Juhi ja alluvate vahelise suhtluse reeglid. Vestlus erilisel korral: kuidas töötajat noomida ettevõtte asutaja või selle juhiga

Euroopa ettevõtetel on personali hindamisel palju ulatuslikum traditsioon. Venemaa ettevõtted on hakanud selles valdkonnas katsetama alles hiljuti. Kuid enamik eelistab omaks võtta oma lääne kolleegide kogemusi, mitte alati kohandada seda meie tingimustega. Personali hindamise osana kasutatakse sageli hindamisvestlust. See hõlmab dialoogi töötajaga. Hindamise tulemuste põhjal seab töötaja eesmärgid järgmiseks aastaks. Dialoogi kvaliteet sõltub meeleolust ja mõtetest, millega töötaja tööd jätkab. Seetõttu on vaja järgida teatud põhimõtteid, et dialoog oleks tõhus nii sellele, kes seda viib, kui ka selle jaoks, kellega seda peetakse.

Kõige olulisem etapp alluvate töö hindamisel on hindamisvestlus. Hindamisvestlus on intervjuu hinnatava inimesega, mis lahendab üsna spetsiifilisi ülesandeid.
Selline vestlus aitab juhil ja alluval kindlaks määrata nende vastastikused ootused. Töötajatega viiakse läbi ka hindamisvestlusi, et teavitada neid nende töötulemuste hindamise tulemustest. See võimaldab juhil teha kokkuvõtte alluva tööst, tugevdada soovitavat käitumist, juhtida tähelepanu puudujääkidele töös ja koos temaga töötada välja töö parendamise plaan.

Kuni viimase ajani ei olnud meie ettevõttes selliste dialoogide pidamise praktikat, kuid kui otsustati hindamissüsteemi muuta, tekkis vajadus otsida uusi personali hindamise mudeleid.

Meie ettevõttes võeti personali sertifitseerimise asemel kasutusele Euroopa mudel, mille määrasin “Iga-aastane hindamine ja dialoog töötajaga”.

Ja kui aasta lõpus said juhid tegeleda töötajate hinde määramisega, siis töötajatega dialoogi pidamisega oli suuri probleeme, sest. enamikul juhtidel selline praktika puudus.

Dialoog töötajaga on iga-aastase personali hindamismenetluse põhielement. Dialoogi loomine lähtub juhi ideedest inimeste juhtimise protsessist ja nende käitumise mõjutamise viisidest. Juht saab kasutada vähemalt kolme lähenemisviisi:

jõudu- sundida tööd või käitumist parandama, vastupanu alla suruma.
veenda- veenda töötajat muutuste vajalikkuses.
töötaja kaasamine otsuste tegemisse- edastada oma seisukoht, mõista töötaja seisukohta ja jõuda ühisele kokkuleppele. Äratage töötaja soov professionaalseks kasvuks ja isiklikuks arenguks. Tehke kindlaks, mida on vaja teha probleemide lahendamiseks, mis takistavad selle tõhususe parandamist.

Ilmselgelt on töötajate tõhusaima motiveerimise seisukohalt õige kolmas variant. Otsuse teeb töötaja ise, mis tähendab, et ta vastutab nende eest.

Selleks, et meie juhtidel oleks lihtsam arvestada, koostati koolitusprogramm hindamiseks ja töötajaga dialoogiks.

Kõigepealt oli vaja selgitada, miks me dialoogi üldse peame.

Juhi ja töötaja jaoks olid dialoogi eesmärgid erinevad:

töötaja jaoks:

Mõistma Ettevõtte eesmärke ja seostama neid oma ametialaste eesmärkidega;
Saa aru, kui hästi ta oma tööd teeb, mil määral on juht tema töötulemustega rahul;
Saada õigeaegseid soovitusi, mis aitavad kaasa töö paremale sooritamisele, planeerida oma tegevusi tõhusamalt;
Olla kaasatud arengukavade koostamise ja eesmärkide seadmise protsessi;
Esitage oma seisukoht oma juhile.

juhi jaoks:

Saada tagasisidet töötajate ootustele;
Aidata töötajal parandada tema töö tulemuslikkust, paremini kasutada tema professionaalset potentsiaali;
Saavutage suurem tootlikkus ja ärieesmärgid, suurendades töötajate motivatsiooni.

Et aidata kontrollida iga-aastast hindamisprotsessi ja aidata juhte planeerimisel, on dialoogi läbiviimise protsess jagatud etappideks.

1. samm. Töötajate ettevalmistamine.

Enne dialoogi läbimist peaks töötaja tutvuma hindamiskriteeriumitega ning olema valmis vastama järgmistele küsimustele:

1. Mida oli kavas aruandeperioodil teha?
2. Mis on tehtud?
3. Mis jäi tegemata ja miks?
4. Millised ülesanded on edaspidiseks planeeritud?
5. Kuidas nende saavutusi hinnatakse (kuidas teatakse, et need on saavutatud?)
6. Kuidas saaks tänaseid tulemusi parandada? Mida tuleb selleks teha?

Samuti saab töötaja koostada tööplaani täitmise aruande ja muud tema seisukohast vajalikud dokumendid. Töötaja ei pruugi juhi hinnanguga nõustuda ja seetõttu peaks ta saama oma arvamust argumenteerida. Lisaks võetakse dialoogi käigus kokku töötaja töö tulemused ning ta vajab piisavalt aega, et enda jaoks korrata, millised eesmärgid talle püstitati ja mida ta saavutas.

Tema jaoks on oluline eelkõige töötaja ettevalmistus. Seetõttu võivad juhid algul unustada töötajat eelseisvast hindamisest teavitada või mitte teavitada teda ettevalmistuse vajadusest.

Et dialoog ei muutuks pingeliseks olukorraks, saatis personali hindamismeeskond iseseisvalt infokirjad töötajatele küsimuste üksikasjalik kirjeldus ja dialoogi läbiviimise kord ning soovitused.

Vaadake üle oma eelmise aasta eesmärgid ja hinnake iga seatud eesmärgi saavutamise taset.
Hinnake oma tugevaid külgi ja tehke kindlaks valdkonnad, mis vajavad parandamist.
Määrake oma järgmised sammud isikliku arengu jätkamiseks.
Määrake ja kirjeldage selgelt 3-6 isiklikku eesmärki, millele soovite järgmisel aastal keskenduda, määrake, kuidas nende saavutamist mõõdate.
Mõelge oma tulevikuplaanid läbi, et saaksite neid selgelt ja lühidalt kirjeldada.

Mida aktiivsemalt töötaja hindamisprotsessis osaleb, seda suurem on tema vastutus hindamisvestlusel tehtud otsuste elluviimise eest.

Etapp 2. Juhi ettevalmistamine.

Selleks, et dialoog töötajaga oleks edukas, peab juht:

oskama leida psühholoogilist kontakti alluvatega;
oskama planeerida ja analüüsida alluvate tööd;
mõista organisatsiooni eesmärke ja töötaja ees seisvaid ülesandeid;
teadma tööde teostamise standardeid ja kriteeriume;
koguda kõige täielikumat teavet töötaja töötulemuste kohta.

Just need juhi ettevalmistuse nõuded rääkisin koolitust läbi viides välja. Kuid on selge, et mitte kõik juhid ei võta seda vastutustundlikult ja kõik ei suuda neid nõudeid täita. Praktika on näidanud, et osa juhte ei oska oma alluvatele aasta eesmärke seada, peamist esile tõsta jne. Muidugi kehtis see rohkem madala tasemega juhtide kohta... Kuid siiski polnud avastus meeldiv. Selle probleemi kõrvaldamiseks tegime tellimuse oma koolituskeskusele eesmärgistamise koolituse kirjutamiseks.

Esimese punktiga (oskus leida psühholoogilist kontakti alluvaga) oli olukord keerulisem. Suhtlemisoskuste arendamiseks kulus juba terve aku koolitusi. Kui juhil oli raskusi töötajatega dialoogi pidamisel, paluti tal eelnevalt läbida koolitus. Kummalisel kombel tunnistasid paljud juhid ausalt, et neil on teatud probleeme, ja palusid koolitust.

Samuti soovitasime juhtidel luua andmebaas, kuhu saaks sisestada töötaja vahehinnanguid aasta jooksul, tehtud vigu, algatusi jms. Aastaringne pidev jälgimine aitab hindajal saada selge ettekujutuse töötaja saavutustest, raskustest ja võimalikest tagasilöökidest.

Töötajate varasemate hinnangute kohaselt oli hindamismeeskonnal kogu andmebaas ja juht sai seda teavet kasutada. Sealt sai ta leida soovitusi töötaja arenguks, nõrkusteks, karjääriootusteks ning määrata, kui palju on töötaja iga parameetri osas edasi arenenud.

