Класиране на системата на заплащане на пример. Система за оценяване: методика за определяне на служебните заплати

Въпрос за мотивация на служителитесъществува от самото начало на развитието на капиталистическите отношения. И всеки път учените икономисти, приспособявайки се към изискванията на обществото и съществуващата ситуация, намираха различни методи за мотивиране на персонала.

У нас навсякъде има отдавна остарели правила за изчисляване на заплатите и бонусите. Появиха се нови позиции, специалности и много често възниква въпросът за начисляването им на достойно заплащане.

В тази връзка започва да се отстранява все повече внимание нова система, което се нарича класиране.

Оценяване- Това е метод за мотивация на персонала, който се основава на оценката на служителя от гледна точка на стойността на позицията му за предприятието. Въз основа на данните, получени чрез анализ, се изчисляват заплатите, които отчитат много точки, вариращи от волеви качества на самия служител, завършвайки с прекия му принос за развитието на компанията.

Система за оценяванее процесът на класиране на всички позиции по отношение на тяхната важност за компанията. Така се формира не вертикална йерархична структура, а хоризонтална, в която обикновен заварчик може да получава по-висока заплата от своя бригадир. В рамките на същата позиция можете да подобрите уменията си, да растете и да получавате повече заплащане.

Система за оценяване- напълно е нов подход, който вече успя да се хареса на много съвременни фирми, които се стремят да запазят конкурентна позиция на пазара.

Видове системи за оценяване

Популярен у нас три вида системи за оценяване:

Първо ниво на трудност. Това е доста лесен метод, базиран на дефинирането на няколко длъжностни ранга (от 5 до 10). Чрез среща мениджърите разпределят всички съществуващи позиции в компанията в групи и начисляват собствено ниво на заплата за всяка от тях. Методът е подходящ за малки фирми с до 100 служители.
Второто ниво на трудност е разработено от американски учени и е адаптирано специално за страните от ОНД. За да го приложите, трябва да оцените и зададете точки за всяка от позициите и едва след това да класирате и зададете нивото на заплатите.
Третият етап на сложност е невероятно дълбок и трудоемък метод, чието прилагане може да отнеме няколко месеца. Но големите компании не могат без това.

Разликата между класовете и тарифната система

Много компании бавно премахват тарифната система. Смятат го за остаряло. методи, които не оценяват нито професионалните умения на служителя, нито стойността му за компанията като цяло. Така че в тарифната система заплатите ще зависи от знанията, опита и тарифната скала, приета още по времето на Съветския съюз.

За да се направи обективна градация, е необходимо да се разработи система от оценяващи фактори. Колкото повече има, толкова по-добри ще бъдат показателите, но толкова по-трудно ще бъде анализирането им. Най-често използваните критерии са:

необходимостта от управление на персонала;
връзки с обществеността;
рискове;
отговорност;
ниво на квалификация;
количество и сложност на работата и др.

В тарифната система всички позиции са подредени във вертикална йерархия: от работник до мениджър. Тази структура се основава на тарифната скала. И ако работникът има право на една заплата, като се вземат предвид различни коефициенти, тогава неговият прекият ръководител ще има по-висока заплата само защото взема най-високата позиция. В системата за оценяване всичко е различно.

Йерархията е изградена хоризонтално. Така че специалист по защита на труда, адвокат, служител по персонал могат да бъдат в една и съща степен и да получават собствено ниво на заплата. А един работник, поради своя професионализъм и лични качества, може да има по-висока заплата от счетоводителя, който е по-високо в стълбицата в заплащането.

Всички позиции в системата за оценяване се оценяват според точкова скалаКолкото по-висок е резултатът, толкова по-голяма е стойността на служителя за компанията.

Кои компании трябва да въведат оценки?

На първо място, големите и средните компании трябва да обърнат внимание на такава система. Ако компанията има много служители, сложна структура и много подразделения, тогава класирането ще помогне да се разделят поравно заплатите. Сред тези, които успешно използват този подход, могат да се видят Газпром, Русал, Росатом, РусХидро, Аерофлот и други.

Малките фирми с малък персонал до 50 души не трябва да избират този метод, тъй като разходите за прилагането му могат да бъдат по-големи от очакваните резултати от неговите резултати.

Процедурата за разработване на система за оценяване

Въвеждането на нова методология в предприятието е много трудоемък процес.

Преди да започнете да се променяте, трябва ясно да анализирате ситуацията в екипа и да си поставите конкретни задачи и цели.

