإبلاغ.
قد يكون لديك عناصر أخرى. أنت تحددها بناءً على ما هو مهم للعمل ولك كقائد.
على فكرة. إذا قررت استخدام CRM ، فأنا أوصي بـ Megaplan ، وخاصة بالنسبة لك ، لقد أعددت رمزًا ترويجيًا "Megastart". يمنحك خصم 10 ٪ + 14 يومًا أخرى من الإصدار التجريبي المجاني. فقط أخبره بأخصائي -> megaplan.ru
يتم دفع كل مكافأة على حدة. عادة ما يفقدها الموظف عندما يخالف القواعد 2-3 مرات. إذا كنت من المحبين المتشددين ، فيمكنك حرمان المكافأة على الفور.
مثير للإعجاب.اللحظة الممتعة للمكافآت هي أنه لا يُنظر إليها على أنها عقوبة ، ولكن كفرصة لكسب المزيد من المال. عندما يضيع ، يلوم الموظف نفسه فقط ، لأنه هو نفسه أضاع الفرصة.
سوبر بونص
لكي لا تتوقف النتيجة بعد اكتمال 100 بالمائة من الخطة ، تحتاج إلى تشجيع المدير على مواصلة العمل الجاد (العمل الجاد).
للقيام بذلك ، نستخدم مكافأة فائقة. يمكن تنفيذ مخطط الدفع بالشكل التالي:
- ندفع لكل موظف + 5٪ في الخطة 1000 روبل إضافي.
- عند الوصول إلى 110-130٪ و 130-150٪ تزداد نسبة الربح
في هذه الحالة سيكون الموظف متحمسًا للتحرك حتى لكل 5 بالمائة وستكون هناك رغبة في إكمال الخطوة المئوية (110-130 و 130-150) في أسرع وقت ممكن ، لأن هناك سرعة فائقة.
فقط لا تكن جشعًا ، السرعة الفائقة تعني نسبة عالية جدًا. لتسهيل التنمر عليه ، فأنت تفكر في مقدار ما سيحققه لك الشخص من المال إذا كان قد أفرط في تنفيذ الخطة ، ثم زادت قيمة تصرفه على الفور.
مثل هذه المكافأة الزائدة ، مثل الفائدة المتغيرة ، تساعد الأفراد على إظهار أنفسهم.
وعلى خلفية خلفيتهم ، يبدأ الآخرون أيضًا في المحاولة بشكل أفضل ، لأنهم لا يريدون أن يكونوا الأسوأ في الفريق. وماذا عن الأسوأ؟ الصحيح! تم فصلهم.
بالمناسبة ، يمكنك وضع قاعدة تقضي بفصل أسوأ موظف خلال ستة أشهر. ليس تحفيزًا سيئًا للتخلف عن الركب ، سأخبرك.
خصم المكافأة
أنا لست من محبي الغرامات. أنا متأكد من أنك لا تحبهم أيضًا. إنه مثل أخذ هدية من صبي عيد ميلاد. مشاعر سيئة.
لكن بدونهم في بعض الأحيان في أي مكان. لذلك ، لكي يفهم مديرك أنهم سيحصلون على غرامة لارتكابها ، تحتاج إلى عمل ورقة شطب المكافأة.
لا ينطبق هذا بشكل مباشر على مخطط تحفيز المديرين ، ولكن حتى يعرف الموظفون أن هناك عصا بالإضافة إلى الجزرة ، فسوف يسجلون بعض الإجراءات المهمة جدًا بالنسبة لك.
نحن نجمع بين الدافع والعقوبات - نحصل على مزيج مجنون من كبار المديرين يركزون على النتائج.
يضع كل مالك قائمة خصم المكافآت الخاصة به ، وعادة ما يتم وضعها على ورقة A4 ، على الرغم من أن الجميع يقول في البداية أنه سيكتب الآن War and Peace.
لا يوجد الكثير من الأشياء المهمة حقًا. فيما يلي بعض الحلول النموذجية:
- لم يتم إنشاء معاملة في CRM أثناء البيع ؛
- عدم تقديم تقرير في نهاية يوم العمل ؛
- لا يوجد امتثال لأسلوب ملابس الشركة ؛
- الفوضى في مكان العمل
- تسمية عبارة من قائمة الكلمات المحظورة ؛
- التأخر عن العمل
- لم يتم كتابة سبب التأخير في تنفيذ المهمة حتى نهاية الموعد النهائي ؛
- لم تكتمل المهمة التي حددتها الإدارة في الوقت المحدد.