Psühholoogilisest aspektist peaks juht meeles pidama, et hindamise eesmärk on aidata parandada töötaja efektiivsust, tema tagasitulekut ja professionaalse potentsiaali täielikumat kasutamist. Emotsioonidele ja subjektivismile ei tohiks kohta olla. Juht peab olema valmis kuulama ja mõtlema, mida hinnatav inimene ütleb, ning astuma temaga dialoogi.

Hindatav peab täpselt teadma eesmärke ja kriteeriume, mille alusel tema tööd ja töökäitumist hinnatakse. Mida õiglasemaks peab töötaja hinnangut oma tööle, seda suurem on tema vastutus hindamisvestlusel tehtud otsuste elluviimise eest, seda enam on ta rahul vestluse käiguga, seda valmis on ta nõustuda lõpphinnanguga. , ja seda suurem on tõenäosus, et ta astub tulevikus reaalseid samme oma töö tõhususe ja professionaalse kasvu parandamiseks.

Samm 3. Peame töötajaga dialoogi.

Juht peab määrama igale töötajale vestluse aja vähemalt kaks nädalat ette (intervjuu kestab tavaliselt pool tundi kuni poolteist, olenevalt sellest, mis ametikohal hinnatav töötaja töötab ja milliseid tööülesandeid ta täidab).

Kuid algul jälgis kogu aastahindamise ja dialoogide korda personali hindamisgrupp. Kontrollimaks, et dialoog peetaks ja keegi graafikust välja ei jääks, skoorime kõik graafikus olevad kohtumised isiklikult. Töömahukas, kuid vajalik töö.

Juhataja ja töötaja koosolekud olid planeeritud (reeglina kasutati nendeks koosolekuteks koosolekuruume, et töökõned jms ei segaks dialoogi).

Kuni protseduuri harjumuspäraseks muutumiseni olid hindamismeeskonna spetsialistid dialoogide juures ja aitasid protsessil sujuvalt kulgeda.

Mõned juhid ise palusid meid kohal olla, teised said pärast mitut dialoogi iseseisvalt dialoogi läbi viia ega kogenud raskusi.

Vältimaks pikki vaikimisi või vestlusi välistel teemadel, pakuti igale juhile näidisküsimuste loetelu töötajaga dialoogiks:

1. Millised on teie ametikoha põhinõuded?
2. Millise taseme olete kõigi nende nõuete osas saavutanud?
3. Millised eesmärgid olid sul lõppenud perioodiks? (2-3 sihtmärki)
4. Kas oli täiendavaid planeerimata ülesandeid?
5. Kuidas hindaksid tehtud tööd?
6. Mil määral saavutati iga eesmärk?
7. Mis jäi tegemata? Miks see juhtus? Mis seda takistas?
8. Millised ülesanded on edaspidiseks planeeritud?
9. Mis eesmärgil neid ülesandeid täidetakse?
10. Milliste ülesannete täitmine on kõige olulisem?
11. Kuidas nende saavutusi hinnatakse (kuidas saadakse teada, et need on saavutatud?)
12. Kui sageli ja kuidas oleks optimaalne neid hinnata?
13. Millised raskused võivad tekkida nende rakendamisel? Kuidas saate nende esinemist ära hoida (mida saate sellega teha?)
14. Kuidas saaksite oma praeguseid tulemusi parandada?
15. Kas teie oskusi, teadmisi ja võimeid kasutatakse praegu parimal võimalikul viisil? Kui ei, siis mida tuleks teha?
16. Milline treening aitaks sul oma sooritust parandada?
17. Millised on teie tööootused tulevikuks?
18. Milliseid stiimuleid eelistaksite?
19. Kui rahul olete tagasisidega, mida teie ülemus teile annab?
20. Millist tagasisidet sa tahaksid, et ta sulle annaks ja kui sageli?

Nagu selgus, aitasid küsimused juhte palju dialoogi loomisel.

Samas peab juht pidevalt meeles pidama, et dialoog peaks töötajat motiveerima.

Mõned aspektid töötegevus töötaja võib olla juhi eest varjatud, mistõttu on mõnikord enda tööle antud hinnang (enesehindamine) täpsem kui ametiasutuste hinnang.

Dialoogi tulemuste põhjal sõnastab juht töötajale järgmise aasta eesmärgid.

Selleks, et eesmärgid oleksid selged ja saavutatavad, peaksid need olema:

1. Konkreetne- sõnastus peaks sisaldama vastust küsimusele "mida teha?", st täiusliku vormi tegusõna (pakkuma, rakendama, suurendama). Eesmärgi sõnastamisel ei tohiks lubada sõnu, mis ei kanna semantilist koormust. Näiteks: optimaalne, väärt, kõikehõlmav.
2. Kvantitatiivselt (kvalitatiivselt) mõõdetav- eesmärgi püstitamisel on vaja seada selged mõõdetavad kriteeriumid, mis aitavad hinnata selle saavutamist. Kvantitatiivseks mõõdetavuseks kasutatakse numbreid. Kvaliteedi jaoks - tehnilised andmed või muu dokument.
3. Seotud Seltsi ja/või divisjoni eesmärkide ja eesmärkidega- teie seatud eesmärgid peaksid lähtuma kõrgema taseme eesmärkidest. Ideaalis on vaja määratleda eesmärkide hierarhia, alates ettevõtte filosoofiast kuni organisatsiooni ja üksuse strateegiliste ja taktikaliste eesmärkideni.
4. Ülim- kui eesmärgile pole tähtaega, on suur tõenäosus, et see kunagi ei täitu. Seetõttu on eesmärkide seadmisel vaja määrata elluviimise tähtaeg.
5. Kompromiss (reaalsus ja väljakutse)- Eesmärgid peavad olema realistlikud, s.t saavutatavad. Samal ajal peavad need sisaldama eelmise näitaja ülejääki.

Töötajate osalemine enda töö eesmärkide seadmises viib parema tulemuseni kui juhipoolne sundimine või kriitika.

Mida paremini saab töötaja aru, kuidas tema töö tulemused on seotud kogu organisatsiooni eesmärkide saavutamisega, seda suuremaid tulemusi on dialoogilt oodata.

Ühe töötaja eesmärkide arv ei tohiks reeglina ületada viit kuni seitset. Kui neid on rohkem, siis ei suuda töötaja neid kõiki tähelepanuväljas hoida, hakkab pritsima.

Praktika on näidanud, et üle viie eesmärgi ei suutnud peaaegu keegi seada, sest. see on päris raske. Siin on vaja eristada eesmärke ülesannetest. Ei ole vaja lihtsalt loetleda kõiki ülesandeid, mida juht soovib töötaja ette panna. Arengueesmärgid tuleks seada nii tööalaselt kui isiklikult ning pole vaja aastaplaani lihtsalt ümber kirjutada.

Et aidata juhtidel mõista, kuidas eesmärke tuleks sõnastada, võite läbi viia väikese koolituse ning kutsuda neid dialoogi pidama ja kujutletavale töötajale eesmärke seadma. Juhtidega grupis töötamiseks mõtlesime välja mitu juhtumit (juhtumi näidet vt lisas 1).

Koolituse juhtidel paluti väljapakutud kangelastega arvestada ning nõrkade ja tugevate külgede analüüsi põhjal seada neile eesmärgid järgmiseks aastaks.

Seejärel töötas grupp välja juhtide vead – nn. "valed eesmärgid". Iga "vale" eesmärgi jaoks sõnastasid juhid "õige" eesmärgi.

Dialoogi tulemusena peab juht veenduma, et ülesande eesmärgid ja oodatavad tulemused on selged.
Meie ettevõte on välja töötanud vormi, kuhu sisestatakse dialoogi tulemused (lisa 2). Juht on kohustatud õigeaegselt täitma alluva kohta organisatsioonis välja töötatud hindamisvormi. Kui ta jätab selle ülesande viimasele hetkele, võib ta lihtsalt unustada, millised eesmärgid püstitati.

Hindamisintervjuu edukus sõltub suuresti vajalike oskuste arengutasemest ja juhi oskusest luua alluvaga vesteldes tingimused, mis soodustavad aastahindamise põhieesmärkide saavutamist. Hindamisintervjuu edukust mõjutavad mitmed tegurid.