Но сега нека разгледаме по-отблизо как става класирането и градацията на позициите.

Етап 1

Идентифициране на ключови фактори

За да може да се направи оценка, е необходимо да се определи какви критерии ще бъдат фундаментален. Те могат да бъдат 5-6 , а може би и много повече, всичко зависи от размера на компанията. За да не усложнявате задачата, помислете за пример с няколко критерия:

Дали е необходимо да се управляват подчинените и в какво количество.
Позицията носи ли отговорност за финансовия резултат на фирмата.
До каква степен служителят може самостоятелно да взема решения.
Необходим ли е опит за позицията?
Какви квалификации трябва да има един служител, за да може да заеме тази позиция.
Има ли външни връзки?

Етап 2

Тази стъпка е предназначена да подчертае поделементи за всеки фактор:

Управление на персонала
НО	Няма хора под контрол
Б	Няма пряко отчитане, но са необходими консултации или периодична координация.
° С	Има работна група от 2-3 човека
д	подчинена група хора
Е	Управлява структурно звено
Ф	Управление на няколко структурни подразделения, клон
Ниво на отговорност
НО	Задължение да си вършиш работата
Б	Работата е свързана с приходите на фирмата, но резултатите се следят от ръководителя
° С	Работата е пряко свързана с финансовия резултат
д	Вземат се решения, които влияят върху печалбата на фирмата
Е	Отговорност за финансовия резултат на група подчинени
Ф	Отговорност за финансовия резултат на група звена
Независимост в работата
НО	Няма нужда да се вземат решения
Б	Всички взети решения са посочени с инструкции
° С	Подготвяне на решения за ръководството, кой може да го одобри или не
д	За служителя се поставя цел и той сам решава как да я постигне.
Е	Служителят си поставя цели
Ф	Работникът разработва стратегия
работен опит
НО	Без опит
Б	Да, но в друга индустрия
° С	Да имат 1 до 2 години трудов стаж
д	Да има много трудов опит (от 3 години)
Е	Да имат богат опит не само в една, но и в свързани индустрии
Ф	Има не само огромен професионален опит, но и отлични практически умения за управление на група от звена
Ниво на умение
НО	Добре дошли средно професионално
Б	Изисква се висше образование, допуска се неосновно
° С	Изисква се висше образование, но можете да го направите без специални умения
д	По-висок профил с допълнителни познания за свързани индустрии
Е	Изисква се степен
Ф	Няколко висше образование, един от които е задължителен в областта на управлението
Външни контакти
НО	Няма външни контакти
Б	Случайни контакти, несвързани с основната работа
° С	Необходимостта от преговори с представители на други фирми от време на време
д	Комуникация с ръководители на други организации
Е	Тесни връзки с висши ръководители на други фирми
Ф	Контакти с висши длъжностни лица

Етап 3

Сега на всяка позиция трябва да се присвоят точки. Тъй като във всяка категория имаме 6 букви, ще дадем оценки от 1 до 6.

НО	1
Б	2
° С	3
д	4
Е	5
Ф	6

Оценяването на позициите трябва да се извършва възможно най-обективно. Компаниите често възлагат тази задача на външни консултантски фирми.

Етап 4

На този етап трябва да оценим всяка позиция чрез отбелязване на точки. Друг важен момент е стойността на всеки критерий за тази позиция. Тази точка трябва да бъде взета предвид и добавена към оценката. Точките за него се определят по петобална скала

Да започнем с главен счетоводител:

	AT	ОТ	д	Стойност на критерия	Общ резултат
управление на персонала		3		4	12
ниво на отговорност			4	5	20
автономия в работата		3		5	15
ниво на умение			4	5	20
работен опит			4	5	20
външни контакти	2			2	4

Общият резултат за тази позиция е 91

Нека да оценим работата директор на отдел:

	д	Е	Ф	Стойност на критерия	Общ резултат
управление на персонала		5		5	25
ниво на отговорност		5		5	25
автономия в работата	4			5	20
ниво на умение			6	5	30
работен опит			6	5	30
външни контакти		5		5	25

Общият резултат за тази позиция е 155

Всички позиции се оценяват по един и същи начин. Като пример използваме следните данни:

почистващ препарат - 10;
работещ шлосер - 37;
секретар - 65;
майстор - 75;
адвокат - 115;
инженер по охрана на труда - 100;
маркетолог - 70.