كالعادة ، سيكون لديك قائمتك الخاصة. سيكون لكل عنصر مبلغ جزائي خاص به. إذا كانت هناك نقاط متقاطعة مع "المكافآت" ، فعندئذٍ إذا فقدت المكافأة ، فسيظل الموظف يتعرض للغرامة.
ثم رأينا حالات خسر فيها موظف مكافأة واستمر في فعل أي شيء.
باختصار عن الرئيسي
لكي يعمل نظام تحفيز المديرين ، من الضروري التعامل معه بشكل شامل.
صيغة النجاح هي كما يلي: استخدم جميع النقاط من نهجنا (تم تكييفها لنفسك) + الدافع طويل المدى + الدافع غير المادي.
نحن نأخذ كل شيء من هذا فقط الأهم ، حتى لا يتم الخلط بين المدير في المخطط.
أي مخطط يتطلب التحقق والتكيف مع منطقتك. لا أحب أن أقول ذلك ، لكن كل عمل تجاري محدد وله خصائصه الخاصة.
بشكل عام ، إنشاء مخطط تحفيزي ليس بالأمر الصعب عندما يكون لديك مثالنا لحساب دافع مدير المبيعات.
من الصعب إنجاحها. لذلك ، تحلى بالصبر ، واستعد لحقيقة أن الموظفين بحاجة إلى غرس عادة حساب أرباحهم.
يتم حل هذه المشكلة من خلال أو لوحات / جداول الرواتب (عبر الإنترنت وغير متصل).
ملاحظة. نحن نعلم مدى صعوبة خلق الحافز لمديري المبيعات لأول مرة ، لذلك إذا كان لديك أي أسئلة ، اطرحها في التعليقات ، فسنساعدك في تقديم المشورة مجانًا.
الدافع هو خلق حافز لموظفي المؤسسة لاتخاذ إجراءات لتحقيق أهداف المنظمة وفقًا للواجبات الموكلة إليهم ووفقًا للخطة العامة للمؤسسة. ينقسم الدافع إلى إيجابي ("جزرة") وسلبي ("عصا"). ومع ذلك ، نظرًا للفعالية المنخفضة لـ "العصا" بدون "الجزرة" والعكس صحيح ، يُطلق على التحفيز عادةً تكوين كل من الدوافع الإيجابية والسلبية. علاوة على ذلك ، عادة ما يستخدم "السوط" لحظر الأفعال الخاطئة ، ويتم استخدام "الجزرة" لخلق حافز لاتخاذ الإجراءات الصحيحة. لذلك ، فإن النظام التحفيزي الذي يتكون من الغرامات وحدها ليس نظامًا تحفيزيًا ، لأنه لا يخلق أي حوافز.
في الوقت نفسه ، يجب التعامل مع إنشاء نظام التحفيز بمسؤولية كبيرة: من خلال ارتكاب خطأ في المرة الأولى ، يمكنك التسبب في أضرار جسيمة لجميع المحاولات اللاحقة.
- يجب أن يكون لأي مخطط تحفيزي غرض! المخطط التحفيزي في حد ذاته ليس كذلك. إذا لم يكن لديك هدف ، فلن تكون قادرًا على فهم ما إذا كنت قد حققته بفضل الابتكار أم لا ، مما يعني أنك لن تعرف ما إذا كان يجب تغيير هذا النهج أم تركه.
- في مخطط التحفيز ، يجب أن يكون الموظف مسؤولاً فقط عن تلك النتائج التي يؤثر عليها بشكل مباشر فقط (العوامل المؤثرة الأخرى يجب أن تعتمد إما على هذا الموظف ، أو أن تكون أقل بكثير من التأثير الذي يمارسه هذا الموظف).
- يجب أن يعرف الموظفون ويفهمون مخطط التحفيز ، وإلا فإنه يصبح مجرد مكافأة.