Vajalike oskuste hindajate arengutase:

Oskus luua psühholoogilist kontakti
Aktiivse kuulamise tehnikate valdamine
Töö planeerimine ja analüüs
Oskus hindamismeetodeid õigesti valida ja kasutada
Alluvate nõustamine ja arendamine

Hindajate ja atesteeritavate intervjuuks ettevalmistamise kvaliteet:

Juhi koolitus:

Organisatsiooni eesmärkide ja hinnatava töötaja ees seisvate ülesannete mõistmine
Tulemuslikkuse standardite ja kriteeriumide tundmine
Kõige täielikuma teabe kogumine hinnatud töötaja töötulemuste kohta
Hinnatavast töötajast maksimumi saamise võimaluste väljaselgitamine

Alluvad ettevalmistused:

Töö/ülesande eesmärkide mõistmine
Kriteeriumide ja tulemuslikkuse standardite tundmine
Teades oma tugevaid ja nõrku külgi
Töötulemuste ja väljavaadete seose mõistmine teie jaoks professionaalne areng ja karjäär

Protsessi läbiviimine:

Hinnatava töötaja aktiivne osalemine hindamisprotsessis
Juhi konstruktiivsed hoiakud ja vajadusel abi hinnatud töötajatele

Töö sisu osas kokkuleppele jõudmine:

Töötage välja tegevuskava jõudlust vähendavate tegevusprobleemide lahendamiseks
Tööeesmärkide seadmine tulevikuks
Oodatavate tulemuste parameetrite määramine
Arutatavates küsimustes kokkuleppele jõudmine

Kontroll

Verstapostide seadmine
Võrdlusnäitajate määramine
Kontrolli vormi valik
Tagada, et töötaja poolt saadav stiimul on vastavuses hindamise tulemustega.

Selline dialoog võimaldab töötajal ja juhil saada tagasisidet töö sooritamisega kaasnevate vastastikuste ootuste, perspektiivsete tööülesannete ja efektiivseks suhtlemiseks vajalike tingimuste kohta. Seetõttu tuleks juhte intervjuudeks ette valmistades pöörata erilist tähelepanu sellele, kuidas anda alluvale tagasisidet ja kuidas seda temalt saada.

Juhi küsimused vestluse ajal on mõeldud mitte ainult töötaja töö tegeliku taseme kindlakstegemiseks, vaid ka tema tööd negatiivselt mõjutavate tegurite tuvastamiseks. Siiski ei tohiks ülehinnata töötaja võimet analüüsida tegureid, mis määravad tema töö tulemuslikkuse. Kuulamisoskus eeldab oskust isegi ebaoluliste detailide, üksikute löökide abil tuvastada töötaja tööd mõjutavate tõsiste probleemide olemasolu. See aitab sõnastada teatud eeldusi, mida saab intervjuu käigus testida.
Hindamisvestlus nõuab juhilt mitte ainult kuulamist, vaid ka aktiivset kuulamist – see on oskus, mida tuleb treenida.

4. samm: hindamisintervjuu täitmine

See on hindamisintervjuu kõige olulisem etapp. Selles etapis võetakse kokku varem antud hinnangud, pannakse taaskord lahti tuleva aasta eesmärgid ja prioriteedid.

Intervjuu lõpus on juhil oluline pöörata erilist tähelepanu kriitika konstruktiivsusele. Alluv peab selgelt aru saama mitte ainult sellest, et ta tegi midagi alla kehtestatud nõuete, vaid ka seda, kuidas tuleval aastal tehtud vigu parandada.

Eriti oluline on pöörata tähelepanu töötajate motivatsioonile. Kas ta pärast intervjuu läbimist põleb soovist end täiendada ja saavutada uusi ametialaseid kõrgusi või lahkub ta masenduses mõttega uue töökoha leidmisest? Intervjuu tuleks lõpetada positiivselt, et alluv lahkuks juhi juurest hea töösse suhtumisega. Lõpetuseks tuleks veel kord üle korrata eesmärgid, mis tuleb tulevikus saavutada. Lisaks on vaja määrata kuupäev, millal intervjuu käigus planeeritud tööde vahesumma summeeritakse.

Kui meie ettevõttes alles juurutati uut personali hindamissüsteemi, otsustasime kohe pärast dialoogi läbi viia töötajate küsitluse.

Nagu selgus, meeldis paljudele juhtidele dialoogi pidada, sest. neil oli võimalus oma alluvatega rääkida mitte praegustest ülesannetest, vaid oma pakiliste probleemidest ja väljavaadetest. Dialoogi käigus märkisid paljud juhid (eriti noored), et said täiesti ootamatut infot, mis aitas palju kaasa alluvatega kontakti loomisel.
Hinnatud töötajad märkisid ka selliste dialoogide pidamise tähtsust.
Lisaks huvile ja entusiasmile oli aga ka pettumus - osa juhte olid oma töötajate vastustes väga pettunud (nt töötaja ei osanud selgelt määratleda oma ametlikud kohustused). Juhid nägid töötajate nii kehva ettevalmistuse põhjust loomulikult nende puudujääkides.

Dialoogide käigus arutati ka karjääriplaane. Mitmeid töötajaid soovitati võtta personalireservi, hiljem edutati ning kaks inimest avaldasid dialoogi käigus soovi ettevõttest lahkuda, kuna neile oli kogunenud palju väljaütlemata väiteid, millest ei saanud enam üle.

Üldiselt mõjus dialoog töötajaga töötajatele motiveerivalt.

Lisa 1

Iga-aastase dialoogimenetluse koolituse juhtum

Pabista Ivan

23 aastat vana. Ta on töötanud teie osakonnas müügispetsialistina kuus kuud. Ta on aktiivne nagu keegi teine, võtab enda peale igasuguse keerukusega ülesandeid, hoolimata sellest, et paljusid neist ei saa iseseisvalt lahendada. Ta on innukas kogemusi omandama ja arenema, kuid tal napib selgelt teadmisi, ta jätab sageli mööda olulisi detaile, on impulsiivne, ei arvesta oma jõudu ja aega. Hariduselt jurist, äsja ülikooli lõpetanud.

Plaani elluviimise kohta andsite talle 2, sest. see ei näita stabiilseid tulemusi.
Aga potentsiaali poolest võib talle anda 4, sest Ivan on lihtsalt ammendamatu energia- ja tegevusallikas, millele tuleb anda õige vektor. Lisaks on ta noor ja näitab ettevõttele kõrget lojaalsust, püüdleb selle poole karjääri kasvu ja põhimõtteliselt õpib kiiresti uusi teadmisi.

-1

Kellelegi ei meeldi kriitika. Igal inimesel on raske aru saada, et ta ei tule oma kohustustega toime. Lisaks annab kriitika alati tugeva hoobi enesehinnangule. Pärast seda kaob motivatsioon ja käed kukuvad. Juhid peavad oma töötajatele ütlema, et nad ei täida oma eesmärke. Kuid peate seda tegema nii õigesti kui võimalik. Töötaja ei peaks pärast kriitikat kaotama enesekindlust, vaid hakkama tõhusamalt tööle. Selles artiklis räägime sellest, kuidas kõige paremini rääkida alluvaga, kes ei tule oma kohustustega toime.

Küsi enne kritiseerimist

Inimest isiklikult kritiseerida on sama raske kui kuulata meelitamatuid märkusi. Seetõttu tuleb vestlust alustada pehmes vormis. Võib-olla teab töötaja ise hästi, et ta ei täida määratud plaani. Kuid ta kardab abi küsida või küsimust esitada. Seetõttu küsige alustuseks alluvalt, kuidas ta oma töö kvaliteeti hindab. Uurige, milliste kriteeriumide järgi ta ennast hindab. See aitab teil mõista, kuidas temaga edasi rääkida. Kui näed, et töötaja ise teab hästi, et ta ei tule oma eesmärkidega toime, siis aita tal tekkinud probleemid välja mõelda. Sel juhul saate vältida ebamugavat vestlust ja alluva kritiseerimist.

Mida teha, kui töötaja on oma võimetes kindel

Hea, kui alluv saab aru, et ta ei tule oma kohustustega toime. Siis tuleb juhil ainult aidata tal oma eesmärke saavutada ja paremaks saada. Kuid mõnikord arvavad töötajad, et nad teevad oma tööd hästi. Sel juhul peab juht õigesti selgitama, kus tema töös puudused täpselt tekkisid.

Kõige parem on ebameeldivat vestlust alustada kerge komplimendiga. Näidake, et märkasite ja hindasite töötaja pingutusi. Kuid pange tähele ka seda, et olete leidnud mõned puudused. Ja otsustasite need edasi anda, sest arvate, et nende kõrvaldamine aitab töötajal paremaks saada. Pidage meeles, et kriitikat on alati lihtsam vastu võtta, kui see on õigustatud. Seetõttu proovige tuua selgeid argumente ja näiteid, mis tõestavad, et töötaja on oma töös tõesti halb. Ta peab nägema, et hinnang ei ole sinu subjektiivne arvamus, vaid konstruktiivne kriitika.