Етап 5

Оценките трябва да се разпределят според получените резултати. Ако предприятието е голямо, правят градация около 10 групи. Но това не е задължително. Приблизителното разпределение е както следва:

1 клас - от 8 до 25 точки;
2 клас - от 26 до 40 точки;
3 клас - от 41 до 65 точки;
4 клас - от 66 до 85 точки;
5 клас - от 86 до 100 точки;
6 клас - от 101 до 125 точки;
7 клас - от 126 до 160 точки;
8 клас - от 161 до 180 точки;
9 клас - от 181 до 190 точки;
10 клас - от 200 точки и нагоре.

Етап 6

Едва след преминаване през всички предишни етапи можем да говорим за процедурата за формиране на работната заплата, който се състои от двеГлавни части.

Първо – стабилен -се изчислява чрез сумиране на служебната заплата и обезщетенията, гарантирани от закона.

Второчаст се състои от различни награди от личен и корпоративен характер.

Предимства и недостатъци

Основните предимства на класирането включват:

Ефективна схема за възнаграждение.
Подобрена организационна структура.
Прозрачна система за заплати.
Оценяването помага за формиране на стратегия за развитие на персонала.
Намалява текучеството на персонала.
Допринася за професионалното израстване на служителите.
Благодарение на оценките изчезва такова явление като „прегаряне“ на служителите, когато един човек е бил на същата позиция в продължение на много години и губи инициатива и квалификация.
Системата помага да се определи връзката между позицията на служителя и неговата стойност за компанията, така че човек разбира важността си и работи по-добре.

Има обаче значителни недостатъци, които не могат да бъдат пренебрегнати:

На първо място, това е високо ниво на разходи за разработване, внедряване и поддръжка на системата.
Ако компанията няма персонал, който може да извърши квалифициран анализ, тогава е необходимо да се привлекат експерти отвън, а това са допълнителни разходи.
Понякога е много трудно да се направи обективна оценка на дадена позиция. В крайна сметка се изисква да се вземат предвид не 5-6 фактора, а понякога няколко десетки.
Системата трябва постоянно да се променя и подобрява. Ако служител се премести от една позиция на друга, която е в различна степен, това ще създаде нови проблеми.

Каним ви да гледате обобщен видеоклип за това как да изградите алгоритъм за система за оценяване.

Така, от една страна, системата за оценяване е модерен и добър начин за повишаване на мотивацията на персонала, а от друга е трудоемък и скъп метод, чието прилагане изисква много средства.

28.08.2019

В наше време иновативните технологии се въвеждат активно в живота на съвременните хора.

Те не подминаха пазара на труда, тъй като тук се появиха нови правила.

Новост е системата на заплащане по метода на класиране, която има свои характеристики и нюанси.

Какво е това - концепцията и същността на новия метод

Формата на степенуване на възнаграждението (степенна или степенувана) предполага отчитане на резултатите от работата на конкретен професионалист.

Но това не е всичко, на което той обръща внимание. Трудовият опит на човек, неговата култура на поведение в екип и трудова дисциплина и обща квалификация могат да повлияят на заплатата. Често работодателите дори обръщат внимание външен видслужител и неговото поведение.

Какъв е новият вид заплата? Това е един вид таблица на ранговете, в която са изброени всички служители на организацията. На всеки човек се присвоява определен ранг. Тези показатели оказват влияние върху размера на заплатите, които ще бъдат начислени на служителя в края на месеца.

Благодарение на системата за оценяване можете правилно да формирате награди.

Прозрачната и разбираема система не оставя нерешени проблеми, които могат да предизвикат объркване сред служителите. Всеки разбира какво и как да направи, за да увеличи заплатите.

Правила за заплати за системата за оценяване

При степенуваната форма на плащане размерът на заплатата, която се изплаща на служителите, се изчислява по установени правила.

Максималният брой точки, които могат да бъдат зададени, е 10. Служителите на организацията се оценяват по различни критерии, като отговорност, опит, знания, неблагоприятни работни фактори. Всяка колона получава определен брой точки.

След завършване на оценката оценките се сумират. Заплатите се определят съгласно следните правила:

1-11 точки - 1 оценка;
12-20 точки - 2 клас;
21-30 точки - 3 клас.

Но средното ниво на пазарна заплата за чистачите и ръководителите на отдели е различно. Ето защо наградите ще варират.