- بناءً على نتائج العمل ، من المستحيل مراجعة صيغ المخطط التحفيزي إلى أسفل قبل الحساب! في الوقت نفسه ، يجب أن يكون المرء حذرًا للغاية عند مراجعة الصيغة لأعلى ، عندما يتم الكشف عن العوامل المهمة التي تؤثر على النتيجة في عملية العمل. في هذه الحالة ، يجب تحقيق توازن حتى لا يثبط عزيمة أولئك الذين حاولوا ، إما عن طريق خفض مكافآتهم بسبب هذه العوامل ، أو عن طريق تضخيم مكافآت زملائهم الذين لم يحاولوا بوضوح.
اعد شخصًا بشيء ولا تدفعه عندما يفعله - بعد ذلك يمكنك أن تعده بأي شيء لن يؤثر على عمله بأي شكل ...
تحفيز موظفي قسم المشتريات
عند إنشاء مخطط تحفيزي لموظفي قسم المشتريات ، يواجه أي مدير مشكلة عزل مساهمة هؤلاء الموظفين عن النجاحات والفشل العام للشركة. لنلق نظرة على التطبيق أولاً الأحكام العامة، الموصوفة أعلاه ، في مجال المشتريات ، ومن ثم - أمثلة محددة لخطط تحفيزية.
يجب أن يكون لأي مخطط تحفيزي غرض!
بدأ بعض المديرين التنفيذيين ، المستوحين من مدى نجاح مخطط الحوافز في أحد الأقسام - عادةً في قسم المبيعات أو في قسم النقل - في محاولة تقديم مخططات تحفيزية مختلفة في جميع الأقسام الأخرى. ونظرًا لأنه من الصعب جدًا تعديل عمل قسم المشتريات وفقًا لوجهة نظر عامة ، فعادةً في مثل هذه الحالات يتم تقديمه إلى رئيس قسم المشتريات للتوصل إلى مخطط تحفيزي. نظرًا لأنه لم يحدد هدفًا محددًا لتحقيقه نتيجة لإدخال النظام التحفيزي ، يبدأ تطوير صيغة معجزة ، والتي يمكن أن تأخذ في الاعتبار جميع الفروق الدقيقة في هذه المسألة الصعبة. ومع ذلك ، فإن مثل هذه الصيغة المعجزة غير موجودة: في إحدى الحالات ، يكون أحد العوامل أكثر أهمية ، وفي حالة أخرى - تؤدي محاولة موازنة هذه المعجزات فقط إلى ازدحام الحسابات ، حيث يبدأ المخترعون أنفسهم بالارتباك مع مرور الوقت. يبدأ إدخال هذا النظام في التأخير ، حيث يشعر رئيس القسم دون وعي أن مثل هذه الصيغة تنطوي على مخاطر أكثر من الفرص.
إذا كان راتب الموظف يعتمد على عامل لا يمكنه التأثير فيه إلا بشكل غير مباشر ، فإن مثل هذا المخطط التحفيزي ، في أسوأ الأحوال ، سيؤدي إلى شعور الموظف بالمرارة ، لأنه سيخسر المال بسبب أشخاص آخرين ...
تعتقد الإدارة العليا أن التأخير في ظهور صيغة عمل لتحفيز الموظفين لفترة طويلة هذه هو عدم الرغبة في التغيير وفقًا للمتطلبات التنافسية في الآونة الأخيرة ومحاولة لترك كل شيء كما هو. في أحسن الأحوال ، لا ينتهي الأمر بشيء ، باستثناء ، بالطبع ، الكثير من الأعصاب والوقت الضائعين. يجب اختراع مخطط تحفيزي ، بما في ذلك قسم المشتريات ، فقط عندما يكون هناك هدف! قد يكون هذا انخفاضًا في تكلفة التسليم من الموردين ، أو زيادة في المبيعات ، أو أي شيء آخر ، ولكن هدفًا محددًا ، يمكنك من أجل تحقيقه بالفعل إنشاء ظروف عمل ، وآليات للتفاعل بين الإدارات ، بما في ذلك مخطط تحفيزي لـ موظفين مسؤولين.
بالمناسبة ، أثناء استشارة الشركات حول نظام التحفيز ، واجهت في هذه المرحلة عدة مرات موقفًا تبين أنه من المستحيل تحقيق الهدف المطلوب باستخدام نظام التحفيز ، نظرًا لأن الموظفين ببساطة لا يملكون الأدوات اللازمة هذه!..