Täpsustage küsimusi

Pärast töötaja kritiseerimist vestlus ei lõpe. Sa tegid selgeks, et ta peab töötama tõhusamalt. Kuid kriitikast üksi ei piisa, et töötaja oma tööülesandeid paremini täitma hakkaks. Ta peab mõistma, mida ta täpselt teeb valesti ja kuidas ta saab oma vigu parandada. Selleks peaks juht välja selgitama, kas tema alluval on küsimusi. Küsige temalt ka seda, mis täpselt takistab neil paremini töötamast. Võib-olla on talle kuhjatud liiga palju kohustusi, mida tal pole aega õigeks ajaks täita. Täpsustage, milliseid eesmärke töötaja peab teie jaoks esmatähtsaks. Kui teil on selles küsimuses teistsugune arvamus, siis rääkige sellest talle. Juhtkonna ootuste täitmiseks peab töötaja selgelt aru saama, mida see temalt nõuab. Esitage nii palju juhtivaid küsimusi, kui vajate. Kuidas parem töötaja on oma ülesannetest teadlik, seda edukamalt hakkab ta tööle.

Ärge unustage töötajate motivatsiooni

Pidage meeles, et pärast kriitikat kaotavad paljud inimesed enesekindluse. Neil on raske oma tavalisi ülesandeid täita, sest nad arvavad, et ei saa hakkama. Seetõttu ei pea juht oma töötajaid mitte ainult kritiseerima, vaid ka motiveerima. Et paremini töötada, peab inimene oma tööd armastama. Proovige välja selgitada, millised ülesanded teie alluvale kõige rohkem meeldivad. Näiteks nentis ta, et naudib rohkem klientidega suhtlemist. Kuid samal ajal kulutab ta liiga palju aega dokumentide ja aruannete täitmisele, sageli eirates tähtaegu. Öelge talle, et ta saaks klientidega rohkem aega veeta, kui ta oleks oluliste paberitega töötamisel tähelepanelikum.

Ärge suruge talle peale oma seisukohta, vaid proovige rohkem küsimusi esitada. Nende abiga saate alluvaga paremini kontakti luua. Ta näeb, et te mitte ainult ei kritiseeri teda, vaid proovite ka aidata tal paremaks saada. See omakorda tõstab tema motivatsiooni ja muutub eesmärkide saavutamisel tõhusamaks.

Kasutage konkreetseid näiteid

Vestluse ajal pidage meeles, et kriitika peaks alati olema konstruktiivne. Kui kasutate seda, on lihtsam oma arvamust põhjendada konkreetseid näiteid. Ei piisa sellest, kui öelda töötajale, et tal pole aega kõiki aruandeid õigel ajal täita. Alluv võib proovida teie seisukohta vaidlustada ja vestlus kasvab seejärel konfliktiks. Kuid te saate seda vältida, kui esitate praktikast näite. Näiteks selgitage talle, et teile ei meeldinud, et tal ei olnud eelmisel nädalal aega aruannet esitada, juhtkonda viivituse eest hoiatamata. Küsige, miks viivitus. Mõnikord ei täida töötajad oma tööülesandeid õigeaegselt probleemide tõttu, mis ei ole nende kontrolli all. Juht peab neile mõistvalt suhtuma. Seetõttu paluge alluval kindlasti ette teatada, et ta tähtaegadest kinni ei pea.

Tehke koos tööplaan

Pärast seda, kui olete alluvale kõik tema töö puudused selgitanud, peaksite temalt küsima, kuidas ta kavatseb oma sooritust parandada. Pidage meeles, et töötaja peab mõistma, mida juhtkond temalt nõuab. Selgitage talle parimat viisi oma töö tegemiseks. Ja täpsustage, kui kaua tal kulub, et ta tõhusamaks muutuks. Samuti saate aidata töötajal saada paremaks inimeseks, tehes ühise tulevikuplaani. Proovige selgelt määratleda, milliseid tulemusi te alluvalt ootate. Määrake ka täitmise tähtajad. Plaani koostamise käigus saad paremini aru, kas töötaja saab oma tööülesannetest hästi aru. Kui ta millestki aru ei saa, siis saate vestluse käigus täita lüngad tema teadmistes.

Kui järgmine kord töötaja tööülesandeid ei täida, küsi esmalt temalt, kuidas ta oma tööd hindab. Pidage meeles, et jõudluse parandamine võtab aega ja ärge oodake koheseid tulemusi. Proovige luua oma alluvatega konstruktiivne dialoog ja ärge andke käske. Juhi lojaalsus oma töötajatele mõjutab alati positiivselt nende töö kvaliteeti.

Mida teha, kui dialoog ei too soovitud tulemusi?

Mõnikord ei suuda inimene isegi konstruktiivset kriitikat õigesti tajuda. Ta hakkab kohe vabandusi otsima ja oma hädades süüdistama asjaolusid või teisi inimesi. Sel juhul võib vestlus kiiresti konfliktiks muutuda. Seetõttu on oluline kõigepealt küsida, kuidas ta ise oma tööd hindab. Seejärel tuletage talle meelde tema kohustusi ja küsige, kas ta täidab neid õigel ajal. Kuulake alati, mida teie alluv teile öelda tahab. Võib-olla on tema madal efektiivsus isiklike probleemide tagajärg. Ja ta paraneb, kui ta saab nendega hakkama.

Igaüks võib teha vigu, kuid alati tuleb püüdlema täiuslikkuse poole. Selle artikli autor räägib inimeste peamistest vigadest, kes segavad edukat karjääri ja rikuvad tööl mikrokliimat. Pärast nende analüüsimist saate probleemidest lahti saada ja karjääriredelil tõusta.

Inimene ei ole automaat ja on tavaline, et ta eksib nii hinnangutes kui käitumises ja suhetes ümbritsevate inimestega. See kehtib nii isiklikus elus kui ka töökollektiivis toimuva kohta. Tõsi, inimesed õigustavad väga sageli oma vigu ja vigu erinevate põhjuste ja asjaoludega ning aja jooksul unustavad need lihtsalt sootuks.

Korduvad vead, inimesel kujuneb välja töökäitumise stereotüüp, millele omistatakse omamoodi staatuse silt. Bürooruumis viljakaks töötamiseks ja end mugavalt tundma, peate meeles pidama selles eksisteerimise põhireegleid:

Kui kontoril pole riietumisstiili, proovige riietuda tööks nii, et see oleks orienteeritud sellele, kuidas teised töötajad riietuvad.

Äriõhtusöögil ei saa te ilmuda teksade ja T-särkidega ning kontoris pühade ajal kanda õhtukleite. Uusim mood igapäevariietuses ei pruugi töösuhtele kaasa aidata. Naiste jaoks, kes kasutavad kosmeetikat tööl, on oluline reegel mõõdukus.

Vaadake oma kõnet tööl ja mujal. Ebakultuurne kõne vähendab dramaatiliselt karjääri kasvu võimalusi.

Ärge kasutage oma kõnes vandesõnu - sõltumata soost tajutakse seda negatiivselt, vähendades automaatselt professionaalsust. Ärge rääkige räpaseid nalju, soovides rõhutada oma huumorimeelt. Huumor on erinev. "Vulgaarsus" - tööl pole sellist staatust lihtne muuta.

Muutke tööl kolleegide nimede ja isanimede meeldejätmine reegliks.

Te ei tohiks nimetada töötajaid "sina", eriti kui olete juht. Kõigiga tuleb ühtlaselt sammu pidada, mitte väljendada ei seriilsust juhile ega selget üleolekut sekretäri või tehniku suhtes. Ärge lubage oma kolleegidelt tööl tuttavlikkuse ilminguid. Jälgige ametlikes suhetes alluvust.

Intriigid ülemusega on harva õnneliku lõpuga; sagedamini on nende tagajärjeks kahjustatud maine, töökoha vahetus või katkenud karjäär.

Ärge kuulake ega levitage kuulujutte.

Et vältida kuulujutte teie kohta töökohal, vältige selle põhjuseid: ärge uhkeldage isiklike kogemustega, mida saab erinevalt tõlgendada. Püüa mitte arutada probleeme ja arvamusi töötelefonis sõprade, vanemate, teise poole, kogu kontoriga. Hoidke oma seisukohad kolleegide rassi, rahvuse ja usulise kuuluvuse kohta endale.

Peame alati meeles pidama: te ei ole kuldne kuninglik kullatükk, et kõigile töötajatele meeldida.

Siiski tuleb kinni pidada oma käitumisliinist, oma arvamust, oma seisukohta tuleb kaitsta, omades tõendeid selle kohta, et ta on õige. Meeskonda ei ole vaja jagada, luues sellesse mitteametlikke rühmitusi, toimides vastuolus ühiste tööhuvidega. Ärge muutke prioriteete, et kellelegi meeldida – ei argusest ega headest kavatsustest.

Olge ennetav – ärge oodake, et teid tööl märgatakse, tõstetakse palgad, edutatakse.