За техническия персонал от 1, 2, 3 клас ще бъде от 10 000 до 12 000 рубли. За ръководителя на отдела тази цифра се увеличава до 25 000-30 000 рубли.

Благодарение на класирането можете да разделите служителите на организацията на няколко групи:

Оценка А – това са професионалисти, които осигуряват най-висока стойност за компанията. Това са лидерите на различни връзки, разработчиците на идеи, които ги реализират в предприятието;
степен B - екип от опитни професионалисти, които принадлежат към средното ниво. Те се занимават с процеса на продажби, търсят бизнес партньори, рекламират организацията. Този клас включва маркетолози, мениджъри и адвокати. Нивото им на общителност и отговорност трябва да е високо;
степен C - това е основният трудов персонал на компанията. Той също така има добър потенциал за по-нататъшно развитие в определена област, така че хората могат да разчитат на увеличение на заплатите;
степен D - това са длъжности, които се характеризират с минимално ниво на отговорност. Това включва обслужващ персонал, който не трябва да притежава специални професионални знания и умения.

Това е основната класификация на класовете за оценяване. Зависи каква заплата ще получава даден служител на компанията.

Кога се използва степенуваната форма?

Униформата за класиране е иновативен метод, който вече придоби популярност сред собствениците на бизнес. Но, за съжаление, разходите за въвеждане на такава иновация са твърде високи.

Ето защо методът за оценяване на заплатите не е подходящ за малки компании с по-малко от 50 служители. Ръководителите на такива организации трябва да претеглят всички възможни рисковепреди да вземе окончателно решение.

Класирането е най-добрият вариант за големи и средни предприятия. Това е доста сложна техника, но на практика носи много ползи. Можете правилно да изчислите заплатата на всеки служител на компанията, като избягвате грешки, проблеми и неточности.

Плюсове и минуси на схемата за грейдер

Методът на степенуване на заплащане на специалистите има както плюсове, така и минуси. Струва си да разберете тези точки по-подробно, за да разберете по-добре характеристиките на класирането.

Система за оценяване на труда

Възнаграждението на специалистите зависи само от това колко ефективна е била работата им в предприятието.	Необходимо е да се харчат пари за внедряването на системата, поддържането й на правилното ниво и за други точки.
Използвайки системата, можете да формирате стратегия за стабилно развитие на професионалистите и да създадете условия за растеж на всеки служител	Ще трябва да използвате услугите на експерти, които ще ви помогнат да създадете скала за оценка, както и да определите стойността на различни позиции.
Установява се връзката между отговорността на служителя и резултатите от неговата работа, което се отразява на размера на заплатите	Рискът от субективна оценка при първото въвеждане на системата за оценяване не може да бъде избегнат
Структурата на компанията става по-организирана и правилна

заключения

Системата за степенуване на заплатите се счита за новост. Той е внедрен в организацията сравнително наскоро. Но лидерите на много компании успяха да оценят неговата ефективност.

Наличието на справедлива система на заплащане, обективността на присъщите й разлики в заплатите влияят на отношението на служителите към работата, тяхното поведение и ефективността на трудовата дейност.

Вътрешната справедливост в системата на възнагражденията се постига чрез разработване или коригиране на постоянната част от заплатата, като се отчита стойността на длъжността и нейното влияние върху представянето на компанията. Колкото по-висока е стойността на позицията, толкова по-голяма е фиксираната част от заплатата.

Един от методите за разработване на система от служебни заплати е методът за оценка на стойността на длъжностите по метода на точковия фактор на Едуард Н. Хей (система за оценяване).

Оценяване(от английски. класиране) - класификация, сортиране, подреждане.

Оценяване- това е позиционирането на позициите, тоест тяхното разпределение в йерархичната структура на предприятието в съответствие със стойността на тази позиция за предприятието.

Система за оценяване- Това е система за изчисляване на служебните заплати на базата на точков фактор за оценка на сложността на работата на определена длъжност.

Оценяване- това е метод за създаване на универсална йерархия от длъжности (рангове) за целия персонал на компанията; система за оценка, която позволява да се определят приемливи нива на компенсация за всички служители въз основа на сравнение на относителната стойност за компанията на различни области на работа (позиции). Основното предимство на класирането е „измерването на неизмеримото“: превеждането на нематериалния показател „стойността на труда на служителя“ в паричен еквивалент.

Системата за оценяване дойде при нас от САЩ, където в началото на 60-те години на миналия век Едуард Н. Хей разработи методика за оценяване на позиции от различни професионални профили по универсални критерии.