- في المخطط التحفيزي ، يجب أن يكون الموظف مسؤولاً فقط عن تلك النتائج التي تتأثر به بشكل مباشر فقط. عندما يمكن للموظف أن يؤثر حقًا على النتائج التي يعتمد عليها راتبه ، فسوف يفعل ذلك. على سبيل المثال ، يعد التنفيذ الكامل لخطة المشتريات مهمة تقع في مجال مسؤولية موظف المشتريات. بالطبع ، لا يزال يتعين على قسم المحاسبة أن يدفع للموردين ، ولا يزال قسم النقل بحاجة إلى تسليم البضائع ، ولكن في حالة حدوث مشاكل في هذه المراحل ، يجب على مدير المشتريات إبلاغ الإدارة في الوقت المناسب حتى يمكن أن يكون الموقف تصحيح. إذا كان راتب الموظف يعتمد على عامل لا يمكنه التأثير عليه إلا بشكل غير مباشر ، فإن مثل هذا المخطط التحفيزي لن يعمل في أحسن الأحوال ، وفي أسوأ الأحوال ، سيؤدي إلى غضب الموظف ، لأنه سيخسر المال بسبب أشخاص آخرين .
- يجب أن يعرف الموظفون ويفهمون مخطط التحفيز ، وإلا فإنه يصبح مجرد مكافأة. يمكنك التوصل إلى أفضل مخطط تحفيز - سيكون له هدف قابل للتحقيق بشكل واقعي وحساب يعتمد على عامل سيكون بالكامل ضمن اختصاص مسؤول المشتريات. لكنها لن تنجح أبدًا إذا نسيت عنصرًا آخر من مكوناتها الإلزامية - هذا هو الموظف نفسه ، الذي تم إنشاؤه من أجله. يجب أن تنتهي مقدمة كل خطة تحفيزية بإعلانها وشرحها للموظف. لا ينبغي تركه مع غموض واحد حول هذا المخطط. علاوة على ذلك ، لا تعتقد أنه نظرًا لأنك تدفع المزيد من المال ، فلا يتعين عليك فعل أي شيء آخر حيال ذلك. على سبيل المثال ، ملصق الحملة البسيط ، المصمم جيدًا ، وإن كان مطبوعًا على طابعة مكتبية عادية ، ومعلق على الحائط بجوار مكان عمل الموظف ، سيجعل مخطط التحفيز الخاص بك يعمل بشكل أفضل. وفي النظام الآلي القياسي الذي يعمل معه مدير المشتريات ، يمكنك ، على سبيل المثال ، تغيير النص في النافذة التي تظهر عند الخروج منه - بدلاً من: "هل أنت متأكد أنك تريد الخروج؟" اكتب: "هل أكملت خطة الشراء؟". والإجابات المعيارية هي "نعم" و "لا" مع الإجراءات المقابلة عند الضغط عليها: نعم - تم الخروج من البرنامج ، لا - لم يتم تنفيذه.
- وفقًا لنتائج العمل ، من المستحيل مراجعة صيغ المخطط التحفيزي قبل حساب المكافآت ودفعها! وعد شخصًا بالمال مقابل إنجاز مهمة خاصة والتنفيذ النهائي لمشروع أو شيء آخر ولا تدفع عند قيامه بذلك - بعد ذلك يمكنك أن تعد بأي شيء ، لن يؤثر ذلك على عمله بأي شكل من الأشكال. يحدث في بعض الأحيان أن الموظف ، المستوحى من مخطط تحفيزي ، يتجاوز بشكل كبير المعيار المخطط له من قبل الإدارة ، ووفقًا لصيغة حساب المكافأة المعتمدة مسبقًا ، يجب أن يحصل على زيادة كبيرة جدًا في الراتب - على سبيل المثال ، بما يتناسب مع راتب رئيسه . يقوم بعض المديرين في هذه الحالة بمراجعة صيغ المخطط التحفيزي ودفع مكافأة أصغر وفقًا للصيغ الجديدة. بعد هذا التحول في الأحداث ، يتبخر كل حماس الموظفين الذين حصلوا على أقل من المتفق عليه ، ومن ثم لم تعد تشجعهم على تكرار هذا العمل الفذ مع أي جبال من الذهب. يمكن وينبغي مراجعة الصيغ - يجب أن يكون مخططك التحفيزي حيويًا ومرنًا ، ويستجيب للتحديات