Kui töö on hästi tehtud, ärge halvustage oma teeneid. Alandlikkus on hea omadus, kuid selle liigne väljanäitamine ei soodusta karjääri edendamist. Tehke julgelt kolleegidele komplimente, ärge salgage, et teie töökus aitas ülesande edukale sooritamisele kaasa. Ärge olge kolleegidele elupäästjaks - ärge kiirustage täitma nende taotlusi tööl või vahelduseks lisakoormus. Sõprus on sõprus, kuid pidevate ülesannete ja palvete tõttu "selle mehe jaoks" töötada võib tema enda ametikohustuste täitmise kvaliteet kannatada. Nõus kedagi asendama, kui tehtud töö tulemust märgatakse ja hinnatakse.

Ärge püüdke kõiges osaleda, ärge avaldage oma arvamust asjades, mis teid ei puuduta.

Kui aga oskate anda õiget nõu selgelt ja läbimõeldult, rääkige aeglaselt, ilma kõrvalekaldumiste ja tarbetute detailideta. Ära ignoreeri avalikku elu, ära jäta vahele üldkoosolekuid ja töökoosolekuid. Ärge hoidke neid tagasi, ärge näitlege igavalt, lülitage telefon alati välja.

Ärge koormake oma töötavat arvutit arvutimängudega ja ärge istuge sisse sotsiaalvõrgustikes sisse tööaeg. Vältige selliseid vigu, nagu olulise dokumendi jätmine pärast kopeerimist koopiamasinasse. Olge saatmisel ettevaatlik Meil: aadressi segadusel võib olla mitmesuguseid tagajärgi. Tehke reegel, et enne tööpostituse saatmist kontrollige aadressid üle.

Õppige etiketti telefonivestlused: tutvustage ennast ja teatage kõne eesmärk; sissetulevate kõnede puhul kasutage oma eesnime ja nimetage töökorraldus.

Ebaviisakus ja irvitamine telefonile vastuseks on vastuvõetamatu.

Ärge viivitage tööde valmimisega enne tähtaega.

Varuge aega paranduste tegemiseks, andmete vastavusse viimiseks ja lõpetatud tööde esitamiseks.

Ära jää tööle hiljaksärge sageli küsige juhtkonnalt kaugeleulatuvatel põhjustel - see jätab kergesti mulje teie koormamata tööst.

Seega saate kindlasti korraliku ametikoha, hea palga, kui unustate kõrvalepõiked edule. Töötage!

Kuidas leida meeskonnas kolleegidega ühist keelt ja õigesti suhelda

Igas meeskonnas saavad inimesed töötada täiesti erinevalt. Mõned võivad olla sõbralikud, teised - vihased ja kadedad. Ja väga oluline punkt töös on küsimuse lahendamine, kuidas kolleegidega ühist keelt leida. See oleneb sellest, kas jooksed hea meelega tööle või on töö sinu jaoks vaid piin.

Kohe alguses, esimest korda tööle saades, on muidugi elevus ja hirm. Tööl on väga oluline luua suhted kolleegidega juba eos, sest vastasel juhul võite konfliktide taustal jääda üldse tööta.

Kuidas meeskonnas hästi suhelda

Uues kohas töötamise algusest peale ei tohiks kolleegidele liiga lähedale sattuda, hoida teatud distantsi. Kuni saate aru, kes on kes meeskonnas, mis see on, keskenduge oma tähelepanu enda peale professionaalsed omadused, keskenduge neile. Kui teete oma tööülesandeid suurepäraselt, teete kõik kiiresti ja korrektselt, märkavad seda kindlasti kolleegid ja austavad teid.

Parim on osaleda firmaüritused. Vabas mitteametlikus keskkonnas saate oma kolleegide kohta palju teada saada. Kuid ole valmis selleks, et ka sind hinnatakse. Kindlasti võrreldakse teiega seda, kes oli teie ametikohal varem, on täiesti võimalik, et selle inimese suhtes rakendatud suhtumise stereotüüp kandub teile edasi.

Kui olete juba mõnda aega ettevõttes töötanud, suhtub enamik kolleege teid positiivselt, sest töötate hästi ega lähe kolleegidega konflikti. Nüüd leiate meeskonnast huvipakkuvaid sõpru. Kui töötate tööl kolleegidega, jääte pikaks ajaks uude kohta ja lähete hea meelega tööle.

Sisse pääsemine uus meeskond, ei tunne end iga inimene alguses kuigi enesekindlalt ja mugavalt. Lõppude lõpuks on kõik ümberringi uued, võõrad, pole teada, milline on nende iseloom, kuidas nad sind tajuvad. Ja väga oluline on osata meeskonnaga ühist keelt leida. Ju siis on huvitav tööle minna. Hirmud esimestel tööpäevadel on mõistetavad. Lõppude lõpuks ei taha te tunduda igav, kuid te ei tea, kuidas kõigile näidata, kui ilus te tegelikult olete.

Selleks, et teistele meeldida, tuleb järgida mõningaid reegleid.

Käitumisreeglid meeskonnas

Esiteks tuleb meeskonnaga ühise keele leidmiseks üles näidata mõõdukat uudishimu kolleegide erialase tegevuse vastu. Näiteks võite küsida nõu seoses tööga, paluda teil milleski aidata. Kõige sagedamini meeldib inimestele endast rääkida ja oma oskusi jagada, õpetada ja juhiseid anda.

Sa pead suutma olla abivalmis, kuid samas mitte abivalmis. Ärge püüdke teenindada kõiki teie ümber, et te ei oleks vaenulikkusest läbi imbunud. Samuti olge uudishimulik, olemata pealetükkiv. Tõepoolest, kui te ümbritsevate inimesi pidevalt samade küsimuste ja ettepanekutega üle koormate, ärritate meeskonda kiiresti, nad lähevad teist mööda.

Peate olema sõbralik, kuid mitte tuttav. Andke kogu oma võlule vabad käed, proovige vestluskaaslasega vesteldes sagedamini naeratada.

Pidage meeles, et kõigile on lihtsalt võimatu meeldida. Seetõttu ärge püüdke kõigiga kohaneda. Ole sina ise, ära ole võlts, suhtu oma töösse vastutustundlikult ja varsti märkab meeskond sinu positiivseid jooni ja hindan kõiki teie oskusi ja pingutusi.

Kui tahad olla tööl edukas, siis ei jää muud üle, kui leida meeskonnaga ühine keel. Muidu sul ei õnnestu. Töötaja, kes kollektiivis läbi ei saa, kirjutab õige pea omal soovil lahkumisavalduse.

Selleks, et sind meeskonnas hästi koheldaks, võid proovida luua suhteid meeskonna juhiga. Kui teil õnnestub leida ühine keel inimesega, kes naudib selle meeskonna autoriteeti ja austust, austavad teid varsti kõik ümberkaudsed.

Austa kõiki ümberringi, iga inimest meeskonnast, hinda tema omadusi, siis saad vastutasuks ka austuse. Meeskonnaliikmetega suheldes kasuta kindlasti selliseid positiivseid omadusi nagu heatahtlikkus ja sõbralikkus.

Suhtlemine kolleegidega – kuidas seda üles ehitada?

Töö on teine kodu. Kui spetsialist oma kontoris või töökojas häid suhteid ei loo, peab ta kõik argipäevad pinges elama. Kahjuks mõistavad paljud inimesed seda lihtsat tõde alles pärast esimeste tõsiste konfliktide tekkimist kolleegidega.

Püüdke sellist viga vältida. Alustage juba täna tööl mugava õhkkonna loomisega.

Esimene reegel: tegutse teadlikult, mitte tuju järgi. Tehke nimekiri universaalsetest põhimõtetest, mis peaksid teie ärisuhtlust juhtima. kui teil on raske neid ise välja võtta, siis siin on miinimum alamküsimustik.

Millistel juhtudel on teie arvates vaja kolleegi aidata?
Millal peaksite kolleegi palvele ära ütlema?
Kuidas sa saad kellelegi ei öelda, ilma et sa teda solvaksid?
Milliseid teemasid on ebaeetiline oma töö käigus vestlustes tõstatada?
Millega ei saa kolleegidega nalja teha?
Millal on kergemeelne käitumine aktsepteeritav ja millal mitte?

Teie üksikasjalikud vastused on tegelikult toetavad põhimõtted. Kirjutage need üles ja mõnikord lugege uuesti.

Samuti ärge olge liiga laisk, et vigade kallal töötada: pidage meeles kõiki ebamugavaid olukordi, millesse olete varem tööl sattunud, mõelge, kuidas saaksite neid ennetada või "lahendada", kui teaksite, kuidas minevikku naasta.

Reegel kaks: pea meeles, et sul pole õigust kedagi ümber kasvatada. Proovige oma kolleege aktsepteerida sellisena, nagu nad on.