Въз основа на степенуването е възможно да се изгради корпоративна политика за компенсации и придобивки, която да оптимизира разходите за персонал, и то не чрез формално намаляване на фонда за заплати, а чрез подобряване на организационната структура и персонал, по-ефективно планиране на разходите за персонал и др.

Ефективната система за оценяване опростява администрирането корпоративна система финансови стимули, определят допустимия размер на възнаграждението за нововъведени позиции, освен това е инструмент за въздействие върху основните компоненти на разходите за персонал.

Системата за оценка на работата на компанията се основава на твърдението, че във всяка позиция, дори и на уникална позиция, набор от общи фактори могат да бъдат идентифицирани и измерени.

Принципи на системата за оценяване:

Еднакво ценните за компанията специалисти трябва да бъдат еднакво заплащани;

Оценяват се позициите (работните места), а не служителите, които ги заемат;

Трябва да оцените на първо място не човек, а сбора от качества, необходими за тази позиция.

Разликите между тарифната система на възнагражденията от системата, разработена на базата на степенуващи позиции, са представени в Таблица 13.

Таблица 13. Разлики между тарифната система и класовете

Класовата система на заплащане е една от съществуващите в Руска федерациямеханизми за изчисляване и изплащане на заплатите на служителите на организацията. Той не е включен в списъка на най-популярните системи, но е удобен в някои случаи. За да разберем какво представлява една система за оценяване, кога е полезна и на какви критерии се основава, трябва да си зададем един въпрос – как работи?

Система на заплащане - какво е това?

Много работодатели и служители може преди всичко да имат въпрос - какво е това - система за класиране на заплащане? На територията на Руската федерация се използва рядко, така че малко хора знаят или си представят как работи.

Както подсказва името, основата за този механизъм е системата за оценяване. Системата за оценяване ви позволява да оценявате и удобно да класирате позициите в организацията.Те са разделени на специални групи, всяка от които отразява колко ценна е тази или онази позиция за "житейската дейност" на компанията. А самата дума "степен" означава набор от позиции, които като цяло имат еднаква стойност за производството. Ръководството определя собствено ниво на заплата за всеки клас или прави така наречената „между вилица“, в рамките на която нивото на заплатата на определена позиция може да варира.

Системата за класиране на заплатите е изключително полезна за средни и големи компании. За разлика от система за точкуванезаплащане, където заплатата на всеки служител се изчислява отделно, оценките ви позволяват почти веднага да кажете колко ще получи този или онзи служител, в зависимост от неговата позиция. Средно всяка фирма може да брои от 7 до 19 класа.

Класовата система на заплатите е удобна, защото решава един от основните проблеми на големите предприятия и корпорации. Обикновено в тях има доста голям брой различни позиции и определянето на заплатата за всяка от тях е много време. Сформирани позиции в степени, можете бързо да определите нивото на заплата за всяка от групите, което значително опростява цялата задача.

Също така, системата за оценяване помага за решаването на друг належащ проблем на повечето предприятия. Той установява честност и прозрачност в рамките на организацията. Системата за класиране на заплатите позволява на всеки служител да види какъв е бъдещия му професионален път, как може да получи бонус към заплатата. Това може значително да повиши лоялността на служителите, особено след като вече няма да има въпроси защо се определя такова ниво на заплащане на труда.

Струва си да се отговори и на въпроса - защо компаниите по принцип въвеждат система за степенуване на заплатите? Има няколко причини за това:

Системата за оценяване често се въвежда по време на криза. Поради негативните икономически фактори, предприятието значително увеличава амплитудата, в която се колебаят доходите на цялата компания. Това сериозно усложнява прогнозирането на финансовото бъдеще на организацията, което означава, че трябва да се предприемат стъпки, които да помогнат за малко стабилизиране на тези колебания. Системата за заплащане на оценки е една от тези стъпки.
Градовата система се въвежда, ако фирмата се стреми да изравни възможностите на всеки служител. Тук трябва да вземете предвид какво ще трябва да бъде изравнено във възможностите на позициите, които се отнасят до различни области на компанията.
Системата за оценки помага на тези корпорации, които искат да създадат удобни механизми за взаимоотношенията между обикновените служители и работодателя. Това значително повишава нивото на мотивация, като се фокусира специално върху дългосрочен план.
Системата за оценки се избира от работодателя, ако иска да разработи ясен план, който да показва перспективи кариерно развитиев рамките на организацията, възможностите на всеки един от служителите и перспективите за развитие в професионалните дейности.