والمشكلات الجديدة ؛ بالمناسبة ، بهذه الطريقة من الممكن تقديم صيغة حسابية معقدة للغاية تدريجيًا: قسّمها إلى مصطلحات وأدخلها واحدًا تلو الآخر ، مع إضافة إلى الصيغ السابقة التي نجحت بالفعل. لكن في الوقت نفسه ، كن دائمًا صادقًا مع موظفيك: اتفق على مستوى معين من التعويض - لا تكن جشعًا. إذا تجاوز الموظف الخطط بشكل كبير ، فهذا إذن موظف جيد، وستكون قادرًا على تحفيزه على التصرف في الاتجاه الذي تحتاجه أكثر من مرة. بالمناسبة ، إذا كنت ترغب في تقليل المكافأة ، فمن الأفضل إما استبدال صيغة المخطط التحفيزي ، أو إضافة عنصر عقوبة هناك - مصطلح بعلامة ناقص - حتى لا يشعر الموظف بأنه يحاولون ببساطة الضغط عليه قدر الإمكان مقابل الحد الأدنى من المال. علاوة على ذلك ، إذا أضفت غرامة ، فيجب أن تكون هذه حاجة حقيقية للشركة ، وليس مجرد وسيلة لدفع أقل ، ويجب أيضًا توضيح ذلك للموظف. عند تطبيق أي عقوبات ، اتبع قاعدتين رئيسيتين: الجدوى والإنصاف.
- كلما كان مخطط التحفيز أبسط ، كان ذلك أفضل. لنرى كيف يتبع هذا التأكيد من السابق ، دعونا نفكر فيه على التوالي في ضوء كل منها.
- الغرض الحقيقي. عادة ما يكون النظام التحفيزي شديد التعقيد ذريعة لدفع الكثير من أجل منشئه. هذه ، للأسف ، مشكلة شائعة لمطوري أنظمة التحفيز والقيادة: غالبًا ما يكون القائد هو الذي يرفض مخططًا تحفيزيًا بسيطًا ، ولكن في نفس الوقت جيد ، يعمل بالكلمات: "يمكنني أن أتوصل إلى هذا! لماذا يجب علي تعيين متخصص؟ عادة ، المشاكل الحقيقية التي تحلها خطط التحفيز هي العمل المباشر للعوامل التي تتأثر بموظفين معينين. والعلاقة بين المشاكل والعوامل ، المضمنة في المخطط التحفيزي ، لا يمكن أن تكون معقدة للغاية. لذلك ، عند تطوير مخطط تحفيزي ، يجدر التأكيد على دراسة الأسباب الجذرية الحقيقية للمشاكل والحسابات الرئيسية ليست حول الصيغ لحساب المكافآت والغرامات ، ولكن لوصف خيارات التنفيذ وتنظيم واضح للتفاعل داخل النظام التحفيزي .
- مسؤولية شخصية. كلما زاد تنوع المعلمات التي يشتمل عليها نظام التحفيز ، زاد عدد الموظفين الذين يؤثرون عليهم بطريقة أو بأخرى ، وزادت صعوبة عزل وتقييم تأثير موظف معين. وكلما قل عدد المعلمات ، كلما كان النظام التحفيزي الذي يوحدهم أبسط.
- ثقة وتفهم الموظفين. عندما يُعرض على شخص ما شيئًا بسيطًا وواضحًا ، فهو على أي حال أكثر مصداقية من شيء معقد وغير مفهوم. رد الفعل الأول لأي شخص على شيء معقد للغاية هو سوء الفهم ، وهذا دائمًا يولد عدم الثقة. لذلك ، كلما كان المخطط أبسط ، زاد إلهام الثقة ، مما يمنح الإدارة نفس الشيء عنصر ضروري، والتي بدونها لن يعمل مخطط التحفيز. كومة الصيغ والعلاقة المعقدة بين الأسباب والآثار ستجعل من الصعب على الموظفين فهم مصلحتهم الشخصية من تحقيق النتائج. ومع ذلك ، إذا كان من الضروري حل العديد من المهام في وقت واحد ، حيث ستعتمد الأرباح على بعض المعادلات الصعبة لمجموعة من المعلمات ، فعلى الأرجح ، لن يؤثر الدافع على عمل هذا الموظف بأي شكل من الأشكال. وسيصبح المخطط التحفيزي تدريجيًا مميزًا بنفس القيم تقريبًا من شهر لآخر.