Ükskõik kui ebatäiuslik see või teine partner ka poleks, on ta juba väljakujunenud isiksus, kellel on teatud vaated ja harjumused. Iga katse täiskasvanut ümber kasvatada toob kaasa vähemalt varjatud pahameele, kõige rohkem - täieõigusliku tüli.

Kolmas reegel: ei mingit tuttavat.

Kiusatus kolleegidega sõbralikule suhtlusstiilile üle minna on alati suur, kuid sellele allumine on ohtlik. Võttes vastu enda rolli juhatuses, võtate vaikimisi palju uusi kohustusi. Peate liiga palju tegema "mitte teenimise, vaid sõpruse nimel" - tegema kellegi teise tööd asjata, jooksma pirukate järel, andestama seda, mida tööinspektsioon vaevalt oleks andestanud ...

Olge juhtidega eriti ettevaatlik. Ärge andke neile võimalust teid vastastikuse abi ettekäändel kasutada.

Neljas reegel:ära võta oma onnist musta pesu välja ja ära süvene kellegi teise tülisse.

Paraku, olles avameelne või aktsepteerides teiste inimeste paljastusi, paljundab sa tahes-tahtmata kõmu ja mida vähem lobiseb meeskonnas, seda sõbralikum see on.

See saidi osa on pühendatud karjäärile. Siin avaldatakse läbimõeldud artiklid neile, kes soovivad tööl edukalt edasi liikuda!

Suhtlemine kolleegidega: suhtlemise kuldreeglid, konfliktide tekkimine ja lahendamine

Töö on koht, kus inimene veedab suure osa oma elust. Konfliktid ei lähe teist mööda, olenemata sellest, kas olete õpetaja või puusepp. Ühesõnaga, võite leida sõpru või võite leida vaenlasi. Samal ajal on vaenlane võimude isikus mõnikord vähem kohutav kui vaenlane-kolleeg. Seetõttu on väga oluline, et suhtlemine kolleegidega tooks teile ja neile positiivseid emotsioone.

Esimene samm on meeles pidada mõnda purunematut käitumisreeglit töökohal.

Hea tuju on lihtsa suhtlemise võti. Kui tõusid hommikul vale jalaga, siis ära seda tööl välja näita ja oma halba tuju kolleegide peal välja tõmbama. Positiivsed inimesed on kontori hallide seinte vahel alati kulda väärt, nendega tahad harva konflikte alustada.

Paljud inimesed, kes ei tea, millest kolleegidega rääkida, hakkavad lobisema – see on halb otsus. Kuulujutt koosneb sageli liialdamisest ja valedest, mis toob kaasa kolleegide umbusalduse ja negatiivsuse. Parem on küsida, kuidas uue projektiga läheb, uurida, kas vajate abi, jagada oma arvamust.

Ärge proovige kogu meeskonda korraga endasse armuma panna: see on võimatu, et see kõigile meeldiks. Lihtsalt tehke oma tööd kohusetundlikult ja inimesed, kes märkavad teie positiivseid omadusi, tõmbavad teie poole.

Kui näed inimesi iga päev, ei saa ilma konfliktideta hakkama, eriti kui teil on töösuhe. Konfliktsituatsiooni puhul kerkib esile kolm järjestikust küsimust: kuidas konflikti vältida, kuidas olukorda mitte süvendada ja kuidas tüli tagajärgedeta lõpetada.

Mitte mingil juhul ei tohi häält tõsta. Samuti sisse lasteaed nad õpetavad, et karjumine ei saa midagi lahendada, vaid ainult "lisab õli tulle". Kui emotsioonid tormavad välja ja te ei suuda neid tõesti tagasi hoida, on parem "lahingu" koht mingil ettekäändel lahkuda ja mõne aja pärast külma peaga vestluse juurde naasta. See on kasulik nii teile kui teie vastasele. Kõige parem on vestlust jätkata mitteametlikus keskkonnas, kus miski ei meenuta tüli teemat.
Vastuolud tuleb alati selgitada ükshaaval, ilma tunnistajate ja võõrasteta.
Igas olukorras ei tohiks unustada etiketti ja minna üle isiklikele solvangutele.

Olles kolleegiga konflikti sattunud, ei tasu võimudelt abi otsima joosta. Sellises olukorras paistate kõigi jaoks nõrga ja infantiilse inimesena, kes ei tule probleemidega ise toime ja peidab end "vanemate" taha.
Kolleegidevahelises konfliktis on alati oluline kuulda ka teise poole argumente. Võib-olla te lihtsalt ei mõista üksteist ja tahate sama asja.
Pole vaja rääkida konfliktist teistele kolleegidele ja valada vastast poriga. Lõppude lõpuks on seintel kõrvad.

Kõige tähtsam on kuulata kolleegi ja leida kompromiss. Äärmuslikel juhtudel saab seda teha erapooletu kolmanda osapoole juhendamisel.
Kui te ei suutnud end tagasi hoida ja läksite isiklikuks, siis peate alati leidma endas jõudu ja vabandama. Selgitage oma käitumist liigse emotsionaalsusega.
Pärast konflikti teema lõpetamist ärge kunagi enam selle juurde tagasi pöörduge. Ikka ja jälle oma toonaseid vaidlusi meenutades võid tekitada enda suhtes agressioonilaine.
Keskenduge ühisele eesmärgile – ühes suunas liikumine aitab unustada vanu vastuolusid.

Igas kohas (eriti kui veedate seal palju aega) vajate inimest, kellega saaksite pakiliste probleemide eest põgeneda ja lihtsalt vestelda. Seetõttu on tööl väga hinnatud mitte asjalik, vaid sõbralik lihtne suhtlemine. Siin on oluline eraldada isiklikud ja töösuhted, muidu võib abipalvetega kuklas istuda jne.

Poisid, paneme saidile oma hinge. Aitäh selle eest
selle ilu avastamiseks. Aitäh inspiratsiooni ja hanenaha eest.
Liituge meiega aadressil Facebook ja Kokkupuutel

Kui enamikku kontoris kokku puutuvatest pingetest on võimalik planeerida ja ennetada, siis kolleegide reaktsioonid on kontrollimatu muutuja. See kehtib eriti sellise kontoriprobleemi kohta, mille aluseks on konfliktid isikuomadused ja väärtused. Mõned lihtsad näpunäited aitavad teil kiusamise õhkkonnas ellu jääda.

Ärge laske end süstemaatiliselt alandaval inimesel "koalitsiooni ehitada": suhtle teiste töötajatega nii, nagu poleks midagi juhtunud.
Mõned isiksused teevad väga tugevalt haiget. Kui te ei saa oma reaktsiooni intensiivsust vähendada, siis vähemalt piirake kontakti kurjategijaga.
Keskendu vastase tugevatele külgedele, tuleta endale meelde tema panust ühisesse asja. See võtab serva ära.

3. Konfliktsete isiksuste provokatsioonid

Ameerika Psühhiaatrite Assotsiatsiooni aastakoosolekul esitletud uuringu kohaselt võib 5-10% töötajatest olla isiksusehäire. Seal on 4 peamist tüüpi.

Kõige fanaatilisemat ja ebameeldivamat neist tüüpidest nimetatakse tinglikult "täheks". Sellised inimesed fantaseerivad piiramatust edust, usuvad, et teavad kõike paremini kui keegi teine, neile meeldib käskida ja nad ei talu vastuväiteid. Nendega suheldes peaksid jääma rahulikuks ja austama nende arvamust, kuid siiski oma seisukohtadele jääma, muidu sinuga enam ei arvestata.

Kui teil on vaja sellist inimest milleski veenda, proovige rääkida võimalikult veenvalt, rääkige eelistest, mida see üksik kolleeg ja kogu meeskond võivad saada.

4. Naiskond

Kontor, kus töötab valdavalt palju naistöötajaid, on tüüpiline konfliktikeskkond. Esmapilgul võib tunduda, et parim väljapääs on endale kindlaks jääda. See aga, vastupidi, pöörab kolleegid teie vastu ja võib lõpuks viia isegi vallandamiseni. Seetõttu vali kuldne keskmine. Kuidas seda teha?

Ära jaga kellegagi infot oma isikliku elu kohta ja ära räägi probleemidest, mis ei ole seotud tööprobleemide lahendamisega.
Kas teie ees on kuulujutud ja kuulujutud või arutlete lihtsalt kellegi selja taga? Näidake, et te ei kavatse sellistes vestlustes osaleda. Proovige lihtsalt ilma liigse moraliseerimiseta hakkama saada.
Järgige riietumisstiili ja ärge kandke töötamiseks liiga heledaid ja provokatiivseid rõivaid, kalleid garderoobiesemeid, aksessuaare.
Ärge püüdke saada "tahvlil enda omaks". See on alati märgatav ja tekitab ainult põlgust.
Olge tähelepanelik, kuulake rohkem ja ärge omakorda tehke teiste kolleegide kohta karme väljaütlemisi.
Ärge jätke tähelepanuta ettevõtte reegleid ja väärtusi. Kui mõnel organisatsioonil on kombeks kontoris firmapidusid pidada ja sünnipäevi pidada, siis ei tasu neid ignoreerida.