Основното тук е да се гарантира, че приетата система на заплатите не нарушава стандартите и принципите, установени от законодателството на Руската федерация, които са посочени например в чл. 144 от Кодекса на труда на Руската федерация.

Видове система за степенуване на заплатите

Както всяка система на заплащане, първата степен е разделена на няколко вида, всеки от които може да се прилага, доколкото е удобно:

Първа степен на трудност. Най-простата система за оценяване, тя разделя позициите според това колко трудна е работата, която трябва да свършат. За да се изчисли този тип оценки, не е необходимо да се отделя отделна категория лица, това може да направи и топ мениджър.
Втора степен на трудност. За организация с малък персонал тази система е най-подходяща. Той се основава на методите за изчисляване на точков фактор и е адаптиран за страните от ОНД от Едуард Хей. Повече за нея по-долу.
Трета, четвърта степен на трудност.Най-подробната и разумна система за оценяване. Тя включва голям брой математически изчисления, използване не само на точкови фактори, но и на графики и матрици. Обикновено изпълнението му отнема повече от шест месеца време, като за такава операция е най-добре да се свържете с отделен консултант.

Как се прилага системата за оценяване

Въвеждането на система за оценяване от втора степен на сложност се извършва на няколко етапа:

Етап 1.Преди да започнете да прилагате системата за оценяване, трябва правилно да оцените съществуващата компания. Да се диагностицира темпото на развитие, да се изчисли какъв мащаб ще предприемат необходимите промени. Ако ръководството на компанията е решило, че е необходимо да се въведе система за оценяване, тогава си струва да се обмислят следните начини за нейното прилагане:

Включете международна консултантска компания в разработването и внедряването на системата за оценяване.
Сключете договор с местна руска консултантска организация.
Включете се в развитието собствен проект, което ще отчита всички необходими специфики на района и индустрията.

Струва си да се отбележи, че всяка от тези опции има плюсове и минуси. Международна компания няма представа за спецификата на правенето на бизнес, а когато съставяте собствен проект, можете да направите голяма грешка и да навредите на бизнеса си. Така че и трите варианта трябва да се обмислят.

Етап 2. На този етап компанията се занимава със създаването на така наречената структура на проекта или нейния подробен план. Необходимо е да се сформира екип, който да се занимава с изпълнението на оценките, да разработи обща процедура за цялото последващо събитие, да оцени бюджета и най-важното – рисковете. На този етап ще бъде полезно да се създаде единно информационно пространство за всички служители, участващи в изпълнението.

Обикновено структурата и планът за изпълнение на оценките са както следва:

В съответствие с горния план ще бъдат разгледани по-нататък основните етапи на въвеждане на система за оценяване в предприятието.

Етап 3.

Необходим опит за тази позиция.
Необходима степен на образование.
Така наречената цена на грешка - колко щети ще бъдат причинени от грешката на служител, работещ на тази позиция.
Сложността на задачите, които служителят ще трябва да изпълнява.
Темпото и интензивността на работа в тази позиция.
Степента на отговорност, която служителят ще поеме върху себе си, заемайки тази позиция.

Целта на създаването на такива критерии е въпросник. Трябва да се тества в позиции на различни нива и от различни областидейностите на компанията и след това сравнете резултатите. Ако всички мениджъри са доволни от тях, тогава въпросникът се счита за валиден и се приема.

Етап 4. На този етап ръководството и отговорните служители са ангажирани с намирането и описването на позиции, които са уникални за тази организация и това звено. Но често се случва, че вместо това трябва да направите обединение. В някои компании се появяват позиции, които се различават само по име, но всъщност правят едно и също нещо. Такива точки трябва да бъдат сведени до един вариант или поне включени в една оценка.

Етап 5. Тук специалистите започват да оценяват получените позиции. Консултантите по прилагането трябва да оценяват личните и професионално качествочовек, който иска да работи на това място. Резултатът трябва да бъде:

Независим и обективен;
Разбирам. В някои случаи във въпросниците се добавя ясно и подробно обяснение какво се има предвид под определен критерий;
Оценката трябва да следва одобрената концепция за проектиране, като същевременно се запазва гъвкавостта за отговор на коментари, промени или подобрения;

Важен момент на този етап е организацията на длъжностните характеристики. Най-добре е да ги опишете по шаблона, който е възприет във фирмата, където ще въведат система за степенуване на възнагражденията.