- التعقيد المطلوب. الجوهر الرئيسي لفكرة مخطط تحفيزي بسيط هو أنه لا توجد حاجة لتعقيد الصيغة بشكل خاص أو إدخال تبعيات على عوامل لها تأثير ضئيل للغاية على النتيجة النهائية. وإذا كنت ترغب في تحقيق مجموعة من الأهداف المستقلة ، فمن الأفضل إدخالها في المخطط التحفيزي تدريجيًا ، بعد اختبار فعالية العناصر المنفذة بالفعل في الممارسة.
أمثلة على مخطط تحفيزي لموظفي قسم المشتريات:
تعمل الشركة بالفعل بشكل جيد ، ولا توجد شكاوى بشأن قسم المشتريات ، لكن الإدارة تريد تقديم خطط تحفيزية لمكافأة الموظفين بناءً على نتائج عملهم في جميع أنحاء الشركة. يحصل البائعون على النسبة المئوية لما يكسبونه من مبيعاتهم ، السائقين من كل عربة ، لكن قسم المشتريات لا يصلح لمثل هذه الرياضيات البسيطة ...
أبسط وأهم مخطط حافز فعال هو تخصيص صندوق مكافآت شهرية لرئيس قسم المشتريات ، والذي يوزعه وفقًا لرأيه الشخصي حول عمل مرؤوسيه خلال الشهر الماضي. إذا تعامل رئيس قسم المشتريات مع هذه المبادرة بشكل صحيح ، فسيعمل القسم بأكمله بشكل أفضل ، بالإضافة إلى زيادة الانضباط العام في القسم. وإلا فهذا رئيس قسم سيئ والأفضل أن يحل محله.
مثال 2 أ
نظرًا لبطء تسليم العناصر المخصصة إلى مستودع الشركة ، غادر بعض العملاء ولم يعدوا أبدًا. بعد تحليل الأسباب ، اتضح أن مديري المشتريات قد أصدروا أمرًا ببساطة و "نسوا" الأمر ، دون "التجاذب" سواء في قسم المحاسبة أو الموردين أو عمال النقل ، دون تتبع المرحلة التي وصل إليها هذا الطلب الآن وما إذا كان من الممكن التأثير على تسريع مروره.
لحل هذه المشكلة ، تم تجميع جدول بالموردين ، والذي يشير إلى الحد الأدنى والحد الأقصى للوقت اللازم لتصنيع العناصر المخصصة منهم ، والحد الأقصى والحد الأدنى لوقت التسليم من هؤلاء الموردين إلى مستودع الشركة. بالمناسبة ، في المستقبل ، كانت هذه المعلومات مطلوبة عند أتمتة عمليات الشراء. نتيجة لذلك ، توصلت الإدارة إلى مخطط المكافآت التالي لموظفي قسم المشتريات ، والذي كان من المفترض أن يحفزهم على إكمال الطلبات خلال جميع المراحل في أسرع وقت ممكن:
لكل شهر عمل لكل مدير مشتريات ، يتم حساب متوسط معامل K لجميع أوامره بشكل منفصل ويتم حساب المكافأة ، والتي يتم الحصول عليها ببساطة عن طريق الضرب في راتب هذا الموظف في K. حاليا:
أ) إذا تم إكمال جميع أوامر الموظف في غضون الحد الأدنى من الوقت ، فسيكون SUM مساويًا لـ MIN ، وبالتالي:
وفقًا لذلك ، سيحصل هذا الموظف على مكافأة مقدار الراتب ؛
ب) إذا تم إكمال جميع أوامر الموظف خلال الحد الأقصى للوقت ، فسيكون SUM مساويًا لـ MAX ، وبالتالي:
وفقًا لذلك ، لن يحصل هذا الموظف على مكافأة على الإطلاق ؛
ج) إذا تم إكمال جميع أوامر الموظف خلال فترة تتجاوز الحد الأقصى ، فستصبح نفس الصيغة عقوبة. على سبيل المثال ، إذا كان وقت إنتاج وتسليم الطلبات لأي موظف يساوي في المتوسط حدًا ونصفًا كحد أقصى ، أي SUM \ u003d 1.5 X MAX ، إذن:
سيكون هذا التعبير دائمًا أقل من الصفر ، حيث من الواضح أن البسط سالب ، والمقام موجب بشكل واضح. أي ، بدلاً من المكافأة ، سيتم تغريم الموظف جزءًا من راتبه.