5. Lohakas kolleeg

Kord aitab kaasa enamiku inimeste – kuid mitte kõigi – sisemisele rahule ja produktiivsusele. Miks on kolleegil laual igavene segadus? Sellel võib olla mitu põhjust.

Mõned inimesed saavad inspiratsiooni segadusest, nad usuvad, et see stimuleerib nende ideid, tõukab neid arenema.
Keegi lihtsalt ei märka häiret – see ei mõjuta teda kuidagi, ta lihtsalt "ei näe" seda.

Enne kolleegi labasuses süüdistamist tuletage endale meelde, et pole õiget ega valet teed ning see, mis ühele meeldib, ei pruugi teisele meeldida. Lõppude lõpuks on see tema oma töökoht ja ainult tema saab otsustada, mis see saab.

Kui kolleegi paberid sujuvalt teie töölauale “libisevad”, piisab tavapärasest rahulikust palvest piire mitte rikkuda.

6. Sõpruse katkestamine kolleegiga

Sõprussuhetel töökohal on oma plussid ja miinused. Üks miinustest on kohmetu tunne, mis tekib siis, kui lähisuhe puruneb ja seda inimest tuleb iga päev tööl näha. Selle ületamiseks:

Jäta kõrvale isiklikud erimeelsused ja keskendu sellele, kui hästi su endine kamraad oma töökohustusi täidab.
Keskenduge oma tööülesannete täitmisele.
Püüdke säilitada normaalset ametialast suhet inimesega, kellega kunagi sõber olite.

7. Kontoripeo tagajärjed

Ühised puhkused on üks meeskonna loomise meetodeid. Uuringud on näidanud, et juhid usuvad, et ühised puhkused ja väljasõidud loodusesse, mängud ja seltskondlikel üritustel osalemine tugevdavad suhteid meeskonnas, mis toob kaasa tõhusama töö, justkui lõimides isiklikke ja tööelu tervikuks.

Kuid on ka negatiivne külg – korporatiivpidude soovimatud tagajärjed. Tavaliselt väljendub see kolleegide rumalas käitumises. Kuid te ise võite sattuda ebamugavasse olukorda.

Parim võimalus on oma käitumist kontrollida. Noh, kui juhtus midagi, mis näib parandamatut, siis ärge vihastage. Kui võimalik, proovige sellest nalja teha. Vajadusel selgita end neile, kes on tahtmatult solvunud.

8. Passiivne agressioon

Tahtlik ebaefektiivsus, kus inimene täidab taotluse, kuid vastuvõetamatul viisil.

Isik eelistab mitte jagada teavet, mis oleks võinud probleemi ära hoida.

Varjatud kättemaks: inimene laimab vastase mainet, rikub tema igapäevategevusi, varastab olulisi dokumente ja seda kõike selja taga, kavalalt.

Proovige selline kolleeg avatud vestlusesse tuua, et selgitada välja selle käitumise põhjused. See on reeglina arusaamatus, möödalaskmised, varjatud rahulolematus, mida inimene oma loomusest või muudest asjaoludest tulenevalt otsesõnu väljendada ei taha.

Kui koged ise kolleegi suhtes varjatud agressiooni, proovi näha temas head külge. Ärge kandke endasse viha ega pahameelt.

9. Hägused käitumispiirid

Olenemata sellest, mida teised teevad või ütlevad, vastutab igaüks lõpuks iseenda eest, seega on parem jääda mõõdukalt formaalse suhtlusvormi juurde.

Tööl ei tohi öelda ja teha kõike, mida tahad, ning samas ei tohi lasta teistel inimestel endale moraalseid ja eetilisi piire seada. See, mis ühe jaoks on normaalne, võib olla teise jaoks täiesti vastuvõetamatu.

Tõhus vahend töökoha tuttavlikkuse vastu võitlemiseks on anda kolleegidele otsest ja kohest tagasisidet, kuid mitte isiklikuks muutumata. See tähendab, et ilma alandamata ja ründamata suhtle viisakalt, mida tahad ja mida mitte. Sõnastus võib olla järgmine: "Kas ma võin paluda, et te ei teeks seda minuga / et te ei ütleks seda minu juuresolekul?"

Kas olete kogenud konflikte töökohal? Kuidas sa need lahendasid? Rääkige meile oma kogemustest kommentaarides.

Tunne oma ettevõtet tegevjuht Claire Liu jagab kuut viisi, kuidas panna töötajad rääkima ja mõistma, mida nad sinust ja sinu ettevõttest tegelikult arvavad

Ülekuulamine. Stseen filmist Skyfall

Ühel päeval, umbes viis aastat tagasi, kutsus mu tegevjuht mind üks-ühele vestlusele. Aasta hakkas lõppema ja ta tahtis teada, mida minu arvates ettevõte peaks parandama, kas temast saaks juhina parem juht. Ja ta tahtis minult täpselt kuulda, mida ma arvan. Kuid vaatamata tema kinnitusele, et ta saab "tõega hakkama", ei suutnud ma talle tõtt rääkida.

Ja tõde oli see, et ma polnud kindel ettevõtte üldises strateegias. Olin mures, et mõned töötajad arvasid, et neid on ebaõiglaselt koheldud. Aga mulle tundus mõttetu sellest rääkida. Ma ei kujutanud ette, et tegevjuht mind kuulab ja ettevõttes midagi muudab. Vastupidi, mulle tundus, et see tekitab ainult negatiivse reaktsiooni. Nii et mulle tundus, et parem on vait olla.

Ma ei unusta kunagi seda tunnet, kui sa midagi varjad. Eelistate vaikida, sest te ei usu muudatuste võimalikkusse. Kui aus olla, siis ma ei ole oma vaikimise üle uhke. Nüüd teades kõike vajadusest tagasisidet koos juhiga ma seda ei teeks. Tegevjuhina võin vaid ette kujutada, kui pettunud oli mu ülemus, kui lahkusin ettevõttest mõni kuu pärast seda "ausat juttu".

Oma kogemuse põhjal olen väga ettevaatlik oma ettevõtte töötajatega üks-ühele vestlustesse. Ma ei taha, et mu meeskonnaliikmed tunneksid end samamoodi nagu mina, kui nad olid teisel pool tabelit. Ja ma ei taha korrata oma endise ülemuse kogemust, kelle jaoks töötajate tõelised tunded said ilmutuseks.

Ja siin on see, mida peate tegema, et vestlus oleks võimalikult avameelne.

Muutke empaatia oma eesmärgiks

Iga kord, kui mul on üks-ühele vestlus, pean mõistma, kuidas teine tunneb. Kõik muu jääb tagaplaanile. Vestluse käigus ma ei kritiseeri töötaja sooritust, ma ei ütle, et projektil on aeg uuele tasemele jõuda (selleks kõigeks tuleb eraldi vestlus). Üks-ühele vestlus on hindamatu ja püha aeg teada saada, kuidas töötaja end tegelikult tunneb.

Kui võtate empaatia oma missiooniks, muutub kogu vestluse olemus. Hakkad rohkem kuulama. Hakkate küsima rohkem läbimõeldud küsimusi. Te tajute end töötajaga võrdsena, eeldades, et teil pole kõiki vastuseid. Töötajad märkavad, et proovite neile kaasa tunda, mitte ei tee lihtsalt mingeid järeldusi. Üks-ühele vestlus muutub töötaja jaoks vähem hirmutavaks. Ja siis on ta sinuga ausam.

Vestlustes töökaaslastega näitan üles empaatiat, et vältida hirmutunnet. Näiteks võin öelda midagi sellist: „Täna tahan kuulata ja tõesti mõista, mida sa tunned, see on kõik. See ei ole tulemuslikkuse analüüs. See on vestlus minu jaoks. Pean välja mõtlema, mida saan teha, et luua parim koht, kus olete kunagi töötanud."

Kui kuulutate avalikult empaatia oma missiooniks, lubate töötajatel öelda kõike, mida nad muul juhul teile öelda ei saaks.

Esitage küsimusi, mis paljastavad kaks asja: pinge ja energia

Kellegi arvamuse põhjani jõudmiseks – eriti negatiivsete asjade kohta – esitan küsimusi konkreetsete pinge- ja konkreetsete energiahetkede kohta. Pingeliste hetkede all pean silmas olukordi, kus keegi oli vihane, pettunud, tüdinud jne. Energiahetked on olukorrad, kus keegi tundis end ülendatud, entusiastliku ja motiveerituna. Teades, millised neist olukordadest on aset leidnud, saate aru, kuidas luua rohkem positiivseid keskkondi, mis annavad töötajatele energiat ja kuidas kõrvaldada negatiivseid, mis tekitavad stressi.