След приключване на гореспоменатия етап отговорните служители трябва да получат впечатляваща таблица, в която ще бъдат посочени всички позиции, както и точките и оценките, които са им присвоени.

Етап 6. На този етап се извършва разпределението на длъжностите според получените оценки. След като специалистите поставят оценки и присвояват точки на всички позиции, започва разпределението. Всички позиции с приблизително еднакъв рейтинг се поставят в една степен – това е отражение на факта, че те са равни по важност за живота на компанията.

Етап 7.Тук те се занимават с оценяване и разпределение на заплатите по степени. За всяка група работни места е необходимо да се организира „вилица“, в рамките на която средствата, получени от служителите, ще се колебаят. На този етап мениджърът, който участва в прилагането на оценките в организацията, трябва да работи в тясно сътрудничество с отделите за набиране на персонал и финансовите служби. Те ще могат да предоставят точна информация за заплати, външната конюнктура на икономиката и други фактори, които влияят на определянето на нивото на работната заплата.

Етап 8. Тук специалистите разработват система, според която работата на всяка позиция ще се заплаща. Тази процедура трябва да включва следните стъпки:

Мениджърът трябва да подпише и издаде указ, в който се посочва, че въвежда система за оценяване в предприятието.
Необходимо е да се изготви процедура за въвеждане на нови длъжности в персонала, ако има такива.
Необходимо е да се изготви процедура, по която длъжностите ще се оценяват или преоценяват.
Мениджърът или отговорните хора трябва да разработят техническа задача за автоматизиране на процеса на оценяване.
Необходимо е да се извършат дейностите, необходими за въвеждане и актуализиране на системата за оценяване.

Отделно си струва да се говори за писане на технически спецификации за автоматизация. Такива процеси започват масово да се въвеждат в съвременните предприятия - това значително улеснява работата на цялата организация. Сега оценяването на позициите и тяхното разпределение според описаните оценки може да става автоматично, почти без човешко участие. Това стана възможно благодарение на съвременни технологиии наличните ресурси.

Един от най-важните въпроси е колко оценки трябва да има общо една компания? За да отговорите ясно на това, трябва да решите:

Обемът на пазара, зает от компанията, която е решила да въведе класове. Колко целеви клиенти имат?
Определете колко позиции са необходими за изпълнение на даден обем за достатъчно дълго време.
Описваме всички умения, които човек трябва да притежава, за да се класира за най-високата позиция.

Въз основа на резултатите от изчисленията работодателят вече може да прецени колко групи специалисти са му необходими, за да завърши цялата работа на компанията.

На настоящия етап от развитието на пазара конкуренцията се премести от областта на продуктите, услугите и технологиите към областта на човешките ресурси. Сега специално внимание се отделя на специалисти, които са готови да си вършат добре работата. Какви инструменти за управление позволяват на компанията да привлича и задържа персонал? Има два такива инструмента: управление на йерархията на длъжностите (класиране) и управление на таланти.

Оценяването ви позволява да изградите йерархия от позиции в зависимост от тяхната бизнес стойност и да разработите подходяща система за заплащане, т.е. основното възнаграждение, което служителите получават за изпълнение служебни задълженияна "нормално" ниво. Управлението на таланти дава възможност да се идентифицират и задържат ключови служители на ключови позиции, да се мотивират за високи индивидуални резултати. Само комбинацията от тези HR инструменти осигурява ефективно управлениечовешки ресурси на компанията: обективна и справедлива оценка на работата на всички специалисти и задържане на най-добрите (виж фигурата).

Инструмент за планиране и управление на разходите

Напоследък все повече компании осъзнават, че класирането е необходим инструмент за организационно планиране и управление на разходите за персонал.

Същността на оценяването (от английски grade - степен, клас) е проста: всички фирмени позиции се оценяват по редица критерии, като ниво на отговорност, квалификационни изисквания, въздействие върху финансовите резултати и др., в зависимост от специфика на дейността си. В резултат на това се създава система от функционални и работни нива, където позициите са подредени в йерархия в съответствие с тяхната стойност за бизнеса. "Вилицата" на плащането и размерът на социалните гаранции и помощи са обвързани с класа. Така заплащането на служителите става не само прозрачно и справедливо, но, което е много важно, управляемо.