مثال 2 ب
بعد إدخال المخطط التحفيزي الموضح في المثال 2 أ في الشركة ، "تحرك" موظفو قسم المشتريات ، لدرجة أنه بحلول نهاية الشهر الأول ، تلقى البعض تقريبًا راتبيْن بفضل المكافأة. جاء ذلك بمثابة مفاجأة للإدارة ، حيث توقعوا انتقالًا تدريجيًا لبعض القيم المتوسطة بين الحد الأدنى والحد الأقصى ، أي ألا تزيد المكافأة عن نصف راتب الموظف.
بعد تحليل الوضع الحالي ، تقرر إدخال بعض شروط العقوبة الإضافية في صيغة الحساب ، التي أظهرت نفسها جيدًا. ومع ذلك ، كان من الضروري العثور على عامل سلبي حقيقي يؤثر بشدة على أرباح الشركة ، وإدخال شرط عقوبة إضافي من شأنه أن يؤثر على تخفيضها ، وفي نفس الوقت سيكون مثل هذا الابتكار عادلاً. سرعان ما تم اكتشاف أن هذا العامل هو الترتيب الخاطئ للعناصر غير القياسية التي يصنعها المورد لطلب عميل معين للشركة. بسبب هذه الأخطاء ، أولاً ، زاد وقت تصنيع الجزء المطلوب (تضاعف بالفعل) ، وثانيًا ، كان على المورد أن يدفع ثمن العنصر الخطأ الذي تم تصنيعه بالفعل ، ولكن كان من المستحيل تقريبًا بيع القطعة غير القياسية. نتيجة لذلك ، خسرت الشركة هذه الأموال. كانت هذه الخسارة هي التي تم اقتراح نقلها إلى أكتاف موظفي قسم المشتريات ، المتهمين بالأمر الخاطئ. تبدو الصيغة النهائية كما يلي:
حيث NEPR هو المبلغ بالروبل للعناصر غير القياسية التي طلبها بشكل غير صحيح أحد موظفي قسم المشتريات.
سمح هذا التغيير بتخفيض الأقساط إلى أقساط مناسبة ، وتم تقليل عدد الطلبات الخاطئة بشكل كبير.
يتم تقسيم العمل بين موظفي قسم المشتريات على الموردين: بعض الموردين - لأحدهم ، والآخر - لآخر ، والآخرون - إلى الثالث ، وهكذا. ومع ذلك ، في حالة طلب نفس المواقف - نظائرها ، مختلفة في السعر والجودة والعلامة التجارية ، والتي ، من حيث المبدأ ، تحل محل بعضها البعض إذا لم يكن أحدها متاحًا من موردين مختلفين - لم يكن لهذه الممارسة دائمًا تأثير جيد على نتائج القسم. المسؤولية الجماعية تساوي في الواقع اللامسؤولية العالمية والإفلات من العقاب.
- جعل من السهل رؤية المناصب غير المخصصة ؛
- تسهيل إخراج التقارير عن عمل كل مدير.
- منح فرصة لأي شخص مهتم لاكتشاف مدير المشتريات المسؤول عن وجود أو عدم وجود منصب معين بسرعة ؛
- إجراء تحويل منظم للقضايا في حالة إعادة توزيع المناصب بين مديري المشتريات.
بشكل منفصل ، تركوا إمكانية مكافأة الموظف عند العثور على مورد آخر أفضل من المورد الحالي في عدد من المؤشرات ، أو العمل مع المورد الحالي ، مما أدى إلى تغييرات نوعية للأفضل. بالنسبة لهذا النوع من الأقساط ، تم تجميع قائمة بالمعلمات الضرورية لتحديد قيمتها في كل حالة على حدة:
- الموثوقية ووقت التسليم ؛
- الأسعار ؛
- جودة سلع السلع المشتراة ؛
- شروط الدفع؛
- إمكانية التسليم غير المجدول.
جميع الأخطاء الناشئة التي أدت إلى خسائر للشركة بدأت في أن تكون ذات طبيعة فردية ، وفي كل حالة تم اتخاذ قرار بشأن عقوبات لشخص معين. تم تنظيم الأخطاء نفسها لأخذها في الاعتبار عند تقديم بروتوكولات العمل التي تقلل من احتمال حدوثها في المستقبل.