Kui küsite kelleltki konkreetsete hetkede kohta, mil ta tundis pettumust, segadust, uhkust, osutab ta oma emotsioonidele tegelike sündmuste ajal, mitte millelegi lühiajalisele või kujutletavale. Näiteks kui esitate küsimuse "Kuidas läheb?", vastab üheksa teie kümnest töötajast "Kõik on korras" või annab mõne muu ebamäärase ja üldistava vastuse. Küsimus "Millal tundsite eelmisel aastal pettumust?" viitab konkreetsele hetkele, konkreetsele olukorrale ja emotsioonidele. Sunnid töötajat konkreetselt mõtlema, annad talle loa rääkida, kuidas ta end sinu ettevõttes töötades tunneb.

Siin on mõned näited küsimustest, mida võite küsida töötajalt selle kohta, mida vältida:

Millal te eelmisel aastal pettusite? Mida ma saan teha, et sellised asjad vähem masendavad ja takistaksid teil töötamast?
Millal tundsite eelmisel aastal depressiooni või demoraliseeritust? Mida saan teha, et teid toetada ja veenda, et see ei takista edasist arengut?
Millal olite pettunud eelmise aasta otsuses või suunas, mille ettevõte võttis? Kas on võimalik, et oleme millestki ilma jäänud? Kus me ebaõnnestusime? Milline oleks teie arvates parim viis seda teha?
Kui sa olid minu tegevuse pärast rahulolematu või nördinud tegevdirektor? Miks? Mida saan oma käitumises tulevikus muuta?
Millal sul eelmisel aastal igav hakkas? Mida ma saan teha, et sa nii ei tunneks?
Millal olite eelmisel aastal närvis või ületöötanud? Mida ma saan teha, et sa nii ei tunneks?

Pange tähele: konkreetsest pingemomendist rääkides küsin kindlasti ka seda, mida mina või ettevõte saaks edaspidi teha. Seega ei muutu teie avameelne vestlus kaeblikeks tiraadideks, vaid muutub produktiivseks, aitab teil leida tee. See ei tähenda, et peate probleemi lahendama siin ja praegu. Kuid enda jaoks tõstatate küsimuse, milliseid meetmeid tuleb tulevikus võtta, ja hakkate konstruktiivselt mõtlema.

Siin on mõned näited küsimustest, mida saate konkreetsete energiahetkede kohta küsida, et teaksite, mida rohkem teha.

Millal saite eelmisel aastal oma tööst inspiratsiooni? Mida ma saan teha, et anda teile rohkem võimalusi samu tundeid kogeda?
Millal olite eelmisel aastal kõige uhkem, et kuulusite ettevõttesse? Mida ma saan teha, et saaksite selle üle uhke olla?
Millal tundsite end kõige rohkem motiveerituna töötama? Kuidas luua keskkond, kus tunnete seda sagedamini?
Millal tundsite end viimase nädala jooksul kõige rohkem "voolus"? Mida saame teha, et anda teile rohkem ruumi ja aega selle tunde toetamiseks?
Mida tahaksid õppida, milliseid oskusi täiendada? Kas ettevõte saab teid selles aidata?
Millal tundsite, et see ettevõte on parim koht, kus olete kunagi töötanud? Kuidas ma saan selle nii teha?

Kui see kõik tundub teile liiga räpane ja tegelikult pole see teie stiil, ei meeldi teile emotsioonidest rääkida - ma saan aru. Proovige oma järgmisse avameelsesse vestlusesse lisada vähemalt üks või kaks küsimust pinge- või energiahetkede kohta. Ma garanteerin, et need paar küsimust annavad töötajate moraalitasemele palju valgust.

Ja pidage meeles, et emotsionaalses olemises pole midagi halba. See, kuidas töötajad end töötamise ajal tunnevad, mõjutab otseselt seda, kui hästi nad seda teevad.

Tunnista, mida sa valesti tegid

Mõnikord, kui küsite töötajatelt konkreetsete pinge- või energiamomentide kohta, ei piisa küsimusest endast, et julgustada neid aususele. Inimesed on eriti ettevaatlikud millegi negatiivse tunnistamise ja rääkimise suhtes ning vaja võib minna lisatõuget. Miks? Sest töötajate ja ettevõtte omaniku vahel on teatud suhe ja peate leidma võimaluse selle neutraliseerimiseks.

Parim viis selle barjääri ületamiseks on tunnistada, et arvate, et olete midagi valesti teinud. Kasutage küsimust, et näidata, kus te valesti läksite. Näiteks kui küsite "Mida saaksime ettevõttena parandada?" ja vaikige vastuseks, jagage seda, millega teil on probleeme või milles te pole kindel. "Ma arvan... see võiks olla parem... Mis sa arvad?" või "Ma arvan, et võiksin olla parem... Kas nõustute või ei nõustu?" Näidates välja oma haavatavust, annad töötajale kindlustunde, et tema tagasisidet ei tajuta negatiivselt.

Selgitage, miks te nende abi vajate

Üks peamisi asju, mida saate teha, et julgustada töötajat olema aus, on selgitada, miks tema panus on väärtuslik. Ma unustan sageli seda ise teha. Aga kui ma selgitan, näitab see töötajale, et ma ei esita küsimusi edevusest ega soovist piire seada. Selgitan, kuidas tema vastus mõjutab ettevõtte edu ja tema enda karjääri. Professor Amy Edmondson, kes lõi termini "psühholoogiline ohutus töökohal", soovitab selgeks teha, et tuleviku suhtes valitseb tohutu ebakindlus ja suur vastastikune sõltuvus. Teisisõnu, kuna tulevik on ebakindel ja mõista on veel palju, loeb igaühe arvamus ja tagasiside. Näiteks võite oma töötajale öelda midagi sellist: „Teie arvamus on mulle tõesti oluline, sest me ei saa ikka veel aru, kuidas ... On veel palju vaja mõista ja vajame teie tagasisidet, et otsustada, kas määratud. ülesanded".

Ära ole kaitsev

Kui keegi vastas teie küsimusele ausalt, peate olema kindel, et te ei hakka kaitsma. Kaitsereaktsioon tapab avatuse kultuuri. Kaitsvalt ütlete oma töökaaslasele: "Ma tõesti ei tahtnud seda kuulda" ja järgmisel korral te ausaid vastuseid ei saa. Nii et kui keegi tõstatab raske teema, jälgige ennast. Kas muutute ohjeldamatuks ja kaitsvaks? Või kuulate vaikselt ja küsite tähelepanelikke küsimusi edasi? Sinu reaktsioon on neile indikaator, kas nad tunnevad end edaspidi nii raskete vestluste ajal mugavalt.

räägi vähem

Ärge proovige vestluskaaslase igat märkust ümber lükata. Ärge vabandage, kui hõivatud olete olnud. Esitage lühike küsimus. Kuulake. Tee märkmeid. Tänage töötajat sõnumi eest ja lubage mõelda, mida nad ütlesid. Kui leiate, et hakkate vaidlema, lõpetage. Tuletage endale meelde, et teie töö on empaatia. See tähendab, et peate vähem rääkima. Mida vähem sa ütled, seda suurem on töötaja võimalus rääkida sulle tõtt selle kohta, kuidas ta ettevõttesse suhtub.

See pole nii lihtne. Iga kord, kui ma tête-à-tête vestlust pean, lähen pisut närvi, kui küsin pingehetkede kohta. Ja ma hingan alati sügavalt sisse, et vältida kaitsevõimet, kui töötajad mulle vastavad.

Ausate vestluste pidamine nõuab distsipliini ja teatavat julgust. Eelkõige nõuab see siirast soovi tõde teada. Mis paneb mind sellistes vestlustes iga kord ausaid vastuseid otsima, on usk, et objektiivne pilt praegusest reaalsusest – kuidas meie äri areneb, mida meie töötajad ettevõttest arvavad – on ainus viis luua parem ettevõte ja saada paremaks juhiks. Tõtt teadmata raiskan oma võimalust ettevõtet paremaks muuta ja sundin isegi väärtuslikku töötajat lahkuma.

Ausalt vestlemine töökaaslasega on üks väheseid viise, kuidas seda tõde leida. Proovime hoolsalt seda hästi teha.

Kasulik artikkel? Telli meie kanal Zenis ja jälgige parimaid uuendusi ja arutelusid teemal "Ideonomika"

","nextFontIcon":" ")" data-theiapostslider-onchangeslide=""""/>