Системата за оценяване е създадена в САЩ, където в началото на 60-те години на миналия век Едуард Н. Хей разработва методика за оценяване на позиции от различни професионални профили по универсални критерии. Оттогава тя успешно се наложи на Запад и днес се счита за най-добрата основа за прозрачна и управляема система на заплатите.

В Русия системата за оценяване замени тарифната скала, чиито основни „тесни места“ бяха непрозрачната вътрешна логика и твърдостта на йерархичната структура. Често, когато се използва скалата на заплатите, беше необходимо официално да се назове длъжността, например, „инженер от такава и такава категория“, само за да се установи подходящата заплата. Този проблем може да бъде решен с помощта на системата за оценяване. Позволява ви гъвкаво да изградите схема от нива на работа, като се вземат предвид не само квалификацията и опита, но и други също толкова значими фактори: нивото на управленска и финансова отговорност, сложността на взетите решения и т.н. По този начин в системата за оценяване , всяка позиция намира своето място в "табелата на ранговете" и получава подходяща оценка под формата на "вилица" заплата. Висококвалифициран експерт, който „затваря“ отговорен участък от бизнес процес, може да има по-висока оценка от ръководителя на отдел в неосновна област от дейността на компанията. Това осигурява на служителите не само мениджърска, но и професионална кариера, което, разбира се, е важно за тези, които работят в голям и среден бизнес.

В същото време опитът от прилагането на системата за оценяване в руските компании също показа слабостите на тази система. Оценяването е доста тромава и отнемаща време процедура, която изисква участието на външни консултанти. Ако се извършва самостоятелно, то често има субективен характер: оценяват се не толкова длъжностите, колкото служителите, които ги заемат, а съставянето на класовата матрица се превръща в позиционен „шах“, когато всеки ръководител се опитва да "избие" по-високи оценки за себе си и своето звено.

Какви са правилата за правилното използване на системата за оценяване? Основните са:

участие в проекта за оценяване на първо лице и ключови мениджъри (в противен случай системата за оценяване ще се възприема като наложена и безсмислена);
ясни критерии за оценка на позициите, максимално адаптирани към компанията и недвусмислено разбираеми от всички ръководители на компанията;
„каскадна” координация на разработената система от оценки: от ниво линейни ръководители до топ мениджъри („отгоре надолу” и „отдолу нагоре”);
задължително обвързване на мотивационни и компенсационни политики към системата за оценяване;
редовно „надграждане” на системата за оценяване, актуализиране и поддръжка. Разбира се, добре изградената система за класиране има дълъг живот, но, както показва практиката, тя изисква „техническа проверка“ и „профилактика“ на всеки 2-3 години.

Основната задача е да се привлече и задържи ключът

Класирането ви позволява да изградите система за възнаграждение, която е прозрачна и справедлива за всички. Но колкото и остър да е недостигът на персонал, колкото и да казват, че всички служители са ключови, важи принципът на Парето: има гръбнак от хора, който е критичен от гледна точка на бизнеса на компанията, гръбнак, който „държа тялото и духа“ на организацията.

За някои ключовите хора са главните лидери на фронт офиса, за някои те са „мозъци”, носители на експертиза, за други са креативни иноватори. Това са таланти в областта, в която е специализирана компанията, или крепост на надеждността. Това са хора, които е почти невъзможно да бъдат заменени без значителна загуба на ефективност и обем на бизнеса.

Неслучайно през последните години все повече компании преминават от програми за набор от таланти към програми за привличане и задържане на ключови хора. На конкурентен пазар на труда е необходим резерв за почти всички позиции и инвестициите в обучение на резерви често се губят: добре обучените резервисти са популярни на пазара и лесно напускат компанията, ако не им се предоставят възможности за кариера. Поддържането на гръбнака на ключови специалисти е основната задача на HR днес.

Тази задача е истинско творческо предизвикателство за HR. Стандартните стимули на практика са престанали да действат, поради факта, че са станали стандартни: всички компании предлагат приблизително еднакъв пакет от допълнителни обезщетения и компенсации, обучение и т.н. Всичко, което може да се купи с пари, вече е изпробвано.

Единственото, което остава, е управлението на "меките" фактори, т.е. създаване на работна атмосфера във фирмата, която да задържи хората.

Както се казва, ако имате нужда от ентусиасти - намерете умни хора, дайте им неограничен достъп до чай и кафе, не им казвайте в колко часа идват на работа - и тогава няма да го напуснат.