فاليري رازغوليايفمدير المعلومات "Izbenka - VkusVill" لمجلة "Consultant"
كل شيء عن مزايا الموظفين
تفاصيل حول جميع أنواع المدفوعات للموظفين في Berator "الموظفون وأنت". كيفية تنظيم خدمة الأفراد "من الصفر" ، وإصدار الإجازة بدقة ، وتبرير البدلات ، والمكافآت ، ودفع الأمومة ، ودفع الإجازة.
على مستوى الصناعة
موظفي المبيعات
القسط الشهري
الجدول 1
الجدول 1.
مؤشر تقديري | عدد النقاط |
||||||||||||
جرد | |||||||||||||
سعر البضائع المشتراة |
هذه أسئلة بعيدة كل البعد عن الخمول التي يسألها كل زعيم لنفسه. شخص ما ، في البداية لا يثق في الموظفين المعينين ، ويغير المشترين كل ستة أشهر أو سنة ، ويختار شخص ما أقرباء أو موظفين "تم اختبارهم" من خلال سنوات عديدة من الخدمة التي لا تشوبها شائبة لهذا المنصب ، ويبتكر شخص ما أنظمة تحفيز معقدة وحتى أنظمة تحكم أكثر تعقيدًا. إذا تركنا جانبًا الجانب الأخلاقي والأخلاقي لتحفيز المشترين ، فستظهر المهمة المطبقة في المقدمة - ما هو نظام التحفيز الذي يجب تطبيقه على المشترين من أجل الحصول على أقصى عائد منهم. دعونا ننظر في جوانب محددة لهذه المهمة. بادئ ذي بدء ، دعنا نحدد أهداف تقديم نظام تحفيز في اتجاه الشراء. يمكن أن يكون لتحفيز المشتري الأهداف الرئيسية التالية:
إذا قبلنا كشرط إضافي للمهمة أن يحصل المشتري على راتب لائق في وقت إدخال نظام التحفيز ، فيمكن الحصول على أقصى عائد من خلال حوافز إضافية للموظفين المشاركين في عملية الشراء. الأكثر فاعلية في هذا الصدد هي طرق الحوافز التالية ، والتي يتم الاختيار النهائي لها وفقًا لتقدير إدارة الشركة:
أود أن أشير بشكل منفصل إلى أن أساليب السجون (الغرامات ، والحرمان من المكافآت ، والعقوبات التأديبية ، وما إلى ذلك) لا يتم النظر فيها في هذه المقالة ، لأن ممارسة تطبيقها في المؤسسات ، وكذلك البحث النظري لمتخصصي إدارة شؤون الموظفين ، يثبت فشلهم كأدوات لتحفيز الموظفين. وصف موجز لطرق التحفيز الإضافيالقسط الشهري غالبًا ما يتسبب حجم المكافأة الشهرية في الكثير من الانتقادات من قبل الموظفين. السبب الرئيسي لعدم الرضا هذا هو غموض أو غموض المنطق في تحديد مبلغ قسط التأمين (وغالبًا ما تكون ذاتيته الواضحة). يحدث أن مبلغ القسط محير ، لأنه يعطي انطباعًا بأنه تم التقليل من قيمته أو المبالغة فيه بشكل غير عادل. في بعض الأحيان لا يستطيع المدير نفسه أن يشرح بالضبط كيف حدد النسبة المئوية المحددة للمكافأة لموظف معين. يُساء فهم "توزيع المكافآت" بشكل خاص في الفرق حيث يوجد تسرب لمثل هذه المعلومات ويكون للموظفين الفرصة لمقارنة "المكافآت" التي حصلوا عليها بمبالغ مكافآت زملائهم.
طريقة "النقطة" المقترحة لتقييم أنشطة المشتري بناءً على نتائج الشهر ( الجدول 1) لا يدعي أنه عالمي ، ولكنه يحل هذه المشكلة جزئيًا ، لأن أي مشتر لديه الفرصة لحساب قسط التأمين المستحق له بشكل مستقل. وبالمناسبة ، يمكن استخدام الحساب الذاتي للنقاط مع إرفاق الوثائق الداعمة كوسيلة إضافية لتحفيز المشتري. الجدول 1. طريقة النقطة لتقييم أنشطة المشتري بناءً على نتائج الشهر.
|